Fundamentos de la calidad en la empresa

Universidad Politécnica Salesiana del Ecuador 1
Gerencia de Procesos y Productividad
CAPITULO 1: FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

1.1. FUNDAMENTOS Y CONCEPTOS DE LA CALIDAD
1.1.1. Definiciones de calidad
El termino calidad es muy relativo y puede tener muchas definiciones dependiendo de cómo la percibe o la
entiende cada persona. A continuación se presentan algunas definiciones de calidad.
 Calidad es la ausencia de defectos y adecuarse al uso. (Joseph M. Juran)

 Calidad es el grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y adecuado a las necesidades de
los clientes. (Edward Deming)
 Calidad total es el cumplimiento de los requerimientos, donde el sistema es la prevención, es estándar,
es cero defectos. (Philip B. Crosby)
 Calidad es diseñar, producir y ofrecer un producto que sea útil, al mejor precio posible y que siempre
satisfaga las necesidades del cliente. (Kaoro Ishikawa)
Calidad según la norma ISO 9000:
Calidad debe entenderse como el grado en el que un conjunto de características (rasgos diferenciadores)
cumplen con ciertos requisitos (necesidades o expectativas establecidas). Los requisitos deben satisfacer las
expectativas de los clientes.
1.1.2. Etapas de la evolución de la calidad total
1) Inspección de los productos (1900)

Inicia en 1910 en la organización Ford.
El cliente en el momento que recibía el producto revisaba si este tenía las características deseadas.
Cuando cambia el sistema de producción de un modo artesanal a un modo industrial se empieza a utilizar
inspectores para que evalúen la calidad.
Separa las unidades defectuosas de aquellas que cumplen con las especificaciones, se verifican todas en
etapa final, después de su fabricación.
Control estadístico de la calidad (1930)

Walter Shewhart aplica la estadística para mejorar el control mediante la estabilización y reducción de las
variaciones en el proceso.
Inició la aplicación del círculo PHVA.
Mide y evalúa la calidad del producto terminado desde la recepción de materia prima hasta el final de la
producción.
Utiliza el control estadístico, cartas de control para asegurar que se cumplan las especificaciones. Este
periodo inicia a mediados de la década de los años 20 hasta mediados de los 50.
Aseguramiento de la calidad (1960)

Se expande el concepto de calidad desde la manufactura a otras actividades como el diseño, planificación,
servicio.
Se introducen los conceptos de costos de mala calidad.
Se da importancia al aseguramiento de la calidad a través de la estandarización.
A partir de los años 60, se inició en EEUU el movimiento de protección de los consumidores y la necesidad
de asegurar que los productos que eran presentados en el mercado cumplieran, altos estándares de
seguridad.
Administración de la calidad total (1980)

Se toma conciencia de la importancia estratégica de la calidad, de su mejora y de la satisfacción del cliente.
Ing. Ramiro Sánchez, Msc.

Aparecen las normas ISO 9000 para unificar los numerosos enfoques de los sistemas de aseguramiento de
la calidad.
Implica la implantación de un conjunto de principios de gestión en todos y cada uno de los niveles de la
organización.
Los principios sobre los que se fundamenta la Gestión de Calidad Total son 3:
 Enfoque sobre los clientes.
 Participación y trabajo en equipo.
 La mejora continua como estrategia general.
Reingeniería y mejora sistemática de procesos (1995)

Se toma conciencia que la calidad es un asunto estratégico, es una ventaja competitiva y una condición
para permanecer en el negocio.
El cliente es la base para gestionar los procesos.
1.1.3. Características y requisitos de la calidad
El diseño y desarrollo de productos implica que estos tengan características o funciones que los hacen útiles
para cubrir las necesidades de los usuarios. Las características suelen ser de tipo técnico cuando se trata de
productos y de carácter humano si se trata de servicios.
Los requisitos del producto hacen referencia a como como tiene que ser la características (color, medidas,
tiempos de entrega, etc.) dependiendo del gusto de los clientes, además, existen requisitos de obligatorio
cumplimiento, y son aquellos relacionados con la seguridad y cumplimiento de normas legales.
Tabla 1.
Ejemplos de características de calidad.
Producto Servicio
Apariencia Gusto Credibilidad Cumplimiento
Belleza Estilo Efectividad Cortesía
Peso Dimensiones Flexibilidad Rapidez
Transportabilidad Durabilidad Honestidad Competencia
Fuente. (Alcalde San Miguel, 2017, pág. 8)
1.1.4. La calidad como estrategia competitiva
La competitividad en una organización es la capacidad para mantener y aumentar su presencia en el mercado.
Un producto bien acabado y un servicio bien prestado son una buena estrategia para que una empresa pueda
seguir funcionando ante el surgimiento de nuevos competidores en el mercado.
Las empresas más competitivas son aquellas que identifican y satisfacen las necesidades de los clientes al
menor consto posible. Para conseguir ser competitivo se debe eliminar todos los procesos que no añaden
valor al producto o servicio, así como reducir al máximo los costos de la no calidad. Al tomarse estas medidas
la competitividad dará como resultado una mejora en la calidad y la innovación.
1.1.5. Factores que influyen en la calidad
En la actualidad en las empresas se trabaja con el concepto de calidad total, que implica llevar el concepto de
calidad a todos los ámbitos de la empresa. Son cuatro los factores que influyen en la calidad de los productos
de una empresa.
1) Factor humano
Los trabajadores de una organización con sus ideas, sugerencias y creatividad son indispensables para que
la organización alcance sus objetivos y permiten la innovación y mejora constante de los procesos.

En la actualidad la calidad no hace referencia unidamente al producto o servicio, sino que toma en cuenta
a toda la organización que es capaz de generarlos. Por tanto, la calidad del equipo humano de la
organización que se consigue a través de la capacitación, será fundamental en la consecución de la calidad
total de la organización.
Factor tecnológico
El avance de la tecnología permite producir bienes y servicios de mayor calidad y a menor precio. La
tecnología consigue automatizar cada vez más los procesos, lo que produce la reducción de costos de
producción.
Factor comercial
La globalización del mercado permite que las relaciones comerciales se realicen en compradores y
vendedores de todo el mundo. Con los nuevos sistemas de producción y la incorporación de nuevos
materiales la oferta de nuevos productos y servicios ha aumentado, produciendo una dura competencia
entre las empresas para mantenerse en el mercado.
Debido a la gran variedad en la oferta de productos y servicios los consumidores toman más en cuenta la
calidad de estos al momento de hacer una elección. Por tanto, los sistemas de gestión de calidad de las
empresas constituyen una estrategia necesaria para su supervivencia.
Factor ambiental
El deterioro medio ambiental que ha sufrido el planeta en los últimos años ha hecho que aparezcan
nuevas leyes que buscan un desarrollo sostenible de las empresas respetando el medio ambiente. Por tal
razón, las empresas deben adaptar sus sistemas de producción para respetar estas leyes, debiendo hacer
inversiones importantes y rediseños de sus productos y servicios para conseguir cumplir con la normativa
medio ambiental.
1.1.6. Fundamentos de la calidad en la empresa
Son 6 los principios en los que se basan los sistemas de calidad y se muestran en la siguiente figura.
Figura 1
Principios de los sistemas de calidad en la empresa
Fuente. (Alcalde San Miguel, 2017, pág. 16)

2) Orientado al cliente
Los sistemas de gestión de calidad buscan las mejores estrategias para promocionar productos que
produzcan la máxima satisfacción de los clientes. Una forma de conseguir esa satisfacción es la creación de
sistemas de medición de la satisfacción del cliente con estudios periódicos que evalúen el grado de
satisfacción para impulsar la lealtad y fidelidad del cliente.

El cliente es quien decide si un producto o servicio es de calidad, por lo que sería un error pensar que la
calidad es un valor absoluto o científico (Alcalde San Miguel, 2017). Las preferencias o gustos de los
clientes cambian con rapidez, por lo que hay que estar atento a los cambios para no quedarse rezagados.
De ser posible hay que adelantarse a los cambios ofreciendo productos innovadores que cautiven a los
clientes.
Compromiso de toda la organización

El compromiso de la dirección es fundamental para un liderazgo activo sobre toda la organización. El
compromiso de todas la persona en todos los niveles genera un cambio cultural orientado a la calidad en
todas las áreas.
Prevención
La calidad se consigue previniendo los errores, es decir, evitar los errores antes que se produzcan. Si se
consigue evitar los errores, entonces se habrá asegurado que los factores de producción son los correctos
y no será necesaria la verificación del trabajo una vez terminado el mismo. El punto clave entonces es la
detección de las causas que llevan a cometer errores para combatir a esas causas.
Los factores más importantes que influyen en un sistema de producción de calidad son:
 Personas
 Materiales
 Medios
 Procesos y procedimientos
Las causas para que un trabajo no esté bien realizado con relación al personal son:
 No sé hacerlo. Se corrige con planes de capacitación permanentes.
 No puede hacerlo. Se corrige cuando se proporciona las herramientas adecuadas para el trabajo.
 No quiero hacerlo. Se corrige con motivación.
Medida, calibración y trazabilidad

La medición es la terea que nos permite definir si los resultados que estamos obteniendo corresponden
con las especificaciones previamente establecidas, esta tarea corresponde al control de calidad y se
utilizan técnicas estadísticas para medir, comparar los resultados con los objetivos propuestos y actuar
cuando se establezcan diferencia para reducirlas y eliminarlas.
Calibración: Para medir con exactitud es necesario que los instrumentos de medida sean fiables. La
calibración consiste en comprobar que estos instrumentos miden dentro de un margen que resulte
aceptable, para poder así corregir las desviaciones que se produzcan (Alcalde San Miguel, 2017).
La trazabilidad: es la posibilidad de encontrar y seguir el rastro a través de todas las etapas de producción,
transformación y distribución de un producto.
Un sistema de trazabilidad es capaz de transmitir y guardar información del producto en cada entrega u
operación que se realice con él, este sistema permite detectar dónde y porqué se han cometido fallos,
para corregirlos y ajustar los sistemas de producción.
Aseguramiento de la calidad
Son las acciones planificadas que dan la confianza de que el producto o servicio cumple con los requisitos
de calidad. Estas acciones son:
 A través de auditorías periódicas evaluar cómo y por qué se hacen las cosas.
 Documentar cómo se va hacer.
 Registrar los resultados para mostrar que se han realizado.
Existen varios sistemas de aseguramiento de la calidad, el más conocido es la norma ISO 9001:2000

Mejora continua e innovación

La clave del éxito de una organización está en la mejora continua de sus procesos productivos. No se
puede conformar con hacer las cosas bien; siempre existe una posibilidad de mejorar (Alcalde San Miguel,
2017).
Existen dos tipos de mejoras:

 La mejora continua: Liderada por la dirección, consigue pequeñas mejoras continuas en los procesos
productivos con la participación de todos en la organización.
 Innovación: Es una mejora radical de un proceso, producto o servicio que se la consigue a través de
grandes inversiones en nuevas maquinarias y tecnologías.
1.2. LA FILOSOFÍA DE LA CALIDAD
1.2.1. W. Edwards Deming
Deming dice que "la calidad debe dirigirse a las necesidades del consumidor, tanto presentes como futuras", y
añade que la calidad se determina por las interrelaciones entre los siguientes factores:
1. Producto (cumplimiento de normas)

2. El usuario y cómo usa el producto, cómo lo instala y qué espera de él
3. Servicio durante el uso (garantía, refacciones e instrucción al cliente)
Producto Según Deming, la calidad del producto es clave y debe cumplir las especificaciones preestablecidas;
sin embargo, la satisfacción del cliente es fundamental. Deming afirma que la calidad sólo puede definirse de
este modo. Esta concepción revolucionó las ideas de su época. Por desgracia, muchos productores y pequeños
comerciantes aún tienen en mente que la calidad se mide con base en el producto y que la opinión del cliente
y/o usuario no debe tomarse en cuenta.
Usuario De acuerdo con Deming, hay que estudiar las necesidades del cliente, cómo usa e instala el producto
y/o servicio para rediseñarlo, periódicamente, de acuerdo con sus necesidades. Por ejemplo, una línea de
autobuses observó que el usuario requiere, durante su viaje, servicios y entretenimiento, por lo que instaló
televisiones, puso baños limpios, sacrificó lugares para crear espacios cómodos y también ofreció bebidas de
cortesía. Todo ello repercute en el precio, más un sector de la población está dispuesto a pagarlo.
Servicio Deming dice que se requiere conocer las necesidades "futuras" del usuario; es decir, qué demandará
el comprador de un artículo al usarlo para darle el servicio de repuestos y mantenimiento. Por ejemplo: quien
compra un automóvil necesita refacciones, reparaciones y servicio; quien compra una computadora requiere
tintas, repuestos y demás consumibles. Si el fabricante no proporciona las refacciones y servicios de posventa,
el producto, aunque esté bien hecho, no tendrá calidad.
Ciclo de Deming
Deming difundió el ciclo de la calidad que lleva su nombre: ciclo Deming. Este autor, como ya se dijo, señala
que cualquier producto y servicio puede enriquecerse y perfeccionarse con la mejora continua, la observación
estadística de los resultados del proceso y uso del producto, para dejar atrás el sistema limitado de producción
empírica que consiste en hacer un modelo, producirlo y venderlo hasta que se agota (fin del mismo). Por el
contrario, el ciclo Deming consiste en procurar la mejora continua del producto y su uso, lo que requiere
diseñar un modelo con normas de calidad (planear, plan, 1), fabricarlo o reproducirlo (hacer, 2), registrar
estadísticamente el cumplimiento o incumplimiento de la calidad en términos de satisfacción del usuario
(verificar, 3) y analizar, 4), las causas de insatisfacción y propuestas de mejora, y en su caso utilizarlas para
corregir el producto y/o servicio (Véase la figura 2).

Figura 2
Ciclo de Deming
Hélice de la calidad
Deming dice que el ciclo en realidad es una espiral continua que sigue los siguientes pasos
(Véase la figura 3).
1. Diseño del producto.

2. Fabricarlo, ensayarlo en la línea de producción y en el laboratorio.
3. Ponerlo en el mercado.
4. Ensayarlo en la posventa; descubrir qué piensa el usuario de él y por qué no lo compra el no usuario, y qué
propuestas de mejora hace el cliente.
Figura 3
Hélice de la calidad
Fuente: (Hernández, 2006, pág. 349)
Los 14 principio de la calidad
Deming propone 14 principios para la mejora continua:
1. Crear, en todos los miembros de la empresa, la conciencia de la mejora continua. La dirección debe
mostrar constantemente su compromiso con esta declaración.

2. Adoptar la nueva filosofía de la calidad en la alta dirección y todos los sectores de la empresa como parte
de una cultura organizacional. Deming dice: "No podemos aceptar los errores (defectos); el material
inadecuado para el trabajo; a personas que no saben cuál es su función y tienen miedo de preguntar; la
manipulación de la información (maquillaje) [...] Todo esto lo produce la alta rotación de supervisores [...]
[a la que califica como enfermedad mortal]."
3. Dejar de depender de la inspección masiva. Redefinir la misión de los supervisores y su autoridad para
mejorar los procesos. Afirma Deming: "La inspección ciento por ciento rutinaria de la calidad equivale a
planificar los defectos; se limita a observar requisitos."
"Los supervisores no incorporan calidad al producto, ni agregan valor alguno si su inspección consiste
exclusivamente en verificar estándares de producción, o que se cumpla con las normas disciplinarias
organizacionales." Deming reconoce que no se puede acabar con la inspección correctiva de los productos
al final del proceso, y exhorta a que la realicen todos durante la producción con el fin de que sea
preventiva: "¡Todos tras el error, todos tras la causa!"
4. Fin a la práctica de adjudicar las compras sólo sobre la base del precio. Sostiene que "el precio no tiene
ningún significado sin una medida de la calidad que se compra", y agrega que el objeto de un trato
estrecho con los proveedores es conseguir un costo total bajo, más que un bajo precio de compra. Deming
convoca a las organizaciones a avanzar hacia un proveedor único para cada insumo, tanto como sea
posible, en una relación de largo plazo basada en la lealtad y la confianza. Se debe buscar la reducción del
costo evitando los desperdicios (de todo tipo) y sus causas
5. Mejorar constantemente los procesos de producción y de servicios. En una empresa, toda actividad, tarea
y operación forma parte del proceso, y sólo al comprender la función de cada una de ellas en la estrategia
de servicio al cliente o usuario se podrá optimar el producto. Siempre es posible mejorar el proceso. Aun
los altamente automatizados brindan oportunidades de mejora.
6. Instituir la capacitación (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes). Tanto trabajadores

como administradores deben estar preparados para identificar problemas y oportunidades de
mejoramiento. La meta es capacitar a los trabajadores para el uso del control estadístico.
Deming sostiene que una vez que un grupo de trabajo se desempeña en forma estable, los defectos y
problemas no son fallas de los trabajadores, sino del sistema o método de trabajo.
7. Enseñar e instituir el liderazgo para la mejora continua. Se necesita un nuevo liderazgo: de director de
hombres a director de equipos; de policías a entrenadores. Se requiere que el jefe o coordinador sea un
facilitador de procesos.
8. Expulsar el temor. Crear confianza y un clima para la innovación. La gente debe sentir seguridad respecto
de lo que hace. Debe existir una cultura que aproveche los errores, que no los oculte por temor a las
represalias, que comprenda que el error es también una oportunidad. Esto implica generar un ambiente
que propicie la participación. Todos deben sentir gusto al crear una solución a los problemas y al mejorar
el producto.
9. Optimizar los esfuerzos de los equipos de trabajo derribando las barreras entre los departamentos. El
personal de investigación, diseño, ventas y producción debe trabajar en equipo para resolver los
problemas de producción y de uso del producto, con un espíritu de servicio.
10. Eliminar los lemas y exhortaciones a la fuerza de trabajo. Una vez implantada la cultura de la calidad, las
exhortaciones sobran. Dice Deming: "¡Hágalo bien a la primera! ¿Cómo puede una persona hacerlo bien a
la primera si el material que recibe no está bien calibrado, si su máquina está estropeada o si los
instrumentos de medida no son fiables?"
11. Eliminar cuotas y gestión por objetivos. Las cuotas de producción, aunque son la base de la programación,
la comercialización y la generación de presupuestos de ingresos y egresos, pueden ser trampas en tanto
una búsqueda de mayor producción sin cuidar la calidad lleva a la empresa al fracaso, pues venderá más
de lo que puede producir. Deming, textualmente, dice: "Las cuotas estándar de producción son

indudablemente buenas para su administración, permiten predecir los costos; sin embargo, el efecto real
es que se duplican los costos y se termina la satisfacción por el trabajo bien hecho de los operarios. Hay
más ingenieros ocupados en establecer cuotas y personas contándolas que personas en la producción
is a .
12. Remover las barreras que roban a la gente el orgullo de la manufactura. El verdadero orgullo es
contribuir a producir con calidad y estar consciente de su participación en el proceso productivo, por muy
pequeño que sea. "El orgullo da involucramiento y sensibilidad, elementos básicos para incrementar la
productividad y competitividad en la empresa."
13. Fomentar el automejoramiento y la calidad de vida. No se debe tener miedo a preparar a la gente, pues,
al mejorarla mediante la capacitación, su desempeño se incrementa.
14. Emprender acciones para lograr la transformación. Un programa de mejora de la calidad se debe
establecer y sostener con una estructura interna que facilite el proceso de mejora continua. Los programas
de mejora continua son indispensables si la empresa quiere subsistir.
1.2.2. Joseph M. Juran
Junto con Deming, Joseph M. Juran representa a los más significativos autores estadounidenses que
contribuyeron al desarrollo y a la creación de la calidad de los productos japoneses, que hasta la fecha son
reconocidos mundialmente.
Juran define la calidad como "adecuación al uso" considera que los principales aspectos de la calidad son:
1. Técnicos. Relativamente fáciles de cumplir.
2. Humanos. Hoy día, los más difíciles de cumplir.
Juran señala que los problemas específicos de la calidad se deben más que nada a la mala dirección, no tanto a
la operación. Juran dice que un programa de calidad debe tener:
1. Educación (capacitación) masiva y continua.

2. Programas permanentes de mejora.
3. Liderazgo participativo para la mejora continua.
Diez pasos para perfeccionar la calidad
Defensor del control estadístico del proceso (CEP), Juran propone 10 para perfeccionar la calidad:
1. Crear conciencia de la necesidad de mejoramiento.

2. Determinar metas de mejora.
3. Organizarse en comités y equipos para lograr estas metas.
4. Capacitar.
5. Desarrollar proyectos para resolver problemas.
6. Reportar los problemas sin ocultar los errores.
7. Dar reconocimiento.
8. Comunicar los resultados.
9. Mantener consistencia en los registros.
10. Mantener la mejora en todos los sistemas, subsistemas y procesos de la compañía.
La trilogía de la calidad
Se conoce por trilogía de la calidad al diagrama de Juran que muestra, en un ingenioso gráfico de control, los
costos de mala calidad, pérdidas crónicas habituales que llegan a considerarse "normales" con las que se fija
un "estándar" de mala calidad. En el mismo diagrama, Deming establece como oportunidades de mejora la
disminución de las pérdidas crónicas; cuando la empresa logra reducirlas y establece un nuevo patrón de
mejora de calidad, le denomina a esto lecciones aprendidas.

A las pérdidas crónicas habituales que llegan a considerarse "normales", las empresas las consideran parte de
su costo; a ello Juran le llamó costos de no calidad. Esto lo ejemplificó con el ICEBERG de la, mala calidad,
porque las organizaciones sólo ven lo que está en la superficie y no lo oculto, que en ocasiones puede ser la
mayor parte de la pérdida, como es el caso de los témpanos de hielo.
Figura 4
Diagrama de la trilogía de Juran
Costos de mala calidad
Juran acuña el concepto de costo de la no calidad o de la mala calidad para indicar que cuando una empresa
continuamente tiene que rehacer sus productos por defectos, el costo es inmenso, pues detiene el flujo del
proceso, se paga doble o triple la mano de obra con implicaciones a costos indirectos, como rentas de planta,
de maquinaria, etc.; además, señala que hay muchos costos que no se ven, relativamente ocultos, pero que le
cuestan a la empresa, como desmotivaciones del personal, cansancio o estrés por repetir el trabajo. Además,
si no se cumple con la entrega a tiempo, se afectan la imagen y credibilidad de la empresa.
Figura 5
Iceberg de los costos
Fuente: (Hernández, 2006, pág. 355)

1.2.3. Philip B. Crosby
El concepto de cero defectos y calidad bien a la primera es de Philip B. Crosby, autor prolífero muy difundido
en Estados Unidos y México.
De acuerdo con la filosofía del mejoramiento de la calidad de Crosby, existen tres componentes básicos para
establecer y operar programas de solución de problemas y mejoramiento de la calidad.
i. Cuatro fundamentos o pilares de la calidad

ii. Cinco principios de la dirección por calidad
iii. Catorce pasos para un programa de mejoramiento de la calidad
i. Cuatro fundamentos o pilares de la calidad
Los cuatro fundamentos que establece Crosby son:
1. Pleno involucramiento de la dirección. Un programa de calidad requiere del compromiso pleno de la alta
gerencia.
2. Administración profesional de la calidad. Hoy en día, en algunas empresas con recursos la calidad requiere
un departamento especializado a cargo de un experto en calidad.
3. Programas Originales. Aunque Crosby propone 14 pasos para echar a andar un programa de calidad, éste
debe tener un grado de originalidad cada vez que se inicia un programa de mejora, para no convertirse en
una rutina que después haga perder el entusiasmo.
4. Reconocimiento. Cada programa busca una mejora y, por tanto, cuando ésta beneficia a la empresa en la
productividad, competitividad o seguridad industrial, debe premiar a los equipos responsables. Muchas
empresas tienen sus semanas de la calidad, en las que las diferentes áreas muestran a todos los empleados
las mejoras y reciben un premio especial por parte de la empresa.
ii. Cinco principios de la dirección por calidad
Crosby afirma que para comprender de verdad la calidad, existen los principios de la dirección por calidad:
1. Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es elegancia, no es lujo, no es
belleza con alto precio.
2. La calidad es "negocio". Siempre resulta más económico hacer bien las cosas desde la primera vez, sin
reprocesos, desperdicios ni deterioro de la imagen por la insatisfacción de los clientes.
Este punto de la metodología de Crosby es clave, pues durante mucho tiempo se consideró que la calidad
era un lujo y su incorporación costaba mucho dinero a las empresas. El demostró que los ahorros por
disminución de la calidad son superiores al costo de capacitar al personal.
3. Reprocesar es muy costoso. Detener una línea de producción para rehacer una parte mal hecha tiene un
costo inmenso, pues implica no sólo el costo del tiempo por rehacer la operación sino la espera de toda la
línea de producción.
A partir de ello, las empresas se convencieron de que:
4. La única medida de desempeño empresarial es el costo de calidad.
5. El único estándar de desempeño es de cero defectos.
iii. Catorce pasos para un programa de mejoramiento de la calidad
De los fundamentos y principio de la calidad, Crosby desprende 14 pasos para la planeación, establecimiento y
operación de un programa exitoso en el mejoramiento de la calidad:

1. Compromiso pleno de la alta dirección y gerencia con la calidad. La dirección debe manifestar su
compromiso para mejorar la calidad. Para ello debe sensibilizarse mediante la capacitación, haciendo
énfasis en que el mejoramiento de la calidad aumenta las utilidades y, por tanto, no cuesta nada.
2. Formación de un equipo de mejoramiento de la calidad con miembros de cada departamento de la

empresa, preferentemente con capacidad de decisión e influencia en sus respectivas áreas.
3. Determinar el nivel actual de la calidad en toda la empresa, con base en el diseño del producto y el
análisis de las fallas en todas las áreas.
4. Estimar el costo del incumplimiento de las normas de calidad o de la no calidad, en forma objetiva, sin
parcialidad y sin ocultar errores.
5. Difundir entre el personal los problemas de la mala calidad que enfrenta la organización, para que todos
sus miembros tomen conciencia de la problemática y de que la dirección de verdad está interesada en
mejorar la calidad y dispuesta a escuchar todo lo que tengan que decir al respecto.
6. Detección de oportunidades de mejoramiento mediante la participación, con la ventaja de que los

individuos empiezan a creer que los problemas, tan pronto como salen a la luz, se enfrentan y resuelven.
Crosby señala que así se crea la cultura de identificar y corregir problemas.
7. Establecimiento de un comité ad hoc para llevar a cabo un programa de cero defectos. La finalidad del
comité es comunicar a todo el personal qué significa "cero defectos" y "hacerlo bien desde la primera
vez", a partir de la realidad de la empresa.
8. Capacitar a los líderes formales (supervisores) para que difundan entre sus colaboradores el programa de
mejoramiento y sus objetivos. Afirma Crosby que la prueba de que se entiende el programa y sus alcances
es la capacidad de explicarlo a los demás.
9. Llevar a cabo el Día Cero Defectos, cuya finalidad es que todo el personal se dé cuenta, mediante
experiencias personales, que hay un cambio y que en realidad es factible producir con cero defectos.
10. Convertir los compromisos en acciones, alentando a que todos establezcan metas de mejoramientos
personales y grupales.
11. Búsqueda de las causas. En este paso se busca que los empleados determinen las causas de los errores,
para eliminarlas.
12. Implantar programas periódicos de reconocimiento a todos aquellos que logren sus metas de
mejoramiento. El reconocimiento del desempeño es algo que los individuos aprecian mucho.
13. Reuniones periódicas con los responsables del mejoramiento de la calidad de las áreas, para que
compartan sus experiencias, y, de preferencia, invitar a profesionales expertos en calidad para actualizar
al personal de la empresa en la materia.
14. Reiniciar el ciclo. Un programa de mejoramiento de la calidad, según Crosby, dura entre un año y 18
meses. La rotación del personal y cambios internos pueden disminuir el esfuerzo inicial, o crear vicios en
su funcionamiento, por lo cual es necesario formar un nuevo comité e iniciar de nuevo todo el ciclo.
1.2.4. Principios básicos de la calidad por Kaouro Ishikawa
El ingeniero japonés Kaoru Ishikawa es el creador del concepto de calidad total. Este especialista consideró
que el término control, en calidad, sobra, pues se entiende que un producto con calidad es aquel que reúne
todos los requisitos; prefirió añadirle el adjetivo "total" para indicar o subrayar que los productos y servicios
deben ser perfectos. Se distinguió por dos aspectos básicos:

a) Por mejorar el proceso de planear, hacer, verificar y actuar
Figura 6
Diagrama de Ishikawa
 Planear es determinar objetivos y metas, y establecer métodos para cumplirlos.

 Hacer es realizar el trabajo, previa educación y capacitación de los ejecutores.
 Verificar permanentemente si el producto satisface lo planeado, incluso la satisfacción del cliente.
 Actuar implica tomar la acción correctiva necesaria para modificar, en su caso, el método.
b) Desarrollo de herramientas para la metodología de análisis causal de la solución de problemas
Señaló que el control de la calidad puede apoyarse en las siete herramientas básicas, que deben enseñarse a
los trabajadores para que trabajen en círculos de calidad y no sólo sean dominio de ingenieros encargados del
control de calidad. Con ello democratizó su uso.
Las siete herramientas de la calidad de Ishikawa son:

1. Gráfico del proceso
2. (A) Hoja de registro y (B) hoja de comparación
3. El diagrama causa-efecto ("espina de pescado")
4. Gráfico de correlación y dispersión
5. Gráfico de control tradicional y six sigma
6. Histogramas
1.3. INFRAESTRUCTURA PARA LA CALIDAD
El Sistema Ecuatoriano de Calidad lo constituyen varias instituciones. El cuerpo legal que contiene el conjunto
de normas y principios que rigen la calidad en el país es la Ley del Sistema Ecuatoriano de Calidad, publicada
en Registro Oficial el 22 de febrero de 2007.
Según la ley y su reglamento es el Ministerio de es el Ministerio de Industrias y Productividad (MIPRO) la

institución rectora del Sistema Ecuatoriano de Calidad.
Comité Interministerial de Calidad (CIMC), que es quien genera los lineamientos y políticas al sistema de
calidad. Entre las funciones del CIMC están las de coordinar y facilitar la ejecución de las políticas nacionales
pertinentes a la calidad, además de formular las políticas a partir de las cuales se definirán los bienes y
productos importados que deberán cumplir obligatoriamente con reglamentos técnicos y procedimientos de
evaluación de la conformidad.
El Servicio de Acreditación Ecuatoriano (SAE) creado en el 2007, es uno de los componentes de la

infraestructura de calidad nacional. El SAE es el responsable de la acreditación, es decir, de reconocer la
competencia técnica de los diferentes organismos evaluadores de conformidad (OEC). Estas organizaciones

proveen servicios de ensayos, calibración, inspección o certificaciones de sistemas de gestión, personas o

productos.
En cambio, el Instituto Ecuatoriano de Normalización (INEN), es el organismo técnico nacional competente en

materia de reglamentación, normalización y metrología.
También forman parte de la infraestructura de la calidad ecuatoriana otras instituciones públicas que expiden
normas y reglamentos técnicos y procedimientos de evaluación de conformidad.
Elementos de la infraestructura de la calidad
La infraestructura de la calidad se fundamenta en diferentes conceptos que se muestra en la siguiente figura.
Figura 7
Elementos de la infraestructura de la calidad.
Fuente: (Servicio De Acreditación Ecuatoriano, 2017)
1. Normalización (Normas y Reglamentos)

La normalización es una acción que pone de acuerdo a fabricantes, consumidores, administración y otras
entidades con el fin de unificar criterios. Una vez acordado las características, como por ejemplo, de un
producto o servicio, se elaboran documentos técnicos que tienen el nombre de normas (Alcalde San
Miguel, 2017).
La normalización permite el desarrollo industrial de un país, permitiendo las relaciones e intercambios
tecnológicos con otros paises.
Existen normas de todo tipo para: unidades, símbolos, calidad de los productos, sistemas de gestión de
calidad de las empresas, métodos de ensayo, etc. El ambito de aplicación de las normas no es obligatorio a
menos que sean normas de organismos oficiales.
2. Certificación
La certificación es un acción llevada a cabo por una entidad reconocida como independiente de las partes
interesadas, mediante la que se manifiesta que se dispone de la confianza adecuada en que un producto,
proceso o servicio debidamente identificado, es conforme con una norma u otro documento normativo
especificado (Alcalde San Miguel, 2017).
En ecuador las certificaciones las emite el INEN. Las empresas o productos que deseen tener una
certificación nacional de sus procesos de calidad y gestión deben acudir al Instituto Ecuatoriano de
Normalización (INEN). Después de un proceso que dura aproximadamente seis meses, las marcas pueden
incluir en su publicidad que cuentan con este sello.
3. Acreditación
La acreditación es el procedimiento mediante el cual un organismo autorizado reconoce formalmente que

una organización es competente para la realización de una determinada actividad de evaluación de la
conformidad (Alcalde San Miguel, 2017).
La función de las entidades de acreditación es verificar si el organismo certificador cumple con unas normas
específicas.
Las entidades de acreditación reconocen formalmente a entidades de certificación que son competentes
para realizar evaluaciones, sio también lo hacen con:
 Laboratorios de ensayo
 Laboratorios de calibración
 Entidades de inspección
 Verificadores mediambientales
En Ecuador el único organismo reconocido para realizar tareas de acreditación es el SAE.
4. Ensayos
Para llevar a cabo los ensayos que comprueben que las propiedades de un producto, proceso o servicio son
de la calidad requerida, se necesita de los equipos, materiales y la formación adecuada, este apoyo lo
proporcionan laboratorios de ensayo certificados, que pueden ser entidades públicas o privadas que
ofrecen resultados imparciales, independientes y objetivos.
En Ecuador los laboratorios de ensayo deben estar debidamente acreditados por el SAE.
5. Metrología
Siempre que se realiza una medida con un instrumento se comete un cierto error, lo importante es que el
error no supere el margen de tolerancia permitido. Para verificar que los instrumentos de medición no
superen los margenes de error es necesario recurrir a la técnica de calibración que consiste en comparar los
valores obtenidos de una cierta magnitud por un instrumento de medida en condiciones determinadas, con
los obtenidos por un patron de referencia. En Ecuador esta tarea la realiza el INEN.
1.4. SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD
Un sistema de gestión de la calidad es un conjunto formado por la estructura organizativa de la empresa, los
procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para asegurarse de que todos los productos y servicios
suministrados a los clientes satisfacen sus necesidades así como sus expectativas (Alcalde San Miguel, 2017).
Si una empresa implementa un sistema de gestión de la calidad, es adecuado conseguir una certificación de
una entidad debidamente acreditada en la que se evidencia ante los demás que se cumple con las normas
específicas sobre sistemas de gestión de calidad.
Figura 8
Aspectos a tener en cuenta en un sistema de Gestión de Calidad.
¿Cómo se logra?
¿Qué se desea? ¿Qué se consigue?
SISTEMA DE GESTIÓN
OBJETIVOS RESULTADOS
DE LA CALIDAD
Planificación (cuándo)
Métodos (cómo)
Responsables (quién)
Recursos (con qué)
Modelo a seguir (qué norma)
Fuente: (Alcalde San Miguel, 2017, pág. 72)

1.4.1. Normas ISO 9000
ISO 9000 es una serie de normas del Sistema de Gestión de la Calidad, creadas por la Organizacional de
Normalización (ISO) y aceptadas en organizaciones de todo tipo a nivel mundial
Las normas de gestión de la calidad ISO 9000 pueden ser usadas por empresas de cualquier tamaño y
características en todo el mundo.
Las normas ISO 9000 contienen los requisitos y directrices para que las organizaciones mejoren sus procesos
de modo que aseguren a sus clientes que lo que hacen esta bien hecho, las ISO 9000 no dan especificaciones
para la elaboración de un producto.
La serie de norma ISO 9000 está constituida por tres normas básicas que se muestran en la siguiente tabla.
Tabla 2.
Serie de normas ISO 9000.
NORMAS ISO 9000
ISO 9000 Fundamentos y vocabulario
Describe los fundamentos de los Sistemas de Gestión de Calidad y establece la
terminología relacionada con ellos.
ISO 9001 Requisitos
Especifica los requisitos que deben cumplir los sistemas de Gestión de la Calidad en toda
organización que necesite demostar su capacidad para proporcionar productos que
cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentos que le sean de aplicacióm. Su
objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.
ISO 9004 Sistema de Gestión para el éxito sostenido de una organización
Establablece las dire t i es o e uisitos pa a la e ele ia o Calidad Total de a a a la
mejora continua de la organización. La norma integra en la gestión todas aquellas
actividades que puedan influenciar en la satisfacción tanto de los clientes como de las
partes interesadas.
La norma ISO 9001 esta orientada al aseguramiento de la calidad del producto y a aumentar al satisfacción del
cliente, en cambio, la ISO 9004 ofrece diferentes pautas para mejorar la capacidad de una empresa en
conseguir el éxito de forma sostenida.
1.4.2. Principios de la Gestión de Calidad de la norma ISO 9000
La norma establece ocho principios que debe aplicar la alta dirección de una organización para conseguir
dirigirla en forma eficaz y orientada a una constante mejora.
Tabla 3.
Serie de normas ISO 9000.
Todo esfuerzo se dirige a conocer las necesidades actuales y
1.- Enfoque al cliente futuras de los clientes, teniendo como meta satisfacer, e incluso
superar las necesidades del cliente.
La dirección impulsa el cambio hacia una verdadera cultura de la
calidad en la organización, generando un ambiente de trabajo en el
2.- Liderazgo
cual las personas se identifican y participan los en los objetivos de
la misma.
Las personas son el elemento fundamental de una organización. Su
3.- Participación del personal total compromiso hace posible que su capacidad de innovación y
trabajo se utilice para el objetivo común de la organización.
4.- Enfoque basado en procesos Las actividades de la organización se dividen e identifican como
diferentes procesos, lo que facilita su gestión y aumenta su
eficacia.

5.- Enfoque del sistema para la Si la organización planifica sus actividades como un sistema
gestión compuesto por diferentes procesos interrelacionados, se hace más
fácil su gestión y se consiguen los resultados deseados de forma
mucho más eficaz.
6.- Mejora continua Se insiste en establecer como objetivo prioritario la mejora
continua de todas las actividades de la organización.
7.- Enfoque basado en hechos Las decisiones que se toman son realmente eficaces si se basan en
el análisis de datos y el conocimiento de la información.
8.- Relaciones mutuamente Establecer relaciones estables entre una organización y sus
beneficiosas con el proveedor proveedores es muy beneficioso para ambos.
Fuente: (Alcalde San Miguel, 2017, pág. 75)
1.4.3. Etapas de la implementación del Sistema de Gestión de Calidad
1) Diagnóstico
Comparar como se está haciendo actualmente con los requisitos de la norma ISO 9001, determinar puntos
fuertes y débiles, identificar lo que hay que hacer y establecer un plan de acción.
2) Compromiso y responsabilidades de la dirección

La dirección es quien toma la iniciativa, se capacita en temas relacionados con la calidad e impulsa el
cambio en la organización.
3) Formación inicial
Se organiza un plan de formación que ayude a establecer el cambio cultural e implicación de las personas
con cursos de formación especializada en gestión de calidad de acuerdo con las necesidades de cada
puesto.
4) Gestión de los procesos

Identificar, definir, controlar y mejorar los procesos de la organización.
5) Documentación de los sistemas

Se debe escribir todo los que se hace, para asegurarse que se pueda repetir y para tener una trazabilidad
de las acciones, para que, en caso de detección de anomalías en un proceso, se pueda investigar cuales
son las causas para la aplicación de medidas correctivas.
6) Implantación
Hacer lo que se ha escrito.
7) Seguimiento y mejoramiento
Comprobar mediante auditorías internas la revisión del sistema de gestión de la calidad. Se comprueba si
lo que se ha hecho es correcto y efectivo, buscando oportunidades de mejora.
8) Certificación del Sistema de Gestión de la Calidad

De forma voluntaria se solicita la certificación del sistema.
1.4.4. Costos totales de la calidad
1) Costos de prevención
 Gastos originados por las actividades por prevención de defectos y que nos permiten hacer las cosas
bien.
 Formación, mantenimiento preventivo, estudio de mercado.
2) Costos de evaluación
 Originados en las actividades de inspección, verificación y ensayo. Permite medir y comprobar la
conformidad con las normas.

 Auditorias de calidad, costos de inspección, certificación, garantía, despilfarro.
3) Costos por fallos internos

 Producidos por la fabricación de productos que no cumplen los requisitos de calidad y que se
manifiestan antes de la entrega al cliente.
 Acciones correctivas.
4) Costos por fallos externo

 Producidos por el incumplimiento de los requisitos de un producto cuando se pone de manifiesto
después de su entrega.
 Costos del servicio posventa, pérdida de la imagen.
1.5. LA GESTIÓN POR PROCESOS
1.5.1. Definiciones
En un mercado globalizado como el actual es un hecho que si una organización quiere obtener buenos
resultados empresariales necesita gestionar sus actividades y recursos orientados hacia la consecución de esos
resultados, lo que implica la necesidad de la adopción de herramientas y metodologías que permitan a la
organización configurar su sistema de gestión. Es el sistema de gestión el que ayuda a la organización a
establecer las metodologías, responsabilidades, recursos, actividades, etc., que permiten la obtención de los
buenos resultados que a la larga constituyen los objetivos establecidos.
Figura 9
Sistema de gestión como herramienta para alcanzar los objetivos
Fuente. (Beltrán Sanz, Carmona Calvo, Carrasco Pérez, Rivas Zapata, & Tejedor Panchon, pág. 10)
Existen modelos o normas de referencia reconocidos que las organizaciones utilizan para establecer,
documentar y mantener sistemas de gestión que les permiten dirigir y controlar sus organizaciones.
Definición de Sistema de Gestión según ISO 9000:2000. “iste a pa a esta le e la políti a los o jetivos
para lograr dichos objetivos
Definición de Sistema de Gestión según el modelo EFQM. Es ue a ge e al de p o esos p o edi ie tos

ue se e plea pa a ga a tiza ue la o ga iza ió ealiza todas la ta eas pa a al a za sus o jetivos
1.5.2. Enfoque basado en procesos en los modelos de gestión
La familia de normas ISO 9000 promueven la adopción de un enfoque basado en procesos para el sistema de
gestión como principio básico para la obtención de manera eficiente de resultados.
Las organizaciones que desean implantar un Sistema de Gestión de Calidad conforme a la ISO 9001 (orientado
a la satisfacción de los clientes), o ir más allá adoptando modelos de Calidad Total (ISO 9004), deben
reflexionar sobre este enfoque y trasladarlo de manera efectiva a su documentación, metodologías y al control
de sus actividades y recursos.

Figura 10
Sistema de gestión como herramienta para la obtención de resultados.
Definición de proceso según ISO 9000. U p o eso es u o ju to de a tividades utua e te ela io adas o
ue i te a túa , las uales t a sfo a ele e tos de e t ada e esultados
Figura 11
Proceso
En este enfoque los procesos conducen a resultados que son importantes conocer y analizar para ejercer el
control sobre las actividades de modo que lleven a la organización a la obtención de los resultados deseados.
La organización debe realizar actividades tales como:

 Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso
 Identificar la interrelación con otros procesos
 Definir responsabilidades respecto al proceso
 Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso
 Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del proceso.
La o a I“O 9 “iste as de Gestió de Calidad. Re uisitos esta le e la adopción de un enfoque basado

en procesos en un Sistema de Gestión de Calidad para aumentar la satisfacción del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos. La norma enfatiza la importancia de:
a) Comprender y cumplir los requisitos

b) Considerar los procesos en términos que aporten valor
c) Obtener los resultados del desempeño y eficacia del proceso
d) Mejorar continuamente los procesos con base en mediciones objetivas
En la siguiente figura se muestra gráficamente los vínculos entre los procesos que aborda la norma.

Figura 12
Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) basado en procesos.
La Norma ISO 9001 establece de manera genérica lo que debe hacer una organización que desee
establecer, documentar, implantar y mantener un SGC. Los pasos a seguir son los siguientes:
a) Identificar los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de Calidad y su aplicación a través de la
organización.
b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
c) Determinar los criterios y métodos necesarios para el aseguramiento de que tanto la operación como el
control de estos procesos sean eficaces.
d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación de
seguimiento de estos procesos.
e) Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos.
f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de
estos procesos.
1.5.3. Diferencias entre la gestión por funciones y la gestión por procesos
La siguiente tabla muestra las principales diferencias que se establecen entre una gestión de la organización
por funciones y una por procesos.
Tabla 4.
Diferencias entre gestión por funciones y por procesos.
GESTION POR FUNCIONES GESTION POR PROCESOS
Departamentos especializados Procesos valor añadido

Departamento forma organizativa Forma natural organizar el trabajo
Jefes funcionales Responsables de los procesos
Jerarquía – control Autonomía – Autocontrol
Burocracia – formalismo Flexibilidad – cambio – innovación
Toma de decisiones centralizada Es parte del trabajo de todos
Información jerárquica Información compartida
Jerarquía para coordinar Coordina el equipo
Cumplimiento desempeño Compromiso con resultados
Eficiencia: Productividad Eficacia: competitividad
Cómo hacer mejor las tareas Qué tareas hacer y para qué
Mejoras de alcance limitado Alcance amplia – transfuncional

1.6. COMO ENFOCAR A PROCESOS UN SISTEMA DE GESTIÓN
Para enfocar a procesos un Sistema de Gestión se deben seguir los siguientes pasos:
1) La identificación y secuencia de los procesos
2) La descripción de cada uno de los procesos
3) El seguimiento y la medición para conocer los resultados que se obtienen
4) La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizada.
1.6.1. Identificación y secuencia de los procesos.
Los procesos ya existen dentro de una organización, por tanto, el esfuerzo se centra en identificar los procesos
y gestionarlos de manera apropiada, entonces, debe establecerse cuales procesos son suficientemente
significativos para que estén en la estructura de procesos.
Se deben tomar en cuenta los siguientes factores para la identificación y selección de procesos:
 Influencia en la satisfacción del cliente.
 Los efectos en la calidad del producto/servicio.
 Influencia en los factores clave del éxito (FCE).
 Influencia en la misión y estrategia.
 Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
 Los riesgos económicos y de instalaciones.
 Utilización intensiva de recursos.
Se pueden aplicar diversas técnicas para la identificación de los procesos, tales como, lluvia de ideas, dinámica
de equipos de trabajo, etc.
Una vez identificados los procesos se necesita definir una estructura que facilite la determinación de las
interrelaciones entre los mismos, la manera de hacerlo es utilizando un mapa de procesos.
Mapa de procesos. Es la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de

gestión.
Para la elaboración del mapa de procesos, estos son agrupados por categorías considerando analogías entre
procesos, lo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto. El tipo de agrupación
puede ser establecido por la organización, pero a continuación se presentan dos posibles tipos de
agrupaciones.
Figura 13
Modelo para la agrupación de procesos (ejemplo 1).

Figura 14
Modelo para la agrupación de procesos (ejemplo 2).
En el primer modelo de agrupación se identifican:

 Procesos estratégicos. Son procesos vinculados a la dirección como la planificación y otros que están
ligados a factores clave o estratégicos.
 Procesos operativos. Son procesos relacionados con la elaboración del producto/servicio.
 Procesos de apoyo. Son procesos que dan soporte a los procesos operativos. Suelen ser procesos
relacionados con recursos y mediciones.
En el segundo modelo de agrupación se identifican lo requisitos que pide cumplir la norma ISO 9001, que son:
 Procesos de planificación. Son procesos vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección.
 Procesos de gestión de recursos. Son procesos que permiten determinar, proporcionar y mantener los
recursos necesarios para la organización (humanos, infraestructura y ambiente de trabajo).
 Procesos de realización del producto. Son los procesos que llevan a cabo la producción del producto o
prestación del servicio.
 Procesos de medición, análisis y mejora. Son procesos que permiten hacer el seguimiento de los procesos,
medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora.
En el mapa de procesos se debe establecer claramente las interacciones entre los procesos, identificando las
entradas que necesita cada proceso, de donde vienen, qué recursos consume el proceso y quién los
suministra, las salidas que produce cada proceso y hacia dónde van.
Las agrupaciones se las puede entender como macro-procesos que incluyen dentro otros procesos, que a su
vez, algunos de estos procesos pueden desplegar otros procesos.
Figura 15
Representación gráfica de procesos en cascada.
La complejidad de los mapas de procesos depende del tamaño de la organización y de sus actividades. La
siguiente figura muestra un ejemplo de un mapa de procesos con tres agrupaciones.
Figura 16
Ejemplo de mapa principal de procesos con 3 agrupaciones.
1.6.2. Descripción de los procesos
El mapa de procesos permite identificar y conocer la estructura de los mismos y sus interacciones, pero no
permite saber cómo son por dentro los procesos.
La finalidad de la descripción de un proceso es determinar los criterios y métodos para asegurar que las
actividades que contiene se lleven a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo. Por tanto, la
descripción de un proceso se centra en las actividades del mismo y en sus características que permiten el
control y la gestión del proceso. La siguiente figura muestra un esquema para llevar a cabo la descripción de
un proceso.
Figura 17
Esquema de descripción de procesos a través de diagramas y fichas.
1) Descripción de las actividades del proceso
La descripción de actividades se lleva a cabo mediante diagramas donde se representan las actividades de
manera gráfica e interrelacionadas entre sí. La representación debe permitir una percepción visual del flujo
y secuencia de las actividades, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso.
Los diagramas de descripción también deben relacionar a las actividades con los responsables de su
eje u ió . “e t ata po ta to de u es ue a uié – ué , e do de e la olu a de uié apa e e
los espo sa les e la olu a de ué apa e e las a tividades e sí. Los diagramas de proceso facilitan
el entendimiento de la secuencia e interrelación de las actividades y de cómo estas aportan valor y
contribuyen a los resultados. La siguiente figura muestra un ejemplo de una descripción de actividades de
manera gráfica, en la que se vincula cada actividad con el responsable de la misma.
Para la construcción de los esquemas de descripción de actividades existen normas UNE que permiten la
representación simbólica de las actividades de un proceso, esta es solo una de diversas convenciones para
llevar a cabo la representación de diagramas de un proceso, y que una organización puede adoptar como
referencia para utilizar un mismo lenguaje.
Figura 18
Ejemplo de diagrama para un proceso de revisión de requisitos de un producto.

Figura 19
Símbolos más habituales para la representación de diagramas.
2) Descripción de las características del proceso (Ficha de proceso)
La ficha del proceso es un soporte de información cuyo propósito es reunir todas las características
relevantes para el control de actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso.
La ficha de un proceso consta de dos partes: encabezado y detalle.

a) Encabezado
En la sección del encabezado se recogen los datos que identifican el proceso, estos son:
 Título. Es el nombre del proceso.
 Código. Cadena alfanumérica de caracteres que es útil para simplificar la localización.
 Versión. Indica el número de veces que el proceso ha sido modificado.
 Paginación. Identifica la página del documento.
 Fecha de última versión. Fecha en la que se realizó la última modificación al documento.
 Responsable o propietario del proceso. Persona o personas encargadas del proceso.
b) Detalle
En el detalle del proceso se describen de forma detallada los siguientes aspectos:
 Objeto. Describe la finalidad del proceso y los beneficios para los clientes.
 Alcance y límites. Delimita las actividades del proceso, debe mostrar el principio y el final del
proceso, como los productos y responsables a los que involucra.
 Normativa aplicable. Identifica las normas legales que afectan el desarrollo del proceso.
 Descripción. Es la exposición detallada de la secuencia de actividades que componen el proceso.
 Flujograma. Es la representación gráfica mediante la utilización de símbolos de las actividades
secuenciales que conforman el proceso. Permite ver y comprender de forma visual todo el
proceso.
 Inventario de documentos y formatos. Es todo la documentación y formularios que requiere o
genera el proceso.
 Sistema de control. Es el conjunto de indicadores que permiten medir el rendimiento del
proceso.

Figura 20
Ficha de proceso.
Fuente. (Junta de Castilla y León, 2004, pág. 67)
Un modelo de ficha de proceso más resumido se muestra en la siguiente figura, este es un ejemplo de
ficha de proceso para la atención a reclamos, en la que constan los requisitos mínimos que debe contener
una ficha de proceso.
Figura 21
Ejemplo de ficha de proceso.
Proceso: Atención de reclamos
Responsable: Supervisor atención al cliente Paginación: 1/1
Código: PO-01-11 Versión: 1 Fecha de última revisión: 25 – 11 - 2015
Misión: Asegurar la satisfacción del cliente y/o la mejora del servicio.
Empieza: Presentación del reclamo
Alcance Incluye: Registro derivación y atención del reclamo
Termina: Informe al cliente
Entradas: Información (reclamo), personal de atención al cliente y técnico, equipos, unidades móviles y
útiles de oficina.
Proveedores: Cliente externo, recursos humanos y logística.
Salidas: Informe de atención de reclamo y estadísticas de reclamo
Clientes: Cliente externo y control de calidad.
Inspecciones: Registros:
 Interna: mensual a cargo de la empresa  Registro de reclamos (sistema)
(auditoría interna).  Registro de atenciones técnicas por reclamos.
 Externa: Eventual.  Archivo de informes de reclamos.
Variables de control: Indicadores:
 Capacitación del personal de atención y técnico. 1. Número de reclamos al mes
 Políticas de atención (requisitos, plazos, 2. % de reclamos fundados al mes
procesos, etc.) 3. % de reclamos fundados resueltos
 Tecnología.
3) Proceso versus procedimiento
Los procedimientos sirven para establecer documentadamente la manera de llevar a cabo una actividad o
un conjunto de actividades, centrándose en la forma en que se debe trabajar para llevar a cabo una
determinada tarea.
Los procesos en cambio transforman entradas en salidas, a través de las actividades que componen dicho
proceso. Los procesos se centran en obtener resultados como consecuencia de la transformación que
producen las actividades que lo componen.
Figura 22
Proceso versus procedimiento.
La diferencia fundamental entre proceso y procedimiento radica en que un procedimiento permite que se
realice una actividad o conjunto de actividades, mientras que un proceso permite que se obtenga un
resultado.
Las actividades que componen un proceso se pueden explicar a través de un procedimiento

documentado.
Figura 23
Diferencia entre procesos y procedimientos.
1.7. LOS INDICADORES COMO MEDIDA
Una organización basada en la gestión por procesos que persigue la mejora continua, debe tener un buen
sistema de medición y control de sus procesos. La medición permite disponer de datos cuantitativos acerca del
rendimiento del proceso, lo que favorecerá la toma de decisiones para la optimización del mismo.
Se deben tener en cuenta en las mediciones aquellos aspectos que afectan a la eficacia, eficiencia y flexibilidad
de la organización, así como a la satisfacción de los diferentes clientes, como pueden ser:
 La calidad del servicio prestado.

 Tiempo de ciclo del proceso.
 Coste del proceso.
 Nivel de adaptación a las demandas
El sistema de medición está compuesto por indicadores. Un indicador es una unidad de medida del
rendimiento de los procesos, que permite realizar comparaciones con referentes internos y externos, fijar
metas y objetivos y detectar oportunidades de mejora, al mismo tiempo que cuantifica el impacto posterior de
las acciones de mejora que se implanten.
Por este motivo, los indicadores se constituyen como piezas clave para el control del cumplimiento de los
objetivos, para su revisión y mejora de resultados.
La creación de valor del proceso se podrá juzgar en base al análisis de tres parámetros básicos: la eficacia, la
eficiencia y la flexibilidad o adaptabilidad (capacidad para el cambio y anticipación al mismo).
La eficacia de una organización mide el grado de cumplimiento de los objetivos establecidos, es decir,
relaciona los resultados obtenidos como consecuencia de la ejecución de una determinada actuación con
respecto a lo que se tenía planificado.
En este sentido, es fundamental una planificación configurada en base a unos objetivos concretos y
cuantificables que permita evaluar la consecución de los mismos y, por tanto, la eficacia alcanzada.
La medición de la eficacia se realizará a partir del análisis de los resultados alcanzados en base a indicadores de
rendimiento e indicadores de percepción de los clientes.
Por otra parte, la eficiencia persigue maximizar los resultados alcanzados en una actividad en relación a los
recursos invertidos en su consecución. Su evaluación se realiza considerando la relación existente entre los
bienes y servicios consumidos y los bienes o servicios producidos.
Se identifica una actividad como ineficiente cuando: dicha actividad no tiene ninguna finalidad, cuando hay
excedentes o déficit de recursos, cuando, a igualdad de recursos empleados disminuye la calidad del servicio
prestado, etc.
La medición de la eficiencia contempla los siguientes aspectos:
 Determinar el rendimiento del servicio prestado en relación a su coste.

 Establecer la comparativa del rendimiento con un estándar previamente definido.
 Plantear las líneas de actuación que permitan mejorar los rendimientos obtenidos.
Figura 24
Relaciones que establecen la eficiencia y eficacia
Fuente. (Junta de Castilla y León, 2004, p. 85)
La medición de la flexibilidad del proceso contempla el análisis de la capacidad de éste para adaptarse o
anticiparse al cambio. La flexibilidad es fundamental, ya que los clientes, tienen una serie de expectativas
latentes, a las que la organización debe anticiparse. Asimismo, la evolución constante y la aparición de nuevas

tecnologías posibilitan la mejora continua de los servicios y el valor añadido que puede incorporar el proceso
de cara a los clientes.
Las funciones básicas de los indicadores son:

 Función descriptiva: consiste en aportar información sobre una situación determinada o el estado de un
sistema y la evolución en el tiempo.
 Función valorativa: permite apreciar los efectos derivados de una actuación.
1.7.1. Características y clasificación de los indicadores
Los indicadores han de ser:

 Medibles: se pueden expresar cuantitativamente.
 Verificables: se pueden constatar los datos obtenidos en la medición.
 Asequibles: el costo de implantación ha de ser compensado con los beneficios que se obtengan de su uso.
Además, un buen indicador también debe cumplir las siguientes características:
 Ser de utilidad y relacionado con un aspecto importante (que verdaderamente se pueda aplicar para
mejorar).
 Que se identifique con un objetivo concreto.
 De fácil obtención, cálculo sencillo y clara comprensión.
 Fiable y objetivo.
 Que todos los datos utilizados para el cálculo del indicador estén referidos a un mismo periodo de
tiempo.
 Periódico y consistente en el tiempo, para que se puedan realizar comparaciones en distintos momentos.
Los indicadores pueden ser de dos tipos:

 De calidad: son los que determinan cómo se están cumpliendo las expectativas de los clientes del proceso
(internos o externos). Son indicadores de resultado, orientados al cliente y sin necesidad de corrección
inmediata.
 De proceso: determinan cómo se están cumpliendo los objetivos de control del proceso. Se suelen definir
para cada uno de los subprocesos y actividades. Son indicadores internos, orientados al proceso y al
cliente y de carácter preventivo.
1.7.2. Metodología para la elaboración de los indicadores
Previamente a la elaboración de los indicadores se deben considerar los siguientes aspectos:
 Solamente puede mejorarse aquello que se mide, Tom Peters decía sólo lo ue se puede edi se puede
o segui .
 No se deben establecer mediciones de aquello que no es necesario. Efectivamente, medir
innecesariamente una actividad es un despilfarro, puesto que el diseño, creación y mantenimiento de un
indicador supone un coste para la organización. Este coste es mucho mayor si se añaden al mismo, las
posibles acciones correctoras que el responsable del proceso tendría que llevar a efecto sobre un aspecto
que no aporta ningún valor añadido.
Los pasos que se deben seguir para el establecimiento de indicadores en un proceso son:
1. Reflexionar sobre la misión del proceso.

2. Determinar la tipología de resultados a obtener y las magnitudes a medir.
3. Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a medir.
4. Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador definido.
5. Formalizar los indicadores con los resultados que se desean alcanzar (objetivos)

Ejemplo: Proceso PR-631 Ma te i ie to de la I fraestructura (Beltrán Sanz, Carmona Calvo, Carrasco

Pérez, Rivas Zapata, & Tejedor Panchon, pág. 35)
Paso 1º: A odo de eje plo, la isió de u p o eso de esta í dole pod ía se asegu a ue la
infraestructura se mantiene para que los procesos productivos tengan la capacidad necesaria que permita la
p odu ió la o fo idad del p odu to ealizado . El proceso perseguiría, por tanto, que la infraestructura
de producción (es decir, los equipos de trabajo e instalaciones productivas) tengan un funcionamiento
correcto, lo que se traduce en que no se produzcan averías y que no se originen productos defectuosos por un
mal funcionamiento de los equipos o desajustes en los mismos.
Paso 2º: Con el propósito indicado, a la organización le interesa conocer en qué medida se producen averías o
desajustes (pudiéndose entender por avería o desajuste como cualquier incidencia en la infraestructura que
disminuya la capacidad de algún o algunos procesos para producir productos conformes). Los tipos de
resultados que orientan de qué manera el proceso se dirige hacia su propósito podrían estar referidos a
cantidad de averías, pérdida de capacidad productiva y/o a unidades defectuosas por desajustes en equipos,
entre otros aspectos.
Paso 3º: Una vez que están claros los tipos de resultados a medir, se determinan y formulan los indicadores a
emplear. En este ejemplo podrían ser:
Figura 25
Definición de indicadores
Paso 4º: Una vez determinados los indicadores, es importante reflexionar qué resultados se desean alcanzar.
De ada si ve edi al ula el valo de u i di ado si o se o pa a o algu a efe e ia ue i di ue lo
bueno o lo malo del resultado:
Figura 26
Referencias para indicadores
Planificar la obtención de un resultado deseado (objetivo) implica además determinar el plazo de tiempo en el
que se desea obtener dicho resultado, así como la manera de llevar a cabo el seguimiento y medición del
indicador. Para establecer un objetivo es necesario saber cómo ha evolucionado el indicador hasta el
momento e, incluso, buscar comparaciones externas.

Paso 5º: La formalización de un indicador implica dotar de un soporte al indicador y al resultado planificado.
Cada organización deberá adoptar el soporte que estime más conveniente.
Figura 27
Ficha del indicador
Un proceso puede contener, por tanto, uno o más indicadores que aporten información acerca de los
resultados que se están consiguiendo. Sin embargo, también es importante que esta información sea
manejable, por lo que los indicadores deben ser debidamente seleccionados a fin de que sean lo más
representativos posibles. Tener indicadores poco o nada representativos o cuya información sea repetitiva
redunda en un exceso de indicadores que dificultan la gestión.
1.7.3. Destinatarios y usuarios de los indicadores
La definición de los procesos y de los indicadores asociados a los mismos debe, a su vez, ser integrada en el
sistema de indicadores de gestión de la organización, o en su caso, cuadro de mando, aportando la
información relativa a los procesos.
Se considera destinatario y/o usuario de los indicadores a cualquier persona o colectivo que pueda tener
interés en recibir información sobre los procesos de la organización.
Por otra parte, los indicadores, como instrumento para la toma de decisiones, deben servir tanto al nivel
directivo como al nivel más operativo de la organización.

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Universidad Politécnica Salesiana del Ecuador 1

Gerencia de Procesos y Productividad

CAPITULO 1: FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

1.1.1. Definiciones de calidad

 Calidad es la ausencia de defectos y adecuarse al uso. (Joseph M. Juran)

Calidad según la norma ISO 9000:

1.1.2. Etapas de la evolución de la calidad total

1) Inspección de los productos (1900)

Control estadístico de la calidad (1930)

Aseguramiento de la calidad (1960)

Administración de la calidad total (1980)

Ing. Ramiro Sánchez, Msc.

Reingeniería y mejora sistemática de procesos (1995)

1.1.3. Características y requisitos de la calidad

1.1.4. La calidad como estrategia competitiva

La competitividad en una organización es la capacidad para mantener y aumentar su presencia en el mercado.

1.1.5. Factores que influyen en la calidad

Ing. Ramiro Sánchez, Msc.

1.1.6. Fundamentos de la calidad en la empresa

Fuente. (Alcalde San Miguel, 2017, pág. 16)

Ing. Ramiro Sánchez, Msc.

Compromiso de toda la organización

Medida, calibración y trazabilidad

Ing. Ramiro Sánchez, Msc.

Mejora continua e innovación

Existen dos tipos de mejoras:

1.2. LA FILOSOFÍA DE LA CALIDAD

1.2.1. W. Edwards Deming

1. Producto (cumplimiento de normas)

Ing. Ramiro Sánchez, Msc.

1. Diseño del producto.

Fuente: (Hernández, 2006, pág. 349)

Los 14 principio de la calidad

Deming propone 14 principios para la mejora continua:

Ing. Ramiro Sánchez, Msc.

6. Instituir la capacitación (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes). Tanto trabajadores

Ing. Ramiro Sánchez, Msc.

1.2.2. Joseph M. Juran

1. Educación (capacitación) masiva y continua.

Diez pasos para perfeccionar la calidad

1. Crear conciencia de la necesidad de mejoramiento.

Ing. Ramiro Sánchez, Msc.

Costos de mala calidad

Fuente: (Hernández, 2006, pág. 355)

Ing. Ramiro Sánchez, Msc.

1.2.3. Philip B. Crosby

i. Cuatro fundamentos o pilares de la calidad

i. Cuatro fundamentos o pilares de la calidad

Los cuatro fundamentos que establece Crosby son:

ii. Cinco principios de la dirección por calidad

iii. Catorce pasos para un programa de mejoramiento de la calidad

Ing. Ramiro Sánchez, Msc.

2. Formación de un equipo de mejoramiento de la calidad con miembros de cada departamento de la

6. Detección de oportunidades de mejoramiento mediante la participación, con la ventaja de que los

1.2.4. Principios básicos de la calidad por Kaouro Ishikawa

Ing. Ramiro Sánchez, Msc.

a) Por mejorar el proceso de planear, hacer, verificar y actuar

 Planear es determinar objetivos y metas, y establecer métodos para cumplirlos.

b) Desarrollo de herramientas para la metodología de análisis causal de la solución de problemas

Las siete herramientas de la calidad de Ishikawa son:

1.3. INFRAESTRUCTURA PARA LA CALIDAD

Según la ley y su reglamento es el Ministerio de es el Ministerio de Industrias y Productividad (MIPRO) la