CAPITOLUL I

MANAGEMENT ŞI
COMPORTAMENT MANAGERIAL

1.1. NOŢIUNI GENERALE DE MANAGEMENT

1.1.1.DELIMITĂRI CONCEPTUALE

Conducere inseamna in primul rand, conform definitiei din DEX si in

contextul in care acesta apare in tema noastra: „a indruma un grup de oameni, o
institutie, o organizatie, avand intreaga raspundere a muncii in domeniul respectiv, a
indruma in calitate de sef, a orienta stand in frunte, a dirija”
Conducerea stiintifica presupune respectarea de catre cadrele de conducere a
unor principii, reguli, adoptarea unor metode de conducere (componentele stiintei
conducerii) cu caracter general valabil in vreme ce, practica de conducere are un
caracter particular, sunt conduse intreprinderi cu resurse concrete si obiective
specifice si nu intreprinderi in general.
Abordarea managementului organizational a suportat diferenţele de viziune ale
celor care au încercat să teoretizeze acest proces. Astfel lucrările de specialitate nord-
americane de exemplu definesc managementul din perspectiva pragmatică a
managerului însuşi, adică drept „procesul de coordonare a resurselorumane,
informaţionale, fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei"1 sau
„procesul de obţinere şi combinare a resurselorumane, financiare şi fiziceîn vederea
îndeplinirii scopului primar al organizaţiei -obţinerea de produse şi servicii dorite de
2
un anumit segment al societăţii" Există şi abordări ce prezintă managementul mai
puţin pragmatic, cum este cazul cunoscutei publicaţii franceze Larousse care îl
defineşte drept „ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii" sau al profesorilor ruşi
Popova şi Krasnopoiasa ce consideră că ştiinţa managementului se ocupă de „legile
conducerii generale şi de legile sintetice ale componentelor sale". Ţinând cont de cele
1
Reece şi O'Grady
2
Longenecker şi Pringle
menţionate, autorii români Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu sunt de părere că
managementul organizaţional „rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de
management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le
guvernează şi a conceperii de noi sisteme , metode, tehnici şi modalităţi de conducere,
de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii" 3
Caracteristic managementului organizaţional este situarea resursei umane în
centrul preocupărilor sale, atât ca subiect, cât şi ca obiect, în strânsă legătură cu
obiectivele, cu celelalte resurse şi cu mijloacele sistemelor în care este integrat. De
asemenea, managementul firmei este o disciplină economică de sinteză, caracterul său
economic decurgând din menirea sa (creşterea eficienţei economice), mai precis din
optica economică în care abordează problemele cu care se confruntă. În plus, are şi un
puternic caracter multidisciplinar, determinat de integrarea în cadrul său a unei serii
de categorii şi metode psihologice, sociologice, matematice, statistice, juridice etc., pe
care le utilizează într-o manieră specifică, eficientă şi omogenă.
Având în vedere caracterul profund aplicativ al managementului firmei, un rol
important în cadrul său îl deţine conceperea de noi sisteme, metode, tehnici sau
proceduri pe baza studiului relaţiilor şi proceselor de conducere şi a legităţilor deduse
de aici. În acest sens, putem grupa procesele de muncă în:
(a) procese de execuţie - atunci când forţa de muncă acţionează direct sau
indirect asupra obiectelor muncii, asigurând un ansamblu de produse şi servicii
corespunzătoare şi
(b) procese de management - caracterizate prin faptul că o parte a forţei de
muncă acţionează asupra celeilalte părţi în vederea obţinerii unei eficiente cât mai
ridicate. Procesele de management se pot restructura, funcţie de modul în care sunt
concepute şi exercitate atributele sale, în trei faze4: faza previzională, faza de
operaţionalizare şi faza de comensurare şi interpretare a rezultatelor.
Faza previzională. Se caracterizează prin preponderenţa previziunii şi prin
exercitarea celorlalte atribute ale ale managementului într-o viziune prospectivă,
focalizată pe anticiparea de modalităţi, metode, soluţii organizatorice, motivaţionale şi
de evaluare superioare, corespunzător evoluţiei prestabilite a organizaţiei în cauză.

3
Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu – Management 1999, p. 37
4
Nicolescu şi Vlăsceanu, 1999, pp. 30-40:
Atenţia se concentrează acum supra stabilirii de obiective, deciziile strategice fiind
prioritare.
Faza de operaţionalizare. Se caracterizează prin preponderenţa organizării, a
coordonării şi antrenării personalului în realizarea obiectivelor propuse. În această
fază predomină managementul operativ, accentul căzând pe adoptarea şi
implementarea deciziilor curente.
Faza de comensurare şi interpretare a rezultatelor. Se caracterizează prin
preponderenţa funcţiei de evaluare-control, avându-se în vedere obiectivele şi
criteriile stabilite în prima fază. Acestei faze îi corespunde latura postoperativă a
managementului, cu un puternic caracter constatativ, prin care se încheie un ciclu
managerial şi se pregătesc condiţiile pentru realizarea celui următor.

1.1.2. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

 Cel care a identificat şi analizat procesele de management pentru prima dată a
fost Henry Fayol, în cadrul lor definind cinci funcţii principale: previziunea,
organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. Alţi autori, precum Justin
Longenecker şi Charles Pringle au delimitat funcţiile managementului uşor altfel,
identificând astfel doar patru: planificarea şi luarea deciziilor, organizarea pentru
performanţe eficace, dirijarea şi motivarea şi controlul rezultatelor. La noi,
neîndepărtându-se prea mult de Fayol şi având în vedere natura şi modul de realizare
a sarcinilor implicate, Nicolescu şi Verboncu consideră următoarele drept funcţii ale
managementului organizaţional: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi
evaluarea-controlul.

FUNCŢIA DE PREVIZIUNE
Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin
intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei precum şi resursele şi
mijloacele necesare pentru realizarea acestora. De regulă, în funcţie de amploare, grad
de detaliere şi obligativitate, rezultatele previziunii se împart în trei categorii:
Prognozele. Acestea acoperă un orizont minim de 10 ani, având un caracter
aproximativ şi nefiind obligatorii. Fie că sunt normative sau exploratorii, prognozele
se rezumă la principalele aspecte implicate, cuprinzând un set de date cu valoare
indicativă referitoare la ansamblul organizaţiei sau la activităţile principale.
Planurile. Acestea se referă de obicei la perioade cuprinse între 1 lună şi 5
ani. Gradul lor de detaliere variază invers proporţional cu orizontul (amploarea) şi au
un caracter obligatoriu.
Programele. Specific acestora este orizontul redus, cel mai frecvent o decadă,
o săptămână, o zi etc. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind
obligatorii şi prezentând un grad ridicat de certitudine. În mod obişnuit, programele
cuprind previzionări referitoare la activităţile de producţie şi aprovizionare, stabilind
în moc precis cantităţile.
Ultimele decenii au înregistrat progrese evidente în domeniul previziunii. Pe
plan teoretic, aceste progrese se concretizează în conturarea planificării
organizaţionale ca domeniu de sine stătător. Pe plan operaţional câştigurile se reflectă
în îmbogăţirea sensibilă a complexului metodologic utilizat în previziune5.

FUNCŢIA DE ORGANIZARE
Funcţia de organizare se referă la ansamblul proceselor de management prin
intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală,
precum şi componentele lor. Vizează de asemenea gruparea acestora pe posturi, pe
formaţii de muncă, pe compartimente, dar şi atribuirea lor personalului în vederea
realizării cât mai acurate a obiectivelor stabilite. Putem delimita în cadrul organizării
două subdiviziuni principale:
Organizarea de ansamblu a firmei. Concretizată în stabilirea structurii
organizatorice şi a sistemului informaţional, aceasta este exercitată de managementul
superior al organizaţiei, condiţionând sensibil eficienţa procesului de management.
Organizarea componentelor firmei (cercetare-dezvoltare, producţie,
personal etc.). Scecific acesteia este realizarea sa la nivelul managementului mediu şi
inferior, dat fiind necestitatea luării în considerare a specificului proceselor de
execuţie şi de management, precum şi volumul de muncă implicat.
În organizaţiile moderne, această funcţie prezintă o dezvoltare deosebită. De
altfel, asemeni previziunii, organizarea constituie atât o funcţie a managementului, cât
şi un domeniu de sine stătător.
FUNCŢIA DE COORDONARE
Funcţia de coordonare presupune ansamblul proceselor de muncă prin care se
armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei / subsistemelor sale în cadrul
previziunilor şi aparatului organizatoric stabilite anterior. Altfel spus, coordonarea
semnifică o "organizare în dinamică", a cărei necesitate rezultă din dinamismul
agentului economic şi al mediului ambiant, precum şi din complexitatea, diversitatea
şi - uneori - indeditul reacţiilor personalului ce solicită feed-back permanent, operativ,
de natură să asigure o corelare adecvată a deciziilor şi acţiunilor acestora. În urma
analizelor efectuate, specialiştii sunt de părere că - în principal - coordonarea îmbracă
două forme: bilaterală şi multilaterală

5
între aceste plusuri metodologice se numără extrapolarea, scenariile,
tehnica Delphi, simularea, analiza de corelaţie etc.
 Coordonarea bilaterală. Se derulează între un manager şi un subordonat,
asigurând preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii, dar şi obţinerea operativă a feed-
back-ului. Principalul neajuns este dat de consumul mare de timp, cu precădere din
partea managerului.
Coordonarea multilaterală. Implică un proces de comunicare concomitentă
între un manager şi mai mulţi subrdonaţi (este folosită de regulă în cadrul şedinţelor).
Funcţie a managementului mai puţin formalizată, coordonarea depinde în
procent foarte mare de factorul uman. Realizarea sa la un nivel superior de eficienţă
conferă activităţilor organizaţiei flexibilitate, supleţe, adaptabilitate caracteristici
esenţiale în contextul unei economii de piaţă în continuă mişcare.
FUNCŢIA DE ANTRENARE
Funcţia de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de muncă prin care
personalul firmei este determinat să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor
urmărite pe baza factorilor motivanţi. Temelia antrenării o reprezintă chiar motivarea
ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi a intereselor angajaţilor cu realizarea
obiectivelor şi a sarcinilor de lucru.
Caracteristic managementului actual este conceperea motivării şi, implicit a
antrenării, pe baza aşa-numitelor scări motivaţionale - elemente de interes pentru
componenţii organizaţiei. Scara motivaţională cu cea mai largă utilizare are la bază
piramida trebuinţelor a lui Maslow şi ordonează necesităţile în raport cu satisfacerea
lor.
Pentru obţinerea unei antrenări eficace este necesar ca procesul motivării
angajaţilor să îndeplinească simultan câteva caracteristici:
(a) să fie complex - adică să utilizeze o combinare optimă a stimuletelor
materiale şi morale;
(b) să fie diferenţiat - motivaţiile considerate şi modul lor de folosire să ţină
cont atât de caracteristicile individuale ale angajaţilor cât şi de cele ale grupului de
muncă; (c) să fie gradual - adică să satisfacă succesiv necesităţile personalului în
strânsă corelaţie cu aportul său.
Important de reţinut este faptul că - în ansamblul procesului de management -
calitatea antrenării joacă un rol deosebit, condiţionând concretizarea eficientă a
funcţiilor anterioare.
 FUNCŢIA DE EVALUARE ŞI CONTROL
Funcţia de evaluare-control încorporează ansamblul proceselor de muncă prin
care performanţele firmei sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele
stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate. Ca funcţie a
managementului, procesele de evaluare-control urmează patru faze:
a) măsurarea realizărilor;
b) compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial şi
identificarea abaterilor;
c) determinarea cauzelor abaterilor constatate şi
d) efectuarea corecturilor şi/sau înlăturarea cauzelor ce au condus la apariţia
abaterilor.
Pentru a asigura eficienţa procesului de evaluare şi control, acesta trebuie să
fie continuu; o evaluare eficace se realizează de-a lungul perioadelor de îndeplinire a
obiectivelor prevăzute, cu un plus de intensitate asupra punctelor strategice şi în
punctele critice, decisive pentru competitivitatea rezultatelor.

1.1.3. PRINCIPII DE MANAGEMENT

La baza conceperii şi exercitării managementului organizaţional se situează un

ansamblu de principii cu o triplă determinare: socio-economică, tehnico-materială şi
umană. Funcţie de sfera de cuprindere a proceselor de management şi a ansamblului
activităţilor desfăşurate de organizaţie, putem vorbi de principii cu caracter general
sau de principii specifice. Ne vom apleca în cele ce urmează asupra principiilor
generale, care exprimă fără doar şi poate atât nivelul de dezvoltare a managementului
ca ştiinţă, cât şi fundamentele teoretice vizate pentru modelarea sistemelor de
management existente. Sunt patru principii generale de management organizaţional:
(a) principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de management al
firmei şi cerinţele mediului; (b) principiul managementului participativ; (c) principiul
motivării factorilor implicaţi şi (d) principiul eficacităţii şi eficienţei.
PRINCIPIUL ASIGURĂRII CONCORDANŢEI ÎNTRE
PARAMETRII SISTEMULUI DE MANAGEMENT
ORGANIZAŢIONAL ŞI CERINŢELE MEDIULUI
Funcţionalitatea şi competitivitatea unei firme presupune o corelare, adaptare
şi perfecţionare continue ale sistemului de management funcţie de situaţia internă
existentă, de cultura sa organizaţională, precum şi de contextul socio-economic în
care evolueză. Acest principiu îşi are originea în dezvoltările rapide şi dinamice de
ordin economic, tehnologic, ştiinţific, chiar şi cultural. Ca atare, variabilele ce ţin de
management - atât cele interne, cât şi cele externe - îşi modifică parametrii cu iuţeală,
determinând la rândul lor modificări în relaţiile şi conţinutul procesului de
management.
Aplicarea principiului asigurării concordanţei între parametrii sistemului de
management organizaţional şi cerinţele mediului presupune pe de o parte să existe şi
să se menţină o concordanţă reală între elementele constituente ale sistemului de
management şi specificul firmei / cerinţele externe, iar pe de altă parte este important
ca această conformitate să fie realizată la un nivel cât mai ridicat de dezvoltare.
Neadaptarea obiectivelor şi mijloacelor de management la modificările cadrului
extern atrage după sine disfuncţionalităţi şi, implicit, ineficienţă.

PRINCIPIUL MANAGEMENTULUI PARTICIPATIV

Sintetic, elementele ce reclamă managementul participativ sunt: complexitatea
şi dinamismul crescânde ale activităţilor firmei, rapiditatea evoluţiilor tehnice,
ştiinţifice, comerciale, organizatorice, nivelul din ce în ce mai ridicat de pregătire a
personalului firmelor, extinderea fenomenului globalizării etc. Este important totuşi
ca participarea personalului la derularea proceselor şi relaţiilor de management să se
realizeze diferenţiat. Astfel, în organizaţii puternic competitive tendinţa este de a
include în organismele manageriale participative reprezentanţi ai principalilor
beneficiari ai activităţilor firmei: acţionari, sindicate, clienţi, furnizori, autorităţi
locale etc.

PRINCIPIUL MOTIVĂRII FACTORILOR IMPLICAŢI ÎN

ACTIVITĂŢILE ORGANIZAŢIEI
Ca principiu de management organizaţional, motivarea exprimă necesitatea
stabilirii şi utilizării stimulentelor materiale şi/sau moral-simbolice de către factorii
decizionali astfel încât să se asigure o îmbinare eficientă a intereselor celor implicaţi.
Aplicarea acestui principiu necesită adoptarea celor mai adecvate modalităţi de:
împărţire a profitului, de constituire şi utilizare a diferitelor categorii de fonduri din
profituri, de salarizare a personalului, de evaluare şi promovare etc.

PRINCIPIUL EFICACITĂŢII ŞI EFICIENŢEI

Scopul ultim al dimensionării, structurării şi combinării proceselor şi relaţiilor
de management vizează maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile şi
necuantificabile ale firmei pentru asigurarea unui nivel crescut de competitivitate.
În elaborarea şi desfăşurarea proceselor şi relaţiilor de management trebuie
urmărite concomitent eficacitatea şi eficienţa6. Prima face referire la îndeplinirea
obiectivelor şi/sau a sarcinilor stabilite; a doua vizează realizarea de beneficii
superioare costurilor. De aceea, pentru ca principiul eficacităţii şi eficienţiei să fie
realizabil la cel mai înalt nivel, este necesară utilizarea unui ansamblu modern de
concepte şi metode aparţinând unor domenii complementare precum economie,
psihologie, sociologie, drept, tehnică, etc.

1.1.4. SISTEME ŞI METODE GENERALE DE

MANAGEMENT

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Avându-şi originea în Statele Unite în perioada postbelică, managementul prin
obiective este în prezent destul de des utilizat. La baza conceperii sale s-a situat
următoarea premisă: eficacitatea unei organizaţii depinde de intercorelarea

6
cu toate acestea, raportul eficacitate-eficienţă nu este proporţional
obiectivelor acesteia cu obiectivele subsistemelor. Foarte importantă este cu alte
cuvinte relaţia obiective-rezultate-recompense (sancţiuni). Din acest motiv,
managementul prin obiective reprezintă un sistem bazat pe determinarea riguroasă şi
amănunţită a obiectivelor până la nivelele inferioare de execuţie. Cuprinzând de
regulă ansamblul activităţilor firmei şi urmare a multiplelor aspecte pe care trebuie să
le ia în seamă, acest sistem de management este suficient de complex şi constă din
şase elemenete componente:.
Sistemul de obiective. Cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate 1,
derivate 2, obiective specifice şi obiective individuale. Definirea acestora trebuie
făcută cât mai concret şi mai operaţional posibil, în strânsă legătură cu verticala
sistemului de management pentru ca realizarea lor să fie mult înlesnită.
Programele de acţiuni. Acestea se întocmesc pentru fiecare subdiviziune
organizatorică a firmei, cuprinzând nuclee de costuri şi beneficii. În cadrul lor sunt
abordate foarte precis resursele umane, materiale şi financiare aferente realizării
obiectivelor stabilite.
Calendarele de termene. Acestea reprezintă corolarul programelor de acţiuni.
Astfel, pentru asigurarea unei sincronizări temporale adecvate în elaborarea lor se
porneşte de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale şi derivate 1,
utilizându-se principiul numărării inverse.
Bugetele. Acestea constituie fundamentul economic şi motivaţional al
managementului prin obiective şi sunt de asemenea realizate pentru fiecare
subdiviziune organizatorică. Pe baza lor se determină resursele consumate, precum şi
rezultatele efective obţinute.
Repertoarele de metode. Acestea reprezintă suportul logistic al
managementului prin obiective. Întocmirea rapoartelor de metode nu este o operaţie
mecanică, ci un proces autentic de selecţie a celor mai adecvate metode şi tehnici care
ţin cont de caracteristicile obiectivelor stabilite.
Instrucţiunile. Respectarea acestora este necesară pentru implementarea
celorlalte omponente, instrucţiunile trebuind să reflecte legislaţia şi să sintetizeze
experienţa rganizaţiei. De obicei se elaboreză două categorii de instrucţiuni: (a)
generale – valabile entru ansamblul activităţilor firmei şi (b) parţiale - se referă la
unele activităţi ale firmei.

MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

 Diversificarea rolului produselor şi tehnologiilor în asigurarea profitabilităţii
firmelor implică o serie de cerinţe noi privind sistemul de management al acestora. Ca
urmare, în conceperea şi realizarea acestuia survin unele modificări, unele elemente
noi, precum sistemul managemetului pe bază de proiecte. Acesta este un sistem cu
durată de acţiune limitată (cel mai frecvent câţiva ani), gândit în scopul soluţionării
unor probleme complexe, dar suficient de precise, cu un puternic caracter inovativ,
implicând aportul specialiştilor aparţinând de diferite subdiviziuni organizatorice.
Modalităţile organizatorice prin care este posibilă realizarea managementului
pe bază de proiecte depinde de o serie de variabile precum amploarea proiectului,
ineditul adus de acesta, perioada de realizare, volumul şi potenţialul personalului
implicat, distribuţia specialiştilor în compartimente, caracteristicile climatului
organizaţional, personalitatea managerului de proiect etc. Astfel, funcţie de
principalele caracteristici organizaţionale, putem vorbi de trei modalităţi de realizare a
managementului prin proiecte:
1. Managementul pe bază de proiect cu responsabilitate individuală. Se
caracterizează prin atribuirea întregii responsabilităţi pentru derularea proiectului unei
singure persoane ce asigură coordonarea de ansamblu a activităţii. Pentru realizarea
proiectului însă, managerul de proiect se sprijină pe responsabilii desemnaţi pentru
efectuarea activităţior de specialitate.
2. Managementul pe bază de proiecte cu stat major. În acest caz, dirijarea
ansamblului de activităţi este asigurată de colaborarea dintre managerul de proiect cu
un colectiv specializat, a cărui sarcină exclusivă este coordonarea şi monitorizarea
activităţilor proiectului respectiv.
3. Managementul pe bază de proiect mixt. Reprezintă o îmbinare a celor
două forme anterioare, cumulând într-o anumită măsură atât părţile bune, cât şi
neajunsurile acestora.
Este important ca managerul de proiect să posede o capacitate decizională
deosebită, abilităţi crescute de iniţiere şi menţinere a relaţiilor, precum şi capacitatea
de a lucra eficient în echipă. De asemenea, acesta trebuie să fie un foarte bun
specialist în domeniul său, întrucât cele mai multe decizii sunt legate mai degrabă de
domeniul specialitate şi mai puţin de management.

MANAGEMENTUL PE BAZĂ DE PRODUS

 Conceperea acestui sistem de management este rezultanta înnoirii produselor
şi serviciilor în urma schimbărilor tehnologice şi informaţionale, a intensificării
concurenţei şi a corelării din ce în ce mai mari între eficienţa organizaţiei şi
capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica şi comercializa produse întrunind anumite
caracteristici într-un timp limitat. Etapele metodologice de realizare a
managementului pe bază de produs sunt:
1. Stabilirea produsului/grupului de produse. Aceasta se realizează de
managementul superior al firmei funcţie de unele criterii: volumul şi ponderea
produsului în totalul producţiei, gradul de complexitate şi ritmul uzurii, noutatea,
precum şi perspectivele şi strategiile de comercializare.
2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul. De obicei aceasta
este selectată din rândul specialiştilor cu experienţă apreciabilă în domeniul respectiv
şi care, prin calităţile şi aptitudinile pe care le posedă, prezintă garanţii pentru ducerea
la bun sfârşit a complexului de sarcini, competenţe şi responsabilităţi implicate.
3. Elaborarea de strategii privind fabricarea şi comercializarea
produsului/ grupului de produse. Aceste variante sunt expuse analizei organismelor
de management participativ în vederea definitivării şi adoptării lor.
4. Efectuarea modificărilor structural-organizatorice, decizionale şi
metodologice. Se recomandă ca schimbările preconizate să fie reduse la strictul
necesar şi să fie armonizate parametrilor sistemului de management.
5. Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului/
produselor. Evaluarea trebuie să ţină seama de curba de viaţă a produsului, astfel
încât prin decizii şi acţiuni cu caracter previzionar să se asigure permanent ca
produsul să fie într-o fază rentabilă economic.
MANAGEMENTUL PRIN BUGETE
Este un sistem de management ce asigură previzionarea, controlul şi evaluarea
activităţilor organizaţiei şi ale principalelor sale componente (procesuale şi
structurale) cu ajutorul bugetelor. Ca instrumente importante de management, acestea
asigură dimensionarea obiectivelor, a cheltuielilor, a veniturilor, precum şi a
rezultatelor la nivelul cerinţelor de gestiune, precum şi evaluarea eficienţei
economice. Implementarea managementului prin bugete urmează şase etape. (1)
delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune; (2) elaborarea şi fundamentarea
bugetelor, (3) lansarea bugetelor pe centre de gestiune; (4) execuţia bugetară,
înregistrarea şi transmiterea abaterilor, (5) decontarea producţiei şi analiza
postoperativă a abaterilor, precum şi calculul costului efectival producţiei şi
produselor şi (6) evaluarea activităţilor centrelor de gestiune.
MANAGEMENTUL PRIN EXCEPŢII
Sporirea dimensiunii şi a complexităţii firmelor contemporane s-a reflectat la
un moment dat în evoluţii similare privind sistemele de management, fapt ce a generat
şi o creştere a cheltuielilor indirecte. Pentru a contracara această tendinţă, specialiştii
în management au căutat să conceapă metode şi sisteme de conducere care să
abordeze problemele cu selectivitate tocmai pentru reducerea pe cât posibil a risipei
de resurse. Se pare că cea mai reuşită expresie a acestei tendinţe o reprezintă
managementul prin excepţii, "un sistem simplificat de management bazat pe
vehicularea ascendentă selectivă a informaţiilor care reflectă abateri de la limitele de
toleranţă stabilite şi pe concentrarea celor mai buni manageri şi specialiştiîn zonele
decizionale şi operaţionale cheie pentru competitivitatea firmei"
Prezentarea modului de concepere şi aplicare a mangementului prin excepţii7
este relativ simplă, deşi în realitate operaţiunile interesate sunt complexe şi necesită
un volum de muncă ridicat. Amintim aşadar etapele de implementare a acestui sistem
de conducere:
Previzionarea obiectivelor şi stabilirea normelor, precum şi toate
elementele ce concură la desfăşurarea activităţii organizaţiei, cu precizarea expresă a
nivelurilor cantitative intermediare şi finale.
Precizarea toleranţelor pentru care se admit variaţiile de la luarea de decizii
sau transmiterea lor către poziţia ierarhică superioară.
Compararea realizărilor cu nivelurile prevăzute prin stabilirea valorilor
efective, prin calcularea diferenţelor faţă de acestea, iar în cazul în care abaterile
depăşesc limitele admise se identifică cauzele care le-au generat.
Luarea deciziilor privind înlăturarea abaterilor prin acţionarea asupra
cauzelor / modificării obiectivelor, normelor atunci când abaterile sunt justificate.
MANAGEMENTUL PARTICIPATIV

7
menţionăm faptul că, în practică, cazurile de aplicare independentă a
managementului prin excepţii sunt destul de rare; cel mai adesea acesta apare
combinat cu alte sisteme, exemplul cu cea mai mare frecvenţă fiind cu sistemul de
management prin obiective
 Managementul participativ constă în exercitarea principalelor procese de
management prin implicarea managerilor de vârf, dar şi a executanţilor, utilizându-se
o gamă variată de modalităţi. Acest sistem presupune un ansamblu de fundamente
prin intermediul cărora conţinutul său poate deveni operaţional:
Fundamentul organizatoric. Asigură suportul procesual şi structural8 pentru
managementul participativ.
Fundamentul decizional. Presupune participarea angajaţilor firmei - plasaţi
pe diferite nivele ierarhice - la derularea proceselor decizionale strategice, tactice şi
curente.
Fundamentul motivaţional. Este asigurat de maniera de întrepătrundere a
intereselor sociale, ale firmei, precum şi ale angajaţilor. Pentru aceasta este necesară
conceperea şi operaţionalizarea unor mecanisme motivaţionale adecvate.
Fundamentul moral-spiritual. Presupune un nou tip de cultură
organizaţională, o entalitate diferită pe care personalul firmei o are faţă de obiective şi
realizarea lor, faţă de participarea la procesele decizionale.
Fundamentul juridic. Este dat de reglementarea normativă a
managementului participativ, concretizată în legi sau hotărâri de guvern.

1.2. COMPORTAMENTUL MANAGERIAL

1.2.1. COORDONATE ALE

COMPORTAMENTULUI MANAGERIAL

Comportamentul managerial este influenţat de o serie de factori, fiecare punându-

şi amprenta în manieră proprie, dar în strânsă corelaţie cu ceilalţi. Astfel:
Mediul (persoane, resurse, organizaţia, factori organizaţionali). Relaţia mediu-
organizaţie este bidirecţională, în sensul că ambele se influenţează reciproc. Potrivit
lui Emery şi Trist există patru tipuri de medii:

8
la nivelul firmelor sunt create şi funcţionează organisme participative de
management precum Adunarea generală a acţionarilor, Adunarea generală a
asociaţilor, Consilii de administraţie, Comitete de direcţii, Echipe manageriale etc
 a) stabil, randomizat - care presupune schimbări lente şi intervenţii cu caracter
accidental, neamplificate;
b) stabil, concentrat - ce presupune schimbări lente, dar intervenţii previzibile;
c) dezordonat, reactiv - presupune încurajarea competiţiei şi
d) câmp turbulent - presupune dinamism, schimbări rapide, bruşte, cu
implicaţii asupra întregii politicistrategice a firmei (relaţii cu clienţii / furnizorii /
concurenţa).
Motivaţia. Şi aici putem vorbi de o relaţie bidirecţională, motivaţia influenţând
comportamentul managerial, iar acesta - prin intermediul deciziilor - generează la
rândul său anumite reacţii ce vor influenţa viaţa şi dinamica organizaţiei.
Personalitatea (caracteristicile individuale). Elemente constituţionale precum
vârsta, temperamentul sunt mai mult sau mai puţin disimulate de manageri. Chiar
dacă nu recunoaştem întotdeauna cu uşurinţă, avem tendinţa de a ne „ascunde" sub
diferite măşti pentru a feri de ochii celorlalţi atât slăbiciunile cât şi atuurile noastre.
Prezentăm mai jos câteva tipuri de măşti purtate de reprezentanţii unor nivele şi
poziţii manageriale
Poziţia ierarhică. De obicei, poziţia ierarhică suportă influenţa directă a
strategiilor / sistemelor de promovare, fiind influenţată în mod indirect de puterea
reală deţinută. Cu alte cuvinte, poziţia ierarhică conferă o anumită autonomie, atât
funcţională (ca efect al poziţiei în structura organizatorică), cât şi psihologică (ce
derivă din perioadele în care managerul ia decizii fără intervenţia superiorului său
ierarhic)
Modalităţile de promovare. Amintim aici patru orientări majore:
a) promovarea în funcţie de gradul de aservire faţă de şefii ierarhici, adică
rezultanta aprecierilor subiective ale acestora din urmă şi care ar putea avea drept
consecinţe nefericite promovarea de nonvalori sau diminuarea interesului / motivaţiei
profesionale a subordonaţilor;
b) promovarea în funcţie de vârstă şi vechimea în activitatea respectivă,
procedură ce absolutizează rolul experienţei în detrimentul soluţiilor şi metodelor
inovatoare, des întâlnită în organizaţiile cu nivel economic redus şi cu stil managerial
autoritar;
 c) promovarea în funcţie de rezultatele obţinute în perioada anterioară,
modalitate ce întâmpină totuşi anumite limite ca urmare a faptului că se au în vedere
rezultatele obţinute într-o funcţie anume;
d) promovarea în funcţie de potenţialul personalului reprezintă o tendinţă
modernă ce are la bază nivelul de pregătire actual, calităţile şi aptitudinile
manageriale, dând dovadă de dinamism şi adaptare permanentă şi care poate avea
drep consecinţe promovarea celor mai capabili specialişti, asigurarea unui climat
stimulator, creşterea motivaţiei profesionale, promovarea unor metode şi sisteme
moderne de management.
Sistemul informaţional. Am putea grupa informaţiile care au impact asupra
managerilor în informaţii structurate (ajung la sursă prin canale prestabilite) şi
informaţii mozaicate (parvin prin canale neconvenţionale şi de regulă sunt trecute cu
vederea în procesul de luare a deciziilor).
Caracteristicile grupurilor de manageri / subordonaţi. Unele studii
(Homans, 1951) arată că în grupurile mici de muncă managerii au tendinţa de a se
comporta ca specialişti tehnici, în vreme ce în grupurile mari există tendinţa de a
accentua funcţiile administrativă şi de relaţionare.
Climatul organizaţional. Acesta cuprinde caracteristici ale mediului de muncă
rezultate din acţiunile mai mult sau mai puţin conştiente ale organizaţiei şi care pot
afecta comportamentul managerului.

1.2.2. COMPORTAMENTE MANAGERIALE INTALNITE IN

ORGANIZATII
In comportamentele managerilor exista o mare varietate a manierelor de
indeplinire a functiilor manageriale, aceste particularitati comportamentale sunt
reunite sub conceptul de stil de management adica ”modalităţile în care managerii îşi
exercită atribuţiile ce le revin în planificarea, organizarea, antrenarea şi coordonarea
activităţii, fiind definit în principal de atitudinea faţă de subordonaţi" Stilul de
conducere reprezintă îmbinarea a două atitudini fundamentale - responsabilitatea şi
cooperarea - reflectând modul particular al managerului de a gândi şi acţiona Astfel,
de-a lungul timpului, modelele comportamentale s-au cristalizat funcţie de mai multe
determinante, între care cele mai relevante sunt: (1) calităţile personale, (2)
atitudinile în relaţiile umane şi (3) contextul situational.
Modele comportamentale ce ţin atât de caracteristicile personale cât şi de
factorii de succes. Potrivit lui Cole distingem următoarele tipuri manageriale:
(a) managerii cu har - se bazează pe talentul, personalitatea şi calităţile proprii,
experienţa fiind cel mai bun ghid;
(b) managerii fără har - se bazează numai pe cele învăţate despre modul cum
să se comporte şi caută să facă impresie bună persoanelor cheie cu care intră în
contact;
(c) managerii autocraţi - caută să impună deciziile proprii şi se înconjoară doar
de persoane care sunt în permanenţă de acord cu ei sau cu actiunile lor,
(d) manageri democrati- incurajeaza oamenii să participe şi să se implice în
luarea deciziilor;
(e) managerii vizionari - inspiră oamenii cu viziunea lor despre viitor, cultivând
iubire şi grijă faţă de semeni şi
(f) managerii controlori - se bazează pe sistemul intern de funcţionare, tratând
subalternii cu o nepăsare mascată.
Modele comportamentale ce ţin de atitudinea adoptată în relaţiile umane.
După 1950 au devenit din ce în ce mai frecvente stilurile manageriale caracterizate de
tendinţele autoritare /democratice sau de cele orientate spre sarcină. Prezentăm mai
jos o scurtă caracterizare a acestora:
(a) modelul lui R. Likert şi al şcolii de la Michigan ne prezintă o clasificare a
stilurilor în: explorator-autoritar (putere / direcţionare descendente, sancţiuni dure,
comunicare/ colaborare aproape inexistente), benevol-autoritar (traseul puterii
descendent, oportunităţi de consultare/delegare, sancţiuni şi recompense valabile în
mod echitabil), consultativ (obiective stabilite în urma discuţiilor cu subordonaţii,
comunicare în ambele sensuri) şi participativ-grup (participare, antrenare, cooperare
importante, comunicare optimă - laterală şi verticală);
(b) modelul lui W.J. Reddin (grila tridemensională a stilurilor) introduce o a
treia dimensiune -eficienţa, fiind prima încercare de includere a situaţiei în aprecierea
stilului şi punând accentul pe schimbarea adaptativă a stilurilor manageriale 17; astfel,
eficienţa nu poate fi apreciată doar prin criteriul performanţei, ci depinde în mare
parte şi de flexibilitatea managerului în alegerea stilului cel mai potrivit.
 Modele comportamentale de contingenţă. Între modelele moderne abordate
de literatura de specialitate referitor la stilurile de management fac parte şi modelele
de contingenţă, în cadrul cărora stilul cel mai bun este determinat strict de situaţie.
Vom prezenta mai jos patru dintre acestea:
(a) modelul lui Fiedler - ceea ce diferenţiază acest model de altele este metoda
de caracterizare a stilului, considerat drept o trăsătură definitivă şi dificil de schimbat.
Modelul ţine seama de variabilele situaţionale, de gradul de structurare a sarcinilor,
precum şi de puterea implicită a poziţiei manageriale;
(b) modelul Hersey-Blanchard - sugerează faptul că stilurile directiv (orientat
pe structură şi producţie) şi suportiv (orientat pe angajaţi) variază funcţie de nivelul de
maturitate al echipei. Astfel, managerul directiv oferă instrucţiuni clare şi trasează
direcţii precise, în vreme ce managerul suportiv încurajază comunicarea şi ajută la
creşterea încrederii şi motivării angajaţilor;
(c) modelul lui House (drumul către obiective) - stabileşte că managerii
eficienţi specifică foarte limpede sarcinile, reduc obstacolele şi sporesc oportunităţile
de satisfacţie;
(d) modelul managerului participativ - este un model în principal normativ ce
presupune un set de reguli ce se cer urmate în determinarea şi dezvoltarea implicării
echipei în luarea deciziilor. Într-o accepţiune minimală, participare semnifică aflarea
opiniilor subordonaţilor înainte ca liderul să ia o decizie. Într-o accepţiune mai largă,
participarea desemnează acordarea de mână liberă subordonaţilor în luarea deciziilor
care îi privesc, dar cazul unor limite acceptate de comun acord.
 CAPITOLUL 2
MANAGERI SI STILURI DE CONDUCERE

2.1. TIPURI DE MANAGERI

Un bun conducator este in primul rand un bun lider.

Există numeroase preocupări pentru a caracteriza liderii. Astfel, W. Bennis
vede în lider un „arhitect social ”, un transformator al organizaţiei care are capacitatea
de a crea o viziune globală, de a o traduce în acţiune şi de a o menţine.
A fi lider înseamnă a fi într-o relaţie. Poţi fi propriul tău lider, poţi fi liderul
unei situaţii de fapt, poţi fi liderul unui grup, poţi fi liderul unei organizaţii, lider
politic. A fi lider în lumea afacerilor înseamnă a fi ceva mai mult decât un bun
întreprinzător sau un bun manager. Înseamnă să catalizezi întreaga suflare a firmei
tale. Înseamnă să însufleţeşti negocierile, să ştii să rezolvi o situaţie de criză atunci
când toată lumea şi-a pierdut orice speranţă. Liderii sunt acei oameni de excepţie care
sunt urmaţi de ceilalţi chiar şi în cele mai vitrege condiţii, afirmă J.Adair.
 Petca Ioan – Constantin susţine că liderul trebuie să prezinte o îmbinare
armonioasă de calităţi înnăscute, cu altele dobândite prin instruire profesională şi
experienţă.

2.1.2. CRITERII DE CLASIFICARE A TIPURILOR

DE LIDERI,
1. Din punct de vedere al formalităţii:
- Liderul formal care poate să nu fie acceptat de grup, tocmai din cauza
‘’distanţei" pe care o are faţă de membrii, motiv pentru care nu le înţelege cererile şi
nevoile.
- Liderul informal este cel care îi poate asculta, îndruma şi înţelege, indiferent
de problemă.
2. Din perspectiva autorităţii exercitate:
Liderul autocratic (tiranul) este cel care decide singur, dictează, nu se referă
decât la sine şi nu la grup, dă ordine, dar nu participă la muncă. De obicei, din cauza
faptului că nu acceptă individualitatea persoanei, liderul autocratic suprimă
creativitatea şi obligă grupul să se plafoneze.
Liderul democratic (patriarhul) explică, animă grupul, participă, se consideră
parte componentă a echipei. Liderul democratic susţine relaţiile interpersonale,
creativitatea şi obţine astfel un randament bun al echipei.
 Liderul neimplicat (dezinteresat) reprezintă o autoritate slabă, absentă, retrasă,
care nu ajunge să coaguleze efortul colectiv. Performanţa şi nivelul de satisfacţie sunt
scăzute şi generează tensiuni în interiorul echipei.
Stilurile de conducere nu se regăsesc în stare "pură", dată fiind imposibilitatea
de conduită uniformă a liderilor. Aceştia influenţează în mod direct randamentul
subordonaţilor şi deşi liderul democratic pare cel mai potrivit, în unele situaţii atât
liderul autocratic, cât şi cel dezinteresat, sunt mai productivi. Unii cred că liderii se
nasc, alţii cred că liderii se educă de mici şi e nevoie de disciplină, organizare şi mult
studiu. De fapt, oricine poate avea calităţi de lider pe care să le dezvolte în domenii
academice, economice, sociale sau familiale. Iar un lider în domeniul profesional are
cu atât mai mult succes cu cât îşi exersează calitaţile şi în domeniul personal şi social.

2.1.3. CALITĂŢI PE CARE TREBUIE SĂ LE

POSEDE UN ADEVĂRAT LIDER
Carisma. Se întâmplă ca ultima încercare de a demonstra lumii întregi că se
poate, că poţi ajunge la destinaţia pe care ţi-ai propus-o prin propriile puteri şi
hotărâre, să fie încununată cu succes. Cred că merită tot respectul cel care se face
remarcat şi demonstrează cu această ocazie tuturor, că da, este posibil să îţi atingi
scopurile, să îţi împlineşti visele cele mai frumoase, dacă pui suflet în ceea ce faci,
dacă munceşti cu seriozitate şi simţ de răspundere, şi dacă încă de la început îţi iei
angajamentul că nu vei renunţa cu nici un chip la ceea ce ţi-ai propus oricât de greu ar
fi drumul la un moment dat şi oricât de imposibil ţi s-ar părea de parcurs. Asta
înseamnă să ai carismă, să-i atragi pe oameni de partea ta transmiţându-le entuziasmul
de care au nevoie pentru a-şi atinge obiectivele propuse.
Neale Donald Walsch scrie că “un adevărat lider nu este cel care reuneşte cei
mai mulţi adepţi, ci acela care creează cei mai mulţi lideri”.
Liderul este acea persoanã care fixeaza tendinţe şi atrage oamenii spre
atingerea obiectivelor, în special la nivel profesional. Poţi fi lider în mod informal
pentru un grup de prieteni sau colegi de job sau lider formal ca manager al unui
departament, indiferent de numãrul de oameni pe care îi coordonezi.
Ordway Tead defineşte leadershipul drept „arta de a influenţa oamenii pentru
a-i determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere
dezirabil“ (The Art of Leadership, 1935)
The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai
multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul
managerial este abilitatea de a conduce. Adepţii liderului acceptă relaţia de
subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi şi abilitatea de a
conduce oameni şi procese. Persoana centrală a leadership-ului, liderul, este cea în
jurul căruia gravitează ceilalţi membri ai organizaţiei şi care se identifică cu acesta.
Un lider este cel care are viziunea asupra lucrurilor, el este un factor de
schimbare. El tinde cãtre stele, este prin definiţie un inovator care, avãnd experienţa
trecutului şi acţionând în prezent, modeleazã viitorul. El îşi asumã riscuri şi
îndrãzneşte sã cearã mai mult decât toţi ceilalţi, el stabileşte direcţia de urmat. De prea
multe ori oamenii gândesc în termeni mãrunţi, le este teama sã rişte. Liderilor nu. Ei
gãndesc pe termen lung şi scruteazã orizontul. El are capacitatea de a comunica şi
realiza aceastã viziune, puterea de a influenţa persoanele din jurul sãu sã îl urmeze.
Dacã nu te urmeazã oamenii din pasiune şi placere, ştim sigur cã nu putem vorbi de
leadership. Un lider nu are nevoie de ustensile manageriale pentru a motiva angajaţii,
el îi motiveazã prin propriul sãu entuziasm, prin încrederea pe care o inspirã, prin
exemplul pe care îl dã. Liderii sunt aceia care dau tonul, ei creazã atmosfera în care
succesul devine mai uşor de obţinut. Aşa cum este atitudinea conducãtorului, aşa va fi
atitudinea celor cu care lucreazã. Un lider nu poate cere de la alţii ceea ce nu cere de
la el însuşi.
Liderul are abilitatea de a dezvolta lideri. Dacã managerii sunt inclinaţi sã se
bazeze pe sisteme şi comenzi, liderii se bazeazã pe oameni. Pentru a asigura succesul,
liderii identificã potenţialul fiecãruia şi îl cultivã. El devine mentorul celor din echipa
sa.
Mai important decât abilitatea este abilitatea de a recunoaşte abilitatea, ne
spune teza unuia dintre cei mai importanţi autori în teoriile leadershipului, Noel M.
Tichy “ firmele de succes se deosebesc prin aceea cã dispun de lideri buni care, la
rândul lor, sunt capabili sã formeze noi lideri pentru toate nivelele ierarhice ale firmei.
 Ca o recapitulare, putem spune ca adevaratii conducatori (manageri) trebuie :
• sa fie responsabili si sa-si asume raspunderea pentru subordonatii lor
• să fie agenţi ai schimbării;
• sa fie veritabili
• sa isi cunoasca valoarea
• să aibă încredere în oameni;
• să aibă capacitatea de asumare a riscului;
• să impună un sistem de valori;
• să înveţe în permanenţă;
• să aibă abilitatea de a lucra în situaţii complexe, ambigue sau incerte;
• să fie vizionari.
Managerul poate sa se incadreze intr-o anumita tipologie, el nefiind neaparat
un tip pur.
Metodicul. Apeleaza la metode moderne de conducere, sunt permanent
“dispusi” sa studieze si sa aplice, daca ajung la concluzia ca sunt eficiente cele mai
noi cuceriri stiintifice aparute in domeniul lor de responsabilitate (tehnice,
tehnologice, manageriale etc.).
Umanistul. Este un adept convins al scolii relatiilor umane, pune pe primul
plan problemele colaboratorilor lui, ceea ce duce la desfasurarea unei activitati
eficiente, intr-un climat destins si propice conlucrarii dintre toti membrii colectivului,
creativitatii.
Tehnicistul. A ramas fidel scolii clasice in conducere, acordand, in
consecinta, prioritate productiei, organizarii si rationalizarii ei. Eficienta este garantata
de recunoasterea de catre oameni, a necesitatii masurilor luate, de rationalitatea lor si
de autoritatea reala pe care o are un manager capabil si eficient.
Moderatul. Sunt cadre de conducere care prin echilibrul pe care-l asigura
intre cele doua preocupari prioritare ale managerilor (productie si oameni), printr-o
stransa colaborare cu colaboratorii lor, asigura o inalta eficienta a muncii, asigurand o
evolutie pozitiva a organizatiei.
Dezinteresatul. Pe un astfel de conducator nu-l preocupa nici una din cele
doua mari probleme. Practicarea unui astfel de stil conduce la o scadere progresiva a
interesului si participarii angajatilor la rezolvarea problemelor organizatiei, precum si
la o uzura morala a organizarii si rationalizarii productiei.
Paternalistul. Un astfel de manager exagereaza, concentrandu-se apropape
exclusiv asupra problemelor colaboratorilor, a “copiilor sai”. Un astfel de stil
diminueaza spiritul de responsabilitate al colaboratorilor, al copiilor, precum si
interesul lor pentru munca de creatie;
Abuzivul. Este un tip de manager care, din pacate, se intalneste nepermis de
frecvent in intreprinderile romanesti la acest sfarsit de mileniu. Indiferent si distant
fata de problemele personalului, este preocupat exclusiv de productie, neglijand
tocmai pe aceia care-o realizeaza.. Tensiunile si conflictele sunt, de regula, consecinta
unei rezistente a subordonatilor fata de pretentiile lor exagerate;
Indecisul. Un astfel de manager, intalnit destul de rar, doreste atat de mult sa
pastreze un echilibru, intre oameni si productie, incat manifesta o prudenta exagerata
in adoptarea deciziilor intr-un domeniu pentru a nu-l nedreptati pe celalalt; de regula
sunt cadre de conducere lipsite de fermitate in adoptarea, aplicarea si controlul
indeplinirii deciziilor pe care le ia.

2.2. PERSONALITATEA SI STILURILE DE

CONDUCERE

Atât în cadrul organizaţional, cât şi în relaţiile inter-umane curente, din viaţa

personală, remarcăm diverse tipuri/tipare de personalitate în raporturile cu ceilalţi,
discutăm şi/sau comentăm cu privire la diverse atribute ce definesc diverse persoane;
spunem despre cineva că este pasiv, zgomotos, agresiv, dur, extrovertit, sociabil,
ambiţios, de caracter etc.
Invocând astfel de atribute, explicit sau nu, desemnăm practic un anume tip de
personalitate ce caracterizează un individ. Prin definiţie, personalitatea constituie o
combinaţie unică a caracteristicilor psihologice ce determină maniera în care cineva
interacţionează cu ceilalţi.
Altfel spus, prin personalitate înţelegem ansamblul trăsăturilor morale şi
intelectuale, adică ceea ce este propriu fiecărei persoane şi o distinge ca
individualitate.
 Prin abordări teoretice şi/sau experimente/teste/studii de caz, psihologii au
dezvoltat în decursul timpului diverse clasificări ale tipurilor de personalitate, cu
precizarea că aplicarea unor chestionare de evaluare a personalităţii unui individ
păstrează şi în prezent o componentă relativă; aceasta întrucât este dificil de
cuantificat precis în ce constă inteligenţa (prin testul IQ sau altele similare), cât şi
anumite abilităţi/aptitudini ale unei persoane.
Între gânditorii ce au aprofundat acest subiect amintim de psihologul Carl
Gustav Jung, care a identificat pentru prima dată două arhetipuri psihologice în care
se încadrează toţi indivizii; el discută despre tipul introvertit şi extravertit de
personalitate; studiile acestui psiholog au stat ulterior la baza dezvoltării aşa-
numitului model MBTI 9
Un alt instrument de evaluare psihologică şi de încadrare pe tipuri/clase de
10
personalitate este modelul BFM acesta fiind propus de mai mulţi psihologi, între
care P. Costa şi Robert McRae; acest model propune cinci tipuri/clase de
personalitate, fiecare tip/grup de trăsături de personalitate având subclase, ajungându-
se până la un număr total de 30 tipare de personalitate; dezvoltarea/aplicarea
modelului BFM are la bază o variantă simplă (60 de întrebări ce acoperă toate cele 30
de tipare) şi o variantă complexă (240 de întrebări ce acoperă toate cele 30 de tipare);
sintetic, cele cinci tipuri de personalitate sunt prezentate succint în tabelul următor.

9
Myers-Briggs Type Indicator
10
Big Five Model- modelul celor cinci mari- test psihologic de personalitate
 Caracteristică

1. Deschidere la nou EXPLORATOR REZERVAT

creator, deschis non-imaginativ,
la noi experienţe, dezinteresat, limitat în gândire etc.
imaginativ etc.
2.Conştiinciozitate FLEXIBIL
CONCENTRAT frivol, iresponsabil,
sârguincios, dezorganizat
disciplinat, organizat
3. Extroversiune INTROVERTIT
(exteriorizare) EXTRAVERTIT liniştit, rezervat, ruşinos
gregar, călduros
4. Agreabilitate PROVOCATOR
ADAPTIV non-sentimental, dificil,
înţelegător, dezagreabil
simpatic, plăcut
5.Stabilitate ÎNCREZĂTOR
emoţională REACTIV calm, mulţumit, optimist
activ, nervos,
tensionat, agitat

Există zeci de perspective de abordare/analiză asupra conceptului de

„personalitate”, fiecare completându-se una pe cealaltă, împreună oferind instrumente
utile practicii managementului, deşi aplicarea lor nu asigură automat rezultate
cuantificabile.
În anii '50 medicii Friedman şi Rosenman au identificat, pe baza unui studiu
efectuat asupra unui număr de 3000 persoane cu vârste cuprinse între 35 şi 59 de ani,
două extreme ale comportamentului uman, extreme ce reflectă două tipare opuse de
personalitate: tipul A şi tipul B de personalitate. Cele două tipuri de personalitate
identificate au trezit un anumit interes în medicină şi sociologie, inclusiv în
management, întrucât permit o clasificare facil de înţeles pe tipare de personalitate; pe
cale de consecinţă, se înţelege că este vorba de o simplificare a chestionarelor ce se
administrează pentru a identifica un anumit profil psihologic (în tabelul ce urmează se
prezintă sintetic tipurile A şi B de personalitate).

TIPUL A
 competitiv
 nevoie înaltă
împlinire
 agresiv
 expeditiv
 nerăbdător
 neliniştit
 foarte alert
 mimică tensionată
 contra-cronometru
 înclinat spre
generate de stres
TIPUL B
 preferă timpul liber
de  nepreocupat de împlinire
 uşuratic
 lent
 rar nerăbdător
 rar frustrat
 relaxat
 mişcare/discurs lent
 timp suficient
 improbabil să fie stresat
boli

Dintr-un alt unghi de abordare, psihologia tradiţională grupează aspectele ce

definesc specificul unei persoane în trei mari grupe, respectiv: 11
Caracterul, ca particularitate fundamentală a unei persoane şi care derivă din
trăsăturile psihice esenţiale şi stabile; el arată felul de a fi al unei persoane şi mediază
raporturile ei cu ceilalţi;
Temperamentul, ca latură ce exprimă dinamica activităţii psihice şi
comportamentale a unei persoane; această componentă este considerată predominant
ereditară, dar capătă valenţe în plan social şi comportamental;
Aptitudinile, date de abilităţi moştenite genetic şi/sau acumulate social şi care
reflectă capacităţile fizice/intelectuale ale unei persoane.
Oarecum simplificat, putem spune că „însumarea” celor trei componente
amintite ne oferă o imagine suficient de clară asupra aspectelor ce definesc
personalitatea individului, aşa cum sugerăm grafic în schema ce urmează:

Componentele Personalităţii

11

CARACTER

TEMPERAMENT APTITUDINI
2.3. STILURI DE MANAGEMENT
 Stilul practicat de un manager reflectă modul în care acesta îşi exercită
atribuţiile care îi revin, rolul pe care îl are în asigurarea manifestării funcţiilor
managementului, natura comportamentului sau. Fiecare manager are stilul său
personal care nu este transmisibil, dar se modifică de la o perioadă la alta, atât în
funcţie de angajare personală faţă de rezultatele unităţii şi prin aceasta, de propriile
interese, cât şi de modul de cooperare cu componenţii grupului pe care-l coordonează
sub toate aspectele relaţiilor interumane.
Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particularităţilor
caracteristice activităţii managerului, a modalităţilor specifice de a gândi, de a se
comporta şi acţiona, felul în care acesta intervine în activitatea subordonaţilor,
capacitatea lui de a se adapta la diferitele situaţii, utilizând metode şi tehnici potrivite.
Determinarea stilului de management implică luarea în considerare a unui
ansamblu de factori care condiţionează activitatea managerului şi modul specific de
acţiune, dintre care amintim: sistemul de management practicat în unitate;
personalitatea şi modul de a acţiona al managerului, potenţialul şi personalitatea
subordonaţilor; sistemul motivaţional practicat în unitate, etc.
Un rol deosebit il are stilul de conducere, care este:“ modul personal, specific
de a gandi, de a actiona si de a se comporta… un sistem de modalitati de actiuni cu
scop bine determinat… de interventie in activitatea celor condusi prin influentarea lor
activa”12
In acest mod, stilul de conducere reflecta “arta” cadrelor de conducere de a se
adapta situatiilor ivite, de a sesiza imediat esenta problemelor si de a le trata prin
utilizarea celor mai potrivite metode. Posibilitatea cunoasterii stilului de conducere
este conditionata de recunoasterea si analiza factorilor care-l influenteaza, respectiv:
- personalitatea cadrului de conducere este determinata de pregatirea,
aptitudinile, temperamentul, vointa, etc. si se reflecta in modul in care este conceputa
si realizata practica conducerii;
- colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor fata de munca
si atmosfera generala din colectivul condus) influenteaza atat prin potentialul si
personalitatea fiecaruia in parte cat si prin coeziunea, solidaritatea si constiinta
generala (dominata) a intregului colectiv;

12
E. Mihuleac
 - stilul nivelurior ierarhice superioare si competenta acordata cadrului de
conducere pot influenta, in bine sau in rau, stilul cadrelor de conducere subordonate,
prin exemplul personal si exigenta manifestata, cat si prin intermediul amplorii
competentei decizionale.
Putem spune ca stilul de conducere depinde, intr-o mare masura, de cultura din
care face parte managerul. Din punct de vedere al culturii din care fac parte,
organizatiile pot fi clasificate in 3 categorii:
1. liniar – active – activitatea este minutios organizata si planificata,
procedurile si termenele sunt respectate cu strictete, se respecta ordinea ierarhica,
viata sociala este separata de viata profesionala.
Managerii din organizatiile liniar-active acorda o foarte mare importanta
calitatilor tehnice, iar atunci cand adopta o decizie, se ghideaza dupa elemente logice
si dupa fapte concrete si isi concentreaza energia asupra realizarii imediata
obiectivelor propuse. Ei sunt foarte ordonati, respecta un program riguros, si pretind
subordonatilor lor sa faca acelasi lucru.
2. multiactive – se acorda o mare atentie relatiilor interumane; nu se realizeaza
o planificare riguroasa, viata sociala se intrepatrunde cu viata profesionala, deciziile
sunt adoptate in functie de factori subiectivi, nu sunt respectate termenele si nici
procedurile de lucru.
In organizatiile multiactive, managerii sunt mult mai extrovertiti, se bazeaza
foarte mult pe puterea lor de convingere si utilizeaza factorul uman ca sursa sa
inspiratie pentru actiunile lor.
3. reactive – factorul uman are o importanta semnificativa, planificare se
realizeaza intr-un ritm lent, sunt evitate confruntarile directe, programul de lucru este
flexibil.
Alte trei criterii de clasificare a stilului managerial mai semnificative sunt
grupate in funcţie de atitudinea faţă de responsabilitate, stilurile de management sunt
grupate în trei categorii: repulsiv, dominant şi indiferent.
Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuză promovarea în sistemul de
management şi, în mod deosebit, ocuparea posturilor aflate în eşalonul superior;
manifestă un respect exagerat faţă de independenţa celorlalţi, prezintă complexe de
inferioritate. Dacă o persoană cu o astfel de atitudine faţă de responsabilitate ocupă
prin forţa împrejurărilor un post în sistemul de management, în situaţii extreme adoptă
decizii puţin eficiente.
Stilul dominant încadrează managerii caracterizaţi printr-un comportament
orientat spre dobândirea posturilor aflate în eşalonul superior al sistemului de
management. Persoanele cu acest stil de management sunt dinamice, dar generează un
climat caracterizat prin tensiuni şi conflicte între subordonaţi. Aceştia au un grad
ridicat de încredere în sine şi convingerea fermă că posturile respective le "revin de
drept", numai ei sunt apţi şi datori să ducă la îndeplinire atribuţiile circumscrise
postului. Tendinţa dominantă a acestora este de a impune propria opinie în procesul
de adoptare a deciziilor. În cazul unor eşecuri, caută explicaţii exterioare propriei
persoane, plasând întreaga răspundere sau în bună parte pe seama colaboratorilor. La
aceste persoane gradul de autoevaluare obiectivă a activităţii este redus, au puţine
preocupări pentru a-şi perfecţiona stilul de management. Aspectele pozitive ale
practicării unui astfel de stil de management se referă la rezultatele mai bune obţinute
în situaţii de incertitudine, datorită perseverenţei în dobândirea scopurilor propuse.
Stilul indiferent se caracterizează prin lipsa de interes a persoanei faţă de
propria evoluţie în ierarhia sistemului de management din unitatea economică.
Persoanele cu o asemenea atitudine faţă de responsabilitate, promovate în posturi din
sistemul de management, au toate şansele să desfăşoare o activitate eficientă. În
general, activitatea lor se caracterizează prin pondere şi stăruinţă de a se adapta noii
situaţii, exercitarea funcţiilor managementului se realizează cu aceleaşi interes ca şi
sarcinile avute când ocupa un post de execuţie. Ei se caracterizează printr-un grad
ridicat de autocunoaştere, având posibilitatea de a-şi evalua corect rezultatele
activităţii sale, deci, are preocupări pentru autoperfecţionare. Activitatea sa în planul
relaţiilor interumane este de natură să creeze un climat de muncă favorabil, iar în
ansamblul său desfăşoară o activitate eficientă.
După autoritatea exercitată de către manager, se regăsesc următoarele stiluri
de management: autoritar, democrat şi permisiv.
Stilul autoritar cuprinde managerii care refuză să accepte participarea
subordonaţilor la iniţierea de acţiuni proprii pentru exercitarea funcţiilor
managementului. Aceştia stabilesc în mod unilateral obiectivele unităţii şi mijloacele
de realizare a lor, acordă încredere nelimitată măsurilor organizatorice pentru
realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul consecinţelor, acest stil de management va
declanşa rezistenţa neexprimată a subordonaţilor, micşorează iniţiativa lor în a găsi
căi şi mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implicaţiile negative ce
decurg din această atitudine, limitează posibilitatea de dezvoltare profesională a
subordonaţilor, iar prin exagerarea exercitării funcţiei de control determină reducerea
randamentului subordonaţilor în efectuarea unor lucrări de calitate din teama de a nu
greşi.
Stilul democrat caracterizează managerii care asigură participarea
colaboratorilor şi a subordonaţilor la activitatea de management. Practicând un astfel
de mod de exercitare a autorităţii, managerii îşi pot forma o imagine clară asupra
activităţii proprii şi o evaluare corectă asupra activităţii desfăşurată de fiecare
subordonat.
Sub aspectul consecinţelor, acest stil de management determină o reducere
semnificativă a conflictelor, asigură o participare activă a subordonaţilor la realizarea
sarcinilor primite, fără a se constata amplitudini semnificative în randament şi în
punctualitatea şi calitatea lucrărilor executate în lipsa managerului. Reducând la
dimensiuni raţionale exercitarea funcţiei de control, managerii care adoptă acest stil
au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, în favoarea documentării şi
autoperfecţionării.
Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii în
coordonarea subordonaţilor. Caracteristica esenţială a acestui stil de management este
reducerea la maximum a intervenţilor privind îndrumarea subordonaţilor, aceasta
realizându-se aproape spontan.
Sub aspectul consecinţelor, acest stil de management generează un moral mai
scăzut subordonaţilor, determinat de faptul că nu sunt sprijiniţi suficient în realizarea
sarcinilor, mai ales a celor cu caracter de noutate.
După tipul de motivare, caracteristicile comunicaţiei, natura cooperării, modul
de adoptare a deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se împarte în
patru categorii: foarte autoritar, autoritar - binevoitor, binevoitor, participativ –
consultativ si extrem de participativ.
Stilul foarte autoritar se referă la managerii care fixează singuri obiectivele
unităţii; relaţiile cu subordonaţii se concretizează prin ordine şi sunt predispuşi să
exagereze timpul afectat controlului.
 Stilul autoritar – binevoitor cuprinde managerii care fixează unilateral
obiectivele unităţii, dar acceptă discutarea cu subordonaţii a acţiunilor şi dispoziţiilor
pe care le iniţiază, şi parţial propunerile formulate de subordonaţi. În planul
consecinţelor, se mai menţine o atmosferă tensionată, o rezistenţă manifestată din
cauza diminuării importanţei funcţiei de antrenare, subordonaţii vor aprecia că
îndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezintă altceva decât "obligaţie de serviciu"
care nu reflectă decât accidental propriile aspiraţii.
Stilul participativ - consultativ, se referă la managerii care au tendinţa de a
discuta cu subordonaţii problemele survenite în desfăşurarea proceselor economice în
unitate. În urma consultărilor avute, se formulează căile şi mijloacele de acţiune,
asigurând posibilitatea participării active a subordonaţilor în procesul de management;
se reduce mult rezistenţa neexprimată a executanţilor.
Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigură larga antrenare a
subordonaţilor în procesul de management. Manifestarea funcţiei de antrenare
cuprinde atât cunoaşterea şi fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se
stabilesc cât şi executarea acestora. Practicarea acestui stil de menegement presupune
ca stabilirea unipersonală a obiectivelor să se realizeze numai în situaţii de urgenţă,
urmând, ca ulterior, pe baza consultării lor să se adopte decizii de corecţie, dacă
acestea se impun. Practicarea unui astfel de stil are drept efecte reducerea substanţială
a rezistenţei neexprimată a subordonaţilor, în lipsa managerului din unitate, activitatea
se desfăşoară aproape de parametrii obişnuiţi; subordonaţii au încredere în manageri;
se creează un sistem de raporturi interumane favorabil.
Din prezentarea şi compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor
manageriale rezultă asemănarea dintre ele, se confirmă existenţa celor două extreme -
stilul autoritar şi stilul democrat- fiecare din ele având caracteristici specifice.
Diversitatea stilurilor manageriale este dată de proporţiile diferite de
caracteristici specifice stilurilor extreme (de bază), ceea ce permite formularea unui
număr mare de criterii de clasificare, cărora le corespunde un număr variat de stiluri
manageriale. Aprecierea eficienţei stilului de management este o problemă complexă,
ea trebuie să aibă în vedere caracteristicile specifice fiecărui manager şi complexul de
factori care influenţează activitatea acestuia.
Analizand si comparand stilurile de conducere, putem desprinde urmatoarele
concluzii generale:
 1. stilurile de conducere se pot concentra in doua tipuri de baza – autoritar si
democratic –in cadrul fiecaruia existand, firesc, o multitudine de nuante.
2. stilul de conducere fiind o variabila continua intre cele doua extreme,
tipurile de baza identificate mai sus, managerii au la “dispozitie o gama intreaga de
stiluri, ei trebuind sa-l aleaga pe cel mai potrivit unei situatii date, chiar daca nu este
modul lor preferat de a actiona”.
 2.3.1. STRUCTURA STILURILOR DE CONDUCERE

Scurta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere ne-
a demonstrat, printre altele, ca stilurile sunt extrem de variate, practic fiecare manager
practica un stil propriu. In aceste conditii, se impune, pentru a-l putea caracteriza sa
luam in consideratie principalele lui dimensiuni, care, dupa C.Zamfir, sunt:
1. Capacitate profesionala. Daca prin capacitate profesionala intelegem,
indeosebi, totalitatea cunostintelor raportate la exigentele realizarii unei munci
specificate, date, atunci aceasta caracteristica este relativa; respectiv, acelasi angajat,
in functie de particularitatile si exigentele postului ocupat, poate sa fie sau nu capabil,
sa corespunda, sau nu, sarcinilor ce-i revin.
2. Capacitatea organizatorica. Probabil ca alaturi de capacitate profesionala,
un cadru de conducere, pentru a avea succes, trebuie sa aiba evidente calitati de
organizator, coordonator si planificator, fara de care este greu de conceput un
manager “adevarat”.
3. Capacitatea de a impune si mentine un climat exigent, favorabil eficientei.
Fara stiinta de a realiza un colectiv sau o atitudine pozitiva fata de exigenta, creand un
climat de respect fata de performanta inalta, de calitatea muncii, respectiv fata de
client si fata de organizatie, nu poate fi conceput un management performant.
4. Modalitatile “preferate” de motivare. Managerul are la dispozitie o gama
suficient de larga de solutii pentru motivarea colaboratorilor sai pentru a putea fi
analizata aceasta “dimensiune” a stilului de conducere.
5. Modalitatea “preferata” de a aprecia munca colaboratorilor (atitudinea
fata de performanta). Si in acest caz exista mai multe atitudini posibile fata de
performanta, respectiv fata de modul cum se achita, fiecare colaborator, de sarcinile
din fisa postului pe care-l ocupa.
6. Delegarea autoritatii. Aceasta practica nu este folosita in exclusivitate doar
in cadrul metodei de conducere ce-i poarta numele. Si in cazul delegarii autoritatii
putem vorbi de un continuu care are la un capat imputernicirea colaboratorilor sa ia
singuri decizii in toate situatiile care le afecteaza propria munca si, la celalalt capat,
lipsa totala de delegare a autoritatii, cand aproape toate deciziile sunt luate de
manager.
Asa cum subliniaza prof.C.Zamfir, extremele (conducerea total descentralizata
si strict centralizata) sunt excluse pentru ca ele, pe cai diferite, duc rapid la blocarea
angrenajului omplex pe care-l reprezinta organizatia.
7. Practicile de luare a deciziilor. Este inutil sa subliniem impactul decisiv pe
care-l au deciziile asupra activitatii intreprinderii. Exista mai multe modalitati de luare
a deciziilor:
A) practici autoritare; B) practici democrat -consultative; C) practici democrat
– participative;
8. Principialitate si corectitudine. Aprecierea oamenilor din colectivul pe care
il conduce se poate face corect si obiectiv sau fara principialitate si corectitudine. Este
de neconceput un colectiv performant cu un manager incorect, din punctele de vedere
analizate.
9. Centrarea pe om. Dimensiune in buna parte analizata mai sus.
10. Realizarea atributului de control. Intre un control amanuntit, continuu, in
care si cea mai neinsemnata actiune este verificata de “sef” si controlul general in care
sunt verificate, de preferinta doar rezultatele, exista o gama larga de modalitati
concrete de a controla munca colaboratorilor.
11. Atitudinea fata de nivelul ierarhic superior. Se reflecta in rezultatele
colectivului, in atasamentul colaboratorilor fata de seful lor, in coeziunea colectivului.
Trebuie sa mentionam ca, fiecare manager va aplica, in realitate, un stil propriu care
nu poate fi incadrat strict in nici un stil teoretic de conducere; el va imbina, de fapt, de
la mai multe stiluri de conducere trasaturile care i se potrivesc lui, colaboratorilor lui
si situatiei cu care este confruntat.