Sunteți pe pagina 1din 14

Diferenţe de gen

în leadership

1
De ce leadership feminin?

S-a demonstrat de-a lungul anilor că femeile au capacitatea de a inspira şi de a motiva


prin încurajarea autenticităţii, de a crea o armonie între logică şi intuiţie, gândire şi sentimente.
Rolul femeilor a devenit unul vital în acest secol iar fiecare dintre noi deţinem puterea de a
influenţa, de a lua decizii, de a ne face urmaţi şi de a crede în schimbare.

Intr-o lume caracterizată de un continuu dinamism, schimbare şi expunere la riscuri


menţinerea unui echilibru este tot mai dificilă şi astfel nevoia de leadership este tot mai
accentuată. Armonia poate fi readusă printr-o comunicare eficientă, prin formarea unei echipe
concentrate spre aceeaşi viziune, prin lideri autentici care conştientizeaza nevoile grupului şi al
căror stil de leadership încurajează iniţiativa celor care îi urmeaza.Misiunea femeilor este să
inspirăm şi să încurajam prin intermediul modelelor autentice de leadership.

A avea spirit feminin înseamna a avea capacitatea de a mobiliza și de a privi către un


orizont spre care ceilalți nu indrâznesc. Zi de zi, femeia se confruntă cu provocari și decizii care
pot avea un impact major atât asupra carierei, cât și asupra vieții personale. De aceea este necesar
pentru aceasta să cunoască aspectele complexe ale evoluției pe scara socială și să știe cum să
dezvolte o legătură durabilă și puternică cu cei din jur.

Având în vedere faptul că femeia nu mai are un singur rol, aceasta a reușit, de-a lungul
timpului să ocupe poziții importante în toate domeniile de activitate. Deși societatea
contemporană ne oferă numeroase modele de astfel de femei, de femei-lider, ne confruntăm înca
cu anumite stereotipii și prejudecăți, pe care le putem depași doar prin înțelegerea corectă a
structurilor și formelor care determină schimbarea raportului dintre bărbat și femeie. De aceea,
pentru a depăși aceste „limite” pe care le-am transmis din generație în generație, femeile trebuie
să renunțe la imaginea de spectator și să devina o parte a „piesei de teatru social”, iar bărbații
trebuie să priveasca și de cealaltă parte a baricadei. Astfel, cu pași marunți, dar siguri, avem
posibilitatea de a descifra acest sistem și de a deveni unul dintre principalele sale mecanisme. De
pe poziția de leader, femeia creează acea legatură dintre formă și fond, oferă libertate de gândire,
organizează și redefinește atitudini.

2
Leadershipul feminin nu este doar un concept, ci devine și un stil de viață. Pentru că
leadershipul conturează personalitatea, temperamentul, statutul social, ducând în final la ceea ce
se numește structura unică a femeii. Fiecare înțelege din perspectiva proprie acest statut, dar
toate converg către un epicentru al statuării puterii de a conduce al femeii. Dar, dincolo de
această abilitatea, leadearshipul feminin se distinge prin modul autentic în care femeia
contribuie, prin feminitate, la dezvoltarea societății.

Astfel, indiferent de domeniul în care activeaza, femeia-lider este o persoană puternică și


gândește logic, dar are nevoie să fie informată permanent și trebuie să dorească să cunoască cât
mai mult, nu numai din domeniul său. Având în vedere toate aceste atribute și îndatoriri, leaderul
feminin are responsabilitatea de a fi mândra și fără prejudecăți, doar așa reușind sa devina o
„ femme d’entreprise”.

De ce diferenţe de gen în leadership?


Numeroase studii au urmărit să verifice legătura dintre diversitatea de gen în componenţa
top managementului unei organizaţii şi rezultatele financiare ale acesteia, impactul diversităţii de
gen la nivel de business. Prima clarificare care este necesară este aceea că relaţia dintre cele două
variabile studiate este una de corelaţie şi nu de cauzalitate. Cu alte cuvinte, orice rezultat al
acestor studii poate arăta doar coexistenţa acestor aspecte şi nu faptul că prezenţa femeilor în top
management duce la/cauzează indicatori financiari ridicaţi pentru organizaţie.
Analiza pe termen scurt şi lung (4 ani) a performanţei financiare a 353 de companii de succes
americane a avut următoarele rezultate (Catalyst – The Bottom Line: Connecting Corporate
Performance and Gender Diversity1):
• Companiile cu cea mai mare prezenţă a femeilor la nivel de top management au rezultate
financiare mai ridicate decât companiile în care femeile sunt slab reprezentate în top
management;
• Indicatorii financiari analizaţi au fost ROE (Return on Equity) şi TRS (Total Return to
Shareholders). Companiile cu mai multe femei în top au ROE cu 35,1% mai ridicat, iar
TRS cu 34% mai ridicat;
• Diferenţele în performanţa financiară a companiilor exprimată prin ROE se păstrează
indiferent de industria în care operează compania respectivă (s-au analizat companii din 5
industrii). În 4 din cele 5 industrii diferenţa se păstrează şi în ceea ce priveşte TRS;

3
• Reciproca este de asemenea valabilă: din topul celor 500 companii de succes americane,
cele mai performante au mai multe femei în top management decât cele mai puţin
performante.

Prezentarea problemei
Deşi femeile reprezintă 51% din populaţia totală şi 46,5% din populaţia activă, doar 11%
din boardurile manageriale au în componenţă femei şi doar 4% din cei mai bogaţi oameni din
lume sunt femei.Întrebările legate de diferenţele dintre femei şi bărbaţi în ceea ce priveşte
leadershipul primesc două tipuri opuse de răspunsuri: unul care susţine existenţa unor diferenţe
fundamentale (cea mai popular poziţie) şi unul care promovează similaritatea stilurilor de
conducere. Ambele puncte de vedere au la bază argumente, dar de departe prima variantă
primeşte cea mai puternică susţinere a specialiştilor.

Teoriile încearcă să identifice factorii care explică diferenţele între femei şi bărbaţi privind
leadership-ul.
Teoriile privind diferenţele între femei şi bărbaţi în leadership au pornit de la cele mai variate
ipoteze:diferenţele sunt biologice sau mai degrabă de stil? Aduc ele diferenţe în eficienţa ca
leader, iar dacă da, care diferenţe favorizează succesul? Diferenţele sunt reale sau percepute?
Teoriile au luat în considerare atât opinii ale leaderilor înşişi (femei sau bărbaţi), ale colegilor,
subordonaţilor şi şefilor direcţi. Teoria biologică pleacă de la premisa că leadership-ul este
determinat genetic, înnăscut la bărbaţi şi deci inaccesibil femeilor. O altă teorie, care porneşte de
la conceptul de rol de gen (gender role) recunoaşte rolul socializării şi explorează rolurile
specifice genului ca determinanţi ai leadership-ului. O a treia perspectivă implică identificarea
altor factori care ar putea face diferenţa: atitudinile femeilor faţă de leadership, încrederea femeii
în sine, experienţa anterioară şi stilul predominant masculin al organizaţiei.

Avem tendinţa să considerăm comportamentele de succes într-o poziţie de lider ca fiind tipic
masculine.
Comportamentele tipic masculine sunt considerate importante pentru calitatea de leader.
Persoanele care au aceste comportamente fără a avea şi comportamente mai suportive
(considerate mai feminine) sunt percepute într-un grad mai ridicat leaderi decât alte categorii.

4
Femeile adoptă astfel comportamente specific masculine pentru a putea reuşi ca leaderi, chiar
dacă acest model are şi avantaje şi dezavantaje pentru ele (riscă să fie percepute ca mai puţin
feminine). Posesia caracteristicilor feminine pare să nu diminueze însă şansele de a deveni
leader, atât timp cât ele sunt însoţite de comportamente masculine. Acelaşi comportament de
leader este însă evaluat mai favorabil când este atribuit unui bărbat decât când este atribuit unei
femei.

De ce sunt mai mulţi bărbaţi decât femei în funcţii de conducere?


- Datorită atitudinilor unor femei faţă de leadership.
Femeile consideră masculinitatea un predictor al succesului ca leader mai mult decât o fac
bărbaţii! Atitudinea faţă de leadership joacă un rol şi mai important, s-a demonstrat că este un
predictor al succesului ca leader mai puternic decât masculinitatea sau alţi factori. Impresia mai
docilă pe care femeile au învăţat să o lase celorlalţi poate fi asociată cu incompetenţa. Femeile au
fost încurajate să adopte de multe ori o atitudine mai rezervată, pe când ca să fii leader trebuie să
te afirmi şi să-ţi promovezi imaginea. Când îţi asumi rolul de leader, oamenii te percep ca un
leader.
- Datorită încrederii în sine a unora dintre femei.
Internalizarea atitudinii “pe locul doi” la femei duce la scăderea încrederii în sine şi consecvent a
încrederii celorlalţi că femeia poate juca rolul de leader. Astfel, se poate explica şi de ce femei
care sunt pe acelaşi nivel ierarhic cu bărbaţii acceptă venituri mai mici decât aceştia. Cercul
vicios al profeţiilor care se autoîmplinesc face ca scăderea încrederii organizaţiei în competenţa
femeii să ducă efectiv la scăderea performanţelor acesteia.
- Datorită experienţei profesionale limitate a femeilor.
Pentru a câştiga credibilitatea necesară pentru rolul de leader, femeile au nevoie de o experienţă
corporatistă considerabilă. Multe femei nu au însă această experienţă.
- Datorită influenţei negative a unor aspecte din mediul organizaţional.
Organizaţiile favorizează mai mult valorile tipic masculine şi recompensează practicile conforme
acestora. Atribute considerate masculine ca dominanţa, determinarea sau forţa sunt protejate,
raţionalitatea este considerată superioară intuiţiei, orientarea spre sarcină este considerată mai

5
eficientă decât orientarea spre relaţii interpersonale. În condiţiile în care majoritatea celor care
decid regulile sunt bărbaţi, ne putem aştepta ca solidaritatea bărbaţilor (“old boys network”) să
perpetueze această stare de fapt.

Femeile şi bărbaţii adoptă stiluri diferite de leadership?Sunt aceste stiluri la fel de eficiente?
Clasificările referitoare la stilurile de leadership (= paternuri de comportamente de
leadership)pornesc de la câteva dihotomii. Dimensiunea decizie autocrată/democrată (cunoscută
şi ca directivă vs. participativă, centrată pe post vs. centrată pe angajaţi) a fost introdusă din anii
30. Comportamentele corespunzătoare acestei dimensiuni se dispun de-a lungul unui continuum,
de la a nu permite interferenţa angajaţilor în procesul de decizie până la a acorda cea mai
importantă atenţie opiniei angajaţilor. Din anii 50 s-a introdus şi dihotomia orientare pe
sarcină/orientare pe relaţii interpersonale. Leaderul orientat pe relaţii ajută subordonaţii, acordă
atenţie nevoilor lor de dezvoltare, este disponibil şi prietenos. Leaderul orientat pe sarcini
aşteaptă ca angajaţii să respecte regulile şi procedurile, să obţină standarde ridicate de
performanţă şi să menţină relaţia şef-subordonat explicită. Ultimele decenii însă promovează un
nou stil privit ca vizionar, carismatic, inspiraţional – leadership transformaţional. La capătul
celălalt al continuumului, leadership-ul tranzacţional presupune:
a) recompensări contingente, acorduri agreate între leader şi subordonaţi despre obiective şi
sarcini de muncă ;
b) monitorizarea şi corectarea performanţei subordonaţilor.
Caracteristicile feminine par să fie mai potrivite leadership-ului transformaţional, atât de
promovat în ultimul timp, decât celui tranzacţional. Alţi descriptori ai comportamentului feminin
vs. masculin sunt:
Masculin Feminin
Structură Consideraţie faţă de persoane
Autocrat Participativ
Împarte sarcini Încurajează exprimarea
Orientare spre sarcini Orientare spre oameni
Factorii percepuţi de femei ca cei mai importanţi pentru ascensiunea în carieră sunt
competenţa de a gestiona şi dezvolta angajaţii, pe când competenţele importante pentru
ascensiune în opinia bărbaţilor sunt viziblitatea şi conştientizarea politicilor interne.

6
Leadership transformaţional
Noi valori (numite uneori valori feminine) încep să se afirme în mediul de afaceri. Aceste
valori contrastează cu abordarea competitivă şi autoritară asociată în mod tradiţional cu
masculinitatea, şi se bazează pe relaţii consensuale. Succesul stilului interactiv de leadership al
femeilor a determinat o tendinţă de adoptare a lui şi de către bărbaţi. Organizaţiile încep să
extindă (nu numai declarativ) definiţia stilului eficient de leadership, incluzând comportamente
ca: încurajarea participării angajaţilor, împărtăşirea informaţiilor şi a puterii, promovarea
celorlalţi şi motivarea lor. Flexibilitatea adusă de acest stil de leadership este necesară
supravieţuirii într-un mediu de business competitiv şi divers. Rebalansarea valorilor începe să
devină cheia succesului.

Perspectiva propusă
Studiile privind genul în organizaţii relevă faptul că, deşi femeile pot adopta stiluri diferite de
leadership decât bărbaţii, ele sunt cel puţin la fel de eficiente în poziţiile de conducere. Femeile
tind să fie mai degrabă democratice în stilul de conducere faţă de bărbaţi care, în general, adoptă
un stil mai autocrat, acest lucru fiind apreciat de angajaţi. Cum se explică atunci că femeile sunt
în continuare în urma bărbaţilor ca acces la poziţii managerial de top? Diferenţa de gen în această
situaţie nu se referă la procesul de a conduce propriu-zis, ci la autoritatea pe care o persoană,
numită într-o poziţie de conducere, o solicită şi o negociază pentru a-şi putea exercita funcţia.
Diferenţe nu apar în eficienţa cu care bărbaţii sau femeile folosesc autoritatea acordată în
procesul de conducere.Diferenţele apar în procesul de negociere a autorităţii.Studiile au
propus mai multe explicaţii pentru aceste diferenţe în modul de solicitare a autorităţii la femei şi
bărbaţi. Important este să găsim, pentru fiecare din mecanismele propuse, modalităţi de a le
transforma în oportunităţi, prin negociere.

Explicaţia pentru predominanţa Bariere pentru leadership Oportunităţi pentru leadership


bărbaţilor în poziţii de leader
Erori de gen – poziţiile ocupate Cu cât luam în considerare Studiile arată că stilurile de
de obicei de reprezentanţii unui niveluri ierarhice mai ridicate, Leadership adoptate de femei
gen tind să asocieze proporţia femeilor scade. Mai mult sunt cel puţin la fel de eficiente
caracteristici tipice acelui gen cu decât atât, rezistenţa întâmpinată ca ale bărbaţilor. Stilul mai
succesul. de încercările femeilor de a câştiga degrabă transformaţional adoptat
Suntem obişnuiţi să vedem autoritatea este mai mare. Femeile de femei corelează semnificativ
bărbaţi în poziţii de conducere. care ajung în top management cu eficienţa ca leader.
Avem reprezentarea leaderului încearcă să obţină autoritatea în Rezultatele

7
ca bărbat . Anticipăm că, înlipsa validării externe din partea pe care organizaţia le observă
grupuri mixte, un bărbat va colegilor şi a şefilor. Ele sunt mai ca urmare a acestui stil de
prelua conducerea. Avem
degrabă dezaprobate şi puţin leadership pot duce la
tendinţa să interacţionăm social
susţinute.Mai departe, când valorizarea potenţialului
în moduri care întăresc aceste
femeile în poziţii de conducere au femeilor, ca leaderi.
aşteptări. reuşit să obţină autoritatea
necesară exercitării funcţiei,
normele de gen dictează modul
cum ceilalţi şi chiar femeile în
cauză consideră că ar trebui să se
comporte.Femeile adoptă deseori
comportamente de conducere tipic
masculine pentru a reuşi, deşi sunt
mai degrabă sancţionate de ceilalţi
pentru acest lucru
Femeile nu au suficientă Unul din obstacolele cele mai des O oportunitate pentru femei de
experienţă managerială. citate pentru prezenţa redusă a a-şi negocia autoritatea este
femeilor în top management este asumarea unor proiecte cu
lipsa lor de experienţă.Femeile în vizibilitate în organizaţie.
poziţii de management se Această strategie poate ajuta
concentrează mai ales în domenii femeile să acceseze poziţii de
ca resurse umane, financiar, top management prin
educaţie – domenii considerate recunoaşterea potenţialului lor.
mai degrabă non-strategice. Identificarea proiectelor de tip
Accesul dinspre middle managerial, necesare pentru a
management spre top este mai căpăta experienţă şi
facil pentru persoane care vin din recunoaşterea faptului că
departamente care “aduc femeile sunt interesate de
câştiguri” sau cu “putere” mai oportunităţi de dezvoltare a
mare la nivel strategic – vânzări, carierei, este strategia pe care
tehnic – domenii considerate tipic organizaţia o poate adopta.
masculine.
Femeile nu sunt motivate să Există opinii potrivit cărora, deşi Femeile sunt recunoscute ca
ajungă în poziţii de top există oportunităţi, femeile nu le lideri mai degrabă în grupuri
management. “vânează” cu aceeaşi forţă ca care au un istoric comun de
bărbaţii. Femeile au tendinţa de a durată şi au un nivel de
nu-şi promova calităţile care le-ar interacţine complex între
recomanda pentru o astfel de membri.Numărul tot mai mare
poziţie.Studii calitative arată că de firme construite de femei
femeile adoptă des rolul de leader arată că acestea au dorinţa de a
informal, lucrând la coeziunea conduce. În aceste situaţii pot
echipei “din culise”. De asemenea reuşi folosind metodele pe care
femeile au tendinţa de a evita ele le consideră cele mai
titulatura de lider,în favoarea unor eficiente şi nu comportamente
denumiri mai puţin tipic masculine considerate de
oficiale:“facilitator”,“organizator” succes în organizaţii mari.
,
“coordonator” etc. Femeile sunt
mai degrabă recunoscute şi de
ceilalţi ca personae care facilitează
relaţiile sociale în echipă.

8
Femeile iau mai mult în Femeile tind să considere că au o O strategie mai eficientă decât
considerare responsabilitate mai mare decât a cele prezentate este redefinirea
responsabilităţile partenerului în activităţile rolurilor, atât acasă cât şi la
familiale. familiale şi se simt mai vinovate serviciu. Ea presupune
decât partenerii lor când apar renegocierea aşteptărilor şi a
conflicte muncă - familie. resurselor necesare în
Conflictul de rol şi constrângerile activitate. Exemplul femeilor
de timp implicate de asumarea care au propria afacere este
acestor responsabilităţi au concludent. Comparativ cu
implicaţii serioase pentru alegerile femeile care ocupă poziţii de
de viaţă ale femeilor şi planurile top în companii mari, acestea
lor de carieră. Unele femei fac faţă renunţă mult mai puţin la rolul
acestor solicitări eliminând de mamă. 78% dintre femeile
rolurile tradiţionale care ţin de cu afaceri proprii sunt şi mame,
familie (amână căsătoria sau faţă de 58% dintre femeile
maternitatea). O altă strategie este manager din corporaţii mari.
asumarea tuturor Flexibilizarea condiţiilor de
responsabilităţilor cu implicaţii în muncă pentru femei în
calitatea performanţei în ambele corporaţii ar reduce conflictul
arii.O barieră pentru afirmarea dintre viaţa profesională şi cea
femeilorcare îşi asumă şi rolul de de familie.
soţie/mamă este lipsa lor de la
locul de muncă, pe perioada
concediului de îngrijire a
copilului.

Ce negociază femeile?
În cadrul unui studiu s-au analizat cei mai importanţi factori consideraţi ca favorizanţi
pentru succesul unei femei într-o poziţie de leadership. Rezultatele au arătat că aspectele pe care
o femeie trebuie să le negocieze pentru a obţine autoritatea ţin de: (procentele din paranteză arată
câţi respondenţi consideră negocierea respectivului factor ca fiind importantă)
o Suprapunerea pe rol şi suportul din partea celorlalţi (52%): negocierea titlului official, job
description, relaţiile de raportare, aşteptările din partea şefilor ierarhici şi aşteptările
proprii. Acest factor ţine de modul cum persoana încearcă să clarifice structura rolului
său, astfel încât acesta să se suprapună pe abilităţile, cunoştinţele şi experienţa sa, şi de
asemenea, pe constrângerile care ţin de obligaţiile familiale ale acesteia.
o Funcţiile – cheie (47%): negocierea ariilor de responsabilitate, controlul asupra
instrumentelor de motivare, compensaţii, beneficii, decizii privind personalul. Acest
factor se referă la aspectele care favorizează exercitarea noului job şi afirmarea autorităţii
în organizaţie.

9
o Poziţionarea strategică (62%): introducerea în echipă şi organizaţie, suportul din partea
acestora, reţeaua pe care persoana o cultivă. Negocierea acestor factori ajută la crearea
unor percepţii pozitive în organizaţie despre persoană, în noul rol.
o Resursele pe care se poate baza (84%): negocierea resurselor, a legăturii dintre resurse şi
rezultatele aşteptate/obţinute, implicarea altor persoane ca sprijin pentru obţinerea acestor
resurse. Evitarea negocierii pentru resurse, pornind de la asumpţia că un lider trebuie să
obţină oricum rezultate pentru că acesta este jobul lui, este o capcană în care cad multe
femei din dorinţa de a le fi recunoscută valoarea ca leader.

Chestionar privind diferenţele generate

de apartenenţa la gen
Vă solicităm ajutorul în vederea realizării unei cercetări sociologice cu privire la
diferenţele psihologice şi socioale generate de apartenenţa la gen (masculin sau feminin).
Răspunsurile dvs. sunt confidenţiale şi vor fi folosite pentru prelucrarea statisco-matematică a
datelor. Vă rugăm să completaţi spaţiile libere sau să încercuiţi răspunsul pe care-l consideraţi
corect.

1. După opinia dvs., care sunt caracteristicile bărbaţilor, în general? (minim cinci)

a.............................. d............................ g.............................

b.............................. e............................. h.............................

c.............................. f............................. i..............................

2. După opinia dvs., care sunt caracteristicile femeilor, în general? (minim cinci)

a.............................. d............................ g.............................

b.............................. e............................. h.............................

c.............................. f............................. i..............................

3. Ierarhizaţi primele patru caracteristici cu conotaţii pozitive (calităţi) ale bărbaţilor, în


general. (1-cu conotaţia pozitivă cea mai puternică, 4-cu conotaţia pozitivă cea mai
slabă).

1.................................... 3...............................

2.................................... 4...............................

10
4. Ierarhizaţi primele patru caracteristici cu conotaţii pozitive (calităţi) ale femeilor, în
general. (1-cu conotaţia pozitivă cea mai puternică, 4-cu conotaţia pozitivă cea mai
slabă).

1.................................... 3...............................

2.................................... 4...............................

5. Ierarhizaţi primele patru caracteristici cu conotaţii negative (defecte) ale bărbaţilor, în


general. (1-cu conotaţia negativă cea mai puternică, 4-cu conotaţia negativă cea mai
slabă).

1.................................... 3...............................

2.................................... 4...............................

6. Ierarhizaţi primele patru caracteristici cu conotaţii negative (defecte) ale femeilor, în


general. (1-cu conotaţia negativă cea mai puternică, 4-cu conotaţia negativă cea mai
slabă).

1.................................... 3...............................

2................................... 4...............................

7. După opinia dvs., există profesii specific masculine?

a. Da

b. Nu

8. Dacă „Da”, care sunt acestea?

a.............................. d............................ g.............................

b.............................. e............................. h.............................

c.............................. f............................. i..............................

9. După opinia dvs., există profesii specific feminine?

a.Da

b.Nu

10. Dacă „Da”, care sunt acestea?

a.............................. d............................ g.............................

11
b.............................. e............................. h.............................

c.............................. f............................. i..............................

11. Dacă din diverse motive aţi putea avea (aţi decide să aveţi) un singur copil, ce aţi prefera
să fie?

a. băiat

b. fată

c. indiferent

12. Motivaţi răspunsul de la întrebarea anterioară

...........................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................
.....

13. După opinia dvs., căror factori credeţi că se datorează succesul profesional al femeilor?

...........................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................
....

14. După opinia dvs., căror factori credeţi că se datorează succesul profesional al bărbaţilor?

...........................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................
....

Vă reamintim că răspunsurile dvs. din acest chestionar sunt confidenţiale, ele servind la
prelucrarea statistico-matematică a tuturor datelor obţinute în urma realizărilor acestei cercetări.
Pentru gruparea datelor, vă rugăm să răspundeţi la câteva întrebări privind statutl socio-
economic-marital al dvs.

15. Sexul:

a.feminin

12
b.masculin

16. Vârsta (în ani împliniţi):

a. între 20 – 25ani e. între 41 – 45 ani

b. între 26 – 30 ani f. între 46 – 50 ani

c. între 31 – 35 ani g. între 51 – 55 ani

d. între 36 – 40 ani h. între 56 – 60 ani

17. Ultima instituţie de învăţământ absolvită:

a. liceu

b. şcoală postliceală

c. instituţie de învăţământ superior

18. Ocupaţia dvs.actuală.................................................................................................................

19. Statutul marital:

a. căsătorit

b. necăsătorit

c. divorţat

20. Domiciliu

a. urban

b. rural

VĂ MULŢUMIM PENTRU COLABORARE!!

13
Bibliografie:

http://www.121.ro/articole/art6307-leadership-la-feminin.html

http://www.cpe.ro/managementul_diferentelor/ghiduri/genrecrutare.pdf

http://www.cpe.ro/romana/images/stories/continuturi/femei%20si%20barbati%20in
%20organizatii.pdf

http://www.europarl.europa.eu/sides/getDoc.do?
language=RO&type=IMPRESS&reference=20090223STO50152

http://www.leadershipfeminin.ro/leadershipfeminin.php

http://www.mmuncii.ro/pub/img/site/files/b173b747633b616fa169d8e75395cf5a.pdf

http://www.psihodiagnostic.ro/lucrari-psihomil-iv/477/leadership-ul-charismatic-din-
perspectiva-genurilor.html

http://www.startups.ro/analize/femeile-de-afaceri-se-implica-emotional-in-business

http://www.studiidecaz.ro/images/attach_com/176-68.pdf

Strategia Naţională pentru egalitatea de şanse între femei şi bărbaţi pentru perioada 2010 – 2012
(proiect)

14