Sunteți pe pagina 1din 6

Formarea şi conducerea echipei de proiect

1. Rolul managerului de proiect

Imagine asupra managementului de proiect

Aptitudini de conducere ale managerului de proiect

• Capacitatea de a clarifica Ńelurile;


• Capacitatea de a clarifica rolurile membrilor echipei;
• Capacitatea de a forma rapid echipa şi de a-şi câştiga respectul membrilor ei;
• Capacitatea de a motiva oamenii şi de a le menŃine motivarea de-a lungul unei perioade
lungi de timp;
• Capacitatea de comunica cu persoane aflate la toate nivelurile;
• Capacitatea de a-i influenŃa pe ceilalŃi;
• Capacitatea de a-şi exersa aptitudinile politice;
• Aptitudini pentru managementul schimbării;
• Capacitatea de a adopta o perspectivă largă asupra locului ocupat d proiect în
organizaŃie;
• Capacitatea de a menŃine ritmul desfăşurării proiectului.

2. Organizarea echipei
TradiŃional, organizaŃiile sunt conduse pe baza unor structuri ierarhice. Numărul de niveluri
depinde de mărimea organizaŃiei. În medie, numărul de persoane care se subordonează unui
superior – numit amploarea controlului - este de cinci, dar în realitate poate varia în limite foarte
largi.
Un exemplu de astfel de structură este prezentat în figura următoare.
Modul în care sunt organizate echipele de proiect este în general diferit de structura
organizaŃională convenŃională
Structură ierarhică tradiŃională

Tipuri uzuale de echipe de proiect

Echipa funcŃională - echipă în care activitatea este efectuată de grupuri organizate


funcŃional. În organizaŃiile în care structura funcŃională este rigidă, un proiect trece de la o echipă
funcŃională la alta, până la execuŃia lui. Spre exemplu, un proiect care constă în realizarea unui
produs nou poate trece de la marketing, unde a apărut ideea produsului, la secŃia de cercetare –
dezvoltare, unde se ia în considerare fezabilitatea tehnică a ideii, apoi la proiectare şi în cele din
urmă la producŃie. O asemenea abordare se mai numeşte „ştafetă”.

Echipa (unică) de proiect – cuprinde persoane care lucrează la un proiect în cadrul unuia şi
aceluiaşi compartiment organizaŃional, de regulă sub conducerea unui manager de proiect. Dacă o
asemenea echipă duce la bun sfârşit un proiect, poate rămâne în aceeaşi formaŃie şi pentru
următoarele proiecte – ex.: echipe ce produc software sau echipe de construcŃii (proiectele au o
natură mai mult sau mai puŃin similară).
O atenŃie deosebită trebuie acordată comunicării cu ceilalŃi factori interesaŃi de proiect
(conducerea organizaŃiei etc.).

Echipa cu structură matricială – este caracterizată de faptul că un angajat se poate


subordona mai multor manageri, pentru diferite aspecte ale activităŃii sale. Structurile matriciale se
întâlnesc adesea în organizaŃiile care lucrează pe proiecte. Pentru ceea ce lucrează în cadrul unui
proiect, angajaŃii sunt conduşi de managerul acelui proiect; pentru celelalte aspecte ale activităŃii
(evaluarea performanŃei, instruire, promovare etc.) răspund managerii din serviciile funcŃionale.
Personalul provenit din domeniile funcŃionale (proiectare, dezvoltare, producŃie, marketing)
este detaşat în diferite echipe de proiect. În acest fel managerul de proiect are la dispoziŃie o echipă
clar definită şi-şi asumă responsabilitatea şi controlul asupra activităŃii ei în cadrul proiectului.
O parte dintre angajaŃii cuprinşi în activităŃi pe proiecte continuă să execute sarcini primite
din departamentele lor funcŃionale. Managerii din departamentele funcŃionale răspund de sarcinile
respective, de standardele de performanŃă şi de instruirea şi perfecŃionarea profesională.
În figura următoare este prezentat un exemplu de echipă de proiect cu structură matricială.
ObservaŃie. Este necesară evitarea problemelor ce apar datorită dublei subordonări.
Structură matricială de proiect

Echipele pe contract – echipe aduse din exterior pe baza unui contract, pentru a executa
anumite lucrări în cadrul proiectului, responsabilitatea pentru realizarea lucrărilor fiind asumată clar
de managerul de proiect. Activitatea acestor tipuri de echipe este mai dificil de controlat direct de
către beneficiarul proiectului.
O variantă a acestei forme de echipă este echipa externă. – îşi desfăşoară activitatea în alt
spaŃiu de producŃie decât managerul de proiect, care este obligat să soluŃioneze şi problemele care
apar din cauza „managementului la distanŃă”.

3. Formarea echipei de proiect


În general managerul de proiect nu-şi poate alege membrii echipei cu care urmează să
lucreze.
Selectarea membrilor echipelor de proiect – mai ales în cazul structurilor matriceale – este
un proces practic ce presupune să se afle cine este disponibil şi cine are aptitudinile necesare.
Managerul poate influenŃa procesul de formare a echipei prin definirea iniŃială a funcŃiilor
comune pe care trebuie să le îndeplinească aceasta. Aceste funcŃii sunt aşa numitele funcŃii de
sarcină, respectiv funcŃiile de menŃinere şi au de-a face cu funcŃionarea grupului, nu cu activitatea
de natură tehnică.
FuncŃiile de sarcină ale echipei:
• IniŃierea de idei, soluŃii etc.;
• Căutarea de informaŃii şi opinii;
• Formularea de opinii;
• Testarea consensului;
• Rezumarea.
FuncŃiile de menŃinere ale echipei:
• Încurajarea;
• Crearea armoniei;
• ObŃinerea compromisurilor;
• Exprimarea sentimentelor grupului;
• Controlul accesului – sesizarea situaŃiilor în care contribuŃia unor membri mai retraşi
ai echipei este blocată de comportamentul extrovertit al altora;
• Stabilirea standardelor.
Managerii de proiect nu trebuie să-şi propună să asigure toate funcŃiile de mai sus, rolul său
fiind acela de a se asigura ca în cadrul echipei să se exercite toate aceste funcŃii.
În cazul în care managerul de proiect are o contribuŃie mică sau chiar nulă la alegerea
echipei este bine:
• Să stabilească motivele pentru care a fost inclusă fiecare persoană în echipa de proiect;
• Să se abŃină de la a-i judeca pe oameni după reputaŃie şi să le acorde şansa să arate direct
ceea ce pot;
• Să se întâlnească separat cu fiecare membru al echipei şi să afle care sunt aspiraŃiile lor;
• În cazul în care lipsesc unele calificări necesare, să ceară acordul sponsorului pentru
suplimentarea personalului;
• Să încerce să-i depisteze pe cei ce pot crea dificultăŃi sau dezordine şi să lămurească cu
aceştia problema;
• Să stimuleze echipa să-şi fixeze în comun obiectivele de detaliu, planurile sau calendarele de
activitate;
• Să încerce să câştige rapid un avantaj pentru echipă pentru a-şi câştiga încrederea oamenilor
şi pentru a ocupa din start o poziŃie de lider;
• Să folosească toate metodele de închegare a echipei.

4. MenŃinerea motivării echipei


4.1 Teoriile motivării

Ierarhia nevoilor umane a lui Maslow – comportamentul individului este determinat de


cele mai intense nevoi pe care le resimte. Maslow a stabilit o ierarhie conform figurii următoare

Ierarhia nevoilor individului - Maslow

Teoria este destul de limitată: nu se poate aplica oricui şi nu este valabilă tot timpul pentru o
anumită persoană.
În contextul îngust al unui proiect se pot depista manifestările comportamentale din
piramida lui Maslow cu destulă uşurinŃă. Spre exemplu, un om care participă la un proiect pe baza
unui contract de scurtă durată (deci o poziŃie mai nesigură), reacŃionează altfel decât un participant
cu contract de muncă permanent (primul este mai dispus sa-şi sacrifice timpul liber dacă i se cere să
lucreze în plus).
Teoria binomului motivatori – factori de igienă (Herzberg -1959)

Conform acestei teorii individul are două categorii de nevoi, independente unele de altele,
care ăi determină comportamentul:
• Motivatorii – factori motivaŃionali;
• Factorii de igienă – factorii de întreŃinere.
În figura următoare se prezintă relaŃiile dintre aceste categorii de factori.

Motivatorii şi factorii de igienă

Factorii de igienă pot influenŃa măsura în care un angajat s-ar putea simŃi nesatisfăcut în
munca sa. ÎmbunătăŃirea acestor factori poate neutraliza sentimentul de insatisfacŃie dar nu îi
produce, în mod necesar, satisfacŃie. Spre exemplu, dacă organizaŃia are o politică deficitară într-o
anumită direcŃie, acest lucru îi poate demotiva pe angajaŃi; dacă respectiva politică este corectă,
aceasta nu contribuie prea mult la motivarea lor. Avansarea în ierarhie poate fi un bun motivator,
dar poate fi, în acelaşi timp, contrabalansat de salariul prea mic.
Factorii de igienă sunt condiŃii necesare, dar nu şi suficiente ca un angajat să fie satisfăcut de
munca sa. Dacă se doreşte motivarea unui angajat, factorii motivatori trebuie să fie prezenŃi. Aceşti
factori sunt elementele care determină nivelul satisfacŃiei unui membru al echipei sau poziŃia pe
care se aşează acesta pe scala care merge de la „starea neutră” până la „satisfacŃie”.
Se poate face o comparaŃie între teoriile lui Maslow şi Herzberg. Factorii de igienă numiŃi
„politicile şi administrarea companiei” ar răspunde nevoilor situate la nivelurile inferioare ale
piramidei lui Maslow. Motivatorii de genul responsabilităŃi sau avansare corespund nevoilor de la
nivelurile superioare ale piramidei.

Teoria aşteptărilor

Motivarea în muncă a individului depinde esenŃial de doi factori:


• NecesităŃile specifice ale individului;
• Aşteptările pe care le are cu privire la satisfacerea necesităŃilor, pe calea unei comportări
productive.
Productivitatea este văzută ca o cale către un Ńel preŃuit de individ. Comportamentul sau
productivitatea angajatului depind de rezultatele pe care acesta le preŃuieşte şi de aşteptările sale cu
privire la faptul că un anumit comportament va duce neapărat le rezultatele respective.
Având în vedere faptul că un individ percepe o conexiune clară între efortul sporit,
performanŃa îmbunătăŃită şi obŃinerea rezultatului preŃuit, se presupune că el va fi dispus să depună
acel efort sporit. Această situaŃie este reprezentată în figura următoare:

Conexiunile percepute între efort, performanŃă şi rezultate

Prin linii punctate au fost reprezentate conexiuni care pot să nu fie reale, dar sunt percepute
de individ ca foarte posibile.
În general există două tipuri de rezultate:
Rezultatele intrinseci provin direct din munca angajatului: sentimentul autoîmplinirii,
sentimentul de a fi învăŃat ceva.
Rezultatele extrinseci sunt cauzate de cineva sau ceva din afară: laudele primite,
recompensele băneşti.

4.2. InfluenŃarea motivării echipei

Conform teoriilor motivării, performanŃele oamenilor pot fi afectate de aşteptările pe care le


au în privinŃa rezultatelor muncii, de factorii motivaŃionali sau de satisfacerea anumitor trebuinŃe.
Toate aceste lucruri pot fi influenŃate sau controlate de managerul de proiect. Acesta poate
să se asigure că:
• personalul are obiective clare şi ştie bine ce are de făcut;
• oamenii au la dispoziŃie condiŃiile, instrumentele şi mediul de care au nevoie;
• personalul este bine informat.
Managerul poate influenŃa recompensele pe care le pot primi oamenii, având mare grijă ca
acestea să fie corecte.
Pentru a putea răspunde nevoilor oamenilor cu recompense potrivite, managerul trebuie să
poată măsura eforturile depuse de ei în vederea obŃinerii rezultatelor aşteptate. Pentru aceasta el
trebuie să se concentreze asupra rezultatelor măsurabile şi raportabile. Datoria sa este să
răsplătească oamenii, într-un fel sau altul, pentru eforturile pe care le depun.

Tema:
Pentru proiectul ales:
- intocmiti o organigrama in care sa aratati cum organizati echipa de proiect
- stabiliti pe scurt responsabilitatile fiecarui membru al echipei de proiect
- alegeti un membru al echipei de proiect
- utilizand teoria ierarhiei trebuintelor umane, urmariti gradul de motivare a membrului
echipei de proiect de la inceputul proiectului si pana la sfarsitul lui.