1 Los Hábitos Para Una Ejecución Exitosa De La Estrategia

Sergio Serna Hernández

Carlos Dussán Pulecio
Humberto Serna Gómez

El capítulo que se inicia contiene definiciones que le permiten al Mipyme,

conocer el concepto general de hábito y su relación e importancia para el gerente
estratégico. Después de leer este capítulo se pretende que sus lectores puedan:

- Explicar la relación existente entre el hábito y la vida empresarial y los

diferentes hábitos que debe adquirir un gerente.

- Asumir una posición actitudinal que lo predisponga positivamente a adquirir los

hábitos y a promoverlos entre sus colaboradores.

1.1 Definición

El hábito es una práctica habitual de una persona, empresa o comunidad. Es una

costumbre que se incorpora en la vida de las personas, las empresas o las comunidades, se
trasmite y al final se consolida en la práctica diaria y se le denomina cultura personal.
Asimismo, la (Real Academia de la Lengua, 2016) define el hábito como proveniente de
latín, habitus, que significa “modo especial de proceder o conducirse adquirido por
repetición de acto iguales o semejantes, u originado por tendencias instintivas. (s. p.).
Ahora bien, en las organizaciones la cultura es el conjunto de postulados sobre lo que se
desea ser, el camino a seguir, los acuerdos sobre normas de conducta, prácticas y los
procedimientos que aseguran el logro de las estrategias y los planes de acción. De ahí que,
todos ellos, requieren el concurso y consenso de las partes que aceptan vivir y comportarse
dentro de esa organización.

Todo lo anterior, incorporado y puestos en práctica permanentemente, se convierte

en hábitos o costumbres y se expresan en ritos, en reglas de comportamiento que al final se

1
integran al modo de vivir y ser de las personas y de las organizaciones que así acuerdan
comportarse. Al respeto, expresan (Cardona , Cardona, & Cardona, 2006), que el hábito es
una inclinación, tendencia o disposición estable no genética ni natural”. (p. 144). Las
religiones son fuentes primarias e indiscutibles en la creación de una cultura que se
consolidan a través de las creencias, de los principios, de los valores, de las costumbres y
de los ritos que ayudan a crear los hábitos. Es así como, autores como (Cortina, 2001), van
más profundo asegurando que las instituciones políticas de la modernidad basadas en el
pacto;

Deben existir con ciertos hábitos culturales modernos, que aseguren su

correcto funcionamiento. Las leyes los contratos y la racionalidad económica
son necesarias, pero no suficientes para mantener la estabilidad y prosperidad
de las sociedades postindustriales. También es preciso que cuenten con
reciprocidad, obligaciones morales, responsabilidad hacia la comunidad y
confianza, la cual se basa más en un hábito que en un cálculo racional. (p.217)

En el mismo sentido, los hábitos se expresan en comportamientos, que impulsan y

crean un estilo propio en la personalidad de las personas, de grupos y de las organizaciones.
Por ello, la cultura estratégica de una empresa u organización no es copiable, pero si
imitable. Al no ser copiable, se convierte en un activo intangible, que genera valor y
rentabilidad. En este contexto, los seres humanos desarrollan hábitos personales que los
hacen más exitosos. (Covey & Piatigorsky, 2015), cuando escribieron su obra, Los siete
hábitos de la gente altamente efectiva, hacen énfasis en que estos, una vez incorporados y
apropiados, facilitan el logro de objetivos personales. En este sentido, también es famoso el
libro escrito por (Harnish, 2002), denominado, Dominando los hábitos de Rockefeller,
donde se describen los hábitos y las costumbres de los que se empoderó este emprendedor
para construir como gerente los emporios empresariales que logró.

Algo parecido, ocurre en la ejecución como uno de los atributos distintivos de una
cultura organizacional, volcada a los resultados, requiere de comportamientos, método y ritos
convertidos en hábitos, para generar valor a sus dueños, a los colaboradores, a los clientes y

2
demás grupos de referencia, así como a la comunidad en general, asumiendo el reto de ser
responsables socialmente. De todo lo anterior nace la pregunta, ¿Cuáles son entonces los
hábitos, prácticas que una organización debe incorporar en su cultura organizacional para
asegurar y facilitar que sus estrategias se ejecuten? Conforme a lo concluido por los expertos
que apoyaron las investigaciones que dieron luz a este libro, se tuvieron en cuenta los
siguientes hábitos: Escuchar y sentir el entorno, pedagogía de la estrategia, priorizar y alinear
la estrategia, diseñar tableros de mando y de control, Definir los indicadores para la medición
de la gestión estratégica, La gobernanza de la ejecución de la estrategia, Comunicar la
estrategia, Reconocer los Logros Estratégicos, Seguir metódicamente y disciplinado la
ejecución del plan estratégico, asignar recursos.

Tabla 1. Hábitos para la ejecución exitosa de la estrategia

Hábitos para la ejecución exitosa de la estrategia
1. Escuchar y sentir el entorno 5. Definir indicadores para la 9. Seguir metódicamente y
medición de la gestión disciplinado la ejecución del
estratégica plan estratégico
2. Pedagogía de la estrategia 6. La gobernanza de la 10. Asignar recursos
ejecución de la estrategia estratégicos
3. Promover y alinear la 7. Comunicar la estrategia 11. Crear salario emocional
estrategia
4. Diseñar Tableros de Mando 8. Reconocer los Logros
y de Control Estratégicos
Fuente: elaboración propia.

1.2 Primer Hábito: Escuchar Y Sentir El Entorno

Escuchar y sentir son tal vez los hábitos más importantes si se parte de que el
hombre es por naturaleza un ser social; vive, comparte, se realiza y hasta muere por y para
una sociedad. Es así como, desde ciclo fetal el oír y el tacto son los primeros sentidos que
se desarrollan y desde el vientre se escuchan palabras y se percibe el cariño materno, luego
escuchando el niño aprende a hablar y sintiendo aprende amar. Respecto de los sentidos en
el feto la médico endocrinóloga, (Lifshitz, 2006), comenta que, entre el quinto y el sétimo
mes, como resultado del desarrollo de los sentidos, el feto está preparado para oír
constantemente los sonidos emitidos por el corazón y ruidos externos especialmente la voz
de la madre.

3
 Pero, oír y escuchar, aunque son utilizados comúnmente como sinónimos esas dos
palabras tienen una diferencia, según la (Real Academia de la Lengua, 2016), ambas
palabras en su primera definición significan: “oír, percibir con el oído los sonidos y
escuchar, prestar atención a lo que se oye” (s. p.). Entonces el gerente estratégico debe
hacer uso de sus capacidades para aprender a escuchar haciendo el ejercicio permanente de
poner atención a todo lo que le rodea hasta convertirlo en un hábito que instintivamente
analice e interprete el conjunto de palabras que lleguen a sus oídos. De otro lado, si bien es
cierto que las palabras tienen un significado oficial, también es cierto que estas suelen
utilizarse expresando diferentes sentires y hasta darle otros significados dependiendo del
estrato social, la región y el estado de ánimo de quien la expresa. Unido a lo anterior suelen
venir sonidos, ruidos, percepciones etc. Incluido las que puede emitir el medio ambiente. Es
ahí, donde se une al escuchar, el sentir para lograr dar interpretación correcta a lo que
reciben los oídos de un estratega.

1.3 Segundo Hábito: Pedagogía de la Estrategia

Entender la estrategia, sus alcances, roles y las funciones que, a cada uno, compete
en la ejecución de la estrategia que se convierte en una ventaja competitiva no copiable. No
es hacer un evento para difundir la estrategia. Es educar hacia la comprensión, diseño y
aplicación exacta de la estrategia, que asegure que cada nivel de la organización la
entienda, y aplique sus roles y funciones en la ejecución estratégica. Aclarando que, el
gerente estratégico al momento de asumir su papel de educador debe utilizar el tacto y la
palabra fácil aunado a técnicas didácticas, para lograr un diálogo comprensivo con los
subordinados y su entorno laboral. Dice (Santos, 2013) al referirse al paradigma moderno
de la pedagogía;

Esto implica que el educador debe ante todo desarrollar un estar en

sintonía, un “talante” o “tacto” pedagógicos, no tanto como empleo de métodos
a priori o de técnicas didácticas, sino como diálogo con el educando y el medio

4
 común (cultura, historia) que arranque siempre a posteriori, tras la inmersión en
la práctica. (p.1 – 9)

Teniendo en cuenta lo anterior, la estrategia debe ser clara, concreta, entendible y

en el lenguaje que compete a cada nivel. Comunicar la estrategia con un enfoque
pedagógico es asegurar que cada nivel y cada colaborador en el ámbito de sus tareas
diarias, entienda su contribución a la ejecución de la estrategia. Por ello, es muy importante
escoger y definir el lenguaje, con que el plan es definido y comunicado para cada nivel de
la organización.

Tal como lo ilustra la figura 1, estudios empíricos de (Tanta Consulting, 2016),

muestran como una de las barreras más críticas en la ejecución de la estrategia de una
empresa es, porque “el 95% por ciento de los trabajadores típicos, no entienden su
estrategia.” (s. p.)

Figura 1: Barreras De Conocimiento.

Fuente: Elaboración Propia

La creación y consolidación de una visión compartida solo es posible a partir de un

proceso de aprendizaje que incorpore el sentido y el alcance de la estrategia y su impacto en
las metas personales y empresariales. Como pedagogía, esta debe ser clara, con un lenguaje
propio para cada nivel organizacional: el estratégico, el táctico y el operativo como se
explica a continuación.

5
 El nivel estratégico debe entender el rumbo, o ruta estratégica de la organización,
participar en la definición de los WIG, por su sigla en inglés, Wildly Important Goals,
traducido como; objetivos tremendamente importantes. Entonces, es comprometerse con
estos grandes objetivos estratégicos y hacerles un seguimiento disciplinado para lograr la
ejecución. El nivel estratégico lidera, hace seguimiento y asegura foco estratégico en los
niveles, táctico y operativo.

En el nivel táctico, la obsesión por los resultados es el factor clave de éxito. Esto es,
entender el alcance, el análisis de los logros e impactos en el desempeño de la organización
frente a las metas estratégicas. Es asegurar y monitorear los resultados, como tarea
estratégica fundamental.

En el nivel operativo, se debe entender los factores que inciden en la gestión y en

los resultados de la organización. El valor agregado de una organización se genera en el
nivel operativo o de gestión.

Tanto así que, los japoneses comprendieron que gestionar y producir con calidad,
solo era posible, si los colaboradores de la base, el nivel operativo, se comprometía, con la
calidad. Fue allí donde empezó un cambio fundamental en la cultura de calidad de las
empresas niponas. Afirmaron que era en el nivel operativo donde se lograba una gestión
eficiente de calidad y un hábito permanente de mejoramiento continuo, “hacerlo bien desde
la primera vez y cada vez mejor”. Para ello centraron el mejoramiento continuo, no en los
efectos o resultados, de una gestión, sino que identificaron las causas que originaban una
gestión ineficiente y de no calidad, y sobre las causas, definieron su estrategia de calidad.
Si se actúa sobre las causas, el efecto tiene que mejorar, era su premisa básica. (Ishikawa,
1997)

6
 Para ello, adoptaron como marco lógico el denominado Diagrama de Ishikawa,
conocido como espina de pescado. Allí, en ese marco conceptual, identificaron que las
espinas dorsales, de una gestión de Calidad deben centrarse en lo que han denominado el
modelo de las 5M: a) Maquinas (infraestructura de Producción). b) Los Métodos (Procesos
y Procedimientos). c) Materiales (Insumos). d) Mano de Obra (Colaboradores). e) Medio
Ambiente (Impactos Ambientales de la Producción) como se muestra en la gráfica 2.

Figura 2: Diagrama de Ishikawa

Fuente: Ishikawa

Como conclusión, es en el nivel operativo de las empresas industriales o de

servicios, donde ocurre la gestión, parodiando a Mao Tse Tung, la estrategia para que sea
entendida en el nivel operativo, hay que vulgarizarla, sin volverla vulgar. La estrategia se
define de arriba hacia abajo, y es a nivel operativo donde se ejecuta y se logran los
resultados.

1.4 Tercer Hábito: Promover Y Alinear La Estrategia

Como ya se había explicado, la estrategia escrita por sí sola no va a producir cambio

alguno en la empresa si no se lleva a la acción, y para que esto suceda es necesario que
haya una intención permanente de socializarlas e impulsarlas en todos los niveles,
motivando y capacitando las partes interesadas para que se sientan empoderadas
desde su creación, ejecución y hasta en el seguimiento en tiempo real. Al respecto (Gil-
Quevedo, Agurto-Tavara, & Espinoza-Portilla, 2017) comentan, “Los ciudadanos que

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posean más conocimiento en estarán más empoderados, al tener la capacidad de ejercer
mayor control sobre las decisiones tomadas” (p. 311-315)

De otro lado, el alineamiento estratégico es el proceso mediante el cual una

organización construye una visión compartida y la hace realidad en la gestión diaria de la
empresa en procura de sus objetivos. Cuando no se logra una sinergia total entre lo que se
quiere lograr y los ejecutores de los procesos, se pierde las oportunidades de lograr ventajas
competitivas diferenciadoras. (Rodriguez-Ponce & Pedraja-Rejas, 2009) Aluden en su
discusión y conclusiones resultados fallidos cuando no se alinean las estrategias. “Los
procesos de dirección estratégica analizados conducen a una estrategia que no
necesariamente cumple con los propósitos institucionales, no consigue un alineamiento
estratégico con el medio externo y con los recursos y capacidades disponibles y, por ende,
no logra obtener una ventaja competitiva sustentable” (p. 413-418). El alineamiento se
puede dividir en tres tipos: el vertical, el horizontal y el integral.

• El alineamiento vertical:

está constituido por el conjunto de programas, y acciones que una organización

realiza para lograr que sus colaboradores conozcan e incorporen la estrategia de la empresa.
Ejemplos de programas de alineamiento horizontal, son aquellos que realizan las empresas
para difundir su plan estratégico a toda la organización, con el objetivo de que todos sus
miembros conozcan la dirección de la organización.

Figura 3: Alineamiento vertical

8
 Estrategia

Colaboradores

Fuente: los autores

• El alineamiento horizontal:

Busca compatibilizar los procesos con las necesidades y expectativas de los

clientes, para ello, las empresas definen la cadena de valor del negocio, identifican sus
procesos clave y los de soporte y los integran con las necesidades y expectativas de los
clientes. Para lograr este objetivo de alineamiento estratégico, las organizaciones revisan
sus procesos, eliminan los destructores de valor y hacen reingeniería de dichos procesos.
Conocer al cliente es el punto de estos procesos de mejoramiento.

Figura 4: Alineamiento Horizontal

Proc Clie
esos ntes

Fuente: los autores

• Alineamiento integral:

Independientemente, el alineamiento vertical y horizontal no logran la integralidad

que requieren la orientación estratégica de una organización. Una visión compartida solo se
logra cuando la estrategia, los procesos, los colaboradores y los clientes están totalmente
alineados. A estos procesos se les denomina alineamiento integral. Cuando una
organización hace esfuerzos en el logro de solamente uno de los alineamientos, se desgasta
y no alcanza todos los esfuerzos para tener una sola orientación y objetivo, pero desde de la

9
concepción del alineamiento integral, se aprovechan mejor estos esfuerzos y la estrategia,
se convierte en el centro y motor fundamental para lograr una visión compartida.

Figura 5: Alineamiento integral

Estrategia

Procesos Clientes

Colaboradores

Fuente: los autores

En el ciclo de alineamiento estratégico se cumplen cuatro etapas, la planeación,

difusión, operacionalización y evaluación. La planeación, entendida como los procesos
mediante los cuales una organización, a partir del conocimiento de sus competencias clave
y los factores clave de éxito, formula los principios corporativos, la visión, misión,
estrategias, iniciativas estratégicas, planes de acción e indicadores de gestión. La difusión,
es el proceso mediante el cual una organización comunica su estrategia a todos los
miembros de la organización, los educa en esa estrategia y logra un aprendizaje en equipo
que facilite su incorporación por todos sus colaboradores.

La estrategia hay que traducirla en términos claros y sencillos de tal manera que sea
entendida por toda la organización y se convierta en parte integral del trabajo diario de
todos los colaboradores, a esto se llama la operacionalización de la estrategia, la cual se
desarrolla mediante la elaboración de mapas estratégicos, protocolos de desempeño e
indicadores de gestión, tanto individuales como compartidos; estos mecanismos permiten
operacionalizar la estrategia en términos relevantes para todos los miembros de la

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organización. La remuneración variable, unida a los resultados, son medios para lograr que
la gestión se oriente hacia el logro de la estrategia en términos reales y cuantitativos.

La última etapa consiste en la evaluación revisión y ajuste, se incluye teniendo en

cuenta que la ejecución de la estrategia debe tener un sistema de seguimiento y monitoria
claramente especificado, por ello, periódicamente, la organización debe evaluar el
desarrollo de la estrategia frente a un conjunto de indicadores que diagnostican el
desempeño de la empresa frente al cliente y el mercado, sus grupos de referencia y sus
accionistas. Este análisis debe seguir los ajustes que requiera la estrategia, dentro de una
filosofía de mejoramiento continuo, el cual asegura una productividad empresarial,
necesaria para mantener las ventajas competitivas de la empresa.

1.5 Cuarto Hábito: Diseñar Cuadros De Mando Y De Control Para La Gestión Del
Plan Estratégico.

Una organización con visión compartida, con el conocimiento y entendimiento de

su Ruta Estratégica, está lista para diseñar los tableros de control que le permitan hacer
seguimientos a los resultados de su gestión. Para ello, debe en primer lugar definir la
arquitectura del Tablero de Mando y Control. Siguiendo la metodología de (Kaplan &
Norton, El Cuadro De Mando Integral, 2009), la arquitectura de un cuadro de mando y
control debe tener tres niveles y por tanto existen tres cuadros de mando y control como se
muestran en la figura 3.

11
Figura 6: Tablero de Mando y Control

Fuente: (Kaplan & Norton, El Cuadro De Mando Integral, 2009)

1.6 Nivel Estratégico: Tablero de Mando y Control Estratégico, Mediciones de

Impacto o efectividad.

Es gestionado y administrado por la alta dirección de la Compañía, la Junta

Directiva, el presidente o el Gerente General, en el cual se mide, mediante indicadores de
efectividad, el impacto en la ejecución del plan estratégico. Generalmente miden el logro de
los grandes objetivos de la compañía, que aquí hemos denominado como WIGS, algunos de
ellos intangibles como el posicionamiento de las marcas, la satisfacción del cliente, la
confianza de los grupos de referencia, el EVA y el valor agregado del cliente - EVAC. La
gran mayoría de los indicadores de impacto se logran, mediante estudios cualitativos o
cuantitativos que se obtienen de la información brindada directamente por los grupos de
referencia según las variables estudiadas. Los resultados de estos estudios constituyen un
capital intangible, que hoy es posible medir y cuantificar en términos monetarios.

1.7 Nivel Táctico: Tablero de Mando y Control con mediciones de resultado o

eficacia

El Tablero de Mando y Control Táctico es gestionado y administrado por el primer

nivel ejecutivo de la Compañía, el presidente o el Gerente, los vicepresidentes o los

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subgerentes y agrupan los resultados tangibles de la organización. Lo inspiran todos los
hechos y datos relacionados con la gestión de los objetivos responsabilidad de cada una de
las áreas de Gestión de la empresa. Son indicadores relacionados con la gestión de la
compañía, obtenidos de los diferentes sistemas de información. Ejemplo de ellos son las
razones financieras, los indicadores relacionados con mercados, los de eficiencia en las
operaciones, los de la gestión de la tecnología y el talento humano, pero también la
retención de clientes, o la rotación del talento humanos.

1.8 Nivel operativo: Cuadro de mando Operativo o de Gestión.

Es gestionado y administrado por la gerencia media o de supervisión y el personal

operativo. Es en este nivel, donde ocurre la verdadera gestión de la compañía. Los
indicadores en este nivel miden la eficiencia en el uso de los insumos necesarios para
producir los resultados y que se resumen en métodos, materiales, máquinas, mano de obra y
medio ambiente. El E.R.P, como sistema, administra esta información y provee los insumos
necesarios para construir los indicadores de eficiencia, también denominados de Gestión. Si
una organización gestiona sus recursos, se alcanzan los resultados y el impacto esperado en
el plan estratégico de la compañía. Es en este nivel, donde se gestionan los procesos y son
estos los que generan o destruyen el valor de una empresa.

Perspectivas del Tablero de Mando y Control, son definidos en el tablero

estratégico, Táctico y operativo, estos agrupan las perspectivas en cada uno de sus niveles.
Entiéndase por perspectiva, una variable integrada por unos objetivos, metas e indicadores,
que miden el desempeño de un área específica de una empresa u organización. Los
profesores (Kaplan & Norton, El Cuadro De Mando Integral, 2009), las dividen en tres, la
perspectiva financiera, la del cliente y la de los procesos. En el desarrollo y aprendizaje
empresarial se ha incluido la perspectiva relacionada con la construcción, la medición de
intangibles o indicadores de impacto producto de la relación causa - efecto según el cual los
indicadores de gestión que se miden en la perspectiva interna, se reflejan en el desempeño
de la organización frente al cliente, y este desempeño se refleja en los resultados

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financieros que al final construyen los resultados intangibles producto de la relación causa-
efecto entre las diferentes perspectivas.

Figura 7: Perspectivas del Tablero de Mando y Control

Fuente: Elaboración Propia adaptado de (Kaplan & Norton, El Cuadro De Mando Integral, 2009)

1.9 Quinto Hábito: Definir Indicadores Para La Medición De La Gestión

Estratégica

Acordadas las perspectivas del modelo, es necesario definir los indicadores para
cada una de las perspectivas. En consecuencia, cada perspectiva debe contener: El nombre
del indicador, la definición de lo que mide, que debe ser expresada con un verbo en
infinitivo. La meta, cual es el resultado a donde se quiere llegar. La línea de base o punto de
partida de la medición. La definición del índice, que es una relación matemática entre la
meta y la línea de base. Los rangos de logro expresados, para mejor comprensión, en
colores rojo no hay mejora de la línea de base, amarillo cuando hay un mejoramiento leve,
verde cuando se logra la meta y azul cuando se supera de la meta.

La periodicidad de la medición debe ser de cada 6 meses para los logros estratégicos
con indicadores de impacto, cada mes para los logros de eficacia o resultados, semanal o
diarios para los indicadores de efectividad o de gestión. La periodicidad, debe hacer parte
de la agenda estratégica de la empresa u organización.

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 Igualmente deben indicarse las restricciones que influyen en el logro de cada objetivo
y que se reflejan en el índice del cuadro de mando y control, ver figura 5.

Figura 8: Indicadores de medición de la gestión estratégica

Fuente: Elaboración Propia con base en (Kaplan & Norton, El Cuadro De Mando Integral, 2009)

Con la pedagogía de la estrategia como habito, la definición de la arquitectura del

cuadro de mando y control, las perspectivas que agrupan los campos de medición y
evaluación, la organización está lista para emprender su rumbo y hacer realidad su agenda
estratégica. Este hábito se verá aplicado detenidamente en el capítulo de Auditoría
estratégica.

1.10 Sexto Hábito: La Gobernanza De La Ejecución De La Estrategia

Acordada y definida la arquitectura del tablero de mando y control, así como los
indicadores claves para cada una de las perspectivas, en necesario definir el gobierno para
la administración del tablero de mando y control. Se entiende por gobierno, el conjunto de
acuerdos, normas y responsabilidades en la gestión que a cada nivel le compete para
alcanzar el logro de las metas. La ejecución, el cumplimiento de los objetivos y de las
estrategias definidas en la Ruta Estratégica tienen como resultado final la generación de

15
valor para las partes involucradas en la gestión de la empresa y para sus grupos de
referencia. Los niveles de la gobernanza del tablero de mando y control estratégico ocurren
en tres niveles distintos de la organización, ver Figura 6.

Figura 9: Gobernanza de la Estrategia

Fuente: Elaboración propia con base en (Kaplan & Norton, El Cuadro De Mando Integral, 2009)

1.10.1 Primer Nivel: Estratégico

La gobernanza de un tablero de mando y control, en el nivel estratégico corresponde

a la Junta Directiva y se centra en el monitoreo y seguimiento indicadores de efectividad,
en el logro de los objetivos estratégicos prioritarios de la empresa u organización. Son
aquellos, que hemos denominado los WIG, por su sigla en inglés, Wildly Important Goals.
En este nivel es donde debe ser prioritaria la evaluación y seguimiento a los indicadores de
efectividad e impacto. Ellos son los signos vitales de la organización, y que están
agrupados en la perspectiva definida como los activos intangibles de la empresa u
organización. Estos por su carácter e impacto, miden la efectividad en la ejecución de la
estrategia. Por su carácter, los indicadores de efectividad deberían ser monitoreados y
evaluados en periodos semestrales, con el fin de propiciar espacios para poner en marcha
las estrategias y las acciones de mejoramiento que aseguren el logro de los objetivos
prioritarios (el foco) definidos por la organización en su Ruta Estratégica.

16
1.10.2 Segundo Nivel: Táctico.

La Gobernanza del tablero de mando y control en el nivel táctico corresponde a la

Junta Directiva y la Alta Gerencia de la empresa u organización. Es en este nivel, donde se
mide el desempeño de la empresa con hechos y datos que reflejen los resultados de la
gestión de toda la organización. Los indicadores en este nivel son todos de eficacia, e
incluye los resultados en la gestión, financiera, de mercados, clientes operaciones, talento
humano, legal y responsabilidad social. Corresponde a la Junta Directiva un seguimiento
disciplinado, mensual de estos indicadores de resultado y a la alta dirección en periodos
quincenales, que permitan acciones de mejoramiento, de corto plazo que mejoren o
consoliden el desempeño de la organización. La revisión periódica del líder de la alta
dirección, el presidente o el Gerente General, facilitará la comunicación y la rendición de
cuentas ante el ente Superior en el Gobierno de la empresa: La Junta Directiva

1.10.3 Tercer Nivel: Operativo

La gobernanza en el nivel operativo corresponde a los funcionarios del nivel de

supervisión, denominado gerencia media y se extiende hasta los colaboradores encargados
de la gestión de los procesos y de la productividad de la organización, asegurando la
eficiencia de las maquinas o infraestructura, los métodos, los materiales, la mano de obra y
los requerimientos y exigencias de los compromisos empresariales con el medio ambiente.
En estricto sentido es en este nivel donde ocurre la verdadera gestión de la empresa, su
productividad y el valor para la empresa u organización.

Su control y seguimiento debería ser diario y evaluando a partir de los resultados las
causas que lo originan para tomar las acciones de corto plazo, sobre las causas, no sobre los
resultados.

Los requisitos para la gobernanza de la ejecución de la estrategia están definidos en

los niveles de gobierno de la organización (definidos en los estatutos) por las funciones, en
la que existen unos requisitos estructurales, que están definidos en cada uno de los niveles

17
de gobierno para la ejecución de la estrategia. Además de las funciones formalmente
definidas, en la ejecución de la estrategia en muy importante definir y conocer los roles que
competen en cada nivel de la organización. Rol es un término, que proviene del inglés, role.
Este concepto asociado y vinculado al papel que cumple alguien.

Un rol, en la gestión de la organización es un papel que juega un miembro

independiente de sus responsabilidades funcionales. En este contexto, los miembros de una
organización pueden jugar uno o más roles. Es así como, (Mintzberg, 1990), producto de su
observación directa del quehacer diario de un gerente, propone lo que él denomina los 10
roles de la gerencia y son:

Presencia Institucional. El presidente o gerente general es la cabeza

visible de la organización, la representa. Es su vivo testimonio. Es, por tanto, el
vocero institucional antes sus públicos internos y externos.
Liderazgo. El presidente de una compañía lidera con su ejemplo y
testimonio, con su capacidad para dirigir y trabajar en equipo alrededor de una
visión compartida.
Interlocutor. Mantiene un relacionamiento permanente con su entorno,
identifica oportunidades y riesgos externos, participa en redes y entes de
relacionamiento externo.
Monitor. Obtiene y conoce información externa e interna de la
organización y monitorea.
Diseminador. Comunica a toda la organización Estrategias, objetivos,
logros y riesgos. Utiliza los canales formales de comunicación.
Comunicador Interno. Se comunica con su equipo de trabajo. Estimula
la creación canales formales de comunicación. Utiliza la comunicación
interpersonal. Estima la creación de sistemas que mejoren la comunicación
interna.
Empresario. Promueve y estimula el espíritu emprendedor. Facilita la
creación y la innovación empresarial. Hace visible y reconoce la innovación y
el mejoramiento continuo. Reconoce el logro.

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 Soluciona y resuelve conflictos. Relacionados con el entorno de la
organización. Arbitra y facilita la solución de los conflictos internos.
Asigna Recursos. Asigna y monitoria el uso de los recursos para la
operación de la compañía. Asigna recursos para el logro de los objetivos
estratégicos.
Negocia contrata y despide. Selecciona, vincula, contrata, promueve y
despide.

El marco de análisis que propone (Mintzberg, 1990) permite afirmar, que los
gerentes tienen múltiples Roles (sombreros), como se muestra en la figura 7, que utilizan
contingentemente frente a las situaciones o eventos que ocurren en su gestión empresarial.

Figura 10: Roles Gerenciales

Fuente: Elaboración Propia basado en (Mintzberg, 1990)

Los roles en la gobernanza de la ejecución de la estratégica se presentan en el nivel

estratégico, táctico y operativo, y juegan roles claramente identificados en la Ejecución de
la Estrategia. A partir de lo anterior, es que en la Junta Directiva se define el rumbo
estratégico de la compañía, hacen seguimiento a los logros de los objetivos estratégicos.

Los roles de la Alta Gerencia se materializan en hacer monitoria y seguimiento al

logro de objetivos y metas incluidos en la ruta estratégica de la empresa, por preocuparse

19
permanente por los resultados, liderar las acciones de mejoramiento continuo, monitorear el
uso y asignación de recursos que faciliten la ejecución de la estrategia, advertir
oportunamente los riesgos y acciones para minimizar su impacto y hacen seguimiento
disciplinado y metódico a la línea de supervisión, como punto de partida de la gestión, para
una ejecución exitosa.

Los roles del nivel operativo están representados en la supervisión del cumplimento
de las operaciones y procesos de la compañía, la preocupación por el detalle en el uso y
cuidado de los recursos, el mejoramiento continuo como cultura, el mantenimiento de un
clima organizacional y laboral que propicie la productividad y en asegurar los resultados
como una obsesión y la ejecución como cultura.

La gobernabilidad de la estrategia se soporta y facilita el desempeño de los roles de

cada uno de los miembros de la organización. Sin embargo, la gobernanza de la estrategia
descansa en las funciones que cada nivel cumple para que la ejecución se realice. No es
posible entonces gobernar una estrategia de ejecución si en los procesos y en los
procedimientos no quedan claramente expresas las funciones de cada uno en el proceso de
hacer realidad la estrategia planeada. Con sumo cuidado deben establecerse las funciones
de cada uno, en el nivel estratégico, táctico y operativo, además debe destacarse aquellas
funciones que apuntan a la ejecución de la estrategia.

La Junta Directiva, debe tener como función en la ejecución de la estrategia, la

monitoria, análisis y seguimiento del entorno, identificando oportunidades y riesgos,
formular y definir la Ruta Estratégica. Hacer seguimiento metódico de los resultados
estratégicos, seguimiento a los indicadores de efectividad, ajustar el rumbo, monitorear los
resultados de la gestión del equipo directivo y asignar recursos, las funciones en cada uno
de los niveles se ejercen en el denominado proceso administrativo que en el modelo japonés
se define como PHVE – Planear, Hacer, Verificar, Actuar.

20
 La Alta Gerencia, debe tener clara sus funciones en la difusión y pedagogía de la
estrategia, su testimonio y compromiso con la ejecución de esta, estimular una cultura de
ejecución soportada en hechos y datos. El seguimiento metódico a los indicadores de
eficacia o resultados, para promover, monitorear acciones de mejoramiento, facilitar la
asignación y ejecución de los recursos estratégicos, identificar oportunamente los riesgos,
compartirlos con la Junta Directiva y su equipo director, proponer acciones que anticipen el
impacto de los riesgos identificados.

En la Gerencia Media y el nivel operativo, el cumplimiento disciplinado y estricto

de los procesos y procedimientos, la productividad medida con indicadores de eficiencia en
las áreas relacionadas con máquinas, métodos, materiales, mano de obra y medio ambiente.
La supervisión y el seguimiento a los resultados, las acciones de mejoramiento en las
causas que originan los resultados, los estímulos y el reconocimiento a la productividad,
velar por un clima laboral que estimule la productividad y la calidad de la educación y la
capacitación como un inductor estratégico de los resultados.

El empoderamiento para la ejecución o facultación, como también se le denomina,

es un paso más allá de la delegación. Empoderar significa asignar y desarrollar en otro la
confianza y seguridad en sí misma para la toma de decisiones frente a las situaciones que
enfrenta en el desempeño de un cargo o función. Empoderar significa definir los rangos y
los niveles de las decisiones que un órgano o colaborador de una organización puede tomar.
Empoderar, es distinto que asignar funciones, es definir los alcances y límites de la toma de
decisiones, así como los niveles e instancias de revisión de la misma. En cada nivel, el
estratégico, el táctico y el operativo deben tener explícitamente documentado sus niveles de
empoderamiento, muchos de ellos consignados de sus mismos estatutos o reglamentos de la
empresa. La definición clara de los niveles de empoderamiento en una organización en la
toma de decisiones estratégicas agiliza la gestión, evita procesos engorrosos de delegación
hacia arriba, vicio común en muchas empresas, convirtiéndose en una limitante para la
ejecución de la estrategia. Los procesos simples, la toma de decisiones oportunas, serias y

21
confiables, son claves del éxito en la ejecución de un proceso estratégico centrado en los
resultados.

El empoderamiento con responsabilidad debe ir íntimamente ligado con la

responsabilidad que asume el empoderado, llamado en inglés, Empowerment With
Accountability. El empoderado tiene que asumir la responsabilidad y las consecuencias
sobre las decisiones que toma. Tiene como obligación fundamental que rendir cuentas ante
las instancias o grupos de referencia que competa. El delegar autoridad, mas no
responsabilidad, lo sustituye entonces una facultación con responsabilidad y con
consecuencias para el empoderado. El empoderamiento así concebido, madura la
organización y sus niveles de decisión en el nivel estratégico, táctico y operativo, estimula
y agiliza un proceso de toma de decisiones racional, seguro, confiable, con ámbitos de
actuación y responsabilidad claramente definidos, permitiendo que exista una ejecución
más eficiente y eficaz para el logro de los resultados esperados en la definición de la Ruta
Estratégica de una organización.

1.11 Séptimo Hábito: Comunicar La Estrategia

La comunicación amalgama e integra a una organización, es el factor y la habilidad

aglutinante. La comunicación pareciera como es un proceso fácil, en las interrelaciones de
la gestión de una organización, sin embargo, muchas de las dificultades están originadas en
la mala comunicación. La comunicación en un acto por el cual un individuo de una
organización establece con otro un contacto que le permite transmitir una información.
Cuando se logra una comunicación efectiva, se facilita la creación y consolidación de una
visión compartida, con propósitos y metas comunes. La comunicación tanto personal como
organizacional tienen un alto componente de comprensión y relación humana. Ambas
ocurren en procesos similares.

22
 En el proceso de comunicación son actores, el emisor que emite un mensaje, lo
codifica, lo convierte en un código y lo envía a un receptor (en un texto escrito, palabra, un
gesto) que el receptor decodifica e interpreta y lo codifica en un mensaje de respuesta, como
se muestra en la figura 8.

Figura 11: El Proceso de Comunicación

Fuente: Elaboración Propia

En ese proceso, que es de doble vía, intervienen además de emisor y receptor, un sin
número de factores, el entorno de la comunicación, las costumbres, el lenguaje verbal y no
verbal, inclusive el canal seleccionado que, en un momento del proceso, generan ruidos y lo
distorsionan. Por ello, así lo demuestran, las experiencias empíricas, la comunicación
ocurre cuando entre el emisor y los receptores, se crean campos comunes de experiencia. Es
decir, cuando emisor y receptor, codifican y decodifican el mensaje en los mismos códigos.
Entre más códigos comunes o campos de Experiencia, existan. Mejor y mayor es la
comunicación.

Un ejemplo muy simple lo es el aprendizaje de un idioma extranjero. A medida que

se incorporan más códigos del idioma que se aprende, más se comunica con su interlocutor,
en ese idioma. Ese proceso de aprendizaje, que empieza muy básico, en su progreso, aumenta
los campos comunes de experiencia y facilita la comunicación.

23
Figura 12: Campo común de Experiencia

Fuente: Elaboración Propia

Por tanto, la comunicación puede distorsionarse con ruidos, generados por el

lenguaje utilizado, el momento de la comunicación, la actitud y gestos de comunicador y
receptor, pero también por factores externos como el entorno y las costumbres que allí
hacen parte de su cultura organizacional.

Todos estos elementos, hacen visible la complejidad del proceso de comunicación

que involucra no solo factores internos como también los externos. Las organizaciones,
tienen un lenguaje propio, derivado de su naturaleza y de su desempeño en los mercados a
que sirven. Ese lenguaje es parte de su cultura organizacional. Dicho de otra manera, las
empresas tienen un “lenguaje” propio, elemento central de su cultura. Cuando una
organización decide incorporar un elemento nuevo en su cultura, En este caso una “Cultura
Centrada en la Ejecución”, exige de un proceso de comunicación, de doble vía, claro, con
un lenguaje apropiado para sus públicos. Oportuno y permanente, sobre los logros y
limitaciones en la ejecución de la estrategia. En una experiencia probada, los procesos de
calidad se consolidan y son efectivos, cuando el lenguaje de calidad es el mismo en toda la
organización.

En la comunicación sobre la ejecución de la estrategia, hay que diferenciarlo, de los

procesos de evaluación y seguimiento de los logros estratégicos, tema al cual nos

24
referiremos, en el hábito 7 para la ejecución de la estrategia. Existen diferentes modelos y
estrategias de cómo las organizaciones administran sus procesos de comunicación. Uno de
ellos, la creación de grupos primarios, integrado por el líder del grupo y sus colaboradores,
como una estrategia de comunicación e información oportuna sobre los hechos logros y
riesgos de la institución en el cual no se toman decisiones, no existen las jerarquías, pero se
comparte la información relevante para el logro de los objetivos institucionales.

El grupo primario, no es una instancia en la estructura organizacional. Es una

estrategia institucional de comunicación, que se realiza, en forma periódica, a la misma
hora, el mismo día, con la misma duración, en el mismo lugar, no en la oficina del superior,
para eliminar el halo simbólico de la autoridad. En un grupo primario no existe una
estructura jerárquica. Si fuera así, se duplicarían o se desplazarían las funciones y niveles
de la estructura formal. Se sugiere, por tanto, como hábito, que los grupos primarios o
cualesquiera otras estrategias de comunicación de la empresa, incluya, en sus diferentes
niveles, información sobre los avances en la ejecución de la estrategia, sus logros y
limitaciones. Que el grupo primario, sea un espacio, donde se compartan victorias
tempranas, así como los retos que deba asumir la organización para que su estrategia, pase
de la formulación a la ejecución. Una comunicación adecuada y oportuna, sobre la
ejecución de la estrategia, será el camino, para asegurar, como se ha dicho, una visión
compartida sobre la ruta estratégica definida por una organización.

1.12 Octavo Hábito: Reconocer Los Logros Estratégicos

El reconocimiento a los logros para la fuerza de ventas pareciera natural. Bonificar

la alta dirección por logros, es ya costumbre en el mundo empresarial, aceptada como justa
y necesaria. El reconocimiento al nivel de supervisión es menos frecuente y al nivel
operativo casi inexistente. Una de las barreras más claras y frecuentes a la ejecución de la
estrategia, es que quienes la ejecutan, no son reconocidos y ni tampoco bonificados. Los
incentivos por producción tienen su origen en el taylorismo de principios del siglo XX,
cuando en las fábricas, se estableció el pago por producto fabricado, bajo el supuesto de

25
para ganar más el obrero, producía más unidades. Practica que aún se mantienen como
pagos por productividad.

Sin embargo, no aparecen como frecuentes, las bonificaciones por el logro de los
objetivos estratégicos, al nivel operativo, como tampoco de la gerencia media. Muy
importantes son los reconocimientos, las felicitaciones, las condecoraciones por los logros,
como parte del salario emocional de todos los colaboradores de la empresa.

La revolución industrial de principios del siglo XX está en su etapa de declive como

generadora de empleo. La aparición de las nuevas economías, como la Simbólica o de
Servicios, cada vez con mayor participación el PIB de las naciones, donde el proveedor y el
cliente son actores dinámicos en la generación del servicio, un producto perecible, no
almacenables, no repetible, sobre el cual no existe propiedad. La economía verde, la azul,
unidas a la sostenibilidad empresarial y la responsabilidad social y la naranja donde ocurren
todos los nuevos negocios basados en la innovación, o la economía digital, donde no
desaparece el ser humano, que ganan cada vez más espacio como parte del PIB de los
países, donde no será necesario regresar a lo básico, sin que sea revivir el pasado.

El reto en este nuevo entorno es entonces, diseñar estrategias y metodologías que

bonifiquen a la gerencia media y el nivel operativo, en el logro de los resultados en sus
metas estratégicas. La ejecución, de una estrategia, está en el nivel operativo y de
supervisión. El seguimiento y supervisión de los resultados es la responsabilidad de la alta
dirección de la empresa. Este reenfoque, respondería a un principio gerencial claro. La
estrategia se define de arriba hacia abajo, la ejecución de abajo hacia arriba. Lo que ocurre
al nivel operativo de las empresas, es el inductor de los resultados que evalúa y presenta la
alta dirección de la empresa.

Es necesario, por tanto; para consolidar una cultura de ejecución de la estrategia en

una empresa, reconocer y estimular los logros estratégicos del nivel medio y operativo,

26
debe ser reconocido y estimulados por sus logros incluyendo incentivos económicos, al
igual que ocurre con los niveles superiores de la organización. Desarrollar este hábito, en
un nuevo entorno empresarial es una tarea estratégica por realizar.

1.13 Noveno Hábito: Seguir Metódicamente Y Disciplinado A La Ejecución Del

Plan Estratégico; Ritmo Un Componente Central Del Administración
Empresarial

Las Oficinas de Planeación en un principio estaban centradas en la elaboración del

presupuesto anual y el seguimiento al desempeño de la organización fundamentalmente con
indicadores financieros. Muy rápidamente con el crecimiento empresarial, asumieron la
tarea de realizar estudios de factibilidad y el plan de desarrollo institucional. Fue así como
las Gerencias u oficinas de Planeación fueron a asumiendo otras funciones que han
debilitado su función de hacer el seguimiento y evaluación a la ejecución de la estrategia.

Es así que, (Kaplan & Norton, 2008), han propuesto como estrategia para asegurar
la ejecución de las estrategias de una empresa, la creación al nivel superior en la
organización del CSO, Chieff Strategic Officer, una oficina de estratégica, integrado por un
equipo profesional, dedicados al acompañamiento y al apoyo de la ejecución de la
estrategia en todos los niveles de la organización, independiente de las oficinas de
planeación, las cuales seguirían con sus funciones propias. Es en resumen crear un equipo
profesional, que asesora y apoya a todas las áreas y niveles de la organización en la
ejecución de su Plan estratégico.

Igualmente, (Mcchesney, Covey, & Huling, 2012), explican que la ejecución es

proceso integrado por 4 disciplinas: La primera Disciplina es el Foco, en unos y muy pocos
objetivos estratégicos que denominan; WIGS, la segunda disciplina: acciones y control en
los indicadores, Lead o inductores de resultados; la tercera disciplina: desarrolle y
administre un cuadro de mando Integral y la cuarta disciplina: Cree y diseñe una cadena

27
de ejecución, con empoderamiento y responsabilidades, en cada nivel responsable de la
ejecución de la estrategia. Esta última disciplina, que se ha denominado el noveno hábito,
es precisamente el diseño de una metodología de seguimiento metódico y disciplinado de la
ejecución de la estrategia, en el cual un ritmo disciplinado, son parte integral de la genética
de este proceso. Este seguimiento metódico y disciplinado, en los tiempos acordados, con
reglas claras de gobernabilidad aseguran un sistema de control y seguimiento que
contribuya al valor de la organización.

Entonces, para asegurar que el seguimiento a la ejecución de la estrategia es necesario

visualizar cuáles son los factores críticos:

• Definir una agenda estratégica para las sesiones de seguimiento a la

estratégica, con un cronograma, vinculante para los participantes en cada

nivel de la ejecución.

• Diseñar una estructura de comités para el seguimiento a la ejecución de la

estrategia. Los equipos, dentro de esta estructura, se desempeñan en forma

escalonada, iniciando con el seguimiento diario que se realiza en la base de

la pirámide, donde se hace la gestión y sube escalonadamente hasta el

equipo estratégico donde se analiza el impacto y los resultados de la gestión

que ocurre en el nivel operativo. Se estructura así una organización tipo

bisagra, integrándose una cadena de comunicación y coordinación de doble

vía, de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo. Hacia arriba gestión y

mejoramiento continuo, hacia abajo seguimiento a los resultados, ajuste

estratégico.

28
Figura 13: Equipos de seguimiento a la ejecución de la estrategia

Fuente: Elaboración Propia

• Definir el alcance de cada equipo, sus integrantes, los indicadores, la

frecuencia y su duración. En el nivel Estratégico, el seguimiento a la

ejecución de la estrategia debería ser semestralmente, en una sesión especial

de la Junta Directiva, dedicada a el análisis que le presenta el Equipo

Estratégico, centrado en la evaluación de indicadores de efectividad y

eficacia, que señalen el comportamiento organizacional, en los logros de los

grandes objetivos de la organización “WIGS”. Es un espacio de reflexión

estratégica, que permite ratificar o ajustar el rumbo estratégico de la

compañía.

29
Figura 14: Ritmo Semestral

Fuente: Elaboración Propia

• En el nivel Táctico, el equipo de la Alta Gerencia de la empresa, presidente,

Gerente General y vicepresidentes, realizarán sesiones de seguimiento a la

ejecución de la estrategia, evaluando los resultados de la empresa, con

indicadores de, efectividad y eficacia, resultados, en sesiones de no más de

una hora de duración, con el fin de identificar acciones de soporte o ajuste a

la gestión operativa de la organización. Estas sesiones de evaluación de la

gestión operativa y sus resultados no deberían durar más de una hora

mensual, previo un estudio juicioso de los integrantes de este equipo, de la

información de resultados enviada con anterioridad a la sesión del comité.

30
Figura 15: Ritmo Mensual

Fuente: Elaboración Propia

• En este nivel táctico, el equipo de los vicepresidentes y su respectivo equipo

de directores o gerentes debería realizar una sesión de seguimiento semanal,

de no más de una hora de duración, centrada en el análisis de indicadores de

eficacia o de resultados e indicadores de efectividad o impacto en el logro de

los objetivos organizacionales. Estrategias y acciones de mejoramiento de

corto y mediano plazo, que faciliten la gestión operativa de la empresa debe

ser el objetivo central de esta sesión de seguimiento a la ejecución de la

estrategia.

Figura 16: Ritmo Semanal

31
Fuente: Elaboración Propia

• En el nivel operativo el equipo de supervisores y el personal responsable de

las operaciones de la empresa, el seguimiento al desempeño de los

indicadores, inductores de los resultados LEAD, debería ser una relación

diaria de comunicación y evaluación, entre los supervisores y los ejecutores

de la operación con el fin de incorporar oportunamente acciones de

mejoramiento en los procesos de los cuales es responsables cada uno. Los

indicadores de calidad deben ser el marco de referencia de la medición y los

equipos de mejoramiento continuo una estrategia adecuada. El foco en los

indicadores de impulso, o “lead”, con tareas y acciones de corto plazo, es la

estrategia en este nivel de la gestión operativa. Acordar unos límites de

actuación, sus integrantes, responsabilidades es una tarea.

• La gobernabilidad de los equipos de seguimiento a la ejecución de la

estrategia. Para esto la estructura de equipos de seguimiento a la ejecución

de la estrategia, requiere definir, las reglas de juego y las responsabilidades

en cada nivel propuesto. La metodología para el seguimiento en cada nivel

32
 soportada en un cuadro de mando integral con definición de los indicadores,

responsabilidad de seguimiento en cada nivel. Debe existir igualmente un

compromiso vinculante de los miembros del equipo, de respetar y cumplir la

agenda estratégica, con ritmo, con el cumplimiento, con la disciplina en la

ejecución de la agenda y el cronograma estratégica para que ocurra la

reflexión estratégica en cada nivel, objetivo central de los equipos.

• El resultado final de los equipos de seguimiento debe ir acompañado de

compromisos de mejoramiento continuo que deben igualmente ser evaluados

y monitoreados. El ritmo, la disciplina y el cumplimento crean hábitos y

soportan la consolidación de una cultura centrada en la ejecución. La

gobernanza de los equipos de seguimiento a la ejecución de la estrategia debe

estar formalizada al igual que los manuales de grupos primarios o el de los

equipos de mejoramiento continuo, en una cartilla metodológica que orienten

y regulen la dinámica de gestión de la estrategia así presentada, en un lenguaje

apropiado, para que sea un instrumento que facilite el seguimiento de la

ejecución enmarcada en el rumbo estratégico definido por la organización.

1.14 Décimo Hábito: Asignar Recursos Estratégicos

Una Estrategia es un conjunto integrado de decisiones que posiciona a una firma en

una industria, con el fin de obtener resultados superiores en un periodo de tiempo.
(Chandler, 2003), definió la estrategia como la determinación de las metas y de los
objetivos de largo plazo de una empresa, la adopción de cursos de acción y la consecución
de los recursos necesarios para lograr esas metas. La estrategia en estos términos es una
definición de objetivos y metas a largo plazo, plasmadas en un plan de acción y soportados
33
en una consecución o asignación de recursos que aseguren la ejecución y los logros de la
estrategia.

Es un hábito y una práctica empresarial elaborar un presupuesto de ingresos y

egresos en periodos anuales de corto plazo que soporten la operación para el logro de los
objetivos, principalmente de rentabilidad del negocio. En este horizonte de tiempo, también
se incluyen inversiones, muchas de ellas igualmente de corto plazo. No existe, el hábito, ni
la costumbre de elaborar presupuestos a largo plazo evaluables y ajustables en periodos de
corto plazo, semestrales o anuales, que permitan medir los logros estratégicos de la
compañía. Es muy frecuente, en la gestión de corto plazo, que la operación limite la
proyección empresarial en el largo plazo.

Un equilibrio entre a gestión de la operación y la inversión en el largo plazo es una

estrategia que responde al ciclo de vida, a las condiciones de una empresa y al entorno
dinámico e impredecible del mundo empresarial de hoy. Una estrategia que no se ajusta y no
se ejecuta hace daño a la organización y lesiona su credibilidad. Una estrategia a la que no
se le asignan recursos es una utopía empresarial. De allí, el llamado estratégico, a tener foco
priorizando los objetivos, asignando los recursos para alcanzar los WIGS.

Figura 17: Asignando recursos para la ejecución de la estrategia.

Fuente: Elaboración Propia

34
 Por ello, el seguimiento a la ejecución de la estrategia incluye los dos elementos
fundamentales: el seguimiento, medición y evaluación, rigurosa y metódica de la
operación; y el seguimiento, medición y evaluación, también rigurosa y metódico de los
resultados y el impacto de la operación, en una relación causa efecto, en el logro de los
grandes objetivos estratégicos institucionales.

La reflexión estratégica sobre logros alcanzados periódicamente, limitaciones y

riegos, así como el ajuste oportuno de rumbo, es lo que hace que el seguimiento a la
ejecución de la estrategia sea una sumatoria de hábitos que se incorporan en la vida de la
organización, en su ADN empresarial y por tanto en su cultura organización. Construir una
cultura organizacional centrada en la ejecución es una ventaja competitiva, difícilmente
copiable, perdurable en el tiempo, rentable y generadora del valor para los accionistas y sus
grupos de referencia.

1.15 Onceavo Hábito; Crear Salario Emocional

Es muy común pensar que, para contar con un empleado satisfecho, lo que se

requiere es la asignación de un buen emolumento que mejore su condición

económica como contraprestación al trabajo que desempeña y esa tal vez, es la

aspiración de cualquier joven profesional que desea mejorar su futuro. En ese

momento, no vislumbra que esa contrapartida recibida por su esfuerzo y dedicación

no es la única ni la mejor que pueda su superior jerárquico otorgarle, Dado que, a

medida que avanza el tiempo y su experiencia se fortalece, nacen nuevas

aspiraciones y deseos de superación, conforme a la pirámide de las necesidades

de Abraham Maslow. Por tanto, cuando se aposta en la balanza las condiciones en

las que a veces es sometido el trabajador, la balanza se va inclinando cada vez más

35
hacia otro tipo de intereses, en donde lo remunerativo puede pasar a otro plano y

es ahí donde el gerente de la Mipyme debe cambiar su forma de pensar y como

política empresarial adaptar como un nuevo hábito el salario emocional.

En un mundo materialista, en el que el ser humano echa mano del tecnicismo como
garantía para su propia supervivencia, se desprenden de éste actitudes irreflexivas tratando
de alcanzar una mejor calidad de vida, en la que interpone intereses personales sobre los
intereses en conjunto, pero que en situaciones postreras ve que ha sido en vano todo intento
por franquear altos estándares de honestidad. Por tanto, el hombre materializado en
trabajador debe propugnar por una conducta ejemplarizante basado en principios y valores;
por su parte, el empleador a su vez debe implementar todo tipo de acciones que conduzcan
a favorecer los intereses del empleado, a fin de que éste sea más productivo y eficiente en
cada unidad productiva a la que esté dedicado.

Con base en lo anteriormente mencionado, cabe subrayar que las empresas destinan
de su presupuesto poco recurso para atender los requerimientos de sus empleados; el
invertir en éstos no lo avizoran como una oportunidad de ser más productivos (Restrepo y
Vanegas, 2015). Estadística y empíricamente está demostrado, que en la medida que las
organizaciones atienden las parvedades de sus dirigidos, se generan resultados en favor del
empresario. Entonces el Mipyme que se permita crear el hábito de generar un salario
emocional permanente para sus empleados y para sí mismo, verá que las cualidades y
comportamientos positivos se potenciarán generando mejores equipos que redundarán en
posicionamiento, competitividad y productividad empresarial.

Dada importancia de este hábito para la armonía empresarial se tratará

detalladamente con el apoyo de expertos en el capítulo aparte.

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