Libros de Gerencia Resumidos
Transformación estratégica
Cambiar mientras se está ganando
Manuel Hensmans, Gerry Johnson y George Yip
RESUMEN EJECUTIVO
Muy pocas compañías salen airosas cuando tratan de imple-
mentar una transformación estratégica que les permita mante-
ner un desempeño financiero superior a largo plazo.
El problema es que si se aplican las estrategias de "todos los
días", la compañía se enfrentará con mucha seguridad a una
crisis no anticipada. Este es el motivo por el que los
ejecutivos deben planificar no con meses sino con décadas de
anticipación.
La tesis fundamental del presente libro es que los líderes
deben aprender a replantear el modelo de negocio histórico
de sus compañías para que estas logren sortear los diversos
obstáculos del mercado.
La paradoja del cambio
No se pueden determinar con certeza los componentes efecti-
vos de una transición corporativa. La historia ofrece muchos
ejemplos de empresas que se encontraban en lo mejor del
juego y tropezaron hasta caer en una crisis, víctimas de la
“deriva estratégica”. Otras empresas aparentemente se rein-
ventan sin perder el ritmo. Los gerentes de las empresas menos
exitosas, dedicados a “su manera de hacer las cosas”, pueden
tardarse un poco en reconocer el cambio que viene. Otra
posibilidad es que la empresa esté teniendo conflictos internos
de personal o que se niegue a actuar ante el desastre inminente.
La historia de una organización es un elemento muy impor-
tante. El historial y la cultura de la empresa proporcionan la
experiencia necesaria para hacerle frente a los retos del futuro.
La creación de una organización fluida, algo así como una red
social, significa un avance frente a esos retos. Los conceptos
estratégicos que posibilitan el cambio surgen de tres contextos:
- Pluralismo: que da la bienvenida y acepta diferentes puntos
de vista.
- Experimentación: que pone las ideas en juego como fuente
de aprendizaje.
- Tolerancia: que acepta lo nuevo, aunque sea un error.
Cuando la empresa tiene que enfrentar una transformación, es
importante contar con líderes sólidos. Estos líderes pueden ser:
- Instrumentales transaccionales: ejecutivos que se centran en
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el control y el orden.
- Carismáticos: que inspiran a la tropa.
Ambos pueden funcionar bien de manera independiente. Los
mejores líderes equilibran la continuidad con el dinamismo y
prestan atención a las voces disonantes. Los gerentes efectivos
continúan haciendo negocios mientras exploran las maneras de
hacerlo mejor.
Transiciones exitosas
Una investigación sobre un conjunto de empresas del Reino
Unido reveló las características de aquellas que pasaron por
transiciones de manera exitosa. Estas empresas tienen gerentes
que equilibran el pasado y el presente con fluidez de pensa-
miento, con continuidad, anticipación, estímulo de conflictos y
una rotación de personal basada en el mérito y no en la
jerarquía. Las empresas que deciden cambiar, conceden gran
importancia a las estrategias a largo plazo.
Los analistas examinaron las empresas del Reino Unido duran-
te un período de tiempo de 20 años desde 1984 hasta el 2003.
La medición se refirió al margen de beneficio, el retorno a los
accionistas, los activos de rentabilidad total, el capital de
retorno y los ingresos de flujos efectivo/operativos. Cada orga-
nización tenía al menos 20 años, estaba clasificada dentro del
tercio superior de su industria y había mantenido esa posición
durante las dos últimas décadas, con menos de dos años de
declive.
Una revisión a sus historias corporativas mostró qué empresas
habían cambiado sus estrategias, su estructura y su “com-
plementariedad”. Las transformaciones estratégicas exitosas
siempre fueron provocadas por una crisis financiera. Los
investigadores seleccionaron las firmas de dos en dos, una más
adepta al cambio que la otra. Los pares elegidos fueron:
1. Cadbury Schweppes, con una transformación estratégica
exitosa y Unilever, no exitosa.
2. Tesco y Sainsbury.
3. Smith & Nephew y SSL International.
La recolección de datos incluyó información impresa y entre-
vistas con los ejecutivos actuales y pasados que habían trabaja-
do al menos diez años. El análisis aplicó un enfoque comprara-
tivo que implicaba múltiples casos.

Desde un principio...
Las tres empresas que lograron transiciones exitosas llevaban a
cabo los negocios de cierta manera, o sea según una “lógica
dominante”. Cadbury Schweppes combinaba lo conservador
de Cadbury con el oportunismo de Schweppes. El enfoque
básico de Tesco era vender barato y el comercio minorista.
Smith & Nephew se basó menos en la investigación y más en
el espíritu empresarial y las relaciones con los clientes.
En los años 1950 y 60, las nuevas tendencias afectaron a estas
tres empresas. Cadbury, con sus arcas llenas, se hizo pública y
se convirtió en un objetivo para ser adquirida; en cambio,
Schweppes necesitó dinero para su continua expansión en el
extranjero. Tesco entró en el mundo de las tiendas de auto-
servicio. Los cambios de personal mejoraron las perspectivas
generales de Tesco y establecieron un marco para la rotación
de personal. Smith & Nephew se centró mucho en la impor-
tancia de la investigación interna y luchó por su identidad
como productor de textiles.
Cada empresa logró modificar su modelo operativo con peque-
ños cambios iniciales. Cadbury Schweppes desarrolló un gru-
po de gestión alternativa que hizo más sólidos los principios
básicos de la empresa, mejoró los métodos de contabilidad,
adquirió la confitería Peter Paul en los Estados Unidos y
actualizó su estructura. Tesco se vio en problemas por disputas
familiares y adquisiciones descontroladas, pero creó posibili-
dades alternas al abrir supermercados fuera de la ciudad, con
lo cual comenzó a enderezar el barco. Smith & Nephew resol-
vió sus problemas y llevó la empresa hacia un nuevo destino
como fabricante de dispositivos médicos.
… hacia un “punto de inflexión”
En Tesco, un nuevo equipo de gestión permitió el desarrollo de
un liderazgo alternativo, una actitud renovada hacia la investi-
gación y la creación de la Operación Checkout. Esta última
provocó consecuencias no deseadas que acabaron con la plani-
ficación lineal y estimularon procesos improvisados. La com-
pañía adoptó una lógica de precios que trajo gran cantidad de
conflictos dentro de la cultura de la compañía. Pero la movili-
dad prosperó cuando el crecimiento del negocio implicó
renuncias voluntarias y la compañía puso en esos puestos a
personas que venían desde los cuadros altos de la organiza-
ción. La base de estos cambios significativos dejó a Tesco
“cuatro tradiciones de transformación”:
1. Continuidad: los gerentes pueden hacer referencia a los
modelos de negocio históricos y adaptarlos a las situaciones
económicas actuales.
2. Anticipación: esta tradición alienta el liderazgo de sombra
para investigar las modificaciones de los modelos existentes a
la luz de las cambiantes condiciones económicas y para
investigar el beneficio de algunos accidentes felices.
3. Impugnación: esta tradición se nutre del debate abrasivo,
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Transformación estratégica 2
los desacuerdos, la competencia y la autocrítica. Abraza la
idea de que existen muchos puntos de vista.
4. Movilidad: esta tradición asegura la rotación óptima del
personal ejecutivo, desde su contratación hasta su salida,
basada en el talento y el rendimiento más que en evaluaciones
vagas. Incluye un nuevo enfoque de gestión de improvisación
multicapital, caracasgeneracional.
Adrian Cadbury definió el propósito y los valores de Cadbury
Schweppes combinando la agresividad global con la prudencia
financiera. Las unidades de confitería y bebidas establecieron
rivalidades sanas. La empresa, aunque enfrentaba una disminu-
ción de la cuota de mercado, adquirió Peter Paul y amplió sus
mercados principales en los Estados Unidos. Estaba en peligro
de absorción por parte General Cinema, por lo cual se deshizo
de todas las unidades que no fueran bebida y compró los
derechos de Canada Dry a la embotelladora Sunkist. Dos años
de negociaciones produjeron un joint venture con Coca-Cola y
la creación de la mayor planta embotelladora de gaseosas en
Europa. Una serie de renuncias oportunas y promociones,
además de una serie accidentes afortunados, prepararon a la
compañía para su posterior transformación.
En Smith & Nephew entraron en una era de liderazgo plural.
La gestión se dividió entre su presidente ejecutivo, que super-
visó el modelo de negocio, y unos gerentes de sombra que
buscaban nuevas oportunidades y estrategias. La investigación
y el desarrollo asumieron un papel más importante. La pérdida
de la cuota de mercado de OpSite en los EE. UU. demostró,
con el tiempo, que fue un feliz accidente que llevó a la compa-
ñía a convertirse en un importante productor de dispositivos
médicos. Una gestión diversificada dio lugar a un mejor siste-
ma de gestión de flujo de caja y a la creación de centros de
excelencia para apoyo de productos, dirigidos por investiga-
ción y desarrollo junto con marketing. La identidad de la
organización se estableció como una industria de alta tecnolo-
gía fabricante de equipos médicos, con su economía en orden y
una capacidad de gestión de servicio al cliente muy precisa.
¡Gran avance!
A pesar de que parecían estar operando a bajo nivel, las tres
empresas hicieron la transición a un nivel más alto gracias a
que estaban mejor preparadas para la transformación. Cada
una trabajó con una variación de un mismo tema del éxito;
cada empresa tenía un grupo de gestión de operaciones en
funcionamiento y otro explorando nuevas áreas. Cada una
tenía empleados sin miedo a tomar la iniciativa a sabiendas de
que el resultado inesperado, si era debidamente reconocido y
explotado, podía convertirse en un beneficio.
Después de la caída del precio de las acciones y después de la
compra de las marcas Dr. Pepper y 7Up por parte de Cadbury
Schweppes, la compañía diversificó su gestión y se centró en
el largo plazo. Vendió su participación en la empresa conjunta
con Coca-Cola y todas las marcas de bebidas, y mantuvo solo
las que se vendían en Francia, América del Sur y EE. UU. El

desarrollo y la maduración del programa “Gestión de Cali-
dad” llevó a la adquisición de Snapple y 17 empresas de bebi-
das adicionales. La compra de Adams, la compañía de goma
de mascar, fomentó una inesperada y rápida transición hacia la
reactivación de viejos valores como la entrega del producto, la
adquisición y la integración. Para el año 2007, Cadbury
Schweppes se había convertido en un jugador importante en
dos de las industrias más competitivas del mundo.
Tesco aprendió lecciones duras a partir de su intento fallido
con la firma francesa Carrefour: enfoque en los mercados
secundarios y combinar alimentos y productos no perecederos
en una misma tienda. Esto la llevó a un estudio de las rela-
ciones empresa/cliente que dio lugar a una línea de productos
de bajo costo. Algunos motivos adicionales llevaron a la em-
presa a entrar en áreas como el comercio electrónico, la banca
y la Internet. La expansión geográfica de la compañía se centró
en el Lejano Oriente. Tesco se convirtió en un modelo de
destreza, enfoque dinámico, imaginación y continuidad.
Smith & Nephew se vio en la necesidad de hacer una gran
adquisición y crear un nuevo liderazgo. Después de eso, la
compañía tomó decisiones importantes a través de un proceso
compartido. El nuevo líder, Christopher O'Donnell, consiguió
la aprobación de adquisiciones menores. Debido a la presión
de los inversores, O'Donnell se centró en las inversiones asiá-
icas y se fue de bruces con la crisis fiscal de Asia. Una revi-
sión global de la empresa hizo que se concentrara en centros
estratégicos de negocio: ortopedia, intervención de heridas y
endoscopia. La liquidación posterior de marcas fundacionales
despejó la cubierta. Smith & Nephew surgió como un fabri-
cante de dispositivos médicos de alto nivel.
Los perdedores
¿Por qué las empresas menos exitosas no logran hacer la
transición de manera efectiva?
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Directorio y Buscador de Negocios
en Hispanoamérica
Título original: Strategic Transformation
Editorial: Palgrave Macmillan
Publicado en: Diciembre de 2012
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Transformación estratégica 3
- J Sainsbury: estilo centralizado, decisiones ejecutivas ina-
propiadas, falta de creatividad en los conflictos, insistencia en
el control y la continuidad, falta de previsión e inversión en la
red de distribución, entre otros.
- Unilever: las tácticas erróneas de la compañía se unieron a
diversas adquisiciones críticas y no pudieron recortar opera-
ciones o establecer una estrategia en sintonía con las prácticas
norteamericanas. Los líderes desperdiciaron mucho tiempo en
la coordinación desde la oficina central hacia las unidades
diseminadas por todo el mundo. Unilever tardó en darse
cuenta de la importancia de la investigación y la necesidad de
una reorientación estratégica. Carecía de visión de futuro y
estrategias alternativas.
- SSL International: la corporación nunca desarrolló las tradi-
ciones necesarias para la transformación ni un espíritu de
desacuerdo constructivo. Los problemas después de su según-
da fusión en 1999 demostraron que la adquisición no se había
hecho con la estrategia adecuada. La gestión careció de anti-
cipación y no se desarrollaron alternativas ni se promovió el
talento.
Gerente de transformación
Para liderar el cambio, valorar la historia de la organización y
entrar en el juego largo de varias décadas, no de años, hay que
crear reglas generadoras de orden que definan la orientación
general pero permitan diferentes puntos de vista. Es importante
valorar la diversidad al elegir los ejecutivos, olvidar a los
aduladores y contratar a los campeones. Asimismo, es impor-
tante la disidencia, la argumentación y promover el talento
interno. Una vez que una decisión es definitiva, no importa la
dificultad que la precedió, hay que apoyarla y esperar que
otros la sigan. No dejar que la organización sea demasiado
grande o compleja. No planificar ni dirigir de más. Recordar
que el trabajo nunca termina.
Recursos Humanos y Empleo
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