CAPITOLUL 1

INTODUCERE IN MANAGEMENT.
MANAGEMENT ȘI MANAGERI

1.1 CONCEPTUL DE MANAGEMENT

Etimologia cuvântului management:

1.Cuvântul „management” derivă de la latinescul „manus” care înseamnă „mână″ şi reprezintă ca

expresie literară „manevrare”, „pilotare”.

2.De la latinescul „manus”, s-a format în limba italiană „mannegio” cu înţelesul de „prelucrare cu mâna”

3.În limba franceză s-a format cuvântul „manege” cu înţelesul de „loc unde sunt dresaţi caii”.

4.Termenul „manej” a pătruns în limba română cu aceeaşi semnificaţie.

5.Din franceză, cuvântul a fost împrumutat de limba engleză sub forma verbului „to manage” care
înseamnă a administra, a conduce; de aici au apărut cuvintele derivate „manager” şi „management”.

6.Cu acelaşi înţeles cuvintele se folosesc astăzi şi în limba română.

Din punctul nostru de vedere, managementul este activitatea care vizează ca, prin intermediul deciziilor
optime în domeniul

 previziunii,

 organizării,

 coordonării,

 antrenării şi

 control – evaluării

activităţii întreprinderii să se obţină cele mai bune rezultate.

• A. Mackensie – managementul este procesul în care managerul operează cu trei elemente

fundamentale – idei, lucruri si oameni, realizând obiectivul prin alţii.

• Jean Gerbier – managementul înseamnă organizare, arta de a conduce, de a administra.

• Karl Heyel – managementul este o disciplină distinctă şi determinantă, care conduce la

rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizând în modul cel mai eficient potenţialul uman şi
material.

• Joseph Massie – managementul este procesul care comportă un număr oarecare de atribuţii
fundamentale prin care un grup cooperativ orientează activităţile către scopuri comune.

• David H. Hemphil – managementul este un compus al elementelor, putere, autoritate şi

influenţă. Potrivit acestui autor, autoritatea poate fi definită ca putere acceptată, iar influenţa ca
putere reală, în funcţiune.
 • Ovidiu Nicolescu – managementul firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de
management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează, a
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure
obţinerea şi creşterea competitivităţii.

• M. Dumitrescu – managementul reprezintă ştiinţa prin care se asigură conducerea tuturor

proceselor şi unităţilor economice şi din celelalte sectoare de activitate, în toate funcţiunile
acestora, având în prim plan omul, participarea motivată a acestuia şi care presupune rezolvarea
problemelor sub raport previzional, organizatoric, de conducere, de luare a deciziilor şi de
control, cu concretizarea acestora în creşterea eficienţei economice.

1.2 MANAGERUL – definiție, activități

Managementul ca practică, presupune existenţa unor persoane care efectuează personal şi în mod
organizat activităţi specifice procesului de management: previziune, organizare, coordonare, antrenare,
control-evaluare. Aceste persoane sunt cunoscute sub denumirea de manageri.

Managerii se pot defini ca fiind persoane care deţin în cadrul organizaţiilor funcţii de conducere ce
implică luarea de decizii în activitățile specifice procesului de management :

 previziune,

 organizare,

 coordonare,

 antrenare şi

 control-evaluare

avand ca scop indeplinirea obiectivelor prestabilite.

PREVIZIUNEA

Cuprinde activităţile de management care sunt orientate în direcţia aprecierii viitorului unităţii
economice. Prin intermediul previziunii managerul:

 stabileşte obiectivele întreprinderii;

 stabileşte necesarul de resurse;

 alege mijloacele necesare realizării obiectivelor;

 stabileşte termenele pentru realizarea obiectivelor.

 ORGANIZAREA

 Cuprinde ansamblul de activităţi prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele

de muncă fizică şi intelectuală, componentele acestora (operaţii, lucrări, sarcini, mişcări etc)
realizându-se gruparea lor pe compartimente, formaţii de lucru, posturi.

COORDONAREA
Cuprinde totalitatea actiunilor de:

 comandă;

 directionarea permanenta a activitatilor si factorilor ce infaptuiesc procesul de executie;

 corelarea eforturilor tuturor subsistemelor in mod egal;

 echilibrarea sarcinilor si unitatea de actiune.

 ANTRENAREA

 Cuprinde acţiuni ce se concentrează asupra factorului uman cu scopul de a-l determina să

contribuie, să participe activ, la realizarea integrală a sarcinilor şi obiectivelor stabilite.

 Funcția de antrenare se bazează pe abordarea comportamentală a managementului, în care

procesele de motivare și comunicare au un rol decisiv.

 ANTRENAREA

 Cuprinde acţiuni ce se concentrează asupra factorului uman cu scopul de a-l determina să

contribuie, să participe activ, la realizarea integrală a sarcinilor şi obiectivelor stabilite.

 Funcția de antrenare se bazează pe abordarea comportamentală a managementului, în care

procesele de motivare și comunicare au un rol decisiv.

 CONTROL-EVALUAREA

 Cuprinde ansamblul de activităţi prin care se verifică performanţele realizate de întreprindere,

sau de diferite compartimente ale ei, la un moment dat, în comparaţie cu obiectivele prevăzute,
în scopul intervenţiei prompte în cazul apariţiei unor eventuale anomalii sau neajunsuri în
realizarea acestora.

1.3. Caracteristicile și calitățile managerului

Caracteristicile managerilor se pot grupa în două categorii:

1.Caracteristici specifice domeniului de activitate al organizaţiei:

• cunoştinţe profesionale,

• aptitudini de muncă,

• capacitate de concentrare,

• inteligenţă,

• energie,

• perspicacitate,

• memorie etc.);

2. Caracteristici specifice activităţii de conducere:

 • capacitate de a lua hotărâri,

• abilitate de a lucra cu oamenii,

• de a-i dirija şi conduce,

• stabilitate emoţională,

• creativitate,

• supleţe intelectuală,

• receptivitate faţă de nou,

• spirit de disciplină,

• spirit de răspundere,

• devotament,

• fermitate,

• perseverenţă ş.a )

Calităţile care trebuie să se regăsească la fiecare manager:

 Dubla profesionalizare;

 Capacitatea de a rezolva un sistem eficient de relaţii cu subordonaţii şi de relaţii între subalterni;

 Modelarea unui comportament propriu care să influenţeze comportamentul subalternilor şi să-l

orienteze spre obţinerea de rezultate concrete corespunzătoare obiectivelor stabilite;

 Autoritatea;

 Creativitatea;

 Puterea de rezistenţă la solicitări;

 Simţul ridicat al responsabilităţii, care conferă managerului un anumit statut în faţa

subalternilor, un exemplu de urmat şi, desigur, prestigiu.

1.4. Categoriile și responsabilitățile managerului

Categorii de manageri

Managerii sunt situaţi pe diferite niveluri ale piramidei ierarhice, putând fi împărţiţi în trei
categorii:

 managerii superiori (top-manageri; senior manageri);

 manageri mijlocii;

manageri de primă linie (supervizori).

Tipuri de manageri

 manageri superiori
 manageri mijlocii
 manageri de prima linie
 non-manageri

Responsabilităţile managerilor

 să orienteze organizaţia în conformitate cu misiunea şi obiectivele stabilite (orientarea

strategică);

 să lucreze cu oamenii (crearea unui climat favorabil şi dezvoltarea relaţiilor inter-umane);

 să direcţioneze activitatea în funcţie de particularitatea domeniului (să acţioneze ca specialist).

1.5. Rolurile pe care le îndeplinesc managerii

Structurarea activităţii manageriale, pe baza a ceea ce managerii fac "de fapt", a fost propusă în
literatura de specialitate de către Henry Mintzberg.

Studiind munca unor manageri de nivel înalt din mai multe organizaţii americane, Mintzberg
(1973) a ajuns la concluzia că aceştia îndeplinesc zece "roluri" (ansambluri organizate de
comportamente), grupate în trei categorii:

 Interpersonale: lider, liant, reprezentare

 Informaţionale: monitorizare, diseminare, purtator de cuvant

 Decizionale: intreprinzator, rezolvare crize, alocare resurse, negociator

Decisional roles

Roles associated with methods managers use in planning strategy and utilizing resources.

– Entrepreneur—deciding which new projects or programs to initiate and to invest

resources in.

– Disturbance handler/stabilizer—managing an unexpected event or crisis.

– Resource allocator—assigning resources between functions and divisions, setting the

budgets of lower managers.

– Negotiator—reaching agreements between other managers, unions, customers, or

shareholders.

Interpersonal roles

Roles that managers assume to provide direction and supervision to both employees and the
organization as a whole.

– Figurehead/representation—symbolizing the organization’s mission and what it is

seeking to achieve.
 – Leader—training, counseling, and mentoring high employee performance.

– Liaison/binder—linking and coordinating the activities of people and groups both

inside and outside the organization.

Informational Roles

Roles associated with the tasks needed to obtain and transmit information in the process of managing
the organization.

– Monitor—analyzing information from both the internal and external environment.

– Disseminator—transmitting information to influence the attitudes and behavior of

employees.

– Spokesperson—using information to positively influence the way people in and out of

the organization respond to it.
CAPITOLUL 2

APARITIA SI EVOLUTIA MANAGEMENTULUI

2.1 Etapele evoluției Managementului

Managementul ştiinţific al întreprinderii

s-a cristalizat şi dezvoltat pe parcursul mai

multor etape:

• management empiric;

• începuturile managementului ştiinţific;

• managementul ştiintific.

Pe parcursul acestor etape activitatea de

management s-a îmbogăţit cu noi teze şi

concluzii, cu metode şi tehnici perfecţionate.

Managementul empiric

• este etapa în care, de obicei, conducerea se realiza de către proprietar;

• deciziile se bazau mai mult pe intuitie şi pe bun simţ;

• din punct de vedere istoric, această etapă cunoaşte cea mai mare întindere, dacă ne referim la
unităţile economice, din momentul apariţiei primelor întreprinderi şi până la sfârşitul secolului
al XIX – lea şi începutul secolului XX;

• Perioada de la finele acestei etape s-a caracterizat prin transformări însemnate de natură
economică şi socială.

Apariţia şi dezvoltarea întreprinderilor mari şi foarte mari, au determinat îmbunătăţiri

în sfera organizării producţiei şi a muncii şi deci, implicit, şi în concepţia de conducere.

Începuturile managementului ştiinţific – etapă marcată de activitatea inginerului american Frederic W.

Taylor, care a formulat primele principii ale managementului stiintific:

• ştiinţă în loc de deprinderi tradiţionale;

• armonie în loc de contradicţii;

• colaborarea în loc de lucru individual;

• productivitate maximă în loc de una limitată;

• dezvoltarea fiecărui muncitor până la maximum de productivitate admisibilă.

Managementul stiintific- a treia etapa, mult mai bogată.

 • începutul ei este marcat de teoria „relaţiilor umane” (cercetari intreprinse de Elton Mayo)

• pe parcursul derulării ei au apărut noi concepte, teorii şi teze care au dus împreună la
îmbogăţirea ştiinţei conducerii. Este vorba de utilizarea metodelor matematecii moderne în
procesul de conducere, de folosirea teoriei sistemelor, a ciberneticii etc.

• 2.2 Școlile de management

• În funcţie de etapele pe care le-a parcurs managementul,se pot desprinde mai multe şcoli de
management:

• 1.Şcoala clasică tradiţională

• 2.Şcoala relaţiilor umane

• 3.Şcoala cantitativă

• 4.Şcoala neoclasica

• 5.Şcoala sistemică
1. Şcoala clasică (tradiţională)
• este reprezentată de întemeitorii acestei ştiinţe, Fr. Taylor şi pe H. Fayol, precum şi de
colaboratorii sau continuatorii acestora, ca Frank şi Lilianne Gilbreth, H. Emerson, H. Grant etc.
• se remarcă prin rolul pe care l-a avut în apariţia ”managementului ştiinţific”, prin contribuţia
la constituirea ştiinţei conducerii unităţilor economice.

2) Şcoala relaţiilor umane

• este reprezentată de Elton Mayo, C. Argyris, D. McGregor, H.J. Leavit, F Herzberg, M. Scott
Mayers etc.

• se remarcă accentul pe comportamentul omului în grupele de muncă, pe relaţiile de natură

psiho-socială care se dezvoltă în grupele de muncă etc.

• această şcoală împrumută şi operează cu concepte din domeniul sociologiei şi psihologiei.

• cel mai consecvent şi autorizat susţinător al motivaţiei comportamentului uman în procesul

muncii, al existenţei unui climat favorabil muncii în întreprindere a fost Duglas Mc.Gregor,
care a formulat două puncte de vedere în teoriile X şi Y.

Şcoala cantitativă,

• este reprezentată de C. W. Churchman, R. Raiffa, S. Beer, J. Lesourne;

• se remarcă prin folosirea unor metode şi tehnici cantitative în vederea pregătirii ştiinţifice a
deciziilor

• s-a afirmat la sfârşitul celui de-al doilea război mondial

4. Şcoala neoclasică

• este reprezentată de: E. Dale, P. Drucker, O. Gelinier, A. Sloom jr. etc.

 • se remarcă prin dezvoltarea tezelor clasice punând accent pe eficienţă, pe definirea riguroasă
a profitului, a activităţii întreprinderii şi pe măsurarea acesteia prin intermediul unor
indicatori precişi, pe existenţa unui sistem riguros de control şi autocontrol etc.

5. Şcoala sistemică

• este reprezentată de C. I. Barnard, H. A. Simons, J. G. March, J. Melase etc.

• se remarcă prin aceea că privesc unitatea economică ca un sistem, iar managementul ştiinţific
ca o funcţie de sistem.

• această şcoală dispune de un arsenal conceptual şi metodologic bogat, (concepte şi metode

provenite din matematică, cibernetică, statistică, sociologie, psihologie, economie politică,
finanţe etc).

• 2.3 Teoriile X și Y

• Potrivit teoriei X, pesimistă şi autoritară :

• a) fiinţa umană este predispusă la delăsare în muncă, evitând-o dacă se poate;

• b) datorită delăsării în muncă, majoritatea oamenilor trebuie constrânşi, controlaţi,

îndrumaţi şi chiar ameninţaţi cu pedepse pentru a-i determina să depună efortul necesar
atingerii obiectivelor stabilite;

• c) fiinţa umană medie preferă să fie condusă, evită responsabilitatea, este puţin
ambiţioasă, dorind siguranţa zilei de azi şi de mâine.

• Teoria Y are ca premise :

• a) realizarea (mobilizarea) efortului fizic şi intelectual de către fiinţa umană medie este tot
atât de naturală precum este odihna sau distracţia;

• b) controlul exterior sau ameninţarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru

mobilizarea eforturilor fizice sau intelectuale, ci trebuie avute în vedere şi autoîndrumarea,
autocontrolul, în vederea atingerii obiectivelor fixate;

• c) omul mediu, în condiţii normale, acceptă și îşi asumă responsabilităţi;

•
2.4. FACTORII CARE INFLUENTEAZĂ

ACTIVITATEA DE CONDUCERE

a) Factori care influenţează pozitiv actul de conducere în ceea ce priveşte calitatea, operativitatea şi
eficienţa:

– progresul ştiinţifico-tehnologic contemporan;

– diminuarea intervenţiei statului în orientarea vieţii economice;

– amplificarea utilizării mijloacelor informatice;

– creşterea gradului de instruire şi educare a personalului;

– viziunea globală a multor fenomene social-economice.

Factori cu influenţă negativă asupra eficienţei conducerii:

– instabilitatea economico-socială;

– insuficienta cunoaştere a mecanismelor economiei de piaţă;

 – criza energetică şi de materii prime;

– creşterea concurenţei;

– rapiditatea uzurii morale;

– tendinţele inflaţioniste;

– caracterul turbulent al vieţii economice, sociale etc.

2.5 PRINCIPII ŞI TENDINȚE ÎN EVOLUȚIA MANAGEMENTULUI CONTEMPORAN

 Cele mai importante principii ale managementului sunt:

• Principiul creşterii eficienţei

• Principiul unităţii conducerii şi răspunderii

• Principiul gestiunii economice

• Principiul competenţei profesionale şi motivarea salariaţilor

Principiul flexibilităţii.

 Cele mai semnificative tendințe în evoluția managementului contemporan sunt.

• Creşterea interdisciplinarităţii, adaptarea acestora la nevoile concrete ale managementului

aplicativ;

• Accentuarea caracterului anticipativ al conducerii

• Întărirea viziunii globale, integratoare a managementului;

• Creşterea flexibilităţii sistemelor de management care asigură un dinamism sporit

ansamblului deciziilor şi acţiunilor factorilor de conducere;

• Profesionalizarea funcţiei de manager;

• Accentuarea laturii inovaţionale;

• Accentuarea caracterului naţional şi sectorial al managementului, paralel cu creşterea

universalităţii lui.

• Capitolul 3

•
 Cap 3 FIRMA – CULTURĂ ȘI ETICĂ

3.1.Conceptul de firmă și tipurile de firme în economia naţională

O. Nicolescu defineşte firma sau întreprinderea ca un grup de persoane, organizate potrivit unor
anumite cerinte juridice, economice, tehnologice şi manageriale, care concep şi desfăşoară un
complex de procese de muncă, folosind cel mai adesea şi anumite mijloace de muncă, concretizate în
produse şi servicii, în vederea obţinerii unui profit, de regulă, cât mai mare

TIPURI DE FIRME ÎN ECONOMIA NAŢIONALĂ

1.După forma juridică întreprinderile pot fi:

 cu personalitate juridică:

• Regii autonome - capitalul social este deţinut de organe ale administraţiei publice centrale sau
locale şi care desfăşoară o activitate economică de interes naţional/local. 

• Societăţi comerciale - persoana juridică constituită în vederea efectuării de acte de comerţ. 

 fără personalitate juridică:

• Persoana fizică autorizată

• Întreprinzător individual

• Întreprinderi familiale

Societăţile comerciale se pot constitui în cinci forme:

 societate în nume colectiv, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu
răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor;

 societate în comandită simplă, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi
cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi; comanditarii răspund numai
până la concurenţa aportului lor;

 societate în comandită pe acţiuni, al cărei capital social este împărţit în acţiuni, iar obligaţiile
sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a
asociaţilor comanditaţi; comanditarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor;

 societate pe acţiuni, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul social; acţionarii
sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor. Capitalul societăţii nu poate fi mai mic de 90 000
RON iar numărul acţionarilor mai mic de 5.

 societate cu răspundere limitată, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul
social; asociaţii sunt obligaţi numai la plata părţilor sociale.Capitalul social nu poate fi mai mic
de 200 RON iar numărul asociaţilor nu poate fi mai mare de 50.

2.După apartenenţa naţională, firmele pot fi:

• naţionale, în care toate bunurile pe care le posedă se află integral în proprietatea unei
persoane fizice sau juridice din ţara respectivă;
 • multinaţionale, caracterizate prin faptul că unităţile componente îşi desfăşoară nemijlocit
activităţile în cel puţin două ţări fiind proprietatea unui grup economic privat cu caracter
internaţional;

• mixte (joint-venture), la a căror constituire participă firme sau persoane fizice din două sau
mai multe ţări, veniturile împărţindu-se în funcţie de ponderea contribuţiei fiecăreia la
constituirea capitalului social.

3.2 FUNCŢIUNILE SOCIETĂŢII COMERCIALE

Funcţiunile societăţii comerciale se regăsesc în toate tipurilede firme.

Ceea ce le diferenţiază este proporţia diferită în care se dezvoltă sau acţionează ca intensitate.

Din acest punct de vedere funcţiunile societăţii comerciale pot să apară în una din situaţiile:

a) potenţială

b) Integrată

c) Efectivă

a)potenţială, cand din raţiuni de ordin economic sau social, funcţiunea respectivă nu se manifestă;

b)integrată, cînd anumite activităţi se desfăşoară în cadrul societăţii comerciale, iar altele se realizează
în altă unitate;

c)efectivă, cînd totalitatea activităţilor ce aparţin funcţiunii respective se desfăşoară în cadrul

societăţii comerciale.

În cadrul societăţii comerciale funcţiunile se grupează astfel:

 cercetare-dezvoltare;

 producţie;

 comercială;

 financiar-contabilă;

 de personal.

3.2.1 Funcţiunea cercetare – dezvoltare

• Funcţiunea de cercetare-dezvoltare grupează totalitatea activităţilor prin care se studiază, se

concepe, se elaborează si se realizează viitorul cadru tehnic, tehnologic, organizatoric al
societăţii comerciale.

• Ea grupează activităţi din domeniul cercetării producţiei, al ingineriei tehnologice si al

introducerii progresului tehnic, din domeniul investiţiilor si al construcţiilor, ca şi din cel al
organizării conducerii, producţiei si a muncii.

• Funcţiunea de cercetare-dezvoltare integrează activităţi cu un pronunţat caracter intelectual.

 • Funcţiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde activităţile :

• a)cercetarea produselor, lucrărilor, serviciilor si a tehnologiilor de realizare a acestora;

• b)proiectarea produselor;

• c)pregătirea tehnologică a produselor, lucrărilor sau serviciilor;

• d)organizarea conducerii, a producţiei si a muncii;

• e)realizarea şi încercarea prototipurilor;

• f)proiectarea sculelor, dispozitivelor şi verificatoarelor;

• g)dezvoltarea capacităţilor de producţie;

• h)documentarea şi informarea de specialitate;

• i)invenţiile, inovaţiile şi raţionalizările;

• j)elaborarea normelor de consum de materii prime, materiale, combustibili, si energie;

• k) elaborarea normativelor şi a normelor de muncă.

3.2.2 Funcţiunea de producţie

• Totalitatea activităţilor legate de fluxul material, adică de mişcarea materiei prime în

transformările succesive pînă la obţinerea produsului sau lucrării finite, constituie funcţiunea
de producţie.

Funcţiunea de producţie cuprinde următoarele activităţi:

a)programarea, lansarea în producţie si urmărirea realizării producţiei si a celorlalte activităţi

auxiliare;

b)transformarea obiectelor muncii din momentul scoaterii acestora din magazie sau depozit şi pînă la
realizarea produsului finit şi predarea acestuia la magazie sau depozitul de expediţie;

c)controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor, subansamblelor pe întregul flux de

fabricaţie, precum si al produselor finite potrivit metodelor, frecvenţei şi cu mijloacele prevăzute în
documentaţia tehnică;

d) întreţinerea şi reparaţia instalaţiilor, maşinilor şi clădirilor;

e)exploatarea instalaţiilor şi agregatelor energetice;

f)asigurarea unor condiţii corespunzătoare de securitate şi de igienă a muncii;

g)efectuarea transporturilor şi a manipulărilor de materii prime, materiale.

3.2.3 Funcţiunea comercială

Funcţiunea comercială cuprinde activităţile prin care se asigură materiile prime şi materialele
necesare producţiei, conservarea acestora si a produselor realizate, transportul lor, precum şi
desfacerea, respectiv comercializarea produselor.
Activităţile de comercializare a produselor trebuie să se desfăşoare pe baza studierii cererii de
produse pe piaţa internă si externă, influenţînd în consecinţă şi activităţile desfăşurate în cadrul
funcţiunilor de cercetare-dezvoltare şi de producţie.

Funcţiunea comercială cuprinde trei activităţi principale:

a)aprovizionarea tehnico-materială, prin care se asigură la timp, ritmic, complet şi complex mijloacele
de producţie necesare desfăşurării procesului de producţie;

b)desfacerea pe piaţa internă şi externă a produselor, precum şi încasarea contravalorii acestora, cu

alte cuvinte trecerea produselor din sfera producţiei în sfera circulaţiei;

c)marketingul respectiv studiul pieţei cu scopul de a descoperi necesităţile consumatorilor, pe baza

cărora să se orienteze producţia proprie în vederea satisfacerii acestor necesităţi.

3.2.4 Funcţiunea financiar – contabilă

Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde activităţile de asigurare a mijloacelor financiare necesare

desfăşurării normale a producţiei în societatea comercială, studierea utilizării lor eficiente şi
profitabile, înregistrarea cheltuielilor făcute, semnalarea fenomenelor care influenţează negativ
creşterea profitului, reducerea preţului de cost.

Organizarea activităţii financiar-contabile se sprijină pe două sectoare principale:

a)activitatea financiară cu atribuţii de previziune, mai ales în privinţa asigurării de fonduri, de control
privitor la modul de respectare a disciplinei financiare, inclusiv a celei de relaţii cu băncile , furnizorii şi
beneficiarii, precum şi atribuţii operative de stabilire a drepturilor salariale, operaţiuni de încasări si
plăţi, urmărirea si încasarea debitelor;

b)activitatea contabilă cu atribuţii de evidenţă, analiză a activităţii economice, în general a preţului de

cost, de asigurare a inventarelor care să reflecte situaţia mijloacelor şi resurselor, întocmirea arhivei
contabile, control post operativ si control ierarhic operativ curent .

3.2.5 Funcţiunea de personal

Funcţiunea de personal cuprinde activităţile prin care se asigură resursele umane necesare realizării
obiectivelor societăţii comerciale, utilizarea raţională a acestor resurse, dezvoltarea competenţei sale
profesionale, precum şi soluţionarea problemelor salariale şi sociale.

Principalele activităţi ce compun funcţiunea de personal pot fi grupate în felul următor:

a)de administrare a personalului adică recrutarea, selecţionarea si încadrarea salariaţilor, evidenţa

personalului, aprecierea si promovarea acestuia, salarizarea;

b)de prestare de servicii de către societatea comercială către salariaţii săi, sub forma pregătirii si
perfecţionării personalului, asigurarea condiţiilor de igienă şi protecţie a muncii, precum si de
protecţie socială;

3.3 CULTURA FIRMELOR

  Cultura firmei este un ansamblu de reprezentări, simboluri, valori, credinţe şi reguli trăite în
comun de către membrii grupului, permiţând o anumită convergenţă a intereselor diferitelor
părţi şi uşurând evoluţia armonoioasă a grupului social către obiectivele sale.

 Definiţia cea mai satisfăcătoare este dată de către E. Schein care consideră cultura ca fiind
ansamblul ipotezelor fundamentale pe care le-a inventat un grup dat, descoperit sau
constituit, învăţând să-şi rezolve problemele de adaptare la mediul înconjurător şi cele de
integrare internă.

 Tipuri de cultură a firmei.

 T. Deal şi A. Kennedy propun două criterii pentru a caracteriza culturile firmelor:

 -nivelul său de risc (ridicat/scăzut);

 -rapiditatea cunoaşterii rezultatelor acţiunii (imediat/lent);

 Combinând aceste două criterii, ei ajung la patru tipuri de cultură şi anume, cele prezentate în
figura 3.1. Această tipologie are dezavantajul de a fi pură şi de a nu explica ceea ce gândesc
persoanele care lucrează în aceste firme.


3.4 Etica afacerilor

Etica în afaceri este determinată de regulile şi principiile care definesc conduita corectă în
afaceri.

3.4.1. Responsabilităţile etice

Domeniile la care se referă responsabilităţile etice ale unei organizaţii şi aspectele implicate sunt
următoarele:

 proprietari (profituri; riscuri);

 salariaţi (angajare; promovare; transferare; schimbare din funcţie; retrogradare; demitere;

concediere; salarii; premii; sancţiuni);
  clienţi (calitatea produselor şi serviciilor; informaţii asupra conţinutului produselor; preţ;
responsabilităţi şi servicii după vânzare);

 comunitate ( protejarea mediului; sprijin bănesc şi material pentru servicii de sănătate,

educaţie, învăţământ, cultură).

Pentru asigurarea caracterului etic al afacerilor, managerii trebuie să întreprindă următoarele acţiuni:

 formularea clară a obiectivelor, politicilor, regulilor şi a codului de conduită;

 iniţierea unor programe de pregătire etică pentru toţi salariaţii;

 utilizarea standardelor etice în procesul de evaluare a salariaţilor;

 asumarea de către manageri a responsabilităţii privind abaterile de la etică;

 încurajarea salariaţilor să promoveze un comportament etic;

 apelarea la specialişti pentru analiza comportamentului etic.

3.4.2. Categorii de management din punct de vedere al comportamentului etic

În funcţie de practicile concrete ale organizaţiilor, pot fi definite două categorii de management:
moral şi imoral

Caracteristicile managementului moral şi imoral

 Normele etice

MI:Deciziile de management, acţiunile şi comportamentul implică opoziţie activă faţă de etică.

MM:Acţiunile managerilor sunt în conformitate cu standardele eticii. Comportamentul este drept,

cinstit.

 Motivaţia

MI: Managerii sunt preocupaţi numai de propriile interese şi de câştigurile companiei.

MM: Managerii doresc să aibă succes, dar numai în condiţiile respectării eticii (corectitudine, justiţie,
dreptate).

 Scopurile

MI:Profitabilitate şi succes organizaţional cu orice preţ.

MM:Profitabilitate rezonabilă obţinută în limitele standardelor legale şi a eticii.

 Atitudinea faţă de legi

MI:Prevederile legale sunt considerate ca bariere pe care managerii trebuie să le ocolească pentru a
realiza ceea ce doresc.

MM:Respect pentru litera şi spiritul legii. Prevederile legii sunt considerate ca restricţii minime pentru
un comportament etic.
  Strategia

MI:Exploatează orice şansă pentru creşterea câştigurilor. Folosirea situaţiilor conjuncturale în

defavoarea partenerilor.

MM:Strategiile au la bază o atitudine cinstită faţă de parteneri.

 Atitudinea faţă de comunitate

MI:Nu au nici o obligaţie. Orice cheltuială pentru comunitate este făcută numai dacă aduce câştiguri
evidente şi imediate.

MM: Organizaţia este responsabilă pentru efectuarea unor cheltuieli în beneficiul comunităţii (pentru
sănătate, educaţie, cultură, etc).

Management moral

 Acţiunile managerilor sunt în conformitate cu standardele

eticii. Comportamentul este drept, cinstit.

 Managerii doresc să aibă succes, dar numai în condiţiile

respectării eticii (corectitudine, justiţie, dreptate).

 Profitabilitate rezonabilă obţinută în limitele standardelor

legale şi a eticii.

 Respect pentru litera şi spiritul legii. Prevederile legii sunt

considerate ca restricţii minime pentru un comportament
etic.

 Strategiile au la bază o atitudine cinstită faţă de parteneri.

  Organizaţia este responsabilă pentru efectuarea unor
cheltuieli în beneficiul comunităţii (pentru sănătate,
educaţie, cultură, etc).

Management imoral

 Deciziile de management, acţiunile şi comportamentul

implică opoziţie activă faţă de etică.

 Managerii sunt preocupaţi numai de propriile interese şi de

câştigurile companiei.

 Profitabilitate şi succes organizaţional cu orice preţ.

  Prevederile legale sunt considerate ca bariere pe care
managerii trebuie să le ocolească pentru a realiza ceea ce
doresc.

 Exploatează orice şansă pentru creşterea câştigurilor.

Folosirea situaţiilor conjuncturale în defavoarea
partenerilor.

 Nu au nici o obligaţie. Orice cheltuială pentru comunitate

este făcută numai dacă aduce câştiguri evidente şi imediate.

CAPITOLUL 4 PROCESUL DECIZIONAL. METODE MANAGERIALE

4.1 DECIZIA - ESENŢĂ A MANAGEMENTULUI

Decizia reprezintă alegerea pe bază de discernământ a unei anumite linii de acţiune din mai multe
variante posibile.

• Se realizează după o informare bogată şi calcule corespunzătoare.

• Are menirea să conducă la realizarea unui anumit obiectiv, cu maximum de rezultate şi

minimum de efort.

• Este precedată de gândire şi urmată de acţiune, adoptarea deciziei

• Orientează rezolvarea tactică şi strategică a tuturor problemelor

• Hotărăşte şi declanşează acţiuni care conduc la realizarea obiectivelor stabilite.

Decizia implică existenţa anumitor condiţii principale şi anume:

a) existenţa unuia sau mai multor obiective de atins, precis definte, cuantificate şi însoţite de un
sistem riguros de măsurare a realizării lor;
 b) existenţa mai multor alternative de acţionare din care să se aleaga soluţia pentru atingerea
obiectivului;

c) existenţa factorilor limitativi, respectiv a celor economici, tehnici, sociali.

d) existenţa cel puţin a unui decident;

Calitatea deciziei depinde de:

 volumul şi calitatea informaţiilor,

 profesionalitatea decidentului,

 apelul la consultanţi în conducere,

 democratismul deciziei,

 raţionalitatea criteriilor de alegere a variantei optime,

 valorificarea creatoare a dinamicii mediului ambiant (mutaţii în cererea populaţiei, calitatea

mărfurilor, preţuri, furnizori, transport etc.).

Sistemul decizional are următoarele elemente componente:

o decidentul

o obiectivele decizionale

o mulţimea variantelor

o mulţimea criteriilor

o mulţimea consecinţelor

o mediul ambiant

Cerinţe de raţionalitate privind decizia:

Decizia trebuie să fie :

 fundamentată ştiinţific;

 luată de către organul sau persoana care are dreptul legal să ia decizia respectivă;

 conformă cu legislaţia în vigoare;

 coordonată cu decizii anterioare sau posterioare, referitoare la aceeaşi problemă sau obiectiv;

 bine motivată sau justificată;

 luată la momentul oportun reclamat de rezolvarea optimă a fenomenului abordat;

 necontradictorie, clar formulată;

 astfel concepută încat să conducă la creşterea eficienţei.

METODOLOGIA DECIZIONALĂ

Cronologic, luarea unei decizii presupune parcurgerea următoarelor etape:

• stabilirea obiectivului ce trebuie atins şi modalitatea;

• culegerea şi prelucrarea informaţiei necesare, corelată cu

• analiza economică, matematică etc. a fenomenului abordat;

• analiza informaţiilor semnificative, a fenomenului în ansamblul său şi elaborarea diverselor

variante de decizii;

• luarea deciziei prin alegerea variantei optime, conform criteriilor stabilite;

• transmiterea deciziei către verigile de execuţie;

• aplicarea deciziei şi controlul executării întocmai a acesteia;

• evaluarea rezultatelor obţinute, a căror calitate oglindeşte calitatea deciziei şi a acţiunilor

întreprinse.

• 4.2. TIPOLOGIA DECIZIILOR MANAGERIALE

• Pentru clasificarea deciziilor se pot lua in consideraţie următoarele criterii:

• 1.gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi natura variabilelor care

influenţează rezultatele potenţiale;

• 2.orizontul de timp pentru care se adoptă decizia şi implicaţiile asupra obiectului

condus;

• 3.numărul de persoane care fundamentează decizia;

• 4.periodicitatea elaborării deciziilor;

• 5.numărul de criterii decizionale care stau la baza fundamentării deciziilor.

1. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi după natura variabilelor
care influenţează rezultatele potenţiale care se pot obţine, deciziile se grupează în:

 decizii în condiţii de certitudine

 decizii în condiţii de risc

 decizii în condiţii de incertitudine

 deciziile în condiţii de certitudine

Sunt caracterizate prin aceea că:

• se manifestă o singură stare a condiţiilor obiective a cărei probabilitate de apariţie este egală
cu unitatea,

• se cunosc variantele de realizare a obiectivelor,

 • variabilele cu care se operează sunt controlabile,

• existând posibilitatea previzionării evoluţiei variabilelor;

 decizii în condiţii de risc

Sunt caracterizate prin aceea că:

• există două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective ce influenţează nivelul consecinţelor
ce.

• manifestarea stărilor condiţiilor obiective se cunoaşte cu o anumită probabilitate.

• Suma probabilităţilor de manifestare a stării condiţiilor obiective este 1

Sj = Σ pj = 1

j=1

pj- probabilitatea de manifestare a stării condiţiilor obiective;

Sj-suma probabilităţilor de manifestare a tuturor stărilor condiţiilor obiective care va fi egală cu

unitatea.

n- numărul stărilor condiţiilor obiective.

 decizii în condiţii de incertitudine

Sunt caracterizate prin aceea că:

• există două sau mai multor stări ale condiţiilor obiective

• nu se cunoaşte probabilitatea de apariţie a stărilor

• se operează cu variabile necontrolabile a căror evoluţie nu poate fi previzionată.

• gradul de certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale este practic nul.

După orizontul de timp deosebim următoarele categorii de decizii:

 decizii strategice

 decizii tactice

 decizii curente

 decizii strategice

• vizează orizonturi mari de timp (mai mult de 1 an),

• se referă la problemele majore ale activităţii firmei,

• influenţează întreaga activitate a firmei sau principalele sale componente;

  decizii tactice,

• vizează o perioadă relativ mai scurtă de timp (aproximativ 1 an),

• se referă la domenii importante ale firmei şi

• influenţează numai o parte a activităţii firmei.

• se fundamentează pentru realizarea unor obiective derivate din obiectivele strategice;

 decizii curente

• vizează un interval redus de timp,

• adoptate cu o frecvenţă mare,

• afectează un sector restrâns al activităţii firmei.

După numărul de persoane care fundamentează decizia deosebim:

 decizii unipersonale

• sunt elaborate şi fundamentate de o singură persoană.

• se referă la problemele curente ale firmei,

• numărul lor se reduce în condiţiile creşterii complexităţii activităţii firmei;

 decizii de grup

• la elaborarea lor participă mai multe persoane.

• numărul acestor decizii este mai mare decat a celor unipersonale.

După periodicitatea elaborarii, deciziile se împart în:

 decizii unice, care se elaborează o singură dată în cadrul firmei

 decizii repetitive, care se elaborează de mai multe ori într-o firmă. Acestea, la rândul lor, pot
fi:

 Periodice, care se repetă în mod regulat

 aleatorii, care se repetă în mod neregulat, necesitatea fundamentării lor fiind determinată de
factori necontrolabili.

După numărul de criterii decizionale care stau la baza fundamentării deciziilor, acestea se pot grupa în
următoarele categorii:

 decizii unicriteriale, care se fundamentează pe un singur criteriu;

 decizii multicriteriale, care se fundamentează pe baza a două sau mai multe criterii.

 4.3. Metode generale de management

  Metodele şi tehnicile de conducere constituie modalitatea în care sistemul conducător
realizează procesul managerial, transformând informaţiile în acţiuni prin intermediul
deciziilor, corelând cerinţele cu resursele, operaţionalizând sistemul executiv în scopul
maximizării rezultatelor.

 Etimologic, noţiunea de metodă provine din limba greacă (methodos) care înseamnă
drum, cale, itinerar, urmărire, mod de cercetare, de expunere.

 Metoda reprezintă o cale raţională, un procedeu sau un ansamblu de procedee, modul în care
se pot obţine anumite rezultate într-un proces oarecare, folosind una sau mai multe tehnici,
într-o manieră organizată şi o anumită succesiune de operaţii.

 Filozofic, metoda semnifică o modalitate de cercetare, cunoaştere şi modelare a

realităţii

 Varietatea şi marea complexitate a procesului managerial au generat o paletă largă a

metodelor de conducere, cca. 250-300 ca număr, unele cu caracter general de utilizare (ex.:
conducerea prin obiective, conducerea pe produs etc.), altele folosite cu prioritate în cadrul
anumitor funcţii ale conducerii, ca de pildă extrapolarea, brainstorming-ul ş.a.

 Deosebirea dintre unele metode şi altele se poate face după conţinutul lor,
modalitatea aplicării în practică, domeniu de utilizare, obiectivul urmărit şi caracterul
acestuia.

Cele mai utilizate metode generale de management sunt:

• Şedinţa;

• Managementul pe produs;

• Managementul prin obiective;

• Managementul prin proiecte;

• Managementul prin excepţii

• Managementul prin bugete;

• Managementul prin delegare de autoritate.

• 4.3.1.ŞEDINŢA

• Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru

• un scurt interval de timp sub conducerea unui manager, în

• vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter

• informaţional sau decizional.

• Şedinţa constituie modalitatea principală de transmiterea

• informaţiilor şi de culegere a feed-back-ului de la un număr

 • mare de componenţi ai socităţii comerciale sau regiei

• autonome. Calitatea ei condiţionează sensibil calitatea

• managementului, fiind nemijlocit implicată în exercitarea

• previziunii, organizării, coordonării, antrenării şi control

• evaluării.

Şedinţele se clasifică în funcţie de conţinut în

mai multe categorii:

 de informare,

 decizionale,

 de armonizare,

 de explorare

eterogene.

Şedinţele de informare au drept obiectiv

furnizarea de informaţii conducătorului şi/sau

colaboratorilor, referitoare la anumite

domenii.

Acestea se organizează fie periodic

(săptămînal, decadal, lunar etc.), fie, şi mai

frecvent, ad-hoc în funcţie de necesităţi.

Şedinţele decizionale au în vedere

adoptarea cu participarea celor prezenţi la şedinţă

a anumitor decizii.

Conţinutul lor constă preponderent în

prezentarea, formularea şi evaluarea de variante

decizionale vizând realizarea anumitor obiective. În

condiţiile proliferării managementului participativ

are loc şi multiplicarea şedinţelor cu caracter

decizional, ca expresie a democratizării procesului

de conducere, în societăţile comerciale din

România, în această categorie se includ şedinţele

consiliului de administraţie, comitetului de direcţie,

consiliului împuterniciţilor statului.

Şedinţele de armonizare au drept conţinut principal punerea de acord a acţiunilor conducătorilor şi a

componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate în cadrul
structurii organizatorice a firmei.

De regulă, sînt şedinţe operative, convocate cu o frecvenţă aleatorie în funcţie de

necesităţile realizării unor obiective, planuri, programe-caracterizate prin sferă de cuprindere şi
complexitate ridicate.

Şedinţele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului întreprinderii, ale
unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenţează desfăşurarea activităţilor sale.

Şedinţele de explorare sunt destinate amplificării creativităţii formînd, de regulă,

conţinutul unor metode de sine stătătoare cum ar fi brainstormingul, sinectica, Delbecq ş.a.

Şedinţele eterogene întrunesc elemente a două sau mai multe din celelalte tipuri de şedinţe, fiind
organizate cu precădere la nivelul conducerii superioare şi medii a firmei. Sunt cele mai frecvent
utilizate în societăţile comerciale şi regiile autonome.

Utilizarea metodei şedinţei incumbă obligatoriu parcurgerea a patru etape:

- pregătire,

- deschidere,

- desfăşurare şi

finalizare.

Pentru a realiza o şedinţă eficace este necesar ca pe parcursul fiecărei etape să fie respectate anumite
reguli:

• stabilirea unei ordini de zi judicioase,

• formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate,

• desemnarea, pe baza criteriilor competenţei şi reprezentativităţii, a persoanelor care trebuie

să întocmească materialele pe baza cărora se vor desfăşura lucrările reuniunii în domeniile
abordate,

• stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinţă,

• materialele pentru şedinţă trebuie să fie cît mai scurte, şi trimise participanţilor cu cel puţin 1-
2 zile înainte,
• în cazul şedinţelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicată consultarea persoanelor
implicate asupra fixării zilei şi orei reuniunii sau cel puţin anunţarea lor din timp,

• în cazul şedinţelor cu caracter periodic (săptămînale, decadale, lunare) este importantă

derularea lor în aceleaşi zile şi ore, facilitând formarea la participanţi de obişnuinţe privind
atât pregătirea, cât şi participarea la respectivele reuniuni,

• stabilirea locului de desfăşurare si a ambianţei şedinţei,

• desemnarea persoanei care se ocupă de înregistrarea discuţiilor la şedinţă şi anunţarea sa din

timp asupra datei şi locului de desfăşurare a şedinţei.

• 4.3.2. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

• Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de conducere, fundamentat pe

determinarea riguroasă a tuturor obiectivelor, mergând de la cele organizaţionale,
corespunzătoare top managementului, până la cele alocate executanţilor.

• Elementul central îl constituie obiectivul.

• Obiectivul – definit ca fiind formularea concludentă a unui anumit scop – este

exprimat în termenii unui nivel de performanţă dorit, ce trebuie a fi atins în limitele unei
perioade de timp precizate.

• Acesta este un sistem de planificare şi control conceput şi aplicat pentru prima dată, la
începutul anilor '50, de către Peter Drucker, cunoscut profesor şi consultant în management, şi
Harold Smiddy, manager la compania americană General Electric.

• În esenţă, MPO este o metodă de convertire a obectivelor organizaţionale în obiective

individuale, prin negociere între manageri şi subordonaţi, şi de evaluare a indivizilor în funcţie
de performanţele lor efective şi obiectivele astfel stabilite. Pentru managerii diferitelor
subunităţi din cadrul organizaţiei, obiectivele individuale se suprapun în mare măsură cu
obiectivele subunităţilor conduse.

• Odată obiectivele individuale stabilite, angajaţii îşi pot planifica ei înşişi acţiunile necesare
pentru atingerea acestor obiective, evident pe baza planurilor de nivel superior, a politicilor şi
procedurilor promovate în organizaţie.

• Implementarea acţiunilor prevăzute şi autocontrolul realizării obiectivelor, în timpul

executării acţiunilor propuse, constă în faptul că angajaţii au posibilitatea să-şi evalueze în
permanenţă progresele realizate spre atingerea obiectivelor fixate de comun acord cu
superiorii, declanşând, dacă este cazul, acţiuni corective în limita competenţelor lor
decizionale.

• Examinarea periodică de către superiori a performanţelor individuale şi evaluarea

subordonaţilor presupune măsurarea rezultatelor individuale, compararea lor cu obiectivele
fixate, evaluarea, pe această bază, a subordonaţilor, sprijinirea şi recompensarea lor
corespunzătoare.

• Principale etape ale metodei sunt următoarele:

 •

• 1. Evaluarea strategică a situaţiei organizaţiei economice considerate.

• Menirea acestei evaluări este de a identifica, preciza şi defini misiunea, scopurile şi

strategiile – trecute şi prezente – ale firmei, printr-o analiză detaliată a evoluţiei sale, a
performanţelor, a posibilităţilor proprii şi a condiţiilor de mediu exogen.

• 2. Stabilirea obiectivelor corporative

• Ulterior precizării misiunii organizaţiei – care reprezintă cel mai cuprinzător şi înalt
obiectiv – se stabilesc, ca mărime şi durată, obiectivele corporative, identificându-se
domeniile de importanţă vitală (Key Result Areas) pentru succesul firmei. Odată fixate
obiectivele generale (de bază), se poate formula şi politica întreprinderii, cu scopul
direcţionării proceselor de aplicare a strategiilor globale.

3. Descompunerea obiectivelor corporative

• În funcţie de mărimea şi structura organizaţiei, dictate de natura şi amploarea

activităţii economice desfăşurate, se procedează la descompunerea obiectivelor generale, în
obiective divizionare, departamentale, mergându-se până la obiectivele individuale. Alocarea
corespunzătoare a acestora, se realizează, deci, ţinându-se cont de nivelele ierarhice şi de
funcţiuni, formulându-se totodată strategiile (de afaceri şi funcţionale), împreună cu tacticile
ce urmează a fi aplicate.

• 4. Identificarea măsurilor ce se impun a fi utilizate în scopul atingerii obiectivelor,

cuantificarea acestora, depistarea posibilităţilor de evaluare a rezultatelor, repartizarea –
odată cu sarcinile – a autorităţii şi a responsabilităţi.

• 5. Urmărirea, controlul şi precizarea modalităţilor de intervenţiilor în vederea eliminării sau a

diminuării abaterilor nedorite de orice natură.

Utilizarea tot mai largă a managementului prin obiective este determinată de avantajele sale. Printre
cele mai importante amintim:

 creşterea realismului obiectivelor organizaţiei şi a componentelor sale,

 amplificarea nivelului de motivare a angajaţilor,

 dezvoltarea unui comportament participativ şi responsabil al personalului,

 corelarea mai strânsă a recompenselor (inclusiv salariale) cu performanţele individuale,

îmbunătăţirea folosirii timpului de muncă al managerilor ca urmare a diminuării activităţilor
de supraveghere şi control.

4.4 METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂȚII

Cele mai utilizate metode generale de management sunt:

• Brainstorming-ul;

• Philips 66
 • Tehnica grupului nominal;

• Tehnica Gordon;

• Promovarea controversei;

• Carnetul colectiv;

4.4.1. Brainstormingul

Brainstormingul (furtuna de idei) este o tehnică prin care, pe calea discuţiei în grup, se urmăreşte
obţinerea a cât mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme, în speranţa că în rândul
lor se va găsi şi soluţia optimă căutată. Această tehnică a fost concepută de A. Osborn, care subliniază
următoarele:

o în orice domeniu de activitate problemele pot fi rezolvate mai bine decât în preezent, dar
pentru aceasta trebuie găsite ideile care să spargă barierele rutinei.

o ideile se găsesc în stare latentă în cadrul oricărui colectiv, dar, întrucât nu este creat un climat
psiho-social corespunzător, deseori aceste idei se pierd.

o prin tehnica brainstormingului se urmăreşte tocmai crearea cadrului corespunzător care să

permită exprimarea organizată a ideilor şi apoi valorificarea celor mai bune idei.

În desfăşurarea reuniunii de brainstorming trebuie respectate următoarele reguli:

• eliminarea oricărui argument de evaluare în timpul şedinţei; toate propunerile trebuie

dezvoltate într-o viziune constructivă şi pozitivă;

• propunerile trebuie să fie scurte, eliminându-se discursurile lungi;

• crearea unui climat în care să se accepte orice idee, oricât de fantastică ar părea;

• încurajarea participanţilor să emită o noi idei pornind de la ideile deja emise;

• progamarea şedinţei la o oră când participanţii sunt mai odihniţi;

• acordarea libertăţii în conduita participanţilor;

• desfăşurarea şedinţei într-un loc cu aspect plăcut;

• înlăturarea rigidităţii în desfăşurarea şedinţei şi menţinerea unei atmosfere destinse, prin

servirea unor cafele, băuturi răcoritoare etc.;

• înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor şi , în special, a ideilor emise.

În mod practic, în conformitate cu principiile şi regulile de desfăşurare a reuniunii, brainstormingul se

realizează în trei etape principale:

 pregătirea şedinţei de brainstorming,

 sesiunea propriu-zisă şi

 evaluarea ideilor.
În etapa de pregătire se stabileşte şi se delimitează problema care va fi pusă în discuţie, se aleg
participanţii la reuniune (între 5 şi 12 persoane cu pregătire eterogenă), precum şi conducătorul
grupului.

Sesiunea propriu-zisă – în această etapă au loc discuţiile, începe cu o parte introductivă.

Conducătorul reuniunii expune în mod succint problema pusă în discuţie, anunţă regulile de
desfăşurare a şedinţei şi fixează durata acesteia, care nu trebuie să fie sub 20 de minute, dar nici peste
o oră. În continuare urmează discuţiile pe marginea problemei de dezbătut. După ce s-a emis o idee,
conducătorul o exprimă concentrat, folosind cuvintele vorbitorului, după care aceasta se
înregistrează. Se recomandă ca liderul grupului să nu participe la discuţie cu idei. Practica a
demonstrat că participarea liderului la discuţii inhibă membrii grupului, scăzând productivitatea
creativă a acestuia.

În etapa a treia are loc evaluarea ideilor, care se face după terminarea şedinţei, de un colectiv format
din specialişti. Pentru evaluarea ideilor se recomandă să se ceară participanţilor la reuniune să
enumere cinci idei care li se par mai valoroase, pe care să le pondereze cu numere de la 1 la 5. aceasta
constituie o bază pentru evaluare. Colectivul de specialişti, orientându-se după aprecierea
participanţilor la reuniune, precum şi pe baza propriilor aprecieri privind eficienţa fiecărei idei, alege
ideile cele mai valoroase în vederea aplicării lor.

Variante ale acestei tehnici

1.Gordon, în cadrul institului A.P. Little, a elaborat tehnica Little, care se diferenţiază de brainstorming
prin aceea că în afară de conducătorul şedinţei nimeni nu cunoaşte natura exactă a problemei luată în
discuţie. Tehnica Little se desfăşoară astfel: conducătorul grupului pune câteva întrebări generale care
au legătură îndepărtată cu problema ce trebuie soluţionată, iar apoi, treptat, se concentrează asupra
problemei propriu-zise. O astfel de reuniune durează câteva ore, iar rezolvarea problemei se face în
câteva şedinţe de creativitate. Gordon, autorul acestei tehnici, susţine că prin acest mod de orientare
a discuţiilor se evită implicarea prea egocentrică a participanţilor în problemă şi stabilirea prea rapidă
a soluţiilor, neexistând astfel riscul unei soluţii superficiale. Grupul condus de Gordon, prin utilizarea
tehnicii Little, a realizat o suită de invenţii şi inovaţii, cum ar fi: un nou tip de deschizător de conserve,
o nouă perie de dinţi, o pompă de gazolină îmbunătăţită, un nou tip de brici.

2.O altă variantă a brainstormingului o reprezintă tehnica „ochiului proaspăt”. Această tehnică
porneşte de la ideea că reuniunile de grup sunt mai eficiente prin participarea unor persoane mai
puţin eperimentate în problemele ce se pun în discuţie. Se apreciază că prin această variantă a
brainstormingului eficienţa şedinţei este sporită, întrucât participanţii la discuţie sunt mai puţin
rutinaţi. Astfel, se elimină unul din impedimentele de bază ale creativităţii – rutina – care omoară
deseori ideile noi. Se recomandă participarea la aceste reuniuni, alături de oameni cu experienţă, a
unor studenţi sau chiar elevi ai şcolilor profesionale.

3.Tehnica cercetării organizate a problemei este o altă variantă a brainstormingului. Această tehnică a
fost dezvoltată de Frank E. Williams şi reprezintă un mod de analiză organizată a problemei, în locul
abordării acesteia în ansamblul ei, ceea ce impune trecerea de la o idee la alta. Prin tehnica
brainstormingului problema este analizată în ansamblu, iar prin tehnica cercetării organizate a
problemei aceasta este „spartă” în subprobleme, care sunt analizate una câte una. Abordarea
sistematică a problemei măreşte productivitatea şedinţei de brainstorming.

4.4.2.Tehnica Philips 66

Această tehnică a fost dezvoltată de Philips Donald, care propune organizarea unei reuniuni cu
participarea unui număr mai mare de persoane, de până la 30. Aceştia urmează să dezbată o anumită
problemă în şedinţa de creativitate pe o durată de până la două ore.

• Concret, această reuniune se organizează astfel:

• cei 30 de participanţi la reuniune sunt împărţiţi în grupe de câte 6, dintre care unul este ales
reprezentantul grupului. Grupurile se constituie pe principiul eterogenităţii;

• animatorul discuţiei generale prezintă problema ce trebuie rezolvată;

• fiecare grup abordează problema pusă în discuţie (sau părţi ale acesteia dacă ea este mai
complexă) timp de 6 minute, iar reprezentantul grupului notează părerile exprimate în cadrul
acestuia;

• opiniile fiecărui grup sunt prezentate în cadrul unei reuniuni generice de reprezentantul
respectiv, după care au loc dezbateri asupra acestora; în final, se trece la alegerea soluţiei de
rezolvare a problemei, care este însuşită de toţi participanţii.

CAPITOLUL 5 PREVIZIUNEA – FUNCȚIE A MANAGEMENTULUI. MISIUNEA, OBIECTIVELE ȘI STRATEGIILE

FIRMEI

După opinia mai multor specialişti, procesul de management se poate partaja în următoarele cinci
funcţii :

• Previziune

• Organizare

• Coordonare

• Antrenare

• Control-evaluare

5.1 FUNCŢIA DE PREVIZIUNE

Activităţile de management cuprinse în această funcţie sunt orientate în direcţia aprecierii

viitorului unităţii economice. Prin intermediul previziunii managerul:

• stabileşte obiectivele întreprinderii;

• stabileşte necesarul de resurse;

• alege mijloacele necesare realizării obiectivelor;

• stabileşte termenele pentru realizarea obiectivelor.

Obiective ale previziunii :

 • stabilirea rezultatelor finale care urmează să fie realizate;

• precizarea şi repartizarea obiectivelor pe fiecare compartiment de muncă şi salariat;

• conceperea politicii de orientare şi coordonare;

• prevederea disfuncţionalităţilor şi adoptarea măsurilor corective;

• conturarea şi amplificarea sistemului de control în organizaţie.

Previziunea are în vedere deci următoarele aspecte: tendinţe, obiective, politici, programe, bugete,
repartizarea sarcinilor, programarea muncii, expansiune şi dezvoltare, control, etc. Ea se realizează
prin intermediul:

 diagnozei,

 prognozei,

 planificării şi

 programării producţiei.

Diagnoza cuprinde ansamblul operaţiilor de diagnosticare a situaţiei întreprinderii, prin care se face
cunoscută starea întreprinderii la un anumit moment.

• Diagnoza oferă informaţiile necesare managementului întreprinderii pentru definirea bazei de

plecare în proiectarea obiectivelor viitoare.

• Se realizează cu instrumente specifice, în mod special prin analiza datelor statistice, din
evidenţele contabile şi a rezultatelor înregistrate de întreprindere până la momentul
respectiv.

Prognozele sunt considerate a fi instrumente de cunoaştere, de investigare în timp, cu ajutorul cărora

se cercetează şi se desprind tendinţele viitoare ale proceselor economice, tehnice etc.

• De regulă, la nivelul întreprinderilor se folosesc prognoze de gradul I, respectiv cu un orizont

de circa 10 ani;

• Nu sunt detaliate;

Nu sunt obligatorii.

Planificarea realizează încadrarea activităţii curente a organizaţiilor în tendinţele de perspectivă ale

dezvoltării acestora şi ale dezvoltării economico-sociale în ansamblu.

• Prin intermediul planurilor managementul unităţilor economice, stabileşte obiectivele

acestora, direcţiile de acţiune concrete pe un timp limitat, de regulă între 5 ani şi o lună. Prin
plan se stabilesc nu numai obiectivele de realizat, dar se precizează şi cum se vor realiza, prin
ce mijloace.

• Gradul de detaliere a planurilor diferă în funcţie de orizontul de timp la care se referă.

• Gradul de obligativitate diferă în funcţie de orizontul de timp la care se referă.

Programele. În programe se descrie succesiunea şi intercondiţionarea acţiunilor ce trebuie desfăşurate
în vederea realizării planurilor.

• Programele care se realizează au un orizont redus de timp (decadă, săptămână, zi, schimb,
oră)

• Programele prezintă foarte detailat lucrările ce urmează a se executa, succesiunea acţiunilor

în timp etc.

• Având un orizont redus de timp, programele au un caracter obligatoriu - elementele cuprinse

în ele sunt derivate din sarcinile planului întreprinderii.

5.2. MISIUNEA, OBIECTIVELE ŞI STRATEGIILE FIRMEI

5.2.1. Misiunea firmei

• Misiunea caracterizează viziunea managerilor privind ceea ce firma intenţionează să facă şi să

devină, pe termen lung.

• O misiune corect formulată trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

 Cine este firma ?

 Ce face ea ?

 Încotro se îndreaptă ?

• Formularea misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea firmei. Ea arată prin ce se
va deosebi o firmă de celelalte, care vor fi identitatea proprie şi drumul pe care îl va parcurge
în dezvoltarea ei.

Procesul de definire a misiunii unei afaceri va fi orientat asupra:

 identificării grupurilor de consumatori - CINE va fi satisfăcut ?

 definirii nevoilor ce vor fi satisfăcute - CE nevoi vor fi satisfăcute ?

 definirii procedurilor şi metodelor pe care firma le va aplica pentru a asigura satisfacerea

nevoilor clienţilor - CUM

vor fi satisfăcute nevoile consumatorilor ?

Exemple:

 misiunea firmei Mc Donald's a fost formulată astfel: "... servirea fierbinte a unor gustări rapide
în restaurante curate şi la preţuri convenabile ".

 Firma Morton-Thiokel îşi defineşte astfel misiunea: "Noi suntem o companie internaţională,
de înaltă tehnologie, care satisface nevoi diverse ale guvernului şi întreprinderilor, oferind
produse şi servicii, de la motoare masive pentru rachete până la maşini mici, de la polimeri la
acute de frână, de la instalaţii pentru filaturi şi războaie de ţesut până la urzeala de covoare,
de la vehicule pe zăpadă până la spray-uri".
  Modalităţi de definire a misiunii unei afaceri

Domeniul de activitate al firmei

Aparate de copiat

Îngrăşăminte

Aparate electro-tehnice

Editură ştiinţifică şi enciclopedică

Definirea misiunii orientate pe

produs

Producem echipament de copiat

Producem şi vindem fertilizând

pentru soluri

Producem ventilatoare, becuri şi

tuburi fluorescente

Tipărim enciclopedii şi cărţi de

ştiinţă

Definirea misiunii orientate pe

piaţă

Contribuim la creşterea
productivităţii muncii de birou

Contribuim la creşterea
productivităţii agriculturii

Noi asigurăm un climat

confortabil în locuinţe

Culegem şi distribuim informaţii

ştiinţifice

Pentru a se asigura o cât mai bună comunicare a misiunii, aceasta trebuie:

 • să cristalizeze punctele de vedere ale top-managerilor desprt direcţionarea firmei pe termen
lung;

• să specifice ajutorul pe care administraţia firmei îl va acorda managerilor de nivel mediu

pentru ca aceştia să meargă pe drumul cel bun;

• să comunice scopul organizaţional şi faptul că salariaţii au capacitatea de a provoca o

schimbare în munca lor;

• să arate cum se pregăteşte organizaţia pentru orientarea ei viitoare.

• Comunicarea misiunii este la fel de importantă ca formularea ei. Exprimarea trebuie să fie
simplă, concisă şi expusă cu claritate.

• După ce misiunile firmei şi ale afacerilor pe care aceasta le întreprinde au fost definite,

• managerii trebuie să acţioneze pentru concretizarea lor în obiective şi strategii.

• Toate acestea sunt aduse apoi la cunoştinţa acţionarilor, salariaţilor, clienţilor şi altor
parteneri de afaceri prin diferite mijloace.

5.2.2. OBIECTIVELE FIRMEI

 Termenul obiectiv desemnează un rezultat viitor ce se doreşte a fi obţinut.

 Pentru o firmă, obiecivele stabilite pot viza:

 organizaţia în ansamblul ei

 unităţi de afaceri,

 domenii funcţionale,

 departamentele,

 locurile de muncă din structura organizatorică a firmei.

 Obiectivele pot fi clasificate după mai multe criterii:

 1. În funcţie de nivelul pentru care sunt fixate, se disting obiective generale, derivate şi
specifice;

 2. În funcţie de orizontul de timp, afectat realizării lor, sunt obiective pe termen scurt, mediu
şi lung;

 3. În raport cu rolul deţinut în îndeplinirea politicii firmei, obiectivele sunt de tip strategic şi
tactic;

 4. În concordanţă cu tipul activităţilor cărora le sunt alocate, există obiective funcţionale şi

obiective operaţionale;

 5. În funcţie de importanţa lor, pot fi obiective principale (de bază) şi secundare (auxiliare);
  6.În funcţie de numărul persoanelor direct implicate în realizarea lor, sau în raport cu
necesităţile cărora le sunt ataşate, se diferenţiază obiective organizaţionale (corporative), de
grup (colective) şi individuale (personale).

Indiferent de modul cum sunt stabilite şi de nivelul ierarhic la care apar, pentru a fi operaţionale în
procesul de planificare şi control, obiectivele trebuie să indeplinească o serie de condiţii:

 să fie formulate în mod explicit;

 să fie posibil de grupat în seruri de priorităţi;

 să constituie baza pentru acţiunile de management şi pentru decizii;

 să servească drept standarde pentru aprecierea rezultatelor individuale şi a grupurilor de

muncă.

Obiectivele organizaţionale trebuie să se refere (Peter F. Drucker) la performanţele pe care firma le va

obţine în următoarele domenii :

 menţinerea şi dezvoltarea pieţei;

 productivitatea;

 resursele fizice şi financiare;

 profitabilitatea;

 performanţele şi atitudinea lucrătorilor;

 performanţele managementului şi dezvoltarea firmei;

 inovarea;

 responsabilităţile publice.

Stabilirea obiectivelor

În mod tradiţional, obiectivele sunt stabilite în cascadă şi sunt impuse de sus în jos, pornind de la
obiectivele strategice ale întregii organizaţii şi mergând, prin defalcare pe diferitele subunităţi până la
locurile de muncă de la baza piramidei ierarhice.

O alternativă eficace la maniera tradiţională de stabilire a obiectivelor o constituie, în anumite

condiţii, managementul prin obiective (MPO).

5.2.3. STRATEGIILE FIRMEI

Cuvântul "strategie" provine din terminologia militară, fiind folosit pentru prima dată de grecii antici
pentru a desemna arta şi ştiinţa conducerii forţelor în timpul războiului.

In management, strategia arată măsurile sau acţiunile principale pe care managerii planifică să le
întreprindă pentru a îndeplini unul sau mai multe obiective pe termen lung.

Scopul strategiei este acela de a stabili CUM vor fi obţinute rezultatele vizate prin obiective, în funcţie
de condiţiile interne şi de factorii externi.
Principalele caracteristici ale unei strategii eficace sunt următoarele:

• are un puternic caracter antreprenorial, în sensul că managerii au de ales între direcţii

alternative de iniţiere şi dezvoltare a afacerilor;

• permite menţinerea competitivităţii organizaţiei;

• permite ca acţiunile necesare să fie întreprinse la momentul oportun.

Orice strategie presupune întreprinderea următoarelor acţiuni:

• acţiuni de răspuns la schimbarea condiţiilor domeniului de afaceri;

• acţiuni ofensive pentru asigurarea unei poziţii competitive pe termen lung;

• acţiuni defensive pentru contracararea competitorilor autohtoni sau străini;

• mutaţii în activităţile din sfera funcţională privind modul de conducere a fiecărei funcţii;

• îmbunătăţirea performanţelor pe termen scurt; valorificarea unor condiţii favorabile;

• diversificarea căilor de obţinere a veniturilor.

În definirea conţinutului unei strategii, un rol esenţial îl are

analiza factorilor interni (caracteristici organizaţiei) analiza factorilor externi (de mediu).

Una dintre cele mai folosite metode pentru o astfel de analiză este metoda SWOT, care ia în
considerare

- pentru factorii externi

o oportunităţile

o ameninţările

- pentru factorii interni

o punctele tari

o punctele slabe.
Strategiile generale

Strategiile sunt formulate şi implementate la diverse nivele ale managementului unei firme
(vezi fig. 4.1).

Strategia dezvoltată la nivelul cel mai înalt al unei organizaţii se numeşte strategie generală
sau corporativă. Prin ea se stabilesc domeniile de afaceri abordate şi modul cum vor fi alocate
resursele organizaţiei pentru susţinerea operaţiunilor din aceste domenii de afaceri.

Există o serie de alternative strategice generice, numite strategii principale, care pot fi utilizate
cu succes pentru configurarea unei strategii generale eficace. Strategiile principale sunt grupate de
regulă în trei categorii:

1. strategii de creştere

2. strategia stabilităţii

3. strategii de descreştere.

1. Strategiile de creştere constau în extinderea semnificativă a volumului de activitate, ceea ce

determină, în mod normal, creşterea substanţială a vânzărilor şi a veniturilor. Amplificarea volumului
de activitate presupune, de cele mai multe ori, un important efort investiţional, adică un mare
consum de resurse.

Principalele strategii de creştere sunt:

 concentrarea

 integrarea verticală

 diversificarea.

 Strategia concentrării apare atunci când firma urmăreşte extinderea volumului de activitate în
domeniul de afaceri curent.

Există trei posibilităţi de bază pentru realizarea unei strategii de concentrare:

 dezvoltarea pieţei - se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă, prin
extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă

 dezvoltarea produsului - constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau serviciului de

bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit, care poate fi vândut prin canalele
de marketing existente

 integrarea orizontală - constă în absorbirea unor firme care realizează produse sau servicii
similare cu cele ale firmei absorbante

Desigur, este posibilă şi o combinare a acestor opţiuni.

 Strategia integrării verticale constă în extinderea operaţiunilor unei firme în domenii de

afaceri conexe, exploatate până atunci de furnizorii sau clienţii firmei.

 integrare în amonte - prin pătrunderea în domenii de afaceri furnizoare

 integrarea în aval - prin pătrunderea în domenii de afaceri valorificate de clienţii produselor

sau serviciilor curente ale organizaţiei

 Strategia diversificării constă în promovarea unor activităţi în domenii de afaceri care se

diferenţiază în mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei.

 diversificare concentrică - atunci când diversificarea se realizează prin pătrunderea în domenii

de afaceri diferite de cel curent, dar oarecum înrudite

 diversificare prin conglomerare - dacă diversificarea se realizează prin intrarea în domenii de

afaceri complet diferite şi fără nici o legătură cu domeniul curent al firmei

Strategia stabilităţii este promovată de o firmă atunci când aceasta este satisfăcută de situaţia
curentă. Adoptând o astfel de strategie, firma face puţine schimbări în ceea ce priveşte produsele,
pieţele sau metodele sale de producţie. Volumul activităţilor rămâne în general acelaşi, iar dacă apare
o anumită creştere, aceasta este lentă şi neagresivă.

Strategia stabilităţii poate fi aplicată:

  pe termen scurt - este folosită de toate tipurile de firme, în alternanţă cu alte strategii (de
creştere sau defensive)

 pe termen lung - este promovată îndeosebi de firme mici, proprietate individuală (care nu
sunt împinse spre creştere de către acţionari) şi de către unele companii mai mari, care
operează în domenii de afaceri aflate în stadiu de maturitate.

Strategiile de descreştere vizează reducerea, în diverse proporţii, a volumului operaţiilor unei

organizaţii în vederea contracarării unei tendinţe nefavorabile sau pentru rezolvarea unei situaţii
critice conjuncturale.

Există mai multe tipuri de strategii de descreştere posibile:

 stoarcerea - presupune exploatarea intensivă a unităţii prin reducerea la minimum a

investiţiilor necesare şi maximizarea profiturilor urmărite pe termen scurt.

 redresarea - este o strategie de reducerea parţială a volumului de activitate a unei firme prin
renunţarea la realizarea unor produse şi/sau servicii mai puţin rentabile, reducerea unor
activităţi de marketing, concedierea unei părţi din personal etc. Scopul strategiei este
îmbunătăţirea substanţială a eficienţei operaţiunilor rămase în vederea reluării ulterioare a
creşterii.

 dezinvestiţia înseamnă vânzarea integrală sau parţială a activelor unei unităţi de afaceri.
Vânzarea integrală poate fi planificată atunci când proprietarii sau managerii au o viziune
pesimistă asupra viitorului unităţii vizate sau doresc să obţină rapid contravaloarea activelor
deţinute de acea unitate (eventual pentru a o investi în alte unităţi mai profitabile).
Dezinvestiţie parţială poate fi asociată cu o strategie de redresare a unităţii de afaceri căreia i
se vând o parte din active.

 lichidarea presupune vânzarea sau dizolvarea unei întregi organizaţii, ceea ce implică
dispariţia acesteia ca entitate juridică. Strategia de lichidare poate fi luata în considerare
atunci cănd organizaţia este afectată de dificultăţi insurmontabile, generate îndeosebi de
faptul că produsele sau serviciile pe care le oferă nu mai sunt cerute pe piaţă.

Capitolul 6 ORGANIZAREA MANAGERIALĂ

6.1 Organizarea ca funcție a managementului

Organizarea ca funcţie a conducerii cuprinde ansamblul de activităţi prin intermediul cărora se

stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizice şi intelectuale, componentele acestora (operaţii,
lucrări, sarcini, mişcări etc) realizându-se gruparea lor pe compartimente, formaţii de lucru, posturi.

Organizarea ca funcţie a conducerii se detaşează de celelalte funcţii prin expresivitatea ei, ea fiind cea
mai ”vizibilă” funcţie a managementului, deoarece este direct simţită de fiecare om care desfăşoară
activităţi în colectiv.

Realizarea acestei funcţii implică punerea în valoare a următoarelor concepte:

• autoritatea,
 • responsabilitatea,

• răspunderea,

• delegarea şi

centralizarea-descentralizarea.

Autoritatea se prezintă ca fiind dreptul managerului de a influenţa oamenii din subordine fiind data în
virtutea unei poziţii pe care o ocupă în organizaţie.

Specialiştii au identificat sursele puterii care conferă eficienţă managerială. Acestea sunt :

• capacitatea de a recompensa;

• capacitatea de a sancţiona;

• legitimitatea, generată de poziţia indivizilor sau grupurilor în organizaţie şi de recunoaşterea

de către ceilalţi a acestei poziţii;

• atractivitatea, pusă în evidenţă de calităţile unei persoane;

• credibilitatea cunoştinţelor profesionale.

În funcţie de modul cum se manifestă autoritatea în organizaţie, de sursele pe care se sprijină,

specialiştii au distins trei tipuri de autoritate şi anume :

• a)autoritatea tradiţională, care de regulă se bazează pe poziţia socială, de clasă a indivizilor;

• b)autoritatea carismatică, care se bazează pe calităţile carismatice ale unei persoane, pe

credinţa că managerul posedă calităţi deosebite (un tip special de autoritate carismatică este
autoritatea mistică);

• c)autoritatea raţional-legală, care se bazează pe poziţia sau rangul ocupat de fiecare individ în
organizaţie, corespunzător calităţilor personale şi profesionale şi a muncii depuse.

Responsabilitatea pune în evidenţă obligaţia membrilor unei organizaţii de a înfăptui în cea mai bună
manieră posibilă o sarcină sau mai multe sarcini repartizate.

 Responsabilitatea este strâns legată de autoritate şi obligaţiile ce le revin în cadrul

organizaţiei;

 Un salariat îşi asumă responsabilitatea atunci cand acceptă sarcinile şi primeşte autoritatea
necesară îndeplinirii lor;

 Odată cu delegarea autorităţii se deleagă şi responsabilitatea pe care o presupune.

Răspunderea este obligaţia de a răspunde de îndeplinirea sau neîndeplinirea unor acţiuni, sarcini, cu
alte cuvinte, obligaţia de a da socoteală cuiva pentru acţiunile întreprinse sau pentru eşecul acestora.

 Răspunderea, responsabilitatea şi autoritatea trebuie să fie corelate între ele.

Reresponsabilitatea şi răspunderea pentru activitatea depusă nu trebuie să fie prea mari şi nici prea
mici în raport cu autoritatea.
Delegarea constă în trecerea temporară a autorităţii formale unei alte persoane. În cazul
managementului ea presupune atribuirea temporară de către manager a uneia sau unora dintre
sarcinile sale, inclusiv partea corespunzătoare de autoritate şi reponsabilitate unui subordonat sau
mai multor subordonaţi.

În cazul delegării are loc o dublare a răspunderii, în sensul că deşi subordonatul răspunde
integral de realizarea sarcinii şi de utilizarea autorităţii acordate, cel ce deleagă rămâne în continuare
răspunzător în faţa superiorilor lui pentru realizarea sarcinii respective.

Delegarea, în cadrul fiecărei organizaţii, trebuie să se realizeze pornind de la necesitatea

funcţionării eficiente a acesteia, urmărind cel puţin două obiective :

• asigurarea unei distribuţii raţionale a sarcinilor şi autorităţii

în organizaţie;

• încărcarea echilibrată cu sarcini a tuturor managerilor şi a

executanţilor, corespunzător capacităţii acestora de a le îndeplini.

Transpunerea în practică a delegării presupune următoarele etape:

1.Gruparea sarcinilor aferente cadrului de conducere în:

• sarcini posibil de delegat imediat, pentru care există executanţi competenţi;

• sarcini care vor putea fi delegate în viitor, după perfecţionarea pregătirii unor subalterni, care
vor fi în măsură să le execute în mod corespunzător;

• sarcini imposibil de delegat, care prin importanţă şi dificultate, rămân întotdeauna să fie
rezolvate nemijlocit de către managerul respectiv.

2.Managerul solicită aprobarea sau avizul şefului ierarhic,pentru a delega parţial sau total sarcinile
posibil de delegatîn perioada respectivă.

Transmiterea sarcinii, delegarea autorităţii şi

însuşirea responsabilităţii executării sarcinii de către

subordonat. În această etapă este esenţial să se explice subordonatului de ce i se deleagă

sarcina respectivă, precizându-se şi rezultatele care trebuie obţinute, precum şi avantajele asociate.

4.Managerul informează colegii de muncă

ai subordonatului referitor la delegarea efectuată şi a

raţiunilor care au determinat delegarea

5.Evaluarea rezultatelor delegării, efectuarea corecturilor, atunci când situaţia o reclamă,

recompensând sau sancţionând, după caz, dar procedând cu mult discernământ, în vederea menţinerii
unui climat de încredere.
Centralizarea-descentralizarea se prezintă ca două procese cu semnificaţie opusă care pun în evidenţă
gradul de delegare a autorităţii într-o organizaţie.

Dacă activităţile specifice unei funcţiuni se realizează într-un singur compartiment de muncă
specializat este vorba de o centralizare a funcţiunii respective; pot exista grade diferite de
centralizare.

Dacă dimpotrivă, activităţile unei funcţiuni se realizează în diferite compartimente atunci este
evidentă existenţa descentralizării. Şi în acest caz, se întâlnesc grade diferite de descentralizare.

6.2 ORGANIZAREA PROCESUALĂ

Organizarea procesuală are ca obiect stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică şi a

celor intelectuale ce trebuie să se desfăşoare într-o firmă, pentru ca rezultatele obţinute într-un
sistem restrictiv (cu restricţii tehnice, tehnologice, economice şi sociale) să fie optime

Scopul organizării procesuale este fundamentarea şi normalizarea:

• funcţiunilor,

• activităţiilor,

• atribuţiilor şi

sarcinilor unei firme.

Funcţiunea firmei reprezintă un ansamblu de procese de muncă omogene, asemănătoare sau

complementare, cu ajutorul cărora se realizează acelaşi obiectiv sau aceleaşi obiective derivate din
obiectivele fundamentale.

Omogenitatea, asemănărea sau complementaritatea proceselor de muncă desfăşurate în

cadrul funcţiunii impune utilizarea de concepte, metode, tehnici, cunoştinţe şi deci de persoane cu
calificare din aceleaşi domenii sau din domenii înrudite.

În cadrul firmelor se disting cinci funcţiuni:

 cercetare-dezvoltare;

 comercială;

 producţie;

 financiar-contabilă;

 personal.

Funcţiunile firmei se divid în activităţi care sunt ansambluri de procese de muncă omogene, ce
concură nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate. Exemplu - în cadrul funcţiunii
comerciale, se desfăşoara trei activităţi: aprovizionare, desfacere şi marketing.
 Sfera de cuprindere a activităţii este mult mai restrânsă în raport cu cea a funcţiunii ceea ce
reclama procese de muncă mai omogene, cu personal calificat în aceleaşi domenii de
activitate.

Activităţile se divid în atribuţii care se identifică cu consumurile de muncă efectuate pentru realizarea
obiectivelor specifice.

Atribuţiile sunt compuse din mai multe sarcini şi pot avea un caracter periodic sau continuu şi implică
un grad de specializare mai ridicat din partea executantului.

Exemplu - în cadrul activităţii de aprovizionare se identifică atribuţia de elaborare a planului de

aprovizionare.

Sarcina reprezintă o componentă de bază a unei atribuţii, necesită un consum de muncă, are un sens
complet şi contribuie la realizarea unui obiectiv individual, repartizându-se spre execuţie, de obicei,
unei singure persoane.

Pentru realizarea unei sarcini executantul trebuie să posede cunoştinţe, deprinderi, aptitudini,
deci o calificare specifică corespunzătoare calităţii consumului de muncă optim cerut de executarea
sarcinii.

6.3. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ

Organizarea structurală sau compartimentală are ca obiect gruparea şi repartizarea după anumite
criterii, a funcţiunilor, activitatilor, atribuţiilor şi sarcinilor pe colective de executanţi şi persoane, în
vederea asigurării premiselor organizatorice optime pentru realizarea obiectivelor firmei.

Rezultatul organizării structurale este structura organizatorică a unei firme, reprezentată de

totalitatea persoanelor şi a subdiviziunilor organizatorice care asigură realizarea obiectivelor
planificate.

În cadrul structurii organizatorice se disting:

• structura de conducere

structura de producţie.

Elementele structurii organizatorice sunt:

 postul,

 funcţia,

 ponderea ierarhică,

 compartimentul,

 nivelul ierarhic,

 relaţiile organizatorice.
Postul este cea mai simplă subdiviziune organizatorică şi conţine obiectivele şi sarcinile ce revin, în
mod regulat, unui component al firmei şi pentru realizarea cărora acesta are compententa şi
responsabilitatea stabilită prin reglementări legale.

Obiectivele postului corespund obiectivelor individuale care definesc calitatea şi cantitatea

muncii ce urmează a fi prestată de către persoana căreia îi este încredinţat postul.

Realizarea obiectivelor individuale se face prin îndeplinirea sarcinilor.Limitele în cadrul cărora

pot acţiona titularii de posturi pentru realizarea obiectivelor individuale constituie compententa sau
autoritatea formală asociată postului.

Funcţia este compusă din totalitatea posturilor caracterizate prin aceleaşi trăsături principale.

Potrivit cu natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor se

deosebesc:

• funcţii de conducere

funcţii de execuţie.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de către un cadru de

conducere.

Ponderea ierarhica are tendinţa de creştere către nivelurile inferioare, în funcţie de:

• natura lucrărilor ce trebuie efectuate,

• de nivelul de pregătire şi

• de numarul şi tipul legăturilor ce există între subordonaţi.

Compartimentul se compune din mai multe persoane ce efectuează munci omogene sau
complementare ce contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate, fiind subordonat nemijlocit
aceluiaşi manager de nivel mediu

Compartimentele pot fi de două tipuri:

 Compartimentele operaţionale se caracterizează prin aceea că în cadrul lor se realizează

produsele şi se prestează servicii în care scop conducătorii acestor compartimente au dreptul
şi obligaţia de a da ordine şi de a apela la compartimentele funcţionale pentru asistenţa de
specialitate.

 Compartimentele funcţionale au rolul de a pregăti deciziile pentru conducerea superioară şi

cea de la nivelul mediu şi de a ajuta compartimentele operaţionale.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţa
ierarhică faţă de nivelul ierarhic cel mai inalt.

Numărul nivelurilor ierarhice are o importanţă deosebită pentru procesul conducerii întrucât
reducerea acestora atrage după sine:

• scurtarea circuitelor informaţional-decizionale,

 • evitarea distorsiunii informaţiilor şi

creşterea operativităţii în conducere

Relaţiile organizatorice sunt constituite din mulţimea legăturilor ce există între elementele structurii
organizatorice, legături instituite prin reglementări oficiale. Ele se clasifică în următoarele tipuri:

 relaţii de autoritate,

 de cooperare şi

de control.

 Relaţiile de autoritate decurg din acte şi norme elaborate de către conducerea firmei,
regulamentul de organizare şi funcţionare etc. şi pot fi:

 relaţii ierarhice: stabilesc raporturile nemijlocite între conducători şi executanţi

 relaţii funcţionale: se instituie între două compartimente de muncă, aflate în raporturi de

autoritate funcţională, prin care unul are dreptul să transmită celuilalt proceduri, prescripţii,
prevederi regulamentare, indicaţii din domeniul său de specialitate.

 relaţii de stat major se stabilesc de către conducerea firmei ori de câte ori se consideră
necesară coordonarea unor obiective ce afectează unul sau mai multe compartimente.

 Relaţii de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, dar care fac
parte din compartimente diferite, având rolul de a uşura rezolvarea problemelor ce iau
naştere periodic. Ele evită liniile ierarhice, mărindu-se astfel considerabil operativitatea.

 Relaţii de control apar în mod firesc între organismele de control şi restul compartimentelor,
ele neavând caracter de decizie.

6.4. ORGANIZAREA INFORMALĂ

Structura informală, reprezintă un model de relaţii sociale care se stabilesc spontan (neorganizat) în
cadrul întreprinderilor. Ea este constituită pe baza relaţiilor interpersonale, neoficiale care se stabilesc
între oamenii în cadrul organizaţiei, având ca suport interesele, afinităţile personale, aspiraţiile,
preocupările comune, nivelul pregătirii şi calificării etc.

Elemente ale structurii informale:

 grup informal

 lider informal

 autoritate informală

 relaţii informale
Grupul informal - componenta de bază a organizării informale, constituit spontan dintr-un număr de
persoane care au în comun o serie de elemente, în principal, de natură psihosocială.

Grupurile informale care se constituie în afara structurii formale şi paralel cu aceasta, pot
funcţiona alături de acestea, exercitând o influenţă, mai mare sau mai mică, pozitivă sau negativă, în
funcţie de condiţiile concrete existente, după cum sunt în conflict, colaborare sau chiar interferenţă cu
grupurile formale.

Liderul informal realizează conducerea grupului informal; prin calităţile lui polarizează în jurul lui
membrii grupului. Prin aceasta el câştiga ceea ce se numeşte autoritatea informală.

Autoritatea informală reflectă prestigiul, competenţa profesională, popularitatea liderului

informal.

Relaţiile informale reprezintă ansamblul interdependenţelor dintre membrii grupului informal

şi dintre grupurile informale. Ele se constituie spontan, au un caracter dinamic, reflectând cel mai
adesea, în forme predominant efectiv-emoţionale, aspectele particulare, concrete ale vieţii grupului
sau colectivităţii.

Între structuria formală şi cea informală există o strânsă interdependenţă, generată de existenţa unor
elemente comune şi anume:

• se constituie în cadrul aceleaşi întreprinderi, elementul uman fiind comun;

• ambele vizează realizarea unor obiective;

• au un caracter dinamic;

• au caracter general, regăsindu-se în toate întreprinderile, la toate nivelurile ierarhice.

Capitolul 7 COORDONARE-ANTRENARE. STILURILE DE MANAGEMENT

7.1. FUNCŢIA DE COORDONARE

Coordonarea reprezintă ansamblul de actiuni prin care se realizează directionarea permanenta a

activitatilor celor ce infaptuiesc procesul de executie, mobilizarea factorul uman, corelarea
activităților din toate sferele în vederea realizării și păstrării armoniei interne care să ducă la
realizarea obiectivelor prestabilite.

Coordonarea presupune sincronizarea acţiunilor managerilor, a deciziilor emise de manageri la

diferitele nivele ale managementului, a acţiunilor întregului personal salariat al unităţii în vederea
desfăşurării unor activităţi eficiente, capabile să contribuie la realizarea obiectivelor prestabilite.

Acţiunea de coordonare a managementului are menirea de a asigura adaptarea organizaţiei la

condiţiile existente în fiecare moment al evoluţiei sale.

Coordonarea ca funcţie a managementului este necesară datorită:

• puternicelor influenţe pe care le resimte organizaţia atât în interior cât şi din exterior;
 • mutaţiilor generate de progresul tehnic;

• Diversității activitatilor ce se desfasoara in cadrul sistemului si subsistemelor;

• Necesității integrarii obiectivelor partiale in ansamblul celor impuse de perioada ce se

parcurge;

• stabilirii prioritatilor si a modului de executare a atributiunilor;

• folosirii corespunzatoare a resurselor umane, materiale, financiare,

• evitarea zonelor de risc etc.

• comportamentului personalului propriu ale caror reactii pot fi imprevizibile si ca atare

presupun permanent actiuni de coordonare, de armonizare si adaptare.

Acţiunea de coordonare poate fi:

• bilaterală, atunci când ea se derulează între manager şi subordonat, reuşindu-se realizarea

echilibrului necesar;

• multilaterală, respectiv dintre manager şi mai mulţi subordonaţi sau toţi subordonaţii.

Pentru ca acţiunea de coordonare să se realizeze continuu, este necesar ca la nivel de întreprindere,

între diferitele elemente structurale ale acesteia, între oameni:

• să funcţioneze corespunzător sistemul de comunicaţii;

• salariaţii să fie receptivi la toate modificările care se impun;

• să se asigure o eşalonare judicioasă a deciziilor la toate nivelurile întreprinderii;

• folosirea pe scară largă a delegării de autoritate, care să permită stabilirea unor raporturi
bilaterale între manageri şi salariaţi;

• utilizarea corectă a motivaţiei;

• realizarea unei selecţii şi pregătiri corespunzătoare a salariaţilor;

• definirea clară a opiniilor, atitudinilor şi programelor în scopul asigurării eficienţei acestei

funcţiuni.

• 7.2. FUNCŢIA DE ANTRENARE

• Această funcţie a managementului unităţilor economice prezintă o importanţă

deosebită deoarece ea încorporează acţiuni ce se concentrează asupra factorului uman cu
scopul de a-l determina să contribuie, să participe activ, la realizarea integrală a sarcinilor şi
obiectivelor stabilite.

• Prin intermediul funcţiei de antrenare, personalul de execuţie, ca de altfel şi managerii

sunt implicaţi direct, în primul rând, la stabilirea obiectivelor unităţii economice, şi în al doilea
rând, la realizarea acestora prin asimilarea lor la obiectivele proprii.
În cadrul functiei de antrenare delimităm două momente :

 comanda,

 motivarea.

Prin comandă managerii exercită influenţa directă asupra subordonaţilor, în virtutea

autorităţii cu care au fost investiţi, antrenându-i la realizarea sarcinilor şi obligaţiilor ce le revin.

Modul concret în care prin comandă, managerul influenţează acţiunile celorlalţi depinde atât
de situaţia concretă în care se găseşte cât şi de trăsăturile lui de caracter, de experienţa pe care o are
şi de gradul de cunoaştere al subordonaţilor.

Realizarea antrenării prin intermediul comenzii presupune :

• formularea unor ordine (dispoziţii) simple şi directe care să se caracterizeze prin claritate;

• ordinele să nu depăşească competenţa subordonaţilor sau capacitatea lor de execuţie;

• desfăşurarea in mod permanent a unei munci educative prin care să se ridice gradul de
conştiinciozitate a subordonaţilor în realizarea dispoziţiilor primite;

• promovarea unei discipline reale de muncă;

îmbinarea corectă a sistemului de stimulare materială şi morală cu cel al răspunderii în îndeplinirea

sarcinilor

Un al doilea moment în realizarea funcţiei de antrenare, deosebit de important, îl constituie

motivarea salariaţilor în direcţia realizării obiectivelor prestabilite.

Motivarea reprezintă modalitatea prin care se integrează satisfacerea necesităţilor şi

intereselor individuale ale salariaţilor ăn realizarea obiectivelor întreprinderii.

Problema principală în domeniul motivării este următoarea : cum poate fi antrenată întreaga
energie creatoare a oamenilor, la realizarea cu maximă eficienţă a obiectivelor acestuia?

A antrena un om la o acţiune pe care să o ducă la bun sfârşit în condiţii optime înseamnă a

găsi o modalitate de identificare a îndeplinirii muncii încredinţate lui cu satisfacerea uneia din nevoile
sale.

A. Maslow împarte sistemul de necesităţi în cinci categorii şi anume:

• Autorealizare

• Status social – stima şi respectul celorlalţi

• Contacte umane afiliere la grup

• Securitate

• Nevoi fiziologice
Nu există numai un singur motiv care îi face pe oameni să muncească, ci o varietate de motive.
Motivaţiile se grupează pe două categorii : intrinseci şi extrinseci.

• Motivaţiile extrinseci reprezintă acele raţiuni de a munci, care stau în sfera muncii. Ele, la
randul lor, sunt de două tipuri :

 Motivaţiile pozitive

 Motivaţiile negative

• Motivaţiile intrinseci se referă la acele stimulente care provin din însăşi activitatea de muncă.
Ele vizează nevoia de materializare prin muncă, precum şi satisfacerea utilizării muncii depuse.
”Motivaţia intrinsecă, spre deosebire de cea extrinsecă care priveşte munca doar ca un
”mijloc” de a obţine ceva, se referă la muncă ca la un scop în sine, ca un bun prin ea însăşi. Ea
îl face pe om să muncească din ”proprie conştiinţă”, din ”plăcere”, fără vreo presiune
exterioară”.

7.3 STILURI DE CONDUCERE

Stilul de conducere reprezintă totalitatea particularităţilor caracteristice activităţii cadrelor de

conducere, modalităţilor specifice de a gândi, a se comporta şi a acţiona, felul în care acestea intervin
în munca celor conduşi, capacitatea lor de a se adapta la diferite situaţii, utilizând metode şi tehnici
adecvate.

Fiecare conducător are stilul său propriu de conducere, care decurge din:

• propria sa natură,

• din caracterul,

• capacităţile şi

• concepţia sa despre viaţă.

Stilul managerial este supus unor influenţe în cadrul grupurilor de muncă şi poate, la rândul
său, să influenţeze comportamentul celor care alcătuiesc aceste grupuri de muncă.

1. Stilurile de conducere cele mai cunoscute:

 stilul autocratic - managerii iau cele mai multe decizii singuri, fără nici o consultare a
angajaţilor lor. Stilul autocrat este utilizat în mod curent în armată sau la nivelul firmelor în
situaţiile ce nu permit erori şi în care timpul, calitatea şi banii sunt un factor important.

 democratic - implică participarea angajaţilor, individual sau în grup la stabilirea obiectivelor,

dezvoltarea strategiilor, stabilirea activităţilor şi luarea deciziilor.

 stilul liber - acordarea libertăţii angajaţilor în a presta munca, în modul cum aceştia consideră
de cuviinţă.

Nu există un stil de conducere ideal.

Cea mai bună abordare a stilului de conducere este aceea de a utiliza stiluri combinate, în funcţie de
starea de fapt şi de angajaţii implicaţi.

Cei mai mulţi manageri acţionează, pe parcursul activităţii lor de conducere, în diferite moduri:

2.Modelul de conducere al lui Tannenbaum şi Schmidt

 Managerul ia decizii

 Managerul“vinde decizii”

 Managerul prezintă ideile şi incită la discuţii

 Managerul prezintă tentativa de decizie

 Managerul defineşte limitele (grupul ia deciziile)

 Managerul permite subordonaţilor să lucreze fără limite impuse

Una dintre problemele fundamentale pentru funcţionarea optimă a întreprinderilor o reprezintă

realizarea unui echilibru dinamic între:

 Utilizarea autorităţii de către manager

 Aria libertăţii pentru subordonaţi

3.D. Cholvin dezvoltă teoria tridimensională a conducerii, care expune diferite feluri de comportament
în funcţie de combinarea a trei caracteristici ce determină valoarea personalului de conducere. Aceste
trei dimensiuni sunt:

 relaţiile cu personalul din subordine,

 executarea sarcinilor şi

 randamentul.

În funcţie de combinaţia acestora s-au evidenţiat 8 tipuri de stiluri manageriale: cărora le corespund 8
tipuri de manageri:

1. Realizatorul, care are toate cele trei caracteristici;

2. Negativul, care nu are nici una dintre ele;

3. Promotorul, atras de randament în activitate şi strâns

legat de oameni;

4. Autocratul binevoitor, care este interesat de randament

şi sarcini;

5. Şovăielnicul sau ezitantul, care este preocupat de sarcini

 şi contacte;

6. Birocratul, orientat numai spre randament;

7. Altruistul, preocupat numai de contactele cu oamenii;

8. Autocratul, care are în vedere doar sarcinile

CAPITOLUL 8 CONTROL-EVALUARE. SCHIMBARE ORGANIZATIONALA

3.5 FUNCŢIA DE CONTROL – EVALUARE

Definiție

Controlul ca funcţie a managementului constă din ansamblul de activităţi prin care se verifică
performanţele realizate de întreprindere, sau de diferite compartimente ale ei, în comparaţie cu
obiectivele prevăzute, în scopul intervenţiei prompte în cazul apariţiei unor eventuale anomalii sau
neajunsuri în realizarea acestora.

Mai concis, controlul este un proces de urmarire a performantei si intreprinderea de masuri sau
actiuni care sa asigure atingerea rezultatelor dorite sau intentionate. 

Caracteristici specifice controlului:

 contribuie activ la realizarea obiectivelor întreprinderii

 contribuie la trasarea direcţiilor de acţiune

 vizează toate compartimentele întreprinderii

 constituie unul din elementele de legătură dintre componentele oricărui sistem de producţie,
contribuind la menţinerea echilibrului şi armoniei

 se exercită în mod curent

 este operativ

 are un caracter preventiv

 se desfăşoară imediat după adoptarea hotărârilor şi deciziilor.

Tipuri de control

1. Controlul intern și extern

• Controlul intern este in esenta un autocontrol sau autodisciplina, respectiv o metoda in care

un individ sau un grup stabileste propriile standarde si urmareste si corecteaza propria
performanta. Controlul intern apare deci cand un individ sau un grup determina ce obiectiv
specific este de indeplinit, ce sarcini sunt de executat pentru indeplinirea lui, monitorizeaza
propriul progres si corecteaza el insusi ce este necesar in timpul procesului.
 • Controlul extern este cel executat prin sistemul autoritatii formale al organizatiei. El include
reguli, proceduri, itinerarii de raportare ierarhice si supraveghere impuse de altii. Controalele
externe reprezinta un cadru in care salariatii pot sa-si exercite propria discretie.

2. Controlul formal și neformal

• Controale formale sunt aranjamente in care managerii determina standarde de performanta,

urmaresc performanta si feedback-ul si iau actiuni corective. Cele mai multe din controalele
pe care le-am discutat sunt de departe controale formale.

• Controale neformale Cercetatorii in management au descoperit ca normele organizationale

devin controale neformale. Normele sunt reguli nescrise de comportament privind ritmul de
munca, calitatea muncii si tinerea unui “ritm” acceptabil sau privind timpul de pauza. Astfel de
norme de grup pot avea ori o influenta negativa sau pozitiva asupra performantei
organizationale, si managerii trebuie in mod creativ sa potriveasca, sa armonizeze mijloacele
neformale cu sisteme mult mai formale

3.Controlul sistematic și ad-hoc

• Controalele sistematice. Multe sisteme de control, chiar cele mai multe sisteme de control
formal, sunt proiectate pentru a produce informatii despre o anume activitate particulara sau
set de activitati pe baza de rutina si previzibile. Acestea sunt controalele sistematice.

• Controalele ad-hoc sunt intreprinse separat de programele de raportare de rutina a

organizatiei. De exemplu, managementul interesat in practicile contabile ale unui anume
departament poate stabili ca o firma de contabilitate sa conduca o verificare anume a
practicilor unitatii. Managerii adesea se angajeaza in studii speciale a unor probleme si
activitati din organizatie.

4. Controlul participativ și ierarhic-specializat

Corespunzător sferei de cuprindere şi a modalităţii de realizare, controlul la nivelul întreprinderii

este de două tipuri şi anume :

a) Controlul participativ derivă din caracterul participativ al conducerii moderne a

întreprinderii. El se realizează de către organele participative de conducere .Obiectivul controlului
participativ este acela de a contribui la asigurarea funcţionării ireproşabile a unităţii în ansamblul ei.
Totodată, prin acţiunile de control a acestor organe se urmăreşte nu numai evaluarea performantelor,
dar si realizarea unei informări corecte a organelor de decizie privind modul de realizare a
obiectivelor.

b) Controlul ierarhic-specializat se realizează prin forme distincte, specializate de control in

interiorul întreprinderilor, fiecare din ele acoperind anumite domenii, având anumite obiective şi
modalităţi concrete de realizare. Formele controlului ierarhic-specializat sunt: controlul financiar,
controlul bugetar, controlul tehnic.
5.Controlul preventiv, concurent și postcontrolul

a)Controalele preventive, deseori numite si preliminare sunt intreprinse inainte ca activitatea sau
munca sa inceapa.

Ele asigura faptul ca directivele sa fie clare, de asemenea ca obiectivele propriu-zise sunt bine
stabilite si ca resursele necesare sunt disponibile pentru indeplinirea obiectivelor. Ele au rolul de a
elimina posibilitatea generarii problemelor de mai tarziu din proces prin incercarea de a raspunde
la o intrebare importanta dar deseori ignorata: Care sunt nevoile sau necesitatile de indeplinit
inainte de a incepe o actiune?”.

b)Controalele concurente se concentreaza pe ceea ce se intampla in procesul muncii.

Uneori numite si controale de flux, ele monitorizeaza desfasurarea fazelor si activitatilor

procesului de munca pentru a se asigura ca lucrurile sunt facute in acord cu ceea ce a fost
previzionat. In mod ideal, controalele concurente permit actiuni corective de intreprins inainte ca
sarcina sa fie executata si definitivata. Principala problema este: “Ce putem face pentru a
imbunatati inainte de a termina”. Aici concentrarea este pe calitatea activitatilor , sarcinilor din
timpul procesului de munca. Aceasta abordare a controlului poate reduce risipa sub forma
produselor si serviciilor neacceptabile.

Un tip de control concurent este Controlul de tipul “Da/Nu” 

Acestea se realizează în punctele cheie (critice) sau puncte de inspectie la fazele intermediare
ale unei operatii.

Cand un produs sau serviciu ajunge la o faza desemnata ca fiind critica, el trebuie sa
indeplineasca un anumit standard sau criteriu inainte de a se deplasa la faza urmatoare. Aceste
controale pot opera in multe puncte ale procesului. La nivel tehnic, piesele componente ale unei
masini trebuie inspectate inainte de a fi trimise in zona productiei (asamblarii); daca ele sunt
gasite ca nesatisfacatoare, nu vor fi trimise. In timpul fazelor de productie, masinile sau produsele
de asemenea pot fi testate pentru a vedea daca ele ating specificatiile sau standardele, daca nu,
ele sunt scoase din flux si mentinute pentru a fi imbunatatite. Controalele de tipul Da/Nu, cand
sunt folosite eficace pot fi deopotriva si preventive si corective.

c)Postcontroalele sunt intreprinse cand activitatea sau sarcina a atins completa finalizare si este
intreprinsa inspectia finala.

Ele se concentreaza pe calitatea rezultatelor finale incearcand sa raspunda la intrebarea: “Acum

ca am terminat si finalizat lucrurile cat de bine le-am facut?”. La un restaurant de exemplu suntem
intrebati daca ne-a placut mancarea dupa ce am mancat; un examen ne spune cat de buna a fost
performanta dupa ce am terminat cursul respectiv, sumarul unui buget informeaza managerii cu
privire la costuri dupa ce proiectul a fost finalizat. feedback-ul ne furnizeaza “demonstratia”
necesara privind realizarile, care poate fi apoi folosita pentru alocarea recompenselor pe baza de
performanta.

Etapele procesului de control

1.stabilirea standardelor de performanță și obiectivelor
2.masurarea performantei actuale
3.compararea performantei actuale cu obiectivele si standardele
4.evaluarea rezultatelor și initierea actiunilor corective necesare

9.2. Schimbarea organizațională

Ca urmare a procesului de control avem informatii referitoare la necesitatea

imbunatatirii/schimbării anumitor aspecte în viitor.

Teoretic, organizaţiile pot să schimbe aproape orice aspect doresc.Prin urmare, modificări pot să
apară la nivelul:

– obiectivelor şi strategiilor (extinderea, introducerea unor noi produse, căutarea unor

pieţe);

– tehnologiei (modificări de mică sau mare amploare, de la upgradarea unor computere

la schimbarea liniei de fabricaţie);

– proiectării postului (pentru a oferi mai multă sau mai puţină autonomie, identitate,
semnificaţie sau feed-back);

– structurii (modificarea ierarhiei, de obicei însoţită de modificări ale regulilor, politicilor

şi procedurilor);

– proceselor (mergând până la procesele de bază prin care se realizează activitatea);

– oamenilor (revizuirea procedurii de angajare, introducerea unor programe de

pregătire).

Organizaţiile sunt confruntate cu două surse de presiune în favoarea schimbării:

 interne
 externe

În ceea ce priveşte factorii interni care indică managementului că schimbarea a devenit necesară,
aceștia pot fi:

 productivitatea scăzută,

 sabotajul,

 absenteismul,

 fluctuaţia de personal,

 grevele

În foarte multe cazuri, forţele interne care pun probleme apar ca reacţie la schimbările
organizaţionale menite să facă faţă factorilor externi. De exemplu, fuziunile care au fost destinate
creşterii competitivităţii au avut ca efect conflicte între culturi; reducerile de personal au avut
efecte şi mai dramatice.

În ceea ce priveşte factorii externi, măsura în care organizaţia poate să controleze mediul este
foarte redusă, schimbările mediului trebuind compensate cu schimbări organizaţionale, dacă
organizaţia doreşte să rămână eficientă.

Dorinta de schimbarea generează rezistenta la schimbare, care reprezintă orice opoziţie la

schimbare şi constituie o reacţie obişnuită faţă de schimbare.

Aceasta apare ca urmare a faptului că oamenii simt că îşi pierd capacitatea de a controla lucrurile.

Intensitatea rezistenţei la schimbare variază de la individ la individ, de la organizaţie la

organizaţie, deoarece fiecare om are un sistem de referinţă care îi influenţează percepţia asupra
schimbării.

Atitudinea de respingere a schimbării este generată de teama celor vizaţi că nu vor fi capabili să
asimileze noile proceduri, dar şi de o serie de alte considerente generate de perspectiva
necunoscutului.

Din aceste considerente, managerii trebuie să găsească modalități de reducere a rezistenței la

schimbare.

Schimbarea evolutivă și schimbarea revoluționară

• Evolutionary change

– gradual, incremental/increasing, and narrowly focused

– constant attempt to improve, adapt, and adjust strategy and structure incrementally
to accommodate changes in the environment

• Revolutionary change

– Rapid, dramatic, and broadly focused

 – Involves a bold/daring attempt to quickly find ways to be effective

– Likely to result in a radical shift/change in ways of doing things, new goals, and a new
structure for the organization

Etape ale procesului se schimbare organizațională

1.evaluarea nevoii de schimbare

2.decizia de realizare a schimbării
3.implementarea schimbării
4.evaluarea schimbării

Implementing the Change

• Top Down Change

A fast, revolutionary approach to change in which top managers identify what needs to be
changed and then move quickly to implement the changes throughout the organization

Implementing the Change

• Bottom-up change

A gradual or evolutionary approach to change in which managers at all levels work together to
develop a detailed plan for change.

Evaluating the Change

• Benchmarking/evaluate or check (something) by comparison with a standard. Dimensions

typically measured are quality, time and cost. In the process of best practice benchmarking,
management identifies the best firms in their industry, or in another industry where similar
processes exist, and compares the results and processes of those studied (the "targets") to
one's own results and processes. In this way, they learn how well the targets perform and,
more importantly, the business processes that explain why these firms are successful.

– The process of comparing one company’s performance on specific dimensions with

the performance of other, high-performing organizations.

Capitolul 9 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ȘI COMUNICAREA

9.1. Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane constă din toate activităţile implicate în:

 achiziţionarea,

 menţinerea şi

 dezvoltarea

resurselor umane ale unei organizaţii.

Achiziţionarea de exemplu include următoarele cinci activităţi separate:

 Planificarea resurselor umane: determinarea nevoilor viitoare de resurse umane ale firmei;

 Analiza locurilor de muncă: determinarea naturii exacte şi a caracteristicilor fiecărui post ce

urmează să fie ocupat;

 Recrutarea: atragerea candidaţilor pentru posturile vacante din firmă;

 Selecţionarea: alegerea şi angajarea celor mai calificaţi angajaţi;

 Orientarea: familiarizarea noilor angajaţi cu mediul intern al firmei.

Menţinerea resurselor umane constă în principiu în activitatea de motivare a angajaţilor de a

rămâne şi lucra efectiv în cadrul firmei.

Această activitate se manifestă în mod caracteristic prin punerea la punct şi aplicarea unui
sistem complex de compensaţii şi beneficii care să răsplătească efortul angajaţilor.

Dezvoltarea managementului resurselor umane se ocupă cu îmbunătăţirea calităţii angajaţilor şi

extinderea capacităţii de muncă ale acestora. Există două activităţi importante în cadrul acestei
faze:

 Antrenarea şi dezvoltarea: a învăţa angajaţii despre noi activităţi, noi modalităţi de lucru mai
agreabile şi mai eficiente;

 Evaluarea şi difuzarea informaţiei despre performanţele personale prin prezentarea periodică

a unei comparaţii dintre nivelele de performanţă curente şi potenţiale ale angajaţilor.

9.2 Sistemul informational

9.2.1 Sistemul informational –definire, elemente componentele

Sistemul informaţional poate fi definit ca totalitate a datelor, informaţiilor, circuitelor şi

fluxurilor informationale, procedurilor şi mijoacelor de tratare a informaţiilor existente în cadrul
unei firme care servesc realizării obiectivelor acesteia.

Elementele componente ale sistemului informaţional sunt:

• datele;

• informaţiile;

• circuitele informaţionale;

• fluxurile informaţionale;

• procedurile informaţionale;
• mijloacele de tratare a informaţiilor.

1. Data constituie o descriere letrică sau cifrică a unui fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment
sau a unei acţiuni din cadrul sau din afara firmei.Data este constituită dintr-un grup de simboluri
structurate unei sintaxe prestabilite, înregistrată pe un suport material şi care poate fi prelucrată
manual, mecanic, electronic sau combinat.

2. Informaţia este acea dată care aduce un plus de cunoaştere şi serveşte pentru luarea unei
decizii sau la traducerea în viaţă a acesteia prin acţiunea ce urmează. Informaţia constituie un
element fundamental al sistemului informaţional, materia primă de bază în elaborarea şi
fundamentarea deciziilor.

Utilizarea rapidă şi eficienta a informaţiei în procesul de conducere impune ca aceasta să

indeplinească o serie de condiţii şi anume:

• să fie exactă;

• să fie completă;

• să fie continuă asigurandu-se astfel o informare la zi a managerilor;

• să sosească la timp,

• să fie transmisă pe canalul cel mai scurt,

• să corespundă din punct de vedere cantitativ şi calitativ;

• să aibă o formă de prezentare adecvată fiecărei situaţii în parte.

Faptul că în cadrul întreprinderilor se întâlnesc foarte multe informaţii, atât ca sursă de

provenienţă cât şi ca obiect de referire, a impus o clasificare a acestora.

1. În funcţie de provenienţa lor, informaţiile pot fi interne şi externe.

2. În funcţie de modul de exprimare, informaţiile sunt de trei feluri: orale, scrise şi audio-vizuale.

3. În funcţie de sensul circulaţiei, informaţiile se împart în informaţii ascendente, descendente şi

orizontale.

4. După gradul de prelucrare, întâlnim informaţii primare sau neprelucrate ,semiprelucrate,

prelucrate.

5. După sursa de obţinere, informaţiile din cadrul unităţilor economice se împarte în: tehnico-
operative, contabile şi statistice.

Clasificarea informaţiilor se poate face şi după alte criterii.

3. Fluxul informaţional reprezintă o categorie sau un ansamblu de informaţii necesare desfăşurării
unei anumite operaţii, acţiuni sau activităţi, ce se transmite între emitent şi destinatar, cu
precizarea punctelor intermediare de trecere. El este caracterizat prin conţinut, volum, frecvenţă,
calitate, direcţie, formă, suport etc.

4. Circuitul informaţional este constituit de către drumul (traiectoria) pe care circulă o informaţie
de la generare până la arhivare sau distrugerea sa, funcţie de caracteristicile organizatorice ale
emiţătorilor şi beneficiarilor de informaţii. Acesta constituie mijlocul de vehiculare a fluxurilor
informaţionale şi are, comparativ cu acestea, o mai mare stabilitate.

5. Procedura informaţională constă dintr-un ansamblu de elemente prin care se stabilesc suporţii
de informaţii utilizaţi, ordinea operaţiilor de tratare a informaţiilor - şi operaţiile concrete ce se
aplică asupra informaţiilor - împreună cu metodele şi formulele de calcul utilizabile la prelucrarea
acestor informaţii.

Calitatea procedurilor informaţionale este dată de măsura în care asigură satisfacerea

cerinţelor de informaţii ale beneficiarilor ,acestea reflectând cel mai bine progresele în realizarea
sistemelor informaţionale. Conţinutul procedurilor informaţionale reflectă necesităţile decizionale
şi de informare ale managerilor pentru exercitarea atribuţiilor ce le revin.

6. Mijloacele de tratare a informaţiilor constituie componenta tehnico-materială a sistemului

informaţional, incluzând toate instrumentele şi echipamentele care sunt implicate în tratarea
(culegerea, înregistrarea, prelucrarea şi transmiterea) şi stocarea informaţiilor, începând cu cele
mai simple - creion, stilou, hârtie - şi încheind cu cele mai complicate sisteme automate de calcul.

9.2.2 Deficienţe în sistemul informaţional

Printre cele mai frecvente deficienţe ale sistemului informaţional managerial, regăsesc:

• distorsiunea;

• filtrajul;

• redundanţa;

• supraîncărcarea canalelor de comunicare.

• Distorsiunea reprezintă modificarea parţială, neintenţionată a conţinutului, a mesajului unei

informaţii, pe parcursul culegerii şi transmiterii de la emiţător la receptor, generată de
diferenţele de pregătire, folosirea de suporţi informaţionali necorespunzători, sau
manipularea neglijentă a acestora, precum şi de utilizarea de mijloace necorespunzătoare de
înregistare şi transmitere a informaţiilor;
• filtrajul, înţeles ca obstacol al comunicării, care capătă forma unei trieri intenţionate a
informaţiilor, cu scopul de a-l face pe cel ce recepţionează să privească în mod favorabil sau
nefavorabil mesajul;

• redundanţa, adică inregistrarea, transmiterea şi prelucarea repetată a unor informaţii, cauzată

de absenţa sau defectuoasa coordonare a anumitor segmente ale sistemului managerial;

• supraîncărcarea canalelor de comunicare cu informaţii inutile, generată de nerespectarea

caracterului piramidal al sistemului informaţional.

9.3. Comunicarea

Comunicarea este procesul prin care emiţătorul transmite un mesaj receptorului prin intermediul
unui canal cu scopul de a produce asupra acestuia anumite efecte (informare, convingere,
modificarea comportamentului etc).

E →mesaj →R

Comunicarea managerială este o relaţie complexă între managerii și angajaţii unei organizaţii
concretizată în realizarea unui schimb bidirecţional de mesaje, informaţii, opinii în scopul realizării
obiectivelor stabilite; cu ajutorul comunicării managerul îşi poate exercita funcţiile specifice:
previziune, organizare,coordonare, antrenare, control - evaluare;

Pentru ca emiţătorul să cunoască ce a înţeles receptorul când a primit mesajul se poate apela la
feed-back.

Orice manager trebuie să ştie să primească şi să folosească feed-back-ul, acesta fiind o

componentă a competenţei unui conducător de a comunica.

A comunica eficient înseamnă a realiza feed-back

În funcţie de scopul urmărit, feed-back-ul este:

• informaţional, când receptorul furnizează informaţiile cerute (exemplu: valoarea producţiei

realizate, cantitatea vândută);

• corectiv, când receptorul aduce unele corecţii la mesajul primit;

• întăritor, când receptorul confirmă înţelegerea mesajului prin expresii de genul "voi pleca
mâine în delegaţie aşa cum mi-aţi cerut"

În funcţie de modul în care se produc,e feed-back-ul este:

• direct şi imediat, când este realizat prin comunicare, faţă în faţă, imediat ce s-a primit mesajul;
• indirect, constatat mai târziu când receptorul are dificultăţi în aplicarea mesajului.

Etapele procesului comunicării

E > 1.Codificare > 2.Transmitere mesaj > 3.Decodificare > R

1.Codificarea mesajului. Emiţătorul codifică mesajul prin prisma lui sub formă de simboluri
(cuvinte, imagini,, expresia feţei, limbajul corpului).

2.Transmiterea mesajului. Mesajul codificat este transmis de la emiţător la receptor cu ajutorul

canalului de comunicare (vizual, auditiv, tactil, electronic).

3.Decodificarea mesajului.Constă în descifrarea simbolurilor primite prin mesaj şi înţelegerea

acestuia. Comunicarea este reuşită numai dacă mesajul primit de către receptor este înţeles exact
cum a fost conceput de către emiţător

Elementele procesului de comunicare

1. Emiţătorul

• este iniţiatorul comunicării şi nu o face decât cu o anumită raţiune;

• prelucrează la nivelul gândirii informaţiile necesare elaborării mesajului;

• codifică mesajul, astfel încât gândul să fie transmis corect;

• alege mijlocul de comunicare, limbajul şi receptorul;

• formulează mesajul astfel încât receptorul să-1 înţeleagă.

2. Mesajul

• reprezintă forma fizică (verbală, scrisă, gesturi) în care emiţătorul codifică mesajul;

• are două dimensiuni - conţinutul (informaţii despre "lumea" emiţătorului şi receptorului) şi

relaţia (informaţii despre legătura dintre emiţător şi receptor);

• poate fi un ordin, o ideee, un gând;

• are ca obiectiv - informarea, convingerea, obţinerea unei acţiuni etc.;

• are "text" (partea deschisă şi vizibilă a mesajului, concretizată în cuvinte) - exemplu: Ion, treci
te rog pe la mine când te întorci";

• are "muzică" (partea ascunsă a mesajului) - exemplu: Ion poate fi chemat pentru a fi premiat
sau pentru a fi sancţionat, între prieteni "muzica" mesajului este mai importantă decât textul;

• poate fi codificat sau decodificat;

• poate fi transmis direct (dialog) sau prin intermediul unor canale de comunicare; se transmite
într-un anumit context fizic şi psihosocial.
 În funcţie de modul de exprimare mesajele se pot clasifica în:

 verbale,

 scrise,

 nonverbale.

Mesajul verbal se caracterizează prin aceea că:

• se poate modifica în funcţie de reacţiile receptorului (de exemplu: nu a fost înţeles);

• oferă posibilitatea de a accentua anumite părţi ale mesajului;

• permite clasificarea unor idei şi exprimarea unor atitudini;

• facilitează comunicările delicate (critica, concedierea);

• permite folosirea mai multor moduri de a exprima un mesaj şi chiar alternarea acestora
(expunere, dialog etc.)

 Mesajul scris reprezintă o modalitate mai pretenţioasă de comunicare.

Pentru a fi înţeles corect trebuie formulat clar şi concis, iar normele gramaticale şi de punctuaţie
trebuie aplicate corect.

La conceperea acestuia se solicită creativitatea emiţătorului în comunicarea managerială

mesajele scrise sunt concepute sub formă de scrisori, rapoarte, cereri, oferte, broşuri, cataloage,
pliante etc.

 Mesajul nonverbal deţine o pondere de 65% din totalul mesajelor, folosite în comunicare.

Expresia feţei, gesturile, privirea reprezintă mesaje nonverbale ce însoţesc comunicarea verbală,
în cazul întâlnirilor de afaceri punctualitatea, timpul cât durează o întâlnire etc. sunt mesaje
nonverbale.

Într-un text scris mesajele nonverbale se referă la calitatea hârtiei, estetica aranjării în pagină,
alegerea cuvintelor, claritatea şi concizia exprimării.

3.Canale de comunicare

Se clasifică în:

 canale formale - Canalele formale sau oficiale sunt proiectate şi stabilite de către
managementul organizaţiei.
 canale informale - apar în cazul organizării informale, permiţând "scurtcircuitarea" canalelor
formale.

Managerii performanţi acceptă existenţa şi utilizarea ambelor canale de comunicare.

4. Mijlocul de comunicare

• discuţia de la om la om (faţă în faţă);

• corespondenţa oficială;

• şedinţa;

• telefon, fax;

• poşta electronică, internet.

5. Receptorul

• este primitorul mesajului;

• decodifică mesajul şi uneori îl filtrează; trebuie să se pregătească pentru a primi mesajul;

• trebuie să se pregătească pentru a asculta mesajul deoarece în comunicare ascultarea este la

fel de importantă ca şi transmiterea mesajului.

6. Limbajul

• se bazează pe simboluri care pot să fie interpretate diferit chiar de către persoanele care
vorbesc aceeaşi limbă; limbajul verbal utilizează cuvintele;

• limbajul paraverbal apelează la tonalitatea şi inflexiunea vocii, ritmul de vorbire, accentuarea

cuvintelor, pauzele dintre cuvinte;

• limbajul nonverbal concretizat în limbajul trupului, al sapţiului, al timpului şi al lucrurilor.

7. Contextul

• orice comunicare are loc într-un anumit context (loc, moment, climat);

• are patru componente: contextul fizic (incinta, microclimatul, culoarea); contextul cultural

• (credinţe, tradiţii, morală); context sociopsihologic (statutul social al interlocutorilor);

• contextul temporal (momentul).

Funcţiile comunicării manageriale

1. Informare

Responsabilităţi:

 asigurarea accesului la informaţie furnizare de informaţii

2. Transmiterea deciziilor

Responsabilităţi:

 comunicarea operativă a deciziilor

 crearea unui climat de comunicare care să stimuleze îndeplinirea deciziilor

3. Influenţarea receptorului

Responsabilităţi:

 organizare de dialoguri, interviuri

 stimularea comunicării între angajaţi impulsionarea iniţiativei şi creativităţii

4. Instruire

Responsabilităţi:

 transmitere de cunoştinţe profesionale

 dobândire de aptitudini şi competenţe necesare exercitării profesiei

 amplificarea capacităţii de a percepe şi interpreta fenomenele, de a aborda şi soluţiona

efficient probleme

5. Crearea de imagine

Responsabilităţi:

 asigurarea informaţiilor necesare creării de imagine personală şi organizaţională

 formarea unei conştiinţe de apartenenţă la organizaţie

6. Motivarea angajaţilor

Responsabilităţi:

 furnizarea informaţiiloe menite să consolideze interesul şi participarea angajaţilor la realizarea

sarcinilor

 recunoaşterea realizărilor performante

 evaluarea unui climat favorabil de muncă

 stimularea încrederii în sine

 creşterea răspunderii personale

7. Promovarea culturii organizaţionale

Responsabilităţi:

 furnizarea informaţiiloe menite să consolideze interesul şi participarea angajaţilor la realizarea

sarcinilor

 recunoaşterea realizărilor performante

 evaluarea unui climat favorabil de muncă

 stimularea încrederii în sine

 creşterea răspunderii personale

8. Integrarea angajaţilor

Responsabilităţi:

 accesul la informaţiile necesare integrării în muncă

 difuzarea cunoştinţelor şi ideilor care să favorizeze coeziunea

 grupului de muncă

 evidenţierea intereselor şi obiectivelor comune

 antrenarea participării la toate activităţile din organizaţie

Tipuri de comunicare organizaţională

 În funcţie de direcţia de transmitere :

 Comunicarea de sus în jos (descendentă) este iniţiată de managementul de vârf, către nivelele
de execuţie.

 Comunicarea de jos în sus (ascendentă) se concretizează în transmiterea de mesaje de la

subordonaţi către şefii direcţi.

 Comunicarea orizontală constă în transmiterea de mesaje între persoane aflate pe acelaşi

nivel ierarhic.

 Comunicarea diagonală se stabileşte între persoane aflate pe niveluri ierarhice diferite care
din motive justificate evită calea ierarhică.
 După gradul de oficializare, comunicarea poate fi: formală sau informală/neformală.

 Comunicarea formală se realizează prin canale proiectate şi stabilite de către managementul

organizaţiei.

 Comunicarea neformală foloseşte canale neoficiale create în mod spontan în funcţie de

necesităţi.

 În funcţie de tehnica folosită pentru schimbul de mesaje există comunicare directă şi indirectă.

 Comunicarea directă când schimbul de mesaje se face în cadrul contactului personal direct.
Este apreciată, ca cel mai eficient mod de comunicare.

 Comunicarea indirectă prin folosirea telefonului, corespondenţei, televiziunii, calculatorului.

Comunicarea manageriala nu mai are doar rol de transmitere a mesajelor de informare, instruire,
convingere sau motivare. Sistemul de comunicare creeaza instrumente puternice pentru ajustarea
continua a structurii si a proceselor organizatiei la conditiile in continua schimbare.

Rolul de baza al managerilor devine acela de a dezvolta si mentine viu sistemul de comunicare,
menit sa sprijine implementarea strategiei organizatiei. De aici a rezultat si nevoia perfectionarii
deprinderilor de comunicator ale managerului, atat interpersonale cat si de grup, de comunicare
in cadrul organizatiei, dar si in exteriorul ei.

Traim intr-o era numita adeseori era „capitalului uman” care, spre deosebire de erele precedente,
a „capitalului tehnic” si a „capitalului financiar”, se caracterizeaza prin constituirea capitalului
organizatiei din cunostintele, deprinderile si experienta angajatilor ei.

Resursele strategice ale organizatiei devin astfel informatia, cunoasterea si creativitatea. Toate

astea sunt de neconceput in afara comunicarii eficace si eficiente, care devine astfel, “un
instrument de competitivitate al organizatiei”.