UNIDAD I

1. INTRODUCCIÓN A LOS CONCEPTOS EMPRESARIALES

1.1. Conceptos empresariales:

1.1.1. Empresa u organización
Concepto de organización
Una organización es un conjunto de personas que actúan juntas y dividen las
actividades de forma adecuada para alcanzar un propósito común (Chiavenato, 2009).
Las organizaciones son instrumentos sociales que permiten a muchas ´personas
combinar sus esfuerzos y lograr juntas objetivos que serían inalcanzables en forma
individual. Forman un sistema cooperativo racional, es decir las personas deciden
apoyarse mutuamente para alcanzar metas comunes. Esta lógica permite conjugar e
integrar esfuerzos individuales y grupales para producir resultados más amplios.

El estudio de las organizaciones

El estudio de las organizaciones nos lleva hacia la administración científica y a Taylor.

Como lo antes mencionado a una organización se la define como un conjunto de
personas que trabajan juntas a partir de la división del trabajo, para alcanzar un
propósito común. Son instrumentos sociales que sirven para que muchas personas
combinen esfuerzos en busca de objetivos que serían inalcanzables en forma individual.
Esta integración de esfuerzos conjugados y coordinados permite construir edificios,
fabricar automóviles, prestar servicios, manejar hospitales, comercializar bienes y
servicios, entre muchas otras actividades especializadas (Chiavenato, 2009). .

Las organizaciones son la creación más compleja del ser humano se basa en la
cooperación entre personas. En realidad surgieron ante las limitaciones de los
individuos. Al unir esfuerzos, las personas se sobreponen a sus limitaciones individuales
y logran resultados. El resultado del esfuerzo colectivo no es una suma sino una
multiplicación. Por ello los instrumentos de control de las organizaciones han dejado de
ser el mando jerárquico y las reglas burocráticas; ahora se busca el compromiso
personal y la responsabilidad solidaria por medio del trabajo en equipo (Chiavenato,
2009).

Hoy en día la administración del personal se aplica en toda la organización. Las

unidades de HR funcionan como consultoras internas, generan y ofrecen recursos y
condiciones para una administración efectiva del talento, el conocimiento y el capital
humano, por medio de gerentes que funcionan como gestores del personal (Chiavenato,
2009).

¿De qué están hechas las organizaciones?

Las organizaciones necesitan recursos para funcionar. En realidad operan como

sistemas abiertos con una sorprendente repetición de ciclos: importan recursos
(insumos, energía o información), los utilizan para una serie de procesos productivos y
los exportan en forma de productos, servicios o información.
Las organizaciones son entidades creadas para alcanzar objetivos comunes. Están
formadas por predios, instalaciones, equipos, tecnología, sistemas, procesos de trabajo,
recursos como capital y materias primas, etc. Todo lo anterior constituye la
infraestructura de las organizaciones, es decir el conjunto de medios físicos necesarios
para funcionar. En la práctica estos activos tangibles son característicos de las
organizaciones tradicionales, no de las modernas. Las personas son la esencia de las
organizaciones, sin ellas no existirían. Son su alma y les dan vida y vigor (Chiavenato,
2009).

En conclusión las organizaciones se forman con la integración de los recursos

materiales, se caracterizan por ser sistemas cerrados, inertes y sujetos de
descomposición, degradación, pérdidas y desperdicio. Poseen recursos financiero -
capital, financiamientos, créditos, inversiones, etc; que están sujetos a inflación o
deflación, fenómenos a los que está expuesto el mercado de capitales. Los recursos
materiales y financieros, que constituyen los activos tangibles de la organización, son la
base de la contabilidad tradicional. Se evalúan en forma cuantitativa y en moneda
corriente (Chiavenato, 2009).

Durante la era industrial, el valor del mercado de las organizaciones se determinaba en

función de esos recursos tangibles y a las personas se les llamaba recursos humanos.
En la era del conocimiento, las personas fueron elevadas a rango de grupos de interés,
son consideradas el “capital humano” de las organizaciones, ya no son “propiedad” de
la organización, son colaboradores internos o externos que contribuyen a lograr los
objetivos. Ya no se habla de administración de personal, sino de administrar el
conocimiento, de administrar con las personas, pues son éstas quienes administran los
recursos de la organización.
Los grupos de interés de la organización

Antes sólo se consideraba que los accionistas o propietarios, los administradores

(directores y gerentes) y los trabajadores eran participantes de las organizaciones. Los
primeros aportaban el capital financiero, los créditos y los activos de la organización
mientras que los segundos se encargaban de dirigirla y los terceros de desempeñar las
tareas y operaciones por medio de su trabajo
Esa antigua y limitada visión de aquellos que compartían la propiedad de la sociedad
(los shareholders) fue sustituída por una perspectiva más moderna y amplia, la de los
diversos grupos de interés (los stakeholders) que hacen aportaciones a la organización.
Se ha comprobado que para funcionar y tener éxito en sus operaciones, las
organizaciones necesitan aportaciones conjuntas y simultáneas de varios grupos de
interés. Para obtener e incrementar las aportanciones, las organizaciones deben hacer
que valga la pena, es decir, la organización debe recompensar adecuadamente cada
aportación con una cantidad monetaria equivalente o superior. No todos estos grupos
de interés actúan necesariamente dentro de la organización. Algunos participantes
pueden estar fuera (accionistas, proveedores, clientes) o dentro (directivos, gerentes,
trabajadores, y colaboradores). En algunas circunstancias, algunos de estos grupos de
interés pueden asumir un papel dominante para equilibrar la organización, pero todos
ellos mantienen relaciones de reciprocidad: hacen aportaciones a cambios de
incentivos, mientras la organización proporciona incentivos a cambio de aportaciones
(Chiavenato, 2009).

Relaciones de reciprocidad

Entre los grupos de interés y la organización, existe una fuerte relación de reciprocidad.
Es decir la organización espera que los grupos de interés hagan aportaciones y les
otorga incentivos y recompensas para motivarlos a que aporten más. Por otra parte, los
grupos de interés hacen aportaciones y a cambio de ello esperan obtener incentivos y
recompensas. Una parte invierte en la otra con la expectativa de obtener ganancias
mediatas o inmediatas. Cada una de las partes toma decisiones sobre continuar con
sus inversiones, lo cual depende de los réditos que obtenga. Si fueron satisfactorios la
decisión será continuar las inversiones.
Este proceso es importante para comprender los intercambios que ocurren dentro y
fuera de la organización. La teoría del equilibrio organizacional puede explicarse de la
siguiente manera:
1. Incentivos o estímulos.- Son los “pagos” de la organización a sus grupos de
interés (en forma de salarios, prestaciones, premios, elogios, oportunidades,
reconocimientos, dividendos, precio, calidad, atención, etc).
2. Aportaciones.- Son los “pagos” de cada grupo de interés a la organización a la
que está ligado (en forma de trabajo, dedicación, esfuerzo, habilidades,
competencia, precio, precio, fidelidad, etc).
3. La organización es un sistema de comportamientos sociales interrelacionados
de numerosas personas y de organizaciones que forman los grupos de interés
de la organización. Cada grupo de interés recibe incentivos o recompensas a
cambio de los cuales hace aportaciones a la organización.
4. Todo grupo de interés mantendrá su participación en la organización sólo en la
medida en que los incentivos o las recompensas que le son ofrecidos sean
equivalentes o superiores a las aportaciones que le son exigidas.
5. Las aportaciones realizadas por los grupos de interés son la fuente de la cual se
alimenta la organización para proporcionar incentivos a los grupos de interés.
6. La organización sólo será solvente y continuará existiendo en la medida en que
las aportaciones sean suficientes para proporcionar a los grupos de interés
incentivos o recompensas cuya cantidad y calidad los induzcan a continuar con
las aportaciones.

Las organizaciones están dispuestas a ofrecer incentivos y alicientes a sus participantes

en la medida en que ellos les proporcionen un rendimiento satisfactorio (expectativas de
las organizaciones) en términos de aportaciones, trabajo, realización de objetivos y
resultados. Por su parte las personas estás dispuestas a hacer aportaciones en la
medida en que éstas produzcan un rendimiento satisfactorio (expectativas de las
personas) en términos de incentivos y alicientes, trabajo, salario, prestaciones,
oportunidades y calidad de vida (Chiavenato, 2009).

Dirección de tareas y roles

Para cumplir con los objetivos organizacionales se debe llevar a cabo la realización de
varias tareas, que se distribuyen entre los integrantes de la organización y que implican
una serie de obligaciones y responsabilidades.
Esta división de tareas y roles crea diferencias jerárquicas dentro de la organización, en
función de las diferentes responsabilidades a asumir: habrá personas encargadas de
realizar el trabajo operativo y otras responsables de organizar los diferentes grupos y
por último, alguien que coordine la actividad de todos y planifique la estrategia a seguir
para afrontar los desafíos que se presenten.

1.1.2. Directivo

El directivo (gerente, administrador) debe tener muchas habilidades dentro de las cuales
destaca la de motivar, inspirar y ser modelo a seguir, tener sensibilidad y tacto, sentido
de la innovación y rapidez en la toma de decisiones, en vista de la tendencia de la
estructura organizativa horizontal, la reducción de capas
de niveles en los organigramas, la necesidad de un contacto más directo con
personal, clientes, proveedores y distribuidores y el manejo del mundo de la
información.
Es decir, es fundamental que los perfiles de gerentes empresariales contengan las
aptitudes requeridas para el cargo, a los fines de garantizar el éxito en su gestión y
obtener los mejores resultados (Benítez &Panchi, 2019).

El directivo no puede desligarse de su rol creativo, debe de una forma u otra emancipar
sus ideas para construir vertientes que hagan de su accionar un escenario en el cual
todos los involucrados sean capaces de aportar planteamientos que vayan en favor de
la organización. Un gerente creativo toma en cuenta las opiniones de su personal y las
transforma en acciones, medita acerca de los beneficios y desfavores de una situación
determinada, crea a partir de su ingenio nuevas estrategias de mercado y las aplica en
conjunto (Toledo, 2019).

Un buen gerente debe ser capaz de pensar creativamente, debe buscar constantemente
nuevas combinaciones, mejores metas y métodos mejorados; debe mantenerse alerta
para saber lo que está sucediendo, para reconocer los problemas y encontrar solución
a ellos; debe tener voluntad para destruir lo pasado de moda y lo ineficaz, para
reemplazarlo con lo nuevo y lo mejor. La creatividad es de hecho parte de la actividad
normal, la administración moderna no puede sobrevivir sin la capacidad de crear cada
día algo nuevo, aún si esto se limita al resultado de recombinar elementos en forma
diferentes (Toledo, 2019).

1.1.3. Cultura organizacional

Cada organización tiene características distintivas, como su estilo de vida
comportamiento mentalidad, presencia y personalidad. Además cada una tiene rasgos
distintivos que no son tangibles o mensurables. Muchos fenómenos que ocurren en una
organización se derivan de su cultura, que es como un código genético. Entender la
cultura organizacional es indispensable para conocer el comportamiento organizacional.
En realidad la cultura organizacional constituye el ADN de las organizaciones.

Concepto de cultura

Cada sociedad región tiene su cultura que influye en el comportamiento de las

personas y las organizaciones. La cultura comprende valores compartidos, hábitos,
usos y costumbres, códigos de conducta, políticas de trabajo, tradiciones y objetivos
que se transmiten de una generación a otra.

Dimensiones culturales según Hofstede

Con el propósito de analizar las dimensiones Hofstede realizó una investigación con la
idea de observar como influyen los valores básicos de cada país en el comportaiento
organizacional. Utilizó cinco dimensiones: la distancia del poder, la aversión a la
incertidumbre, individualismo contra colectivismo, masculinidad contra feminidad.
1. La distancia del poder se refiere a la actitud ante la autoridad. Refleja en la
medida en la que la sociedad acepta una distribución desigual del poder en las
instituciones con base en las estructuras jerárquicas entre jefes y subordinados.
La diferencia de poder en una sociedad se refleja en la medida en que los
subordinados aceptan esa relación.
2. La aversión a la incertidumbre se refiere al deseo de estabilidad. Refleja la
medida en que las personas de una sociedad se sienten amenazadas por
situaciones ambiguas. Los países que tienen una elevada aversión a la
incertidumbre suelen tener leyes estrictas y procedimientos que obligan a las
personas a respetarlas y a desarrollar un fuerte nacionalismo. En el contexto de
los negocios esta dimensión da por resultado reglas y procedimientos formales
diseñados para proporcionar seguridad y estabilidad en la carrera. Los gerentes
suelen tomar decisiones de poco riesgo y los trabajadores muestran poca
iniciativa, mientras que el empleo es estable y vitalicio. En países que tienen
niveles bajos de aversión a la incertidumbre.
3. El individualismo en comparacióncon el colectivismo. Se refiere al dominio
de alguna de las dos tendencias en la sociedad. El individualismo muestra la
 tendencia de las personas a concentrarse en sí mismas y en sus familias y a
pasar por alto las necesidades de la sociedad. En los países que privilegian el
individualismo, la democracia, la iniciativa individual, la competencia y la
adquisición son aspectos que tienen un valor muy alto; las relaciones de las
personas en las organizaciones no tienen que ver con las emociones, sino con el
aspecto económico.
4. Masculinidad en comparación con feminidad. Se refiere al predominio de lo
masculino sobre lo femenino en una sociedad. La masculinidad retrata valores
tradicionalmente asociados con los varones, como la seguridad en uno mismo el
materialismo y la falta de interés por los demás. Por otra parte la feminidad valora
el interés por los demás, las relaciones de calidad de vida.

Cultura organizacional

Así como cada persona tiene una cultura, las organizaciones se caracterizan por tener
culturas corporativas específicas. El primer paso para conocer a una organización es
conocer su cultura. Formar parte de una empresa, trabajar en ella, participar en sus
actividades y desarrollar una carrera implica asimilar su cultura organizacional o su
cultura corporativa. La forma en que interactúan las personas, las actitudes
predominantes, los supuestos subyacentes, las aspiraciones a los asuntos relevantes
de las interacciones humanas forman parte de la cultura de la organización.
La cultura organizacional no es algo palpable. Sólo puede conservarse en razón de sus
efectos y consecuencias. En este sentido es parecida a un iceberg. En la parte superior,
la que está por encima del nivel del agua, están los aspectos visibles y superficiales de
las organizaciones las cuales se derivan en su cultura. Casi siempres son elementos
físicos y concretos como el tipo de edificios, los colores utilizados, los espacios, la
disposición de las oficinas y escritorios, los métodos y procedimientos de trabajo, las
tecnologías utilizadas, los espacios etc. En la parte sumergida están los aspectos
invisibles y profundos los cuales son más difíciles de observar o percibir. En esta parte
se encuentran las manifestaciones psicológicas y sociológicas de la cultura.

Características de las culturas exitosas: Valores culturales

La cultura tiene repercusiones cada vez más claras en el desempeño de las

organizaciones. Los factores de la cultura organizacional que influyen para alcanzar el
éxito según Kotter y Heskett son el de ser flexibles y sensibles para aceptar las
diferencias sociales y culturales de sus asociados, principalmente cuando compiten a
escala global. Por su parte, las personas también se vuelven flexibles y sensibles al
trabajar, enseñar, asesorar, consultar, comprar, etc., simultáneamente en varias
organizaciones. Además, deben integrarse a las diferentes culturas organizacionales
para tener éxito.

Algunas organizaciones son conocidas por sus excelentes productos y servicios, los
cuales llevan una marca distintiva. Otras son conocidas por tener instalaciones
asombrosas, pero lo que realmente distingue a una organización es su personalidad,
modo de vivir, es decir su cultura organizacional.

1.1.4. Estrategia organizacional

Para tener una visión integral del complejo comportamiento de una organización es
indispensable conocer la noción de estrategia. Este concepto siempre ha existido, desde
que el hombre de las cavernas empezó a cazar o pescar para sobrevivir, la estrategia
siempre ha estado presente, en forma de planes para tener éxito.

Concepto de estrategia organizacional

La estrategia organizacional se refiere al comportamiento de la organización como un

todo integrado. La estrategia es holística, sistémica y medular. Planea, calcula y asigna
recursos a las actividades básicas para el éxito de la empresa. De ahí la necesidad de
hacer un mapa interno para evaluar los puntos fuertes (fortalezas y oportunidades) y
débiles (debilidades y amenazas) de la organización. Recientemenete se ha hecho
incapié en las competencias esenciales de la organización (competencias centrales).
La estrategia define el comportamiento de la organización en un entorno caracterizado
por el cambio, la incertidumbre y la competencia. Por ello toma en cuanta tanto el
entorno general, como el entorno específico de sus actividad. Por ello es necesario
hacer un mapa que identifique las oportunidades y amenazas del entorno.

La estrategia se refiere al futuro de la organización, en general está orientada al largo

plazo, y suele plantear objetivos globales, por ello rsulta indispensable definir y
jerarquizar los objetivos.

Niveles administrativos de la organización

La administración de las organizaciones siempre está enfocada a lograr los objetivos

estratégicos. Es la llamada administración estratégica. La definición de objetivos
globales es fundamental para que todos los asociados sepan a dónde ir. La organización
debe funcionar como un conjunto de subsistemas integrados y alineados con la misión,
visión y la estrategia. En un mundo cada vez más complejo e imprevisible, la menera en
que se define y se revisa mutuamente la estrategia es fundamental para la supervivencia
y el éxito de la organización.
 Nivel institucional: Este nivel también llamado estratégico, es el más alto de la
organización y está comstituido por los directivos, los propietarios o los accionistas
de la organización. En él se definen los objetivos organizacionales y se analizan y
toman principales decisiones estratégicas. Es predominantemente extravertido,
pues se mantiene en contacto con el entorno. Afronta la incertidumbre, pues no tiene
poder ni control sobre el ambiente y tampoco puede prever con cuficiente precisión
lo que ocurrirá.

 Nivel intermedio: Este nivel también llamado táctico o gerencial, se encuentra entre
el nivel institucional y el operativo, y se encarga de articular internamente a los dos.
Además se encarga de escoger y capacitar al personal y de distribuir y colocar la
producción en distintos segmentos del mercado.

 Nivel operativo: Este nivel también llamado técnico o núcleo técnico, se encuentra
en las áreas inferiores de la organización. Abarca la ejecución diaria y eficiente de
las tareas de la organización y se orienta casi exclusivamente a las exigencias
impuestas por la naturaleza de las actividades, a los materiales que serán
procesados y a la cooperación entre personas para llevar a cabo los trabajos.

1.1.5. Entorno

Entorno general o macroentorno

El entorno general o macroentorno es el contexto mayor en el que se ubican las
organizaciones. Está compuesto por las siguientes variables:

Económicas: constituyen la estructura que determina el crecimiento o la contracción

económica y condicionan el comportamiento de las organizaciones. La inflación, la
balanza de pagos y la distibución del ingreso son aspectos económicos que influyen en
las organizaciones.

Tecnológicas: La tecnología principalmente informática tiene una profunda influencia

en las organizaciones y en su comportamiento. Las organizaciones deben adaptarse a
las innovaciones tecnológicas que provienen del entorno general a fin de seguir siendo
competitivas.

Culturales: La cultura de un pueblo penetra en las organizaciones, por medio de las

expectativas y maneras de pensar, actuar y sentir de sus participantes y clientes.

Legales: Se derivan de la legislación vigente, que afecta directa o indirectamente a las

organizaciones al ayudarlas o imponerles restricciones o límites a sus operaciones. Las
leyes de carácter comercial, civil, laboral, fiscal, etc., son elementos normativos para la
vida de las organizaciones.

Políticas: Se derivan de los valores y de las decisiones políticas tomadas en los ámbitos
estatal y local. Estas variables influyen en las organizaciones al definir condiciones
económicas y legales.

Sociales: Tambien conocidas como demográficas, se relacionan con la tasa de

crecimiento de la población, la raza, la religión, la distribución geográfica y la distribución
por sexo y edad, y, determinan las características del mercado actual y futuro de las
organizaciones.

2.4.2. Entorno específico o entorno de tarea

Es el entorno específico o entorno de tarea, se analiza desde un punto de vista más

próximo e inmediato, cada organización se comporta dentro de un nicho específico, que
le proporcina las entradas y las salidas necesarias para su subsistencia y supervivencia.
El entorno de tarea ofrece a la organización oportunidades y recursos, pero también le
impone condiciones, contingencias, desafíos y amenazas.

El entorno específico, el segmento del entorno más próximo e inmediato de cada

organización es el contexto de las operaciones de la organización, del cual obtiene sus
entradas y en el cuál deposita sus salidas, está compuesto por: proveedores (entradas),
clientes o usuarios (salidas), competidores, órganos reguladores.

Selección del entorno

Las organizaciones no pueden comprender todas las variables del entorno. Para
enfrentar esta complejidad, seleccionan algunos elementos entre un enorme conjunto
de variables a fin de visualizar el mundo. A esto se le llama selección del entorno, es
decir, el conocimiento y experiencia de la organización y de sus ejecutivos se basan en
una pequeña parte de todas las variables. En vez de considerar el entorno como un
hecho dado, como materias primas e insumos transformados, las organizaciones
interpretan su realidad externa por medio de información. Para reducir la ambigüedad,
la organización selecciona datos significativos que describan el entorno.

Percepción del entorno

Las organizaciones perciben su entorno en forma subjetiva, y de acuerdo con sus

expectativas, experiencias, problemas, convicciones y motivaciones. Cada organización
percibe e interpreta de forma propia el contexto ambiental, esto significa que un mismo
entorno puede ser visto e interpretado de manera diferente por dos o más
organizaciones. La percepción del entorno es una aconstrucción o un conjunto de
informaciones seleccionadas y estructuradas en función de la experiencia anterior. Las
intenciones y maneras de pensar de los dirigentes de cada organización. La percepción
depende en gran medida de aquello que cada organización considera relevante en su
entorno. Como el ambiente no es estático ni fijo, sino sumamente dinámico, las
organizaciones buscan información sobre variaciones suficientemente claras,
importantes o relevantes como para llamar su atención. Así, la percepción del entorno
depende de la captación y el manejo de la información externa que se considera útil. No
obstante, las organizaciones no seleccionan y perciben sus entornos; lo hacen las
personas que administran las organizaciones.

1.1.6. Cinco fuerzas de Porter

En esencia, el trabajo del estratega es comprender y enfrentar la competencia. Sin

embargo, los ejecutivos suelen definir la competencia de una forma demasiado
estrecha, como si fuera algo que ocurriera sólo entre los competidores directos actuales.
No obstante, la competencia por las utilidades va más allá de los rivales establecidos de
un sector e incluye a cuatro otras fuerzas competitivas: los clientes, los proveedores, los
posibles entrantes y los productos substitutos. La rivalidad extendida, que se genera
como consecuencia de las cinco fuerzas, define la estructura de un sector y da forma a
la naturaleza de la interacción competitiva dentro de un sector (Porter, 2008).
 Las cinco fuerzas competitivas
Fuente: Michael Porter, 2008

1.1.7. Creación de valor

Si una organización desea alcanzar ciertas ventajas competitivas debe crear valor para
sus clientes. Por lo que, los gerentes necesitan entender que actividades se deben
seguir para crear ese valor, y cuales no. El uso de la herramienta de la cadena de valor
puede ayudar en esta determinación.

La cadena de Valor

La Cadena de Valor de Michael Porter es una herramienta de análisis para planificación

estratégica, su objetivo es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los
costos. Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar,
producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas actividades
pueden ser representadas utilizando la cadena de valor.

La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada actividad creadora

de valor, así como los costos y rendimientos de los competidores, como puntos de
referencia y buscar mejoras. En la medida en que la empresa desarrolle una actividad
mejor que la de los competidores, podrá alcanzar una ventaja competitiva.
El éxito de la empresa depende no sólo de cómo realiza cada departamento sus tareas,
sino también de cómo se coordinan las actividades entre los distintos departamentos.
Es primordial para toda empresa, institución, etc., crear valor agregado con la
herramienta de la cadena valor, siendo esto lo que diferencie a cualquier empresa de la
competencia siendo esto una ventaja competitiva para la misma.

La cadena de Valor
Fuente: Michael Porter.

Tarea: Planteamiento del tema del plan estratégico para una empresa
 UNIDAD II

3. EL PLAN ESTRATÉGICO

3.1. Definición:

En el ámbito organizacional se refiere a un plan unificado e integral para alcanzar los

objetivos básicos de la organización mediante deliberadas pautas de comportamiento.
Parte de un análisis de la situación actual de la empresa en el mediante el diagnóstico
de la situación en la que opera la empresa tomando en cuenta la influencia de los
factores del entorno general y el específico para poder trazar las estrategias futuras que
logren el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Misión

La misión describe el objetivo fundamental y la filosofía básica de una organización.

Por ejemplo la declaración de la misión de un laboratorio fotográfico diría que su
finalidad es la de proporcionar recuerdos a los clientes.

Visión

Describe una expectiva ideal sobre lo que se espera que la organización sea o alcance
en un futuro. Debe ser realista, pero puede ser ambiciosa, su función es guiar y motivar
al grupo para continuar con el trabajo.
Por ejemplo: La visión de la compañía es llegar a convertirse en la productora de
automóviles de mejor calidad del mercado local en los próximos cinco años.

Principios y valores

Descripción de los principales principios y valores organizacionales que promueve la

empresa entre sus miembros. Como por ejemplo: la puntualidad, la responsabilidad, la
calidad en el producto o servicio, etc.

Cultura organizacional

Se define y propone el tipo de cultura organizacional que se debe implementar en la

organización tomando en cuenta la realidad en la que opera y existe.

Marco de referencia

Hace referencia al área de influencia en que opera la empresa y distribuye sus productos
o servicios.
3.2. El diagnóstico interno y externo para determinar la realidad
organizacional.

3.2.1. Análisis del entorno

A partir del análisis del entorno general y específico que haciendo uso de las
herramientas necesarias facilitan su análisis, se presentan los resultados en relación a
los factores que representan cierto impacto para la empresa de acuerdo a su naturaleza
para definir las estrategias a seguir.

3.3. PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO

3.3.1. Objetivos

La organización orientada a los objetivos se concentra en alcanzar resultados. Se

definen prioridades específicas y se orientan las actividades en ese sentido.
 Un objetivo es un estado futuro que desea convertirse en realidad por lo que
indican el rumbo de la organización y definen líneas generales para las
actividades de sus miembros.
 Los objetivos sirven como normas que permiten comparar y evaluar el éxito de
la organización, o sea su eficacia y su eficiencia.
 Sirven de unidad de medida para comprobar y comparar la productividad de la
organización, de sus órganos y de sus miembros.

3.2.1. Jerarquía de los objetivos

Las organizaciones no se enfocan en un solo objetivo, sino que tratan de alcanzar varios
diferentes al mismo tiempo. Por ello deben definir niveles de importancia y prioridades
para evitar conflictos y crear sinergia entre ellos. Las organizaciones casi siempre
utilizan jerarquías en las cuales los objetivos de la organización (mán amplios, generales
y superiores a los demás) se dividen en objetivos tácticos (de divisiones o
departamentos) y éstos en objetivos operativos.

El reto consiste en conciliar y armonizar objetivos de diferentes áreas y niveles en un

todo que produzcan efectos de sinergia.

Objetivo General.- Estos objetivos son más amplios y superiores a los demás

Objetivos Específicos.- Estos objetivos son los que aseguran el cumplimiento

de los objetivos generales.
3.3.2. MARCO METODOLÓGICO
Es la descripción de como se hizo el análisis del tema, cuáles son los métodos, técnica
y procedimientos investigativos que se aplicaron para llevar a cabo la propuesta el plan
estratégico. Se describe en pasado.

3.3.2.1. Tipo de investigación

Es la descripción de la naturaleza de la investigación. La investigación puede ser:

Descriptiva.- Se encarga de describir características de la realidad a estudiar con el fin
de comprenderla de manera más exacta. Es este tipo de investigación los resultados no
tienen un valor cuantitativo, se utilizan para conocer la naturaleza de un fenómeno.
Explicativa.- Es el tipo de investigación más común y se encarga de establecer
relaciones causa-efecto que permitan hacer generalizaciones que puedan extenderse a
realidades similares. Es un estudio de mercado muy útil para verificar teorías.
Por ejemplo, los estudios de mercado que se realizan después del lanzamiento de un
producto para entender las razones de su éxito o fracaso.
Exploratoria.- Se utiliza cuando el objetivo de hacer una primera aproximación a un
asunto desconocido o sobre el que no se ha investigado lo suficiente. Esto permitirá
decidir si efectivamente se pueden realizar investigaciones posteriores y con mayor
profundidad.
Como este método parte del estudio de fenómenos poco estudiados, no se apoya tanto
en la teoría, sino en la recolección de datos que permitan detectar patrones para dar
explicación a dichos fenómenos.

Por ejemplo, las encuestas para medir la percepción sobre algún producto o servicio.

3.3.2.2. Tipo de diseño de investigación

Con el fin de recolectar la información necesaria para responder a las preguntas de

investigación (bien sea cualitativa o cuantitativa), el investigador debe seleccionar un
diseño de investigación. Esto se refiere a la manera práctica y precisa que el
investigador adopta para cumplir con los objetivos de su estudio, ya que el diseño de
investigación indica los pasos a seguir para alcanzar dichos objetivos. Es necesario por
tanto que previo a la selección del diseño de investigación se tengan claros los objetivos
de la investigación.
La precisión, la profundidad así como también el éxito de los resultados de la
investigación dependen de la elección adecuada del diseño de investigación.
Cada tipo de diseño posee características particulares por lo que cada uno es diferente
a cualquier otro y no es lo mismo seleccionar un tipo de diseño que otro. La eficacia de
cada uno de ellos depende de si se ajusta realmente a la investigación que se esté
realizando.

Los diseños experimentales son propios de la investigación cuantitativa, mientras los

no experimentales se aplican en ambos enfoques (cualitativo o cuantitativo). De este
modo existen dos Diseño de investigaciones principales, los experimentales o del
laboratorio y los no experimentales que se basan en la temporalización de la
investigación.

Investigación de laboratorio o experimental:

Se ocupa de la orientación dirigida a los cambios y desarrollos, tanto de la esfera de
las ciencias naturales como de las sociales. El control adecuado es el factor esencial
del método utilizado. La ley de la variable única debe cumplirse en toda situación
experimental. Esta investigación se presenta mediante la manipulación de una variable
no comprobada, en condiciones rigurosamente controladas, con el fin de escribir de
qué modo y por qué causa se produce una situación o acontecimiento particular. Este
tipo de investigación presenta las siguientes etapas:

• Presencia de un problema para el cual sea realizada una revisión bibliográfica.

• Identificación y definición del problema.
• Definición de hipótesis y variables y la operalización de las mismas.
• Diseño del plan experimental.
• Prueba de confiabilidad de los datos.
• Realización del experimento.
• Tratamiento de datos.

Investigación no experimental según la temporalización:

Método transversal: Es el diseño de investigación que recolecta datos de un solo
momento y en un tiempo único. El propósito de este método es describir variables y
analizar su incidencia e interrelación en un momento dado.
• Diseños transversales descriptivos: son aquellos que tienen como objetivo indagar la
incidencia y los valores en que se manifiesta una o más variables.

• Diseños transversales correlacionales: se encargan de describir relaciones entre dos

o más variables en un momento determinado.

• Diseños transversales correlacionales/causales: son aquellos en los cuales las

causas y efectos ya ocurrieron en la realidad (estaban dados y manifestados) y el
investigador los observa y reporta.

Método longitudinal: Es el diseño de investigación que recolecta datos a través del

tiempo en puntos o períodos especificados, para hacer inferencias respecto al cambio,
sus determinantes y consecuencias.

• Diseños longitudinales de tendencia o trend: son aquellos que analizan cambios a

través del tiempo (en variables o sus relaciones), dentro de alguna población en
general.

• Diseños longitudinales de evolución de grupo o cohort: son estudios que examinan

cambios a través del tiempo en subpoblaciones o grupos específicos. Atención a las
cohortes o grupos de individuos vinculados de alguna manera, generalmente la edad,
grupos por edad.

• Diseños longitudinales panel: son similares a las dos clases de diseños

anteriormente señalados, sólo que el mismo grupo de sujetos es medido en todos los
tiempos o momentos.

3.3.2.3. Fuente de recolección de información

La forma en la que se va a recolectar la información, sea esta de fuentes primarias o

secundarias.
Primarias: contienen información nueva y original, resultado de un trabajo intelectual.
Se puede obtener mediante observación, muestreo, cuestionarios, entrevistas, etc.
Secundarias: contienen información organizada, elaborada, producto de análisis,
extracción o reorganización que refiere a documentos primarios originales.
Son fuentes secundarias: enciclopedias, antologías, directorios, libros o artículos que
interpretan otros trabajos o investigaciones.