Manual de Desarrollo

MANUAL DE DESARROLLO
DOCUMENTO NACIONAL
ACTUALIZADO: 5 de Julio de 2005

6ta. Versión
Manual Dirección de Desarrollo

Actualización: 21/06/2005
-1-
INTRODUCCIÓN
Aun cuando los activos financieros, las capacitaciones, los productos publicitarios, etc; los
asociados - el talento humano - tienen una importancia sumamente considerable. El
talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organización. La gente se
encarga de diseñar y producir los servicios, eventos, de controlar la calidad, de distribuir
los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y
estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización
logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano (Desarrollo) es influir en esta
relación entre una organización y sus empleados.
"La dirección de Desarrollo es una serie de decisiones acerca de la relación de los
asociados que influye en la eficacia de éstos y de la organizacion"
Este manual por tanto se basará en la filosofía de la administración del talento humano.
Adaptándose a las necesidades de la ANEIAP, en donde su objetivo será permitir que
cualquier asociado interesado tenga una guía clara que le permita realizar
procedimientos, actividades y funciones de la dirección de una manera completa y
estándar a nivel nacional.

-2-
TABLA DE CONTENIDO
CAPITULO 1: FUNDAMENTOS DE LA DIRECCION DE DESARROLLO
1.1 ¿Qué es la Dirección de Desarrollo?

1.2 Misión.
1.3 Visión.
1.4 Alcance
1.5 Perfil del asociado de la dirección.
1.6 Documentación y reglamentación a cargo.
1.7 Funciones principales de la dirección.
CAPITULO 2: INCORPORACION
2.1 Divulgación
2.2 Inscripciones
2.3 Presentación ANEIAP
2.4 Selección de Candidatos
2.4.1 Análisis de perfil de dirección.
2.4.2 reclutamiento y selección
2.4.2.1 Instrumentos de Selección.
2.4.2.1.1 Entrevistas
2.4.2.1.2 Pruebas escritas
2.4.2.1.3 Pruebas de simulación del rendimiento
2.4.2.1.4 Medición de la personalidad y los intereses
2.5 Conceptos básicos de las pruebas
2.5.1 Validez
2.5.2 Confiabilidad
2.6 Informe final de aceptados en la ANEIAP
CAPITULO 3: EVALUACION DE DESEMPEÑO DE ASOCIADOS

3.1 Generalidades.
3.2 Comité de membresía.
3.2.1 Descripción del comité.
3.2.2 Proceso de membresía
3.2.3 Porcentajes de evaluación.
3.3 Resultados de la evaluación de desempeño.

-3-
CAPITULO 4: CAPACITACION
4.1 Generalidades
4.2 Fases de acción del DNC
4.3 Métodos y técnicas para obtención de la información de la capacitación.
4.4 Elementos del DNC
4.5 Ficha de herramientas para realización del DNC
CAPITULO 5: ANALISIS DE CARGOS Y ELECCIONES
5.1 Generalidades
5.2 Metodología.
5.2.1 Formato de análisis del cargo
5.2.2 Verificación de requisitos y postulados.
5.2.3 Examen de conocimiento a postulados.
5.2.4 Entrevista.
5.3 Elecciones.
CAPITULO 6: MOTIVACION
CAPITULO 7: CARNETIZACION
CAPITULO 8: CULTURA ANEIAP
8.1 Generalidades
8.2 Juramento
8.3 Bandera
8.4 Pendón
8.5 Himno

-4-
CAPITULO 1
FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN DE DESARROLLO
1.1 ¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE DESARROLLO?
La dirección de desarrollo analizándola desde la perspectiva empresarial es la encargada

de fomentar los conocimientos necesarios sobre la Asociación, experiencias, motivación,
intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, etc.; por lo tanto
organizacionalmente es definida como el departamento de Talento Humano.
En nuestra organización, el talento humano resulta vital para el funcionamiento de la
ANEIAP; si los asociados están dispuestos a proporcionar su esfuerzo, la organización
marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí que toda la asociación debe prestar
primordial atención a sus asociados.
Con respecto a los asociados, DESARROLLO, es el área encargada de fomentar y

mantener en los miembros de la asociación 4 elementos básicos como son:
 Motivación.

 Integración con otros asociados.
 Aprendizaje de la asociación.
1.2 MISIÓN
Incorporar y desarrollar el personal necesario para la conformación de equipo de trabajos

competitivos basándonos en herramientas que nos frece la tendencia del mundo actual y
la organización, en donde se fomente la formación de profesionales íntegros. Motivar a
todos los asociados para que tengan pleno conocimiento de lo que es y representa la
ANEIAP y de esta manera se genere y se fortalezca el sentido de pertenencia hacia ella.
1.3 VISIÓN
Para el 2008 la dirección de desarrollo manejara de manera eficaz la gestión del talento
humano, basándose en los modelos administrativos de las carreras IAP, de tal manera
que logremos posicionar nuestra cultura organizacional. Los asociados sean generadores
de su propias ideas y experiencias que contribuyan a la evolución y mejoramiento
continuo del trabajo en equipo que busca esta filosofía (talento humano).

-5-
1.4 ALCANCE
La Dirección de Desarrollo abarca a todos los asociados que en algún momento necesitan
ser capacitados, motivados, evaluados y direccionados hacia un mejor trabajo sinérgico,
siendo un sistema abierto en donde tanto la asociación le aporte a ellos, como ellos le
aporten a la asociación.
1.5 PERFIL DEL ASOCIADO DE LA DIRECCION DE DESARROLLO
En ANEIAP, los miembros de la Dirección de Desarrollo en su calidad de persona deben

caracterizarse por:
 Ser motivador e integrador.

 Saber aprovechar las herramientas del talento humano.
 Ser receptivo y tener buena capacidad de comunicación.
 Ser innovador, creativo y con espíritu de liderazgo.
 Ser responsable y comprometido con su trabajo.
1.6 DOCUMENTACION Y REGLAMENTACIÓN A CARGO
 Manual de Desarrollo.
 Módulos de Capacitación.
 Manual de Descripción de Cargos. (los que apliquen).
 Material de carnetización.
 Manual de gerencia. (los que apliquen).
 Formato de Hoja de vida.
 Formato de Inscripción.
 Formato de Entrevista.
 Presentación de la ANEIAP (PowerPoint, flash, etc.)
1.7 FUNCIONES PRINCIPALES
En la Asociación:
 Desarrollar actividades para lograr la afiliación de nuevos asociados.
 Programar el proceso de incorporación e inducción de los nuevos asociados

(comité de incorporación).
 Planear y ejecutar el seminario interno de la Asociación y procurar que el 100% de

los asociados asistan (comité de eventos internos).

-6-
 Realizar un seguimiento en sus funciones a cada uno de los asociados para
detectar fallas y temas a capacitar.
 Propiciar los espacios de integración necesarios para la socialización y relaciones

interpersonales entre asociados.
 Promover la capacitación integral como medio para fortalecer la Asociación.
 Propiciar el acercamiento de los miembros de la asociación hacia la misma.
 Crear una visión en todos los ANEIAPOS de Asociación Nacional.
En la Universidad:
 Crear campañas para despertar expectativas entre los estudiantes de la

Universidad y promover el acercamiento a la Asociación.
 Promover el nombre de la Asociación con los estudiantes de las Ingenierías IAP.
 Desarrollar la inducción a estudiantes de primer semestre y actividades destinadas

a conocer a los nuevos estudiantes de los programas de ingenierías IAP.
 Desarrollar actividades para promover el nombre de la Asociación al interior de la

universidad o en eventos de la misma.

-7-
CAPITULO 2
INCORPORACIÓN DE ASOCIADOS
2.1 PROCESO DE INCORPORACIÓN DE NUEVOS MIEMBROS
Durante el proceso de incorporación el estudiante conoce la Asociación y se identifica con

ella. La importancia de asegurar ese conocimiento influye directamente en el grado de
compromiso que obtendrá el futuro asociado, ya que: “Es imposible querer algo que se
desconoce”.
El área directamente responsable de la incorporación de nuevos asociados en la

Asociación es la Dirección de Desarrollo, la cual debe delegar esta función en un comité
bajo su responsabilidad y asesoría permanente, llamado Comité de Incorporación de
Asociados.
Después de elegir quienes conformarán el comité, el Director de desarrollo debe brindar

capacitación, toda la información referente a procesos anteriores y proporcionar todas las
herramientas necesarias a sus integrantes.
El proceso de incorporación de nuevos asociados al capitulo sigue las siguientes etapas:

1. Divulgación
2. Inscripciones
3. Presentación de ANEIAP.
4. Selección de candidatos.
5. Informe final de aceptados en la ANEIAP
2.1.1. ETAPA I DIVULGACION
La etapa de divulgación debe iniciar en las primeras semanas de clases de cada periodo
académico.
Es un proceso de publicidad donde se brinda información primaria con el fin de dar a

conocer la Asociación, despertar interés en los estudiantes de Ingeniería IAP y responder
las inquietudes que surgirán seguramente en aquellas personas que nunca antes se
habían interesado o que por primera vez escuchan o ven la sigla ANEIAP.
El dar a conocer la Asociación y más específicamente el crear un interés en los

estudiantes de Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción por pertenecer a
esta, consiste como primer paso en contestar sus interrogantes, lo cual se puede hacer en
distintas formas y a través de diferentes medios, como los que se describen a
continuación:
a) A través de los eventos que se realizan: Seminarios, Congresos, Visitas Técnicas e

Industriales, Charlas, Campañas Institucionales, Foros, Películas, Campañas
Sociales, etc.

-8-
b) En pautas publicitarias en eventos y publicaciones realizadas por la Universidad u
otros grupos.
c) Volantes
d) Cartelera
e) Boletines
f) Plegables
g) Afiches
h) Periódicos
i) Correspondencia Personalizada
j) Visitas a salones de clase.
k) Stands de información.
l) Pagina Web
A través de estos medios se puede proporcionar información puntual y básica sobre la

asociación; se pueden hacer invitaciones a vincularse, especificando fechas y lugares. Es
necesario publicar absolutamente todas las fechas correspondientes al proceso.
Las fechas de las próximas inscripciones deben ser mostradas en la cartelera de carácter
permanente junto con el programa de actividades relacionadas con la inducción. Aún, si
acaba de terminar un proceso de incorporación, entonces, debe programarse el siguiente
proceso. Recordemos que el resto de los estudiantes son parte de nuestra clientela y
necesitan estar informados de las actividades.
*Reuniones de Información: Se puede citar a los estudiantes a reuniones de información,

pero es más difícil que la gente asista, sin embargo es más directo.
2.1.2 ETAPA II INSCRIPCION
Se colocará un punto de Inscripciones en un lugar accesible, y del cual todos los

estudiantes deben tener conocimiento previo. La duración de estas puede variar de
acuerdo a la fecha en que se haga, normalmente oscila entre 5 y 7 días, lo cual es
relativo. Durante este tiempo se llenan las listas con los interesados, tomando sus datos
en el Formato de Inscripción y, se les da el cronograma del proceso de incorporación,
solo las personas que se encuentren a paz y salvo seguirán con los siguientes pasos.
En el stand de Inscripción se debe proporcionar todos los datos y la información referente

al proceso y a la Asociación que pueden solicitar los estudiantes.
Existe un Formato de inscripciones a nivel nacional, el cual será usado para que los
asociados, den toda la información que ahí se les pida. Deben ser llenados todos los
campos y el formato no será recibido si no está completo con el fin de elaborar la base de
datos.
Cuando se realizan inscripciones, pueden suceder 4 cosas, generalmente:

 Positivas
 Ingresa gente adecuada
 No ingresa gente inadecuada

-9-
 Negativas
 No ingresa gente adecuada
 Ingresa gente inadecuada
Se define gente adecuada, como aquellas personas que están aptas para asumir los
compromisos, responsabilidades y oportunidades que le brinda ANEIAP.
En lo anterior, existe una doble responsabilidad: la del líder, que tiene que procurar dar la
imagen deseada de la Asociación y la de la persona que ingresa, que debe ser una
persona ubicada y comprometida consigo misma, porque de lo contrario, aunque sea
consciente de lo que ANEIAP le ofrece, jamás podrá aprovecharlo y sólo traerá
obstáculos a la organización.
La herramienta inicial para evitar incurrir en los dos aspectos negativos y llegar a los dos
positivo, es mediante la información. Sólo quien sabe a lo que conlleva pertenecer a
ANEIAP, se ubica y decide si desea o no pertenecer. La falta de información lleva a emitir
juicios inexactos o imágenes inapropiadas de ANEIAP, que hace que se den los aspectos
negativos del ingreso de personas.
Por lo anterior, se puede concluir algo importante: si se utilizan los informativos

necesarios (reuniones, boletines, cartelera) y se brinda la información correcta con todas
las ayudas posibles, entonces no hay que preocuparse por encontrar la gente adecuada.
2.1.3. ETAPA III PRESENTACIÓN DE ANEIAP
En esta etapa es donde se presenta a los estudiantes nuestra asociación. En ella se

tratan de resolver las principales inquietudes y presentar una información preliminar de lo
que es ANEIAP, es decir resolver las siguientes dudas:
 ¿Qué es ANEIAP?
 ¿Quiénes la conforman?
 ¿Por qué es importante ser miembro de ANEIAP?
 ¿Cuál es su misión?
 ¿Cuál es su visión?
 ¿Cuáles son sus objetivos?
 Estructura Organizacional
 Cultura Organizacional.
NOTA: Al final de la presentación se les recuerda lo siguiente:

 Etapas y condiciones del resto del proceso de incorporación
 El interesado que falte a una parte del proceso se inhabilita para ser miembro de
ANEIAP o según reglamentos internos del capítulo. (excepto con excusa)
 Durante todo el proceso la persona debe estar suficientemente informada. Este es
el primer paso para el compromiso.
2.1.4. ETAPA IV SELECCIÓN DE CANDIDATOS

- 10 -
El objetivo de la selección efectiva es integrar las características individuales (capacidad,
experiencia y demás) a los requisitos del perfil buscado. Cuando la administración no
logra una buena integración, tanto el rendimiento como la satisfacción de los asociados se
ven afectados. En esta búsqueda por lograr la debida integración entre el individuo y el
puesto, ¿por donde empieza la administración?. La respuesta sería: en determinar las
exigencias y los requisitos de cada direccion.
Análisis de perfil de Dirección.
Se denomina Análisis de Dirección al procedimiento a través del cual se determinan los

deberes y naturaleza de las diferentes direcciones y los tipos de personas (en términos de
capacidad y experiencia), que deben ser seleccionadas para ocuparlas. Proporciona
datos sobre los requerimientos de la dirección que más tarde se utilizan para desarrollar
las descripciones de los diferentes cargos (lo que implica el cargo) y las especificaciones
de la dirección (el tipo de persona que se debe seleccionar para pertenecer a ella).
Como coordinador de incorpporaciones, por lo general se tratará de obtener uno o más de
los siguientes tipos de información por medio de la realización de análisis de direcciones:
*Actividades de la dirección. Primero, por lo general se obtiene información sobre las

actividades reales de trabajo desempeñadas tales como investigacion de mercado,
realizacion de presupuestos, diagnostico de capacitaciones, etc. En ocasiones, tal lista
indica también cómo, por qué y cuando un asociado desempeña cada actividad.
* Comportamientos Humanos. Podría reunirse información también sobre
comportamientos humanos tales como sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y
escritura. En este punto se incluiría información referente a las exigencias personales de
la direccion en términos de gasto de energía, caminar largas distancias y otros.
* Estándares de Desempeño. También se reúne información con respecto a los
estándares de desempeño (por ejemplo, en términos de cantidad, calidad o tiempo
dedicado a cada aspecto del trabajo), por medio de los cuales se evaluará al asociado en
esa direccion.
* Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se reúne información con respecto a
los requisitos humanos de la direccion tales como los conocimientos o habilidades
relacionados con la misma (educación, capacitación, experiencia laboral, etc), así como
los atributos personales (aptitudes, características físicas, personalidad, intereses, etc)
que se requieren.
Reclutamiento y selección
Instrumentos de Selección.
¿Qué tienen en común solicitudes, entrevistas, verificación de antecedentes y cartas
personales de recomendación? Todos ellos son instrumentos para obtener información
del solicitante a la asociacion y pueden ayudar a la organización a decidir si las
habilidades, conocimientos y capacidades del solicitante son adecuados para la
asociacion. Repasemos algunas de los instrumentos de selección más importantes.

- 11 -
Entrevistas
Sin duda, la entrevista es el medio de selección que más se usa y del cual dependen las
organizaciones para diferenciar a los candidatos. Desempeña un papel primordial en más
del 90% de las decisiones de selección.
Se puede decir, además, que la entrevista lleva bastante peso. Es decir, no solo se usa
mucho, sino que sus resultados suelen tener una influencia inconmensurable en la
decisión de la selección.. El candidato que sale mal librado en la entrevista del proceso de
incorporacion puede ser excluido del conjunto de solicitantes, independientemente de su
experiencia, las calificaciones de sus pruebas o sus recomendaciones. Por el contrario,
con frecuencia, la persona con técnicas más refinadas para buscar entrar a la asociacion,
sobre todo en las usadas en el proceso de la entrevista, es la aceptada, aunque quizá no
sea el candidato ideal para la asociacion.
Estos resultados son importantes porque, para asombro de muchos, la entrevista típica,
mal estructurada, es un mal instrumento de selección para la incorporacion de la
asociacion. ¿Por qué? Porque los datos reunidos en estas entrevistas suelen estar
sesgados y no guardan relación con el rendimiento laboral futuro.
La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para determinar la inteligencia del
solicitante, su nivel de motivación y sus habilidades interpersonales. Cuando estas
evidencias están relacionadas con el rendimiento laboral, la entrevista debe ser un
instrumento valioso.
Factores a tener en cuenta:
- Liderazgo
- Responsabilidad
- Dinamismos
- Sentido de pertenencia con la carrera y con la universidad.
- Trabajo en equipo integridad humana
- Compromiso
- Motivación
- Aptitudes y cualidades de acuerdo al perfil de cada dirección.
NOTA: El objetivo de la entrevista es crear un ambiente de diálogo entre el entrevistador y

el aspirante, el cual permita la retroalimentación de información de ambos.
Pruebas escritas
Las pruebas escritas típicas son pruebas de inteligencia, aptitudes, capacidad e intereses.
Las pruebas de capacidad intelectual, de exactitud de percepción y de capacidad motora
han demostrado ser proyectoras con cierto grado de validez para muchos puestos
operativos, en la organizaciones. Las pruebas de inteligencia son proyectoras
razonablemente buenas para los puestos de supervisión o directivos. Sin embargo, la
administración tiene la obligación de demostrar que las pruebas utilizadas guardan
relación con las direcciones existentes. Como las características que tocan muchas de
estas pruebas están bastante alejadas del rendimiento real del trabajo mismo, no se han
podido obtener coeficientes altos de su validez. El resultado ha sido un menor uso de

- 12 -
pruebas escritas tradicionales y un mayor interés por las pruebas de simulación del
rendimiento. Por tanto, ademas de este examen es necesario esta prueba siguiente.
Pruebas de Simulación del Rendimiento
¿Qué mejor manera de averiguar si un solicitante puede estar en la asociacion que pedir
que desempeñe ciertas actividades basicas? Ésta es la lógica de las pruebas de
simulación.
Las pruebas de simulación del rendimiento han ido adquiriendo popularidad en los
pasados veinte años. Sin duda, el entusiasmo por estas pruebas se deriva del hecho de
que se basan en datos del análisis de direcciones y, por tanto, deben satisfacer mejor el
requisito de su relación con el trabajo que las pruebas escritas. Las pruebas de simulación
del rendimiento están compuestas por conductas laborales reales y no por sustitutos,
como sería el caso de las pruebas escritas.
Las dos pruebas de simulación del rendimiento más conocidas son las muestras de
trabajo y los centros de evaluación. Las primeras son ideales para actividades rutinarias,
mientras que las segundas son ideales para la selección del personal administrativo. Por
tanto es aconsejable delegar funciones operativas bascias a estos proximos asociados,
para medir su responsabilidad, agilidad y compromiso. Este lapso comprende desde que
pasa la entrevista hasta el SCC.
Mediante la preparación cuidadosa de muestras de trabajo, con base en los datos del
análisis del puesto, se determinan los conocimientos, las habilidades y capacidades
necesarias para cada empleo. Después, cada elemento de la muestra de trabajo se
equipara con un elemento correspondiente del rendimiento laboral.
Medición de la personalidad y los intereses
Casi nunca es suficiente medir la habilidad física y mental de una persona para explicar el
desempeño en el trabajo de la misma, ya que también son importantes otros factores
como su motivación y habilidades interpersonales. En ocasiones se utilizan los inventarios
de intereses y personalidad como posibles medios de predicción de esos intangibles.
Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos básicos de la personalidad
del aspirante, como la introversión, la estabilidad y la motivación. Muchas de las pruebas
de personalidad son proyectivas; a la persona que se somete a la prueba se le presenta
un estimulo ambiguo como podría ser una mancha de tinta o una imagen borrosa y se le
pide que lo interprete o reaccione ante ello.
Las pruebas de personalidad son las más difíciles de evaluar y usar. Un experto tiene que
evaluar las interpretaciones y reacciones de quien se sometió a la prueba e inferir a partir
de ellas su personalidad. Por lo tanto, la utilidad de estas pruebas para la selección
supone el poder encontrar una relación entre algún rastro de la personalidad que se
pueda medir (como la introversión) y el éxito en el empleo. Para un desarrollo eficiente de
esta parte es necesario pedir la ayuda y asesoramiento del area de sicologia de cada
Universidad.
Los inventarios de intereses comparan los intereses de una persona con los de elementos
en diversas ocupaciones. Los inventarios de intereses tienen muchos usos. Es posible
que sean útiles en la planeación de la carrera ANEIAP, ya que tal vez una persona se
desempeñe mejor en cargos que incluyan actividades en las que está interesado. Estas

- 13 -
pruebas pueden ser útiles también como instrumentos de selección. Es claro que si se
puede seleccionar a personas cuyos intereses son similares a los de los asociados de
éxito en direcciones para los que se desea incorporar personal, hay más probabilidades
de que los aspirantes tengan éxito en sus nuevas posiciones.
Conceptos básicos de las pruebas
La validez de una prueba responde a la interrogante: ¿qué mide esta prueba?. Con
respecto a las pruebas para la selección de personal, el término validez con frecuencia se
refiere a la evidencia de que la prueba está relacionada con la asociacion, en otras
palabras, que el rendimiento en la prueba es un predictor válido del desempeño
subsecuente en el trabajo.
Criterio de validez y confiabilidad.
Demostrar el criterio de validez se refiere básicamente a la demostración de que los que

se desempeñan bien en la prueba también lo harán en la asociacion, y que los que se
desempeñan mal en la prueba, lo harán también en la misma. Por lo tanto, la prueba tiene
validez en la medida en que las personas con calificaciones más altas se desempeñan
mejor en las actividades a realizar. En la evaluación psicológica, la forma de predecir es la
medida que se está tratando de relacionar con un criterio, como sería el desempeño en el
trabajo. Las pruebas del desempeño real ocupan el primer lugar, las evaluaciones
indirectas como las pruebas psicológicas o el desempeño académico ocupan un lugar
más bajo. La Dirección de Desarrollo de los diferentes Capítulos decidirán el criterio de
validez que utilizaran para validar las pruebas.
A fin de que cualquier prueba de selección sea útil, la asociacion deberá estar segura de
que las calificaciones en la prueba están relacionadas en una forma predecible con el
desempeño en el trabajo en ella. En otras palabras, es imperativo que se valide la prueba
antes de utilizarla: la asociacion deberá estar segura de que las calificaciones en la
prueba son un buen medio para tener algún criterio como el desempeño en su trabajo.
Informe final de aceptados en la ANEIAP
Posterior a estas etapas incluyendo el SCC, se publica los nuevos miembros aceptados
en la asociación por los diferentes medios de comunicación. Después de este proceso ya
cada asociado tendrá un perfil especifico para iniciar su carrera Aneiapa. Además, se
sabrá quienes tienen perfil para ser directivos y se les incentive de manera adecuada para
que lleguen a ser el relevo generacional idóneo.
CONSIDERACIONES
Todo este proceso debe hacerse con la mayor precisión posible, de modo que se tenga
una consecución, de lo contrario todo el esfuerzo por hacer las cosas bien puede ser en
vano, pues al dilatarse demasiado se presenta una desconexión, y vendrá como
consecuencia la desmotivación.
El proceso de incorporación debe indicar claramente cuando inicia y culmina, la

membresía del aspirante, y como, cuando y cuanto debe pagar.

- 14 -
RESPONSABLE C.I C.I C.I C.I C.I C.I
Etapa I Divulgacion
Etapa II Inscripciones
Paz y Si
Salvo
No
Presentacion
Etapa III ANEIAP
fuera
Entrevistas y
Etapa IV pruebas
Si
Perfil
No
Etapa V SCC
fuera
Etapa VI Seleccion
Asociados
Publicacion
Asociados
DIAGRAMA DE FLUJO
PROCESO DE INCORPORACION
No se recomienda el uso de inscripciones extraordinarias, aún aumentando el precio,

debido a que el público mal interpreta el uso de las mismas y se tiende a esperar y
esperar. Si se piensan hacer, deben ser por un periodo muy corto (una semana) con el fin
de no entorpecer el proceso de inducción de los que entraron antes. Unas inscripciones
extraordinarias es sinónimo de “les falta gente” o “no planearon bien las primeras”. Mejor
se hace sólo una jornada de inscripciones bien planeada que incluso puede cerrarse
antes si ha entrado un número suficiente o el personal previsto.
El tiempo de inscripción, entrevista e inducción de miembros generalmente no debe ser

mayor a 30 días (mes), antes de incorporarlos al trabajo. Es decir, las primeras cuatro
semanas de cada inicio de semestre son las fechas indicadas para realizar este trabajo de
expansión local.

- 15 -
2.3 DESCRIPCIÓN DEL COMITÉ DE INCORPORACIÓN DE ASOCIADOS.
La función principal de este comité es promover y dar a conocer a nivel interno de las
universidades, la Asociación Nacional de Estudiantes de Ingeniería Industrial,
Administrativa y de Producción (ANEIAP) y más específicamente el crear un interés en los
estudiantes de estas ingenierías por pertenecer a ella.
2.3.1 IDENTIFICACIÓN
Dirección a cargo: Desarrollo
Jefe Inmediato: Coordinador asignado por DD.
Integrantes: 5 asociados
1 Asociado de cada Dirección (Preferiblemente), o
asociados de la dirección de Desarrollo.
Áreas de Trabajo: Logística, mercadeo y finanzas.
2.3.2 PROPÓSITO
Buscar y promover la incorporación de nuevos asociados.
2.3.3 DIMENSION
Tiene bajo su responsabilidad el desarrollo del proceso de inducción e incorporación de

nuevos miembros.
2.3.4 NATURALEZA

- 16 -
Los miembros del comité deben ser personas con buenas capacidades de comunicación,
creativos y recursivos, personas con gran carisma, sentido de responsabilidad y
compromiso hacia la Asociación y hacia lo que hacen.
2.3.5 ALCANCE
Aplica a nivel externo a todos los estudiantes de ingeniería IAP, miembros potenciales de
la Asociación, los cuales vislumbraran su camino dentro de la Asociación con el apoyo
constante de los miembros activos de la misma.
2.3.6 FUNCIONES
 Elaborar conjuntamente con el DD la planeación y programación de las actividades a

realizar para la incorporación de nuevos miembros.
 Elaborar el presupuesto de gastos requeridos para llevar a cabo dichas actividades.
Elaborar planes y estrategias que permitan divulgar a todos los estudiantes de
Ingenierías Industrial, Administrativa y de Producción las jornadas para incorporación
de nuevos miembros.
 Ejecutar las actividades programadas.
 Hacer la publicidad necesaria.
 Colocar un stand de información.
2.3.7 FINALIDADES
Lograr la incorporación de las personas más idóneas al capitulo de acuerdo a los perfiles
requeridos.
2.3.8 REQUISITOS
Educación: Demostrar pleno conocimiento de la misión, visión y objetivos de la

Asociación
Entrenamiento: Capacitación por parte del DD.
Responsabilidad: Sus acciones tienen reflejo inmediato sobre la imagen de la

Asociación ante sus miembros y Universidad.
ACTIVIDADES PROPUESTAS.
Semana publicitaria.
Stand de información.

- 17 -
CAPITULO 3
EVALUACION DE DESEMPEÑO DE ASOCIADOS
3.1 Generalidades.
Examinar si las características de los individuos cumplen con las características

necesarias para lograr los objetivos individuales y de la organización puede revelar las
necesidades de formación. La característica más evidente a examinar sería el desempeño
del asociado, y el proceso de evaluación sería el lugar lógico para identificar las brechas
entre los comportamientos reales y deseados del asociado. Sin embargo, a menudo los
directores rehúsan efectuar dichas evaluaciones del desarrollo debido a que los asociados
suelen tener reacciones negativas ocasionadas por la identificación de las brechas en su
desempeño. Con frecuencia es mejor realizar evaluaciones con propósitos de
recompensa o retroalimentación que con objeto de identificar las necesidades de
formación.
3.2 Comité de membresía.
ANEIAP es una Asociación que busca que sus asociados(as) sean personas
comprometidas, personas que nos hagan sentir seguros y orgullosos y que en
determinado momento puedan asumir responsabilidades para contribuir con el bienestar y
crecimiento colectivo.
Para lograr lo anteriormente dicho, las personas que deseen hacer parte de nuestra
familia deben cumplir con algunos requisitos indispensables.
La membresía es el estado de una persona o capítulo que se encuentre en la Asociación,

puede tener 4 tipos de membresía según los estatutos, estas membresías son:
 Observadores
 Provisionales
 Activos
 Honorarios
 Beneficiarios
Las definiciones de estos se encuentran en los estatutos Capítulo 3.
Para dar el estado de esta membresía existe el comité de membresía que es el

encargado de analizar el desempeño de los socios y emitir y entregar informes y listados
de cada miembro según su status, planear incentivos para motivar a los menos
favorecidos con la evaluación.
Existen cuatro categorías básicas de estado de los asociados, de las cuales las primeras
dos, no son tópicos de este tema:
 Logro de metas claramente mejor que lo esperado con alta calidad y oportunidad.
Colaborador muy competente. Alto standard de exigencia. Es un estado ideal y
Manual Dirección de Desarrollo 18

Actualización 28/05/2005
sólo se sugiere que se debe mantener los incentivos para este tipo de asociados y
recomendarlos para junta local y nacional.
 Logro de metas dentro de los esperado, con calidad y oportunidad. Colaborador

competente. Es necesario que se capaciten con el fin de poder desarrollar aún
mas, las destrezas adquiridas.
Los otros dos estados corresponden a esta unidad:
 Logro de metas inferior a lo esperado con baja calidad y oportunidad.

 No corresponde a las exigencias.
Diagnóstico
Es necesario preguntar a los miembros el por qué de su apatía y necesariamente se tiene

que hacer en forma personal, para que las personas sientan y se den cuenta cuan
importantes son para la asociación. Se puede hace una entrevista personal con cada
miembro, para conocer ese por qué, qué saben realmente de la asociación, cuales fueron
sus expectativas iniciales y que pasó con ellas. Esta labor es en conjunto de la junta
directiva y la vicepresidencia de desarrollo.
Además de informarles lo que desconocen, lo que se quiere hacer de ahora en adelante,

como se trabajará, etc. Este proceso puede ser largo, dependiendo del número de
miembros que tenga el capítulo, pero es productivo, en el aspecto de que la confrontación
cara a cara genera más compromiso, y hace sentir a esa persona que cuenta.
De ahí se concluirá que algunos miembros se retiren y los otros prometan participar de las
actividades.
Otros pueden pedir la recategorización como miembros beneficiarios, la cual se puede

otorgar a los asociados que hayan demostrado conocimiento de la Asociación y que por
motivos de tiempo, no pueden cumplir con todas las responsabilidades, pero aún así sean
embajadores de ANEIAP. Ejemplo: Estudiantes en práctica, con otras obligaciones
académicas, deportivas, culturales, profesionales. O sea que se demuestre su inhabilidad
física pero no su inhabilidad ideológica para hacer parte de ANEIAP. Recordemos que la
membresía de beneficiario sólo se otorga por seis meses, tiene un recargo en la cuota y
no aplica el siguiente paso.
Asignación de Responsabilidades:
Es necesario asignar un trabajo a estas personas o darles la oportunidad de presentar un

proyecto en un tiempo determinado. Si estas personas aún así no cumplen con sus
responsabilidades y siguen faltando a eventos, entonces automáticamente pasan al último
estado.

Se pasa a ser miembro provisional o dependiendo de la gravedad del estado, se
considera por fuera de la Asociación, temporal o definitivamente. El tiempo máximo que
puede durar un asociado en esta etapa es de seis meses, antes de decidirse por una
recategorización o expulsión.

DESCRIPCIÓN DEL COMITÉ DE MEMBRESÍA
IDENTIFICACIÓN

Jefe Inmediato: Director de Desarrollo
Integrantes: 1 asociado de cada direccion
PROPÓSITO
Realizar evaluación y seguimiento contínuo a cada uno de los asociados.
DIMENSION
Tiene bajo su responsabilidad el estado de membresía de los asociados de su capítulo,

por medio del seguimiento contínuo.
NATURALEZA
Los miembros del comité deben ser personas imparciales, con buena capacidad de
análisis y diplomacia, personas con gran sentido de responsabilidad y organización.
ALCANCE
A nivel interno se relaciona con los miembros pertenecientes a la Asociación.
FUNCIONES
 Realizar un sequimiento continuo de cada uno de los asociados.

 Analizar, evaluar, elaborar un informe y emitir un concepto acerca de la gestión de los
Miembros Provisionales una vez concluya su período de prueba.
 Analizar, evaluar, elaborar un informe y emitir un concepto acerca de la gestión de un

Miembro Activo que haya sido cuestionado o sancionado respecto a su membresía.
 Analizar, evaluar, elaborar un informe y emitir un concepto de las personas u

organizaciones que por su participación y aporte colaboran en el desarrollo y progreso
del capítulo y que merecen ser nombrados Miembros Honorarios.

FINALIDADES
Evaluar el desempeño de cada uno de los asociados.
REQUISITOS
Ser asociado activo.
DURACION DEL CARGO
Mínimo un semestre, máximo 1 año.
Educación: Conocimiento en administración de Talento Humano .

Demostrar pleno conocimiento de la misión, visión y objetivos
de la Asociación.
Entrenamiento: Capacitación por parte del director de Desarrollo.
Responsabilidad: Cada uno de los asociados y funcionamiento interno del
capítulo.
Realizar encuestas individuales.

Revisar constantemente el cuadro de asistencia a las actividades.
3.2.2 Proceso de membresía
Para la evaluación de la membresía de los asociados se debe implementar los siguientes

Items de Evaluación con su respectiva ponderación:
1. Trabajo en ANEIAP 40%

2. Conocimiento de ANEIAP 20%
3. Asistencia a Eventos ANEIAP 25%
4. Pago de Obligaciones Financieras 15%
 Ejecución de la Evaluación de la Membresía de los Asociados:
El comité de Membresía debe reunirse como minimo cada dos (2) meses y una semana
antes de la Asamblea General del Capítulo.
Cada miembro del comité debe hacer un seguimiento de la evaluación de membresía
basándose en su propia observación y con la colaboración de la Junta Directiva del
Capítulo correspondiente; cabe resaltar que la participación de la Junta Directiva del
Capitulo por NINGUNA razón debe tener participación diferente dentro del comité
diferente a la de la asesoría. Es aconsejable que en el momento de la evaluación

definitiva de cada informe, el comité se encuentre solo o en compañía del Director de
Desarrollo.
Cada miembro calificará todos los Items para cada asociado en una escala de 1-5 y
aplicara la siguiente fórmula:
Cal Total = (Cal1*0.4) + (Cal2*0.2) + (Cal3*0.25) + (Cal5*0.15)
Luego se suman las calificaciones totales dadas por cada uno de los miembros a UN
SOLO asociado y se promedia; así se obtiene la calificación definitiva del asociado. Se
recomienda, para cuestiones de practicidad, se usen dos decimales y se aproximen por
defecto.
Tabla de Calificaciones.
Estado de Membresía Calificación Definitiva
Activo > 3.49
Provisional > 2.49
Sale ≤ 2.49
Observaciones Básicas para el Desarrollo del Método:

 El estado provisional solo se puede tener durante un Semestre Académico, si
luego de este periodo la persona califica para seguir siendo provisional, se le debe
informar a la Asamblea General de Capitulo sobre esta norma y se le debe retirar
del Capitulo.
 Si una persona pasa de una calificación de Activo a Sale se debe informar a la
Asamblea sobre su retiro del Capitulo.
 Para calificar el Trabajo en ANEIAP se deben analizar los siguientes parámetros:
- Nivel de Participación
- Nivel de Compromiso
- Asistencia a Reuniones de Dirección
- Asistencia a Reuniones del Comité Organizador al(os) cual(es) pertenezca
- Comportamiento
- Cumplimiento de Tareas y Responsabilidades
 Para Calificar Conocimiento de ANEIAP , cada comité de membresía apoyados en
su director de desarrollo y este a su ves con su JDC, serán autónomos en
escoger la estrategia o mecanismo mas adecuada para evaluar a sus asociados.
 Para calificar la asistencia a Eventos ANEIAP se debe calificar teniendo en cuenta
que existen dos tipos de eventos:
- Eventos Obligatorios 80%
- Eventos no obligatorios 20%
Estos son los porcentajes propuestos dentro de la calificación del Ítem para
cuando se presenten estos casos.
 Para Calificar El Uso de Internet se debe calificar el nivel de lectura de los correos
electrónicos enviados en el semestre, deben ser los determinados por coordinador
de comunicaciones y JDC que deban ser respondidos. Esto se puede manejar
exigiéndole a los asociados que cada vez que lean uno de esos mails de nivel
Interno responda escribiendo “Leído los mails”. El comité se debe apoyar en el
Coordinador de Comunicaciones del Capitulo.

 Para calificar Pago de Obligaciones Financieras se debe usar el siguiente método,
el periodo ANEIAP que maneje cada capitulo:
Cuota de Sostenimiento (Fecha de Pago):
- Al comienzo del periodo ANEIAP 5.00
- A mitad del periodo ANEIAP 4.00
- Financiada 4.00
- Al Final del periodo 3.00
- No la paga 1.00
Membresía Honoraria.
CODIGO
M-MH PROCEDIMIENTO PARA MEMBRESÍA DE MIEMBRO
HONORARIO (MH)
ACTIVIDAD RESPONSABLE TIEMPO

Actualización de listado de Asociados egresados. DD o encargado de 15 días
la BD
Reunión con el comité de Membresía Comité de 1 día.
membresía
Estudio de la petición de miembro honorario Comité de 15 días
membresía
Estudio detallado de los proyectos, trabajos y Comité de 15 días
resultados del miembro activo durante todo su membresía
tiempo de vinculación.
Presentacion de resultados a la JDC Comité de 1 día.
membresía
Aceptación y sugerencias de la JDC JDC 1 día
Realización de informe para la asamblea. Comité de 15 días
Membresía.
Revisión y recomendación del proceso. Interventor 15 días
Lectura de informe de miembros honorarios Interventor AGC o AGN
Toma de decisión del estado del Egresado Asamblea General 1 día
Comunicación escrita al miembro Honorario, sus Comité de 15 días
beneficios y ventajas membresía y DD
Actualización de listado de asociados egresados DD o encargado de 15 días
la BD
REQUERIMIENTOS PARA MEMBRESÍA DE MIEMBRO HONORARIO
1. Ser asociado egresado.

2. Haber sido asociado activo durante mínimo 2 años.
3. Haber asistido a por lo menos 2 eventos nacionales.
4. Haber trabajado dentro de la Asociación con alta calidad y oportunidad.
5. Ser colaborador incondicional.
6. Realizar aportes fundamentales dentro del desarrollo del capítulo, seccional y
nacional.

7. Haber realizado un trabajo honesto y desinteresado en las actividades realizadas.
8. Tener la aceptación de la AGC o AGN.
9. Ser buscador de metas y beneficios para la Asociación.
10. Ser líder.
11. Llevar en alto el nombre de su profesión y de la Asociación en el campo profesional.
12. Haber liderado proyectos nacionales y haber sido junta directiva.
3.3 Resultados de la evaluación de desempeño.
Los resultados de la evaluación de desempeño (membresía) deben utilizarse para

identificar las falencias de los asociados, en cuanto a capacitación y gestion. De esta
manera en conjunto con el Diagnóstico de Necesidades se podrá saber específicamente
los temas necesitados para los asociados y así poder garantizar un contínuo
mejoramiento de cada uno de ellos y por lo tanto de la asociación.
La finalidad de estos resultados no debe verse como indicadores para sacar a las
personas de la asociación, por el contrario, índices para la formación de nuestros
asociados, que en un futuro serán junta directiva u otros cargos.
CAPITULO 4
CAPACITACION
Generalidades
Dentro de todas las actividades de la asociación debe verse enmarcada la capacitación a

los asociados, cuyo fin se concentra en fortalecer y fomentar actividades de formación
personal y conocimientos de nuestra asociación de una forma dinámica y colectiva.
¿EN QUÉ DEBO CAPACITAR A LOS ASOCIADOS?

Esta es una pregunta que se repite constantemente entre los directivos que tienen la
preocupación de hacer más productivo el trabajo de su capitulo.
En el mejor de los casos, los interesados cuestionan a los asociados para tratar de
identificar tales necesidades de capacitación. Desgraciadamente, una de las más
frecuentes prácticas para el caso es creer en la intuición y se realiza la capacitación de lo
que parecería ser útil para los propósitos de desarrollo organizacional.
Por otro lado, cuando se realiza un estudio de Detección de Necesidades de Capacitación
DNC, muchas de las ocasiones los resultados de éste quedan en apuntes o notas que
jamás se registran en los archivos de gestión de la organización, resultado: cuando un
nuevo directivo solicita información al respecto, no hay elementos o referencias que
puedan orientar las nuevas estrategias de acción que deriven en la productividad como
consecuencia de la capacitación.
Es por lo anterior que este documento pretende orientar sobre las posibilidades para
detectar las necesidades de capacitación o actualización de sus colaboradores y los
elementos básicos de un reporte de estudio de DNC.

¿Qué es el DNC?
El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es el proceso que orienta la
estructuración y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y
fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una
organización, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma.
Un reporte de DNC debe expresar en qué, a quién (es), cuánto y cuándo capacitar.
¿Cuándo hacer un DNC?

La atención hacia un DNC puede derivar de:
* Problemas en la organización
* Desviaciones en la productividad
* Cambios culturales, en Políticas, Métodos o Técnicas
* Baja o Alta de personal
* Cambios de función
* Solicitudes del personal
A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser
* Pasadas. - Experiencias que han demostrado ser problemáticas y que hacen

evidente el desarrollo del proceso de capacitación.
* Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que se efectúa el DNC.
* Futuras.- Prevención que la organización identifica dentro de los procesos de
transformación y que implica cambios a corto, mediano y largo plazo.
Fases de acción
Aunque existen diversas procedimientos para el desarrollo del proceso de Diagnóstico de

Necesidades de Capacitación, entre las principales fases del proceso del DNC se pueden
identificar:
* Establecimiento de la Situación Ideal (SI) que, en términos de conocimientos,

habilidades y actitudes, deberían tener los asociados, de acuerdo su función o al
desempeño laboral. Para obtener información que define la situación ideal, es
recomendable la revisión de la documentación administrativa, con relación a:
* Descripción de cargos
* Manuales de procedimientos y de organización
* Planes de expansión de la asociacion
* Nuevas o futuras necesidades de desempeño (cuando hay planes de cambio).
* Descripción de la situación real (SR). Conocimientos, habilidades y actitudes con
los que cuentan los asociados, de acuerdo su función o al desempeño laboral. Para
obtener información que define la situación ideal, es recomendable obtener información
sobre el desempeño de los asociados (para cada persona) por parte de
1. jefe inmediato
2. cordinadores
3. personal involucrado con la direccion.
Estas personas deberán aportar datos precisos, verídicos y relevantes (en cuanto a
conocimientos, habilidades y actitudes)

* Registro de información. Es necesario contar con instrumentos (formatos) que
registren la información para los fines correspondientes. A su vez, estos registros deberán
permitir su clasificación y calificación futura. Se recomienda que los registros asienten
información individual de las personas analizadas.
Los métodos y técnicas para obtener la información son diversos, entre ellas:
Análisis documental. Expedientes, Manuales de Puesto, función o procedimientos, o
reportes.
* Entrevista
* Encuesta
* Cuestionarios de evaluación de conocimientos
* Inventario de habilidades
* Análisis de tareas por medio de lista de cotejo
* Registros observacionales directos
* Escalas estimativas de desempeño
* Escalas estimativas de actitudes
* Análisis grupales
* Lluvia de ideas
* Grupos binarios
* Phillip´s 66
* TKJ
Procedimientos y técnicas para la obtención de información que lleven al DNC
La selección de los métodos o técnicas para la obtención de información se aplican

considerando:
* Nivel ocupacional al que se va evaluar: Directivo, gerencial o mandos medios,

administrativo, operativo.
* Número de personas
* Recursos humanos, temporales, materiales y financieros que se tienen para el
estudio.
* Requerimientos de los asociados, en términos de nivel del manejo de la
información, donde el colaborador
1. tiene conocimiento de la información

2. comprende la información
3. utiliza la información
4. es capaz de capacitar a otros sobre el tema que domima
5. contribuye a la ampliación de la información
Con base en los objetivos planteados se podrá hacer la jerarquía de los grupos a atender
y las prioridades.
Elementos del DNC
Un reporte detallado del DNC debe contener:

* Nombre de la organización
* Título del estudio
* Fecha de elaboración
* Responsable principal y colaboradores en el estudio (con firmas de responsiva)
* Índice o capitulario del documento, con la paginación respectiva
* Introducción. Antecedentes o Estado del Arte que dio motivo al DNC
* Justificación
* Resumen del documento
* Método de trabajo.
* Características del personal del que se obtuvo información
* Escenario(s) en los que se obtuvo la información
* Apoyos materiales. Formatos e instrumentos
* Procedimiento
* Resultados
* Prioridades de conocimientos, habilidades o actitudes a atender
* Un cuadro integrador de información que defina áreas, personas y necesidades de
capacitación.
* Problemas identificados que no pueden atenderse por medio de la capacitación y
posibles áreas que pueden intervenir para su solución
* En su caso, limitaciones u obstáculos para la realización del estudio
* Recomendaciones para próximos estudios
* Anexos de toda evidencia que permita el análisis del estudio
* Los detalles relacionados con los procedimientos que derivan en un DNC son
materia de diversos profesionales. Es recomendable acudir a éstos para realizar un DNC
objetivo.
Ficha de herramientas para realización del DNC
Para la realización de la ficha del DNC se recomienda basarse en el documento anexo

“FICHA PARA REALIZAR DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN”.
Este esta aplicado a una empresa general y se puede adaptar fácilmente a la asociación.
4.1 DESCRIPCIÓN DEL COMITÉ DE EVENTOS INTERNOS

DE DESARROLLO.
Después del DNC el comité de eventos internos se encargara de hacer y/o coordinar
dichas capacitaciones
4.1.1 IDENTIFICACIÓN

Jefe Inmediato: Coordinador del evento encomendado por el DD
Integrantes: Asociados de la Dirección de Desarrollo.
PROPÓSITO

Fomentar y promover la integración, el liderazgo, capacitación y participación de los
asociados de la ANEIAP.
DIMENSION
Tiene bajo su responsabilidad el desarrollo del proceso de integración y capacitación de

los miembros, así como el Seminario de Capacitación del Capitulo y demás actividades
complementarias.
Maneja el presupuesto asignado para su funcionamiento.
NATURALEZA
Los miembros del comité deben ser personas con buena capacidad de comunicación,
creativa y recursiva, personas con gran sentido de responsabilidad y organización.
ALCANCE
Todos estos eventos van dirigidos a la junta Directiva de Capitulo y todos los asociados
provisionales, activos y beneficiarios de cada capitulo.
FUNCIONES
 Elaborar conjuntamente con el DD la planeación, programación y control de las

actividades a realizar para la integración y capacitación de miembros.
 Elaborar el presupuesto de gastos requeridos para llevar a cabo dichas actividades.
 Elaborar planes y estrategias motivadoras de divulgación de las actividades por medio
de las diferentes herramientas de comunicación.
 Seleccionar la persona o personas indicadas para ofrecer la capacitación de acuerdo
a la temática del evento y a su vez el lugar o recinto donde se realizara el evento.
 Recopilar las memorias de todos los eventos internos.
 Presentar informe general y financiero al director de Desarrollo.
 Ejecutar las actividades programadas en su fecha.
REQUISITOS
Los miembros del comité deben ser personas con buena capacidad de comunicación,
creativa y recursiva, con gran sentido de responsabilidad, honestidad y organización.
Demostrar conocimientos de la asociación, su misión, visión, objeto y documentos.
Entrenamiento: Capacitación por parte del DD.

Talleres de formación personal
Seminario de capacitación de Capitulo (SCC)
Capacitaciones sobre documentos de la asociación y procesos de cambio.
CAPITULO 5
CAPITULO 5: ANALISIS DE CARGOS Y ELECCIONES
5.1 Generalidades
A lo largo del tiempo de la asociación se han escogido directores muy capacitados y

proactivos que han hecho un magnífico trabajo. Desafortunadamente por falta de relevo
generacional, buena selección de nuevos miembros, capacitación incompleta y aplicación
excesiva de la democracia, muchas veces las personas que se han elegido a pesar de
tener buenas relaciones y ser queridos por los asociados, no han trabajado eficazmente y
no han alcanzado los objetivos trazados, por ende no han llevado a la asociación a un
punto mas elevado. Este enfoque de análisis de cargos y elecciones es mucho mas
empresarial en donde se miden las competencias de los asociados que se postulan para
los diferentes cargos, se evalúa si sus planes de gestión son los adecuados como
Directores potenciales del capitulo y por ultimo, después de un descreme, las personas
realmente con perfil y meritorias de ser directores serán elegidas por Asamblea General.
5.2 Metodología.
5.2.1 Formato de análisis del cargo.
Para cada área debe existir un formato de análisis de cargo en donde se especifique que
perfil se busca, que trabajos debe haber hecho anteriormente, que habilidades debe tener
como director, que semestre mínimo debe estar cursando, a que eventos debió haber
asistido, que proyectos debió haber liderado, etc. Este formato debe estar anexo a el
manual de descripción de cargos y ser aplicado de forma estándar a nivel nacional con
excepción de los capítulos nuevos.
5.2.2 Verificación de requisitos a los postulados.
Los postulados deben cumplir con todos los requisitos según el formato de análisis de
cargos.
Para las personas sobresalientes que cumplan con la mayoría de requisitos y solo le
falten uno o dos requisitos la junta directiva del capitulo en compañía de el comité de
elecciones estudiara las competencias del postulado y aprobara o no su postulación.
Los que pasen esta etapa prosiguen al examen de conocimientos.
5.2.3 Examen de conocimientos a postulados.
Cada postulado debe presentar un examen de conocimientos de la asociación y su área.

Este examen debe contener preguntas sobre los estatutos, código de ética, manejo de la
dirección según el manual, conocimiento en el área a la que quieren direccionar según los
modelos administrativos existentes. Este examen no debe ser superficial debido a que los

directores son las personas que deben guiar a los asociados y saber la aplicación de
todos los documentos. Ellos son el ejemplo y los lideres del capítulo.
Los asociados que obtengan una calificación mínima de 4.0 pasarán a la siguiente etapa.
5.2.4 Entrevista.
Después del examen de conocimientos, las personas con el puntaje requerido son
preseleccionados y pasan a la etapa de entrevista. Esta entrevista busca saber sus
intenciones como directores, metas, disponibilidad de tiempo, actitud, presencia, apoyo
por parte de sus padres, constancia en caso de ser elegidos, asistencia a eventos
nacionales en caso de ser elegidos, carisma, fluidez verbal y por ultimo sus ganas de ser
directores.
El comité de elecciones y la JDC tendrán la responsabilidad de dicha entrevista y tendrán
en cuenta los anteriores puntos y decidirán si el asociado cumple con ellos o al menos
con los mas relevantes según el cargo a ocupar. Los postulados que pasen esta etapa
prosiguen a las elecciones en Asamblea General de Capítulo.
Nota: La entrevista y las decisiones deben ser totalmente objetivas y bajo ninguna
circunstancia se aceptarán efectos de distorsión a causa de roces o prejuicios en contra
de los postulados.
5.3 Elecciones.
Después de haber pasado las etapas anteriores, los postulados sobresalientes, con un
plan de gestión acorde a las herramientas y modelos de administración que se necesitan
para la organización, entran a ser asociados elegibles para los diferentes cargos a los que
aspiran. Las elecciones se aplican según los estatutos nacionales y son dirigidas por el
comité de elecciones con el apoyo del director de desarrollo.
CAPITULO 6
MOTIVACION
La motivación es una de las tareas administrativas más simples pero al mismo tiempo de
las más complejas. Es simple porque las personas se sienten básicamente motivadas o
impulsadas a comportarse en forma tal que se les produzca recompensas. Por lo tanto,
motivar a alguien debe ser fácil: simplemente hay que encontrar lo que desea y colocarlo
como una posible recompensa (incentivo). Sin embargo, es allí donde se presenta la
complejidad de la motivación. Sucede que lo que una persona considera como una
recompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. De todas formas,
sin considerar las complejidades de la motivación, no hay duda que el desempeño es la
base de la administración. Los gerentes logran que las personas hagan cosas. Por lo
tanto, se debe aceptar la complejidad de la motivación como un hecho de la vida y
analizar que es lo que se sabe con respecto a motivar a los asociados.

UN MODELO DE EXPECTATIVAS DEL PROCESO DE MOTIVACIÓN
Para motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para satisfacer sus
necesidades importantes. La razón para esto es que a fin de que se sientan motivados,
deberán estar también razonablemente convencidos de que tiene la capacidad para
obtener la recompensa.
Víctor Vroom desarrolló una teoría de las expectativas para la motivación que toma en
consideración las expectativas de éxito de la persona. Básicamente afirma que la
motivación ocurrirá si suceden dos cosas:
§ Si la valencia o valor del resultado particular es muy elevado para la persona.
§ Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente buenas para lograr el
trabajo y obtener el resultado.
La teoría de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las investigaciones la
sustentan, muchas si lo hacen.
En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas están
motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que sienten que les producirá
recompensas. Sin embargo, en la motivación es más fácil hablar que hacer, ya que no
hay dos personas que tengan las mismas necesidades.
¿QUÉ QUIEREN LAS PERSONAS?
Para identificar las necesidades de los asociados, el manual de desarrollo a tomado en

cuenta a las dos eminencias en cuanto a la identificacion de necesidades de las personas,
Abraham Maslow y Frederick Herzberg.
Abraham Maslow afirma que el hombre tiene cinco categorías básicas de necesidades:
fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y autorrealización. Señala que estas
necesidades forman una jerarquía de necesidades o escalera y que cada una de ellas se
activa solamente cuando la necesidad del nivel inmediato inferior está razonablemente
satisfecha.
Por otro lado, Frederick Herzberg divide la jerarquía de Maslow en un nivel de

necesidades inferior (fisiológico, seguridad, social) y uno superior (estima,
autorrealización), y afirma que la mejor manera de motivar a alguien es ofrecer la
satisfacción de las necesidades de nivel superior. Herzberg afirma que ofrecer a una
persona un aumento o mejores condiciones de trabajo, no es la manera de motivarlo, ya
que las necesidades de nivel bajo quedan satisfechas rápidamente, y una vez que están
satisfechas, la única manera de motivarla es ofrecerle todavía más dinero o condiciones
de trabajo aún mejores en un proceso interminable.
Según Herzberg, la manera correcta de motivar a alguien es estructurar el puesto en
forma tal que la persona tenga una sensación de logro al realizarlo. Posteriormente, al
desempeñar el puesto, la persona estará motivada a seguir tratando de satisfacer su
infinito apetito por satisfacer necesidades de orden superior para elementos como el logro
y el reconocimiento.
Tomando en cuenta que estos modelos administrativos se deben adaptar a la ANEIAP, se

ha adoptado por el de Herzberg ya que es el mas acertado a nuestra asociacion.
Los niveles a considerar son los siguientes:

 Higiénicos y motivadores.
Los factores de higiene (como mejores condiciones de trabajo, incentivos y
coordinaciones) son inadecuados, los asociados se sentirán insatisfechos. Sin embargo, y
esto es extremadamente importante, añadir más de estos factores de higiene al cargo que
estan desempeñando es una manera equivocada de tratar de motivar a alguien, ya que
las necesidades de nivel inferior quedan satisfechas rápidamente, y una vez satisfechas,
se tendrá que aumentar la oferta para motivar más a esa persona.
El contenido de los factores motivadores (como las oportunidades de logro,
reconocimiento, responsabilidad y cargos con más retos) pueden motivar a los asociados.
Eso se logra debido a que se apela a las necesidades de nivel superior de los asociados
para obtener el logro y la autoestima. Se trata de necesidades que nunca quedan
completamente satisfechas y por las que la mayoría de las personas tienen un apetito
infinito. Es el caso de ser coordinadores de eventos, comites y tener a su cargo mas
responsabiliad y asociados. Eso da empoderamiento de la Organización y se trabajará
con mucho mas ahinco y sentido de pertenencia.
CAPÍTULO 7
PROCEDIMIENTO DE CARNETIZACIÓN
OBJETIVO:
Establecer los pasos y documentos que permiten realizar correctamente el proceso de
identificación de los asociados por medio de carnets y así mismo poder entregar los
carnets a tiempo y evitar los errores de diligenciamiento.
ALCANCE.
A todas aquellos asociados activos u honorarios según el informe de membresía y/o la
asamblea así lo indique.
DEFINICIONES.
CCC. Coordinador de carnetización del capitulo. Hay uno por cada capitulo de la
seccional.
PS. Presidente seccional
CONDICIONES GENERALES
Cada capítulo debe tener el formato actualizado de carnetización, además debe contar
con un listado con códigos actualizado de las personas ya carnetizadas de su capítulo.
Los costos de reproceso los asumirá quien cometa el error en el diligenciamiento.
PROCEDIMIENTO
Diligenciamiento de los formatos de inscripción

1. Se realiza como resultado del Informe de Membresía. El CCC le entrega los formatos
de carnetización a cada uno de los asociados para su diligenciamiento; y este, llenara
los espacios correspondientes a “Espacio para ser diligenciado por el Capítulo” del
formato de Carnetización.

Estos espacios son Capítulo, Carrera, Ciudad y código del Asociado y se completan
según las políticas nacionales (ver Anexo). Esto es responsabilidad del Coordinador
de carnetización del Capítulo.
Los espacios de nombres, apellidos y documento de identificación del asociado son
responsabilidad de este mismo, en caso de no ser diligenciados por este será
responsabilidad del CCC.
2. El CCC rectifica la información diligenciada en los formatos y realiza un Listado de

Asociados a Carnetizar en donde se consignan los datos requeridos y diligenciados en
los formatos.
3. Dicho listado debe ser elaborado en Excel y enviado por correo electrónico al PS o a
quien este designe, igualmente debe este consignar al PS el monto recogido por los
asociados sobre el pago de los carnets.
4. El PS envía los formatos y una copia del recibo de consignación (por el monto total de
los carnets del capitulo) a la empresa encargada de elaborar los carnets y de esta
manera formaliza la elaboración de los carnets.
5. El PS debe enviar una notificación a los capítulos remitentes vía e-mail en donde se
verifique que los documentos llegaron a destino y que la información del listado
corresponde a la de los formatos.
6. El PS o a quien este delegue, al recibir del proveedor el material, revisará todos los
carnets para verificar que los carnets contiene la información consignada en los
formatos. En caso de encontrar algún error, se levantara una orden de no conformidad
y se enviará para reproceso con el proveedor.
7. El PS envía los carnets correspondientes a cada uno de los CC de los capítulos

inscritos, dentro de las fechas acordadas.
8. En los respectivos capítulos, cada CC realiza una verificación de los carnets con la
información enviada. Si los errores son detectados en los capítulos, estos levantarán
el registro de No conformidad y se enviará el carnet para reproceso al PS, quien
también hará el respectivo levantamiento de información. Dicho reproceso tendrá un
plazo máximo de 10 días a partir de la fecha del reclamo.
DILIGENCIAMIENTO DE FORMATOS
El Coordinador de carnetización debe asegurarse que el nombre del Capítulo, Carrera,

Ciudad y Código cumpla con los parámetros fijados por la Asociación en cada uno de los
formatos.
Las carreras deberán diligenciarse así:

o Ingeniería de Producción
o Ingeniería Industrial
o Ingeniería Administrativa

Para la ciudad deberá ser el nombre Oficial de la Ciudad.
El nombre del Capitulo estará dado según el anexo 3.
El código comprende 8 dígitos; los 4 primeros números del código de cada carnet estarán
de acuerdo con el anexo 3, y los siguientes 4 números del código serán un consecutivo
para cada capítulo.
Las palabras en Verde (Cursiva) no se tendrán en cuenta en los carnets.
RESPONSABLES Proceso de
Proceso
ENTRADAS Diligenciam SALIDAS
de CNI CI
iento
Incorpor
ación de
Miembro Formatos y
s Elaboración del
1 listado.
Revisar listado en excel.
Información
Codificar Carnets
Listado
Formalizar elaboración
de Carnets
1
Recibir y hacer
muestras de carnets
No Enviar
Existe
Carnets a
algún Capitulos
error
3 2
si
2
Orden de No Revisar Carnets
Conformidad
Existe
algún
No error
Si
Orden de No
Conformidad
Manual Dirección de Desarrollo 3 35

Hacer entrega de
Carnets.
Fin
CAPITULO 8
CULTURA ANEIAP
ANEIAP tiene su cultura propia, y eso se ve reflejado en ANEIAP Plaza, debido a la gran
abundancia de productos que existen y cada uno de nosotros tenemos en nuestras casas.
Pero no todo tiene que ser productos, también hay formas intangibles de cultura, entre
esas están el conjunto del valores y creencias que todos aceptamos.
La cultura le da identidad a nuestra organización.
FORMAS DE CULTURA
1. JURAMENTO: El juramento ANEIAP, se debe realizar antes de iniciar un evento de

nuestra asociación.
Juramento
Prometo respetar nuestra asociación y a sus integrantes, desarrollando satisfactoriamente
mis responsabilidades, con alto sentido de pertenencia, trabajando por mi país y por esta
gran familia; siendo amigo y hermano para todos, un Aneiapo de sacrificio y poder, leal y
honrado, con todo y para todos.
2. BANDERA: La bandera de la asociación de debe colocar en todos los eventos que se

realicen, por ningún motivo se debe colocar de mantel, ya que es muestra de falta de
respeto. Las medidas de la bandera las maneja la Dirección de Mercadeo. La
descripción del logo la pueden encontrar en el módulo 1 de capacitación.
3. PENDÓN: Este es utilizado en todas las actividades de nuestra asociación, para que
la gente sepa que en ese lugar se realizan actividades de ANEIAP. Las medidas de
este pendón las maneja la VPRE.
4. HIMNO: Este himno tiene su historia desde hace ya mucho tiempo. Este fue creado
por el capítulo UTP de Pereira. No ha sido aprobado en asamblea.
HIMNO
Juventud ANEIAP adelante

Que te espera un feliz porvenir
Es la unión de un esfuerzo gigante
Que ennoblece el afán de vivir.
Tu espíritu, tu emblema y bandera

Y deseo de luchar y de aprender
Que me da su historia, saber y vivir
Para el vuelo de mi juventud.
ANEIAP guía mi paso resuelto

Hacia la suprema cumbre del saber

Viviremos de sus ideales,
El valor, la ciencia y la fe.
Gloria aneiapos, nido del alma

Me da su historia, saber y virtud
Y me va mostrando las cumbres más bellas
Para el alto vuelo de mi juventud.

ANEXO 1
PREGUNTAS RECOMENDADAS PARA ENTREVISTA
Preguntas personales.
1. Como te has sentido en los primero días de clase (primíparos).

2. Te consideras una persona sociable.
3. Te consideras una persona autónoma.
4. Te gusta trabajar en equipo.
5. ¿Que es lo que más te gusta hacer en tu tiempo libre?
6. ¿Escribe tres cosas que desees hacer o cumplir en esta época (metas)?
7. ¿Dónde se te puede conseguir y donde te encuentras con mayor frecuencia?
8. ¿Cada cuanto lees tu correo electrónico?
Preguntas académicas.
1. Porque decidiste estudiar ingeniería industrial.

2. Que otras opciones te gustaría estudiar.
3. Por que en esta universidad.
4. Has realizado un seminario curso.
5. Has pertenecido a un grupo extracurricular.
6. Cual de las siguientes áreas es la que más te gustaría trabajar.
 Finanzas.
 Mercadeo y Publicidad.
 Académico
 Desarrollo
Preguntas referentes a ANEIAP
2. ¿Cómo te enteraste de ANEIAP?

3. ¿Qué sabes de ANEIAP?
4. ¿Qué esperas de la asociación?
5. ¿Cuál seria tu disponibilidad de tiempo para la asociación?
6. ¿Por que quieres pertenecer a ANEIAP?
7. ¿Que cualidades tienes que crees que te pueden ayudar a sobresalir en ANEIAP?
8. ¿Que actividades te gustaría realizar en ANEIAP?


Manual de Desarrollo

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manual de Desarrollo

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANUAL DE DESARROLLO

ACTUALIZADO: 5 de Julio de 2005

Manual Dirección de Desarrollo

Manual Dirección de Desarrollo

CAPITULO 1: FUNDAMENTOS DE LA DIRECCION DE DESARROLLO

1.1 ¿Qué es la Dirección de Desarrollo?

CAPITULO 3: EVALUACION DE DESEMPEÑO DE ASOCIADOS

Manual Dirección de Desarrollo

CAPITULO 5: ANALISIS DE CARGOS Y ELECCIONES

CAPITULO 8: CULTURA ANEIAP

Manual Dirección de Desarrollo

FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN DE DESARROLLO

1.1 ¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE DESARROLLO?

La dirección de desarrollo analizándola desde la perspectiva empresarial es la encargada

Con respecto a los asociados, DESARROLLO, es el área encargada de fomentar y

Incorporar y desarrollar el personal necesario para la conformación de equipo de trabajos

Manual Dirección de Desarrollo

1.5 PERFIL DEL ASOCIADO DE LA DIRECCION DE DESARROLLO

En ANEIAP, los miembros de la Dirección de Desarrollo en su calidad de persona deben

 Ser motivador e integrador.

1.6 DOCUMENTACION Y REGLAMENTACIÓN A CARGO

1.7 FUNCIONES PRINCIPALES

 Desarrollar actividades para lograr la afiliación de nuevos asociados.

 Programar el proceso de incorporación e inducción de los nuevos asociados

 Planear y ejecutar el seminario interno de la Asociación y procurar que el 100% de

Manual Dirección de Desarrollo

 Propiciar los espacios de integración necesarios para la socialización y relaciones

 Promover la capacitación integral como medio para fortalecer la Asociación.

 Propiciar el acercamiento de los miembros de la asociación hacia la misma.

 Crear una visión en todos los ANEIAPOS de Asociación Nacional.

 Crear campañas para despertar expectativas entre los estudiantes de la

 Promover el nombre de la Asociación con los estudiantes de las Ingenierías IAP.

 Desarrollar la inducción a estudiantes de primer semestre y actividades destinadas

 Desarrollar actividades para promover el nombre de la Asociación al interior de la

Manual Dirección de Desarrollo

2.1 PROCESO DE INCORPORACIÓN DE NUEVOS MIEMBROS

Durante el proceso de incorporación el estudiante conoce la Asociación y se identifica con

El área directamente responsable de la incorporación de nuevos asociados en la

Después de elegir quienes conformarán el comité, el Director de desarrollo debe brindar

El proceso de incorporación de nuevos asociados al capitulo sigue las siguientes etapas:

2.1.1. ETAPA I DIVULGACION

Es un proceso de publicidad donde se brinda información primaria con el fin de dar a

El dar a conocer la Asociación y más específicamente el crear un interés en los

a) A través de los eventos que se realizan: Seminarios, Congresos, Visitas Técnicas e

Manual Dirección de Desarrollo

A través de estos medios se puede proporcionar información puntual y básica sobre la

*Reuniones de Información: Se puede citar a los estudiantes a reuniones de información,

2.1.2 ETAPA II INSCRIPCION

Se colocará un punto de Inscripciones en un lugar accesible, y del cual todos los

En el stand de Inscripción se debe proporcionar todos los datos y la información referente

Cuando se realizan inscripciones, pueden suceder 4 cosas, generalmente:

Manual Dirección de Desarrollo

Por lo anterior, se puede concluir algo importante: si se utilizan los informativos

2.1.3. ETAPA III PRESENTACIÓN DE ANEIAP

En esta etapa es donde se presenta a los estudiantes nuestra asociación. En ella se

NOTA: Al final de la presentación se les recuerda lo siguiente:

2.1.4. ETAPA IV SELECCIÓN DE CANDIDATOS

Manual Dirección de Desarrollo

Análisis de perfil de Dirección.

Se denomina Análisis de Dirección al procedimiento a través del cual se determinan los

*Actividades de la dirección. Primero, por lo general se obtiene información sobre las

Manual Dirección de Desarrollo

Factores a tener en cuenta:

NOTA: El objetivo de la entrevista es crear un ambiente de diálogo entre el entrevistador y

Cal Total = (Cal10.4) + (Cal20.2) + (Cal30.25) + (Cal50.15)