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INTRODUCCIÓN

La evolución y el desarrollo que ha tenido el mundo de los negocios en las últimas


décadas han sumido a las empresas en el logro consistente y el mejoramiento
sostenido de los estándares de desempeño tanto a nivel operacional como
financiero. Esto ha llevado a las organizaciones a la búsqueda y aplicación de
nuevas y más efectivas técnicas gerenciales especialmente en el campo de la
planificación y del monitoreo de la gestión del negocio. El reto fundamental ha
consistido en articular adecuadamente el esfuerzo de todas las áreas del negocio
a la estrategia organizacional y ésta a las cambiantes y cada vez más exigentes
necesidades del mercado. Adicionalmente, la Ingeniería Industrial ha venido
ampliando su ámbito de aplicación a sectores no tradicionales de la ingeniería
llevando sus técnicas y metodologías a constituirse en factores clave del
mejoramiento de la gestión en organizaciones de diversa índole. Por otra parte, la
visión sistémica del ambiente de negocios, ha permitido establecer los roles y las
expectativas de cada uno de los actores involucrados o stakeholders, con la
consiguiente redefinición de la estrategia y de los sistemas de evaluación de
resultados. Precisamente, el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es
uno de estos sistemas de planeación y monitoreo de la gestión y su particularidad
consiste en que logra integrar la estrategia organizacional y la evaluación del
desempeño de la empresa.

BALANCED SCORECARD
¿Que es Balanced Score Card?
Básicamente, el Balanced Scorecard es una herramienta para la planeación y
el control organizacional. El Cuadro de Mando Integral complementa los
indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores
de actuación futura. Alinea la organización con la visión e integra los objetivos
articulándolos a lo largo de cuatro perspectivas: Financiera, mercado y
clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo.
Las Empresas están utilizando el enfoque de medición del Cuadro de Mando
para llevar acabo procesos de gestión decisivos. Aclarar y traducir o
transformar la visión y la estrategia. Comunicar y vincular los objetivos e
indicadores estratégicos. Planificar, establecer objetivos y alinear las
iniciativas estratégicas. Aumentar el feedback y formación estratégica. Desde
luego, el Cuadro de Mando Integral no sustituye los elementos de la dirección
estratégica tradicional, más bien los complementa. El concepto de Cuadro de
Mando Integral combina numerosos elementos de la dirección de empresas.
A ellos adiciona los más estratégicos como nueva manera de representar la
estrategia, los indicadores de gestión cómo elementos clave para el monitoreo
de la ejecución de la estrategia, las perspectivas básicas, la integración entre
objetivos estratégicos y operativos y la articulación entre activos tangibles e
intangibles

Composición del Balanced Score Card El Balanced Score card está


compuesto por un mapa estratégico y por un sistema de alerta temprana.

Mapa Estratégico:
El mapa estratégico es un diagrama que, en líneas generales, muestra el
conjunto de objetivos corporativos ubicados de arriba hacia abajo a lo largo de
las perspectivas financieras, de clientes, de procesos internos y de
aprendizaje y desarrollo, articulados mediante una relación causa efecto.
Inclusive antes del proceso para determinar la estrategia, las cuatro
perspectivas proveen un modelo de pensamiento que garantiza que todos los

aspectos importantes de la empresa serán tenidos en cuenta en una relación


equilibrada A continuación se describen cada una de las mencionadas
perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
Figura 3 Las 4 Perspectivas

Perspectiva Financiera:
Tal como se aprecia en la Figura 3. De arriba hacia abajo, la primera
perspectiva es la financiera, cuyos objetivos a largo plazo, vinculados a la
secuencia de acciones que deben desarrollar los procesos financieros, los
clientes, los procesos internos, la gestión humana, la gestión de la tecnología
y de la información deben contar la historia de la estrategia de la organización.
Para establecer los objetivos de la perspectiva financiera, es necesario
identificar en qué fase del ciclo de vida se encuentra la empresa ya que los
temas financieros cambian su relevancia dependiendo si la organización se
encuentra en la fase de crecimiento, sostenimiento o cosecha. De todas
maneras, existen tres temas estratégicos fundamentales en ésta perspectiva:
 Crecimiento y diversificación de ingresos.
 Reducción de costos / mejora de la productividad.
 Utilización de los activos / estrategia de inversión.

Perspectiva Cliente:
Esta perspectiva tiene que ver con la definición del segmento de mercado que
la organización atenderá y con la definición del tipo de posicionamiento que
espera lograr. Los temas estratégicos generales y su definición son los
siguientes:
 Cuota de Mercado: Corresponde a la proporción de ventas
en un mercado determinado, expresada en términos de
número de clientes, volumen de unidades vendidas o dinero
gastado.
 Satisfacción del cliente: Hace referencia al grado de
satisfacción de los clientes con base en unos criterios de
actuación fundamentados en la promesa de valor de la
empresa.
 Incremento de clientes: Tiene que ver con la capacidad de
la empresa para atraer y ganar nuevos clientes o negocios.
 Rentabilidad del cliente: Establece el beneficio neto de un
cliente o segmento, luego de descontar los gastos
necesarios para mantener ese cliente.
 Retención de clientes: Se refiere a la capacidad de la
empresa para lograr que sus clientes permanezcan en su
base de clientes activos. En ésta perspectiva cobra
importancia la identificación de la disciplina de mercado, la
cual se fundamenta en liderazgo en producto, Excelencia
operacional o intimidad con el cliente [6] o una combinación
de las tres opciones anteriores.
Perspectiva Procesos Internos:
En esta perspectiva se definen los estándares de desempeño que la
organización requiere para sus procesos a fin de lograr los objetivos de las
perspectivas clientes y financiera. Es vital que se logre la óptima operación de
cada proceso así como la adecuada articulación e integración de todos los
procesos entre sí. Se trata en esencia de coordinar y controlar el desempeño
de la cadena de valor interna de la organización. Cobran importancia en ésta
perspectiva los siguientes temas estratégicos: La eficacia de los procesos,
entendida como la relación entre el bien o servicio que el proceso entrega y el
grado de satisfacción del cliente, representada en la calidad, la oportunidad en
la entrega y la satisfacción del cliente interno, en términos de la relación
cliente proveedor interno. La eficiencia de los procesos: entendida como la
relación entre los recursos y su grado de aprovechamiento en los procesos y
representada en el control de tiempos estándar de proceso, el
aprovechamiento de los recursos y los costos. Adicionalmente, Implantar una
estrategia competitiva y sostenible requiere tres procesos especiales:
 Procesos de I+D. Éstos son los procesos de innovación y desarrollo, y los
procesos de desarrollo de mercado y comercialización.
 Procesos de operaciones. La optimización de la cadena de valor es crítica
para conseguir reducciones de costes y de tiempos e incrementos en los
niveles de calidad.
 Procesos de relación con clientes. Los procesos de conocimiento de los
clientes y de relación con éstos son los más críticos.

Perspectiva Aprendizaje crecimiento:

Esta perspectiva sustenta y hace sostenible el desempeño que deben tener


los procesos de la organización. Tiene que ver esencialmente con los
siguientes temas estratégicos:
 Gestión humana.
 Gestión de tecnología.
 Gestión del conocimiento y de la información.
 Gestión de la capacidad (infraestructura).
 Gestión del control y del mejoramiento.
A nivel de la gestión humana, entraña lo referente al desarrollo normal de las
acciones de contratación, bienestar, desarrollo, relaciones laborales y salarios
y compensaciones por una parte y a la aplicación de enfoques como la gestión
por competencias. Todo lo anterior alineado con la estrategia de la
organización. Temas como el liderazgo, los valores, la cultura, el clima
organizacional, la atracción y retención de talentos, entre otros son definitivos
a la hora de establecer los objetivos de esta perspectiva.

El sistema de Alerta Temprana:


Un sistema de Alerta Temprana es un conjunto de indicadores asociados a los
objetivos e iniciativas estratégicas de la organización, estructurados de tal
manera que permiten identificar y evaluar oportunamente el surgimiento de
desviaciones que en el mediano o el largo plazo pueden afectar
negativamente el desarrollo de la estrategia y por consiguiente logro de los
objetivos, propiciando la toma de acciones pertinentes para reajustar el
comportamiento de dichas variables con respecto a los parámetros
preestablecidos y/o convenientes. El cuadro de mando integral conserva la
medición financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial [1],
pero además realiza una serie de mediciones que integran los activos
tangibles e intangibles de la organización y los aspectos relevantes
ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN TOPYTOP

MISION
Somos una organización comprometida con la satisfacción de gustos muy
exigentes, en el sector de prendas de vestir. Nuestro fin es satisfacer a nuestro
público consumidor, mediante un producto diseñado a su medida y gusto personal

VISION
Ser la empresa peruana líder en la industria textil, tanto en la fabricación como en
la comercialización prendas de vestir para el mercado local y extranjero.
Empresa reconocida en el mercado nacional e internacional por su calidad, buen
servicio y atención personalizada a nuestros clientes, así como contribuir al
desarrollo del entorno social, mediante la generación de nuevos puestos de
trabajo.

VALORES

 Respeto a los demás


 Comportamiento ético
 Satisfacción del cliente
 Calidad de servicio
 Recursos humanos
 Versatilidad e innovación.
FACTORES CRITICOS.

Financiero
- Reducir costos en el proceso de fabricación y elaboración.
- Incrementar los ingresos de las ventas.

Cliente
- Satisfacer las necesidades del cliente en variedad de productos.
- Ofrecer precios asequibles.
- Calidad de productos.

Procesos Internos
- Mejorar los procesos de producción.
- Mejorar los procesos manuales de producción.
- Elevados costos de producción.

Aprendizaje y Crecimiento
- Renovación tecnológica de equipos.
- Personal no actualizado a la tecnología empleada.

OBJETIVOS GENERAL

Alta rentabilidad de la empresa y expansión nacional e Internacional como primer


exportador textil del Perú.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

1. Incremento del rendimiento anual.


2. Incrementar la satisfacción del cliente.
3. Incrementar la producción.
4. Desarrollo del potencial humano.
MAPA ESTRATEGICO
PERSPECTIVAS OBJETIVO
PRINCIPAL
Incremento del
Incremento
Rendimiento
del
Anual
1. Financiera Rendimiento
Maximizar las Expansión del
Mejorar nivel de Anual
utilidades Mercado
endeudamiento

Incrementar Incrementar
2. Cliente Innovación de Satisfacción del Cliente Mejorar calidad satisfacción
Productos del producto del cliente

Incrementar producción
Incrementar
3. Procesos Reducción de Estandarizar la
Internos Costos Procesos Producción
Automatización
de procesos

Desarrollo Potencial
Humano Desarrollo
4. Aprendizaje / potencial
Crecimiento Promoción Capacitación Humano
Profesional
INDICADORES Y METAS

Definición de los indicadores según las metas establecidas desde cada una de las
perspectivas para el logro del objetivo general.

INDICADORES Y METAS

Objetivos Indicadores Medición Meta Acción

Financiero
1 Incremento del Rendimiento RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSION Anual 15%
Anual (Utilidad neta / Activo total)

RENDIMIENTO SOBRE EL
PATRIMONIO
(Utilidad neta / capital o patrimonio)

1.1 Mejorar nivel de INDICE DE ENDEUDAMIENTO Anual 19%


endeudamiento ( Pasivo Total / Activo Total )

ESTRUCTURA DEL CAPITAL


(Pasivo total / Patrimonio)

1.2 Expansión del Mercado PRODUCCION DE VENTAS (%) Anual 10%


(Venta mensual x sede / Total
Ventas) *100
MEDIDAS A
TOMAR DE
1.3 Incremento de rentabilidad UTILIDAD DE VENTAS Anual 25% ACUERDO AL
(Utilidad antes de impuestos / RESULTADO
Ventas) OBTENIDO EN
CADA UNO DE
Cliente LOS
2 Incrementar Satisfacción del (Venta mes actual – Venta mes Mensual 12%
Cliente anterior) / Ventas mes anterior
INDICADORES
2.1 Mejorar calidad del (Cantidad devoluciones / cantidad de Mensual 5%
producto ventas)
2.2 Innovación de Productos (Cantidad nuevos productos / 12) Anual 3

Procesos Internos
3 Incrementar producción (Valor real de producción / valor Mensual 12%
esperado de producción) * 100
3.1 Estandarizar Procesos Optimización de Procesos / N° Semestral 0.5
procesos evaluados
3.2 Automatización de (Procesos automatizados / 6) Semestral 0.5
procesos
3.3 Reducción de Costos (Nivel producción real / Nivel de Trimestral 5
producción esperada)

Aprend./Crecimient
o
4 Desarrollo Potencial Humano N° promociones x año Anual 3
4.1 Capacitación CAPACITACION DE PERSONAL Anual 2
Promedio(Capacitaciones x área)
4.2 Promoción Profesional (Producción x vendedor / total Anual 80%
cantidad vendidas)*100
REFERENCIAS

http://danelimm.blogspot.com/2011/05/mision-y-vision-de-empreasas.html

Balanced Scorecard
Horacio Chacón C. MBA
Universidad San Ignacio de Loyola

Balanced Scorecard Institute


www.balancedscorecard.org

Gerencie.com
www.gerencie.com