MANUAL DE

TREINAMENTO
Gerenciamento Matricial de
Despesas
ETAPA DE ACOMPANHAMENTO

fevereiro / 2008
 SUMÁRIO

1. O QUE É O GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS 4

1.1 Princípios do Gerenciamento Matricial de Despesas 4
1.2 As premissas do Gerenciamento Matricial de Despesas 4
________________________________________________________________
2. DEFINIÇÕES 4
2.1 Órgãos 4
2.2 Níveis de Órgãos 4
2.3 Famílias de gastos 5
2.4 Parâmetros 5
2.5 Indicadores 5
2.6 Clusters 6
_______________________________________________________
3. PAPEL DOS ENVOLVIDOS 6
3.1 Líder do projeto 6
3.2 Apoio / assistente do líder 7
3.3 Equipe INDG 7
3.4 Gestor de Família 8
3.5 Gestor de Órgão 8
________________________________________________________________
4. CRONOLOGIA DO PROJETO 8
4.1 Planejamento 9
4.1.1 Preparação da Base Orçamentária 9
4.1.2 Preparação e Coleta de Dados 9
4.1.3 Definição das Metas Preliminares do Orçamento 9
4.1.4 Negociação do Orçamento 9
4.1.5 Consolidação do Orçamento 10

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 4.2 Controle 10
4.2.1 Ferramentas de Controle 11
4.2.1.1 Matriz de Acompanhamento 12
4.2.1.2 Gestão a Vista 12
4.2.1.3 Relatório de Anomalia 13
4.2.2 Sistematização do Controle 14

ANEXO I - Relatório de Anomalia (folha 1 / 2)

ANEXO II – Instruções de Preenchimento – Relatório de Anomalia

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1. O QUE É O GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS

1.1 Princípios do Gerenciamento Matricial de Despesas

Gerenciamento Matricial de Despesas é um instrumento gerencial utilizado para o planejamento
e controle do orçamento anual. Sua implementação é baseada em três princípios:
¾ Controle cruzado: isto significa que todas as despesas orçadas devem ser acompanhadas
por duas pessoas.
¾ Desdobramento dos gastos: implica que, para a definição das metas, todos os gastos devem
ser detalhados até o nível de atividades e de unidade orçamentária.
¾ Acompanhamento sistemático: isto implica em instituir uma dinâmica de acompanhamento
dos resultados, comparando-os com as metas e definindo ações corretivas para os desvios.

1.2 As premissas do Gerenciamento Matricial de Despesas

¾ Exame detalhado dos gastos e despesas.
¾ Metas de redução específicas para cada área.
¾ Desafios compatíveis com o potencial de ganho.

2 DEFINIÇÕES

2.1 Entidades
Constituem os órgãos da estrutura organizacional da Prefeitura Municipal de São Paulo-PMSP
inseridos no projeto “Modernizando a Gestão Pública" para acompanhamento de despesas.

2.1.2 Níveis das Entidades

O desdobramento dos Órgãos está dividido em: Prefeitura; Secretaria ou Sub-Prefeitura;
Unidade Orçamentária e Departamentos ou Coordenadoria.

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2.2 Famílias de gastos
Agrupamentos dos subitens de despesas homogêneos em relação à natureza do lançamento
que as originaram. As Famílias de gastos definidas para o projeto e seus respectivos gestores
são:

¾ Água, Luz e Telefone – Gestor Jaime de Camargo Catai.

o E-mail : jcatai@prefeitura.sp.gov.br
¾ Alimentos - Gestora Maria da Conceição Silva de Freitas Vilciauskas
o E-mail : mvilciauskas@prefeitura.sp.gov.br
¾ Conservação, Limpeza e Vigilância – Gestora Thaís Regina Pereira de Almeida Mesquita;
o E-mail : tmesquita@prefeitura.sp.gov.br
¾ Frota – Gestor Alexandre Gomes;
o E-mail : apgomes@prefeitura.sp.gov.br
¾ Locação de Imóveis e Equipamentos – Gestor Teresa Tarricone;
o E-mail : ttarricone@prefeitura.sp.gov.br
¾ Material de Consumo – Gestor Mário Nardi
o E-mail : mnardis@prefeitura.sp.gov.br

2.3 Parâmetros
Critério utilizado para comparação das despesas realizadas entre as áreas. É o fator que
influencia diretamente os gastos nas áreas, considerando sua produtividade. A definição dos
parâmetros, assim como as comparações, é feita individualmente para cada subitem de
despesa.
Exemplo: No subitem Locação de Imóveis, se utilizarmos o parâmetro m², estaremos
comparando o gasto em R$ de cada m² de imóvel alugado.

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2.4 Indicadores
É o resultado da divisão do gasto pelo parâmetro escolhido, que permite a comparação do
desempenho das diferentes entidades. São utilizados para a comparação entre as unidades,
definição da meta e, a partir disso, INDICAR as oportunidades de ganho. Podem ser utilizados
também para acompanhar a evolução histórica de um determinado gasto.

Exemplo: Subitem de Despesa - Locação de Imóvel e Equipamentos

Parâmetro: m²
Indicador: Gasto com imóveis = R$ / m²
2.5 Clusters:
Agrupamentos de Unidades Orçamentárias (entidades) com mesmo perfil de gasto, que podem
ter seus resultados comparados.

Exemplo: Subitem de despesa - Limpeza de Ambientes

Cluster A: Centro Educacional CEU
Cluster B: Postos de Saúde
Neste exemplo, as despesas de Limpeza de Ambientes dos CEU’s seriam comparadas entre si,
separadamente em relação aos Postos de Saúde. Desta forma, a análise das despesas não
compara os órgãos cujo negócio demanda utilizações diferentes do serviço de Limpeza de
Ambientes.

Os conceitos de comparação entre áreas/unidades deverão ser utilizados em futuras análises de

desempenho dos Órgãos.

3 PAPEL DOS ENVOLVIDOS

A Secretaria Municipal de Gestão é a responsável pelas atividades de definições, planejamento

e acompanhamento do Projeto como um todo. Dessa forma as atividades, análises e demais
aspectos do projeto vem sendo interiorizados para a estrutura da Secretaria e replicados a seu

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servidores que a partir de agosto (após o treinamento das unidades) serão os responsáveis pelo
suporte a todas as demais unidades da Prefeitura para o efetivo cumprimento das metas.

Na primeira fase do projeto que incluiu a análise de dados e definições de ações houve uma
mobilização específica de servidores da SMG formando grupos de trabalhos com o intuito de,
junto com a equipe do INDG, propor as próximas atividades e a transição da metodologia e
responsabilidade sobre as ações para os demais envolvidos, sejam os gestores de famílias
definitivos, sejam os gestores locais.

Agora na fase de execução, a SMG incorporou às suas atividades rotineiras as atividades de

execução do projeto, através do Departamento de Gestão de Suprimentos e Serviços (DGSS) da
Coordenadoria de Gestão de Bens e Serviços (CGBS) que contará com corpo técnico específico
para o apoio ao gestor local e para o comprometimento das ações que visem o cumprimento
das metas estabelecidas.

Composta por colaboradores da PMSP e consultores do INDG, a estrutura do projeto é

organizada por um líder do projeto, especialista/assistente do líder e a equipe INDG com as
seguintes atribuições:

3.1 Líder do Projeto: Sr. Clóvis de Barros Carvalho – Secretário de Governo Municipal
¾ Liderança e coordenação do projeto “Modernizando a Gestão Pública” da PMSP.

3.2 Líder da Frente de Despesas: Sr. Rodrigo Mauro Matos – Coordenador do Governo
Eletrônico da Secretaria Municipal de Gestão
¾ Liderança e coordenação específicas da Frente de Despesas do projeto.

3.3 Apoio / assistente do líder: Carlos Eduardo Vianna - Diretor do Departamento de Gestão
de Bens e Serviços

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 ¾ Levantar informações ou direcionar pessoas que possam levantar informações relativas
ao conteúdo de cada subitem de despesa, esclarecendo aos Gestores de Famílias a
natureza dos lançamentos contábeis efetuados nas diversas contas contempladas pelo
Gerenciamento Matricial de Despesas;
¾ Prestar eventuais esclarecimentos aos Gestores de Famílias quanto à metodologia de
trabalho do Gerenciamento Matricial de Despesas;
¾ Fornecer informações ou direcionar pessoas que possam fornecer informações técnicas
referentes às questões contábeis e financeiras para a solução de problemas envolvendo
a elaboração do Gerenciamento Matricial de Despesas.

3.4 Equipe INDG

¾ Analisar as Famílias definidas, seus subitens de despesas e sua importância;
¾ Auxiliar os Gestores de Famílias na definição dos parâmetros para análise dos subitens
de despesas;
¾ Proceder à definição dos indicadores específicos e dos clusters;
¾ Elaborar as comparações de todos os subitens de despesas, dentro dos respectivos
clusters;
¾ Fornecer orientação metodológica sobre métodos e ferramentas gerenciais (aplicação do
PDCA, planos de ação, elaboração de políticas e regulamentos de gastos corporativos).

3.5 Gestor de Família

Funcionário responsável pelo resultado de uma determinada Família de despesa. Suas principais
atribuições são:
¾ Analisar detalhadamente o conteúdo de sua Família de Gastos nos Centros de Custo;
¾ Definir parâmetros e clusters para cada subitem de despesa de sua responsabilidade;
¾ Definir metas preliminares com base nas comparações entre as unidades;
¾ Estabelecer regulamentos de gasto das contas contábeis sob sua responsabilidade;
¾ Negociar as metas junto aos Órgãos.
¾ Elaborar e executar os planos de ação.

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 ¾ Identificar as unidades e despesas que apresentaram desvios (anomalia);
¾ Solicitar os relatórios de anomalia da equipe, com análise por subitem de despesa;
¾ Realizar a reunião formal para apresentação do Relatório de Anomalia, verificando a
correta identificação da causa e a consistência das contramedidas.

3.6 Gestor de Órgãos

Funcionário responsável pelo resultado da unidade organizacional (órgão) sob seu comando.
Suas principais atribuições são:
¾ Atuar no alcance das metas relativas à sua entidade;
¾ Identificar as unidades e despesas que apresentaram desvios (anomalia);
¾ Solicitar os relatórios de anomalia da equipe, com análise por subitem de despesa;
¾ Realizar a reunião formal para apresentação do Relatório de Anomalia, verificando a
correta identificação da causa e a consistência das contramedidas;
¾ Elaborar e executar os planos de ação.

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4 CRONOLOGIA DO PROJETO

4.1 Planejamento

Na fase de planejamento são definidas as metas orçamentárias com base nas análises feitas
para cada subitem de despesa pelo Gestor de Família. Para que as oportunidades sejam
identificadas é necessária à conclusão de algumas etapas:

4.1.1 Preparação da base orçamentária

• Fase de definição da estrutura da Matriz. São definidos aqui os Subitens de Despesa a
serem trabalhados, as Famílias de Gastos, os Gestores das Famílias, as Entidades e os
Gestores das Entidades.

4.1.2 Preparação e coleta de dados

• Análise dos subitens de despesas por parte dos Gestores de Famílias;
• Definição dos Parâmetros de comparação, Indicadores e Clusters;
• Coleta dos dados necessários às comparações;
• Definição de indicadores utilizados para comparação de desempenho de áreas afins;

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 • Definição dos critérios para análise de compressibilidade.

4.1.3 Definição das metas preliminares do orçamento

• Análise de contratos que engloba a identificação dos principais fornecedores e definição
de estratégia de negociação com os mesmos (meta de preço).
• Estabelecimento das réguas pelos Gestores de Famílias, com base nas análises feitas e
nos critérios de parâmetros / clusters definidos anteriormente (definição preliminar das
metas de consumo).
• Simulação dos impactos das metas nos resultados das áreas e da PMSP de forma global.

4.1.4 Negociação do orçamento

• Fase onde as metas preliminarmente definidas são discutidas e validadas;
• Elaboração de padrões para a redução de gastos.

4.1.5 Consolidação do orçamento

• Consolidação e divulgação das metas negociadas em forma de matriz para o início da
etapa de Acompanhamento;
• Treinamento das pessoas envolvidas no acompanhamento;
• Elaboração dos Planos de Ação.

4.2 Acompanhamento
O gerenciamento do Orçamento é feito por meio da MATRIZ DE ACOMPANHAMENTO (figura 1).
As linhas da matriz contêm os subitens de despesas trabalhados no projeto (agrupadas em
Famílias de gasto) e as colunas trazem as unidades organizacionais (entidades). Dentro de cada
coluna, estão as metas de cada unidade organizacional desdobrada por subitem, bem como as
despesas liquidadas e os desvios.

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 Figura 1: Exemplo de Matriz de Acompanhamento – valores hipotéticos.

Definidas as metas orçamentárias, inicia-se a etapa de Acompanhamento das Despesas que

ocorre basicamente através da EXECUÇÃO dos planos de ação estabelecidos para se alcançar o
nível de gasto proposto e do CONTROLE das despesas realizadas.
As despesas realizadas serão acompanhadas pelos gestores de Órgãos e de Famílias, cada um
sob um escopo (o foco do gestor de órgão é, em linhas gerais, reduzir e/ou melhorar a gestão
do gasto na sua entidade e o do Gestor de Família é tomar ações no âmbito corporativo que
visam otimizar o gasto daquela linha de despesa em toda PMSP).

Através de reuniões mensais, definidas em agenda prévia, será avaliado o desempenho de cada
entidade e de cada Família (análise de desvios de meta).

São três as ferramentas de controle utilizadas nesta fase:

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 • Matriz de Acompanhamento
• Gráficos de Gestão à Vista
• Relatório de Anomalia

4.2.1 Ferramentas de Controle

4.2.1.1 Matriz de Acompanhamento

O que é: planilha gerada mensalmente, onde são dispostas as metas de cada subitem, as
despesas liquidadas e os respectivos desvios (meta x realizado). Os resultados das Unidades
Orçamentárias são consolidados na matriz da Secretaria/Subprefeitura que se consolida na
Matriz principal da PMSP.

Figura 2: Níveis das matrizes

Para que serve: com base nas matrizes de acompanhamento, todos os gestores de Família e
Entidade deverão identificar quais foram os desvios (considerando como desvio os valores dos

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GASTOS ACUMULADOS que excederem a meta) e elaborar o Relatório de Anomalia para cada
desvio. O Relatório de Anomalia está detalhado mais adiante neste manual.

Gestão à Vista

O que é: ferramenta de acompanhamento visual, onde os resultados obtidos pelas Entidades ou

Famílias são dispostos graficamente em local de fácil acesso e visualização dos envolvidos
(figura 3).

Para que serve: estimular o envolvimento e a motivação das pessoas participantes do processo
de atingimento das metas.

Como fazer: a Gestão à Vista deve ser atualizada mensalmente, no mesmo dia da divulgação
das matrizes, com os resultados de cada Entidade ou Família.

Figura 3: Gráfico de Gestão à Vista

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4.2.1.2 Relatório de Anomalia
O que é: relatório elaborado pelo Gestor de entidade e/ou Família, quando da ocorrência de
desvios em relação à meta acumulada (anexo I).
Para que serve: identificar e corrigir os desvios, levantando suas causas e propondo ações
corretivas para que as metas sejam atingidas.

• Tipos de relatório de anomalia da Gestão Matricial de Despesas:

1. Para desvios de meta de Família: elaborado pelo Gestor de Família
2. Para desvios de meta de entidades: elaborado pelo gestor de entidade

• Quando devem ser elaborados:

1. Órgãos: quando não for cumprido o resultado global da Secretaria ou Subprefeitura. Mesmo
que o resultado global do Órgão esteja com o farol verde o relatório de anomalia deverá ser
elaborado para cada Família que apresentar desvio para que sejam tomadas as
contramedidas necessárias ao atingimento da meta. Desta forma, o Gestor de Família terá
informações suficientes para elaborar o relatório consolidado da Família na matriz global.
2. Família: quando não for cumprido o resultado global da Família na matriz global. O relatório
de anomalia deverá ser elaborado pelo Gestor de Família.

IMPORTANTE: mesmo que o resultado global da matriz tenha sido atingido, caso
uma Família tenha ficado vermelha, é necessária a elaboração do relatório de
anomalia para que sejam tomadas as contramedidas necessárias ao atingimento
desta meta; não é permitida, portanto, a compensação de resultados entre Famílias.

4.2.2 Sistematização do Acompanhamento

Com base nos princípios do Acompanhamento de Despesas apresentados no presente

documento, todos os Gestores de Famílias e de Órgãos deverão fazer uso das ferramentas de

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acompanhamento obedecendo ao fluxo do processo de acompanhamento validado junto à
liderança do projeto.
Secretarias e Gestores de
PRODAM / INDG Liderança PMSP
Subprefeituras Família

Importação dos
dados no Software
FECHAMENTO CONTÁBIL

Geração dos
Gráficos de Gestão
à Vista

Análise dos desvios

Elaboração dos
Relatórios de
Anomalias dos Análise dos desvios
Órgãos

Elaboração dos
Relatórios
de Anomalia
das Famílias

Realização da
Reunião de
Acompanhamento
D D+1 D+3 D+6 D+9

Figura 4: Fluxo do Processo de Acompanhamento

Para o Sistema de Acompanhamento foi adotado o seguinte critério de faróis:

- Entre 0% e 80% da meta: Farol Verde
- Entre 81% e 100% da meta: Farol Amarelo
- Acima de 100% meta: Farol Vermelho

Será utilizado um software específico para acompanhamento das despesas e atingimento

das metas. O detalhamento sobre as funcionalidades e correta utilização deste software está
descrito em manual específico.

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 ANEXO I
Relatório de Anomalia (folha 1)

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 ANEXO I

Modelo de Plano de Ação (folha 2)

 ANEXO II

Instruções de preenchimento – Plano de Ação

Campo Nome Descrição

1 Causa Causa para o desvio observado no item em questão
2 Ação corretiva Ação de combate à causa do item em questão

3 Por que Por que será tomada essa Ação proposta

4 Como Como será executada a Ação corretiva, principais passos
5 Responsável Responsável pelo cumprimento da ação proposta
6 Prazo Prazo de cumprimento da Ação proposta
7 Local Local físico onde será executada a Ação
8 Investimento Quanto em R$ será gasto na Ação