PLANEACION FINANCIra

PLANEACION
FINANCIERA
ANALISIS DE ESTADOS FINANCIEROS
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo está elaborado, con el propó sito de conocer má s acerca del tema
de planeació n financiera; de que se trata; como contribuye a la empresa
financieramente.
La planeació n financiera y los procesos de control nos permiten analizar las

operaciones que hemos realizado y con base a estas poder tomar decisiones que
permitan el crecimiento de nuestra empresa. La planeació n y control financiero
implican el empleo de proyecciones que tomen como base las normas y el desarrollo de
un proceso de retroalimentació n y de ajuste para incrementar el desempeñ o. Los
resultados que se obtienen de la proyecció n de todos estos elementos de costos se
reflejan en el estado de resultados presupuestado.
Las ventas anticipadas permiten considerar los diversos tipos de inversiones que se
necesitan para elaborar los productos. El presupuesto es el instrumento de desarrollo
anual de las empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por
término de un añ o.
Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones

privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la consecució n de sus objetivos.
Para alcanzar estos fines, puede ser necesario incurrir en déficit (que los gastos superen
a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el
presupuesto presentará un superá vit (los ingresos superan a los gastos).
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO 1

PLANEACIÓN FINANCIERA
I. PLANEACIÓN:
Con miras a sus objetivos, las organizaciones y empresas trazan planes donde detallan
las acciones requeridas para cumplir con sus metas. Este proceso de elaboració n,
puesta en marcha y seguimiento de los planes se conoce como planeació n o
planificació n.
Es un elemento del proceso administrativo que consiste en seleccionar entre diversas
alternativas las má s convenientes, para cumplir la misió n de una entidad, requiriendo
para ello un cuidadoso aná lisis del pasado y del presente, así como una previsió n
técnica del futuro
II. LA PLANEACIÓN FINANCIERA

Un plan o estrategia financiera que abarca las decisiones de inversió n, financiamiento
y dividendos de la compañ ía, porque los resultados financieros de la empresa son
producto de dichas decisiones.
Dentro de la planeació n financiera debe considerarse el efecto integrado de tales
decisiones, porque la suma de las partes rara vez es igual al todo. Puesto que uno trata
de considerar las posibles sorpresas, necesariamente tiene que tomarse en cuenta el
riesgo.
Las ventajas de la planeació n financiera es que obliga a la administració n a tomar en
cuenta las posibles desviaciones de la tura anticipada de la compañ ía.
Así pues, la planificació n financiera tiene tres tareas principales:
• Asegurar que la empresa se mantenga solvente.
• Asegurar que no haya problemas de fondos líquidos.
• Proveer los recursos sociales necesarios para el desarrollo.

III. OBJETIVOS
Los principales objetivos de la planeació n financiera son:

 Evitar situaciones de falta de disponibilidad de recursos financieros líquidos
que puedan ser perjudiciales para el logro de los objetivos de la organizació n.
Una empresa puede ser rentable en el largo plazo, pero una mala
administració n financiera puede llevarla a la bancarrota en el corto plazo.
 Evitar un alto costo de oportunidad causado por la mantenció n de un elevado
stock de activos financieros.
 Permitir que la organizació n disponga de los recursos financieros necesarios
para aprovechar las oportunidades de negocios que se puedan presentar.
 Minimizar el riesgo.
 Decidir anticipadamente las necesidades de dinero y su correcta aplicació n
buscando un mejor rendimiento y su má xima seguridad financiera.
La planeació n financiera debe tener en cuenta las variables del entorno en el que se
maneja la organizació n y el posible impacto que cambios en las variables internas o
externas puedan tener en los recursos financieros. Una buena administració n
financiera debe reaccionar rá pidamente ante cambios en el entorno o ante cambios en
la situació n interna de la organizació n. También debe tener en cuenta cambios en los
objetivos de mediano y largo plazo.
La planificació n financiera realiza estimaciones de los valores futuros de distintas
variables. Algunas de las variables má s importantes a tener en cuenta por la
planificació n financiera son:
- Nivel de ventas
- Costos operativos
- Nivel de activos que posee la organizació n y su grado de liquidez
- Tasa de interés y posibilidad de financiamiento
- Inversiones futuras

IV. ELEMENTOS BÁSICOS PARA LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA
La planificació n financiera se enfoca en dos pilares principales:

 Objetivos
 Soluciones
Sobre la base de ellos es que se crean los escenarios financieros que permiten
identificar cuá les son los aspectos má s relevantes
En ese sentido, para llevarla a cabo de forma exitosa hay tomar en cuenta tres
elementos bá sicos:
1. Enfoque
2. Estrategia
3. Tiempo
Estos tres elementos permiten a la persona o a la empresa desarrollar una

planificació n exitosa. A razó n de que en ellos se conjugan tanto la definició n de
objetivos como las soluciones para materializarlos. Al mismo tiempo que permite a
quien los implementa tener una panorá mica má s amplia de hacia dó nde se va a dirigir
en términos de una buena planificació n financiera.
1. ENFOQUE
Enfocar es dirigir la atenció n o el interés hacia un asunto o problema desde unos

supuestos previos, para tratar de resolverlo acertadamente. Y al aplicarlo a la
planificació n financiera se está haciendo el énfasis en có mo lograr materializar los
objetivos planteados. Es decir, cuando una persona está enfocada es porque ha
entendido la importancia de alcanzar y asir de la meta.
Por lo tanto, está en una constante bú squeda de alternativas o estrategias que

viabilicen la consecució n de los objetivos. Teniendo como resultado un mejor
desempeñ o financiero.
2. ESTRATEGIA
La estrategia define los pasos a seguir. En ella se plantean las soluciones a los distintos
escenarios que se puedan presentar, reduciendo así el margen de riesgo. Tomando en
consideració n los recursos disponibles y la capacidad que se tenga de ejecutarlos. Por

lo que, agregar este elemento a la planificació n financiera le sirve como el mapa de

ruta para llegar al objetivo
3. TIEMPO
El tiempo define el espacio y las expectativas que se tengan ya que, como recurso
limitado, supedita las acciones que se van a tomar a que se encausen hacia la eficiencia
y la optimizació n de los recursos disponibles para hacer realidad los objetivos de la
planificació n.
V. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN FINANCIERA EMPRESARIAL
La planeació n financiera es un aspecto muy importante en las operaciones de la

empresa porque proporciona una guía para dirigir, coordinar y controlar las acciones
de la empresa para alcanzar sus objetivos.
Es una herramienta que nos permite visualizar el resultado financiero de las

estrategias y las operaciones planteadas para un horizonte de tiempo mayor al del
presupuesto.
 La planificació n del efectivo consiste en la elaboració n de presupuestos de caja.
Sin su nivel adecuado de efectivo y pese al nivel que presenten las utilidades la
empresa está expuesta al fracaso.
 La planificació n de utilidades, se obtiene por medio de los estados financieros
proforma, los cuales muestran niveles anticipados de ingresos, activos, pasivos
y capital social.
 Los presupuestos de caja y los estados proforma son ú tiles no solo para la
planificació n financiera interna; forman parte de la informació n que exigen los
prestamistas tanto presentes como futuros.
VI. BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN FINANCIERA
 Es la base del crecimiento del negocio, ya que guía la manera en que se

utilizará n los recursos para lograr una expansió n, el desarrollo de nuevos
productos o servicios o el aumento de las ventas.
 Con una planeació n financiera ó ptima, la organizació n se adelantará a muchos

riesgos previstos haciendo uso de herramientas que le permitan prepararse
para los cambios, y buscar financiamiento cuando sea necesario.

 Ayuda a prever el desempeñ o futuro de la empresa a través de proyecciones de

ventas e ingresos, valuació n de activos y obligaciones, y de desarrollar
estrategias para mejorar el flujo de efectivo en tiempos que se esperen difíciles.
 Servirá al momento de buscar inversionistas o financiamientos, pues detalla las

perspectivas reales del negocio.
VII. PLANIFICACION SEGÚN SU PERIODO DE REALIZACION
 Planes Financieros a Largo Plazo (Estratégicos)
Los planes financieros a largo plazo determinan las acciones financieras planeadas en
una empresa y su impacto pronosticado, durante periodos que varían de dos a diez
añ os. Es comú n el uso de planes estratégicos a cincos añ os, que se revisan conforme
surge nueva inversió n.
Por lo comú n las empresas experimentan altos grados de incertidumbre operativa,
ciclos de producció n relativamente cortos o ambos acostumbran utilizar periodos de
planeació n má s breves.
Los planes financieros a largo plazo forman parte de un plan estratégico integrado que
junto con los planes de producció n y de mercadotecnia, guía a la empresa hacia el
logro de sus objetivos estratégicos.
 Planes Financieros a Corto Plazo (Operativos)
Los planes financieros a corto plazo especifican las acciones financieras a corto plazo y
su impacto pronosticado. Estos planes abarcan a menudo un periodo de uno a dos
añ os. La informació n necesaria fundamental incluye el pronó stico de ventas y diversas
formas de datos operativos y financieros. La informació n final comprende varios
presupuestos operativos, el Presupuesto de Efectivo y Estado Financiero Pro forma.
La planeació n financiera a corto plazo comienza con el pronó stico de ventas a partir
de este se prepara los planes de producció n, se toman en cuenta los plazos de entrega
(preparació n) e incluyen los cá lculos de los tipos y las cantidades de materia prima
que se requieren. Con el uso de estos planes la empresa puede calcular los
requerimientos de mano de obra directa, los gastos indirectos de fabricació n y los
gastos operativos.

Una vez realizado estos cá lculos se prepara el Estado de Resultados Pro forma y el
Presupuesto de Efectivo de la Empresa.
Dos aspectos fundamentales del proceso de planeació n financiera son: la Planeació n

del efectivo y la planeació n de las utilidades.
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN FINANCIERA

Comprende cuatro etapas:
1. El establecimiento de los objetivos perseguidos y su prioridad.

2. La definició n de plazos para alcanzar dichos objetivos:
Los planes financieros a largo plazo, estructuran las acciones financieras
planeadas de la empresa y el impacto anticipado de esas acciones durante un
periodo de 2 a 10 añ os.
Los planes financieros a corto plazo, especifican las acciones a corto plazo y el
impacto esperado de esas acciones
3. La elaboració n del presupuesto financiero, es decir, la identificació n de las

diferentes partidas necesarias para conseguir resultados satisfactorios:
inversió n en renta fija, variable, selecció n de fondos, planes de pensiones,
etcétera.
4. La medició n y el control de las decisiones financieras tomadas para evitar
desviarse de la ruta que lleve al objetivo u objetivos planteados.

VIII. ESTRUCTURA FINANCIERA
La estructura financiera es la combinació n de los pasivos a corto plazo, la deuda a

corto plazo, la deuda a largo plazo y el capital que una empresa utiliza para financiar
sus activos y sus operaciones. La composició n de la estructura financiera afecta
directamente el riesgo y el valor del negocio asociado.
El gerente financiero debe decidir cuá nto dinero pedir prestado, obtener la mejor
combinació n de deuda y capital, y encontrar fuentes de fondos menos costosas. Igual
que con la estructura de capital, la estructura financiera divide el monto del flujo de
efectivo de la compañ ía destinado a los acreedores y el monto asignado a los
accionistas.
Cada empresa tiene una combinació n diferente, segú n sus gastos y necesidades; por
tanto, cada negocio tiene su propia relació n particular deuda-capital. Se puede dar el
caso de que una organizació n emita bonos para utilizar los ingresos conseguidos para
comprar acciones o, por el contrario, que emita acciones y usar estas ganancias para
pagar su deuda
 Características
 La estructura financiera se refiere al arte de diseñ ar la combinació n de

fondos que se utilizará n para financiar una empresa, especialmente con
respecto a la cantidad de deuda a recaudar y con qué perfil de reembolso.
 Incluye el aná lisis y las decisiones con respecto a los instrumentos de
deuda, cuando haya má s de uno disponible.
 Depender de los fondos por deuda permite a los accionistas obtener un

mayor rendimiento de la inversió n, ya que hay menos capital en el
negocio. Sin embargo, esta estructura financiera puede ser arriesgada, ya
que la empresa tiene una gran deuda que debe pagarse.

 Una empresa posicionada como oligopolio o monopolio es má s capaz de

soportar una estructura financiera apalancada, ya que sus ventas, ganancias
y flujo de caja pueden predecirse de manera confiable.
 Clasificación
La estructura financiera describe el origen de todos los fondos que una empresa
utiliza para adquirir activos y pagar los gastos. Solo hay dos tipos de fuentes para
todos esos fondos.
 Financiamiento por deuda
Las empresas adquieren fondos mediante el financiamiento por deuda,

principalmente de préstamos bancarios y venta de bonos. Estos aparecen en el
balance como pasivos a largo plazo.
Hay que tener especialmente en cuenta que la deuda de la empresa (pasivos del
balance general) también incluye las obligaciones a corto plazo, tales como cuentas
por pagar, pagarés a corto plazo, salarios a pagar e impuestos a pagar.
 Acciones de los propietarios
Estas son las que la compañ ía posee en su totalidad, apareciendo en el balance como
“acciones de los accionistas”. A su vez, las acciones provienen de dos fuentes:
Capital pagado: son pagos que la empresa recibe por las acciones que los inversores
compran directamente de la empresa cuando emite acciones.
Ganancias retenidas: son las ganancias después de impuestos que la empresa

mantiene luego de pagar dividendos a los accionistas.
Estas dos fuentes tomadas en conjunto son un lado completo del balance general. Los
empresarios interesados en la estructura financiera de la empresa comparará n los
porcentajes de cada fuente con respecto al financiamiento total.

Las tasas relativas de interés van a definir el apalancamiento financiero de la

compañ ía. Estas determinan có mo los propietarios y los acreedores comparten los
riesgos y las recompensas dados por el desempeñ o del negocio.
 TENEMOS QUE TENER EN CUENTA LO SIGUIENTE DENTRO DE UNA

PLANEACIÓN FINANCIERA EMPRESARIAL:
 Estados Financieros Pro forma
Los estados financieros proforma son construidos siguiendo la metodología contable

aplicable a las empresas para la elaboració n de sus actuales estados financieros, como
balance general y el estado de resultados.
Ademá s de calcular la cantidad de financiamiento externo que se necesita para apoyar

un nivel específico de ventas, los Estados Pro forma también proporcionan una base
para analizar por adelantado el nivel de rentabilidad y el rendimiento financiero
general de la empresa para el añ o siguiente. Con el uso de Estados Pro-forma, tanto los
gerentes de finanzas como los prestamistas tienen la posibilidad de analizar las
fuentes y los usos de efectivo de la empresa, así como los diversos aspectos del
rendimiento.
El balance general se entiende como una fotografía en la cual podemos ver un

elemento está tico.
El estado de resultados por su parte es una herramienta financiera diná mica, dado que
se analizan los movimientos de ingresos y de egresos generados a lo largo de un
horizonte temporal específico, usualmente un añ o. Por lo tanto, en este Estado
financiero se muestran los ingresos y egresos que de manera anual se estima tendrá la
empresa.
 Presupuesto De Efectivo
El presupuesto de efectivo o pronó stico de efectivo es un informe de las entradas y

salidas de efectivos planeados de la empresa, que se utiliza para calcular sus
requerimientos de efectivo a corto plazo, con particular atenció n a la planeació n en
vista de excedentes y faltantes de efectivo.
Una empresa que espera un excedente de efectivo puede planear inversiones a corto
plazo (valores negociables), en tanto que una empresa espera faltantes de efectivo

debe disponer del financiamiento a corto plazo (documentos por pagar)
 Pronóstico de Ventas:
Este pronó stico es la predicció n de las ventas de la empresa correspondientes a un

periodo específico, que proporciona el departamento de mercadotecnia al gerente
de finanzas. Con base en este pronó stico el gerente calcula los flujos de efectivos
mensuales que resultan de las ventas proyectadas y de la disposició n de fondos
relacionados con la producció n, el inventario y las ventas, se debe basar en un
aná lisis de los datos externos o internos o en una combinació n de ambos.
 Pronósticos Externos:
Se basa en la relació n que existe entre las ventas de la empresa y ciertos

indicadores econó micos importantes como el PBI, el fundamento de esta técnica
es que, como las ventas de la empresa se relacionan estrechamente con algunos
aspectos de la actividad econó mica nacional, general, un pronó stico de esta
actividad ofrecería una idea de las ventas futuras.
 Pronósticos Internos:
Se basa en una acumulació n, o consenso de pronó sticos de venta, obtenidos de los

propios canales de venta de la empresa. Comú nmente los vendedores de campo se
encargan de calcular el nú mero de unidades de cada tipo de producto que esperan
vender el pró ximo añ o. El gerente de venta reú ne y suma estos pronó sticos y
ajusta las cifras con ayuda de conocimientos sobre mercados específicos o de la
habilidad que tiene el vendedor para efectuar pronó sticos
 Pronósticos Combinados:
Por lo general las empresas utilizan una combinació n de datos sobre pronó sticos
internos y externos para realizar el pronó stico de venta final. Los datos internos
proporcionan una idea de las expectativas de venta y los datos externos ofrecen un
medio para ajustar estas expectativas de acuerdo con los factores econó micos
generales.

FORMATO DEL PRESUPUESTO DE CAJA
COMPONENTES DEL FORMATO DE PRESUPUESTO DE EFECTIVO
 Ingreso de efectivo:
Los ingresos de efectivo incluyen todas las entradas de efectivo de una

empresa que ocurren en un periodo financiero determinado. Los componentes
má s comunes de los ingresos de efectivo son las ventas en efectivo, las cuentas
por cobrar y otros ingresos de efectivo.
 Desembolsos
Los desembolsos de efectivo incluyen todos los gastos de efectivo que realiza la
empresa durante un periodo financiero específico. Los desembolsos de efectivo

má s comunes son: compras en efectivo, liquidació n de cuentas por pagar,

pagos de renta, sueldos y salarios, pagos de impuestos, disposiciones de fondos
para activos fijos, pagos de intereses, pagos de dividendos en efectivo, pagos de
principales préstamos, recompras de activos o retiro de acciones.
Es importante reconocer que la depreciació n y otros cargos que no son en

efectivo no se incluyen en el presupuesto de efectivo porque só lo representa
una reducció n programada de una salida de efectivo previo.
 Flujo de Efectivo Neto, Efectivo Final, Financiamiento y efectivo excedente

El flujo de efectivo neto de una empresa se calcula restando los desembolsos de
efectivo de los ingresos de efectivo en cada periodo.
Entonces, si se suman el efectivo inicial y el flujo de efectivo neto de la
empresa, se obtiene el efectivo final de cada periodo. Por ú ltimo, si se resta el
saldo del efectivo mínimo deseado, del efectivo final, se obtiene el
financiamiento total requerido o el saldo de efectivo excedente.
Si el efectivo final es menor que el saldo del efectivo mínimo, se requiere
financiamiento.
IX. USO DE PRESUPUESTOS EN LA PLANEACION FINANCIERA

EMPRESARIAL
Debido a los grandes problemas de coordinació n y control del desempeñ o, las grandes
empresas es probable que cuenten con un presupuesto má s detallado y elaborado que
las pequeñ as. En la actualidad muchas compañ ías han creado modelos financieros
empresariales que capacitan a la administració n a hacer planes de gran alcance
ensayando los resultados de varias estrategias y actividades.
Es por ello que un presupuesto, la cual podemos conceptualizar como la herramienta

de planeació n y predeterminació n de cifras basadas en los pronó sticos de hechos y
fenó menos aleatorios, buscando como resultado las condiciones bajo las cuales va a

operar una empresa durante un periodo determinado, vigilando que dichas

condiciones se cumplan.
Un presupuesto, es el que está referido a la integració n e implementació n de gastos e

ingresos que se espera acontezcan durante el periodo que dure la planeació n.
CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS
CLASIFICACION 1 :
 En cuanto a las cifras que se presupuestan

 En cuanto a su tiempo de ejecució n
 En cuanto a las posibilidades de modificació n
 En cuanto al tipo de entidades que lo van a empelar
En cuanto a las cifras que se presupuestan se pueden clasificar en:
 Presupuesto de Operación
El cual consiste en establecer cuá les son las operaciones o actividades que se
van a desarrollar en un futuro y su repercusió n financiera. El presupuesto de
operació n se divide en presupuesto de ventas, de producció n, de compras, de
inventario, de mano de obra, de gastos de fabricació n, de gastos de venta, de
gastos de administració n, de otros gastos y productos, de impuestos, de
cuentas colectivas de inversiones.
 Presupuesto financiero
Es el resumen de los presupuestos de operació n, los cuales quedan plasmados

en los Estados Financieros; entro los má s importantes de éstos tenemos el
Estado de situació n financiera presupuestado, estado de resultados
presupuestado, estado de costo de producció n y venta presupuestado, estado
de cambios en la situació n financiera presupuestado, estado de variaciones al
capital contable presupuestado y de flujo de efectivo.
 Presupuesto de capital
Es un listado de posibles inversiones o adquisiciones de activo fijo, que deben

considerarse como un proyecto para su evaluació n.

En cuanto a su tiempo de ejecució n se pueden clasificar a:
 Corto Plazo
Aquellos que planean la gestió n administrativa durante el ciclo econó mico
normal de la organizació n, la cual en términos generales se puede decir que
es de 12 meses.
 Medio Plazo
Aquellos que evalú an resultados de inversió n o proyectos que en términos
generales varían en su plazo de tres a cinco añ os y que plasmados a un añ o
no darían la informació n suficiente sobre la gestió n de la empresa.
 Largo Plazo
Se refiere a grandes proyectos o inversionistas que definitivamente no
podrían encajonarse como a corto plazo ni a medio plazo, fluctuando en un
periodo que normalmente es superior a los cinco añ os, para evaluar y
controlar inversiones de la empresa.
En cuanto a las posibilidades de modificació n pueden ser:
a. Rígidos
Aquellos que no es posible modificar, teniendo como inconveniente que nos e

pueden actualizar o servir como pará metros de control eficientes.
b. Flexibles
Se refiere a planes que, como resultado del desarrollo de las operaciones de la

empresa, pueden ser adecuados a sus necesidades reales, permitiendo
elasticidad para cambios o modificaciones.
En cuanto al tipo de entidades que lo van a emplear pueden ser:
a. Públicos

Aquellos que se emplean como medida de planeació n y control de la gestió n

pú blica
b. Privados
Aquellos a los cuales se va a sujetar la gestió n de negocios, los cuales se

elaboran partiendo de las utilidades y posteriormente se determinan los demá s
conceptos.
CLASIFICACION 2
 Presupuesto maestro. Engloba todos los modelos de presupuestos. Reservado
para las grandes compañ ías para obtener valores globales de sus cuentas. Se
suele presentar en los cierres fiscales anuales o como aná lisis de periodos
contables largos.
 Presupuesto de flujo de caja. Este, por el contrario, se recomienda para

pequeñ os negocios o aquellos en los que sea fá cil hacer el arqueo de caja. Y es
que, consiste en delimitar un periodo corto de tiempo, un mes como má ximo, y
desglosar a diario los ingresos y gastos. El objetivo es valorar si el negocio es
viable en términos econó micos.
 El presupuesto de ventas e ingresos es un variable del anterior, só lo que en

el documento se describen una a una las cantidades y se presenta un balance
final de resultados o beneficios.
 Presupuesto de producción. Esta modalidad es probablemente la má s usada,

en especial en las operaciones de compraventa. Consiste en que la parte que va
a proporcionar un producto o servicio presenta a la que está interesada en
obtenerlo, un documento en el que figuran los detalles del coste de su
producció n (mano de obra, materias primas, trabajo subcontratado…). Es muy
ú til para simplificar operaciones comerciales complejas.
 Presupuesto operativo. Es el que recoge, en datos econó micos, la previsió n

futura de la actividad de la empresa. Es esencial porque de sus resultados
depende el resto de presupuestos de la empresa. Se realiza teniendo en cuenta
el mayor nú mero posible de variables externas, aunque no haya control sobre
ellas.
X. LA PLANEACIÓN EMPRESARIAL Y SU VÍNCULO CON LA

PLANEACIÓN FINANCIERA

Se puede decir que la planeació n financiera es un “proceso en el cuá l se transforma, en

términos financieros, los planes estratégicos y operativos del negocio en un horizonte
de tiempo determinado; suministrando informació n que soporta las decisiones tanto
estratégicas como financieras propiamente dichas”.
La planeació n financiera empresarial es un proceso integral y consciente de

planeació n financiera. Como herramienta empresarial, nos permite comprender y
visualizar la estrategia global del negocio a la luz de los siguientes tres tipos de
decisiones a nivel financiero: la de comprometer recursos (inversiones), la de
estructura de capital (capital y/o préstamos requeridos, riesgo) y la de los dividendos
para los accionistas.
 HORIZONTE DE LA PLANEACIÓ N FINANCIERA
En cuanto al horizonte o tiempo de planeació n, el presupuesto comprende por lo

regular, un añ o, y la planeació n financiera, los añ os que se requieran en funció n de la
naturaleza del negocio y de sus estrategias.
De otro lado, la planeació n financiera tiene un cará cter estratégico, mientras que el
presupuesto es operativo, de hecho, en el añ o de presupuesto se ejerce un control
estricto de cumplimiento
Lo anterior se debe a que el presupuesto es un compromiso de la direcció n del

negocio ante su consejo de administració n, y es má s un conjunto de propó sitos que de
compromisos. La planeació n financiera en cambio, es un proceso flexible que puede
hacerse en cualquier instancia y tiempo y no só lo una vez al añ o como es el caso del
presupuesto.

CONCLUSIONES
La planeació n suele ser la diferencia entre el éxito y el fracaso de un negocio.
Una adecuada planificació n financiera permite identificar cuá l es la mejor

estrategia para la empresa y tener menos riesgos.
El plan financiero proporciona la oportunidad para que la empresa desarrolle,

analice y compare mú ltiples escenarios y analizar inversiones posibles y
alternativas de financiamiento; aná lisis del futuro de la empresa.
La planeació n financiera debe identificar lo que le puede suceder a una empresa si

se producen diferentes acontecimientos, estar prevenidos ante un declive
financiero.
La formulació n de presupuestos a largo plazo de las necesidades de financiamiento

o financieras es de importancia para el éxito de cualquier organizació n comercial,
poder pronosticar ventas ye identificar necesidades a largo plazo.

LINKOGRAFIA
 https://www.gestiopolis.com/planeacion-financiera-para-el-logro-de-los-objetivos-
empresariales-ensayo/
 https://www.gestiopolis.com/planeacion-financiera-para-el-logro-de-los-objetivos-
empresariales-ensayo/
 https://www.pqs.pe/tu-negocio/planificacion-financiera-empresas
 http://herramientas.camaramedellin.com.co/Inicio/Buenaspracticasempresariales/B
ibliotecaContabilidadyFinanzas/Laplaneació nfinancieracomoherramientadegesti.a
 https://elperuano.pe/noticia-planificacion-financiera-empresarial-65424.aspx
 https://www.emprendepyme.net/tipos-de-presupuestos.html?
fbclid=IwAR26_rnfacSg4aVDHLJK8ePyWu2EdoanfZ1qKlLJeU1CdMDp1Cg5hQLL7To.

ANEXO
Perú Golden Awards: La visión holística del

planeamiento financiero
Noel Maye, CEO global de FPSB, detalla las tendencias y desafíos en gestión de

riqueza que aterrizarán en Perú.
En el marco de la segunda edició n de los Perú Golden Awards, que organizan El

Dorado Investments y la revista G de Gestió n, se realizará el foro “Perspectivas de la
Gestión de Portafolios y de la Banca de Inversión 2019” el 29 de marzo, en el JW
Marriott Hotel Lima.
Uno de los expositores invitados para el foro es Noel Maye, CEO global de Financial
Planning Standards Board (FPSB), la organizació n que otorga el certificado CFP
(Certified Financial Planner) para especialistas en planificació n financiera.
“En el mundo hay un incremento en la complejidad de las inversiones con lo que el

riesgo de equivocarse en las decisiones financieras es má s elevado que nunca. Por ello,
los clientes ahora buscan asesores éticos y confiables”, indica Maye. En el
asesoramiento financiero, considera, empieza a predominar una visió n “holística, má s
integrada”.
Maye afirma que, a diferencia del enfoque tradicional en el que un cliente buscaba a
distintos especialistas para temas de impuestos, seguros o compra de acciones y
bonos, hoy “es importante que el asesor sea capaz de ver las interrelaciones de todas
las decisiones financieras y el impacto que tienen en el cliente”.
 Tendencia

El CEO de FPSB indica que el rol del asesor está cambiando. “Antes los clientes
posiblemente no entendían por qué el asesor tomaba ciertas decisiones. Hoy su rol se
parece má s al de un coach que empodera al cliente, es má s abierto y tiene una
comunicació n má s fluida”.
Añ ade que todos pueden beneficiarse de la planificació n financiera y que no se

requieren patrimonios excesivamente elevados para optar por estos
servicios. “Consideramos que mientras menos dinero o riqueza tenga un individuo,
má s importante es que tenga un asesor financiero trabajando con ellos”.
En el otro extremo, Maye señ ala que en Perú las family offices y el wealth
management se han enfocado tradicionalmente en inversiones y desarrollo y
monitoreo de portafolio. Pero con el tiempo, “los high net worth individuals (HNWI)
no solo se preocupan por la preservació n de su riqueza, sino también por asuntos
relacionados con la sucesió n dentro de la familia y las inversiones de generaciones
posteriores, temas que también deben atender los asesores integrales”.
- Retiro
Maye se refirió también a la posibilidad que hoy tienen los pensionistas de retirar el
95.5% de su fondo al jubilarse. “Esta es una oportunidad importante para la
planificació n financiera. Todo aquel que lo haga, debería considerar hablar con un
especialista confiable para entender las implicancias de esa decisió n”

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La planeació n financiera y los procesos de control nos permiten analizar las

Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones

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II. LA PLANEACIÓN FINANCIERA

• Asegurar que la empresa se mantenga solvente.

• Asegurar que no haya problemas de fondos líquidos.

• Proveer los recursos sociales necesarios para el desarrollo.

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Los principales objetivos de la planeació n financiera son:

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IV. ELEMENTOS BÁSICOS PARA LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA

La planificació n financiera se enfoca en dos pilares principales:

Estos tres elementos permiten a la persona o a la empresa desarrollar una

Enfocar es dirigir la atenció n o el interés hacia un asunto o problema desde unos

Por lo tanto, está en una constante bú squeda de alternativas o estrategias que

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lo que, agregar este elemento a la planificació n financiera le sirve como el mapa de

V. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN FINANCIERA EMPRESARIAL

La planeació n financiera es un aspecto muy importante en las operaciones de la

Es una herramienta que nos permite visualizar el resultado financiero de las

 Es la base del crecimiento del negocio, ya que guía la manera en que se

 Con una planeació n financiera ó ptima, la organizació n se adelantará a muchos

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 Ayuda a prever el desempeñ o futuro de la empresa a través de proyecciones de

 Servirá al momento de buscar inversionistas o financiamientos, pues detalla las

VII. PLANIFICACION SEGÚN SU PERIODO DE REALIZACION

 Planes Financieros a Largo Plazo (Estratégicos)

 Planes Financieros a Corto Plazo (Operativos)

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Dos aspectos fundamentales del proceso de planeació n financiera son: la Planeació n

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN FINANCIERA

1. El establecimiento de los objetivos perseguidos y su prioridad.

3. La elaboració n del presupuesto financiero, es decir, la identificació n de las

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VIII. ESTRUCTURA FINANCIERA

La estructura financiera es la combinació n de los pasivos a corto plazo, la deuda a

 La estructura financiera se refiere al arte de diseñ ar la combinació n de

 Depender de los fondos por deuda permite a los accionistas obtener un

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 Una empresa posicionada como oligopolio o monopolio es má s capaz de

 Financiamiento por deuda

Las empresas adquieren fondos mediante el financiamiento por deuda,

 Acciones de los propietarios

Ganancias retenidas: son las ganancias después de impuestos que la empresa

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Las tasas relativas de interés van a definir el apalancamiento financiero de la

 TENEMOS QUE TENER EN CUENTA LO SIGUIENTE DENTRO DE UNA

 Estados Financieros Pro forma

Los estados financieros proforma son construidos siguiendo la metodología contable

Ademá s de calcular la cantidad de financiamiento externo que se necesita para apoyar

El balance general se entiende como una fotografía en la cual podemos ver un

El presupuesto de efectivo o pronó stico de efectivo es un informe de las entradas y

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debe disponer del financiamiento a corto plazo (documentos por pagar)

Este pronó stico es la predicció n de las ventas de la empresa correspondientes a un

Se basa en la relació n que existe entre las ventas de la empresa y ciertos

Se basa en una acumulació n, o consenso de pronó sticos de venta, obtenidos de los

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FORMATO DEL PRESUPUESTO DE CAJA

COMPONENTES DEL FORMATO DE PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Los ingresos de efectivo incluyen todas las entradas de efectivo de una

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