En el siguiente documento

revisaremos los principales

aspectos que permiten gestionan
un grupo de vendedores a través
de todas sus etapas: previsión de
ventas, planificación y
organización de rutas, control
de la fuerza de ventas..

Contenidos
Unidad 2
Gestión de Ventas
 Contenidos Unidad 2

TEMA 1: “Previsión y cuotas de ventas”

1.1 Previsiones de las Ventas:

Dado que la organización está inserta en un entorno dinámico y turbulento, las organizaciones
deben estar atentas a estos cambios a fin de poder determinar las oportunidades y amenazas que
se encuentran en el entorno. Es por ello que la organización se ve en la obligación de realizar
“previsiones”, que son estimaciones de la evolución futura de acuerdo a un comportamiento
pasado y del análisis de la situación actual.
Las previsiones son muy importantes ya que permiten planificar y ejecutar las decisiones necesarias
con la finalidad de cumplir los objetivos a largo plazo.
Dichas previsiones o estimaciones deben ser lo más conservadoras y reales posible, en dónde
debemos considerar: el costo de la información para elaborar los pronósticos, el costo de su
realización y el tiempo para realizarlos.
1.2 Cuotas de las Ventas:
Las cuotas de ventas son objetivos específicos de carácter cuantitativo, en el cuál, mediante el
establecimiento de metas se le asigna a una zona, territorio, sucursal, entre otros, para un periodo
determinado.
Las cuotas de venta son una herramienta de planificación y control que solo serán útiles si se hacer
un uso racional y controlado de ellas. Como herramienta de planificación, consiste
fundamentalmente en la asignación de responsabilidad en pro del cumplimiento del presupuesto y
como herramienta de control, proporciona los parámetros en los cuales se va a medir y comparar lo
realizado por las distintas unidades de ventas.
Hay que mencionar el efecto que tienen las cuotas de ventas sobre la motivación del personal y
equipo a cargo de estas, que se traduce en políticas y programas de incentivos, compensaciones y
premios.
1.2.1 Características:
Las características de las cuotas son:
1. Alcanzables
2. Entendibles y realista
3. Completa
4. Oportuna
Esto quiere decir que las cuotas deben cumplir con estas características a fin de no desalentar al
equipo, también deben conocerse su procedencias, de donde se obtuvo la información para fijarlas
y bajo qué fundamento.
Deben ser realistas para que sean alcanzables, que sean completas significa que se debe dejar en
claro todos los criterios por los cuales se medirá, para que los grupos de ventas conozcan los

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parámetros con los que los evaluarán.
Por último, deben ser oportunas a fin que los equipos conozcan sus objetivos y así recibir cualquier
retroalimentación de la misma manera. Las metas deben comunicarse lo más pronto posible sino se
genera incertidumbre.
1.2.2 Clases o tipos:
a).- Cuotas de volumen de ventas:
El objetivo “cuantitativo” de estas cuotas de venta se pueden establecer en unidades físicas de
producto o en volúmenes de dinero. Esto se determinará según el grado de estabilidad de la política
de precios, por ejemplo: por lo general en automotriz se fijará por unidades físicas de producto y
por el contrario, en venta de intangibles por monto de dinero.
b).- Cuotas de gastos:
El objetivo en este tipo de cuota es establecer un nivel de gastos de ventas expresando como un
porcentaje por sobre el nivel de ventas o en unidades monetarias, que tiene relación directa con la
participación de la zona o territorio con respecto al total de ventas de la compañía.
c).- Cuotas de márgenes:
El objetivo de este tipo de cuota es determinar el margen de utilidad esperado en las ventas que
puede lograrse combinando el volumen de ventas o el nivel de gastos o ambas cosas a la vez, de ahí
la importancia de complementar este tipo de cuotas con restricciones o requisitos adicionales.
d).- Cuotas de actividad:
Consiste en determinar objetivos y metas en término de actividades de ventas o venta cruzada o
complementaria. Por ejemplo: determinar un número de visitas y número de demostraciones
a clientes, o bien, número de cotizaciones y ventas concretadas, entre otras actividades.
Buscan forzar la realización de algunas actividades importantes para la empresa, pero que por su
misma naturaleza o por su rendimiento a largo plazo, no las realizan en la cantidad y forma debidas
ya que el que hacer de la función de ventas y la de los vendedores específicamente es a corto plazo
y muchas veces dejan de realizar actividades que son relevantes para la empresa en el largo plazo.
Como observación final, hay que destacar que los diferentes tipos de cuotas se suelen combinar
con el fin de ampliar el campo de control.
1.3. Procedimiento:
El proceso para determinar las cuotas de ventas parte con la: identificación y determinación de
las oportunidades de ventas, clientes actuales y clientes potenciales, que están presente en
los distintos territorios y zonas de ventas.
Esta información debe ser cruzada o contrarrestada con el comportamiento de las ventas históricas,
también con factores del macro y micro entorno que afecten a las ventas en forma positiva o
negativa, como también factores referentes a la organización que pueda afectar la función de
ventas.
Esta información se debe encontrar contenida en el presupuesto de ventas y en el plan de
comercialización, por lo que es información vital para la toma de esta decisión.
Una de las formas más simples de realizar este procedimiento y que utilizan muchas compañías es la
simple división de las ventas presupuestadas y asignar estas partes como cuotas de ventas.

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Otro método es considerar el volumen de ventas del año anterior y aumentarlo en un porcentaje
predeterminado.
Y por último, otras compañías determinan un estimativo de carácter subjetivo, determinado según
su experiencia en el área y la industria.
Debido a que la organización se encuentra en un entorno cambiante y que este afecta directamente
a la función de ventas es que es importante no descuidar las condiciones del mercado, lo que obliga
mantener un continuo control y revisión de las cuotas de ventas.
1.4.- Métodos para la elaboración del pronóstico de ventas.
Para la elaboración del pronóstico de ventas se dispone de diferentes técnicas con distinto grado de
dificultad, entre ellos encontramos:
a.- Método de la encuesta de la fuerza de ventas:
Consiste en solicita a cada vendedor, jefe de ventas un estimativo de la probable cifra de ventas
del producto en su territorio o zona para un tiempo futuro definido.
Luego de recopilar estos estimativos parciales por territorio o zona, se consolidan y se ajustan de
acuerdo al criterio de la persona que realiza el pronóstico.
b.- Método de expectativas del usuario:
Este metodología se aplica a empresas del rubro de los productos industriales y que no poseen
muchos clientes o que estos están concentrados y a que se les solicita a estos, la información de
cuanto serían las expectativas de compra, sus necesidades de reposición o la planificación que se
puede realizar de esta según el deterioro o vencimiento del producto.
c.- Método de proyección de ventas pasadas:
Consiste en utilizar los datos de ventas de periodos anteriores como base para la elaboración del
pronóstico de ventas. Hay varias formas de realizar este pronóstico. La más simple consiste en
tomar como pronóstico de ventas para el periodo futuro la misma cifra de ventas del periodo
presente, o último periodo.
Esta alternativa, presenta el problema que la compañía estaría creciendo lo mismo que el periodo
anterior lo que no entregaría un pronóstico de crecimiento, por lo además de tomar el volumen de
ventas del periodo presente y debe agregar un porcentaje determinado de crecimiento. Este
porcentaje puede ser determinado por el pronosticador en base al crecimiento de sector industrial,
el producto interno bruto o puede provenir del análisis de variación de las ventas actuales en
relación con las ventas inmediatamente anteriores.
d.- Método de análisis de series de tiempo:
Esta técnica hace uso de los métodos estadísticos para complementar el criterio de quien realiza el
pronóstico y obtener un pronóstico de ventas más ajustado y exacto.
Para ello se debe contar con un conjunto de cifras de ventas de distintos periodos, que se disponen
en según su orden cronológico para construir una secuencia. Esto se llama serie de tiempo y el
objeto del análisis es fundamentar la proyección futura de las ventas. Por ejemplo, las ventas
anuales de la empresa durante los últimos 20 años, dispuestos cronológicamente, constituyen una
serie de tiempo.
Una vez obtenida esta, se estudia el comportamiento de estas y se puede obtener pronóstico
ajustado al comportamiento de la evolución de la empresa.

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 Es importante reconocer la existencia de factores que originan fluctuaciones en las ventas y que
tienden a actuar en forma positiva, incrementando las ventas, o negativamente, disminuyendo las
ventas.
e.- Método de análisis de regresión:
Es un método de tipo estadístico que cuando se usa para la elaborar pronóstico de ventas, busca
establecer una asociación conocida entre las ventas de la empresa y las otras variables que se
consideren influyen el comportamiento de ellas.
Por ejemplo: el clima, el ingreso de las personas, el número de habitantes, entre otras.
f.- Jurado de opinión:
Este método consiste en reunir un pequeño grupo de personas integrantes de la organización,
principalmente a nivel ejecutivo, con responsabilidades diferentes, a quienes se les consulta su
opinión acerca de la posible cifra de ventas del producto en análisis para un periodo claramente
definido; el promedio de estas opiniones constituye el pronóstico de ventas.

• EJEMPLIFICACIÓN
A modo de ejemplo les invito a revisar el siguiente video de Previsión de Ventas “Liverpool”
https://www.youtube.com/watch?v=ca9Y4y9_1VQ

• SITIOS DE INTERÉS
Para complementar los contenidos vistos en este tema te invitamos a revisar el siguiente material
de apoyo:
Importancia de la Investigación para la Previsión:
https://www.youtube.com/watch?v=Qjh-vMtWhk4

La previsión de ventas:
https://www.youtube.com/watch?v=raTTFNg4EI8

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 TEMA 2: “Organización del territorio y de las rutas”

2.1 Noción de territorio.

Para la gestión de ventas, podemos entender como territorio al conjunto de clientes actuales y
potenciales asignados a un vendedor y localizados en un área geográfica definida.
Hay que destacar, que quienes definen un territorio son los “clientes”, si no hay clientes no hay a
quién satisfacerle sus necesidades. Por tanto, la atractividad de un territorio está dada por la
presencia de un cliente que posee cierto poder adquisitivo y que tiene la voluntad de adquirir
bienes y servicios para su consumo.
La división por territorio, tiene su razón de ser en la segmentación de mercado, por lo que en ella se
encuentra la variable geográfica, que claramente nos habla de un territorio y en dónde está el
cliente, por lo que hay que recordar que el marketing en esencia busca satisfacer las necesidades de
los clientes, pero con rentabilidad.
Es parte de la tarea de la planificación estratégica de la administración establecer los territorios de
ventas con el fin de tener una cobertura eficaz y eficiente de ellos. Al organizarlos territorios de
ventas se permite descender algunos objetivos y metas de la planificación, como por ejemplo: la
previsión de las ventas y la elaboración de presupuestos de venta, entre otros.
Hay que considerar que muchas veces el mercado total es tan grande que no puede ser manejado
con eficiencia si no se divide en función de una estructura territorial. Cuando esta estructura ya se
establece, el siguiente paso es organizar un sistema de ventas que cubra todos los territorios. A
etapa se le llama planificación territorial e incluye funciones como: elaborar rutas que cada
representante de ventas deberá seguir para atender a su territorio. También hay que determinar la
cobertura territorial, que consiste en determinar qué cuentas o clientes se atenderán, en qué orden
y con qué frecuencia.
El objetivo de la planificación de la cobertura territorial busca controlar sus costos de ventas sobre
el terreno.
2.2 Ventajas de la división por territorio.
Como mencionamos anteriormente, el territorio de ventas comprende un cierto número de clientes
actuales y potenciales localizados dentro de un área geográfica determinada y asignados a una
persona, sucursal o intermediario que puede ser mayorista o minorista.
También mencionamos que el enfoque principal para definir un territorio es el cliente y no zona
geográfica. Para ello, es necesario comprender este concepto de territorio de ventas planteado, en
el que hay que darse cuenta que un mercado está constituido por personas con dinero para gastar
y dispuestas a gastarlo.
Por lo tanto, la atractividad de un mercado está dada por: el número de personas multiplicado por
su poder de compra, y no por el tamaño del área geográfica que este ocupa.
Entre las ventajas para la dirección del establecimiento por territorios se encuentra:

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 1. Asegurar cubrir apropiada el mercado potencial.
2. Mejora las relaciones con los clientes al mejorar la calidad del servicio que el equipo de
ventas presta a sus clientes al formarse un vínculo son ellos
3. Aumenta la moral y la eficacia del personal, ya que adquieren clara consciencia de que ellos
son los únicos responsables en su zona, programando más cuidadosamente sus rutas y la
frecuencia de sus visitas.
4. Ayuda al control y evaluación del equipo de ventas, ya que al haber asignado los territorios,
la dirección puede mejorar un sistema eficaz de control.
5. Disminuye los costos de venta, ya que los representantes limitan su trabajo a un área, lo
que genera menos tiempo y dinero en viajes que si se dedican a vender en el mercado total.
6. Facilita el rendimiento de otras actividades de ventas y de marketing, ya que se puede
aprovechar más eficazmente la investigación de marketing para fijar cuotas realistas y para
preparar los presupuestos de ventas y de gastos.
2.3 Características de los territorios.
Vamos a exponer a continuación tres criterios que constituyen los atributos deseables en todo
territorio:
1.- Tamaño del territorio y ubicación: los territorios deben ser económico y de fácil acceso, para la
empresa y el vendedor.
2.- Criterios de división: los territorios deben tener una lógica comercial y de comunicación,
considerando variables como la cultura, el idioma y la capacidad de adaptarse del vendedor.
3.- Criterio de carga de trabajo: se debe intentar igualar la carga de trabajo dentro de los territorios.
2.4 Establecimientos de territorio.
El objetivo del diseño de territorios es lograr que todas las zonas sean iguales tanto en potencial de
ventas como en carga de trabajo para los equipos de ventas.
Si los potenciales de ventas son iguales, es más fácil valorar y comparar los rendimientos de los
distintos equipos de venta. Por otra parte, hay que ser cuidadoso con entregar igualdad de
oportunidades en cuanto al potencial de la zona, para que también disminuyan los conflictos entre
equipos de ventas.
Lograr ambos objetivos es el ideal, pero las condiciones cambiantes del mercado presionan
permanente para que las compañías ajusten sus territorios.
Pueden utilizarse diferentes procedimientos para diseñar los territorios, considerando que existen
diversos factores que influyen en la estructura territorial de la compañía, como son:
 El potencial de negocio en el mercado.
 La carga de trabajo que requiere o el volumen de ventas que se espera de sus equipos de
ventas.
Un plan para diseñar los territorios incluye:
1- Elegir una unidad de control para las demarcaciones territoriales.
2- Determinar la situación y potencial de los clientes.
3- Determinar los territorios básicos.
4- Asignar personal de ventas a los territorios.
5- Elaborar planes de cobertura territorial para el equipo de ventas.
6- Realizar estudios de ventas y costos territoriales de forma continuada.

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2.5 Construcción de rutas.
Las rutas son el itinerario de las ventas, y consiste en la técnica que se encarga de optimizar los
traslados de los vendedores desde su base operativa hasta sus clientes, maximizando la visita a
clientes y la generación de prospectos.
En ella se detalla, nombre del cliente, información de contacto, dirección. Los objetivos del diseño
de rutas son:
1.- Aprovechar el tiempo de viaje.
2.- Reducir al mínimo los kilómetros de viaje.
3.- Evitar en lo posible la improvisación.
4.- Llegar en forma puntual y atender bien al cliente, cuando este lo necesita.
5.- Reducir la fatiga del vendedor.
6.- Evitar el olvido de clientes.
7.- Aumentas la economía, la eficiencia y la eficacia.
8.- Mejora el control de los vendedores
La preparación de rutas está relacionada con una serie de variables:
1.- La naturaleza del producto: de consumo masivo, industriales, servicios.
2.- El medio de transporte.
3.- Actividades complementarias.
4.- Tiempos perdidos o esperas.

• EJEMPLIFICACIÓN
Les invitamos a revisar el Ejemplo del Modelo para el manejo de territorios.
Ventas. Manejo de territorios y tiempos:
https://www.youtube.com/watch?v=pnbqveoS3gY

• SITIOS DE INTERÉS
Para complementar los contenidos vistos en este tema te invitamos a revisar el siguiente material
de apoyo:
Administración de Territorios de Ventas
https://www.youtube.com/watch?v=f3GCiNpOWTQ
¿Cómo estructurar la fuerza de ventas?
https://www.youtube.com/watch?v=De7IZZTS6bU
Planificar rutas en ventas
https://www.youtube.com/watch?v=wIMAANLZ5z0

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 TEMA 3: “Control de ventas de vendedores y costos”

3.1 Control del volumen de ventas

El control en ventas es un plan de organización entre el sistema de contabilidad, facturación,
funciones de empleados y procedimientos coordinados, que tienen por objeto obtener información
segura, oportuna, confiable y promover la eficiencia de operaciones de ventas.
Existen principios en los cuales se funda este control:
1.- Separación de funciones de ventas, cobro o tesorería, registro en contabilidad o facturación.
2. Ninguna persona que interviene en el área de ventas debe tener acceso a los registros contables
que controlen su actividad.
3. El trabajo de empleados que intervienen en ventas, no será de revisión, sino de ejecución.
4. La función de registro de operaciones de ventas será exclusiva del departamento de contabilidad.
Dentro de los objetivos del Control en ventas está:
1. Prevenir fraudes.
2. Determinar desviaciones administrativas, contables, financieros y de pronóstico de ventas.
3. Obtener información segura, oportuna y confiable de ventas, con el fin de realizar los ajustes que
correspondan.
4. Promover la eficiencia del personal de ventas, estructurando procesos claros, simples y que no les
quite tiempo valioso para realizar su principal función que es “vender”.
3.2 Evaluación de los pronósticos de Ventas
Luego de la aplicación de cualquiera de los métodos para pronosticar podemos llegar al estimativo
de ventas futuras, pero el pronosticador tiene una responsabilidad posterior, debe analizarlo, estar
atento a su comportamiento y si es pertinente ajustarlo.
La mayoría de las veces esto se realiza mediante la utilización de varios sistemas a la vez, para
agregarle una mayor confiabilidad a los resultados.
Hay que tener en cuenta que un pronóstico es una estimación y como tal solo es una aproximación
a lo que podría pasar. Y si consideramos lo turbulento del entorno, podemos reconocer que los
pronóstico de ventas tienen un carácter condicional, pues se han originado a partir de supuestos,
como son las que tienen un plan de comercialización definido y un conjunto de factores
incontrolables previstos. La variación de cualquier factor acarrea consigo una variación en los
resultados con relación a lo pronosticado, lo mismo se puede decir con referencia al plan de
comercialización, basta contemplar como ejemplo la suposición de que se aumente la publicidad y
se reduzcan los precios lo que generaría una cifra de ventas diferente a la pronosticada.
3.3 Control sobre la fuerza de Ventas:
El control sobre la fuerza de ventas es factor fundamental para llegar al éxito comercial. Para

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generar ventas crecientes y ganar participación en el mercado se debe contar con una fuerza de
ventas que garantice ventas crecientes, adecuadas, confiables y que provean un alto grado de
satisfacción al cliente.
En la mayoría de las empresas, el control del trabajo de los vendedores es una de las tareas más
importantes a realizar dentro de un departamento de ventas, especialmente por parte de quien
trabaja en la gestión de esta.
En este punto que se evalúa a los vendedores respecto al cumplimiento de los objetivos de venta y
si siguieron las políticas de administración de cuentas establecidas en el manual de ventas de la
compañía.
Se emplean medidas tanto cuantitativas como cualitativas o conductuales para evaluar diferentes
dimensiones de las ventas.
Este control de ventas se puede realizar controlando, por ejemplo:
 Volumen diario, semanal, mensual.
 Anulación de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio,
con el fin de señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones.
 Por volumen total de las mismas ventas.
 Por tipos de artículos vendidos.
 Por volumen de ventas estacionales.
 Por el precio de artículos vendidos.
 Por clientes.
 Por territorios.
 Por vendedores.
 Por utilidades producidas.
 Por costos de los diversos tipos de ventas.

3.4 Control de otras dimensiones de la venta.

a).- Distribución de Pareto: la ley de Pareto o regla del 80/20 te dice que en cualquier estrategia
que se lleve a cabo, el 80% de los resultados o beneficios provienen del 20% de los esfuerzos o
gastos, es decir, no todo lo que se hace tiene el mismo valor, sino que algunas cosas son más
importantes que otras e impactan mayormente en los resultados de esa estrategia. La aplicación de
Pareto a las ventas, quiere decir que se debe dar preferencia al 20% que importa y que proporciona
el 80% de los resultados.
Para comprender mejor la aplicación del concepto de la Ley de Pareto, tenemos los siguientes
ejemplos:
1. El 80% de mis ventas lo genera el 20% de mis clientes.
2. El 80% de la satisfacción de mi cliente lo obtengo por atender al 20% de sus necesidades
principales.
3. El 80% de las ventas de una empresa, lo realiza el 20% de los vendedores.

b).- Control de visitas: lo primero que debemos considerar es que una visita no significa una venta y
que a la organización lo que le interesa e la venta y no la visita, por lo que hay que concentrarse en
la efectividad de la visita para concretar la venta., la herramienta que se utiliza para ello es el
modelo de eficiencia, en el cual más visitas es sinónimo de más ventas.

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En el modelo de efectividad lo que se controla son los avances, por lo tanto el modelo posee un foco
estratégico que se concentra en dos elementos:
1.- Planificación de la visita.
2.- La estrategia para cerrar la venta.
En cuanto al control de los avances, esto se refiere a que lo que se controla no son las acciones, sino
al dialogo o vínculo que se genera con el vendedor en cuanto al esclarecimiento de dudas,
reconocimiento de la calidad del producto por parte del cliente, consulta de especificaciones
técnicas o atributos de un producto, entre otras.
c).- Gastos de venta y su control: los gastos de venta corresponde a erogaciones que están
directamente relacionada con la operación de ventas, por ejemplo: los relacionados con el
almacenamiento y preparación de la mercadería para la venta, gastos en los que se incurre para
concretar la venta, las comisiones de los vendedores, los gastos de viaje, entre otros.
Llevar un control de gastos no quiere decir que el objetivo es reducir los gastos, sino que el fin es
hacer un uso eficiente de los recursos escasos en apoyo al cumplimiento de los objetivos. Por lo que
hay que aplicar un buen criterio para no administrar la gestión de ventas en función del control de
gastos del área sino en función de las matas y objetivos.
3.5 Cuadro de mando del director de ventas.
Para llevar un control adecuada de la gestión comercial es necesario disponer de un óptimo cuadro
de mando. Un cuadro de mando es un conjunto de indicadores que reflejan eficientemente el
rendimiento de una empresa. Facilitando, además la toma de decisiones y garantiza así la calidad en
la gestión.
Un cuadro de mando comercial permite tener una visión completa de la gestión, de modo que
posibilita monitorear todos los procesos, sistematizándolos y facilitando una visión clara y precisa
de los vínculos existentes entre las acciones a realizar y objetivos. Para ello, se debe establecer un
cuadro de mando que proporcione un equilibrio adecuado entre las dimensiones a controlar y que
permita cuantificar y optimizar de la mejor forma posible todos los procesos de la gestión comercial,
obteniendo una clara perspectiva de su entorno, de modo que pueda seguir de forma óptima la
estrategia.
Esta herramienta permite ir analizando el mercado y realizar ajustes a la estrategia comercial, en
donde, incluso en periodos de crisis económica las empresas pueden seguir creciendo,
aprovechando la demanda de nuevos productos o cambiando el formato de los anteriores, y
aplicando una adecuada campaña de marketing.
Existe una norma fundamental en un cuadro de mando es que la información que contenga,
además de ser fiable y rigurosa, debe ser la mínima para que su análisis pueda realizarse con
rapidez, adaptándose a la estrategia comercial de ventas de la empresa.
En cuanto la información básica sobre el cual se debe estructurar el cuadro de mando integral es:
1. La cartera de productos a distribuir.
2. El mercado potencial y clientes a los que van dirigidos.
3. Las ventas de producto.
4. El equipo de ventas.
Por otra parte, se necesitan de otros indicadores e información para realizar correctamente los
análisis, estos son:

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 1. Una visión panorámica del estado actual del mercado, para replantear las estrategias
comerciales o una nueva planificación de hoja de ruta según: el tamaño del mercado, su
número de habitantes, las áreas de actuación y los objetivos por zona.
2. Datos de los resultados generales obtenidos por cada vendedor, en donde muestre la
evolución de su cuota de ventas, sus clientes activos, los potenciales o los perdidos y sus
cifras de venta, tanto mensuales como acumuladas en el periodo.
3. Informe de la actividad de los vendedores, en donde muestre sus visitas, sus ventas, gastos
realizados, el cumplimiento de cuotas, o la captación o cotizaciones de nuevos clientes.
4. Análisis de producto, en donde se muestre la participación en el total de las cifras de ventas
por producto y resultados obtenidos por cada vendedor.
5. Análisis de la cartera de clientes, tanto como de los potenciales clientes, como de los
acumulados, estudiando su ubicación geográfica y psicográfica, volumen de venta por
periodos y comportamiento de compra.
6. Control mediante ratio, es información altamente sensible a la marcha del departamento
que proporcione datos como situación de clientes, en crecimiento, expansión, nuevos
perdidos, o situación de las ventas actuales respecto a ventas del periodo anterior.
3.5.1 ¿Qué información proporciona el cuadro de mando comercial?
Una vez implementado correctamente esta herramienta comercial se debería obtener información
medible y cuantificable:
1. Las ventas diarias.
2. Las ventas realizadas de forma individual por cada uno de los comerciales.
3. El tiempo de la entrega de pedidos, índice de puntualidad, demora, entre otros.
4. Número y procedencia de incidencias, reclamaciones, cambios o devoluciones.
5. Datos referentes al comportamiento del clientes: los que concretan la venta, se clientes que
se pierden, las compras reiteradas, el producto más vendido por territorio o zona, entre
otros.
6. Valorización de Clientes: identificar qué clientes son de mayor valor.
7. Grado de logro alcanzado en el cumplimiento de los objetivos de ventas y ganancias.
3.5.2 Implementación de un Cuadro de Mando Comercial
Para implementar el cuadro de mando comercial se deben considerar lo siguiente:
 Analizar toda la información disponible y asegurarse de que está perfectamente
cuantificada, de forma que se pueda medir y controlar.
 Analizar y considerar los tres factores principales que afectan de forma directa al éxito de
una empresa:
1. Los clientes, teniendo en cuenta el número de ventas, su grado de satisfacción, distribución
geográfica.
2. Los procesos, en los que tendremos fundamentalmente en cuenta:

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  El proveedor, fabricación o comercialización.
 Almacenamiento.
 Inspección y control de calidad.
 Gestión de inventario.
 Ventas y gestión de pedidos.
 Preparación del pedido.
 Envío.
 Recepción por parte del cliente.
 Postventa
4. Las finanzas y sus perspectivas.
3.5.3 Beneficios del cuadro de mando
Los beneficios que puede aportar la incorporación de un cuadro de mando comercial son:
 Ayuda a identificar los problemas más críticos.
 En relación con lo anterior, permitirá que se prioricen las actuaciones, ya que se verán
rápidamente puntos críticos que puedan perjudicar al resto de las funciones.
 Permite corregir los errores, el director comercial o analista podrá anticiparse a los posibles
problemas que pudieran surgir.
 Comunicar a la empresa los puntos donde deben incorporarse los esfuerzos mediante
instrucciones directas y concretas.
 Garantizar que el tiempo y los esfuerzos van a dedicarse a estimular y fomentar las áreas
primordiales de la empresa.
 Facilitar la toma de las decisiones más adecuadas.
 Se podrán estimular las conductas de trabajo adecuadas, impulsándolas, y tratando de
mejorar las que sean inadecuadas.
3.6.- Los costos.
El costo de venta es el costo en que se incurre para comercializar un bien, o para prestar un servicio.
Es el valor en que se ha incurrido para producir o comprar un bien que posteriormente se vende.
Cuando se hace una venta, por ejemplo de $100.000, todo no es utilidad para el vendedor, puesto
que para poder vender ese valor, debió haberse comprado un bien, para lo cual indudablemente
hubo necesidad de incurrir en un costo, este costo se conoce como costo de venta.
Quizás el vendedor compro un celular en $60.000 y luego la vendió en $100.000, por lo que su costo
de venta es $60.000, pues debió incurrir en un costo de $60.000 para poder hacer una venta de
$100.000.
Visto de esta forma se ve sencillo, pero cuando se venden grandes cantidades y se maneja una
infinidad de productos, determinar el costo de venta es más complejo.

Gestión de Ventas
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Los inventarios son controlados por sistema de acuerdo a diferentes métodos como el PEPS, UEPS,
PPP, cada método o sistema o método busca determinar el costo de venta vendida para luego
determinar la utilidad bruta.
El precio de venta está compuesto por el costo de venta del producto más el porcentaje de utilidad
deseado por el vendedor, de aquí podemos deducir la importancia del costo de venta ya que de él
depende el porcentaje de utilidad.

• SITIOS DE INTERÉS
Para complementar los contenidos vistos en este tema te invitamos a revisar los siguientes
materiales de apoyo:

Proceso y control de ventas

https://www.youtube.com/watch?v=8-Re2TE9E7Q

El Cuadro de Mando en la Gestión Comercial

https://www.youtube.com/watch?v=Keq5dXY28dY

Costo de Ventas-Contabilidad

https://www.youtube.com/watch?v=f_Exa2RavZs

Gestión de Ventas
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 TEMA 4: “Plan de Ventas”

4.1.- ¿Qué es un Plan Estratégico de Ventas?

Un Plan de Ventas es un documento en el que se establecen las expectativas sobre de las ventas
esperadas en una empresa para un periodo de tiempo determinado.
En él se definen los aspectos más importantes en los que se puede desarrollar la acción comercial
futura y sus cifras y comentarios, en él se basan las previsiones financieras de una empresa así como
las de compras, las de producción, las de planificación de los recursos humanos necesarios y las del
resto de las áreas funcionales y operativas.
Este Plan de Ventas incluye elementos estratégicos y tácticos tanto de tipo cualitativo como de tipo
cuantitativo.
Estos últimos se concretan habitualmente en la parte del Plan de Ventas denominada Presupuesto
de Ventas.
El Plan Estratégico de Ventas es un proceso en donde:
1. Se identifican Grupos de Interés.
2. Se investiga.
3. Se analiza la información.
4. Se establecen Prioridades.
5. Se definen Metas y acciones.
6. Comparar lo realizado con lo planificado

Identificar

Comparar Investigar

Plan
Estratégico
de Ventas

Definir Analizar

Establecer

Gestión de Ventas
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Fuente: Minerva Urbina R., 2016

En dicho proceso no se contemplan otros aspectos de:

1. Marketing (sino sería Plan de Marketing).
2. Ni otros elementos propios del negocio (sería un Plan de Negocio).
4.2.- ¿Por qué hacer un Plan Estratégico?
Por la necesidad de planificar.
Importancia de la planificación: las propuestas de planificación incluyen entre sus objetivos mejorar
la toma de decisiones con la meta de concretar un fin buscado. Por tanto, una estrategia de
planificación debe tener en consideración la situación presente y todos aquellos factores ajenos y
propios que pueden generar repercusiones para lograr ese fin.

Misión y Visión

Diagnóstico Estratégico

Externo e Interno

¿Qué hacer?

¿Cómo hacerlo?

Hacerlo

Dentro este planteamiento, surge la importancia de las Estrategias de Ventas, que son un tipo de
estrategia que se diseña para alcanzar los objetivos de ventas.
Por lo general, incluye los objetivos por vendedor, sucursal o zona geográfica, material promocional,
el número de clientes a cotizar, el presupuesto de gastos, información a entregar a los clientes,
entre otros.
La creación de una estrategia de ventas efectiva requiere el conocimiento del mercado, de la
competencia, del cliente, de las tendencias actuales y del negocio.

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4.3.- Relación de las Estrategias de Ventas con las Estrategias de Marketing
Una estrategia de venta no es lo mismo que una estrategia de marketing, a pesar que ambas están
contenidas en el Plan de Marketing. La estrategia de marketing es global y estratégica y la de ventas
tiene carácter operativo.
Las estrategias de venta ayudan a la fuerza de ventas a centrarse en los clientes y comunicarse con
ello de forma significativa y efectiva, ayuda a comprender cómo nuestros productos o servicios
pueden satisfacer de mejor forma las necesidades de los clientes.
4.4.- La Importancia de las Estrategias de Ventas en el cumplimiento de objetivos.
La importancia de la creación de una estrategia de venta efectiva radica en su proyección en el
largo plazo, esto se logra mediante un análisis del ciclo de las ventas, cumplimiento de metas de la
empresa y de la fuerza de ventas, para así obtener un conocimiento más detallado del
comportamiento de las ventas, sus cambios estacionales y las motivaciones de la fuerza de venta.
Una vez que se crea la estrategia de ventas a largo plazo sobre la base de los objetivos también de
largo plazo, se crean las estrategias de venta a corto plazo sobre la base de la estrategia a corto
plazo también, lo que permite el control de gestión de los equipos de venta en el corto plazo.
4.5.- Tipos básicos de Estrategias de Venta
Las empresas ocupan generalmente alguna de los dos tipos básicos de estrategias de venta, estas
son:
a).- Estrategia de venta directa, la fuerza de ventas ataca o desposiciona a la competencia frente al
cliente. Se comparan las características, atributos y beneficios de su producto con el de la
competencia.
b).- Estrategia de venta indirecto, busca el privilegio del cliente a través de la demostración de las
características y beneficios, se le entrega al cliente la “EXPERIENCIA” del producto en función de los
atributos que no están presente en los productos de la competencia. Esta estrategia requiere de
una investigación de los productos de la competencia. Por ejemplo: los test car en la venta de
vehículos.

• EJEMPLIFICACIÓN
Un vendedor experimentado estudia parámetros comunes con clientes potenciales y se integra a las
actividades que los llevan a oportunidades para construir relaciones comerciales.
Por ejemplo: El personal de ventas del negocio de cuidado o alimentos para mascotas asiste a
eventos de animales y pasean a su perro en el parque en un esfuerzo para aprovechar un área de
amantes de los animales.
Las reuniones sociales son otra fuente de prospectos, la idea es estar dónde está el cliente, conocer
sus necesidades, gustos, preferencias y expectativas con el fin de generar una relación comercial.

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 • SITIOS DE INTERÉS
Para complementar los contenidos vistos en este tema te invitamos a revisar los siguientes
materiales de apoyo:
Estrategias de Ventas
https://www.youtube.com/watch?v=TmrCCc2CzwM
Cómo Diseñar un Plan de Ventas - Escuela de Ejecutivos
https://www.youtube.com/watch?v=o9rY6w0lL8c

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 TEMA 5: “Manual de Ventas”

5.1.- ¿Qué es un Manual de Ventas?

El Manual de Ventas es un documento en el que quedan plasmadas las líneas de actuación que
sigue la organización en todos los ámbitos que pueden afectar a la labor diaria del vendedor,
proporcionándole una guía sobre la que desarrollar su trabajo habitual.
5.2.- Diseño del Manual de Ventas
El Manual de Ventas se compone de las siguientes partes:
1) Presentación corporativa: en breves líneas, se presenta la empresa, su misión, su visión, sus
valores, su filosofía, su clima laboral, su cultura y su identidad corporativa. Esta parte nos
proporciona el marco general que ubica al vendedor sobre dónde trabaja, qué es lo que se valora y
cómo debería atender el mercado.
2) Presentación área de ventas: al igual que con la corporación, lo mismo se hace con el área de
ventas. Además de explicitar su misión, visión, etc., se habla de sus objetivos principales, sus
funciones y responsabilidades, su situación en el organigrama y sus formas de relacionarse con el
exterior y con las áreas internas. También se marca la política comercial (principales clientes,
coberturas, etc), objetivos y estrategias.
3) Figura del vendedor: el manual de ventas deja claro cuáles son los objetivos principales, las
funciones, las responsabilidades, habilidades necesarias y la situación en el organigrama del
vendedor. Aquí se debe dejar claro qué espera la organización de un vendedor. También se incluye
la remuneración.
4) Inputs decisionales/entorno: en este punto, el Manual de Ventas especifica cómo la
organización ve el mercado en el que compite, los competidores principales y los segmentos de
clientes a los que atiende. Este punto permite centrar el marco en el que los vendedores deben
actuar.
5) Cartera de productos: en este punto se explican detalladamente los productos de los que
dispone la empresa, sus atributos materiales, funcionales y de imagen, sus ventajas y beneficios, su
argumento de ventas y las fichas de producto.
6) Precios: aquí se especifican las distintas tarifas de precios por producto y cartera de productos,
así como las distintas estrategias de precio que se estén empleando en este momento en el canal.
7) Descuentos/Rappels/Ofertas: en este punto se marca al vendedor la política de descuentos
por canal, por cliente final, por zona geográfica o por producto; es una orientación donde luego el
vendedor debe moverse.
8) Distribución/logística: aquí se especifican los principales flujos de compras, almacenaje y
tiempos de distribución del producto, así como información sobre stocks de los productos,
devoluciones, etc. Esto permite al vendedor saber en qué tiempo pueden ser servidos los productos
al conocer el tiempo de distribución.

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9) Promoción: aquí el vendedor sabe las distintas estrategias de promoción que se llevan a cabo
desde Marketing, la política de merchandising, etc.
10) Económico-financiero: aquí el Manual debe reflejar las principales políticas de cobro y de pagos,
los créditos y giros, los descuentos por pronto pago, etc.
11) Servicio post-venta: en este punto se especifica la tarea del servicio post-venta y de atención al
cliente y su relación con el proceso de ventas y con el vendedor
12) Administración/procesos: en este punto se explican todos los impresos, facturas y documentos
que el vendedor debe manejar y que tiene que conocer cómo rellenar. También se reflejan los
procesos principales que afectan al trabajo de ventas en el plano administrativo.
13) Herramientas de venta: en este punto se cuenta de qué herramientas dispone el vendedor y
cómo hacer uso de ellas (Smartphone, computadores, boletines, vehículo, sistemas CRM, etc)
14) Habilidades de venta: por último, este punto recoge algunas indicaciones corporativas acerca
de habilidades que el vendedor debe desplegar y cómo desplegarlas (negociación, técnicas de venta
y trato con el cliente, cierre de ventas, prospección, gestión de crisis, rebatir objeciones,
presentaciones eficaces, gestión del tiempo, etc)
15) Glosario: en él encontramos las principales palabras y vocabulario y su significado en el interior
de la empresa
16) Anexos: en este punto se incluye documentación que quiera ser desarrollada con mayor
profusión, plantillas de trabajo, etc.
En síntesis, Este Manual de Ventas debe ser sometido a revisión de manera anual para cambiar
conforme van cambiando las necesidades detectadas en el mercado.
Así pues, el Manual de Ventas podríamos clasificarlo como la «guía de viaje del vendedor», que le
ayuda a tener siempre una orientación ante los cambios que se producen en el entorno y le permite
trabajar con una cierta tranquilidad y con menor incertidumbre. Esto requiere por parte de los
directivos un trabajo de reflexión y concreción que ayudará a sus vendedores a vender más y mejor.

• EJEMPLIFICACIÓN
Les invitamos a revisar una breve descripción de ¿cómo crear un manual de ventas para una
compañía?
https://www.youtube.com/watch?v=NCAKCWYBB78

• SITIOS DE INTERÉS
Para complementar los contenidos vistos en este tema te invitamos a revisar el siguiente material
de apoyo:
Importancia del Manual de ventas.
https://www.youtube.com/watch?v=3UVVOEMS5Mg

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 TEMA 6: “Reuniones de Venta”

Una reunión es la agrupación de varias personas en un lugar y momento específico, se puede llevar
a cabo de forma planificada, con un objetivo predefinido y un tiempo de duración determinado. El
propósito de una reunión del equipo de ventas es aumentar la motivación y la eficacia del equipo
para vender. No obstante, muchas reuniones de ventas son aburridas e incluso, en ciertas
ocasiones, calificadas por todo el mundo como una pérdida de tiempo.
Los vendedores detestan las reuniones sin un propósito. Y si no hay nada nuevo para compartir, los
vendedores piensan que están perdiendo un tiempo valioso. Por lo tanto, es importante no
desperdiciar el tiempo de los vendedores, pero tampoco sirve sobrecargarlos de información. La
clave para tener reuniones de venta efectivas es hacerlas interesantes, útiles y positivas.
Antes de convocar a los vendedores para una reunión, hay que tener en cuenta el aprovechar al
máximo el tiempo con el equipo reunido en la oficina.
6.1.- Consideraciones para la reunión de Ventas:
a.- Empezar bien la reunión. Los vendedores que llegan a la reunión temprano van a apreciar un
café, jugo y galletas, esto crea un buen ambiente para una reunión.
b.- Reconocer los esfuerzos del equipo de ventas. Tomar algunos minutos para felicitar y agradecer a
sus vendedores por el logro de los objetivos, el cierre de los negocios y las ventas obtenidas. El
elogio refuerza la conducta positiva y alienta a todos a hacer las cosas bien.
c.- Compartir "historias de ventas". Por lo menos se debe compartir una historia positiva del "campo
de batalla" durante la reunión. Estas historias involucran y entretienen a quienes las escuchan, y
sirven para reforzar los objetivos.
d.- Proveer a los vendedores de algunos "temas", de manera que ellos puedan prepararse para la
reunión con anticipación. Pedir a los miembros del equipo que hablen al grupo acerca de cosas
como:
a) ¿Cómo hacen el contacto inicial?
b) ¿Con qué empresas tuvieron que competir por el cliente, y qué hacen bien y qué hacen mal
los competidores?.
c) ¿Qué funcionó y qué no para cerrar algún negocio?
d) Promover las buenas prácticas.
e) Alienta a la gente a compartir. Involucra al equipo de ventas compartiendo las
presentaciones de productos o compartiendo ideas en cada encuentro. Compartan
información e ideas; esto va a ayudar a todos a cerrar más ventas y a ganar más plata.
f) Amplía el círculo. Trae a alguien "de afuera". Invita a uno de sus clientes a una reunión y
pide que explique porqué les compra. Eso provee una dosis fuerte de realismo a las
reuniones, también esto se puede lograr discutiendo las encuestas de satisfacción de los
clientes.

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Permanece positivo y constructivo. Las reuniones de ventas son un buen momento para centrarse
en las preocupaciones del grupo, no en los problemas individuales. No permita a ninguna persona
presentar problemas sin que al mismo tiempo ofrezca alternativas de solución.

• EJEMPLIFICACIÓN
Les invitamos a revisar un ejemplo de cómo realizar Reuniones efectivas de Ventas
https://www.youtube.com/watch?v=80hUM_vY_YU

• SITIOS DE INTERÉS
Para complementar los contenidos vistos en este tema te invitamos a revisar el siguiente material
de apoyo:

10 maneras de sorprender en una reunión de ventas

https://www.youtube.com/watch?v=NaoJ6A7OLQc

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 TEMA 7: “La moral de la empresa”

Una persona en el ámbito empresarial se enfrenta con decisiones constantes que son examinadas
por la moral.
La moral tiene que ver con las definiciones sociales de lo que está bien y lo que está mal, y en el
mundo de los negocios es imperativo que los líderes tengan en cuenta si sus decisiones son morales
o no.
La moral juega un papel importante en el éxito de una empresa, la justicia, la ética, la integridad y
los derechos de algunas palabras de moda lanzadas alrededor del entorno empresarial y que
afectan a cómo las empresas operan interna y externamente.
7.1.- Código de ética
Muchas empresas elaboran códigos de ética como un medio de asegurar que las decisiones de
negocio, prácticas de los empleados y otros comportamientos sean morales y éticos.
Un código de ética describe lo que significa ser moral o inmoral, ético y no ético, por lo que los
empleados y los administradores tienen una idea clara de qué tipo de acciones son aceptables o no
toleradas por la organización.
Algunos ejemplos de conductas morales y éticas que se encuentran en los códigos de ética incluyen:
a) no aceptar sobornos,
b) no discriminar a los empleados o clientes,
c) no participar en el trabajo infantil y
d) la no participación en actos que son perjudiciales para el medio ambiente.
7.2.- La moral en la Toma de decisiones
Los asuntos de moralidad intervienen en la mayoría de las decisiones que los empresarios se ven
obligados a hacer. Las decisiones empresariales requieren respuestas en blanco o negro. Por cada
decisión en que un empresario se compromete, hace que rechace otra en su lugar. Decir "sí" a una
cosa significa decir "no" a algo más, es el costo de oportunidad que se enfrenta en la toma de
decisiones.
Muchas ejecutivos de decisión tienen que preguntarse si “algo” es lo que hay que hacer, si es lo
correcto o no, el problema es que lo que es correcto para una persona puede no serlo para otra, sin
embargo, una buena regla para los lideres es ver en qué consiste la creencia más común al
determinar si algo es moral o no. Es decir, si la mayoría de la gente cree que la tala de un bosque es
una mala acción, entonces la decisión moral sería encontrar una forma alternativa de conseguir el
mismo trabajo realizado. Se es la importancia de la costumbre en la moral.

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7.3.- Efectos y consecuencias
Los líderes empresariales y políticos no pueden agradar a todos en el mundo. Y hay veces en que las
empresas tienen que tomar decisiones que se basan en el interés propio y la rentabilidad, y no en lo
moral. Estas son decisiones difíciles para hacer negocios y que a menudo dan cuenta de qué
consecuencias particulares vendrán como consecuencia de ello.
Ejemplo: Caso La polar.
7.4.- Algunas Consecuencias
1.- La relación que una empresa tiene con sus clientes, proveedores y otras empresas depende de la
construcción moral de la organización. Las empresas que operan de manera inmoral o no
éticamente se arriesgan quemando y dañando su buena imagen a los ojos del público, así como con
aquellos que trabajan para la compañía.
2.- Los empleados que son testigos de una inmoral toma de decisiones y las prácticas no éticas en
sus organizaciones tienen la opción de dejar sus trabajos y el clima laboral de quienes se quedan se
ve mermado también, cuando las prácticas comerciales inmorales y antiéticas están expuestas la
empresa desarrolla una mala imagen pública que afecta a su rentabilidad.
3.- Los consumidores tienen derecho a elegir dónde comprar, pierden su confianza, y al final, las
empresas que actúan inmoralmente pueden perder clientes y la marca e imagen de la compañía se
desvaloriza, desprestigiando así también a la industria.

• EJEMPLIFICACIÓN
A continuación le invitamos a revisar el siguiente caso:
La Polar
https://www.youtube.com/watch?v=Tql5PXfIyBA

• SITIOS DE INTERÉS
Para complementar los contenidos vistos en este tema te invitamos a revisar el siguiente material
de apoyo:

Ética en la toma de decisiones. Construyendo confianza

https://www.youtube.com/watch?v=AlD-UZhDg6E

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