Tema 1.

Aspecte fundamentale ale managementului

Management – proces prin care se acţionează împreună, cu şi prin alţii pentru a realiza obiectivele
organizaţiei într-un mediu în continuă schimbare.
Se definesc câteva sensuri a noţiunii management: un grup de persoane, un proces, o știință și o artă.
Managementul are 4 funcţii:
1. Planificarea - stabilirea obiectivelor şi a căilor de realizare a lor.
2. Organizarea - repartizarea responsabilităţilor pentru realizarea sarcinilor, crearea sistemului de
conducere.
3. Motivarea - iniţierea angajaţilor in activitate, crearea imboldurilor pentru o activitate productivă.
4. Control - evaluarea şi compararea rezultatelor cu cele preconizate.
Elemente fundamentale: 1. Resurse umane, 2. Resurse materiale, 3. Resurse financiare, 4. Resurse
informaționale.
Școlile de management:
1. şcoala clasică- Reprezentantii-TAYLOR si FAYOL aceasta scoala are 2 curente si se bazeaza pe cele 13
principii ale managementului stiintific.Aportul acestei scoli consta in faptul ca toate activitatile intreprinderii
au fost impartite in activitati tehnice ,activitati comerciale,financiare si de protectie,si a identificat functiile
managementului planificare ,organizare,motivare,control;
2. şcoala relaţiilor umane-Reprezentantii-E.Mayo,A.Maslow,F Herzberg D.McGregor.Acestia abordeaza
prin prisma comportamentului uman.Teoria reletiilor umane atrage atentia asupra elementului de baza al
organizatiei –omul.iar obiectul cercetarii sunt motivele psihologice ale comportamentului uman in procesul
de productie ,relatii de grup, problemele conflictului si colaborarii,sistemul managerial participativ;
3. şcoala sistemelor sociale-Reprezentantii- H.A.Simon, H.Mintzberg ,R Mathis.Acestei scoli ii este
caracteristica abordarea sistematica a problemelor de organizare si conducere.Intreprinderea este considerata
ca un sistem complex format dintr-o serie de subsisteme Sistemul de management cuprinde mai multe
elemente componentede exemplu subsistemului organizatoric,informational,decizional si subsistemul
metode si tehnici de management ;
4. şcoala empirică –Principalii reprezentanti- P.Drucker R .Falk L.E.Newman Potrivit acestei scoli
managementul este definit ca studiere a experientei uneori in vederea generalizarii acesteia,insa de cele mai
dese ori in scopul transmiterii ei practice .Reprezentanti scolii empirice imbina cercetarile teoretice cu
activitatea practica;

Tema 2. Rolurile și stilurile manageriale

Managerul exercită funcțiile managementului ăn virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor și
responsabilităților specifice funcției pe care o ocupă.
Sarcinile managerului:
 gestioneaza sub aspect strategic organizatia in conformitate cu misiunea si obiectivele preconizate;
 contribuie la dezvoltarea relatiilor interumane si la crearea unui climat favorabil de munca;
 conlucreaza cu si prin alti oameni
 asigura directionarea activitatilor in functiile si domeniile de munca si a produselor firmei;
Misiunea principala a managerului
1 promovarea scopurilor și obiectivelor prestabilite
2 realizarea unei afaceri profitabile
3 atragerea clienților la sumarea unor responsabilități ca produsele și serviciile să fie oferite în cantitatea și
calitatea contractuate.
Calitățile managerului (5C): Capacitate; Cooperare; Conștiințiozotate; Curiozitate; Creativitate.
Principalele funcții executate de manager:
1. lucreaza cu si prin alti oameni;
2. sunt responsabili atat pentru activitate personala, cat si pentru activitatea subalternilor;
3. asigura un echilibru intre scopurile si prioritatile aflate in competitie;
4. gandesc analitic si conceptual;
5. activeaza ca mediatori;
6. sa procedeze cu tact;
7. reprezinta un simbol;
8. i-au decizii eficiente;
9. directionarea;
10. satisfacerea salariatilor.
Structura ierarhică a 3 tipuri de manageri. Nivelurile manageriale
1. Managerul inferior. Lower. Managerii inferiori, conducătorii celulei de jos a ierarhiei de conducere, sau
conducători operaţionali, care conduc direct muncitorii, personalul de executare. Managerii inferiori
înfăptuiesc controlul asupra îndeplinirii sarcinii de producţie.
2. Managerii medii. Midll. Munca managerilor inferiori se coordonează şi se controlează de către
managerii medii. în ultimii ani numărul managerilor medii din majoritatea firmelor a crescut şi au devenit
destul de importanţi pentru conducerea organizaţiei.Posturile tipice ale managerilor medii sunt: şeful
subdiviziunii în business, decan, conducătorul ce se ocupă cu realizarea pe regiuni sau ţară, şi director al
filialei.
3. Managerii superiori. Top management.Top management după numărul managerilor este foarte limitat.
Postul tipic în business - preşedintele Consiliului, vicepreşedinte. în armată - general, în slujba de stat -
ministru, rector, prorector.Managerii superiori răspund de luarea deciziei importante pentru organizaţie. De
ei depinde strategia firmei. Managerul ce ocupă acest post îndeplineşte în timpul zilei o muncă enormă
foarte intensă.
Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane, o manieră de lucru, un mod sau altul de a fi , de a
acţiona, de a se comporta.
• stil autoritar – refuză orice sugestie din partea subalternilor, fapt ce duce la rezistenţă, apatie şi micşorarea
interesului acestora. Conducătorul singur determină activitatea grupului.
• stil democratic- Comunicarea este bilaterală. Climat socio – afectiv plăcut. Influenţa se bazează pe puterea
de expert şi carizmă. Necesită relativ mult timp
• stil permisiv (liberal) - Toleranţă exagerată faţă de subordonaţi, nu impune şi nu poate menţine disciplina.
Nu este clară poziţia sa. Subalternii au un moral scăzut. Comunicarea este orizontală.
Rolul – șir de reguli de comportare, care corespunde organizației concrete, sau postului concret. Deosebim:
roluri interpersonale: reprezentare, lider, liant; roluri informaționale: monitorizate, diseminare, purtător
de cuvânt; roluri decizionale: întreprinzător, rezolvare crize, alocare resurse, negociator.

Tema 3. Mediu activ al organizației

Mediul organizaţiei - totalitatea factorilor interni şi externi sub incidența cărora o organizație își desfășoară
activitatea.
Mediului intern - factorii din interiorul organizației care îi influențează activitatea. Mediul intern de
activitate reflectă totalitatea activităților și condițiilor în care compartimentele își desfășoară activitatea,
precum și raporturile pe care el le întreține cu celelalte compartimente ale întreprinderii
Factorii mediului intern:
Scopul – stările finale concrete, sau rezultatul dorit care tinde să-l obțină organizația lucrînd împreună.
Structura – corelația logică între nivelurile de management și domeniile funcționale.
Tehnologia – mijloc de prelucrare a materiei prime, niște metode de producere.
Sarcina – lucrul indicat care trebuie efectuat într-o anumită unitate de timp, folosind anumite metode,
cunoștințe sau tehnologii.
Oamenii – factorul primordial al oricărei organizații prin care se realizează scopul ei.
Mediului extern de activitate - totalitatea factorilor din afara organizaţiei, care influenţează asupra derulării
evenimentelor din cadrul ei.
Factorii mediului influenţei directe:
Consumatorii – beneficiarii de produsele sau serviciile organizației.
Furnizorii - organizaţiile la care apelează întreprinderea pentru a se asigura cu resursele necesare.
Intermediarii - cei care mijlocesc legăturile de afaceri între producători și clienți în calitatea lor de
consumatori și utilizatori. Ei  sunt reprezentaţi de firmele care ajută întreprinderea la promovarea, vânzarea
şi distribuirea mărfurilor către consumatorul final.
Organizațiile publice - orice grupare care are un interes actual sau potenţial cu impact asupra capacităţii
organizaţionale de atingere a obiectivelor întreprinderii.
Concurenții - agenţii economici cu care intră în competiţie orice întreprindere, întrucât în economia de piaţă
este indispensabilă înfruntarea pentru obţinerea unor condiţii avantajoase de producere şi desfacere a
bunurilor şi serviciilor, cu ţelul atingerii unor performanţe deosebite.
Factori mediului influenței indirecte:
Mediul tehnologic - o mărime interioară şi un factor extern de o însemnătate mare, ce se refera la dezvoltarea
tehnologică (computerizare, robotizare, dezvoltarea comunicaţiilor), care reflectă cunoştinţele, experienţa şi
creativitatea tehnică.
Mediul economic - priveşte economia în ansamblu şi se caracterizează prin indicatori: rata dobânzii si
inflaţiei, nivelul şi structura şomajului, cursul valutar, faza ciclului economic (criză, declin, relansare,
prosperitate).
Mediul demografic - reprezinta totalitatea elementelor demografice ce actioneaza asupra firmei.
Mediul socio-cultural - include cultura generală, valorile etice, tradiţiile şi obiceiurile locale. Factorii socio-
culturali ilustrează modul în care oamenii trăiesc, lucrează, precum şi felul în care consumă.
Mediul internațional - se răsfrânge în primul rând asupra companiilor multinaţionale. Componentele
mediului internaţional sunt de natură economică, politică, militară, demografică etc.

Tema 4. Rolul deciziei în management

Decizia - un act rațional de alegere a unei linii de acțiune prin care se urmărește realizarea obiectivelor
ținându-se cont de resursele disponibile și condițiile concre.
Decizia managerială - acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor şi acţiunilor a cel puţin unei
alte persoane.
Act decizional (A.D.)
 se desfăşoară într-o perioadă foarte scurtă de timp (secunde, minute);
 se referă la situaţii simple, repetabile;
 la baza actului decizional se află experienţa şi intuiţia managerilor.
Proces decizional(P.D.)
 consum mare de timp (ore, zile, săptămâni);
 necesită culegerea de informaţii;
 analiza informaţiilor;
 se consultă oamenii pentru conturarea situaţiei decizionale.
Elementele sistemului decizional:
1. Decidentul - o persoana sau un grup de persoane care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din
mai multe variante posibile.
2. Multimea variantelor/alternativelor decizionale – numărul posibilităților pe care le are decidentul și
din care trebuie să o aleaga pe cea optima.
3. Multimea criteriilor decizionale - punctele de vedere ale decidentului și care, în cadrul unei
întreprinderi, pot fi: profitul, gradul de utilizare a capacității de producție, prețul, calitatea produselor, durata
ciclului de producție.
4. Mediul ambiant - ansamblul condițiilor interne și externe care influențează decizia și care vor fi
influențate prin acțiunile declanșate în urma aplicării deciziilor.
5. Multimea consecințelor - ansamblul rezultatelor potențiale ce s-ar obține prin aplicare variantelor
decizionale.
6. Obiectivele decizinale - nivelurile criteriilor propuse de către decident pentru a fi atinse în urma
implementării variantei decizionale.
Tipologia deciziei:
a. după orizontul de timp:
Decizia strategică urmărește soluționarea problemelor privind atingerea obiectivelor care au termene de
aplicare multianuale (2 până la 5 ani). Managementul de vârf.
Decizia tactică este orientată spre soluționarea problemelor care
se referă la atingerea obiectivelor care au termene de aplicare sub un
an (lunare, trimestriale, semestriale sau anuale). Managementului de la nivelul ierarhic intermediar
Decizia operativă este în sarcina managerilor de baza (tehnici) și are termene de aplicare imediată (pe
schimb de lucru sau cel mult săptămânal).
b. în funcție de participanți:
Decizia individuală & Decizia colectivă
c. în funcție de riscul atingerii obiectivului:
Decizia certă atunci când nu există nici o îndoială cu privire la informațiile utilizate. Toate condițiile sunt
cunoscute bine și se află sub control sigur.
Decizia de risc se adoptă în condiții cu grad de probabilitate ridicată, definite prin date și informații
statistice, sub acțiunea unor factori greu de anticipat dar controlabili.
Decizia incertă se adoptă în condiții imprevizibile, greu de controlat, când riscurile nu pot fi anticipate.
d. în funcție de gradul de structurare:
Decizia programată se adoptă în condiții de rutină, după proceduri bine structurate. Aceste decizii se repetă
cu o frecvență prestabilită, pe baza experienței și tradițiilor firmei.
Decizia neprogramată este vag structurată, apare întamplator, implică soluții ad-hoc, nu sunt repetitive, nu
apelează la proceduri de rutină.
Metode de luare a deciziilor:
(1) Metoda ABC – se întocmeșe o listă cu sarcini
Categoria ”A„ lucruri foarte importante sau care trebuie făcute și nu pot fi delegate sub nici o formă (2 pe zi
timp de 3h)
Categoria ”B„ lucruri mai puțin importante sau care ar trebui făcute (2-3 pe zi timp de 1h)
Categoria ”C„ lucruri foarte puțin importante sau care s-ar putea face (mai multe timp de 45 min.)
(2) Brainstorming-ul este o tehnică populară de luare a deciziilor în grup folosită pentru generarea de idei.
În timpul unei „furtuni de idei”, liderul sesiunii prezintă o problemă sau o întrebare și precizează regulile,
apoi grupul propune idei. Acestea sunt notate pe un suport unde pot fi văzute de toată lumea. În final,
brainstorming-ul nu rezolvă problema, ci ajută la generarea de idei creative, fără să fie criticate de ceilalți
membri.
(3) Tehnica grupului nominal este utilizată pentru identificarea problemelor sau pentru evaluarea
alternativelor. Această tehnică presupune că membrii grupului petrec între 5-10 minute scriind ideile în
liniște. Apoi, își prezintă ideile în mod individual. Aceasta sunt scrise pe un flip chart, iar participanții
completează cu alte idei. În etapa următoare, membrii grupului votează sau fac un clasament al ideilor, în
mod secret. Fiind vot privat, membrii mai influenți din grup nu vor putea afecta rezultatele. Apoi, grupul
discută rezultatele și generează mai multe idei. Aceste trei procese pot continua până când se ajunge la o
decizie satisfăcătoare.
(4) Metoda Delphi ajută grupul să ajungă la un consens fără influența unor membri cu personalități
puternice din grup și fără tendința de grăbi luarea unei decizii la sfârșitul întâlnirii. Este o variantă
structurată a sondajelor tradiționale și este, de obicei, utilizată în prognoză. În cadrul acestei metode, un
chestionar este trimis către un grup de experți. Administratorii cumulează rezultatele și trimit un al doilea
chestionar, cu rezultatele primei runde. Câteva runde de chestionare și feedback-uri îi ajută pe respondenți să
ajungă la un consens cu privire la problema dezbătută. Organizatorii metodei Delphi iau o decizie bazată pe
rezultatele rundelor.

Tema 5. Comunicarea și mediul informațional

Proces de comunicare - este un schimb de informație între doua sau mai multe persoane.
1. În funcție de numarul cărora le este destinat mesajul
* comunicare interpersonala
* comunicare intergrup
* comunicarea de masă
2. În funcție de natura simbolurilor utilizate
- verbala
- nonverbala
- paraverbala
3. În funcție de natura emițătorului
- comunicarea personala,
- comunicarea organizaționala
Elementele sistemului informațional:
- data
- informatia
- sursele de informatie
- circuitul si fluzyl informatiei
- procedeele informationale
- mijloacele de tratarea a informatiei
Comunicarea internă: formală și informală
Comunicarea externă: operațională, strategică, de promovare.

Tema 6. Funcția de planificare

Planificarea - procesul stabilirii obiectivelor organizaţiei şi a măsurilor privind atingerea acestora.
Funcția de planificare - presupune proiectarea și estimarea viitoarei evoluții a firmei, incluzând toate
activitățile care conduc la definirea obiectivelor și la determinarea cursurilor de acțiune adecvate care să facă
posibilă atingerea obiectivelor stabilite.
Avantajele planificării:
- Forțeaza managerii să gândească în perspectivă și să fixeze obiective clare;
- Crează unitatea de viziune și focalizeaza eforturile tuturor angajaților;
- Conduce la dezvoltarea standardelor de performanță care permit un control managerial mult mai eficace;
- Planificarea permite organizației să fie mai bine pregatită pentru situații neașteptate.
Managementul strategic - reprezintă setul de decizii şi activităţi de formulare şi implementare a strategiei,
chemate să asigure companiei avantaje competitive în mediul extern.
Strategia – plan complex, multilateral destinat asigurării realizării misiunii şi atingerii obiectivelor
organizaţiei.
Planificarea strategică - este procesul prin prin care managerii, ținând cont de toate condițiile și restricțiile
din mediul extern și intern: stabilesc direcția pe termen lung a organizatiei, fixează obiective specifice de
performanță, dezvoltă strategii pentru a atinge aceste obiective, implementează planurile de actiune alese,
iau decizii de corectare corespunzătoare.

Tema 7. Funcția de organizare

Organizarea – determinarea sarcinilor necesare de îndeplinit, cine le va executa, cine și cui se subordonează.
Funcția de organizare - procesul de identificare şi structurare a resurselor umane, materiale şi financiare în
aşa fel încât să asigure realizarea obiectivelor organizaţiei.
Organizarea procesuală - descompunerea proceselor de muncă fizică și intelectuală în elemente adică în
timpi, operații, mișcări însoțite de analiza și regruparea lor după diferite criterii, în vederea realizarii
eficiente a obiectivelor. Componentele acesteia sunt:
a. Functiunile - procese de muncă omogene, asemănătoare sau complementare care contribuie la realizarea
aceluiași obiectiv. (cercetare-dezvoltare, comercială, de producție, financiar-contabilă, de personal.
b. Activitățile - procese de muncă omogene sau înrudite ce concură la realizarea acelorași obiective.
c. Atribuțiile - un proces de muncă precis conturat, care se execută periodic și uneori continuu.
d. Sarcinile - componente a unui proces de muncă ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual.
Exemplu: Funcțiunea comercială este compusă din activitatea de marketing, aprovizionare, vînzare. În act.
de aprovizionare deosebim atribuția de eleborare a contractelor.
Organizarea structurală - cuprinde ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice și relațiilor
dintre ele constituite astfel încât să permită realizarea obiectivelor previzionate. Aceasta cuprinde:
1. Organigrama – este o reprezentare grafică a structurii organizatorice sub forma unor cadrane corelate care
exprimă relaţiile organizatorice dintre diverse organisme (verigi structurale) ale întreprinderii.
2. Regulamentul de ordine şi funcţionare (ROF) – este o detaliere a structurii organizatorice în care se
includ atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile specifice funcţiilor existente în întreprindere.
3. Fişa postului – este documentul care descrie toate elementele activităţii unui salariat sub forma aspectelor
specifice.
Elementele structurii organizaționale:
Postul - cea mai simplă subdiviziune organizatorică şi este formată din ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor care revin în mod normal spre exercitare unei singure persoane.
Funcţia - reprezentată de totalitatea posturilor situate pe acelaşi nivel organizatoric, care prezintă aceleaşi
caracteristici şi au de regulă aceeaşi denumire (ex. Funcţia de inginer şef de secţie).
Compartimentul - ansamblul persoanelor care efectuează munci omogene şi/sau complementare, de regulă
pe acelaşi amplasament şi sunt subordonate aceluiaşi manager (exemple: ateliere, şantiere, birouri, secţii
etc.).
Ponderea ierarhică/sfera de autoritate reprezintă în esenţă numărul de persoane conduse nemijlocit de
un manager.
Nivelul ierarhic - format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de
conducerea de vîrf.
Relaţiile organizatorice - raportul dintre subdiviziunile organizatorice instituite prin reglementări oficiale.

Tema 8. Funcția de motivare

Motivaţia - procesul instinctiv şi raţional care apare la un individ atunci cînd caută să satisfacă anumite
nevoi şi dorinţe.
Funcţia de motivare are drept scop stimularea angajaţilor în obţinerea de performanţe.
Teorii conceptuale (bazate pe nevoi)
 Teoria lui Maslow (Ierarhia necesităţilor)
 Teoria lui Hertzberg (Factorilor duali)
 Teoria McClelland (Necesităţilor)
Teorii procesuale (bazate pe așteptări)
 Teoria aşteptărilor(Victor Vroom);
 Teoria echităţii (J. Stacery Adams);
 Modelul Porter-Lawler.
Tipuri de motivare folosite în practică:
Motivarea pozitivã - creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la realizarea obiectivelor organizaţiei,
pe baza amplificãrii satisfacţiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizãrii sarcinilor
atribuite.
Motivarea negativã vizeazã sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului firmei la îndeplinirea
obiectivelor sale pe baza diminuãrii satisfacţiilor în procesul muncii sau a ameninţãrii cu reducerea lor.
Motivarea intrinsecã - determinarea salariatului sã se implice, sã depunã efort şi sã obţinã rezultate în cadrul
organizaţiei întrucât din aceste procese el obţine satisfacţii ce ţin de eul, de personalitatea sa.
Motivarea extrinsecã - constã în determinarea salariatului sã se implice, sã depunã efort şi sã obţinã rezultate
în organizaţie pentru cã acestea vor genera din partea firmei anumite reacţii formale şi informale, economice
şi moral-spirituale care îi vor produce satisfacţii.
Motivarea cognitivã - latura, dimensiunea intelectualã a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor
individuale de a fi informat, a cunoaşte, învãţa, inova, de a opera şi “controla” mediul în care îşi desfãşoarã
activitatea.
Motivarea afectivã – vizeazã dimensiunea afectivã, strict umanã a salariatului, concentrându-se asupra
satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei.

Tema 9. Funcția de control

Funcţia de control este una de bază - de finalizare, din cele patru funcţii destinate procesului de
management. Asigurarea eficienței activității manageriale reclamă organizarea unui control continuu și
exigent asupra tuturor mijloacelor materiale și bănești, asupra proceselor economice și rezultatelor obținute.
Controlul constă în măsurarea și corectarea performanțelor înregistrate în activitatea subordonaților, în
scopul asigurării îndeplinirilor obiectivelor și planurilor stabilite.
Funcţiile principale ale controlului sînt:
1. Funcţia de evaluare a rezultatelor prin intermediul căreia alături de constatare se obţine o apreciere a
performanţei prin măsurarea rezultatelor şi compararea lor cu standardele (obiectivele) iniţiale. 
2. Funcţia recuperativă determinată de orientarea controlului nu numai spre constatare şi apreciere a
fenomenelor, dar şi spre efectuarea corectărilor necesare pentru înlăturarea deficienţilor.
3. Funcţia preventivă se manifestă prin înlăturarea factorilor ce pot duce la apariţia abaterilor de la standart.
4. Funcţia informativă oferă date asupra modului de realizare a deciziilor adoptate.
5. Funcţia educativ-stimulativă controlul poate reacţiona ca o formă de stimulare pentru încurajarea
eforturilor angajaţilor şi pedeapsă a abterilor de la standard.
Clasificarea controlului:
a. În funcție de momentul desfășurării acțiunii:
Control preventiv - se realizează înainte de a începe activitatea preconizată. Sarcina lui constă în analiza
pregătirii organizatorice a activităţii planificate, se verifică existenţa disponibilităţii de resurse umane,
materiale, financiare şi informaţionale.
Control concomitent (operativ) – vizează evenimentele ce se desfăşoară în timpul acţiunii. Se axează pe
operaţiile în curs, pentru a verifica dacă procesul de lucru se desfăşoară corect conform planului.
Controlul posterior sau final - se efectuiază după încheerea acţiunii şi se concentrează pe rezultatele finale.
b. În funcție de poziția managerului față de actul de control:
Control direct - se realizează în contactul direct și nemijlocit dintre manager și unul sau mai mulți dintre
colaboratorii săi;
Control indirect - se caracterizează prin faptul că este realizat de către manager după analiza rezultatelor
obținute și după individualizarea lor;
Autocontrolul - practicat de către fiecare salariat asupra propriei activități, în timpul desfășurării muncii sau
după încheierea acesteia.
c. După scop:
Control preventiv – efectuat pentru a preveni anumite abateri;
Corectiv - dacă există abatere, ea se corectează.
d. În raport cu conţinutul şi obiectivele:
Control tehnic - vizează verificarea utilizării resurselor, a mijloacelor tehnice, a tehnologiilor şi calităţii
lucrărilor efectuate.
Control economic - folosirea eficientă a mijloacelor fixe şi circulante în procesul de producţie.
Control financiar - legat de cel economic şi vizează gospodărirea raţională a fondurilor materiale şi băneşti.
e. După aria de efectuare:
Control total.
Control parţial sau prin sondaj.
Etapele procesului de control:
1. Determinarea nivelurilor de performanţă sau stabilirea standardelor şi normativelor.
Standardele sunt nişte scopuri cunoscute ce pot fi măsurate, şi sînt stabilite la etapa de planificare.
2. Compararea rezultatelor obţinute cu standardele.
1) Determinarea abaterilor admisibile şi principiul excepţiei, adică sistemul de control se activează cînd
abaterile sînt semnificative.
2) Măsurarea propriu zisă a rezultatelor.
3) Compararea rezultatelor cu standardele
4) Aprecierea informaţiei.
3. Acţiunile în urma activităţii de control:
1) Nu se întreprinde nimic. Se acceptă în cazul cînd rezultatele efective corespund standartelor.
2) Eliminarea abaterilor. Depistarea factorilor care conduc la neatingerea standardelor şi înlăturarea lor.
3) Revizuirea standartelor. În cazul cînd standardele sînt ireale nu se înlătură barieirle, dar sînt revăzute
standardele.

Tema 10. Puterea și influiența în conducere

Puterea - posibilitatea de a influenţa asupra altor persoane, asupra comportării lor.
Influiența - act intenţional prin care o persoană determină altă/alte persoane să gîndească sau să comită o
faptă pe care acesta singur nu ar putea să o realizeze. În sens pozitiv - instrumentul prin care managerul
direcţionează activităţile subalternilor, iar negativ - manipulare.
Puterea - ansamblul relațiilor care-i permit unui individ să modifice comportamentul altui/altor indivizi.
Caracteristicile puterii: capacitatea de a influenţa comportamentul altui/altor; dependența de deținatorul
puterii nu implică relații proaste între ei; se aplică atît indivizilor cît și grupurilor.
Autoritatea - dreptul de folosi puterea pentru a influența comportamentului celorlalţi. Caracteristicile
autorității: Este o putere obiectivată prin norme, reglementări, la baza căreia se află consimțămîntul și
confirmarea altora; se bazează pe o ierarhie a rolurilor.
Sursele puterii:
(1) individuale: puterea de expert, charisma (puterea exemplului), dreptul la putere, puterea informatiei,
nevoia de putere
(2) organizaționale: adoptarea deciziilor; recompensa; constrângerea; controlul  resurselor; puterea
relaţiilor.
Tipuri de putere:
- Puterea bazată pe forță (=constrîngere)
- Puterea bazată pe stimulare
- Puterea bazată pe cunoștințe
- Puterea bazată pe etalon
- Puterea tradițională
- Convingerea și participarea