Particularități ale motivării

în sistemul de sănătate

Autor: Stama Oana-Alexandra

Rezumat:

Prezentul proiect își propune să abordeze un topic de mare interes privind particularităţile
motivării resurselor umane din domeniul serviciilor de sănătate şi perfecționarea procesului
motivațional în sistemul de sănătate. Proiectul dorește să scoată în evidență suma de factori pe
baza cărora se construiește motivarea resurselor umane din domeniul sistemului de sănătate
românesc. Prin intermediul concluziilor prezentate și a informațiilor relevate, proiectul poate
contribui la identificarea de noi modalități de optimizare şi motivare a managementului
resurselor umane și identificarea unor posibile mecanisme de influențare a comportamentului
acestora. Lucrarea prezintă aspecte cum ar fi: particularităţile motivării, componentele motivării,
motivarea resurselor umane şi teorii motivaţionale.

Cuvinte cheie: motivare, resurse umane, management, servicii medicale, satisfacţie în muncă.

1
 Introducere:

Resursa umană reprezintă cea mai importantă resursă din interiorul unei organizații. De aceea
este privită, mai ales în ultimii ani, ca o componentă esențială pentru succesul organizaţiilor
medicale și pentru buna funcționare a sistemului de sănătate în ansamblu. Importanţa
managementului resurselor umane, raportat la nivelul crescut sau scăzut al performanţei
organizațiilor sanitare a fost ignorată în trecut. Reformele din sectorul medical s-au axat mai
mult pe schimbări structurale, pe controlul costurilor, pe introducerea şi dezvoltarea
mecanismelor de piaţă şi pe creşterea satisfacţiei pacienţilor. În ultimii ani, pe baza cercetărilor
din domeniu şi a experienţei din alte sectoare s-a recunoscut faptul că promovarea unui
management al resurselor umane nou şi progresist constituie soluţia îmbunătăţirii performanţelor
sistemului sanitar.
O forţă de muncă motivată şi pregătită este un element de bază pentru furnizarea de servicii
de sănătate de calitate, care să răspundă pe deplin aşteptărilor pacienţilor. Metodele de
management al resurselor umane utilizate în sănătate pot constitui un factor stimulator, sau de
frânare în atingerea obiectivelor organizației. Principalele obiective ale managementului
resurselor umane din sistemul sanitar privesc mobilizarea, motivarea şi dezvoltarea capacităţilor
personalului.
Gestiunea resurselor umane reprezintă o condiție esențială pentru creșterea performanțelor
unei organizații din sectorul medical public sau privat. Îmbunătățirea managementului resurselor
umane la nivelul unei unități medicale din asistența secundară impune dezvoltarea unor strategii
eficiente, de la alegerea metodelor de recrutare și selecție a personalului de pe piaţa externă, până
la menținerea personalului existent și perfecționarea continuă a acestuia. Managementul
resurselor umane în organizația studiată are drept scop îmbunătățirea calității îngrijirii pacienților
și implicit creșterea gradului de satisfacție al acestora, pe perioada internării.

2
 I. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

I.1.Componentele procesului de motivare

Într-o manieră generală, motivaţia poate fi definită ca procesul de selecţie, orientare şi

menţinere a comportamentului uman.
Prin motivaţie se explică de ce oamenii aleg un anumit mod de acţiune preferându-l altuia, de ce
şi-l menţin, uneori pe o perioadă îndelungată, chiar în condiţii nefavorabile. Încercând să explice
comportamentul indivizilor şi/sau în afara ei, numeroşi autori au descoperit că la baza acestuia se
află anumite resorturi, mai mult sau mai puţin explicite.

Conceptul de motivaţie este frecvent folosit pentru a identifica şi explică:

a) diferenţele de comportament ale indivizilor: spre exemplu, în condiţii de egalitate a
salariului, performanţele individuale ale angajaţilor pot fi extrem de diferite. Aceste
diferenţe se explică prin faptul că realizarea obiectivelor organizaţiei nu reprezintă o
necesitate pentru toţi angajaţii. Mulţi dintre ei pot fi interesaţi de alte activităţi şi nu de
munca lor (sport, muzică, familie, politică, mai ales în cazul femeilor);
b) direcţia comportamentului: un om căruia îi este somn sau foame va dezvolta imediat un
comportament prin care va obţine hrana sau odihna. În organizaţie, unii angajaţi îşi
direcţionează comportamentul în pentru a obţine resursele de existenţă, în timp ce alţii
urmăresc performanţe deosebite şi recunaoşterea celor din jur.
Aşadar comportamentul uman este determinat de anumite motive, conştientizate de individ ca
scopuri.

Componentele motivaţiei:
Din studiul comportamentului uman în muncă s-a ajuns la concluzia că motivaţia este alcătuită
din două mari categorii de elemente:
a) Motivele resimţite ca expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane. Ele sunt personale,
interne şi de regulă creează anumite tensiuni.
Nevoile sunt lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat.
b) Stimulentele de natură materială şi psihosocială prin care indivizii sunt determinaţi să
depună un efort susţinut pentru realizarea obiectivelor urmărite de către cel care-i
motivează.

3
Motivarea angajatilor este insa un subiect larg, iar cele mai bune metode pentru a le da
salariatilor imboldul de care au nevoie nu sunt intotdeauna cele pe care le vedem aplicate mereu
in companii. De fapt, angajatii au nevoie de mai mult decat o marire anuala de salariu si cateva
beneficii pentru a deveni loiali unei companii si pentru a fi motivati sa isi indeplineasca sarcinile
corespunzator.

I.2.Lipsa de motivaţie sau deficit de competenţă

Cand munca unui angajat lasa de dorit si nu se ridica la standardele pe care le presupune pozitia
sa in cadrul companiei, incompetenta nu este intotdeauna motivul pentru care acesta nu isi face
treaba cum trebuie. De obicei, angajatii demotivati sunt cei care au avut fie o experienta
neplacuta la locul de munca, fie s-au plafonat sau au anumite nemultumiri care ii impiedica sa
mai dea randament.

Micromanagementul defectuos, lipsa inovatiei si a schimbarilor, blocarea pe un singur post,

imposibilitatea de a avansa, lipsa de siguranta a jobului sau lipsa de incredere in conducerea
companiei, precum si lipsa de comunicare in cadrul corporatiei – fiecare dintre acesti factori
poate juca un rol decisiv in cum se simte un angajat fata de locul de munca si cum ii este afectata
performanta. De aceea, primul lucru pe care il au de facut managerii este sa identifice motivele
nemultumirilor, dar si sa recunoasca semnele demotivarii si sa nu le confunde cu cele ale unui
deficit de competenta pentru jobul respectiv.

 Semne ale lipsei de motivaţie:

Un manager bun stie sa identifice din timp primele semne care arata ca angajatii isi pierd
motivatia la locul de munca si sa ia masurile necesare pentru a se asigura ca situatia este
remediata. Chiar daca este vorba despre un singur angajat, atitudinea acestuia poate influenta in
mod negativ si productivitatea colegilor sai. Un studiu din 2010 realizat de Sirota Intelligence pe
1,3 milioane de angajati din 40 de companii din intreaga lume a descoperit cateva motive pentru
care angajatii isi pierd motivatia, dar si patru semne care indica aparitia acestui fenomen.

Scaderea productivitatii: Cand calitatea muncii unui angajat si productivitatea lui scad brusc,
intreaga activitatea a companiei poate fi afectata. De exemplu, depasirea unor deadlineuri poate
aduce pierderi semnificative sau un client nemultumit poate rupe o colaborare daca experienta lui
cu un angajat nu a fost multumitoare.

Intarzieri sau absenteeism: Angajatii care incep sa isi iau pauze mai dese si tot mai lungi si incep
sa intarzie aproape zilnic pot fi lipsiti de motivatie, iar absenteismul este urmatorul pas. Cand un
angajat incepe sa ceara cate o zi libera pe saptamana pentru a rezolva diferite probleme, este
momentul sa ai o discutie cu el pentru a afla daca este vorba despre niste evenimente in viata
personala sau daca locul de munca este cel care il nemultumeste.

Schimbari de comportament si personalitate: Cand un angajat, care pana nu demult se integrase

bine in companie, incepe sa aiba iesiri nervoase, este iritabil sau trece brusc de la o stare la alta,

4
acesta se simte, mai mult ca sigur, dezamagit de locul de munca. Acelasi lucru este valabil si in
cazul angajatilor politicosi care devin sarcastici si au mereu cate o replica ironica, cei care sunt
mereu obositi sau stresati, dar si in cazul celor care gasesc argumente impotriva fiecarei sarcini
pe care o primesc.

Feedback nesolicitat: O companie care incepe sa primeasca feedback negativ legat de

comportamentul unui angajat trebuie sa ia in calcul, in primul rand, posibilitatea ca acesta sa isi
fi pierdut motivatia. De asemenea, este posibil ca plangerile sa vina chiar din partea colegilor,
care descopera ca nu mai pot conta pe angajatul demotivat.

I.3.Rolul motivaţiei

Motivatia este esentiala in activitatea psihica si in dezvoltarea personalitatii:

1. Este primul element cronologic al oricarei activitati, cauza ei interna;

2. Semnalizeaza deficituri fiziologice si psihologice (ex.: foamea semnalizeaza scaderea
procentului de zahar din sange, sub o anumita limita, in vreme ce trebuinta de afiliere este
semnalizata de sentimentul de singuratate);
3. Selecteaza si declanseaza activitatile corespunzatoare propriei satisfaceri si le sustine
energetic (trebuinta de afirmare a unui elev declanseaza activitati de invatare, participare
la concursuri);
4. Contribuie, prin repetarea unor activitati si evitarea altora, la formarea si consolidarea
unor insusiri ale personalitatii (interesul pentru muzica favorizeaza capacitatea de
executie a unei lucrari muzicale).

La randul ei, personalitatea matura functioneaza ca un filtru pentru anumite motive: cele
conforme orientarii ei generale sunt retinute, cele contrare sunt respinse.

I.4.Sistemul motivaţional

Componentele sistemului motivational sunt numeroase, variaza ca origine, mod de

satisfacere si functii. Asa cum s-a afirmat, motivatia umana include trebuinte, motive, interese,
convingeri, tendinte, intentii, dorinte, aspiratii.

Tendinţele sunt componente ale motivatiei care semnalizeaza o stare de dezechilibru

fiziologic sau psihologic. Ele sunt traite ca stari de agitatie, alerta interioara, tensiune. Din
numeroasele clasificari ale trebuintelor, mai utila in explicarea diferentelor de comportament

5
dintre indivizi, pare cea realizata de A. Maslow, psiholog american, numita si piramida
trebuintelor (1954). Ulterior, in anul 1970 el a mai adaugat trei trepte:

 trebuinte cognitive: a sti, a intelege, a invata, a descoperi;

 trebuinte estetice: de ordine, de simetrie, puritate, frumos, respingere;
 trebuinte de concordanta: acord intre cunoastere, afectivitate, actiune

Psihologul american clasifica trebuintele si astfel:

a. Trebuinţe inferioare prezente la om si la animale, dar satisfacute de primul diferit si

trebuinte superioare, specifice omului si plasate spre varful piramidei.

b. Trebuinţe homeostazice si trebuinte de crestere. Homeostazia este o notiune

imprumutata din fiziologie si care denumeste tendinta organismului de a mentine constanti
parametrii mediului intern, asa cum un termostat mentine temperatura intr-un congelator. Prin
extensiune s-a utilizat termometrul si pentru relatia dintre persoana si mediu. Trebuintele
homeostazice explica doar activitatea de adaptare. Trebuintele de crestere nu urmaresc
mentinerea starii date, ci atingerea unor parametri superiori, ce presupun perfectionarea.

Cunoasterea ierarhiei trebuintelor este utila in explicarea comportamentelor, deoarece:

 diferite trepte apar pe rand, in functie de dezvoltarea psihica, prima cuprinzand trebuinte
dezvoltate in copilarie, adolescenta sau mai tarziu;
 intensitatea trebuintelor scade de la baza, spre varf;
 o trebuinta superioara nu se satisface decat daca n-au fost satisfacute intr-o oarecare masura
cele inferioare ei (este dificil pentru un profesor sa activeze trebuinta de a sti a unui elev,
daca cele de hrana si adapost nu sunt satisfacute);
 cu cat o trebuinta este mai inalta, cu atat este mai caracteristica pentru om.

Daca in calea satisfacerii unei trebuinte exista un obstacol, apare o stare de incordare numita
frustrare. Raspunsurile la frustrare sunt diferite, cel mai frecvent fiind agresivitatea. Frustrarea
este un fenomen inevitabil in viata psihica; cand este moderata ea are efecte benefice asupra
dezvoltariipersonalitatii. Astfel imposibilitatea indeplinirii iubirii datorita diferentelor de statut
poate determina o munca indarjita pentru a urca in ierarhia sociala. Datorita caracterului
inevitabil al frustrarii, personalitatile echilibrate poseda toleranta la frustrare, suportand in
anumite limite, stari de tensiune intensa, fara a dezvolta comportamente patologice.

In legatura cu trebuinta circula si alte notiuni, mai vag definite:

 Tendinta (impulsul sau propensiunea) este trebuinta aflata in stare de excitabilitate

accentuata, care determina o portiune spre miscare, actiune spontana;
 Dorinta este trebuinta constientizata;
 Intentia este tendinta cu un grad superior de elaborare mentala, orientata spre un scop;
 Valenta este forta de atractie sau de respingere exercitata de lucruri, persoane, activitati
(obiecte psihologice) asupra unui subiect, rezultat din interactiunea proprietatilor

6
 obiectelor cu trebuinte ale subiectului; este pozitiva, cand proportiile obiectului
corespund unei trebuinte; este negativa in caz contrar, determinand respingerea;
 Motivele:
Motivele sunt trebuinte atat de puternice incat determina si declanseaza actiunile si
activitatile prin care se satisfac. Ele poseda doua segmente corespunzatoare functiilor
motivatiei:
a) segmentul energizant, forta cu care este declansata si sustinuta activitatea (aspectul orientativ
– directional).
b) Vectorii-motive nu exista izolati, ci formeaza grupuri sau constelatii de motive. Intr-o
constelatie, relatiile dintre motive sunt analoage celor dintre fortelor fizice:
c) motive diferite pot avea aceeasi directie si acelasi sens, energia lor cumulandu-se; un elev
invata pentru a primi o nota mare, pentru ca doreste sa se afirme in grup sau pentru ca este
interesat de un domeniu;
d) motivele pot avea orientari diferite, fiecare vizand realizarea altei activitati; poti dori sa
vizionezi un spectacol sau sa mergi in excursie la munte, Uneori aceste activitati se
ordoneaza in timp, satisfacandu-se succesiv, cand nu este trait pe plan subiectiv ca o stare de
tensiune foarte puternica, care se cere inlaturata.

Cea mai buna sistematizare a conflictelor este si astazi considerata cea a lui Kurt Lewin
(1931). El diferentiaza:

1. conflicte de apropiere – apropiere

2. conflicte de evitare – evitare
3. conflicte de apropiere – evitare

1.4.Motivaţia - Factor al comportamentului uman

Performanta si calitatea in munca pot fi obtinute in primul rand prin motivatia in munca a
resurselor umane.

”Oamenii nu-şi schimbă comportamentul decât dacă au ceva de caştigat din aceasta.'' (Fran Tarkenton)

Ce este motivatia? „Unui om este mult mai usor sa-i dezvolti calitatile decat sa-inlaturi
defectele”, 'Cultiva-i omului calitatile, ca sa-si inunde defectele”. Cuvantul motivatie este cel mai
adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Putem defini motivatia ca un
proces intern, individual, introspectiv, care energizeaza, directioneaza si sustine un anume
comportament. Motivatia este o 'forta' personala care determina un anume comportament.

Cea mai dificila sarcina pe care o are de îndeplinit un manager este aceea de a învata cum sa-si
motiveze angajatii si mai ales cum sa-i tina motivati. De obicei, daca întrebam o persoana cum
putem motiva pe cineva, aceasta ne va raspunde ce o motiveaza pe ea. Din pacate (sau din
fericire), toti suntem diferiti si, ceea ce îl motiveaza pe un angajat poate nemultumi un altul.
Metoda pe care o folosim pentru a ne motiva angajatii trebuie sa fie potrivita pentru fiecare

7
angajat în parte. Aceeasi metoda pentru toti angajatii nu se potriveste când ne referim la
motivatie.

Pe plan mondial, continuă să existe discrepanțe majore între nivelul cererii pentru servicii
medicale și respectiv oferta prestatorilor, atât din punct de vedere al volumului de personal
medical disponibil, cât şi a structurii acestuia. Astfel, creşterea calităţii prestaţiilor medicale nu
se rezumă doar la creşterea numărului de personal angrenat în prestaţii, ci trebuie să aibă în
vedere, în primul rând, creşterea productivităţii muncii şi a atractivităţii acesteia în raport cu
aşteptările şi satisfacţia personalului medical – deci se discută despre creşterea motivării în
muncă şi promovarea ideii de implicare suplimentară a personalului. De aceea, trebuie
identificate modalităţile prin care se poate creşte simultan productivitatea muncii şi calitatea
acesteia şi respectiv gradul de motivare al personalului precum şi atractivitatea muncii.

Caracteristicile angajaţilor motivaţi:

Unele din urmatoarele caracteristici de comportament sunt reflectate prin actiunile angajatilor
motivati:

a) plini de energie si initiativa;

b) implicati si dedicati in serviciul public;
c) doresc sa gandeasca singuri;
d) apreciaza recunoasterea si provocarile;
e) cauta oportunitati pentru a-si imbunatati capabilitatile;
f) au o atitudine proactiva si pozitiva in rezolvarea problemelor;
g) cred ca pot contribui cu adevarat la schimbare;
h) isi stabilesc propriile obiective si provocari.

Dar cum ne motivam angajatii? Tuturor ne place sa lucram alaturi de angajati motivati, într-un mediu de
lucru pozitiv. Având acest lucru în minte, fiecare manager poate face ceva pentru a-si atinge obiectivele
propuse. Nevoile angajatilor pot fi satisfacute de factori extrinseci precum securitatea muncii, politicile
organizatiei, calitatea managementului, conditiile de lucru, varietatea sarcinilor, formarea continua etc. O
multitudine de factori afecteaza motivarea angajatilor. În cele ce urmeaza prezentam câteva dintre cei mai
întâlniti factori motivationali.

Motivarea financiară a angajaţilor nu este suficientă:

Cand vine vorba de motivarea angajatilor, cei mai multi manageri se gandesc la mariri de salariu,
bonusuri de performanta sau sporuri, insa acestea nu sunt suficiente si nu sunt intotdeauna o
solutie eficienta. Iata principalele ratiuni pentru care motivarea financiara nu da roade:

8
a) Banii nu aduc loialitatea angajatilor. Cei care urmaresc o fidelizare a angajatilor trebuie sa
stie ca atunci cand salariul este singurul factor care tine un angajat in companie, el nu va ezita
sa plece in momentul in care i se va oferi o oportunitate mai buna sau un salariu mai mare.

b) Motivarea financiara este cea mai scumpa forma de motivare pentru o companie.

c) Motivarile financiare sunt o solutie pe termen foarte scurt. Aproximativ 75% dintre salariati
uita valoarea bonusului de performanta sau a sporului primit, dupa numai 30 de zile.

d) Un angajat considera ca sumele pe care le primeste i se cuvin  de drept, pentru munca

depusa, asa ca nu genereaza motivatie.

e) 85% dintre angajati isi cheltuie salariul de la o luna la alta, apoi asociaza gestionarea
deficitara a banilor cu un salariu prea mic fata de cheltuielile pe care ei estimeaza ca le au.

f) Unele companii le ofera  angajatilor telefoane de serviciu, tablete si abonamente de telefonie

gratuite sau o masina pentru deplasarile in scop de serviciu. Aceste companii anticipeaza
lucrurile care i-ar putea nemultumi pe angajati si le ofera imediat o solutie practica si la
indemana.

Motivaţii non-financiare preferate de angajaţi: o lista cu recompense non-financiare care pot

ridica moralul angajatilor:

1. Zile libere suplimentare pentru fiecare an petrecut in companie;

2. Program flexibil sau posibilitatea de a lucra de acasa;
3. Mici cadouri personalizate (pixuri, calendare, agende);
4. Cadouri oferite angajatilor care obtin rezultate bune;
5. Organizarea petrecerilor tematice de Craciun sau Pasti;
6. Numirea unui angajat al lunii;
7. Organizarea de traininguri sau de ateliere personalizate in functie de dorintele angajatilor;
8. Facilitati/cadouri in ceea ce priveste momente importante din viata personala;
9. Posibilitatea ca angajatii sa isi decoreze singuri birourile;
10. Organizarea unor spatii de relaxare/distractie.
11.

Ce probleme rezolvă motivarea non-financiară a angajaţilor?

Motivarea poate rezolva o serie de probleme cu care se confrunta compania. Iata care sunt cele
mai importante solutii obtinute astfel:

• Cresterea productivitatii angajatilor fara un efort financiar suplimentar din partea companiei.

• Motivarea personalului in perioadele de varf, cand volumul de munca este mai mare, iar
compania nu isi permite sa angajaze forta de munca suplimentara.

• Reducerea absenteismului de la locul de munca.

9
• Cresterea implicarii si a responsabilitatii angajatilor fata de job.

• Cresterea creativitatii si a proactivitatii salariatilor in momentele critice pentru companie.

• Cresterea loialitatii angajatilor si cresterea retentiei oamenilor buni din companie.

• Cresterea spiritului competitiv si a ambitiei angajatilor.

• Imbunatatirea imaginii companiei pe plan intern.

 Crearea unui mediu de lucru mai placut si sudarea echipelor.

1.4.Formele motivaţiei   

A.     Motivatia pozitiva si motivatia negativa:

a) Motivatia pozitiva consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si

a comportamentului promovat cu satisfactiile personale.
b) Motivatia negativa este produsa de folosirea amenintarii, blamarii sau pedepsirii si se
asocieaza cu efecte de abtinere, evitare, refuz. Reprezinta un tip primitiv de motivatie,
insa cu anumite precautii poate face parte din instrumentarul motivational.

B.     Motivatie intrinseca si motivatie extrinseca:

a) Motivatia intrinseca (directa) consta in determinarea salariatului sa se implice si sa obtina

rezultate in cadul firmei intrucat din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de
personalitatea sa.
b) Motivatia extrinseca este generata de surse exterioare subiectului sau naturii activitatii
lui. Ea poate fi sugerata sau impusa de alte persoane sau de imprejurari favorabile sau nu
( exemplu : competitia de castig, evitarea mustrarii sau pedepsei).

C.      Motivatia cognitiva si motivatia afectiva:

a) Motivatia cognitiva isi are originea in nevoia de a sti de a cunoaste, foamea ei tipica
fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Ea isi gaseste satisfactie in nevoia de
a intelege, explica, rezolva, ca scop in sine.
b) Motivatia afectiva are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca si in
cadrul firmei, sa fie apreciat si simpatizat de colegi, sefi si subordonati, sa se
manifeste fata de el simpatie si consideratie, sa se bucure de prestigiu.

10
 II. TEORIILE MANAGEMENTULUI MOTIVAŢIONAL

II.1.Teorii pe care se bazează:

Exista mai multe teorii care schematizeaza determinarea, motivarea, angajarea si, ca scop final,
participarea salariatilor. Printre autorii care au elaborat conceptii proprii sau teorii asupra
motivatiei putem mentiona: F.W.Taylor – conducerea stiintifica, Elton Mayo – teoria relatiilor
umane, H.A.Murray – teoriile instrumentaliste, A.H.Maslow – piramida trebuintelor, B.F.
Skinner – teoria conditionarii operante, Frederick Herzberg – teoria factorilor duali, Clayton
Alderfer – teoria ERD, V.H.Vroom – teoria asteptarii, J.S.Adams – teoria echitatii, bazata pe
teoria disonantei cognitive a lui L.Festinger etc.

Teorii ce privesc procesul de motivare:

 Ierarhia trebuinţelor a lui Maslow;

 Teoria ERG a lui Alderfer;
 Teoria bifactorială – Herzberg;
 Teoria X si TeoriaY (Douglas McGregor);
 Modelul motivaţiei de realizare a lui McClelland;
 Teoria asteptarilor;
 Teoria echitatii;
 Teoria reintaririi sau a consolidarii;
 Teoremele managementului motivational.

Teoria ERG – Alderfer:

11
 1. Nevoile existentiale sunt foarte importante in desfasurarea muncii. Astfel de nevoi sunt:
securitatea muncii, conditiile de munca, ore rezonabile pentru munca, plata adecvata a
salariilor si beneficiarilor. Teoria accepta ca acest tip de nevoi trebuie relativ satisfacut
inainte ca individul sa ajunga la nevoile relationale.
2. Nevoile relationale implica relatii de prietenie cu familia, colegii, sefii subordonatii si
altii. Caracteristica acestor nevoi este ca satisfacerea lor depinde esential de raportul cu
ceilalti: fie de tip ostil, fie de tip amical.
3. Nevoile de implinire sunt nevoile ce fac ca eforturile sa devina creative, stimulative
pentru sine (corespund componentelor de natura intrinseca ale stimei si autorealizarii).
Ele isi au geneza in nevoia intima ca experienta sa completeze devenirea umana.
Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitatilor si talentelor
personale.

Teoria lui Herzberg – Teoria bifactorială

 A fost dezvoltată în anul 1966. Studiul care a stat la baza acestei teorii, a fost realizat cu
ajutorul inginerilor și contabililor din Pitsburg, pornind de la ideea că insatisfacția și
satisfacția se pot afla pe aceeași scală, la capete opuse, acestea putând fi delimitate de
diverși factori.
 Factorii care provoacă satisfacție sunt numiți factori motivaționali, de exemplu:
recunoaștere, dezvoltare proprie, realizări, posibilitate de avansare. Lipsa acestora nu are
ca rezultat direct insatisfacția.
 Factorii care provoacă insatisfacție au fost numiți și factori de igienă: salariul,
supravegherea, condiții de muncă, securitatea muncii. Aceștia provoacă insatisfacție, dar
nu conduc la satisfacție atunci când sunt prezenți.
 În urma celor 200 de interviuri realizate de Herzberg, s-a adus în atenția managerilor că
factorii de igienă trebuie asigurați, în condiții optime, fără a se obține o creștere a
motivării pe termen lung. Pentru o creștere de durată, factorii motivaționali trebuie
asigurați corespunzător.

12
  Managerii trebuie sa acorde o atenție sporită modului în care pot aplica aceste procese în
diferite situații.

Teoria X si Teoria Y

• Douglas McGregor in - “The Human Side of Enterprise”.

• Seturi de presupuneri - atitudinile si credintele conducatorilor, respectiv filosofia acestora
cu privire la comportamentul lucratorilor.
• Primul este negativ si este concretizat in teoria X, iar cel de-al doilea este pozitiv si a dat
nastere teoriei Y

Teoria X – Teoria Y

Teoria X Teoria Y

• Oamenilor nu le place munca si vor • Oamenii muncesc cu placere;

trebui sanctionati pentru a o face;
• Va trebui utilizata constrangerea pentru
atingerea obiectivelor organizatiei;
• Oamenilor nu le place sa fie condusi si
sa aiba responsabilitati;
• Oamenilor nu le place sa fie controlati
si supravegheati;
• Oamenii nu resping responsabilitatile;

• Oamenii doresc securitate in munca lor. • Oamenii doresc securitatea dar au si

alte nevoi, de autoactualizare sau stima.

Teoria așteptărilor:

a) Elaborată de Victor Vroom, în „Work and Motivation” în anul 1964, care afirmă că
motivația este influențată de oameni, de cât își doresc un anumit lucru și de credința în
forțele proprii. (Emilian, 2003, p. 57)
b) Conform teoriei, motivarea este mai puternică când este cunoscut lucrul care trebuie făcut
pentru recompensă, sunt capabili să o obțină și aceasta merită. • Dezavantajul acestei
teorii este acela că nu indică precis factorii ce determină motivarea.
c) Un avantaj ar fi ca este explicat procesul impus, conform căruia oamenii analizează care
sunt șansele să obțină anumite lucruri și cât îi atrag. (Emilian, 2003, p. 58)

Teoria echității:

13
 I. Dezvoltată de I.S. Adams, prezentată în lucrarea „Inequity in Social Exchange”. Acesta
afirmă că motivarea oamenilor pornește de la atingerea și menținerea echității.
II. Fiecărui angajat dintr-o organizație i se atribuie anumite sarcini de lucru, iar angajații vor
fi răsplătiți conform îndeplinirii acestor sarcini. Răsplătirea angajaților se va face
conform cu propriul aport la executarea sarcinilor. (Emilian, 2003, p. 55)

Teoria echității are următoarele implicații:

1. Tensiunea între oameni crește odată cu inechitatea;

2. Nedreptatea simțită este egală cu puterea motivației;
3. Tensiunea resimțită este direct proporțională cu mărimea inechității;
4. Daca un salariat resimte o tensiune va încerca sa o reducă.

Teoria reîntăririi sau a consolidării:

• Elaborată de Skinner, în anul 1953, prezentă în lucrarea „Science and Human

Behaviour”, acesta afirmă că un comportament recompensat se va repeta, în timp ce
comportamentul pedepsit posibil să nu mai apară. (Emilian, 2003, p. 58)
• Consolidările se pot împărți în: consolidare pozitivă, negativă, extincția (sancțiunea).
• Eficiența depinzând de momentul aplicării și de tipul său.

II.2. Teoreme ale managementului motivaţional

Teoremele managementului motivațional:

• Aceasta este o teorie nouă;

• Este referitoare la auto-motivare;
• Este formulată de Ian Duncan, care afirmă că să demotivezi o sută de oameni este ușor,
dar să motivezi direct un alt om nu se poate;
• Factorii motivaționali sunt în strânsă legătură cu dorința de progres și succes.

Teoreme pe care se bazează:

 Teorema 1: această teoremă afirmă că organizația nu poate oferi angajaților mai mult
decât primește. Managerii trebuie să explice angajaților că măririle salariale și alte
avantaje, ar avea consecințe grave asupra organizației;
 Teorema 2: dacă la luarea unei decizii, nu sunt prezente mai multe persoane, de regulă,
managerul implementează anumite lucruri fără să se consulte cu angajații, se poate
ajunge la neacceptare de către aceștia, astfel ajungând-se la eșec;

14
  Teorema 3: comunicând angajatului scopurile generale și contribuția acestuia sau a
echipei sale la atingerea scopurilor, managerii obțin motivarea dorită;
 Teorema 4: motivarea oamenilor se face prin valorificarea și reușita muncii lor, fiecare
acțiune fiind considerat un ajutor la atingerea scopurilor întreprinderii;
 Teorema 5: oamenii preiau inițiativa și sunt autonomi, acest lucru permițându-le să
reușească și să învețe. Crește productivitatea, capacitatea reacției angajaților la cerințele
angajatorului. Acest tip de management conduce la factori interni, subiectivi ai
motivației, care valorifică viața personală a fiecăruia, putând considera că munca este o
plăcere;
 Teorema 6: întreprinderea care nu pune accentul pe bani, având un management mai
motivant decât competiția sa, poate ajunge la eficacitate mai mare, mărind avantajele
financiare ale angajaților. Este un proces numit creștere cumulativă, care presupune:
motivație->eficacitate->remunerare.

CONCLUZII

Mediul organizațional este un tărâm dificil în care este importantă menținerea unui echilibru
favorabil, iar angajații sunt cei care îl pot menține, dar cu ajutorul strategiilor manageriale.
Satisfacerea nevoilor angajaților este importantă deoarece ea conduce la o mare satisfacție cu
munca, ceea ce conduce mai departe la performanțe mari în muncă. Motivarea pozitivă a
personalului poate reprezenta stâlpul de forță al unei bune conduceri a angajaților. E adevărat că
acest proces de motivare a tuturor subordonaților este un proces destul de greu, dar rezultatele
pot fi pe măsură.

Un angajat fericit este un angajat care dă randament. Problema motivării personalului medical
este şi va rămâne un element cheie pentru îmbunătățirea calității prestațiilor medicale, deoarece
factorul uman determină, alături de alţi factori situaționali, un nivel inconstant al prestațiilor.
Educarea și motivarea suplimentară a personalului medical în direcția îmbunătățirii dialogului și
comunicării cu pacienții va determina o creștere a calității prestațiilor medicale, în care
dimensiunea comunicării este foarte importantă, fiind utilă inclusiv pentru decodificarea de către
pacient a nivelului de calitate tehnică al serviciilor medicale, care de cele mai multe ori
reprezintă un element greu de apreciat din cauza lipsei de cunoștințe tehnice de specialitate a
acestuia. Asigurarea dezvoltării pe criterii de eficiență și rentabilitate a sistemului național de
sănătate se poate realiza doar în condițiile gestionării cu maximă responsabilitate a resurselor
umane și materiale de care țara noastră dispune în prezent.

15
 Bibliografie

1. Emilian R.,   Conducerea resurselor umane, Bucuresti,Editura Expert,1999

2. Scholz, M., Managementul resurselor umane, Bucuresti, Editura Economica, 2000
3. Viorel L., Alecxandrina D.,Irinel M., Ramona P., Elvira N., Cristian M., Managementul
resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică,2008
4. Elvira N., Elaborarea și folosirea studiilor de caz în managementul resurselor umane,
Bucureşti, Editura Economică, 2010
5. Elvira N., Managementul resurselor umane în administrația publică, Bucureşti, Editura
Economică, 2012
6. https://biblioteca.regielive.ro/proiecte/psihologie/perfectionarea-sistemului-motivational-
in-sistemul-sanitar-50706.html
7. https://andreivocila.wordpress.com/2010/02/16/teorii-motivationale-si-managementul-
recompenselor/
8. https://www.business-academy.ro/6-strategii-de-motivare-si-pastrare-a-celor-mai-buni-
angajati
9. https://www.dpap.ro/blog/modalitati-de-motivare-angajatilor-fara-beneficii-financiare/
10. http://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse-umane/MOTIVATIA-
SISTEMUL-MOTIVATIONA92.php
11. http://www.anfp.gov.ro/R/Doc/2015/Proiecte/Incheiate/PHARE%20RO
%2001.06.04/Ghid%20motivational.pdf
12. http://www.amtsibiu.ro/Arhiva/2013/Nr1-ro/Francu_pdf.pdf
13. http://usmf.md/wp-content/uploads/2013/06/STRATEGIA-ROM-FINAL.pdf
14. http://public-
health.md/uploads/docs/bibl_virtuala/Management_in_Sistemul_de_Sanatate.pdf

16