Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Integrantes:
Aramayo, Daniela S. LU N° 14840
Cruz, Natalia Rocío LU N° 20866
López, Angélica María Laura LU N° 15671
Sales, Paola Liliana LU N° 14584
COSTOS II
PROPÓSITO
Identificar correctamente una situación problemática para aplicar la herramienta más idónea
de gestión que contribuya al proceso de toma de decisiones racional.
El proceso de toma de decisiones es una serie de ocho etapas que comienza por identificar un
problema y los criterios de decisión y por ponderarlos; enseguida se pasa a trazar, analizar y elegir
una alternativa para resolver el problema, y para concluir se evalúa la eficacia de la decisión. Este
proceso es tan pertinente para su decisión sobre qué película ver la tarde del viernes como para un
acto corporativo, como tomar una decisión sobre el uso de la tecnología para manejar las relaciones
con los clientes. El proceso también sirve para describir decisiones de individuos y de grupos.
Veamos más de cerca el proceso con el fin de comprender sus etapas. Lo ilustraremos con un
ejemplo: decidir cuál es la mejor franquicia para comprar.
Algo que no nos dice nuestro ejemplo es cómo identifican los gerentes los problemas.
En la realidad, los problemas no vienen con un letrero luminoso en el que destelle: “Problema”. Si los
representantes de ventas se quejan con su gerente de que sus computadoras no les sirven para
hacer su trabajo, para el gerente es una señal de que tiene que hacer algo; pero pocos problemas
son tan obvios. Los gerentes también deben tener el cuidado de no confundir los problemas con sus
señales. ¿Una caída de 5% en las ventas es un problema o es señal del verdadero problema, como
productos insatisfactorios, precios altos o mala publicidad? Recuerde también que la identificación
de los problemas es una actividad subjetiva. Lo que un gerente considera un problema otro no lo
verá así. Más aún, el gerente que por equivocación resuelve el problema erróneo tiene un desempeño
tan malo como el gerente que no identifica el problema correcto ni hace nada.
2
COSTOS II
Como ve, no es fácil ni trivial saber identificar problemas. Para hacerlo mejor, los gerentes tienen que
comprender las tres características de los problemas: estar conscientes de ellos, estar presionados
para actuar y tener los recursos necesarios para emprender acciones. Los gerentes se hacen
conscientes de un problema al comparar el estado actual de las cosas con la situación en la que
deberían estar o quisieran que estuvieran. Si las cosas no están donde los gerentes quieren o no
marchan como deberían, hay discrepancia. Pero esto no es suficiente para que se trate de un
problema.
Una discrepancia sin la presión para actuar es un problema que puede posponerse.
Para iniciar el proceso de toma de decisiones, el problema debe acuciar al gerente para que actúe.
La presión puede venir, por ejemplo, de políticas de la organización, plazos, crisis económicas, actos
de la competencia, quejas de los clientes, expectativas del jefe o una evaluación inminente del
desempeño.
Por último, no es probable que los gerentes señalen algo como problema si les parece que no tienen
la autoridad, la información o los recursos para actuar. Si los gerentes reconocen un problema y
están presionados para actuar, pero les parece que no tienen los recursos adecuados, explican que
es una situación en la que hay expectativas poco realistas acerca de lo que pueden hacer.
Cuando un gerente detecta un problema, tiene que identificar los criterios de decisión importantes
para resolverlo. Es decir, los gerentes tienen que determinar qué es pertinente para tomar una
decisión. Sean explícitos o tácitos, los gerentes tienen criterios para guiar sus decisiones.
En nuestro ejemplo de la compra de la franquicia, Joan ha de evaluar qué factores son pertinentes
para decidirse, criterios como los costos de inicio, disponibilidad de financiamiento, tasa de fracasos,
potencial de crecimiento, regiones geográficas abiertas, antecedentes y apoyo del dueño de la
franquicia, y calificaciones financieras. Después de un estudio detallado, Joan decide que los costos
de inicio, las calificaciones financieras, los antecedentes y apoyo del dueño, así como las regiones
abiertas serían los criterios pertinentes para su decisión.
Si los criterios que se identificaron en la etapa 2 no tienen todos la misma importancia, quien toma la
decisión tiene que ponderarlos en forma ordenada para asignarles la prioridad correcta en la decisión.
¿Cómo se ponderan los criterios? Un método simple consiste en dar al criterio más importante un
peso de 10 y tomarlo como referencia para ponderar los otros. Así, un criterio con un peso de 10
sería dos veces más importante que uno de cinco. Desde luego, uno puede dar 100 o 1000 o
cualquier número como peso máximo. La idea es establecer las prioridades de los criterios
identificados en la etapa 2 asignando un peso a cada uno.
En la Tabla 1 se anotan los criterios y los pesos que Joan estableció para su decisión de comprar
una franquicia. Como ve, los costos de inicio son el criterio más importante en su decisión; el menos
importante son los antecedentes del dueño de la franquicia.
3
COSTOS II
Tabla 1
En la cuarta etapa, quien toma la decisión tiene que preparar una lista de las alternativas viables que
resuelvan el problema. No se hace ningún intento por evaluar las alternativas, sólo se enumeran.
Con la lista de 500 franquicias preparada por la revista Entrepreuner, Joan localizó ocho posibles
franquicias como opciones viables: Curves for Women, Quiznos Sandwiches, Jani-King Cleaning
Service, Jackson-Hewitt Tax Service, GNC Vitamin and Nutritional Products Store, Radio Shack,
Chem-Dry Carpet Cleaning y McDonald’s.
Después de identificar las alternativas, quien toma la decisión tiene que analizarlas críticamente.
¿Cómo? Las evalúa de acuerdo con los criterios establecidos en las etapas 1 y 2. Con esta
comparación se revelan las ventajas y desventajas de cada alternativa. En la tabla 1 se muestran los
valores evaluados que dio Joan a las ocho alternativas después de estudiar exhaustivamente las
oportunidades de las franquicias y leer la última información en las revistas de negocios.
Las calificaciones dadas a las ocho franquicias se basan en la evaluación personal de Joan. Algunas
evaluaciones se hacen objetivamente. Por ejemplo, los costos de inicio son la inversión total inicial
que solicita el dueño de la franquicia y las calificaciones financieras son las cantidades fijadas por el
mismo dueño. En cambio, la evaluación del apoyo del dueño tiene más juicio personal. El punto es
que la mayor parte de las decisiones de los gerentes requieren ejercer el juicio: los criterios elegidos
en la etapa 2, los pesos dados a los criterios de la etapa 3 y la evaluación de las alternativas de la
etapa 5. Esto explica por qué dos compradores de franquicias con las mismas sumas de dinero
compilan grupos de alternativas totalmente diferentes o incluso califican de distinta manera las
mismas alternativas.
En la tabla 2 se representa únicamente una evaluación de las ocho alternativas según los criterios
de decisión. No se expresan los pesos dados en la etapa 3. Si uno multiplica cada alternativa (tabla
2) por su peso (tabla 1), se obtiene la tabla 3. La suma de las calificaciones representa una evaluación
de cada alternativa de acuerdo con los criterios y los pesos establecidos. Ocurre a veces que quien
decide no tiene que pasar por esta etapa. Si una opción tiene calificación de 10 en cada criterio, no
hace falta considerar los pesos. Del mismo modo, si los pesos son todos iguales, para evaluar cada
alternativa basta sumar los renglones apropiados de la tabla 2. En este caso, las calificaciones de
Curves for Women serían de 36 y de Radio Shack de 35.
4
COSTOS II
Tabla 2
Tabla 3
La sexta etapa consiste en elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas. Después de
ponderar todos los criterios de la decisión y de analizar todas las alternativas viables, simplemente
escogemos aquella que generó el total mayor en la etapa 5. En nuestro ejemplo (tabla 3), Joan
escogería el servicio de lavado de alfombras Chem-Dry, puesto que tuvo la mayor calificación con
los criterios identificados, los pesos de los criterios y su evaluación de las calificaciones de las
franquicias en los criterios. Es la “mejor” alternativa y es la que debe escoger.
En la etapa 7 se pone en marcha la decisión, lo que consiste en comunicarla a los afectados y lograr
que se comprometan con ella. Si las personas que deben implementar la decisión participan en el
proceso, es más probable que apoyen con entusiasmo el resultado que si sólo se les dice lo que
deben hacer.
La última etapa del proceso consiste en evaluar el resultado de la decisión para saber si se resolvió
el problema. ¿Se consiguió el resultado buscado con la alternativa elegida en la etapa 6 y puesta en
marcha en la etapa 7? En la sexta parte, en la que estudiamos la función de control, detallamos cómo
evaluar los resultados.
5
COSTOS II
¿Qué ocurre si la evaluación muestra que el problema persiste? El gerente tiene que examinar qué
salió mal. ¿Definió mal el problema? ¿Cometió errores en la evaluación de las alternativas? ¿Eligió
la alternativa correcta pero la implantó mal? Las respuestas llevarán de vuelta al gerente a una de
las etapas anteriores. Incluso es posible que deba repetir todo el proceso.
Es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un
problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa (por su creador), y se utiliza en las fases
de Diagnóstico y Solución de la causa. Consiste en ordenar por familias todas las causas que inciden
sobre un problema para analizarlas, organizar las relaciones mutuas y determinar aquellas de mayor
importancia.
6
COSTOS II
Resulta importante no confundir:
❖ Causas = Origen
❖ Problema = Enfermedad
❖ Efectos = Síntomas que se perciben
Tablas de Decisión
Es una herramienta que sirve para representar de manera más fácil la lógica de un problema cuando
ésta es más o menos complicada. Para ello se trata de identificar en el problema las acciones que
hay que ejecutar y las condiciones que se tienen que cumplir para ejecutar esas acciones. Las
acciones normalmente se identifican a través de los verbos, y las condiciones van a ser las
condicionales.
Los diferentes estados que puede presentar la naturaleza: e1, e2, ..., en.
Las acciones o alternativas entre las que seleccionará el decisor: a1, a2,...,am.
7
COSTOS II
Tablero de comando
Árbol de Decisión
Es un modelo de predicción utilizado en el ámbito de la inteligencia artificial. Dada una base de datos
se construyen diagramas de construcciones lógicas que sirven para representar y categorizar una
serie de condiciones que ocurren de forma sucesiva, para la resolución de un problema.
Un árbol de decisión tiene unas entradas las cuales pueden ser un objeto o una situación descrita
por medio de un conjunto de atributos y a partir de esto devuelve una respuesta la cual en últimas es
una decisión que es tomada a partir de las entradas. Los valores que pueden tomar las entradas y
las salidas pueden ser valores discretos o continuos. Se utilizan más los valores discretos por
simplicidad, cuando se utilizan valores discretos en las funciones de una aplicación se denomina
clasificación y cuando se utilizan los continuos se denomina regresión.
1. Debemos escribir cuál es la decisión que necesitamos tomar. Dibujaremos un recuadro para
representar esto en la parte izquierda de una página grande de papel.
2. Desde este recuadro se deben dibujar líneas hacia la derecha para cada posible solución, y
escribir cuál es la solución sobre cada línea. Se debe mantener las líneas lo más apartadas posibles
para poder expandir tanto como se pueda el esquema.
3. Al final de cada línea se debe estimar cuál puede ser el resultado.
● Si este resultado es incierto, se puede dibujar un pequeño círculo.
● Si el resultado es otra decisión que necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro.
8
COSTOS II
4. Los recuadros representan decisiones, y los círculos representan resultados inciertos. Se
debe escribir la decisión o el causante arriba de los cuadros o círculos. Si se completa la solución al
final de la línea, se puede dejar en blanco.
5. Comenzando por los recuadros de una nueva decisión en el diagrama, dibujar líneas que
salgan representando las opciones que podemos seleccionar. Desde los círculos se deben dibujar
líneas que representen las posibles consecuencias. Nuevamente se debe hacer una pequeña
inscripción sobre las líneas que digan que significan.
6. Seguir realizando esto hasta que tengamos dibujado tantas consecuencias y decisiones como
sea posible ver asociadas a la decisión original.
9
COSTOS II
a) Quiebre de stock de MP
Insumos
Proveedores
b) Déficit financiero
Cobranzas
Presupuesto
Déficit
Financiero
Aumento tasas de
interés Aumento de deudores
Disminución oferta de incobrables
crédito
Crisis Económica
Malos Créditos
10
COSTOS II
Caída en las
ventas de Vinos
Tipos de Decisiones:
11
COSTOS II
Decisiones No Programadas: denominadas también como No Estructuradas, son aquellas
decisiones que se toman frente a problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o
aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución.
12
COSTOS II
El presupuesto El presupuesto
maestro es estático. Ya flexible es dinámico. Se
que suponen niveles fijos ajusta ante los cambios en
de actividad futura. El cual volumen de ventas y otras
se elabora para un solo actividades de los factores
nivel de actividad. de costos.
Se basa en el nivel Se elaboran para
de producción previsto al cualquier nivel de
inicio del periodo actividad.
presupuestario. La variación en el
La variación en el presupuesto flexible es
volumen de ventas es una una medida de eficiencia
Diferencias
medida de efectividad. en el uso de sus recursos.
Efectividad: el grado en El presupuesto
que se cumple una meta u flexible compara los
objetivo. resultados reales con los
rendimientos
presupuestados para un
determinado periodo.
Refleja cambios en
los precios unitarios de
ventas, y en los costos
variables y fijos totales.
a-. Estimación de la situación original: Determinar los saldos iniciales de todos los rubros del
Activo, Pasivo y Patrimonio Neto que componen el Estado de Situación Patrimonial, de la compañía
de sus valores totales y abiertos por cada segmento de negocios que resulte de interés analizar por
separado. Estos valores serán el punto de partida sobre el que se contabilizarán luego todas las
operaciones presupuestadas para llegar al balance final proyectado.
1-Fijación de los valores estimados de las variables básicas a considerar como premisas válidas
para todo el proceso ( Ej. inflación): Como estamos refiriéndonos a periodos futuros, en ellos los
comportamientos de las variables económicas involucradas no serán idénticos a las actuales, sino
que probablemente fluctúen, modificando por lo tanto, las situaciones de ingresos-egresos que se
están verificando actualmente. Hay algunas variables sobre las que la empresa tiene control pleno
(remuneraciones), otras control parcial (precios) y otras que no controla (nivel de inflación, tipo de
cambio, etc.), pero que la afectan en mayor o menor medida. En general las considera a las internas
controlables y a las externas no controlables. Esto significa estimar los valores de las
siguientes variables:
13
COSTOS II
· Variaciones en el tipo de cambio de las monedas en las que se efectúen importación o
exportación.
· Etc.
Toda esta determinación de valores de las variables en juego es lo que denominamos “asunciones”,
que conforma el conjunto de hipótesis válidas que se tomarán posteriormente en cuenta al
confeccionar todos los presupuestos parciales que finalmente se integrarán en el presupuesto
económico, el financiero y el balance proyectado.
2-Confección de un plan de cuentas adecuado con un nivel de detalle profundo y apertura por
rubros acorde con las necesidades presupuestarias a efectos de poder comparar la información real
que surge de la contabilidad con los presupuestos.
En el armado del presupuesto, se deben estimar todos los rubros de ingresos, egresos y movimiento
de cuentas patrimoniales que impliquen transacciones que fa a realizar el ente durante la vigencia
del periodo presupuestario. Es como si se “hiciera” la contabilidad de la compañía, pero en forma
estimada y no real. Lo que se va a registrar son todas las transacciones en forma previa, asentando
todos los movimientos y confeccionando estados de resultados proyectados mensuales junto con el
estado de situación patrimonial (balances) también mensuales, a los que agregarán presupuestos
financieros que darán la posición de “caja”, o sea el saldo del rubro “disponibilidades” (efectivos,
valores a depositar y bancos) que va a quedar o faltar mensualmente. Esto último tiene una validez
relativa en cuanto al aspecto operativo, pues, como se desarrolla en el respectivo capítulo del
presupuesto financiero, éste es una herramienta de gestión que será abierta por la semana y por día
como elemento operativo imprescindible por el área de finanzas de la empresa, mientras que a nivel
global es un indicador, si bien sumamente importante, menos válido como elemento de gestión, ya
que lo que realmente va a utilizar como tal será la versión que se elabore semanal o diariamente
junto con sus informes de cumplimiento.
En el presupuesto económico, financiero y balance proyectado la apertura de los rubros con que
debería ser elaborado cada uno de ellos debe ser exactamente igual que la del plan de cuentas del
sistema contable de la compañía; de otro modo sería imposible efectuar comparación alguna entre
los presupuestos y los datos reales para preparar informes de control.
Poseer una estimación cuantificada del futuro y predefinir las acciones que se deben tomar en el
camino hacia ellos, pudiendo existir diferentes presupuestos alternativos con distintos cursos de
14
COSTOS II
acción. No es lo mismo ponerse a pensar cómo resolver el problema cuando este surge, que haberlo
hecho antes y ante la aparición del inconveniente, poner en práctica la solución analizada y estudiada
detalladamente en forma previa.
Determinar el parámetro de control que permita medir desempeños y gestiones de todas las áreas
de la organización.
5-Recopilación, resumen y análisis de la información obtenida. es la tarea propia del área del
planeamiento y control, y sirve para armar los presupuestos finales.
7-Aprobación y puesta en vigencia. (Ej. a cargo del gerente general): la aprobación constituye un
aspecto vital, y una vez aprobado (puesta en vigencia) el presupuesto integral de la compañía, no
quedan dudas de que se transforma en una herramienta fundamental que tendrá posteriormente un
esquema de control presupuestario analizando los datos reales versus los presupuestados, midiendo
desvíos y desencadenando procesos de corrección.
c- Control:
Procura medir, prevenir, identificar desviaciones comparando los datos presupuestados y los reales,
y realizar oportunamente las correcciones respectivas del accionar de los diferentes sectores de la
organización, para que la ejecución se mantenga dentro de los límites previstos en el presupuesto y
con el propósito de que la organización se acerque a las metas establecidas
d- Evaluación:
Como parte de la rendición de cuentas, valora cuantitativa y cualitativamente los resultados y los
efectos alcanzados en relación con los esperados en el ejercicio presupuestario y su contribución al
cumplimiento de la misión, políticas y objetivos, tanto en el nivel institucional como el programático.
Esta fase incluye el análisis de las desviaciones y la determinación de posibles acciones correctivas.
15
COSTOS II
7. Describa los presupuestos parciales y como se componen los presupuestos integrales
Los presupuestos económico, financiero, al igual que el balance proyectado, son el resumen de la
consolidación y recopilación de una serie de presupuestos parciales preparados en diferentes áreas
del organización: presupuesto de ventas, presupuesto de producción, de inversiones, ingresos y
egresos, publicidad, compras, etc.
PRESUPUESTO DE VENTAS: es el punto de partida del sistema presupuestario, define y regula los
diferentes productos a desarrollar por la empresa. Deben ser confeccionados con criterio profesional
bajo el análisis de variables y premisas. En cuanto a las responsabilidades en la elaboración y
actualización: el pronostico de ventas debe ser el resultado de una tarea conjunta entre los diferentes
sectores del área comercial que asumen la responsabilidad total sobre las estimaciones de ventas.
16
COSTOS II
8. Metodologías de Presupuestación aplicables: explique cada una de ellas.
-Presupuesto base cero: dicho tipo de presupuesto busca básicamente reducir el presupuesto sin
afectar actividades prioritarias, reasignar los recursos presupuestarios, reducción de los costos sin
afectar operaciones. Posee las ventajas de mejorar el planeamiento táctico mediante la reasignación
de los recursos, mejorar la actividad operativa por la participación de los mandos medios y la de
promover la innovación.
-Presupuesto por programas: está destinado para proyectos o programas específicos, por ejemplo,
los organismos públicos. Se utilizan técnicas anteriores y los programas pueden ser repetidos o
nuevos.
En esta alternativa todos los valores son calculados a un mismo poder adquisitivo al inicio del período
a presupuestar. Su premisa es que no hay variaciones en los precios, o las que puedan darse, se
compensarán en el horizonte presupuestario. No existe inflación para este método. Esta situación es
útil para países sin inflación, cosa que hoy en día no serviría para Argentina.
También sirve para trabajar como base para elaborar el presupuesto en moneda corriente.
La proyección en moneda corriente consiste en estimar cuáles van a ser los precios futuros para el
plazo presupuestado. Pueden distinguirse dos procedimientos para reflejar el efecto inflacionario:
17
COSTOS II
- Mediante la aplicación de precios e índices específicos.
Otras variables relacionadas con el presupuesto son: tipo de cambio, tasa de interés activa y pasiva,
política de control gubernamental de precios, evolución de los precios de las materias primas, etc.
• El inicial.
• El de cada uno de los subperiodos, y luego ajustados éstos a su vez, según alguna de las dos
alternativas anteriores.
Esto implica utilizar una estimación inflacionaria mediante un indicador general de la economía
(índice de precios mayoristas nivel general, por ejemplo) o uno particular, lo cual otorgará mucha
mayor verosimilitud y precisión al proceso (por ejemplo, un índice construido para el consumo de los
recursos de una cierta empresa de acuerdo con su propia “canasta” de costos). La segunda
posibilidad presenta mejores resultados, puesto que obliga a cada empresa a calcular su propio
índice de inflación; esto es idéntico a lo que sucede a nivel hogareño, pues es mucho más preciso el
cálculo de los cambios de precios de lo que cada familia consume específicamente, que un promedio
de los consumos de toda una comunidad (como el representado por cualquier índice general).
18
COSTOS II
Existen diversas alternativas para presupuestar en moneda extranjera, las mismas se realizan para
atenuar el efecto inflacionario, con lo cual la moneda elegida deberá pertenecer a una economía
estable con un bajo nivel inflacionario.
-Presupuesto en moneda extranjera fija: parte del presupuesto en moneda fija local y le aplica el tipo
de cambio previsto para el inicio del presupuesto a todos los períodos del mismo. O sea que se
presupone que no existirá inflación tanto en el país de origen del presupuesto como en el de la
moneda extranjera elegida.
19