Sunteți pe pagina 1din 15

MANAGEMENTUL PROIECTELOR PHARE

Ideea relizării unui studiu privind proiectele PHARE a fost inspirată de interesul unor
oameni pentru calitatea înaltă a educaţiei elevilor şi a competenţelor acestora la nivelul
standardelor europene.
În societatea viitorului, la care aspirăm cu toţii, Colegiul X va reprezenta o
posibilitate ideală de informare şi formare pentru locuitorii locali şi naţionali în domeniul
serviciilor- turism, alimentaţie publică, comerţ şi adminstraţie- la standarde europene.
Văzut ca „un pom roditor, cu multe ramuri şi rădăcini întinse” acest colegiu va
asigura nu numai mobiliatea forţei de muncă, ci şi modalitatea de a construi o societate cu
idealuri comune, o punte de legătură între toţi cetăţenii europeni.
Astfel, în anul 2005, datorită creşterilor spectaculoase în sfera sectorului terţiar, mai
ales ca urmare a dezvoltării sectorului privat în acest doemniu precum şi atragerii investiţiilor
străine de pe parcursul ultimilor 10 ani (vezi anexa1), Colegiul X, în cadrul Planului de
Acţiune al Şcolii, îşi stabilea o misiune clară: educarea elevilor la nivelul standardelor
europene; furnizarea de consulatnţă liceelor şi şcolilor profesionale de profil din ţară; înaltul
grad de perfecţionare al profesorilor şi maiştrilor instructori; parteneriate solide cu agenţii
economici locali, regionali şi naţionali; calitatea produselor proprii în competiţie cu
produsele agenţilor economici.
Dar pentru atingerea acestor obiective este nevoie de modernizări şi dotări care să se
ridice la nivelul standardelor europene.
Marea majoritate a modernizărilor au fost realizate din fonduri provenite din
autofinanţare precum şi fondurile de la bugetul local, acestea fiind însă insuficiente şi pentru
modernizarea căminului, cantinei şi a laboratoarelor. Asfel a apărut ideea finanţării prin
fonduri PHARE, colegiul depunând un proiect PHARE pentru „Şcoala de aplicaţie”- proiect
care a trecut de faza de eligibilitate la centrul regional PHARE- Alba Iulia, prin care se
urmăreşte transformarea căminului în „Pensiune” pentru elevi şi studenţi, a cantinei în
restaurant cu regim „fast-food” şi a laboratoarelor în cofetărie şi servicii de catering.

1
DEFINIŢII
Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent apărut, iar importanţa sa
a cunoscut o creştere semnificativă datorită faptului că, la scară europeană şi internaţională,
tot mai multe acţiuni se desfăşoară în cadrul unor proiecte.
Resursele utilizate de aceste proiecte (mai ales cele financiare) au un rol din ce în ce
mai mare (cum sunt de exemplu sumele derulate in programele PHARE sau SAPARD) în
dezvoltarea economică iar aria lor de aplicabilitate este în creştere.
În ceea ce priveşte explicarea termenului de proiect, Dicţionarul Explicativ al Limbii
Române oferă un răspuns, astfel proiectul este definit ca fiind un „plan sau o intenţie de a
întreprinde ceva, de a organiza, de a face ceva”1.
După James P. Lewis însă, proiectul este un „set de activităţi determinate prin
termene de începere şi de finalizare clar specificate, o gamă de activităţi ce urmează a fi
derulare, un buget şi un nivel de performanţă aşteptat”.
În Oxford English Dctionary ni se ofară de asemenea o definiţie a termenului unde se
specifică faptul că proiectul se referă la „ceva proiectat sau propus spre execuţie; un plan; un
obiectiv; o propunere.
Totuşi, nici una din definiţiile prezentate nu înfăţisează şi trăsăturile caracteristice ale
proiectului: caracterul unic, precizarea clară a duratei de execuţie şi a rezultatelor aşteptate.
În ceea ce priveşte definirea managementului de proiect lucrurile sunt mult mai clare.
Managementul de proiect constă în planificarea, organizarea şi gestionarea (controlul)
sarcinilor şi a resurselor ce urmăreşte atingerea unui anumit obiectiv, în condiţiile existenţei
unor constrângeri referitoare la timp, resurse şi costuri.
Cel mai important lucru este însă, a nu se confunda termenul de proiect cu cel de
program2, între cele două existând o distincţie clară, deşi de cele mai multe ori ele folosindu-
se cu înţelesuri echivalente.
În managementul proiectelor un program include mai multe proiecte; un proiect se
poate descompune în mai multe subproiecte, grupuri de activităţi şi sarcini.

1
Dicţionarul Explicativ al Limbii Române
2
R. B. Chase, N. J. Jacobs, Production and Management, 8th edition, Boston, 2000

2
STAKEHOLEDERII UNUI PROIECT
Înainte de a demara un proiect este important să se cunoască care sunt stakeholderii
acestuia. Conform definiţiei clasice, prin stakeholder3 înţelegem acea persoană care are un
anumit interes faţă de un anumit proiect (clienţii, furnizorii, sponsorii proiectului, managerul,
elevii şi studenţii în cazul proiectului PHARE desfăşurat de Colegiul X).
Clientul este utilizatorul proiectului. Uneori acesta este persoana care şi finanţează
execuţia proiectului, ca de exemplu în cazul construcţiei de locuinţe.
În alte cazuri, clientul este persoana care cumpără produsul de serie obţinut prin
lansarea în fabricaţie a modelului dezvoltat în cadrul unui proiect.
Sponsorul este persoana care comandă realizarea proiectului, poate fi chiar clientul,
însă în cele mai multe cazuri este o terţă parte, cum ar fi directorul de marketing, care solicită
dezvoltarea uni nou produs.
Sponsorul trebuie să se asigure că bugetul de proiect este corespunzător, că programul
de execuţie este realist şi că echipa de proiect are resursele necesare pentru a putea obţine
rezultatele aşteptate.
Managerul de proiect este acea persoană care răspunde de respectarea termenului de
execuţie specificat, de respectarea bugetului alocat, de finalizarea activităţilor prevăzute şi de
atingerea obiectivelor proiectului. Totuşi în multe cazuri, autoritatea managerului de proiect
este mult redusă pentru a putea controla toate aceste aspecte.
TIPURI DE PROIECTE
Există o mare varietate de proiecte, acestea fiind clasificate de obicei astfel:
1.După amploarea lor:
-organizaţional
-local (localitate, judeţ, grup de judeţe)
-naţional
regional (proiectul este de interes pentru mai multe judeţe din regiunea
respectivă)
-internaţional

3
D. A. Constantinescu, A. M. Ungureanu, A. Pridie, Managementul Proiectelor

3
2.După domeniul obiectivului şi activităţii proiectului:
-proiecte industriale
-proiecte comerciale
-proiecte culturale
-proiecte ecologice
-proiecte ştiişifice (de cercetare)
-proiecte educaţionale
-proiecte de management
Din punctul de vedere al relaţiei proiect-program, primul dintre aceste două elemente
poate fi independent, sau poate fi inclus în cel de-al doilea. Aşa cum există programe care
conţin proiecte pot exista şi proiecte al căror scop este definirea şi crearea unui program.
Managementul de proiect este cel mai adesea în responsabilitatea unui manager de
proiect. Acesta trebuie să asigure derularea proiectului in parametrii stabiliţi, pentru a
respecta condiţiile contractuale stabilite de clienţi sau de nevoie proiectului. Managerul de
proiect trebuie să aibă calitaţi excepţionale de lider, pentru a inţelege proiectul în întregimea
sa, de la început până la sfârşit, de a conduce, organiza, coordona şi controla resursele şi
echipele de lucru.
Un rol important în managementul de proiect îl joacă şi emoţiile. Este imposibil de
spus că emoţiile oamenilor nu sunt importante în derularea unui proiect.
Managerii sunt cei care îndrumă persoanele care lucrază într-un proiect. Ei trebuie să
creeze o atmosferă plăcută în cadrul echipei pentru a influenţa capacităţile de muncă ale
oamenilor.
Managerul de proiect trebuie să aibă abilităţi de comunicare interpersonală puternice,
să fie familiarizat cu activităţile din fiecare secţie sau departament, şi trebuie să posede
cunoştinţe generale despre tehnologia utilizată, cu exceptia cazului in care proiectul este din
domeniul cercetării şi dezvoltării (C&D, sau R&D - Research & Development).
Managerul de proiect nu trebuie să se implice direct in activităţile tehnice, intrucât
astfel ar inceta să mai fie manager, ci va deveni un simplu tehnician.
Aşa cum am precizat deja, managementul proiectului înseamnă planificarea,
direcţionarea şi controlul resurselor, astfel încât scopul proiectului să fie atins, în condiţiile
restrictive impuse de resursele date. Proiectele, ca şi programele, au structuri de

4
conducere şi de execuţie, bine definite şi separate. Chiar dacă, în cele mai multe cazuri,
managerul de proiect coordonează o echipă, responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor
îi revine în totalitate.
O instituţie este şi ea o echipă, dar care participă şi la alte proiecte
sau activităţi şi antrenează folosirea altor resurse. Suprapunerea îndatoririlor unui manager
de program/proiect cu cele ale şefului unei instituţii nu numai că nu este de dorit, ci chiar de
evitat.
Respectarea principiilor managementului, atât pentru instituţie, cât şi pentru
proiect, nu poate fi asigurată în astfel de condiţii şi, mai devreme sau mai târziu, vor
apărea efectele negative.
În concluzie, lipsa de cultură managerială are efecte diverse asupra desfăşurării
proiectelor:
- dificultăţi de comunicare – în cazul confuziilor între noţiuni (program/proiect,
monitorizare/evaluare/audit) şi în cazul lipsei unei strategii foarte clare pentru
comunicarea dintre membrii echipei;
- dificultăţi de management al proiectului/instituţiei – în cazul necunoaşterii unor
noţiuni de bază ale managementului de proiect (monitorizare, ciclul de viaţă etc) sau
confundării conceptelor managementului de proiect cu cele ale managementului
strategic (al instituţiei);
- conflicte manageriale (de subordonare, de interese, de buget, de resurse) sau chiar
ilegalităţi – în cazul nerespectării principiilor manageriale într-o instituţie în care se
desfăşoară şi proiecte şi mai ales în cazul în care se produc suprapuneri sau confuzii
bugetare;
- decizii eronate, cu consecinţe grave în planul material al resurselor şi bugetelor – în
cazul calculelor incorecte a indicatorilor de eficienţă a proiectelor sau atunci când
bugetele sunt sub-evaluate.
Pe scurt, este vorba despre faptul că, mai devreme sau mai târziu (indiferent dacă se
recunoaşte sau nu acest lucru), fie proiectul, fie instituţia au de pierdut. Singura soluţie
este adoptarea unei politici de formare a culturii manageriale a angajaţilor, prin forme
adecvate de instruire, care să ducă la evitarea problemelor pe care le-am enumerat. Cu cât
cunoştinţele şi deprinderile manageriale sunt mai bine cunoscute şi mai consecvent

5
aplicate, cu atât mai uşor vor putea fi evitate conflictele şi pierderile.
De obicei, înainte de demararea oricărei activităţi are loc o şedinţă de deschidere a
proiectului cu ehipele de lucru şi angajaţii
1 �În această şedinţă de deschidere managerul de proiect trebuie să aibă grijă ca:
2 �să comunice obiectivele proiectului către toţi membrii echipei şi să fie sigur că
fiecare dintre aceştia şi-a înţeles foarte clar sarcinile şi responsabilitatea în cadrul proiecului;
3 �să insufle oamenilor entuziasm pentru ceea ce trebuie să facă;
4 �să stabileascăfazele şi termenele critice de predare ale proeictului;
5 �să revadăgraficul de timp şi planul de lucru cu membrii echipelor în cauză;
6 �să expliceprocedurile administrative incluzând rapoartele, şedinţele şi comunicările
care vor fi folosite pentru asigurarea relaţiilor dintre membrii echipelor de lucru şi echipa de
conducere a proiectului;
7 �să dea startul pentru demararea activităţilor proiectului.
Managementul timpului include ansamblul activitaţilor necesare a fi desfăşurate în
vederea asigurării realizării proiectului conform termenelor de execuţie prevazute prin
contract.
Importanţa realizării obiectului managementului timpului este de efectul direct pe
care eşecurile în acest domeniu le au asupra costurilor şi credibilităţii contractului.
Managementul timpului cuprinde următoarele procese:
 Descompunerea proiectului în activităţi componente şi stabilirea succesiunii lor.
 Realizarea programului de execuţie a proiectului.
 Monitorizarea şi actualizarea programului.
Scopul general al managementului resurselor umane este de a asigura că organizația este
în stare să
obțină succesul prin propriile resurse umane. Managementul resurselor Umane urmăreşte să:
� furnizeze o gamă de servicii care să asigure atingerea obiectivelor organizației ca parte a
procesului de conducere a organizației;
� determine organizația să obțină şi să mențină forța de muncă cu abilități şi bine motivată
de
care are nevoie;


Managementul proiectelor de construcţii – Victor Radu şi Doru Curteanu, pag 263 - 269

Managementul proiectelor de construcţii – Victor Radu şi Doru Curteanu, pag 291 295

6
� creeze un climat în care relațiile productive şi în armonie pot fi menținute între
management
şi angajați şi în care sentimentele şi încrederea reciprocă să poată fi dezvoltată;
� dezvolte un mediu în care munca de echipă şi flexibilitatea să poată să se dezvolte;
� asigure că oamenii sunt prețuiți şi răsplătiți pentru ceea ce fac şi pentru ceea ce
obțin.
În ceea ce priveşte finanţarea proiectului acesta dispune de finanţare nerambursabilă.
Finanțarea nerambursabilă este o plată directă de natură necomercială făcută de o
Autoritate Contractantă (finanțator) unei anumite organizații pentru implementarea unei
operații (sau în unele cazuri pentru finanțarea unei părți a bugetului său) pentru promovarea
unei politici a Comisiei Europene.
Finanțatorii publici lucrează prin intermediul unor programe de finanțare. Astfel, un
program reprezintă o serie de proiecte cu un obiectiv general comun.
Programul de finanțare nerambursabilă este un program care determină obiectivele şi
mărimea asistenței acordate sub formă de împrumut nerambursabil pentru operațiuni care
promovează obiectivele politici Comisiei Europene.
În calitate de stat candidat, România beneficiază de sprijin financiar nerambursabil
din partea Uniunii Europene. Din 2004, suma alocată României creşte progresiv față de 2003
(aproximativ 700 milioane de Euro) cu 20%, apoi cu 30% (în 2005) şi respectiv 40% în 2006,
urmând să atingă aproximativ 1 miliard Euro în 2006.
Phare – a fost creat în 1989, pentru a acorda asistență Poloniei şi Ungariei, şi s-a
extins treptat, incluzând 13 state partenere (inclusiv România). Din 1997, când România a
devenit ţară candidată la Uniunea Europeană, Phare s-a orientat către sprijinirea pregătirii
acesteia pentru aderare.
Phare are trei obiective principale:
� consolidarea administrației publice şi a instituțiilor din statele candidate pentru ca
aceasta să poată funcționa eficient în cadrul Uniunii (dezvoltare instituțională);
� sprijinirea țărilor candidate în efortul investițional de aliniere a activităților industriale
şi a infrastructurii la standardele Uniunii Europene (investiții pentru sprijinirea
aplicării legislației comunitare);
� promovarea coeziunii economice şi sociale (investiții în coeziunea economică şi
socială).
Caracteristicile finanțatorilor publici:

7
� anunțurile cu privire la lansarea unei licitații de proiecte sunt realizate după un
anumit tipar;
� se utilizează foarte mult mijloacele de comunicare şi promovare în mediul electronic;
� sunt stipulate cu claritate scopurile şi obiectivele programului;
� bugetul este clar definit (atât întregul buget al programului de finanțare cât şi bugetul
acordat pentru fiecare proiect);
� pachetul de finanțare este amplu şi cupriunde pe larg toate elementele de care un
solicitant are nevoie;
� cererea de finanțare este amplă şi trebuie redactată cu strictețe pe baza prevederilor
ghidului de finanțare;
� regulile de formă sunt considerate a fi extrem de importante (diferetele secțiuni sunt
limitate din punct de vedere al spațiului);
� o vizibilitate şi o promovare deosebită a întregului program de finanțare;
� transparență în ceea ce priveşte bugetul programului de finanțare (permite o apreciere
a numărului de proiecte care pot fi finanțate);
� termenele limită sunt precis menționate şi sunt ferme;
� stabilirea foarte clară a trei criterii de eligibilitate (solicitant şi parteneri, activități,
costuri);
� inserarea în cadrul ghidului de finanțare a grilei de evaluare.
Obținerea de rezultate mai bune ale organizației, ale echipelor şi ale persoanelor prin
măsurarea şi adaptarea performanțelor în funcție de anumite standarde agreate ale
obiectivelor şi necesităților de competență; satisfacerea şi îmbunătățirea performanței.
Toate proiectele se desfăşoară în medii ce comportă un grad oarecare de risc. Riscurile
apărute fac ca, pentru realizarea în bune condiții a proiectului, să fie necesar să se
investească timp şi bani suplimentari.
În aceste condiții, orice manager de proiect trebuie să stăpânească tehnicile
managementului de risc.
Riscul este o posibilă barieră către succes, adică toate lucrurile care pot merge prost. Se
spune că, uneori, managementul unui proiect înseamnă în întregime managementul riscului.

8
Pentru un bun şi eficient management al riscului trebuie făcută diferențierea clară
între risc şi problemă. Problema este o întrebare fără răspuns. Problema fără răspuns se poate
transforma în risc dacă nu primeşte răspuns.
Scopul unui manager de proiect este să încerce să înlăture marea diversitate a riscurilor la
care poate fi expus un proiect.
Acțiunea are două componente:
� identificarea, analiza şi evaluarea riscului;
� managementul riscului.
Managementul calitaţii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea
faptului că proiectul va satisface necesităţile pentru care a fost întreprins. Managementul
calităţii proiectului include atât procesul (mangementul proiectului) cât şi produsul, deoarece
eşecul în realiyarea cerinţelor de performanţă în ambele domenii poate avea consecinţe
negative pentru toţi stakeholderii.
Calitatea este ansamblul caracteristicilor unei entităţi (produs sau serviciu) referitoare
la măsura în care aceasta este capabilă să satisfacă nevoile explicite şi implicite ale
beneficiarului. Una din problemele esenţiale ale managementului proiectelor este tocmai
transformarea nevoilor implicite ale beneficiarului în nevoi explicite cât mai devreme pe
parcursul realizării proiectului (încă din faza de concepţie). Prin sarisfacerea nevoilor
beneficiarului se înţelege realizarea acestora conform aşteptărilor (specificaţiilor), proiectul
trebuie să producă ceea ce s-a spus că va produce şi chiar depăşirea acestora, rezultatul
proiectului trebuie să satisfacă nevoile reale ale clientului.
Fiecare proiect este influenţat de cerinţe specifice privind calitatea, costul şi durata
de execuţie. Tendinţele impuse acestor trei parametri sunt prezentate în graficul următor:

9
Calitate

Cost Durata de execuţie

PREZENTAREA PROIECTULUI
8 Proiectul prezentat de X Braşov vizează realizarea unor modernizări ale cantinei în
vederea transformării acesteia în restaurant cu regin de fast-food, a căminului în “Pensiune”
pentru elevi şi studenţi şi a laboratoarelor în cofetărie şi servicii de catering.
9 Proiectul se adresează atât elevilor colegiului- care vor beneficia de cazare (cei din
afara localităţii) în condiţii deosebit de bune, vor putea lua masa de prânz în cantina “fast-
food” şi vor putea face practică în laboratoarele cu dotări care respectă standardele europene-
cât şi studenţilor- care vor putea de asemenea beneficia de serviviile căminului şi cantinei.
10 Principalele activităţi desfăşurate în cadrul proiectului sunt:
• transformarea căminului în « Pensiune », ce presupune refacearea instalaţiei
sanitare şi a vechilor camere cu o capacitate de 4 locuri, în camere cu o
capacitate de 2 locuri, dotate cu băi
• dotarea cu mobilier şi instalaţii sanitare a camerelor
• transformarea cantinei în « fast-food »
• utilarea cantinei şi dotarea acesteia cu mobilier
• transformarea şi dotarea cu utilajele necesare a laboratoarelor
• încadrarea proiectului în bugetul alocat şi respactarea termenelor planificate
Colegiul dispune de cadre didactice specializate (maiştri instructori), în măsură să
conducă cu competenţă laboratoarele de instruire practică.
De menţionat este faptul că patru dintre maiştri instructori ai secţiei de « Turism-
alimentaţie publică » sunt « maiştrii în arta culinară » (anexa2).

10
Proiectul are o durată medie de 5 ani.
Având în vedere anvergura investiţiei, realizarea efectivă este de durată
În urma realizării proiectului va rezulta : o « Pensiune », un restaurant cu funcţionare
în regim « fast-food » şi laboratore dotate la standarde europene, ce vor oferi servicii
prompte, profesionale şi de calitate.

ANALIZA SWOT-PROIECT
S W
Puncte tari Puncte slabe
-personal calificat -întazierea finalizării unor sarcini
-climat favorabil în cadrul echipei -comunicarea greoaie între manageri şi
-calitatea ridicata a modernizărilor subalterni
-obiective bine determinate
-monitorizare permanenta a
desfăşurării activităţilor
-ciclu de viaţă bine determinat
-claritatea structurii proiectului

O T
Oportunităţi Ameninţări
-posibilitatea de autofinanţare ale -indisciplina financiară la nivelul
colegiului după finalizarea proiectului judeţuilui
-modificări în domeniul legislativ
-dificultăţi financiare ale agenţilor
economici care au câştigat licitaţia

CONCLUZII LA ANALIZA SWOT


Analiza SWOT a identificfat o serie de probleme geberate de diferiţi factori a căror
amploare şi urgenţă determină abordarea lor prioritară. Acestea constituie de fapt problemele
cheie ale proiectului mai sus prezentat.

11
Identificarea lor, consecinţă a acestei analize, constituie însă punctul de plecare în
elaborarea unei strategii coerente capabile să elimine, dacă nu pe toate, măcar cea mai mare
parte dintre problemele ce frânează funcţionarea şi dezvoltarea acestui proiect.
Acest deziderat este pe deplin realizabil, cu atât mai mult cu cât au fost identificate şi
numeroase puncte tari ce pot fi utilizate la soluţionarea problemelor. Aceste oportunităţi
constituie condiţii favorabile procesului de implementare a proiectului.
Ameninţările reprezintă de fapt potenţiale surse generatoare de probleme ce pot
induce disfuncţionalităţi în procesul de implementare. Îndepărtarea acestor ameninţări sau cel
puţin frânarea temporară a lor poate constituiprioritatea absolută în strategia adoptată.

12
Bibliografie :

1. Bazele managementului proiectelor cu finanţare internaţională


Dr. Ec. Lelia – Elena Rădulescu
2. Managementul proiectelor de construcţii
Victor Radu
Doru Curteanu
3. Managementul proiectelor
Adrian Dăneţ
4. www. Academia de Ştiinţe Economice Bucureşti
5. www. chiarpoti. ro
5. www. managementul proiectelor
6. www.ase.ro
7. Managementul proiectelor-Ed. Universităţii Transilvania Braşov 2005
D. Dumitraşcu
A-E. Şimon
G. Ghica
B. Merfea

13
ANEXA 1.

14
Anexa 2.

15