Índice

Introducción / 1

Técnica Del Balanced Scorecard De Ken Blanchard / 2

Perspectiva financiera / 3

Perspectiva del cliente / 3

Perspectiva de procesos internos / 4

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento / 5

Implementación / 7

Feedback y aprendizaje estratégico / 8

Conclusión / 10

Bibliografía / 11
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Introducción

Dentro de una compañía profesional, independientemente del giro al que se dedique, es

totalmente indispensable tener claros los objetivos y metas que la misma pretende conseguir, sin

embargo, pocas veces es mencionada la elaboración de una estrategia general que permita a una

empresa para conseguirlos fácilmente o por lo menos con la metodología correcta. La presente

investigación tiene por objetivo definir, explicar y describir el funcionamiento de una de las

herramientas más utilizadas por las organizaciones con el fin de desarrollar adecuadamente esta

estrategia o plan, esta técnica es mejor conocida bajo el nombre de “Balanced Scorecard”, creada

por el escritor y experto en management Ken Blanchard y por el ejecutivo de negocios David

Norton en su libro “Administración por valores”. A través de la correcta utilización este

instrumento es posible integrar una gran variedad de factores y áreas del establecimiento que se

esté tratando, considerando a cada una de estas partes con la importancia y detalle que requieren,

logrando un proyecto ordenado, integral y, sobre todo, funcional

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Técnica Del Balanced Scorecard De Ken Blanchard

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es una metodología de gestión

estratégica utilizada para definir y hacer seguimiento a la estrategia de una organización. Esta

técnixa, creada por Robert Kaplan y David Norton, permite estructurar los objetivos estratégicos

de forma dinámica e integral para ponerlos a prueba según una serie de indicadores que evalúan

el desempeño de todas las iniciativas y los proyectos necesarios para lograr su cumplimiento

satisfactorio.

El BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los elementos de la estrategia

global y los elementos operativos de la misma. Los elementos globales son: la misión, la visión,

los valores centrales, las perspectivas y los objetivos. Por su parte, los elementos operativos son:

los indicadores clave o KPI (ya sean indicadores inductores o de resultado) e iniciativas

estratégicas.

El BSC es una herramienta de gestión que convierte la visión de la compañía en acciones

concretas mediante un conjunto de indicadores divididos en 4 categorías del negocio, las cuales

son las siguientes:

• Financiera

• Enfoque en el cliente

• Procesos internos

• Aprendizaje y crecimiento
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Perspectiva financiera

La perspectiva financiera del BSC es el vínculo final de los objetivos de cada unidad de

negocio con la estrategia organizacional, es decir la meta final que se persigue en la empresa,

generar utilidad. Ésta es muy importante para analizar el desempeño de la empresa como

generadora de ingresos. Algunos indicadores comunes en esta perspectiva son:

• Ingresos • Margen de contribución

• Utilidad neta • Retorno de la inversión

• Valor económico agregado • Flujo de caja

• Margen operativo • Precio de la acción

Perspectiva del cliente

Esta perspectiva se centra en los objetivos estratégicos que están relacionados con los

clientes y el mercado. En otras palabras, para lograr sus objetivos financieros, ¿exactamente qué

necesita lograr en términos de sus clientes y mercado. En esta perspectiva puede encontrar

objetivos estratégicos para:

 Servicio al cliente y satisfacción.

 Participación en el mercado.

 Reconocimiento de marca.
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Perspectiva de procesos internos

En esta categoría se deben identificar los objetivos estratégicos que están relacionados

directamente con los procesos clave de la organización de los cuales depende cubrir las

expectativas tanto de accionistas como de los clientes. Por lo general el diseño de los indicadores

de esta perspectiva se realiza cuando ya se han definido los mismos para la perspectiva

financiera y la de enfoque en el cliente.

Es importante que esté adecuado y diseñado según las operaciones de la empresa y que se

desarrolle tomando como punto de partida la cadena de valor y/o el modelo de negocio sobre el

cual se basan las actividades de la empresa. Sin embargo, podemos mencionar algunos

indicadores básicos pertenecientes a esta perspectiva como lo son:

• Procesos de innovación

- Porcentaje de nuevos productos y/o servicios.

- Costos de desarrollo de nuevos productos y/o servicios.

- Porcentaje de ventas de nuevos productos y/o servicios.

• Procesos operativos

- Porcentaje de mermas

- Margen de productos defectuosos

- Devoluciones por producto defectuoso

- Tiempos de fabricación

- Aprovechamiento de activos
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• Procesos de postventa

- Tiempo de respuesta al cliente

- Costo de las reparaciones

- Cumplimiento de garantías

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Mientras que la tercera perspectiva se centra en el lado de los procesos concretos, la

última perspectiva considera drivers de desempeño más intangibles. Debido a que cubre un

espectro tan amplio, esta perspectiva a menudo se divide en los siguientes componentes:

 Capital humano: habilidades, talento y conocimiento.

 Capital de información: bases de datos, sistemas de información, redes e infraestructura

tecnológica.

 Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineación de empleados, trabajo en equipo y

gestión del conocimiento.

Gracias a esta optimización metodológica, las entidades que utilizaban el BSC lograron

alinear los procesos, el personal, la tecnología y la cultura organizacional para generar una mejor

propuesta de valor para el cliente y acercarse más a los objetivos de los accionistas.

Con esto, las organizaciones que implementaban la metodología tuvieron la posibilidad

de capturar las sinergias de múltiples unidades operativas dentro de una misma entidad

corporativa. Además, Kaplan y Norton descubrieron que muchas de ellas seguían la siguiente

secuencia de trabajo:

Principio 1: movilizar el equipo de líderes.

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Principio 2: traducir la estrategia en un mapa estratégico constituido por objetivos

relacionados y acompañado por un BSC de indicadores y metas.

Principio 3: alinear las diferentes partes del negocio gracias a los cuadros BSC

vinculados.

Principio 4: definición de objetivos e incentivos.

Principio 5: rediseño de los distintos sistemas de planificación, presupuesto y control.

Por otra parte, los beneficios que aporta el mapa estratégico son:

La disciplina de crear un mapa estratégico de objetivos relacionados con las cuatro

perspectivas involucra al equipo ejecutivo y les da más claridad y compromiso con la estrategia.

Es sin duda, una poderosa herramienta de comunicación que posibilita que todos los

empleados entiendan la estrategia y la traduzcan en acciones que puedan llevar a cabo para

contribuir al éxito de la organización.

Provee de una estructura para las reuniones donde los gerentes pueden ver rápidamente

en cuáles aspectos de la estrategia están teniendo éxito y en cuáles no. Las relaciones causales

permiten a los gerentes probar si la teoría sobre la que se basa su estrategia es válida.
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Implementación

El primer paso para la implementación del Cuadro de Mando Integral es la elaboración

del mapa estratégico de la organización o del departamento, con el fin de establecer, para cada

una de las perspectivas, el conjunto de objetivos que realmente sean relevantes para la

consecución de la visión.

El conjunto de objetivos se relaciona entre sí por relaciones de causa-efecto, de modo que

alcanzando uno de ellos nos acercamos más a la consecución de otros objetivos de otras

perspectivas. Además, el establecimiento de estas relaciones de causa-efecto permite descartar

los objetivos irrelevantes para la estrategia.

Por tanto, la correcta implementación de un Cuadro de Mando Integral o Balanced

Scorecard supone los siguientes pasos:

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• Conocer o establecer la misión, visión y estrategia de la organización.

• Diseñar y establecer el mapa estratégico de la organización o del departamento, alineado

con la estrategia de la organización.

• Determinar los objetivos relevantes derivados del mapa estratégico.

• Diseñar e implementar los KPI de cada objetivo relevante y sus rangos.

• Diseñar un sistema visual adecuado para mostrar los KPI.

Pero el verdadero poder de un Cuadro de Mando Integral es cuando pasa de ser un

sistema de indicadores a todo un sistema de gestión, lo que le permite:

• Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

• Comunicar la estrategia a toda la organización.

• Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.

• Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos

anuales.

• Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.

• Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas.

• Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

Feedback y aprendizaje estratégico.

En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis de los

indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo, que consiste

en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble ciclo,

donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría

planteada en un inicio, y su posible adecuación.

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El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad de formación de la

organización a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard

como un sistema de gestión estratégica."

• El sistema de feedback utilizado para comprobar las hipótesis sobre las que se basa la

estrategia.

• Equipo de solución de problemas.

• El desarrollo de la estrategia es un proceso continuo.

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Conclusión

La elaboración del Balanced Scorecard para una empresa de cualquier tipo permitirá que

esta mejore notablemente en cuánto factores como: acciones, iniciativas, proyectos e incluso

programas para determinar cómo alcanzar sus objetivos y metas concretas, todo a través de

ciertos pasos, áreas y una metodología en específico que deben tomarse en cuenta y que

anteriormente ya se han explicado. La primera vez que se pretende emplear una herramienta de

este estilo en una organización, puede tornarse una tarea algo compleja y confusa por la falta de

experiencia al manejarla, misma razón por la cual es importante informarse bien o consultar a un

profesional en cuanto al tema antes de realizar cualquier movimiento. También es indispensable

tener en cuenta que el uso de este instrumento no servirá de nada sino se tiene en constante

revisión y cuidado, al igual que debe existir un esfuerzo por parte del establecimiento para

cumplir con la estrategia que ha elaborado. Esta es solo una opción para desarrollar un plan

funcional y metódico a seguir con el fin de cumplir sus metas, no es obligatorio, pero si muy útil

cuando se usa correctamente.

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Bibliografía

Berenguer, J. (2017). Cómo Implementar Correctamente un Cuadro de Mando Integral.

Prevenblog. Recuperado de: https://prevenblog.com/como-implementar-un-cuadro-de-

mando-integral.

Blanchard, K; O’Connor, M. (1997). Administración Por Valores. Grupo Editorial Norma. 1era

Edición.

Kaplan, R; Norton, D. (2005). The Strategy Focused Organization. Harvard Business School

Publishing Corporation. Ediciones Gestión 2000. 3era Edición.

Pérez, O. (2015). Las 4 Perspectivas del Balanced Scorecard y su Importancia. People Next.

México, D.F. Recuperado de: https://blog.peoplenext.com.mx/las-4-perspectivas-del-

balanced-scorecard-y-su-importancia.

Roncancio, G. (2018). Qué es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral. Gestión

Pensemos. Recuperado de: https://gestion.pensemos.com/que-es-el-balanced-scorecard-o-

cuadro-de-mando-integral-un-resumen