I

Identificarea altor surse de finanțare pentru școală

Finanţarea de bază aprobată anual prin legea bugetului de stat se repartizează pe comune,
oraşe şi municipii de către direcţiile generale ale finanţelor publice judeţene, cu asistenţa
tehnică de specialitate a inspectoratelor şcolare judeţene. Pentru analiza finanţării sunt
importante:

 elementele de cunoaștere instituțională reciprocă și de recunoaștere a rolurilor

instituționale prevăzute de cadrul legal
 disponibilitatea la comunicare și o comunicare instituțională de bună calitate
 asumarea rolurilor instituționale și desfășurarea de activități (consultare, informare,
decizii) în cadrul legal existent.

Probleme specifice semnalate de directorii de unități școlare:

 Condiţiile foarte dificile în ceea ce priveşte acoperirea cheltuielilor curente şi lipsa de

perspective în finanţarea unor proiecte de investiţii
 Capacitatea de a executa un buget care ia în considerare și alte nevoi în afara celor de
bază
 Alocările bugetare ţin prea puţin cont de proiecţiile bugetare ale şcolilor, fiind încă
slab orientate de indicatori de performanţă și rezultate
 Nevoile anumitor categorii de şcoli (de exemplu, cele care şcolarizează un număr
important de elevi care provin din familii dezavantajate socio - economic) vor rămâne
insuficient luate în considerare
 Şcolile cu dimensiuni reduse (sub 300 elevi) și care funcţionează în comunităţi
dezavantajate socio - economic au în prezent situaţia cea mai vulnerabilă în ceea ce
priveşte finanţarea.

Directiile de urmat:

 prevenirea abandonului și absenteismului

 rezultatele şcolare
 dezvoltarea profesională a profesorilor etc.

Sub-finanţarea scolilor care şi-au pierdut statutul de şcoală independentă, fondurile orientate
spre structură sunt „de avarie”, indiferent de nevoile acestei şcoli iar intervenţia autorităţilor
locale este, de asemenea, minimă.
Tipuri de finanţare a învăţământului preuniversitar

1. Finanţarea de bază
2. Finanţarea complementară
3. Finanţarea suplimentară
4. Finanţarea prin bugetul MEN
5. Alte surse de finanţare

Alte surse de finanțare cuprind:

 Venituri proprii din activităţi specifice, conform legii:

 din donaţii,
 sponsorizări
 sau din alte surse legal constituite.

 Veniturile proprii nu diminuează veniturile din celelalte surse de finanțare conform

deciziilor consiliului de administraţie.

 Veniturile proprii realizate de unitatea de învăţământ nu diminuează finanţarea de

bază şi finanţarea complementară.
 La sfârşitul anului bugetar, sumele necheltuite rămân în contul unităţii de învăţământ
care le-a realizat şi se reportează pentru bugetul anual următor.
 Directorul și consiliul de administraţie al unităţii de învăţământ cu personalitate
juridică răspund de încadrarea în bugetul aprobat, în condiţiile legii.

Surse ale veniturilor proprii

  cursuri şi activităţi facultative solicitate de elevi;
 cursuri de educaţie permanentă, inclusiv formare profesională continuă, participarea
la programe cu finanţare externă;
 participarea la realizarea unor programe comunitare de studii, cercetare, activităţi de
servicii şi producţie;
 închirieri de spaţii temporar disponibile;
 taxe percepute conform legii (de şcolarizare, pentru eliberarea unor documente
şcolare);
 activităţi cultural-artistice;
 venituri din activitatea internatelor şi cantinelor şcolare;
 donaţii;
 editarea unei reviste;
 şcoli de şoferi;
 microproducţie în ateliere şi ferme;
 sponsorizări;
 contribuţii ale comitetelor de părinţi sau oferite de persoane fizice şi juridice;
 alte venituri ale unităţii de învăţământ.

II

Gestionarea managementului de proiect la nivelul școlii

Implementarea cu succes a strategiei descentralizării instituţionale în domeniul educațional

este condiţionată de mai mulţi factori, situaţi pe mai multe niveluri:

 nucleul conceptual, care conferă consistenţă cognitivă şi legitimează ştiinţific procesul

managerial;
 cadrul metodologic, care validează axiologic și tehnicoprocedural opţiunile strategice
ale echipei manageriale;
 palierul operaţional al activităţii manageriale, concepută și realizată în mod raţional,
în sensul premiselor teoreticometodologice și ca expresie a competenţelor tehnologice
ale echipei manageriale; acest palier este evident în toate etapele managementului
instituţional, de la analiza nevoilor beneficiarilor și ale organizaţiei şcolare până la
planificarea strategică a domeniilor de activitate instituţională și evaluarea, reglarea
procesului managerial;
 nivelul creativităţii manageriale, care constituie garanţia flexibilităţii aplicării
proiectelor instituţionale în diversitatea contextelor organizaţionale. Analiza
complexităţii activităţilor manageriale în contextul reformei instituţionale a
învăţământului românesc, unde şcoala devine centrul de greutate al deciziilor privind
dezvoltarea organizaţională și evidenţa rezultatelor bune în practica managerială a
strategiei „managementului prin proiecte”, legitimează eforturile specialiştilor de
conturare a unei baze conceptuale în domeniul proiectelor educaționale. Un cadru
conceptual consistent şi specific domeniului educațional facilitează decantarea unor
analize conceptuale operaţionale ale termenilor utilizaţi în activitatea de elaborare de
proiecte educaționale şi în managementul acestora, pe baza cărora se dezvoltă strategii
manageriale şi care constituie referenţiale în evaluarea proiectelor.
O abordare comprehensivă a conceptelor esenţiale și derivate din domeniul proiectelor
educaționale asigură, în cele din urmă, premisele configurării unei culturi a proiectului
educațional, care condiţionează emergenţa culturii manageriale şi constituie premisele
obţinerii de rezultate bune ale reformei educaţionale, pe mai multe planuri:

 proiectele strategice de reformă, cărora le asigură consistenţa, coerenţa, adecvarea și

fezabilitatea;
 procesul dezvoltării organizaţiilor şcolare, unde schimbările preconizate şi produse
prin proiecte induc transformări care privesc toate componentele instituţionale, de la
cele normative până la cele strategicinstrumentale și palierul expresiv (comunicare,
climat organizaţional);
 nucleul dur al rezultatelor reformelor educaționale,reprezentat de optimizarea
proceselor deinstruire și creşterea performanţelor şcolare ale elevilor, ca efect al
implementării proiectelor educaţionale axate pe dezvoltarea competenţelor
profesionale ale cadrelor didactice,pe optimizarea programelor de instruire şi
îmbunătăţirea infrastructurii educaționale.

Alte argumente, care susţin rigoarea analizelor conceptuale în domeniul proiectelor

educaționale şi pe care le considerăm ca premise de natură instrumentală, privesc rolul
proiectelor educaționale în funcţionalitatea procesului managerial și a celui de instruire. Din
această perspectivă, cadrul conceptual al domeniului proiectelor educaționale are un statut
epistemologic şi metodologic bine conturat, întrucât:

 reprezintă conceptul cheie al paradigmei şi domeniului „managementului prin

proiecte în educaţie”, în jurul căruia se cristalizează reţeaua conceptuală specifică;
 are statutul de reper paradigmatic în problematica reformei curriculare și instituţionale
şi în managementul educațional, unde există preocupări de optimizare a planului
operaţional la nivelul căruia se implementează schimbările în educaţie;
 în strânsă legătură cu viziunea postmodernă asupra curriculumului, focalizată pe
analiza curriculumului în contextul cultural în care se structurează și
instituţionalizează (Păun, 2002, pp.2223) și pe focalizarea analizelor conceptuale pe
percepţiile și ideologiile curriculare (Pinar et al., 1995, p.16), se impune o analiză
conceptuală interpretativ-comprehensivă a conceptelor cheie din domeniul proiectelor
educaționale, multe dintre acestea fiind proiecte care vizează schimbări la nivelul
curriculumului şcolar, în toate ipostazele sale (la nivelul componentelor curriculare, al
proceselor şi produselor curriculare).

III

Folosirea eficientă a resurselor umane și materiale existente la nivelul școlii

Folosirea eficientă a resurselor umane și materiale existente la nivelul școlii

Resursa umană este mai bine înţeleasă şi exercită un rol major în funcţionalitatea și evoluţia organizaţională,
în special atunci când managerii conştientizează rolul pe care ea îl are în organizaţia şcolară, nu numai la
nivel formal ci şi informal şi, în consecinţă, sunt dispuşi să afecteze o parte apreciabilă din timpul lor pentru
comunicarea și pregătirea salariaţilor în ceea ce priveşte filosofia managerială şi setul de valori de bază ale
organizaţiei.
Prin planificarea resurselor umane înţelegem ansamblul de procese prin care se stabileşte, din punct de
vedere cantitativ şi calitativ, necesarul de personal pentru realizarea obiectivelor organizaţiei. Determinarea
necesarului de personal va avea în vedere următoarele elemente:


o strategia organizaţiei
o personalul existent
o cererea de forţă de muncă
o tehnologia actuală sau viitoare din organizaţie
o oferta de forţă de muncă

Recrutarea este activitatea ce urmează imediat planificării necesarului de resurse umane. Recrutarea și
selecţia sunt activităţile prin care organizaţia intră în contact direct cu mediul său de afaceri, în dorinţa de a-
şi satisface cerinţele pentru anumite categorii de personal. Recrutarea reprezintă ansamblul de procese prin
care se caută și se atrage un public ţintă din cadrul căruia să poată fi selectat și angajat personalul ce
întruneşte calităţile și potenţialul necesar realizării obiectivelor organizaţiei. Procesul de recrutare este
important pentru managementul resurselor umane, deoarece, în funcţie de succesul acestei activităţi, se
poate alege personalul care să posede caracteristicile solicitate de etapa în care se află organizaţia şi de
perspectivele sale. O recrutare necorespunzătoare se poate materializa în următoarele situaţii:

 număr insuficient de candidaţi

 număr mare de candidaţi, dar necorespunzător din punct de vedere calitativ
 candidaţi cu aşteptări necorespunzătoare faţă de posturile oferite

Selecţia personalului reprezintă etapa prin care una sau mai multe persoane sunt alese pentru ocuparea
unui post vacant, în considerarea faptului că ele prezintă calităţile (caracteristicile) necesare pentru
satisfacerea cerinţelor postului şi ale organizaţiei. Selecţia este ultima parte a procesului prin care o
persoană din exteriorul organizaţiei este acceptată să devină membru al acesteia. Succesul procesului de
selecţie este deosebit de important, având în vedere cel puţin patru aspecte:


o nevoile organizaţiei, deoarece organizaţia a demarat procedurile de identificare a unor
candidaţi viabili ca urmare a existenţei unor zone neacoperite în cadrul său
o resursele consumate (timp, bani etc.) pe parcursul desfăşurării campaniei de recrutare,
selecţie, angajare şi integrare a salariatului
o apariţia unui nou membru în organizaţie ce poate influenţa pozitiv sau negativ climatul de
muncă la locul în care îşi va desfăşura activitatea
o necesitatea organizaţiei de a-şi «amortiza» investiţiile realizate cu recrutarea și selecţia
personalului respectiv

Succesul selectării depinde în mare măsură de paşii anteriori, respectiv de:


o identificarea exactă a profesiilor deficitare și a locurilor disponibile
o realizarea unei analize și descrieri a posturilor foarte exacte
o comunicarea bună pe piaţa forţei de muncă a locurilor disponibile
o atragerea de personal corespunzător ca număr şi calitate prin procesul de recrutare

Tehnicile utilizate în selectarea personalului cuprind, în principal, următoarele:


o Formularul de aplicare
o CV-ul
 o Scrisoarea de motivare
o Referinţe
o Interviu
o Teste de muncă
o Teste psihologice
o Teste grafologice
o Teste medicale

Evaluarea personalului reprezintă aprecierea performanţelor obţinute de un salariat și a potenţialului

acestuia raportat la standardele și obiectivele organizaţiei. Un proces de evaluare normal va fi transparent,
pe tot parcursul acestuia, cât și la finalizare existând o comunicare ridicată cu cei supuşi evaluării.
Obiectivele evaluării se împart în trei mari categorii:

 identificarea nivelului de performanţă al salariaţilor

 identificarea potenţialului prezentat de salariaţi
 gradul de congruenţă între calităţile, potenţialul salariaţilor și nevoile, obiectivele organizaţiei

Performanţa personalului reprezintă gradul în care acesta şi-a realizat obiectivele ce-i reveneau, în
concordanţă cu competenţa și responsabilitatea aferentă. Capacitatea salariaţilor de a face performanţă
este esenţială pentru asigurarea unei evoluţii viabile a unei organizaţii.

Evaluarea performanţelor se poate realiza în organizaţii sub două forme principale:

 evaluare informală
 evaluare formală