CUPRINS

CAP.I FUNDAMENTELE TEORETICE ALE

MANAGEMENTULUI FIRMEI ............................................ . . . . . .4
[1.] [1.] Obiectul de studiu ................................................................................................4

1.1.1. Definirea ştiinţei managementului.............................................................4

1.1.2. Procesele de management..........................................................................5
1.1.3. Relaţiile de management............................................................................6
[1.] [1.] Funcţiile managementului firmei.........................................................................6

1.2.1. Previziunea.................................................................................................7
1.2.2. Organizarea................................................................................................7
1.2.3. Coordonarea...............................................................................................7
1.2.4. Antrenarea..................................................................................................8
1.2.5. Control-evaluare........................................................................................8
1.2.6. Interdependenţele şi dinamica funcţiilor managementului.......................8
[1.] [1.] Principiile şi sistemul de management..............................................................10

1.3.1. Principiile generale ale managementului firmelor..................................10

1.3.2. Definirea şi componentele sistemului de management al firmei............10
1.4. Evoluţia managementului pe plan mondial şi în România...............................12
1.4.1. Consideraţii generale privind formarea şi dezvoltarea ştiinţei
managementului......................................................................................12
1.4.2. Abordări ale managementului pe mapamond..........................................13
1.4.3. Managementul românesc........................................................................15
1.5. Raporturile dintre ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific.............16
1.5.1. Definirea şi conţinutul managementului ştiinţific al firmei....................16
1.5.2. Interdependenţele dintre ştiinţa managementului şi managementul
ştiinţific...................................................................................................16

1
CAP. II MANAGEMENTUL PARTICIPATIV.........................................18
2.1. Definiţia şi necesitatea promovării managementului participativ....................18
2.2. Conţinutul, caracteristicile şi obiectivele managementului
participativ................................................................................................20
2.3. Particularităţi ale managementului participativ în firmele româneşti.......22
2.4. Metode şi tehnici de stimulare a creativităţii implicate în exercitarea
managementului participativ.....................................................................24
CAP. III MOTIVAREA COMPLEXĂ A PERSONALULUI....................27
3.1. Conceptul de motivare................................................................................27
3.1.1. Definirea motivării............................................................................27
3.1.2. Rolurile motivării personalului.........................................................27
3.2. Principalele teorii motivaţionale.................................................................28
3.2.1. Tipologii privind teoriile motivaţionale............................................28
3.2.2. Prezentarea selectivă a teoriilor motivaţionale.................................30
3.3. Mecanismele motivaţionale........................................................................32
3.3.1. Categorii de variabile implicate.........................................................32
3.3.2. Ciclul motivaţional............................................................................34
3.3.3. Motivaţiile salariaţilor firmei............................................................34
3.4. Tipurile de motivare...................................................................................35
3.4.1. Definirea tipului de motivare............................................................35
3.5. Motivarea şi puterea...................................................................................36
3.5.1. Definirea şi sursele puterii în cadrul firmei......................................36
3.5.2. Condiţionarea motivării de puterea managerilor..............................37
3.6. Creşterea eficacităţii managerilor în realizarea motivării..........................38
3.6.1. Cerinţe privind motivarea personalului..........................................38
3.6.2. Tehnici motivaţionale specifice......................................................38
CAP. IV ANALIZA MANAGEMENTULUI PARTICIPATIV ŞI A
MOTIVĂRII PERSONALULUI.............................................40
4.1. Date generale legate de unitatea turistică, STAŢIUNEA BALNEARĂ
BUZIAŞ....................................................................................................40
4.2. Metodologia de efectuare a analizei caracterului participativ al
managementului şi a motivării complexe a personalului..........................46

2
4.3. Analiza chestionarului numărul 1. privind managementul
participativ.................................................................................................47
4.4. Analiza chestionarului numărul 2. privind motivarea personalului şi
percepţia lor faţă de conducere...............................................................53
4.4.1. Centralizarea şi prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr.2
date de managerii unităţii turistice...............................................55
4.4.2. Centralizarea şi prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr.2
date de salariaţii unităţii turistice.................................................58
CONCLUZII..........................................................................................................................62

ANEXA...................................................................................................................................63

BIBLIOGRAFIE....................................................................................................................64

CAPITOLUL I
FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI FIRMEI

[1.] [1.] Obiectul de studiu

1.1.1. Definirea ştiinţei managementului

Managementul firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor,
în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme,
metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competi-
tivităţii (Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, Management, Editura economică, Ediţia 1995).
Esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de man-
agement. Ca urmare a acestui studiu se descoperă principiile, legităţile şi cele-
lalte elemente de esenţă care explică conţinutul şi dinamica managementului.
Luând în considerare caracterul aplicativ al acestei ştiinţe, un rol major în cadrul
său îl deţine conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de man-
agement al întreprinderii în ansamblul său şi ale componentelor sale majore.

3
Caracteristic ştiinţei managementului firmei este situarea, în centrul investigaţiilor sale, a omului în
toată complexitatea sa, ca subiect şi ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin,
în strânsă interdependenţă cu obiectivele, resursele şi mijloacele sistemelor în care este integrat.
Managementul firmei reprezintă o componentă a ştiinţei managementului, fiind cea mai dezvoltată,
cunoscută şi importantă. Această situaţie se explică, din două cauze: firma este agentul economic
de bază al fiecărei economii, principalul generator de valoare de întrebuinţare, în cadrul căreia îşi
desfăşoară activitatea majoritatea populaţiei ocupate în fiecare ţară, indiferent de nivelul său de dez-
voltare; primele cristalizări ale ştiinţei managementului au avut ca obiect firma, întreprinderea.
Locul pe care îl deţine managementul firmei în cadrul şti-
inţei managementului se reflectă în dublul său caracter.
În primul rând, este o disciplină economică de sinteză deoarece caracterul său economic decurge
din menirea sa, creşterea eficienţei economice, din optica economică în care abordează problemele
cu care este confruntată, din ponderea apreciabilă pe care conceptele şi metodele economice o
au în cadrul său, din natura economică a firmelor asupra căreia se exercită. Este o ştiinţă eco-
nomică de sinteză pentru că preia o serie de categorii economice şi de metode de la alte disci-
pline din acest domeniu: economie politică, analiza economică, organizare, marketing, finanţe.
În al doilea rând, managementul firmei are un caracter multidisciplinar, determinat de integrarea
în cadrul său a o serie de categorii şi metode sociologice, matematice, psihologice, statistice, ju-
ridice, folosindu-se într-o manieră specifică, reflectarea particularităţilor relaţiilor de management.
1. 1. 2. Procesele de management
Există două categorii principale de procese de management şi anume:

(a)• procese de execuţie

• procese de management

Procesele de execuţie se caracterizează prin faptul că forţa de muncă fie că acţionează ne-
mijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect,
cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, asigură un ansamblu de produse
şi servicii corespunzător naturii, preceselor de muncă implicate şi obiectivelor previzionate.
Procesele de management se caracterizează prin aceea că o parte din forţa de muncă
acţionează asupra celeilalte părţi, a majorităţii resurselor umane, în vederea real-
izării unei eficienţe cât mai ridicate, având un caracter preponderent multilateral.
Procesul de management în firmă, constă în ansamblul fazelor, a proceselor prin care
se determină obiectivele acesteia şi ale subsistemelor încorporate, resursele şi procesele
de muncă necesare realizării lor şi executanţii acestora, prin care se integrează şi con-
trolează munca personalului folosind un complex de metode şi tehnici în vederea în-
deplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei firme.

4
După părerea lui Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, în cadrul proceselor de man-
agement, se disting următoarele funcţii sau atribute ale conducerii şi anume:

• previziunea

• organizarea

• coordonarea

• antrenarea

• control-evaluarea.

Acestea alcătuiesc conţinutul procesului tipic de management. Procesul tipic

de management se poate restructura, în funcţie de modul în care sunt conce-
pute şi exercitate atributele sale, în trei faze sau etape principale, şi anume:
a). faza previzională este caracterizată prin preponderenţa previziunii şi prin exercitarea celor-
lalte atribute ale managementului axată pe anticiparea de modalităţi, metode, soluţii organizatorice,
motivaţionale şi de evaluare superioare, corespunzător evoluţiei predeterminate a firmei respective.
Managementul de tip previzional se concentrează asupra stabilirii de obiective pentru unitatea re-
spectivă, deciziile strategice şi tactice fiind prioritare, ceea ce-i conferă un caracter anticipativ.
b). faza de operaţionalizare este caracterizată prin preponderenţa organizării, coordonării şi antrenării
personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în planurile şi prognozele întreprinderii.
Acestei faze îi corespunde managementul operativ, ce are un puternic caracter în care predomină
adoptarea şi implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producţie.
c). faza finală, de comensurare şi interpretare a rezultatelor se caracterizează prin
preponderenţa exercitării funcţiei de evaluare-control având în vedere obiectivele
şi criteriile stabilite postoperativ, cu un puternic caracter constatativ, prin care se
încheie un ciclu managerial şi se pregătesc condiţiile pentru reluarea următorului.
Trebuie să reţinem că „materiile prime” pe care se fundamentează fazele şi funcţiile proceselor de man-
agement sunt informaţia şi oamenii. Ponderea factorului uman în management serveşte la elaborarea
deciziilor, fiind principalul instrument de management prin care se manifestă specificitatea proceselor de
management. De calitatea sa, depinde eficacitatea managementului firmelor, indiferent de dimensiune sau
ramură a economiei. Cantitativ, procesele de management reprezintă o pondere redusă în ansamblul pro-
ceselor de muncă, dar aflându-se în continuă creştere, prin conţinutul, complexitatea şi implicaţiile lor.
1.1.3. Relaţiile de management
Relaţiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc între com-
ponenţii unui sistem şi între aceştia şi componenţii altor sisteme, în procesele pre-
vizionării, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării activităţilor firmei.

5
Analiza factorilor care condiţionează caracteristicile relaţiilor de man-
agement în cadrul firmelor relevă o triplă determinare şi anume:
a). Determinarea social-economică
b). Determinarea tehnico-materială
c). Determinarea umană
a). Determinarea social-economică rezidă în dependenţa relaţiilor de management de
natura şi modalităţile de existenţă ale proprietăţii asupra mijloacelor de producţie şi, în
general, de natura relaţiilor de producţie. Prin această determinare se asigură aceleaşi
caracteristici economico-sociale esenţiale firmelor bazate pe acelaşi tip de proprietate.
b).Determinarea tehnico-materială constă în dependenţa trăsăturilor managementului, de caracter-
isticile obiectelor muncii şi mijloacelor de muncă, ce constituie suportul tehnico-material al în-
cadrării firmelor în ramuri şi subramuri. Prin aceasta ele imprimă o serie de particularităţi
firmelor şi implicit relaţiilor de management. Determinarea tehnico-materială a relaţiilor de man-
agement reprezintă fundamentul divizării managementului firmei în managementul firmei industri-
ale, managementul firmelor constructoare de maşini, şi în cadrul lor, managementul pe subramuri.
c). Determinarea umană rezidă în faptul că o apreciabilă influenţă asupra relaţiilor de management o
are şi componenţa colectivităţii fiecărei firme şi cultura sa organizaţională. Determinarea umană explică
diferenţele care se manifestă pe planul relaţiilor de management între firme similare sau asemănătoare
din celelalte puncte de vedere: natura proprietăţii, profil, resurse tehnico-materiale, resurse financiare.
Pentru o edificare mai deplină asupra caracteristicilor relaţiilor de management se poate uti-
liza analiza relaţiilor de conducere în funcţie de principalele variabile care le influenţează.
Astfel de variabile sunt: natura proprietăţii firmei, categoria de societate comercială, di-
mensiunea sa, complexitatea producţiei, caracteristicile proceselor tehnologice, dispersia teri-
torială a subdiviziunilor firmei, continuitatea procesului de producţie, potenţialul uman, con-
cepţia managerului asupra managementului firmei, legislaţia privind agenţii economici.
Managementul ştiinţific reprezintă ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-
metodologice ale ştiinţei managementului sunt operaţionalizate în practica socială.
Managementul ştiinţific nu se rezumă doar la o simplă aplicare a elementelor puse la dis-
poziţie de ştiinţă ci complexitatea şi diversitatea situaţiilor manageriale impuse din partea
conducătorilor şi un aport de management la condiţiile concrete ale fiecărei situaţii.

1.2. Funcţiile managementului firmei

Cel care a identificat şi analizat procesele de management pentru prima dată a fost Henry Fayol, în
cadrul lor definind cinci funcţii principale(Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, Management, Editura
Economică, Ediţia 1995): previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi evaluare-control.

6
 1.2.1. Previziunea
Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora
se determină principalele obiective ale firmei, societate comercială sau regie autonomă şi
componentele sale, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor.
Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont, grad de detaliere şi obligativitate în trei cate-
gorii principale. În primul rând, prognozele, fie că sunt normative sau exploratorii, se rezumă la princi-
palele aspecte implicate, în final conţinând un set de date cu valoare indicativă referitoare la ansamblul
firmei sau la principalele activităţi încorporate. Prognozele acoperă un orizont minim de 10 ani, au
un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. În al doilea rând, planurile, în care se finalizează cea mai
mare parte a proceselor de previziune, se referă la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună. Se rezumă
doar la obiectivele fundamentale ale firmei şi principalele resurse aferente. Planurile firmei au un car-
acter obligatoriu, fiind baza desfăşurării activităţilor încorporate. În al treilea rând, programele având
ca specific un orizont redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o zi, o oră. Programele au un
caracter obligatoriu, cuprinzând previzionări referitoare la activităţile de fabricaţie şi aprovizionare, sta-
bilind în mod precis cantităţile de produs pe formaţii de muncă la nivel de săptămână, zi, schimb.
1.2.2. Organizarea
Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora
se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor (mişcări,
timpi, operaţii, lucrări, sarcini, etc.) precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de
muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii economice,
tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.
În cadrul organizării delimităm două subdiviziuni principale şi anume:

• organizarea de ansamblu a societăţii comerciale sau regiei autonome concretizată în

stabilirea structurii organizatorice şi a sistemului informaţional;

• organizarea principalelor componente ale întreprinderii: cercetarea-dezvoltarea, pro-

ducţia, personalul.

1.2.3. Coordonarea
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care
se armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor
sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei comu-
nicări adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare înţelegând
transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinute.
Coordonarea îmbracă două forme şi anume:

7
 • bilaterală, care se derulează între un manager şi un subordonat ce asigură preîntâmp-
inarea filtrajului şi distorsiunii, obţinerea operativă a „feed-back”-ului. Principalul
dezavantaj este consumul mare de timp, în special din partea managerilor.
• multilaterală, ce implică un proces de comunicare concomitentă între un manager şi
mai mulţi subordonaţi, folosită pe scară largă, îndeosebi în cadrul şedinţelor.

1.2.4. Antrenarea
Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se
determină personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea. Motivarea poate să fie pozitivă sau negativă. Moti-
varea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului din participarea la procesul muncii,
ca urmare a realizării sarcinilor atribuite. Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea person-
alului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate.
Caracteristic managementului ştiinţific al agenţilor economici este conceperea motivării şi, im-
plicit, a antrenării pe baza aşa-numitelor scări motivaţionale. Dintre aceste scări amintim
scara motivaţională a lui Maslow care cuprinde următoarele categorii de necesităţi: fiziolog-
ice, securitate şi siguranţă, contacte umane şi afiliere la grup, statut social şi autorealizare.
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul mo-
tivării personalului să întrunească simultan mai multe caracteristici:
a). să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale, cât şi morale.
b). să fie diferenţiat, adică motivaţiile considerate şi modul lor de folosire să
ţină cont de caracteristicile fiecărei persoane şi ale fiecărui colectiv de muncă.
c). să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesităţile personalului şi în strânsă core-
laţie cu aportul său, ţinând cont de interdependenţele dintre diferitele categorii de necesităţi.
1.2.5.Control-evaluare
Funcţia de evaluare-control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele firmei,
subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standard-
ele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.
Procesele de evaluare-control, în calitate de funcţie a managementului, implică patru faze:

• măsurarea realizărilor
• compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind aba-
terile produse
• determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate

8
 • efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura posibilităţilor,
asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
Pentru a fi eficient, este necesar ca procesul de evaluare-control să fie continuu. Funcţia de
evaluare-control trebuie să aibă într-o măsură cât mai mare un caracter preventiv, deci de preîn-
tâmpinare a deficienţelor, şi dacă acestea s-au produs corectiv. În firma modernă, control-
evaluarea de tip constatativ a dispărut fiind înlocuită cu o evaluare axată pe analiza relaţi-
ilor cauză-efect, cu un control activ, concretizat în decizii şi acţiuni manageriale eficace.
Economia de piaţă impune o reevaluare a exercitării control-evaluării care tre-
buie să fie mai flexibil, mai adaptiv, fără să piardă însă din rigurozitate.
1.2.6. Interdependenţele şi dinamica funcţiilor managementului
După Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, abordarea separată a funcţiilor managementului şi
a interdependenţelor dintre ele a contribuit la evidenţierea specificităţii componentelor pro-
cesului de management şi într-o anumită măsură a complexităţii sale, inclusiv a multi-
plelor faţete pe care le implică.În practică, procesul de management trebuie abordat în
ansamblul său, tratând funcţiile conducerii în strânsa lor interdependenţă. O atare nece-
sitate decurge din caracterul lor complementar, din multiplele conexiuni dintre ele.
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – PREVIZIUNE
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – EVALUARE ORGANIZARE
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – COORDONARE ANTRENARE
Fig 1.1. Interdependenţele dintre funcţiile managementului

Sursa: Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Ediţia 1995

Evoluţia ciclică a intensităţii funcţiei de previziune se caracterizează prin puncte maxime în

perioada ce precede încheierea principalelor subdiviziuni temporale (an, trimestru, lună).
Evoluţia intensităţii funcţiei de organizare se deosebeşte prin trei elemente:
• intensitatea maximă a organizării urmează, în mod firesc, intensităţii maxime a pre-
viziunii, întrucât organizarea are drept scop să asigure realizarea obiectivelor stabilite
prin previziune;

9
 • în decursul anului, funcţia de organizare se menţine la un nivel mai ridicat decât cea
de previziune, reflectare a intensităţii participării organizării la realizarea obiectivelor
previzionate;
• amplitudinea variaţiei intensităţii funcţiei de organizare este mai mică decât pentru
funcţia de previziune, care implică perioade de vârf mai intense, ce reclamă un efort
superior, dar mai scurt ca durată.
Funcţia de coordonare are o evoluţie ciclică, sensibil diferită faţă de precedentele două funcţii
ale managementului. Sfârşitul şi începutul perioadelor de activitate, în care eforturile se concen-
trează cu prioritate asupra previziunilor şi asigurării pregătirii organizatorice, se reflectă în dimin-
uări ale fondului de timp şi implicit ale frecvenţei şi importanţei deciziilor şi acţiunilor de coor-
donare. Variaţiile sunt mai mari în perioadele ce premerg orizonturi previzionale mai îndelungate.
Funcţia de antrenare, fundamentată pe motivare complexă, este necesar să se menţină continuu la un
nivel ridicat, maxim posibil în condiţiile date, astfel încât să se determine o participare cât mai in-
tensă a personalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor cuprinse în strategia şi politicile firmei.
Evoluţia funcţiei de evaluare evidenţiază două caracteristici prin-
cipale care se referă la realizarea sa în decursul anului:
a).intensitatea relativ ridicată pe care o înregistrează funcţia de evaluare în decur-
sul întregii perioade, care condiţionează sensibil îndeplinirea obiectivelor firmei;
b).amplificarea intensităţii evaluării-controlului în special la începutul şi sfârşitul subdi-
viziunilor temporale utilizate în previzionare, când se determină nivelul realizării obiec-
tivelor şi se definitizează obiectivele agentului economic pentru perioada următoare.
În ansamblu, evoluţia procesului de management, rezultantă a evoluţiei funcţiilor com-
ponente, este ciclică, ondulatorie, intensităţile maxime corespunzând încheierii şi în-
ceperii principalelor subdiviziuni temporale folosite în previzionarea activităţilor firmei.
1.3. Principiile şi sistemul de management
1.3.1. Principiile generale ale managementului firmelor
Principiile generale exprimă nivelul de dezvoltare al ştiinţei managementului şi fun-
damentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de man-
agement ale firmelor, alcătuind împreună un sistem a cărui cunoaştere şi aplicare
este indispensabilă pentru toţi managerii (Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu).
Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de manage-
ment al firmei şi caracteristicile sale esenţiale şi ale mediului ambiant.

Funcţionalitatea şi complexitatea firmei implică o permanentă corelare, per-

fecţionare, adaptare a sistemului de management la situaţia efectiv existentă în
cadrul său şi în contextul socio-economic în care-şi desfăşoară activităţile.

10
Pentru aplicarea acestui principiu se ridică două aspecte majore:
a). asigurarea unei concordanţe cât mai depline între parametrii sistemu-
lui de management şi caracteristicile întreprinderii şi ale contextului său;
b). realizarea acestei concordanţe la un nivel cât mai înalt de dezvoltare a ambelor aspecte, nivel
condiţionat în ultimă instanţă pentru eficienţa procesului de management şi implicit, a firmei respective.
Principiul managementului participativ
Exercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaţii de management în cadrul firmei este
necesar să se bazeze pe implicarea unor grupe de manageri, specialişti şi reprezentanţi ai proprietarilor.
Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi în activităţile firmei
Motivarea, ca principiu de management al firmei exprimă necesitatea unei aseme-
nea stabiliri şi utilizări a stimulentelor materiale şi morale de către factorii decizion-
ali încât să asigure o împlinire armonioasă a intereselor tuturor părţilor implicate.
Principiul eficienţei
Dimensionarea, structurarea şi combinarea tuturor proceselor şi relaţiilor manageri-
ale este necesar să aibă în vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantifica-
bile şi necuantificabile ale firmei în vederea asigurării unei competitivităţi ridicate.
1.3.2. Definirea şi componentele sistemului de management al firmei
Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu car-
acter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional, din cadrul societăţii com-
erciale sau regiei autonome, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proce-
selor şi relaţiilor de management, în vederea obţinerii unei eficienţe cât mai mari.
Sistemul de management cuprinde mai multe componente ce se deosebesc
în funcţie de natură, de caracteristicile instrumentarului utilizat şi anume:

• subsistemul organizatoric;

• subsistemul informaţional;

• subsistemul decizional;

• subsistemul metode şi tehnici de management;

• alte elemente de management.

Componenţa sistemului de management al firmei, cea mai concretă, o constituie subsistemul organiza-
toric.

11
Subsistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de
natură organizatorică ce asigură cadrul, combinarea, divizarea şi funcţionali-
tatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.
În cadrul sistemului organizatoric există: organizarea formală şi organizarea informală.
Prin organizare formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei, stabilite de către
management prin regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrame, descrieri de funcţii şi posturi.
Structural, conţinutul funcţiunilor întreprinderii este modelat în structura organizatorică.
Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice ast-
fel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea realizării obiectivelor previzionate.
Organizarea informală este întotdeauna asociată organizării formale a firmei. În esenţă,
organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu carac-
ter organizatoric care se manifestă în mod spontan şi natural între componenţii firmei.
Subsistemul organizatoric al firmei, îndeplineşte în cadrul so-
cietăţii comerciale sau regiei autonome mai multe funcţii:

• stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei

• interconectează subdiviziunile organizatorice

• combină resursele firmei cu respectarea anumitor cerinţe

• asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea ansamblului activităţilor în-

treprinderii.

Prin sistem informaţional se desemnează totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor informaţionale, flux-
urilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente într-o firmă care au
drept scop să asigure suportul informaţional necesar pentru previzionarea şi îndeplinirea obiectivelor.
În prezent, s-a ajuns la un consens asupra elementelor ce constituie componentele de
bază ale unui subsistem informaţional şi anume: data, informaţia, circuitul informaţional,
fluxul informaţional, procedura informaţională şi mijloacele de tratare a informaţiei.
În cadrul firmei, orice sistem informaţional îndeplineşte mai multe funcţii care exprimă
rolul şi contribuţia sa la desfăşurarea adecvată a activităţilor. Aceste funcţii sunt:

• funcţia decizională

• funcţia operaţională

• funcţia de documentare

12
Subsistemul decizional, constă în ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul firmei de manageri.
Prin decizia de conducere sau management, componenta esenţială a sistemului decizional, desem-
năm cursul de acţiune ales în vederea îneplinirii unui anumit obiectiv din cadrul firmei, ce are im-
plicaţii directe asupra cel puţin unei alte persoane, influenţându-i acţiunile şi comportamentele.
Sistemul decizional îndeplineşte în cadrul firmei următoarele funcţii principale:
a). direcţionează dezvoltarea de ansamblu a firmei şi a componentelor sale. Previziunile pe care se
fundamentează evoluţia activităţilor întreprinderii sunt practic ansambluri de decizii strategice, tactice
sau curente prin care se stabilesc principalele obiective urmărite, modalităţile principale de acţionat
pentru îndeplinirea lor, precum şi resursele umane, materiale, informaţionale şi financiare alocate.
b). declanşarea acţiunilor personalului din cadrul firmei şi a componenţilor acestuia. Fiecare per-
soană din cadrul întreprinderii ca şi fiecare compartiment, trece la realizarea sarcinilor de serviciu în
baza deciziilor managerilor respectivi, care stabilesc concret ce trebuie făcut, când, unde, cum, cu
ce mijloace, ce restricţii sunt prin intermediul deciziilor, preponderent curente şi, mai rar, tactice.
Subsistemul metode şi tehnici de management sau metodologic este alcătuit din ansam-
blul metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul unei firme.
Subsistemul metodelor de management îndeplineşte în cadrul întreprinderii mai multe funcţii şi anume:
a). Asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor şi re-
laţiilor de management. Calitatea ansamblului sistemului de management al societăţii comer-
ciale şi regiei autonome depinde de gama metodelor şi tehnicilor de conducere încorporate.
b). Scientizarea muncii de management. În acest domeniu, există foarte mari posibilităţi
de progres, informatizarea, cibernetizarea şi robotizarea societăţilor comerciale şi a regiilor au-
tonome, remodelarea activităţilor acestora corespunzător cerinţelor economiei de piaţă fiind indisol-
ubil condiţionate de adoptarea unor noi metode de management, concomitent cu modificarea sub-
stanţială a conţinutului şi modalităţilor de utilizare a instrumentarului actual de management.
c). Dezvoltă potenţialul personalului managerial şi de execuţie din firme. Dimensiunea umană specifică
proceselor şi relaţiilor de management se reflectă şi în faptul că acestea au multiple consecinţe asupra
componenţilor întreprinderii, atât în calitate de titulari ai anumitor posturi de conducere, cât şi de oameni
cu personalitate proprie. Se are în vedere că fiecare titular al unui post reprezintă o personalitate aparte
cu aspiraţii, posibilităţi, caracteristici şi necesităţi extraprofesionale specifice, a căror luare în consider-
are este necesară pentru funcţionalitatea şi profitabilitatea societăţilor comerciale şi regiilor autonome.

1.4. Evoluţia managementului pe plan mondial şi în România

1.4.1.Consideraţii generale privind formarea şi dezvoltarea ştiinţei managementului

Unul din elementele ce rezultă din abordarea evolutivă a domeniului managementului îl reprezintă dis-
crepanţa dintre istoria îndelungată a activităţii de management şi vârsta tânără, în timp istoric, a şti-

13
inţei managementului. Activitatea de management a apărut o dată cu constituirea primelor colectiv-
ităţi umane, în comuna primitivă. Matriarhatul, ulterior ginta sau tribul, constituiau forme ale or-
ganizării sociale caracterizate prin elemente specifice de management referitoare la desemnarea con-
ducătorilor, sarcinile, competenţele şi responsabilităţilor acestora, mijloacele utilizate pentru a conduce,
modalităţile de organizare a colectivului, felul în care se adoptă hotărârile privind viaţa colectivităţii.
Evoluţia societăţii a marcat concomitent şi schimbări importante în ceea ce priveşte
conţinutul activităţilor de management implicate, începând cu scopurile urmărite, contin-
uând cu stabilirea conducătorilor şi a formelor de organizare, cu precizarea modalităţilor
de adoptare şi aplicare a deciziilor şi încheind cu utilizarea anumitor căi de control.
Dar, cu trecerea de la un sistem economic la altul i-a corespuns nu numai un nivel calitativ superior
al activităţilor productive, ci şi o activitate de management cu caracteristici structurale şi funcţionale
sensibil mai bune.Se poate afirma că activitatea de conducere are o existenţă milenară, în decursul căreia a
înregistrat progrese substanţiale, fără de care, de altfel, nu ar fi fost posibil progresul societăţii omeneşti.
Cu toate acestea, ştiinţa managementului s-a cristalizat mult mai târziu, la începutul secolului xx. O con-
tribuţie substanţială la întemeierea ştiinţei managementului au avut Henry Fayol şi Frederic Taylor. Prin
lucrările lor, în special „Administraţia industrială şi generală”, „Principiile managementului ştiinţific”-
aceştia au analizat pentru prima dată procesul de management şi componentele sale, elemente legate
de structura organizatorică, elaborând o serie de reguli, principii şi metode de conducere ştiinţifică.
1.4.2. Abordări ale managementului pe mapamond
Studierea literaturii de specialitate în domeniul managementului-autohtonă şi din străinătate-relevă exis-
tenţa a multiple clasificări ale şcolilor de management. În Dicţionarul de conducere şi organizare publicat
în ţara noastră se delimitează şcolile de management: cantitativă, clasică, empirică, relaţiile umane, sis-
temelor sociale şi sistemică. Profesorul Alexandru Puiu delimitează următoarele şcoli de management:
empirică, psihologică, sistemelor sociale, teoriri deciziei, sistemelor de comunicare şi matematică.
După opinia lui Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, studiile în domeniul managementului se pot
grupa în funcţie de natura conceptelor şi metodelor utilizate, de funcţiile managementului şi de
funcţiunile firmei asupra cărora se axează, în patru şcoli sau curente principale şi anume:

• şcoala clasică sau tradiţională

• şcoala behavioristă sau comportistă

• şcoala cantitativă

• şcoala sistematică

14
 ŞCOLILE
DE
MANAGEMENT

– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –

Criterii de clasificare

– 0x08 graphic: StrangeNo-

Natura conceptelor şi
GraphicData – Funcţiile man- Funcţiunile firmei
metodelor utilizate
agementului

– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNo-

GraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic:
StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNo-
GraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – ŞCOALA
ŞCOALA ŞCOALA ŞCOALA SISTEMICĂ
CLASICĂ COMPORTISTĂ CANTITATIVĂ

Fig. 1.2. Şcolile de management

Sursa: Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Ediţia 1995
a). Şcoala clasică, tradiţională este reprezentată prin întemeietorii acestei ştiinţe, Fred-
eric Taylor şi Henry Fayol, ale căror lucrări „Principiile managementului ştiinţific” şi „Ad-
ministrarea industrială şi generală”, sunt cunoscute în toată lumea, fiind traduse în limba
română înaintea primului război mondial. Alţi reprezentanţi ai acestei şcoli sunt ameri-
canii H. Koontz, C.O’Donnel, ruşii Lisitin, Kuzneţov, Kozlova, Popova, englezii L. Urwick
şi J. Wood-ward, francezul O. Gellinier, germanii K. Bucher, E. Schaer, H. Nicklish.
Specific acestei şcoli, este utilizarea conceptelor şi instrumentelor economice cum
ar fi profitul, cheltuielile, investiţiile, cel mai adesea într-o manieră analitică.
Relaţiile de management sunt examinate în ansamblul lor, cu accent special asupra laturii sau funcţiei de
organizare privite atât la nivelul întreprinderii, cât şi la nivelul funcţiunii de producţie din cadrul său.

15
Meritul şcolii clasice îl reprezintă contribuţia decisivă la constituirea ştiinţei manage-
mentului şi la impregnarea unei optici economice managementului, corespunzătoare fi-
nalităţii economice pe care se fundamentează crearea şi dezvoltarea întreprinderilor.
b). Şcoala behavioristă sau comportistă este reprezentată de specialiştii reputaţi, din-
tre care amintim nord-americanii D.Mc.Gregor, Ch.Arghiris, H.Simon, R.Lickert, francezul
M.Crozier, italianul Moreno, germanul R.Weber, rusul M.Gvisiani, polonezul J.Indraskiewicz.
Caracteristica principală a studiilor comportiste este utilizarea conceptelor şi metode-
lor sociologice şi psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, motivaţia, role-playing-
ul, dinamica de grup, status-ul, sociograma, testele de aptitudini. Cu ajutorul lor se
studiază funcţiile de coordonare, organizare, antrenare-motivare şi control-evaluare.
Contribuţia majoră a acestei şcoli o reprezintă situarea pe primul plan în procesul managemen-
tului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valoare şi valoare de întrebuinţare,
stabilind o serie de principii, reguli, cerinţe, metode de natură să asigure punerea în val-
oare la un nivel superior a potenţialului acestora. Mai precis, se referă la comportamen-
tul şi modul de acţiune al managerilor, la constituirea şi funcţionarea microcolectivităţilor.
c). Şcoala cantitativă este reprezentată de francezul A.Kaufman, ruşii
E.Kameniter şi C.Afanasiev, americanii J.Starr şi F.Goronzy, maghiarul Kornay.
În cadrul studiilor sunt folosite concepte şi metode din matematică şi statistică. Cel mai
des se utilizează teoria grafelor, teoria firelor de aşteptare, analiza combinatorie, progra-
marea liniară, în special în abordarea funcţiilor de previziune şi organizare ale managemen-
tului. Studiile încorporate în şcoala cantitativă se concentrau asupra activităţilor de pro-
ducţie, iar, în ultimii ani, şi asupra unor funcţiuni comerciale, de cercetare-dezvoltare.
Meritele principale ale şcolii cantitative, constau în adaptarea instrumentarului matematico-statistic
la cerinţele practicii sociale, amplificându-i substanţial caracterul aplicativ şi în conferirea unui
plus de rigurozitate şi de precizie analizelor şi soluţiilor manageriale datorită extinderii sensibile a
folosirii aparatului matematic şi statistic, adesea în condiţiile recurgerii la calculatorul electronic.
d). Şcoala sistematică, este reprezentată de francezii J.Melese şi J.Lobstein, nord-americanii
P.Drucker, R.Johnson, F.Kast, H.Mintzberg, M.Porter, ruşii C.Popov şi Gutstein, englezul J.Child.
Caracteristica studiilor care se încadrează în această şcoală este folosirea unui evan-
tai cuprinzător de concepte şi metode provenind din următoarele ştiinţe: anal-
iza economică, finanţe, sociologie, matematică, psihologie, statistică, drept, in-
formatică. Se acordă atenţie tuturor celor cinci funcţii ale managementului.
Aportul major al acestei şcoli este abordarea firmei într-o optică multidisciplinară in-
tegratoare, simultan analitică şi sintetică, pornind de la obiectivele fundamentale ce-
i sunt atribuite, având în vedere multiplele interdependenţe dintre componentele sale.
De aici, reiese o contribuţie a sa privind situarea pe prim plan a finalităţii economice a firmei într-o
viziune complexă şi previzională, bazată pe un solid fundament ştiinţific, aflat în continuă creştere.

16
Aflată în curs de cristalizare, şcoala sistematică reprezintă şcoala viitorului, maturizarea sa mar-
când evoluţia ştiinţei managementului pe o treaptă superioară, corespunzătoare complexităţii şi
dinamismului crescând al micro, mezo, macro şi mondosistemului în epoca contemporană.
1.4.3. Managementul românesc
România se înscrie în rândul ţărilor în care preocupările teoretice şi prag-
matice privind managementul firmelor au debutat foarte timpuriu.
Utilizarea pentru prima dată în Europa a sistemului taylorist de organizare a muncii a avut loc la
„Ţesătoria românească de bumbac” din Piteşti. Rezultatele obţinute au demonstrat că marile posi-
bilităţi de creştere a eficienţei pe care le prezintă metodele de organizare ştiinţifică, s-a reflectat în
apelarea la acestea într-o perioadă relativ scurtă şi de către alte întreprinderi din mai multe subramuri.
Al doilea element semnificativ, l-a constituit introducerea în planul de învăţământ al
Academiei de Înalte Ştiinţe Comerciale şi Industriale a cursului de management al firmei.
Animatorul acţiunilor teoretice l-a constituit Institutul român pentru organizarea şti-
inţifică a muncii (IROM) creat în 1927 cu contribuţia unor reputaţi oameni de
ştiinţă: V.Madgearu, G.Ţiţeica, D.Gusti, Gh.Ionescu-Siseşti, Gh.Marinescu.
Din gama de acţiuni iniţiale şi desfăşurate în perioada interbelică, menţionăm traducerea unor
lucrări de specialitate, publicarea periodicului „Buletin IROM”, ce cuprinde noutăţi teoretice
şi practice de management autohtone şi străine, experimentarea de metode şi tehnici în spe-
cial de organizare a muncii în laboratoarele psiho-tehnice create în Valea Jiului, Bucureşti.
Instaurarea comunismului în perioada de după cel de-al doilea război mondial a determinat pen-
tru o perioadă îndelungată, de aproape două decenii, o ignorare quasitotală a ştiinţei manage-
mentului. A fost o perioadă de regres în planul teoriei şi al practicii managementului.
După 1966, sub presiunea necesităţilor practicii şi în contextul unei anumite deschideri de scurtă du-
rată a României spre Occident, se întreprind mai multe acţiuni pe planul practicii, cercetării ştiinţifice
şi învăţământului în domeniul conducerii şi organizării, cum ar fi: acţiunea de organizare ştiinţifică
desfăşurată în 1967 la nivelul întregii economii naţionale; înfiinţarea Institului de conducere şi orga-
nizare a producţiei de la Ministerul Muncii; înfiinţarea în 56 din cele mai mari oraşe din ţară a cabi-
netelor pentru problemele de organizare ştiinţifică a producţiei şi a muncii în 1968, care din 1970 şi-au
desfăşurat activitatea pe bază de contracte; înfiinţarea în 1973 a Consiliului pentru Problemele Orga-
nizării Economico-Sociale; specializarea a zeci de persoane în domeniul managementului în Occident.
Referitor la învăţământul, cercetarea ştiinţifică şi practica managementului din România din ultimele
două decenii şi jumătate, până la evenimentele din decembrie 1989, se impun următoarele precizări:
a). Pe planul teoriei şi practicii se produce o difuzare apre-
ciabilă a cunoştinţelor de management ale întreprinderii.
b). Cursurile şi cercetările ştiinţifice de management erau marcate de perceptele doctrinei comuniste.
c). Practica managementului întreprinderilor a fost puternic influenţată de manifestarea

17
sa în cadrul unui sistem economic de tip comunist, supercentralizat, în care ele-
mentele politice şi administrativ-funcţionăreşti prevalau adesea asupra celor economice.
d). Între teoria şi practica managementului întreprinderii s-a manifestat un decalaj care s-a mărit treptat.
În anii care au trecut, învăţământul şi cercetarea ştiinţifică de management s-
au debarasat în quasitotalitate de malformaţiile şi limitările perioadei comuniste.
Criza de „autoritate a proprietarului” şi de „autoritate a managementului” reprezintă cauzele principale ce
generează progresele lente în practica managerială din fostele întreprinderi de stat. Modul şi rapiditatea
soluţionării celor două crize vor marca decisiv funcţionalitate şi profitabilitatea acestor categorii de firme.

1.5.Raporturile dintre ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific

1.5.1.Definirea şi conţinutul managementului ştiinţific al firmei
Managementul ştiinţific reprezintă ansamblul proceselor prin care toate el-
ementele teoretico-metodologice furnizate de ştiinţa managementului sunt op-
eraţionalizate în practica socială (Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu).
Nu tot ce fac managerii reprezintă management ştiinţific, ci numai acea parte a muncii
lor care se fundamentează pe cunoaşterea şi aplicarea elementelor teoretico-metodologice
puse la dispoziţie de către ştiinţa managementului. Cealaltă parte a muncii manager-
ilor aparţine conducerii empirice desfăşurate numai pe baza bunului simţ şi experienţei.
Complexitatea şi diversitatea situaţiilor de management impune din partea conducătorilor şi un aport
creativ pentru a adapta instrumentarul ştiinţific de management la condiţiile concrete ale fiecărei situaţii.
O altă caracteristică a managementului ştiinţific o reprezintă diversitatea şi eterogenitatea sa din punc-
tul de vedere al conţinutului şi modului de manifestare comparativ cu ştiinţa managementului.
O altă caracteristică este caracterul uman ce decurge din faptul că acesta se manifestă in-
tegral prin deciziile şi acţiunile oamenilor, conţinutul său reprezentându-l modelarea muncii
acestora. De aici, complexitatea şi dificultatea deosebite ale managementului ştiinţific.
Ca răspuns la necesităţile cu caracter obiectiv ale practicii so-
ciale s-a cristalizat profesiunea de conducător sau manager.
1.5.2.Interdependenţele dintre ştiinţa managementului şi managementul
ştiinţific
Intercondiţionarea dintre ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific se manifestă ca urmare a unor
factori.
Trinomul ştiinţa managementului-managementul ştiinţific-competitivitate au devenit tot mai
mult una din liniile de forţă invizibile de care trebuie să se ţină cont în practica eco-
nomică. Un alt factor îl reprezintă creşterea nivelului de pregătire al componenţilor
firmei. Un alt factor îl reprezintă proliferarea managementului de tip participativ în cadrul
firmelor, mai ales de dimensiuni mari şi medii, unde legea prevede obligativitatea sa.

18
În ceea ce priveşte conţinutul raporturilor dintre ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific
trebuie precizat că acesta depăşeşte cadrul clasic al relaţiilor dintre teorie şi practică, în special
datorită dimensiunii umane specifice şi a caracterului de masă al activităţii de management.

CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL PARTICIPATIV

2.1. Definiţia şi necesitatea promovării managementului participativ

Managementul participativ constă în exercitarea proceselor de management prin impli-
carea unui număr sporit de manageri şi executanţi, utilizând o gamă variată de modal-
ităţi, între care organismele participative instituţionalizate ocupă o poziţie centrală (Ovidiu
Nicolescu şi Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Ediţia 1995).
Managementul participativ este o stare de spirit ce caracterizează
firmele, pe plan mondial şi în România, care se reflectă în:

• implicarea organismelor participative de management în adoptarea celor mai impor-

tante decizii pentru prezentul şi viitorul firmei;
• crearea de condiţii organizatorice care să faciliteze participarea directă sau prin
reprezentare a componenţilor firmei la derularea proceselor decizionale;
• amplificarea accesului salariaţilor la fondul de informaţii de care dispune firma;
• intensificarea comunicaţiilor interpersonale.

Managementul participativ este necesar pentru:

• dezvoltarea proprietăţii, a obiectului acestuia;

• creşterea complexităţii, dificultăţii şi diversităţii obiectivelor ce revin firmei şi compo-
nentelor sale;
• multiplicarea şi diversificarea influenţelor exercitate de mediul ambiant, naţional şi
internaţional ce reclamă forme de reacţie rapide, cu impact nemijlocit asupra caracter-
isticilor dimensionale şi funcţionale ale firmei;

19
 • amplificarea importanţei proceselor de management în creşterea eficienţei;

• amplificarea autonomiei decizionale a societăţilor comerciale prin descentralizarea de

„sus” în „jos” sau de „jos” în „sus”, ceea ce implică decizii adecvate pentru exercitarea
volumului sporit de atribuţii, responsabilităţi şi competenţe;

• ritmul rapid de generare şi implementare a schimbărilor, a noului tehnic, tehnologic,

economic şi managerial, ceea ce reclamă antrenarea unui număr sporit de salariaţi în
procesele decizionale;

• ridicarea nivelului de pregătire profesională şi managerială a managerilor şi execu-

tanţilor.

Faptul că această necesitate se regăseşte în practică se datorează existenţei unor condiţii care
permit apariţia şi dezvoltarea formelor de management participativ. Aceste condiţii sunt:

• existenţa unui cadru legislativ care să favorizeze constituirea la nivelul întreprinderilor
a unor organisme de conducere participativă;

• fundamentarea întregii activităţi a întreprinderii pe principiul raţionalităţii economice.

Scopul fiecărei întreprinderi este, în fond, maximizarea profitului.

• constituirea unui sistem motivaţional care incită salariaţii la asumarea de sarcini şi
responsabilităţi crescânde. Interesele salariaţilor se vor integra în interesele firmei cu
toate consecinţele ce decurg din acestea.

• elaborarea unei structuri organizatorice care să optimizeze practicarea managementu-

lui participativ la toate nivelurile acesteia.

Din perspectiva managementului, participarea constituie practica prin care membrii unei or-
ganizaţii iau parte la procesul conducerii, implicându-se atât în stabilirea obiectivelor, cât
şi în ceea ce priveşte transpunerea acestora, în mod eficient, în practică. Participarea
presupune reuniunea a două acţiuni specifice, şi anume: implicarea şi integrarea.
Implicarea este susţinută de motivaţia indivizilor, surprinzând latura subiectivă a par-
ticipării. Ea se sprijină pe interesele indivizilor, atitudinile lor, ideologii, val-
ori sau credinţe, respectiv tot ce stă la baza orientării generale a unui individ.
Integrarea, ca proces biunivoc, între individ şi organizaţie, de adaptare şi asimi-
lare a individului în organizaţie, la exigenţele profesionale ale muncii, la viaţa colec-
tivului, pune în evidenţă latura obiectivă a participării, exprimând capacitatea mem-
brilor organizaţiei, de a influenţa şi chiar controla deciziile organizaţionale.

20
Managementul participativ reprezintă un sistem managerial modern. El poate fi promovat, cu
rezultate remarcabile, numai dacă în organizaţii se manifestă o convergenţă de interese ale tu-
turor membrilor acesteia, indiferent de poziţia lor ierarhică. În aceste condiţii se consti-
tuie acea bază necesară pentru stabilirea în consens a obiectivelor, a programelor pe ter-
men mediu şi lung, pentru fundamentarea deciziilor şi mai ales pentru realizarea acestora.
Managerul are suportul salariaţilor, deciziile sunt bine gândite, climatul de muncă
este unul performant, încrederea salariaţilor în manager creşte, are loc un pro-
ces de asumare în colectiv a responsabilităţii de punere în aplicare a deciziilor.
Atât procedurile formale, cât şi cele informale presupun anumite condiţii de aplicare. Este
vorba de o proiectare sau o reproiectare a posturilor de muncă în organizaţii, astfel încât un
număr mare de salariaţi, dacă se poate toţi, să dispună de anumite componente sau respon-
sabilităţi legate de conducerea compartimentelor din care fac parte, asigurarea pregătirii salari-
aţilor şi pe probleme de conducere, punerea la dispoziţia salariaţilor a informaţiilor necesare.
Cert este că managementul participativ a cunoscut în ultimele decenii şi cunoaşte în
prezent o largă proliferare. Acest fapt are la bază efectele pozitive care au apărut în
urma promovării acestuia. Avem în vedere următoarele (Ovidiu Nicolescu „ Sisteme,
metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei” Editura Economică, Bucureşti, 2000):

• îmbunătăţirea procesului decizional, în special prin creşterea aportului specialiştilor

din organizaţie şi a celor implicaţi în punerea în practică a deciziilor, la elaborarea şi
fundamentarea acestora;

• declanşarea gândirii creative a tuturor salariaţilor, gândire care, prin intermediul pro-
movării managementului participativ, este pusă în valoare şi în celelalte activităţi la
care sunt angajaţi salariaţii. Prin aceasta creşte capacitatea întreprinderii de a intro-
duce şi promova noul în domeniul tehnic, tehnologic, organizatoric;

• creşterea nivelului de informare a salariaţilor, cu privire la probleme interne şi ex-

terne ale organizaţiei, fapt ce conferă acestora o susţinere temeinică pentru realizarea
obiectivelor propuse, cât şi argumente pentru implicarea acestora la fundamentarea
deciziilor;

• schimbarea atitudinii salariaţilor faţă de organizaţie, prin asimilarea obiectivelor orga-

nizaţiei ca pe propriile lor obiective, ceea ce are efecte pozitive atât asupra rezultatelor
generale, cât şi asupra recompenselor individuale. Se asigură o îmbinare între moti-
vaţia strict materială a individului şi motivaţia psihosocială în rândul căreia un loc im-
portant îl are şi apartenenţa la grup, la organizaţie, mândria de a fi membru al grupului;

21
 • creşterea nivelului de pregătire a salariaţilor care, cu responsabilitatea participării la
conducere, îşi lărgesc permanent cunoştinţele de specialitate, paralel cu pregătirea pe
care o fac pe problemele de management.

2.2. Conţinutul, caracteristicile şi obiectivele managementului participativ

Sistemul managementului participativ presupune un ansamblu de fundamente şi anume:
a). Fundamentul organizatoric asigură suportul procesual şi structural pentru managementul participa-
tiv. La nivelul firmelor sunt create şi funcţionează organisme participative de management-Adunarea
generală a acţionarilor, Adunarea generală a asociaţilor, Consilii de administraţie, Echipe manageriale.
b). Fundamentul decizional presupune participarea componenţilor firmei, amplasaţi pe
diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale strategice, tactice şi curente.
c). Fundamentul motivaţional este asigurat de maniera de întrepătrundere a intereselor soci-
etăţii, ale firmei şi componenţilor săi. Dimensiunea participativă a managementului este asig-
urată nu numai de crearea şi întreţinerea unui cadru şi a unui climat organizaţional adec-
vat, ci şi de climatul motivaţional care trebuie să fie permanent stimulativ, să elimine abor-
dările colectiviste, populiste în ceea ce priveşte acordarea de recompense sau sancţiuni.
d). Fundamentul economic este asigurat de autonomia decizională şi operaţională a firmei, în care
utilizarea pârghiilor economico-financiare: preţuri, credite, salarii, taxe, dobânzi, impozite, să fie
una reală, orientată spre valorificarea necesităţilor şi oportunităţilor pieţei în condiţii de eficienţă.
e). Fundamentul moral-spiritual îl reprezintă mentalitatea diferită pe care personalul firmei
o are faţă de obiective şi realizarea lor, faţă de participare la procesele decizionale.
f). Fundamentul juridic, care este dat de reglementarea normativă a managementului participa-
tiv, concretizată în legi din care amintim legea 31/1990 cu privire la societăţile comerciale. În
această lege se prevăd o gamă largă de atribuţii, responsabilităţi şi componenţe pentru organ-
ismele participative de management, mecanisme de asigurare a suportului economic, structural-
procesual şi motivaţional necesar participării salariaţilor la derularea proceselor de management.
Principalele caracteristici ale managementului participativ sunt (Ovidiu Nicolescu, Sisteme,
metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000):
a). Caracterul multidimensional. Participarea la conducere nu vizează numai anumite părţi
ale procesului de conducere ci se au în vedere toate atribuţiile acesteia, de la previziune, la
control. Toţi membrii organizaţiei trebuie implicaţi în procesul conducerii într-un fel sau al-
tul, acolo unde au competenţa şi unde pregătirea lor profesională se poate valorifica cel mai
bine. Pentru aceasta e nevoie de o bună comunicare, de existenţa unui sistem informaţional
bine pus la punct, de promovarea unor relaţii de încredere între oameni, între executanţi şi
manageri şi de practicarea unor forme adecvate de participare-atât formale, cât şi informale.
b). Caracterul secvenţial, este generat de specializarea existentă în cadrul organizaţiei, ca şi de con-
cepţia managerilor privind atragerea salariaţilor la conducere, concepţie reflectată de stilul de con-

22
ducere promovat. Întâlnim diverse situaţii de la o delegare parţială şi restrânsă a activităţilor către
subordonaţi, făcută de manager, până la participarea salariaţilor în organisme de conducere insti-
tuţionalizate, unde participarea este voluntară, derulându-se în sferele de concepţie şi control.
c). Caracterul integrativ. Managementul participativ se bazează pe integrare şi asigură, în acelaşi
timp, extensia acestui proces. Se are în vedere integrarea individului în colectivul de muncă şi în or-
ganizaţie, cât şi integrarea managementului participativ în sistemele moderne de management. Speci-
ficul acestei caracteristici este faptul că individul resimte o dublă integrare, un proces de integrare
în colectivul de muncă şi implicit în organizaţie şi un proces de integrare în practica managerială a
organizaţiei. Această dublă dimensiune a integrării permite manifestarea individului în procesul de
management, determinând, o dublă acţiune. Pe de o parte, organizaţia acţionează în sensul atragerii
lui prin forme şi modalităţi diferite la activităţile de conducere, pe de altă parte, individul se im-
plică în aceste activităţi, în cunoştinţă de cauză cu dorinţa de a contribui la binele organizaţiei.
d). Caracterul instituţional. Participarea la conducere, punerea în valoare a calităţilor, compe-
tenţelor, inteligenţei şi creativităţii personalului angajat, necesită existenţa unui cadru organizat adec-
vat care să permită informarea corectă a membrilor organizaţiei, indiferent de treapta ierarhică ocu-
pată, întâlnirea şi consultarea reciprocă a acestora, eliminarea unor blocaje în circuitul informaţional
sau în implicarea acestora în diferite procese ale conducerii, atragerea efectivă, reală, a lor la con-
ducere. Deci, practicarea unui management participativ se poate realiza numai dacă în cadrul or-
ganizaţiilor se crează un cadru instituţional adecvat, respectiv organisme ale conducerii participa-
tive, reguli de participare, forme şi metode cunoscute de promovare a participării la conducere.
Toate acestea presupun existenţa unui raport legal, care să asigure autoritatea necesară şi buna
funcţionare a organismelor instituţionale ale conducerii participative de la nivelul organizaţiilor.
Obiectivul principal al managementului îl constituie maximizarea profitului. Max-
imizarea profitului rămâne ca obiectiv general, care nu poate fi ignorat, dar ală-
turi de acesta, promovarea participării la conducere vizează şi unele obiective speci-
fice, care, dacă sunt realizate, vin şi susţin îndeplinirea obiectivului general.
Principalele obiective ale sistemului de management participativ sunt:

• punerea în valoare a gândirii colective, a capacităţii creatoare a tuturor membrilor orga-

nizaţiei, mobilizarea şi motivarea lor de a contribui la toate activităţile din organizaţie,
implicit la cele de conducere, de la nivel superior, la nivelul colectivelor primare de
muncă.

• perfecţionarea procesului de stabilire a obiectivelor şi de luare a deciziilor, asigurându-

se fundamentarea ştiinţifică, riguroasă a acestora. Prin aceasta se urmăreşte lărgirea
procesului de înţelegere de către membrii organizaţiei a obiectivelor şi deciziilor adop-
tate, se întăreşte simţul paternităţii obiectivelor şi deciziilor şi implicit creşte răspun-
derea privind transpunerea lor în viaţă.

23
 • lărgirea orizontului de cunoaştere a membrilor organizaţiei, atât pentru specialitatea
lor, cât şi pentru domeniile legate de munca efectivă de conducere. Acest obiectiv de
dezvoltare umană asigură şi creşterea gradului de adaptare a individului la schimbare,
la progres, reduce rezistenţa la schimbare, incită la introducerea noului.

• ridicarea nivelului calitativ al muncii, reflectat în performanţele individuale şi colec-

tive. Crearea unui climat de promovare a unor acţiuni comune, de cooperare, care să
reprezinte suport şi exerciţiu pentru managementul participativ.

• creşterea gradului de integrare a indivizilor în colectivul de muncă şi organizaţie.

Atragerea la conducere, implicarea în diverse forme de participare la procesul de con-
ducere dau o altă dimensiune integrării şi implicit comportamentului organizaţional.

Promovarea managementului participativ urmăreşte eficientizarea activităţii or-

ganizaţiilor, creşterea performanţelor, în condiţiile asigurării dezvoltării umane
a acestora şi creşterea gradului de motivare şi satisfacţiei indivizilor.
2.3.Particularităţi ale managementului participativ în firmele româneşti
Dimensiunea participativă a managementului firmelor româneşti poartă amprenta unor par-
ticularităţi legate, în principal, de atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele circum-
scrise organismelor participative, de parametrii constructivi şi funcţionali ai acestora.
Principalele organisme de management participativ, instituţionalizate în ţara noastră sunt evidenţiate în
tabelul 2.1. (Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Ediţia 1995) :

Tabel 2.1. Organisme de management participativ

Nr.
Statutul juridic al firmei Organisme participative de management
crt.

0 1 2

1. Regie autonomă Consiliul de administraţie

Adunarea generală a acţionarilor Consiliului de

administraţie
2.a. Societate comercială pe acţiuni
Comitetul de direcţie
Comisia de cenzori

24
 Adunarea generală a asociaţilor
b. cu răspundere limitată Consiliul de administraţie
Comisia de cenzori

Adunarea generală a acţionarilor

c. în comandită pe acţiuni Administratori
Comisia de cenzori

Asociaţi
d. în comandită simplă
Administratori

Asociaţi
e. în nume colectiv
Administratori

În continuare, se va prezenta atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele Adunării

generale a acţionarilor, Consiliului de administraţie şi Comisia de cenzori.
a). Adunarea generală a acţionarilor

• aprobă bilanţul contabil şi raportul de gestiune al Consiliului de administraţie;

• aprobă bugetul de venituri şi cheltuieli şi programul de activitate pentru exerciţiul fi-
nanciar următor;

• hotărăşte înfiinţarea sau desfiinţarea unor unităţi ale societăţii;

• aprobă structura organizatorică a societăţii, numărul de posturi şi normativul de con-

stituire a compartimentelor funcţionale şi operaţionale;

• numeşte membrii Consiliului de administraţie şi ai Comisiei de cenzori, le stabileşte

atribuţiile şi îi revocă;

• hotărăşte cu privire la contractarea de împrumuturi bancare pe termen lung;

• hotărăşte cu privire la mărirea sau reducerea capitalului social;

• hotărăşte cu privire la fuziunea, divizarea sau dizolvarea societăţii.

b). Consiliul de administraţie

25
 • angajează şi concediază personalul;

• stabileşte îndatoririle şi împuternicirile personalului societăţii de compartimente;

• aprobă încheierea de contracte pe baza hotărârii Adunării generale a acţionarilor;

• stabileşte strategia şi tactica de marketing, de cercetare-dezvoltare, asigurarea calităţii,

protecţie a mediului;

• supune anual Adunării generale a acţionarilor, în termen de 60 de zile de la încheierea

exerciţiului economico-financiar, raportul cu privire la activitatea societăţii, bilanţul
şi contul de profit şi pierdere pe anul precedent, precum şi proiectul de program de
activitate şi proiectul de buget al societăţii pe anul în curs;

• rezolvă orice alte probleme stabilite de Adunarea generală a acţionarilor sau care
privesc conducerea curentă a activităţii.

c). Comisia de cenzori

• în cursul exerciţiului financiar, verifică gospodărirea fondurilor fixe şi a mijloacelor

circulante, a portofolului de efecte, casa şi registrele de evidenţă contabilă şi prezintă
Consiliului de administraţie rapoarte de activitate;

• la încheierea exerciţiului financiar, controlează exactitatea inventarului, a docu-

mentelor şi informaţiilor prezentate de Consiliul de administraţie asupra fondurilor
societăţii, a bilanţului şi a contului profit şi pierdere, prezentând Adunării generale a
acţionarilor un raport scris;

• la lichidarea societăţii, controlează operaţiunile de lichidare şi prezintă Adunării gen-

erale a acţionarilor punctul de vedere privind propunerile de reducere a capitalului
social.

Promovarea managementului participativ în firmele româneşti şi străine se ex-

plică prin multiplele avantaje, care prezintă câteva limite, după cum urmează:

• creşterea nivelului general de informare a salariaţilor are ca limită ponderea indicată

a timpului destinat consultării subordonaţilor şi participării la şedinţele organismelor
participative de management;

26
 • creşte gradul de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicării unui număr mare
de salariaţi la derularea proceselor decizionale are ca limită diminuarea operativităţii
soluţionării unor probleme;

• se amplifică antrenarea personalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei care

are ca limită amplificarea unor cheltuieli legate de pregătirea reuniunilor, multiplicarea
materialelor, transportul componenţilor unor organisme participative;

• folosirea la un nivel superior, a potenţialului profesional şi managerial al personalului

firmei.

Promovarea managementului participativ întâmpină greutăţi în cadrul unor or-

ganizaţii. Acestea sunt determinate de o seamă de cauze, şi anume:

• rezistenţa unor manageri la schimbare, respectiv la introducerea unor forme participa-

tive de conducere;

• lipsa de pregătire din partea managerului pentru organizarea conducerii participative;

• inerţia şi apatia personalului subordonat, corelate cu lipsa pregătirii lor în domeniul
conducerii;

• distribuirea necorespunzătoare a puterii şi autorităţii în organizaţie şi teama unor man-
ageri de a le pierde şi de a fi ignoraţi de subordonaţi;

• existenţa unor structuri organizatorice de tip birocratic care îngreunează comunicarea

dintre manageri şi executanţi;

• teama de asumare a riscurilor şi responsabilităţilor subordonaţilor implicaţi în munca

de conducere.

2.4.Metode şi tehnici de stimulare a creativităţii implicate în exercitarea managementului partici-

pativ
Metodele şi tehnicile de stimulare a creativităţii nu sunt utilizate numai pentru eficien-
tizarea procesului managerial, ci se folosesc pe larg de către manageri şi pentru acti-
varea aptitudinilor de inovare ale indivizilor şi grupului şi mai ales, pentru înlăturarea
barierelor psiho-sociale care împiedică, prin inhibiţie, manifestarea acestor aptitudini.
Metodele de stimulare a creativităţii ţin seama de o serie de reguli: conceperea persoanei umane în mod
integral; acceptarea relativităţii afirmaţiilor, învingerea rutinei şi prejudecăţilor; nesancţionarea opiniilor
prea îndrăzneţe. Aceste metode au fost grupate în metode intuitive şi metode analitice (Ovidiu Nicolescu,
Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000).

27
 [A.] Metodele intuitive folosesc intuiţia, imaginaţia şi fantezia în stimularea creativităţii
unor specialişti. Ca metode particulare pot fi folosite concasarea, jocul de cuvinte şi analogia.

Concasarea constă în spargerea (mentală) a unui întreg în părţile sale componente şi recompunerea în-
tregului într-o manieră nouă. Jocul de cuvinte este folosit mai ales în organizarea activităţii comerciale, în
stabilirea denumirii noilor produse. Analogia constă în transferarea unor caracteristici ale unui fenomen
cunoscut spre altul necunoscut sau mai puţin cunoscut, pe baza asemănărilor dintre ele. În folosirea
analogiei este necesară respectarea câtorva reguli: sistemul de studiat să fie mai simplu decât cel de
la care se porneşte; trebuie puse în evidenţă atât asemănările cât şi deosebirile; pentru a deveni certe,
concluziile analogiilor se cer verificate. Aplicarea metodei este preferabil să se facă în reuniuni de grup.
Concasarea, jocul de cuvinte, analogia, compararea şi alte procedee pot fi folosite îm-
preună în cadrul unor metode intuitive complexe de stimulare a creativităţii, cum ar fi:
brainstorming, discuţia 6/6, metoda Delphi, brainwriting sau metoda 6/3/5 şi sinectita.
Metoda brainstorming („asaltul creierelor”) se aplică în stimularea creativităţii de
grup, prin încurajarea asociaţiei libere a ideilor şi înlăturarea efectelor inhibatoare ale
criticii. Prin aplicarea acestei metode se urmăreşte formularea unor puncte de vedere
noi cu ajutorul cărora să se găsească soluţia sau soluţiile la o problemă dată.
Această metodă se aplică într-un mod relativ simplu:

1.
• se reuneşte un grup de persoane (experţi);

• se stabileşte un lider, animator, coordonator al discuţiei;

• se formulează problema pentru care se caută soluţii;

• se emit păreri şi se înregistrează toate opiniile exprimate

• nici un punct de vedere nu este criticat în timpul reuniunii grupului

• se evită discutarea consecinţelor ideilor emise.

După încheierea reuniunii de grup, părerile emise sunt evaluate şi se reţin cele mai impor-
tante. Este preferabil ca grupul de experţi să fie 4-7 persoane, iar durata unei discuţii de 10-
60 minute. Se recomandă ca grupul să nu fie omogen întrucât între experţii din acelaşi dome-
niu există un consens tacit destul de mare ceea ce poate inhiba emisiunea de idei originale.
Este indicat ca la reuniunile de brainstorming să nu participe şefii ierarhici ai experţilor invitaţi întrucât
pot constitui un factor inhibitor. Această metodă trebuie folosită în combinaţie cu alte metode: ideile
reţinute în urma reuniunii de brainstorming pot fi supuse unei analize morfologice sau de impact.

28
Metoda Phillips 6/6 este aplicată în stimularea creativităţii unor grupuri mari, constă în divizarea grupu-
lui mare în unităţi mai mici, compuse fiecare din 6 persoane care urmează a discuta timp de 6 minute o
problemă căreia i se caută soluţii. Fiecare grup alege un coordonator care animă discuţia şi notează prop-
unerile. Discuţiile în grup pot fi libere (toate părerile emise sunt reţinute şi evaluate ulterior) sau progre-
sive (opinia emisă de un membru al grupului este analizată de către ceilalţi care o acceptă sau o resping;
numai părerile acceptate sunt notate). După ce toţi membrii grupului şi-au exprimat părerea, conducătorul
citeşte propunerile reţinute şi invită grupul să le ierarhizeze, să le stabilească pe cele mai importante.
Metoda Phillips 6/6 prezintă o serie de avantaje şi anume:

• dă posibilitatea ca toţi membrii grupului să-şi spună părerea;

• permite obţinerea rapidă a unui număr mare de soluţii;

• obişnuieşte pe membrii grupului cu tehnica argumentării, a susţinerii părerilor şi a

renunţării la ele în faţa unor soluţii mai bune.

Metoda Delphi este o metodă intuitivă, care permite valorificarea unui volum mare de in-
formaţii ştiinţifice şi tehnice deţinute de un grup de experţi. Metoda combină avantajele dis-
cuţiei în grup cu cele ale independenţei participanţilor faţă de presiunea grupului sau faţă de
propriile lor păreri exprimate public. În vederea realizării unui exerciţiu de tip Delphi se fix-
ează un număr de întrebări referitoare la un domeniu precis delimitat; se alege un număr
de experţi în problema examinată şi se desemnează unul sau mai mulţi coordonatori.
Ancheta Delphi se desfăşoară în patru runde şi anume:

• prima rundă constă în trimiterea chestionarului fiecărui expert, se adună răspunsurile şi
se prelucrează. În analiza răspunsurilor se poate proceda în trei feluri:coordonatorul dă
diferite ponderi răspunsurilor în raport cu competenţa atribuită fiecărui expert; experţii
evaluează ei înşişi competenţa lor în legătură cu problema studiată şi dau răspunsului
lor o pondere corespunzătoare; evaluarea răspunsurilor se face fără a se acorda ponderi.

• în a doua rundă se pun întrebări în legătură cu data posibilă de apariţie a unor eveni-
mente, importanţa unor evenimente viitoare, oportunitatea unor mijloace. Răspun-
surile primite sunt prelucrate şi reprezentate cu ajutorul indicatorilor statistici.

• în runda a treia, participanţilor le sunt comunicate rezultatele rundelor precedente.

Participanţii a căror opinie se situează în afara intervalului median sunt rugaţi să-şi
argumenteze opinia sau să şi-o modifice. Rezultatele obţinute sunt din nou prelucrate
statistic.

29
 • în runda a patra, experţii sunt informaţi asupra rezultatelor obţinute în runda precedentă
şi sunt rugaţi ca, în raport cu rezultatele comunicate, să-şi exprime din nou părerea.
Răspunsurile primite sunt prelucrate prin mediană şi quartile şi se calculează gradul de
convergenţă sau consens.

Sinectica este o metodă de potenţare a mecanismelor implicate în creaţie şi de reproducere a

lor în mod voluntar şi permite îmbinarea imaginaţiei, fanteziei cu gândirea critică, riguroasă.
Această metodă se bazează pe două mecanisme opuse: al transfor-
mării necunoscutului în familiar şi al familiarului în necunoscut.
Primul mecanism face apel la analogii, la găsirea unor asemănări în-
tre o problemă nouă (necunoscută) şi alta veche (cunoscută).
Al doilea mecanism presupune înlăturarea prejudecăţilor şi stereotipurilor perceptive şi raţionale,
punând accent pe problematizarea cunoscutului, pe rediscutarea unor probleme deja soluţionate.
Mărimea grupului de sinectică este de 5-7 persoane. Dintre acestea este ales un animator al
discuţiei, care are grijă să evite părtinirea unor păreri sau ironizarea altora.Alţi doi membrii ai
grupului au rolul de producători de idei, iar ceilalţi sunt participanţi la grupul sinectic. Mem-
brii grupului sinectic trebuie să aibă un nivel cultural asemănător, dar specialităţi diferite. Şed-
inţele de sinectică se desfăşoară pe durata unui an, cu o frecvenţă de o şedinţă pe lună.
Exerciţiul sinectic parcurge trei etape:

• etapa demarării în care membrii grupului sinectic se cunosc, se formează coeziunea de

grup, se dobândeşte o anumită cultură asupra creativităţii. În această etapă sunt puse
în discuţie teme foarte generale.
• etapa productivă în care se prezintă problema ce urmează a fi dezbătută. Producă-
torii de idei sunt invitaţi să propună soluţii folosindu-se de analogia personală, directă,
simbolică, fantastică. Ceilalţi membri ai grupului analizează ideile emise şi le critică.
• etapa întoarcerii la real presupune intrarea în funcţiune a gândirii logice, raţionale care
raportează ideile emise la realitate. Soluţiile formulate sunt examinate după criterii
precise.

[A.] Metodele analitice stimulează creativitatea pe baza prezentării şi tratării diverselor
date, informaţii, idei şi soluţii într-o formă prestabilită, logică. Metodele analitice de stimu-
lare a creativităţii mai frecvent folosite sunt:

1.
• ancheta pe bază de chestionar a unor specialişti
• analiza funcţiei (listă de funcţiuni, arbori de funcţiuni)

30
 • analiza morfologică
• analiza euristică (lista de control, abstractizarea progresivă).

Metoda morfologică constă în căutarea sistematică a soluţiilor unei probleme: obiectul, sis-
temul, lucrarea se descompun în parametri de bază şi se stabilesc rezultatele care pot apărea din
combinarea diferită a acestora. În aplicarea acestei metode se cer respectate anumite reguli:

• problema de rezolvat trebuie delimitată şi definită exact;

• parametrii de bază trebuie enumeraţi complet;
• fiecare soluţie reţinută trebuie evaluată după criterii explicit formulate.

Cu ajutorul analizei morfologice se pot obţine trei categorii de rezultate şi anume:

• combinări cunoscute de parametri;

• combinări necunoscute dar inteligibile (explicative);
• combinări necunoscute dar neinteligibile (inexplicabile).

Metoda morfologică are avantajul că ia în considerare atât modalităţile convenţionale

de abordare a parametrilor şi problemelor cât şi pe cele neconvenţionale.
CAPITOLUL III

MOTIVAREA COMPLEXĂ A PERSONALULUI

3.1.Conceptul de motivare

3.1.1.Definirea motivării
Motivarea în sens restrâns constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intere-
selor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea
sarcinilor, componenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei (Ovidiu
Nicolescu şi Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Ediţia 1997).
Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se de-
termină stakeholderii firmei să contribuie direct şi indirect la realizarea de funcţion-
alităţi şi performanţe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor aces-
tora în abordarea şi realizarea obiectivelor organizaţiei şi ale subsistemelor sale.

31
 3.1.2.Rolurile motivării personalului

Indiferent de conţinutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple şi in-

tense. Principalele roluri ale motivării sunt reprezentate astfel:
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
MANAGERIAL
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
ORGANIZA- INDIVIDUAL
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – ŢIONAL
ROLURILE
MOTIVĂRII
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – SOCIAL ECO-
NOMIC
Fig. 3.1.Rolurile motivării
Sursa: Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, Management, Editura Economică, 1997

1. Rolul managerial constă în determinarea de factor a conţinutului şi eficac-

ităţii funcţiei de antrenare, care, la rândul ei, condiţionează decisiv concretizarea
celorlalte funcţii- previziunea, organizarea, coordonarea şi control-evaluarea.
2. Rolul individual vizează puternica dependenţă a satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui
salariat din firmă, a evoluţiei sale, de motivarea exercitată în organizaţie. Cu cât se
realizează o motivare mai intensă, bazată pe luarea în considerare a necesităţilor, aspi-
raţiilor salariaţilor, ţinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei, conjugate cu in-
teresele, obiectivele şi cerinţele firmei, cu atât personalul său este mai satisfăcut.
3. Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială a performanţelor eco-
nomice ale fiecărei ţări de motivarea ce predomină în fiecare firmă ce operează pe teritoriul său.
Atunci când la nivelul firmelor, motivarea este insuficientă, rezultatele economice ale acestora nu
se ridică la nivelul necesar şi se reflectă negativ în performanţele de ansamblu ale ţării în cauză.

32
4. Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergic al precedentelor roluri în
planul elementelor psiho-sociologice ce caracterizează populaţia unei ţări.
5. Rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi
prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcţionează firma
şi performanţele sale. Conţinutul şi modalităţile de motivare utilizate într-o firmă con-
tribuie într-o măsură semnificativă la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale or-
ganizaţionale, a cărei pondere pentru evoluţia fiecărei organizaţii a fost prezentată.
3.2.Principalele teorii motivaţionale

3.2.1.Tipologii privind teoriile motivaţionale

În funcţie de ipotezele privind natura motivaţiilor personalului, profesorul
spaniol Juan Perez Lopez delimitează trei categorii de teorii şi anume:
a). mecaniciste, în care se presupune că oamenii sunt motivaţi numai prin corelaţii cu consecinţele acţiu-
nilor lor, adică prin motivaţii extrinseci. Motivaţiile extrinseci cuprind orice fel de stimul: salariu, premiu,
statut social-pe care o persoană o primeşte din exterior în schimbul acţiunii pe care el o realizează.
b). psihosociologice, consideră că salariaţii sunt motivaţi atât prin motivaţii extrin-
seci, cât şi intrinseci. Motivaţiile intrinseci se referă la dezvoltarea abilităţilor, îm-
bogăţirea cunoştinţelor, plăcerea de a face personal o anumită muncă. Ele pot fi re-
alizate numai de către fiecare persoană în parte, de exemplu dorinţa de a învăţa.
c). antropologice, care au în vedere, pe lângă motivaţiile extrinseci şi intrinseci şi pe cele tran-
scedente. Prin motivaţii transcedente se înţeleg acele consecinţe pe care acţiunea unei persoane
le generează asupra alteia sau altora, consecinţe a căror obţinere este urmărită în mod special.
Interrelaţiile dintre aceste trei categorii motivaţionale se prezintă în următoarea figură:
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
Acţiuni Reacţia mediului
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNo-
GraphicData – organizaţionale Mediu extern (fluxul de stimulente)
(produse, servicii)
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic:
StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNo-
GraphicData – Strategie Sisteme manageriale Roluri formale
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
(Zonă mecanică)

33
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic:
StrangeNoGraphicData –
Obiect de Stil managerial Personal implicat
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – activitate
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
(Zonă psihosociologică)
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic:
StrangeNoGraphicData –
Misiunea Valorile Misiunea
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – externă manageriale
internă
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
(Zonă antropologică)
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
Acţiuni Mediul intern Satisfacerea
individuale (personalul firmei) individuală a necesităţilor
Fig. 3.2. Interrelaţiile dintre cele trei categorii motivaţionale
Sursa: Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Ediţia 1997

Profesorii americani Longenecker şi Pringll divid teoriile orga-

nizaţionale în două categorii: de conţinut şi de proces.
Teoriile de conţinut pun accentul asupra factorilor specifici ce motivează salariaţii ca in-
divizi. Dintre teoriile de conţinut amintim teoria lui Maslow, bazată pe ierarhizarea
necesităţilor sau abordarea lui Herzberg, ce consideră că există două categorii de fac-
tori motivaţionali de igienă sau contextuali, asociaţi mediului în care îşi desfăşoară activi-
tatea salariatul, motivaţionali propriu-zişi, ce sunt asociaţi conţinutului postului exercitat.
Teoriile de proces se focalizează asupra dinamicii motivării, începând cu energizarea iniţială
a comportamentelor, continuând cu selecţia alternativelor şi ajungând la efortul actual.
3.2.2.Prezentarea selectivă a teoriilor motivaţionale
Din numeroasele teorii motivaţionale, amintim cinci, fiind cele mai cunoscute, ale căror ele-
mente apreciem că prezintă o utilitate deosebită pentru managerii români în perioada actuală şi
următoare (Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Ediţia 1997):

34
a). Abordarea lui Mc.Gregor
Potrivit specialistului american Douglas McGregor, la baza deciziilor şi com-
portării managerilor în exercitarea funcţiilor manageriale există două abor-
dări principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii „X” şi „Y”.
Postulatele teoriei „X” sunt:

• în procesul muncii, omul (obişnuit) mediu este predispus spre delăsare, evitând-o,
muncind cât mai puţin posibil;

• omul mediu nu are ambiţie, doreşte să evite asumarea de responsabilităţi, preferă să fie
condus;

• omul mediu este egoist, indiferent de necesităţilor organizaţiei din care face parte;

• prin natura sa, omul mediu se opune schimbărilor în cadrul organizaţiei în care este
integrat;

• ca urmare, omul mediu trebuie să fie forţat, ameninţat cu pedepse, controlat permanent
pentru a fi determinat să depună eforturile necesare realizării obiectivelor organizaţiei.

Postulatele teoriei „Y” sunt:

• pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice şi intelectuale în procesul muncii este
tot atât de normală ca şi odihna sau distracţia;

• controlul şi ameninţarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a determina

participarea omului mediu la realizarea obiectivelor firmei;

• în condiţii normale, omul mediu învaţă nu numai să accepte şi să exercite sarcini şi
responsabilităţi, dar şi le asumă din proprie iniţiativă;

• asumarea de sarcini şi responsabilităţi depinde de motivaţiile pozitive, de recom-

pensele asociate lor;

• în condiţiile firmelor moderne, potenţialul intelectual al omului mediu este utilizat doar
parţial.

Ulterior, un cunoscut specialist în management a completat cele două

teorii cu o treia, „Z”, care reprezintă o combinare a acestora.
Abordarea lui McGregor face parte din teoriile psihosociologice şi de conţinut.

35
b). Teoria lui Maslow
Constă în stabilirea unei ierarhii a necesităţilor umane şi în evidenţierea unui di-
namism al motivării generat de satisfacerea respectivelor categorii de necesităţi.
Categoriile de necesităţi cuprind:

• securitate şi siguranţă, ce vizează protecţia faţă de ameninţări şi pericole la adresa
salariatului şi a locului de muncă;

• contacte umane şi afiliere la grup, de natură socială, ce au în vedere oferirea şi primirea
afecţiunii colegilor, sentimentul da a fi acceptat de grupul de muncă din care salariatul
face parte;

• statut social şi stimă referitoare la obţinerea aprecierii celor din jur, la autoaprecierea
muncii şi rezultatelor proprii, la deţinerea unei poziţii în organizaţie pe măsura
potenţialului şi aşteptărilor proprii;

• autorealizare, ce are în vedere obţinerea de succese care dau satisfacţia muncii împlin-
ite şi generează dorinţe, decizii şi acţiuni sporite pentru noi performanţe.

Teoria lui Maslow face parte din categoria teoriilor psihosociologice şi de proces.
c). Teoria lui Herzberg
Pornind de la teoria lui Maslow, Frederick Herzberg a creat o nouă teorie, în viz-
iunea sa existând două categorii principale de factori motivaţionali şi anume:

• factori de igienă sau contextuali, care se referă la mediul organizaţional, în care se in-
clud salariatul, supervizarea de specialitate, condiţiile de muncă, strategia companiei;

• factori motivaţionali ce reflectă conţinutul muncii realizate de salariat în virtutea pos-

tului deţinut. Aceşti factori sunt: natura sarcinilor de realizat, competenţele acordate,
oprtunităţile de promovare, realizările profesionale proprii.

Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice şi de conţinut.
d). Teoria aşteptărilor VIE a lui Vroom
Fundamentul acestei teorii îl constituie postulatul că aşteptarea pe care o are un salariat vis-a-
vis de obţinerea unor anumite elemente sau realizarea anumitor situaţii constituie principala forţă
motivaţională, devenind sursa principală de alimentare a eforturilor depuse în procesul muncii.
Teoria lui Vroom consideră că trei sunt elementele motivaţionale de bază în orice proces de management
şi anume:

36
V – valenţa motivaţională, indică intensitatea dorinţei unui salariat de a realiza un an-
umit obiectiv în cadrul organizaţiei. Valenţa motivaţională poate lua valori între:
+1, când un obiectiv, o aştepare este preferată alteia;
0, când salariatului îi este indiferent ce obiectiv va fi realizat;
-1, când obiectivul de realizat nu este preferat.
E – aşteptarea salariatului, ce reflectă convingerea sa referitoare la producerea unui anu-
mit eveniment sau obţinerea unei anumite performanţe în cadrul organizaţiei, în cazul man-
ifestării de către el a unui comportament special. Aşteptarea poate lua valori între:
+1, când salariatul este sigur că un comportament deosebit ce va duce
la realizarea unui obiectiv va fi urmat de o recompensă specială;
0, când salariatul consideră că nu are o şansă să obţină recompensă specială;
I – instrumentalitatea, ce exprimă amploarea convingerii unei persoane că realizarea unui
prim nivel de performanţă va fi asociat cu obţinerea în planul secundar a unor anu-
mite acţiuni motivaţionale în favoarea sa. Instrumentalitatea poate lua valori între:
+1, când salariatul are convingerea că realizarea obiectivelor anticipate în prima fază este con-
comitent necesară şi suficientă pentru declanşarea acţiunilor motivaţionale din faza a doua;
-1, când salariatul este convins că declanşarea acţiunilor motivaţionale este sigură,
fără a mai face efortul de a realiza în prealabil anumite obiective de performanţă.
e). Teoriile contingency
Specific abordării contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce re-
flectă starea şi evoluţiile firmei, mediului exterior şi ale sistemului managementului, relevând modul
cum ele influenţează motivarea personalului şi feed-back-ul pe care, la rândul său, acesta îl are.
3.3.Mecanismele motivaţionale

3.3.1. Categorii de variabile implicate

Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare a rezultat multitudinea şi marea di-
versitate a elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea mo-
tivării. Bazat pe această concepţie, principalele categorii de variabile implicate sunt:
a). Variabile individuale reflectă caracteristicile fiecărui salariat. Asupra lor, managerii pot
avea în principal o influenţă indirectă şi limitată, mai ales prin procese de învăţare şi infor-
mare. Aceste variabile se referă la calităţi, pregătire, efort, comportament şi performanţă.
b). Variabile organizaţionale, sunt acele elemente din cadrul firmei care reflectă starea şi caracteristicile
sale, indiferent de natura lor, ce influenţează abordarea, conţinutul şi rezultatele motivării personalului.

37
Dintre numeroasele elemente amintim: concepţia managerială generală, strategia firmei, cultura organi-
zaţională, climatul organizaţional, situaţia economică a organizaţiei, calitatea, prestigiul şi leadershipul
managerial, comunicaţiile, caracteristicile posturilor, forme şi metode de motivare, performanţele firmei.
Definitorie pentru variabilele organizaţionale este puternica lor dependenţă de managementul firmei.
Variabilele cultura organizaţională, climatul organizaţional şi starea economică a firmei, nu depinde
numai de managementul organizaţiei, ci aceste variabile au o dinamică proprie, modificările majore
în cadrul lor necesită perioade relativ îndelungate, cel mai adesea de ordinul anilor. De aici, rezultă
necesitatea abordării lor previzionale, ţinând cont de specificitatea pronunţată a evoluţiei acestora.
c). Variabilele contextuale încorporează acele elemente din mediul exogen firmei, ce au o in-
fluenţă asupra conţinutului şi efectelor proceselor motivaţionale din cadrul său. Din punctul
de vedere al organizaţiei, aceste variabile sunt date, nedepinzând în mod direct nici de man-
ageri şi nici de executanţi. Aceste variabile se referă la cultura naţională, nivelul de dez-
voltare a ţării, prevederile legislaţiei naţionale, impozitele şi taxele, nivelul veniturilor populaţiei.
Variabilele motivaţionale ale unei firme sunt prezentate în figura 3.3.
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – VARIABILE
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – MOTIVAŢIONALE
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic:
StrangeNoGraphicData –
INDIVIDUALE ORGANIZAŢIO- CONTEXTUALE
NALE
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic:
StrangeNoGraphicData –
CONCEPŢIA CULTURA
CALITĂŢI MANAGERIALĂ NAŢIONALĂ
GENERALĂ
STRATEGIA NIVELUL DE
PREGĂTIRE FIRMEI DEZVOLTARE
CULTURA A ŢĂRII
ORGANIZAŢIO-
EFORT NALĂ PREVEDERILE
CLIMATUL LEGISLAŢIEI
ORGANIZAŢIO- NAŢIONALE

38
NAL
COMPORTA- SITUAŢIA IMPOZITELE ŞI
MENT ECONOMICĂ A TAXELE
ORGANIZAŢIEI
CALITATEA, NIVELUL
PERFOR- PRESTIGIUL ŞI VENITURILOR
MANŢĂ LEADERSHIPUL POPULAŢIEI
MANAGERIAL
COMUNICAŢIILE
CARACTERISTI-
CILE
POSTURILOR
FORME ŞI
METODE DE
MOTIVARE
PERFORMANŢE-
LE FIRMEI
Fig. 3.3. Variabile motivaţionale la nivelul unei firme
Sursa : Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, „Management”, Editura Economică, 1997
3.3.2.Ciclul motivaţional
La sorgintea reacţiilor motivaţionale ale fiecărui individ se află nevoile sau necesităţile ce-i sunt speci-
fice. În funcţie de natura lor, de modul de manifestare, de maniera în care pot fi influenţate şi de
efectele motivaţionale pe care le generează, nevoile fiecărui salariat se pot delimita în trei categorii:

• nevoi economice, care se satisfac de către alte persoane prin furnizarea de elemente
economico-materiale ce se adresează simţurilor fiecărei persoane. Aceste nevoi im-
plică interacţiunea dintre simţurile individului şi mediul fizic care-l înconjoară. Aici
intră nevoile de hrană, sete, adăpost. Satisfacerea lor se face prin intrarea în posesia
anumitor obiecte sau prin stabilirea de relaţii de percepere şi de utilizare a anumitor
condiţii materiale.

• nevoi cognitive, care se referă la dorinţa şi capacitatea noastră de a realiza anumite
lucrări, de a atinge anumite obiective concrete care se referă la mediul în care ne des-
făşurăm activitatea. Satisfacerea necesităţilor cognitive generează senzaţii de capabil-
itate, de putere şi de siguranţă personală.

39
 • nevoi afective, care au în vedere realizarea de relaţii de ataşament cu persoanele cu care
interacţionăm în mediul în care ne desfăşurăm activitatea. Necesităţile afective se fun-
damentează pe capacitatea noastră de a interioriza ceea ce se întâmplă altor persoane
în corelaţie cu propriile simţăminte. Satisfacerea acestor necesităţi ne dă certitudinea
că şi alţii simt şi se manifestă vis-a-vis de noi, identic nouă în raport cu ei.

Fiecare persoană, în funcţie de necesităţile specifice şi de contextul naţional şi organiza-
ţional în care îşi desfăşoară activitatea, are aspiraţii şi un set de aşteptări de natură moti-
vaţională. Aşteptările reprezintă aspiraţii considerate realizabile în condiţiile date, fiind influ-
enţate de ansamblul variabilelor organizaţionale şi contextuale. Aspiraţiile şi aşteptările se re-
flectă neimplicit în acţiunile, eforturile, deciziile, acţiunile şi comportamentul salariatului.
Realizarea unei concordanţe cât mai mari între aspiraţii şi aşteptări individuale este es-
enţială pentru obţinerea de performanţe individuale şi organizaţionale. Performanţa individu-
ală se referă la acele rezultate obţinute în mod direct de salariat, prin eforturi şi cunoşt-
inţe proprii, care corespund aspiraţiilor, aşteptărilor, obiectivelor şi sarcinilor care-i sunt car-
acteristice. Performanţa organizaţională are în vedere derularea activităţilor organizaţionale şi
atingerea obiectivelor firmei, ca urmare a contribuţiei directe şi indirecte a salariaţilor.
În funcţie de rezultatele, de performanţele individuale şi organiza-
ţionale, se acordă stimulente sub formă de recompense şi sancţiuni.
Ciclul motivaţional reprezintă ansamblul necesităţilor, aspiraţiilor, aşteptărilor, atitu-
dinilor, eforturilor, deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor salariaţilor, corelate cu per-
formanţele individuale şi organizaţionale şi cu motivaţiile utilizate, structurate şi partic-
ularizate sub influenţa variabilelor individuale, organizaţionale şi contextuale implicate
(Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Ediţia 1997).

3.3.3. Motivaţiile salariaţilor firmei

Prin motivaţii desemnăm acele elemente formale şi informale, de natură economică sau moral-spirituală,
pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor firmei satisfăcându-le anumite necesităţi
individuale şi de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, acţiunile şi com-
portamentele lor să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
3.4. Tipurile de motivare

3. 4.1. Definirea tipului de motivare

Prin tip de formă de motivare desemnăm ansamblul de motivaţii, delimitate în funcţie de anumite

40
criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică specifică, care se bazează, conştient sau inconş-
tient, pe anumite ipoteze privind condiţionarea motivaţională a performanţelor salariaţilor şi organizaţiei.
Principalele tipuri de motivare sunt:
a)Motivarea pozitivă şi negativă
b)Motivarea economică şi moral-spirituală
c)Motivarea intrinsecă şi extrinsecă
d)Motivarea cognitivă şi afectivă
a)Motivarea pozitivă şi negativă
Motivarea pozitivă are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la re-
alizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacţiilor sale din participarea la
procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul
obiectivelor şi sarcinilor de realizat este accesibil majorităţii salariaţilor, a moralu-
lui şi statutului lor corespunzător aşteptărilor acestora. Există două caracteristici:

• utilizarea preponderentă a motivaţiilor generatoare de satisfacţii sporite la salariaţi

(măriri de salarii, prime, laude);

• performanţele previzionate sunt realizabile de majoritatea salariaţilor, generând de la

început aşteptări rezonabile şi optimiste la aceştia.

Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului firmei la indeplinirea obiec-
tivelor sale pe baza diminuării satisfacţiilor în procesul muncii sau a ameninţării cu reducerea lor, dacă
sarcinile şi obiectivele de realizat nu sunt realizate, iar motivaţiile folosite generează scăderi de ven-
ituri, moral, prezenţă şi statut al salariaţilor în raport cu aşteptările lor. Există două caracteristici:

• folosirea predominantă a motivaţiilor generatoare de diminuări ale satisfacţiilor (re-

duceri de salariu, amenzi, mustrări);

• sarcinile şi performanţele de realizat la nivel de salariaţi sunt insuficient de explicit pre-
cizate sau inaccesibile unei părţi apreciabile a acestuia, generând o stare de tensiune,
aşteptări nerezonabile şi/sau pesimiste ale personalului.

b)Motivarea economică şi moral-spirituală

Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloacele clasice, ce vizează satisfacerea as-
piraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic ale salariaţilor. Principalele motivaţii sunt: salariile, primele,
penalizările la salarii, amenzi pentru săvârşirea de abateri. Motivarea economică are un rol deci-
siv în toate firmele deoarece setul de aspiraţii şi aşteptări ale salariatului obişnuit dintr-o organiza-
ţie vizează satisfacerea necesităţilor sale economice privind asigurarea de hrană, locuinţă, adăpost.

41
Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de natură moral-
spirituală, ce vizează sistemul lor de valori, atitudinile, comportamentele salariaţilor. Motivaţi-
ile folosite sunt: acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi, exprimarea de mulţu-
miri şi laude, lansarea de avertismente, mustrări, acordarea de titluri onorifice şi medalii.
c)Motivarea intrinsecă şi extrinsecă
Motivarea intrinsecă constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi să
obţină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obţine satisfacţii ce ţin de eul,
de personalitatea sa. Ea este centrată pe individ, fiind o relaţie între aşteptările, percepţiile şi
simţămintele sale, conţinutul concret al muncii şi comportamentul lui, pe care nemijlocit le real-
izează. Motivarea intrinsecă este întotdeauna rezultatul participării neimplicite a persoanei în cauză
la activităţile firmei. Dacă lipseşte această participare, motivarea intrinsecă nu se manifestă.
Motivarea extrinsecă constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi să
obţină rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din partea organizaţiei anumite reacţii for-
male şi informale economice şi moral-spirituale care îi vor produce satisfacţii. Ea este o re-
laţie individ-organizaţie, având ca şi conţinut satisfacerea aşteptărilor salariatului faţă de reacţiile
organizaţiei vis-a-vis de el, fireşte în raport cu eforturile, comportamentul şi rezultatele sale.
d)Motivarea cognitivă şi afectivă
Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului,
axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, în-
văţa, inova, de a opera şi controla mediul în care îşi desfăşoară activitatea.
Motivarea afectivă vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului, concentrându-se
asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei. Motivarea afectivă are
în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă şi în cadrul firmei, să fie apre-
ciat şi simpatizat de colegi, şefi şi subordonaţi, să se manifeste faţă de el simpatie şi con-
sideraţie, să se bucure de prestigiu. Ea se realizează folosind motivaţiile moral-spirituale.
3.5.Motivarea şi puterea

3.5.1.Definirea şi sursele puterii în cadrul firmei

Prin putere, în contextul managementului firmei, desemnăm capacitatea unui salariat
sau proprietar de a influenţa derularea deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor al-
tor componenţi ai organizaţiei corespunzător concepţiei şi voinţei sale (Ovidiu
Nicolescu şi Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Ediţia 1997).
Există două categorii de surse ale puterii şi anume:

• surse individuale ale puterii

• surse organizaţionale ale puterii

42
Sursele individuale ale puterii derivă din caracteristicile proprii
fiecărui salariat şi din poziţia sa în cadrul organizaţiei. Conţin:
a). Potenţa de a recompensa are la bază dreptul unei persoane de
a controla acordarea de anumite recompense în cadrul organizaţiei.
b). Potenţa de a pedepsi are la bază competenţa unui manager sau proprietar de a iniţia
şi aplica pedepse asupra unor salariaţi ai firmei atunci când aceştia se abat de la reguli.
c). Poziţia formală a individului în organizaţie rezultă din percepţia pe care componenţii unei firme o
au asupra faptului că anumite persoane, managerii, sunt investiţi să exercite influenţă asupra altora.
d).Charisma personală, ce decurge din calităţile pe care un
salariat le posedă, indiferent de postul ocupat în firmă.
e). Autoritatea cunoştinţelor sale de expert, urmare a posedării de către o anumită persoană a
unui ansamblu de cunoştinţe într-un anumit domeniu important pentru firmă şi salariaţii săi.
f). Dorinţa personală de putere, rezidă în manifestarea unei procupări intense de a obţine puterea
managerială în condiţiile depunerii unor eforturi intense, ale cheltuirii unei mari cantităţi de energie.
g). Capacitatea de a armoniza decizii şi acţiuni ale altor persoane, bazată pe priceperea de a
argumenta anumite puncte de vedere şi de a convinge pe alţii de justeţea soluţiilor propuse.
h). Încrederea în sine şi în ideea sau poziţia susţinută este
o precondiţie a influenţei pe care o are asupra altora.
Sursele organizaţionale ale puterii includ elemente ale sistemului organizaţional şi situaţii man-
ageriale deosebit de importante pentru firmă, care conferă persoanelor sau grupurilor implicate
o capacitate relativ ridicată de a influenţa pe ceilalţi componenţi ai organizaţiei. Cuprind:
a). Resursele controlate-cu cât o persoană controlează în mod direct mai
multe resurse (bani, persoane, echipamente, energie, informaţii), decizând
asupra alocării lor, cu atât dispune de o influenţă mai mare în firmă.
b). Autoritatea sau competenţa formală conferite, ce rezidă în amploarea drep-
turilor decizionale şi acţionale şi mijloacelor de care o persoană poate dis-
pune în cadrul organizaţiei, în calitate de titular al unui anumit post.
c). Capacitatea de a soluţiona sarcini ce implică riscuri şi incertitudini. Fiecare
firmă se confruntă nu cu puţine situaţii decizionale de risc şi incertitudine al
căror mod de rezolvare marchează semnificativ activităţile şi rezultatele sale.
d). Poziţia deţinută în cadrul proceselor de muncă, în special în fluxurile de informaţii.
Cu cât o persoană ocupă o poziţie mai centrală, pe la ea trecând informaţii mai multe şi
mai importante, cu atât şi influenţa sa asupra celorlalţi salariaţi este mai substanţială.
3.5.2.Condiţionarea motivării de puterea managerilor
Potrivit binecunoscutului profesor american J.March, puterea la nivelul man-

43
agerilor de nivel superior prezintă patru dimensiuni specifice (Ovidiu Nico-
lescu şi Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Ediţia 1997):
a). structurală, rezultat al exercitării de către manager a unui anu-
mit post din cadrul sistemului organizatoric al firmei căruia îi sunt circum-
scrise anumite obiective individuale, sarcini, competenţe şi responsabilităţi.
b). acţionarială, determinată de faptul că managerul acţionează ca reprezentant al acţionarilor, al propri-
etarilor.
c). experţială, rezultată din cunoştinţe pe care le posedă managerul ca specialist într-un an-
umit domeniu şi care îi permit să soluţioneze cu succes sarcini importante pentru firmă.
d). informală, determinată de prestigiul şi de statutul real pe care un man-
ager îl are în cadrul organizaţiei, de informaţiile pe care le posedă.

3.6.Creşterea eficacităţii managerilor în realizarea motivării

3.6.1.Cerinţe privind motivarea personalului

Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică re-
spectarea unui ansamblu de cerinţe pe care le prezentăm în continuare:

• angajarea şi utilizarea în cadrul firmei de persoane care apreciază rezultatele pe care
aceasta le furnizează;

• determinarea elementelor pe care oamenii şi le doresc şi oferirea lor ca recompense.

• asigurarea salariaţilor în permanentă cu sarcini interesante ce le sfidează posibilităţile,

incitând la autodepăşire, la creativitate, utilizând metode cum ar fi: rotaţia pe posturi,
lărgirea conţinutului funcţiilor, îmbogăţirea posturilor;

• particularizarea motivaţiilor ca fel, mărime şi mod de acordare în funcţie de caracter-

isticile salariaţilor, ajungând până la personalizarea lor;

• acordarea motivaţiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele
şi a asigura perspective motivaţionale şi profesionale salariaţilor pe termen lung, bazate
pe aşteptări rezonabile şi accesibile;

• comunicarea salariaţilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor şi perfor-

manţelor previzionate;

44
 • încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă
ceea ce fac, obţinându-se în acest mod autorecompensarea lor;

• utilizarea combinată a recompenselor economice şi moral-spirituale;

• informarea salariaţilor cu privire la recompensele şi sancţiunile prevăzute de rezul-

tatele efectiv obţinute;

• acordarea de recompense economice şi moral-spirituale la diferite perioade, pe măsura

necesităţilor;

• aplicarea motivaţiilor economice şi moral-spirituale imediat după finalizarea proce-

selor de muncă programate;

• minimizarea sancţionării personalului;

• oferirea salariaţilor în permanenţă a acelor recompense pe care ei şi le doresc şi le

aşteaptă în continuare;

• motivaţiile acordate salariaţilor să fie percepute de aceştia ca fiind corespunzătoare.

3.6.2.Tehnici motivaţionale specifice

Dintre numeroasele tehnici motivaţionale specifice, descriem succint câteva din-
tre cele mai simple, eficace şi larg utilizate, în firmele de oriunde şi anume:
a). Tehnica ascultă şi răspunde
Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte următoarele reguli:

• să asculte interlocutorul până când acesta termină de transmis ceea ce are de comuni-
cat;

• să nu manifeste atitudini negative faţă de interlocutor înainte sau pe parcursul proce-
sului de comunicare;

• să aibă o atitudine pozitivă de receptare a informaţiilor ce-i sunt transmise;

• să se abţină să efectueze judecăţi de valoare prematur, până când nu percepe întreg
mesajul şi eventual solicită informaţii suplimentare;

• să nu-i formuleze răspunsul înainte de terminarea transmiterii mesajului de către emiţă-
tor;

45
 • când emiţătorul de informaţii şi-a epuizat comunicarea să solicite explicaţii asupra
aspectelor neclare sau incomplete;

• în final, să formuleze şi să transmită interlocutorului un răspuns pentru că acesta este
aşteptat.

b). Tehnica feedbackului motivaţional verbal sau a recunoaşterii „meritelor”, constă în a

reacţiona de o manieră explicită prin aprecieri prompte, pozitive sau negative, faţă de un subor-
donat după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate.
În ceea ce priveşte feedbackul pozitiv se recomandă ca evaluarea, mulţumirea, felicitarea să fie
specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificultăţi ce trebuie depăşite
sunt: frica de a exagera, prejudecata frecventă că te autodevalorizezi atunci când lauzi pe alţii.
În ceea ce priveşte feedbackul negativ, pentru a depăşi aceste dificultăţi se recomandă:

• managerul să aibă întotdeauna ca obiectiv, când exprimă feedbackul, realizarea în-
văţămintelor care se impun de către subordonaţii în cauză;

• maniera de exprimare a feedbackului să fie „calmă” fără a cuprinde comparaţii cu

alte persoane, a folosi mimică deranjantă sau ameninţări, punctând aspectele concrete
specifice implicate;

• conţinutul feedbackului să cuprindă elementele care au fost greşite şi prezentarea de
informaţii utile pentru viitor în vederea eliminării erorilor şi nerealizărilor şi a preîn-
tâmpinării lor.

c). Extinderea sau lărgirea postului

Prin extinderea postului se realizează creşterea varietăţii sarcinilor circumscrise unui post prin
efectuarea de combinări de sarcini ce aparţin unor posturi care realizează procese de muncă
înrudite şi/sau complementare în cadrul aceluiaşi compartiment sau domeniu de activitate.
d). Îmbogăţirea postului
Îmbogăţirea postului constă în încorporarea în conţinutul unui post de executat a
unei game mai variate şi mai importante de sarcini, competenţe şi responsabil-
ităţi de execuţie şi conducere, amplificând autonomia şi rolul postului respectiv.
Principalii factori pe care se bazează decizia de îmbogăţire a postului sunt:

• nivelul de pregătire şi experienţă al salariaţilor implicaţi;

• disponibilitatea executanţilor pentru participare la aceste procese şi nevoia lor de au-
tonomie organizaţională;

46
 • tehnologia utilizată în procesele de muncă implicate;

• concepţia mangerială a personalului de conducere şi măsura în care acceptă o aseme-

nea abordare participativă.

CAPITOLUL IV

ANALIZA MANAGEMENTULUI PARTICIPATIV ŞI A MOTIVĂRII PERSONALULUI

4.1. Date generale legate de unitatea turistică, STAŢIUNEA

BALNEARĂ BUZIAŞ
STAŢIUNEA BALNEARĂ BUZIAŞ este situată în Câmpia Banatului, pe drumul judeţean 592
la km 34 S-E de Timişoara şi la 23 km S-V de Lugoj- al doilea oraş ca mărime al judeţu-
lui Timiş. Faţă de frontierele ţării, Buziaşul este situat la 180 km de frontiera cu Ungaria
(dinspre Mako) şi la 97 km la frontiera cu Iugoslavia (dinspre Vrsac). Altitudinea joasă-128m
şi clima de tranziţie, de la cea continentală la cea mediteraneeană, fără diferenţe bruşte de
la un anotimp la altul, sunt condiţii propice desfăşurării curei în tratamentul cardiovascular.
Complexele balneare-de 2 stele- oferă condiţii excelente de cazare, masă şi tratament, alături de
o gamă largă de servicii suplimentare puse la dispoziţia turiştilor: room-service, case de schimb
valutar, servicii de telefon, telefax, telex, frizerie, coafură, masaj, desfaceri de mărfuri prin re-
cepţii, servicii de spălătorie, curăţătorie, vizionari TV-prin cablu, închirieri de jocuri prin recepţii.
Cazarea în Staţiunea Balneoclimaterică Buziaş cuprinde complexele balneare „Parc”, „Timiş” şi
„Buziaş” , cu aproape 700 de locuri în camere duble şi apartamente, case de odihnă de 1-2 stele,
căsuţe cochete situate într-un cadru pitoresc. Unităţile de alimentaţie publică, Restaurantul „Parc”,
Restaurantul „Timiş”, Restaurantul „Central”, barurile de zi, Grădina Bănăţeană, Cofetăria „Perla”,
terasele restaurantelor, sunt pregătite să ofere noutăţi culinare, băuturi şi răcoritoare pentru toate
vârstele şi gusturile. În aceste unităţi, se servesc patru diete- la recomandarea medicilor special-
işti, se organizează expoziţii culinare care dovedesc înalta calificare şi arta bucătarilor şi cofetarilor.
Profilul principal al staţiunii fiind cel de cură balneară, tratamentul şi diversificarea aces-
tuia constituie permanenta preocupare a medicilor de specialitate ai Policlinicii Baln-
eare. Alături de principalele proceduri- băile cu CO2 şi mofetele- se aplică cu succes şi
tratamentele cu Boicil forte, acupunctură, tratamentul geriatric şi vindecarea migrenei.

47
Dispunem de trei baze de tratament balnear, dotate cu aparatură medicală modernă, care permite
efectuarea a peste trei mii de proceduri pe zi, constănd în băi cu CO2 , mofete, împachetări cu
parafină, proceduri de hidroterapie, fizioterapie, kinetoterapie, aerosoli, cultura fizică medicală, cura
de teren pe aleile marcate ale parcului, sau pe colonada acoperită, în caz de timp nefavorabil.
Pentru petrecerea timpului liber, Casino-ul, Discoteca Party- Land, Ştran-
dul cu apă minerală şi terenurile sportive stau la dispoziţia turiştilor.
Se organizează, de asemenea, excursii pe trasee interne şi externe, drumeţii la pădurile din
îmrejurimi, vizitarea expoziţiei muzeale a staţiunii şi a colecţiei de artă populară din locali-
tate, degustări de vinuri, organizarea de partide de vânătoare şi pescuit, seri folclorice cu spe-
cific românesc, vizionarea de spectacole de teatru, teatru de păpuşi şi spectacole muzicale.
Date despre aerul şi climatul staţiunii
Climatul, aerul (puternic ionizat), prezenţa bioxidului de carbon şi a apei
minerale din staţiunea Buziaş posedă calităţi terapeutice excepţionale.
Climatul favorizează tratamentul afecţiunilor cardio - vasculare în
toate sezoanele şi nebulozitate redusă este benefică turiştilor.
Caracteristica majoră a staţiunii Buziaş este aerul puternic ionizat (400 -700 perechi de ioni negativi/cm3
de aer). Acest procent de ionizare corespunde unui procent prezent la o altitudine de la 1 200m
la 2000m. Staţiunea Buziaş nu este situată decât la altitudinea de 128m, poate deci întâmp-
ina bolnavii suferinzi de deficienţă cardiacă şi nervoasă care nu suportă un sejur la altitudine.
Date despre apa minerală Buziaş
Experienţa surselor de apă minerală depinde de prezenţa munţilor vulcanici, de zăcămintele de petrol,
de gaze naturale şi de şiruri. Astfel, majoritatea surselor provin din apele care, prin infiltraţie, sos-
esc de la mare adâncime şi revin la suprafaţă încărcate de gaz carbonic şi de săruri, între timp
temperatura apei poate creşte între 7◦ C - 11◦ C, făcând din Buziaş o staţiune minerală atermală.
După al doilea război mondial s-a desfăşurat o vastă campanie de prospectare a resurselor de
apă minerală, care apoi au fost captate şi analizate pentru a stabili caracteristicile lor fizico-chimice.
Astăzi la Buziaş există 7 izvoare, 6 fiind exploatate în scop terapeu-
tic, al şaptelea fiind exploatat de întreprinderea “PHOENIX” în scop comercial.
Apele minerale de Buziaş au o compoziţie chimică bogată în:
- Bioxid de carbon(CO2 )
- Fier(Fe)
- Bicarbonat
- Clor(C1)
- Calciu(Ca)
- Magneziu(Mg)

48
 - Brom(Br)
Gazul carbonic, principala compoziţie a apei de Buziaş(2,4g/1), este prezent sub trei forme:
- în stare gazoasă
- asociat cu metan
- dizolvat în apă
Decurg trei tipuri de utilizări:
- emanaţii naturale(mofete)
- cura externă şi internă
- îmbuteliere
Date despre termalismul la Buziaş

Puternica concentraţie şi compoziţia chimică foarte variată a

apei de Buziaş permite tratarea simultană a numeroaselor boli:
Boli reumatismale

• artroze

• repunerea funcţională după accidente sau operaţii

• degenerări articulare

Boli cardio vasculare

• hipertensiunea vasculară

• arteropatie periferică

• miocardiopatie

• valvulopatie

• insuficienţă aortică

• sechele după flebită

• cardiopatie ischemică

Boli ale sistemului nervos central

49
 • depresii

• semipareze

• nervroze astenice

Boli de metabolism

• gute

• diabet

• obezitate

• afecţiuni ale tubului digestiv

Boli ginecologice

• sterilitatea feinină

Pentru tratarea bolilor enumerate mai înainte diferitele terapii propuse curiştile sunt:băi de
apă minerale calde, băi de plante medicinale, mofete, împachetări cu parafină, aerosol, hidroter-
apie, fizioterapie, masaje, cure interne, acupuntură, gimnastică, infiltraţii cu Boicil Forte, etc.
Staţiunea Buziaş dispune de patru baze de tratament şi patru cabinete medicinale:
- o bază de tratament şi 3 cabinete medicinale la Hotel Parc
- o bază de tratament şi un cabinet medicinal la Hotel Timiş
- două baze de tratament la Baia 1 şi Baia 2
- o secţie de fizioterapie
Curiştii sunt dirijaţi de către medicul lor în staţiunile termale adaptate afecţiunilor aces-
tora. Staţiunea Buziaş prezintă avantaje sigure. Curiştii beneficiază de o situaţie geografică
privilegiată, de un climat şi de ape minerale favorabile tratamentului numeroaselor afecţiuni.
Date despre structurile existente în staţiunea Buziaş

Într-un spaţiu geografic care dispune de un potenţial natural atrăgător, turismul nu se

poate dezvolta decât în ipoteza în care există suficiente posibilităţi pentru cazarea vizitatorilor.
Unităţile de cazare, îndeplinesc mai multe funcţii, îmbinarea armonioasă a
acestora asigurând confortul solicitat de turişti: funcţia de cazare propriu-zisă;
- funcţia de cazare propriu-zisă;

50
 - funcţia de producţie, în legătură cu alimentaţia turiştilor;
- funcţii complementare: agrement, alte servicii;
- funcţia de informare;
- funcţia comercială;
O staţiune îndeplineşte trei funcţiuni principale:
- activitatea de tratament balnear;
- funcţia de rezidenţă temporară;
- funcţia de agrement.
Pentru a putea prezenta cele mai bune condiţii pe care le oferă staţi-
unea Buziaş, este necesară o analiză a calităţii structurilor existente.
Structurile de cazare

Serviciul de cazare se prezintă ca o activitate complexă de-

curgând din exploatarea capacităţii de cazare, fiind alcătuit dintr-un grup de
prestaţii oferite turistului pe timpul rămânerii lui în unitatea hotelieră.
Dezvoltarea şi calităţile serviciilor de cazare sunt dependente în primul rând de
existenţa unei baze tehnico-materiale de cazare: toate acestea cu dotările corespunză-
toare care să ofere turiştilor condiţii optime şi care să îndeplinească şi alte funcţii.
Cazarea în staţiunea balneoclimaterică Buziaş cuprinde complexe baln-
eare de 2 stele, «Timiş», «Parc» şi «Buziaş» cât şi case de odihnă de 1-2 stele
având o capacitate totală de cazare de 1040 locuri, prezentate în tabelul 4.1.

Tabel 4.1.

Unităţile de cazare la SCTB Buziaş S.A.

UNITĂŢI DE CAZARE CATEGORIE CAPACITATE

1 2 3

Hotel "TIMIŞ" 2 stele 284 locuri

Hotel "PARC" 2 stele 284 locuri

51
 Hotel "BUZIAŞ" 2 stele 96 locuri

Complex-Vile 1-2 stele 376 locuri

HOTEL TIMIŞ a fost deschis în anul 1984 şi are o capacitate de 284 de locuri în
139 de camere cu 2 paturi şi 3 apartamente, repartizate pe trei etaje. La parterul aces-
tui hotel funcţionează un restaurant, un bar de zi şi propria sa bază de tratament.
HOTELUL PARC a fost construit în anul 1979 şi dispune de 139 de camere cu
2 paturi şi de 3 apartamente repartizate pe 3 etaje, având în total 284 de locuri. În
cadrul acestui hotel funcţionează un restaurant, un bar de zi şi o bază de tratament.
HOTELUL BUZIAŞ face parte şi el din complexul hotelier al staţiunii. Hotelul Buziaş dispune de 48
camere, un apartament prezidenţial, având în total 96 de locuri. E1 nu are restaurant şi nici bază de
tratament, turiştii cazaţi aici putând frecventa bazele de tratament şi restaurantele celorlalte hoteluri.
COMPLEXUL DE VILE sunt unităţi de cazare turistică, în număr de 20, de capaci-
tate mai redusă, care funcţionează în clădiri independente, cu o arhitectură specifică, răspân-
dite în întreaga staţiune şi care asigură cazarea turiştilor sosiţi la odihnă şi tratament.
Astfel, ieşind din microstaţiune, spre vest se poate admira Vila 5 “Locomotiva”, Vila 6 “Garofiţa”
şi Vila 7 “Bujor”. În partea de vest a Dispensarului policlinic balnear se află: Vila 20(1864); Vila 3
“Bazar”(1875) şi Vila 8 “Doina Banatului”(1865) —fostă proprietate a lui Iakob Muschong(1787), şi
fostă Vila “Imperială”. In această vilă au fost găzduite personalităţi ca împăratul Frantz Iosef(1898)
cu fiul său prinţul Ferdinand al Serbiei, I. L. Caragiale. De la sensul giratoriu spre vest se află
Vila 9 “Timiş(1905), Vila 10 “Buziaş”(1900”, Vila 11 “Ion Vidu”(1861) şi Vila 12 “Albina”(1894).
Pe strada Florilor, la est de bibliotecă, se af1ă Vila 4 a cărei proprietar a fost
A. Sotela devenind mai târziu Hotelul “Grand”, apoi “Banatul” iar acum Vila 4. Aici
au fost găzduite mari personalităţi ca şi Gh. Ciocârlan (primul medic balnear), E. Lin-
denrnayr, N. Bălcescu, M. Eminescu. Parterul vilei este astăzi ocupat de birourile
SCTB “Buziaş” SA, dar etajul conţine 29 de camere destinate găzduirii turiştilor.
Lângă restaurantul “Central” se af1ă Vila 19(1908), iar urmând traseul colonadei
se ajunge la Vila 2 “PHOENIX”(1925) a cărei proprietar a fost Albert Muschong, iar
apoi T. Paceanscky, devenind Hotel “Muschong”, actualmente fiind Vila 2. În această
vilă au fost găzduiţi: Coriolan, Ion Vidu, N. Titulescu, Regele Ferdinand şi Regina
Maria, George Enescu, Bela Bartok, Mihail Sadoveanu, Geo Bogza, Filaret Barbu.
De-o parte şi de alta a Pârâului Silagiu sunt situate: Vila 13 “SALCIA” şi Vila 14 "SILAGIU".
De-a lungul străzii Principale se af1ă Vila 16 “BEGA”, Vila 17 “REŞIŢA” şi Vila 18 "TRAIAN

52
GROZĂVESCU". În apropierea lui se af1ă Vila l “DACIA” iar în vecinătatea cinematografu-
lui Vila 15. “LUGOJANCA”. Localizarea hotelurilor în cadrul staţiunii constituie un punct pozi-
tiv. Accesibilitatea este uşoară, toate hotelurile fiind deservite de o şosea practicabilă şi un auto-
buz care face multe curse pe zi între staţiune şi gară. Hotelurile beneficiază de o aşezare priv-
ilegiată, apropierea acestora de parc le conferă un cadru agreabil şi relaxant pentru turişti.
Recepţiile hotelurilor sunt luminoase şi spaţioase, funcţionând 24 ore din 24. Personalul este ama-
bil şi primitor, având o ţinută reglementară. Panourile de afişaj existente în cadrul recepţiilor îi informează
pe clienţi asupra serviciilor anexe, care le sunt oferite. Fiecare hotel dispune de propria sa parcare. Nivelul
calităţii serviciilor este în continuă creştere. Camerele sunt bine amenajate şi decorate. Mobilierul este
confortabil şi starea acestuia este bună. De reţinut este faptul că majoritatea camerelor dispun de balcon.
Prezenţa lifturilor face uşor accesul în camere, ţinând cont de faptul că majoritatea clienţilor
sunt de vârsta a treia, dar sunt şi persoane cu handicap locomotor. Păstrarea în stare bună
a materialelor, a mobilierelor şi grupurilor sanitare dă o notă mai confortabilă camerelor.
Preţurile practicate sunt conform clasificării de 2 stele a unităţilor de cazare. In
staţiunea Buziaş se practică tarife diferite pentru turiştii veniţi pe cont propriu şi pen-
tru cei sosiţi cu bilete de tratament, dar acestea fiind egale pentru turiştii români şi
străini. Tarifele pentru cazarea turiştilor sunt afişate vizibil la recepţiile hotelurilor.
De menţionat faptul că preţurile turistice sunt într-o continuă modificare datorită influenţelor unor
factori conjucturali cum ar fi: creşterea costurilor de producţie ca urmare a modificărilor de piaţă.
Din categoria serviciilor hoteliere ce întregesc funcţia de cazare se pot menţiona următoarele:
• păstrarea obiectelor de valoare;
• primirea şi distribuirea în hotel a corespondenţei turiştilor;
• servicii de schimb valutar;
• spălatul şi călcatul lenjeriei;
• curăţenia hainelor;
• activităţi
de agrement: salon cu televizor, închirierea de jocuri distractive (remy, şah, biliard);
• dotarea camerelor la cererea clienţilor cu inventar suplimentar;
• punct de desfacere a presei;
• telefon naţional şi internaţional;
• salon de frizerie;
• parcare.
• butic - vitrină în cadrul recepţiei;
Resursele de muncă se referă la potenţialul uman ca factor de producţie. Acesta
poate fi definit cantitativ având ca sursă dimensiunea personalului structurată corespunză-

53
tor, dar şi calitativ, prin nivelul calificării profesionale. Din punct de vedere cantitativ,
numărul persoanelor angajate în aceste unităţi de cazare se ridică la 50 de persoane.
În aceste unităţi de cazare se utilizează un sistem informaţional şi de rezervări
modern, gestiune cornputerizată, forţă promoţională, adaptare la clientela internaţională
mai ales prin standardizarea elementelor de confort la nivelul cerinţelor internaţionale.
Structurile de alimentaţie publică

Activitatea de alimentaţie publică reprezintă îmbinarea într-un ansam-

blu armonios a acţiunilor necesare pregătirii preparatelor culinare şi a bău-
turilor, a serviciilor determinate de desfăşurarea şi consumul acestora.
Staţiunea Buziaş are 3 unităti de alimentaţie publică:
• Restaurantul hotelului «TIMIŞ»
• Restaurantul hotelului «PARC»
• Restaurantul «CENTRAL»
Restaurantul hotelului «TIMIŞ» fiind momentan închis, el deschizându-şi
porţile doar cu ocazia unor ocazii festive, nu face obiectul analizei calitative.
Restaurantul hotelului «PARC», situat la parterul acestuia, beneficiază de aceeaşi accesibili-
tate ca şi a hotelului. El are o capacitate de 360 de locuri şi 60 de locuri pe terasă neacoperită.
Restaurantul «CENTRAL» este situat în vecinătatea Casei de odihnă nr. 4,
dar la puţină depărtare de cele trei hoteluri, şi are o capacitate de 200 de locuri.
Aici mai funcţionează un bar de zi şi un punct de vânzare a restaurantului.
În ambele unităţi consumatorii sunt serviţi cu un larg sortiment de preparate culinare (gustări
calde şi reci, preparate lichide calde, mâncăruri, minuturi, salate, dulciuri de bucătărie), produse de
patiserie - cofetărie, fructe, băuturi nealcoolice şi alcoolice. Pentru crearea unei atmosfere animate,
restaurantele organizează servicii suplimentare ca: mese festive, banchete, recepţii, etc. Sub stricta
îndrumare şi supraveghere a medicului, pacienţii pot servi meniuri mai multor regimuri alimentare.
În ceea ce priveşte calitatea instalaţiilor şi a echipamentelor din dotare, restaurantele au săli
spaţioase, mobiliere de bună calitate, condiţii igienice foarte bune şi bine decorate. Dat fiind cal-
itatea bună a meselor şi preţul practicat, accesibil, restaurantele oferă un bun raport calitat/preţ.
Pentru ca celor ce vor lua masa în aceste restaurante să li se poată oferi
servicii de înalt nivel, au fost angajate 50 de persoane. Personalul lucrător este
amabil, dinamic, are o tendinţă reglementară şi bune cunoştiinţe profesionale.
Unul dintre aspectele cele mai importante ale muncii angajaţiilor din restaurante
este de a se ocupa de calitatea servirii la recepţiile, ocaziile festive organizate în aceste
unităţi. Ţinuta ospătarilor, atitudinea lor, calitatea şi aspectul preparatelor servite în funcţie
de preferinţele clientului, dar şi de ţara lui de origine, contribuie la reuşita acestora.

54
 În anexa numărul 1, de la sfârşitul lucrării, este prezentată o organigramă a hotelului «Timiş».

4.2. Metodologia de efectuare a analizei caracterului participativ al

managementului şi a motivării complexe a personalului

Pentru a efectua analiza caracterului participativ al managementului şi a motivării complexe a person-
alului, am ales metoda chestionarului iar, în continuare, am explicat în ce constă acest chestionar.
Unele chestionare demonstrează că pot lua în considerare modul în care indivizii îşi trăi-
esc propria situaţie. Demersul explicativ rămâne însă rupt de logica individuală şi operează
în continuare cu un raţionament în termini de factori influenţi (dezvăluiţi prin indicatori).
Ancheta prin chestionar nu ar trebui să fie o activitate strict empirică. Cum orice realitate este inepuiz-
abilă, date fiind bogăţia şi complexitatea ei, trebuie să decidem ce păstrăm ca obiect al anchetei şi ce
excludem. În orice moment, selectarea elementelor pertinente şi eliminarea acelora considerate se-
cundare nu pot fi făcute decât după criterii de apreciere teoretică. Nici în realitatea însăşi şi nici în
manualele de metodologie nu găsim principii de ierarhizare a informaţiilor demne de a fi reţinute.
Diferenţa fundamentală între interviul semi-directiv şi chestionar se află în modurile diferite de a proceda
la dubla mişcare de păstrare/eliminare. În cazul interviului, persoana intervievată este aceea care are rolul
decisiv în procesul de selecţie a elementelor pertinente; în cazul chestionarului, individul care răspunde
o face într-un cadru fixat dinainte de specialist. Interviul are în primul rând funcţia de a reconstitui
sensul “subiectiv”, sensul trăit al comportamentului actorilor sociali; chestionarul are ca primă “am-
biţie” să surprindă sensul “obiectiv” al conduitelor, corelându-se cu indicatori ai determinanţilor sociali.
Chestionarul selecţionează din realitate elementele pertinente ale conduitelor studiate şi ale factorilor so-
ciali.
Înainte de a elabora chestionarul, trebuie realizate concomitent trei operaţii:

• lectura a ceea ce s-a scris deja despre tema studiată, cunoaşterea modului în care anchetatorii au
încercat până în acel moment să explice conduita în cauză, a rezultatelor şi a limitelor cercetărilor
anterioare;

• ascultarea a ceea ce spun actorii sociali despre propriile lor practici, în scopul familiarizării cu
practicile care urmează a fi analizate; trebuie nu numai să ştii cum să le vorbeşti indivizilor, cum să
le pui întrebări, ci şi să fii atent la modul în care ei îşi descriu activităţile;

• elaborarea progresivă a unei problematici, a unei interogări teoretice care va servi drept suport
pentru a doua fază, aceea a formulării chestionarului.

55
Un chestionar cu privire la o practică sau la un ansamblu de practici trebuie să cuprindă două părţi: una
care se referă la obiectul propriu-zis şi o alta care permite cunoaşterea determinanţilor sociali ai acestuia.
Întâlnim trei serii de indicatori ai determinanţilor sociali: variabilele ale căror denumiri trimit
direct la o categorie biologică- sexul şi vârsta, chiar dacă modul în care sunt înţelese aces-
tea tinde să se delimiteze net de o atare definiţie biologizantă; variabilele care servesc la
cunoaşterea mărimii capitalurilor sociale, culturale, economice ale indivizilor interogaţi; vari-
abilele care indică modul de organizare a vieţii private în care persoanele sunt integrate.
Cea de-a doua parte a chestionarului-centrată în mod explicit pe obiectul anchetei-
poate cuprinde întrebări de fapt şi de opinie, întrebări deschise şi închise.
Graniţa între întrebările de fapt şi cele de opinie se dovedeşte în practica cercetării destul de impre-
cisă. Răspunsurile la aparente întrebări de fapt “bune” pot fi răspunsuri de opinie din două motive:

• fie pentru că este foarte legitim sau deloc legitim să declari public activitatea în cauză;

• fie pentru că indivizii sunt mult mai puţin conştienţi de practicile lor decât se presupune în general;
în consecinţă, ei răspund prin aproximare, chiar şi la întrebări de fapt.

Întrebările închise sunt acelea care solicită persoanelor interogate să aleagă între modalităţi/variante
de răspuns formulate dinainte de cercetător. Întrebările deschise sunt cele la care, persoanele in-
terogate sunt libere să răspundă cum vor. Primul tip prezintă un avantaj clar: ele costă mai
puţin, deoarece codurile sunt fixate dinainte, iar anchetatorul poate efectua codarea răspunsurilor
în teren, chiar în timpul aplicării chestionarului. Din contră, întrebările deschise impun ca,
după faza de teren, să fie întocmit un inventar al răspunsurilor, înainte de elaborarea codului.
În cadrul Hotelului Timiş, care este situat în staţiunea balneară Buziaş, am deter-
minat analiza managementului participativ şi a motivaţiei personalului pe un eşan-
tion reprezentativ, prin intermediul unor chestionare. Chestionarul a fost apli-
cat la nivelul compartimentelor operaţionale şi cuprinde întrebări privind:

• satisfacţia în muncă a personalului;

• implicarea personalului în muncă;

• climatul de muncă;

• relaţiile de muncă;

• informarea din cadrul firmei;

• modul de recompensare a angajaţilor.

56
4.3. Analiza chestionarului numărul 1. privind managementul
participativ

Chestionarul a fost completat de angajaţii unităţii turistice şi cuprinde 10 întrebări refer-
itoare la climatul de muncă, relaţiile de muncă, informarea din cadrul firmei, modalitatea
de recompensare a salariaţilor, etc. Acest chestionar a fost completat de 17 angajaţi şi,
în continuare, se prezintă un model de chestionar privind managementul participativ.
MODEL

CHESTIONAR NR. 1
privind managementul participativ

Numele şi prenumele ————————-

Funcţia ————————-

Vă rugăm să încercuiţi răspunsurile pe care le consideraţi corecte.

1.Climatul de muncă în cadrul unităţii consideraţi că este unul:

a. autoritar
b. participativ
2.Cum percepeţi stilul de conducere al şefului dvs.?
a. participativ
b. autoritar
c. permisiv
3.În caz de insucces, şeful dvs. :
a. îşi învinovăţeşte subordonaţii, fără a depista mai întâi partea de vină
b. îşi asumă responsabilitatea

57
4.Vă consideraţi suficient de informat cu privire la modificările ce vor avea loc în firmă şi care vor afecta
şi situaţia dvs.?
a. DA
b. NU
5.Indicaţi cât de important este pentru dvs. să fiţi informaţi de şeful dvs., în ceea ce priveşte
recompensele la care aveţi dreptul în funcţie de rezultatele obţinute?
a. fără importanţă
b. foarte important
c. importanţă redusă
6.Doriţi ca acordarea de recompense să fie făcută imediat ce aţi obţinut performanţele prevăzute?
a. DA
b. NU
7.În luarea deciziilor şeful dvs. are suportul salariaţilor?
a. DA
b. NU
8.Consideraţi că între manager şi dvs. există comunicare şi încredere?
a. DA
b. NU
9.Privind situaţia actuală a preocupărilor din firmă pentru angajaţi, cum credeţi că vor continua acestea
în următorii ani?
a. la acelaşi nivel
b. mai mult ca în present
10.Ne puteţi preciza vârsta dvs., sexul şi nivelul de pregătire şcolară?
a. până la 30 ani d. feminin f. liceu
b. între 30-50 ani e. masculin g. colegiu
c. peste 30 ani h. superioare
i. altele
Codificarea răspunsurilor la chestionarul nr. 1.
Pentru prelucrarea datelor, variantele de răspuns au fost codificate în corelaţie cu stilurile de
management şi anume: stilul autoritar, stilul participativ, stilul indiferent şi stilul permisiv.
Stilul autoritar este propriu acelor cadre de conducere care refuză să accepte participarea subalternilor
la îndeplinirea atribuţiilor de conducere. Stilul participativ se referă la tendinţa conducătorilor de a dis-
cuta cu subalternii problemele survenite în desfăşurarea procesului de producţie. Stilul indiferent sub-
liniază lipsa de interes faţă de propria evoluţie în ierarhie. Persoanele cu acest stil nu caută în mod

58
deosebit să ocupe postul de conducere dar odată promovate în aceste posturi au toate şansele să fie
cadre eficiente. Stilul permisiv corespunde cadrelor care refuză promovarea în funcţii de conducere.
Modalitatea de codificare a răspunsurilor este prezentat în tabelul 4.2.
Tabel 4.2.
Modul de codificare a răspunsurilor la CHESTIONARUL NR. 1

ÎNTREBARE VARIANTE DE RĂSPUNS COD

a A
1
b P

a P
2 b A
c PE

a I
3
b A

a P
4
b I

a I
5 b P
c PE

a A
6
b I

a A
7
b I

a P
8
b I

a P
9
b A

59
În acest chestionar, am notat cu:
A- stilul autoritar;
P- stilul participativ;
I -stilul indiferent;
PE -stilul permisiv.
Centralizarea răspunsurilor la chestionarul nr.1.
După ce chestionarul nr.1 a fost completat, se trece la prelucrarea
răspunsurilor obţinute, care au fost centralizate în tabelul 4.3.
Tabel 4.3.

Centralizarea răspunsurilor la CHESTIONARUL NR. 1

Subiecţi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Întrebări VARIANTĂ DE RĂSPUNS ALEASĂ

1 a a a a a a b b b b b b b b

2 c b b b b b b b a a a a a a

3 a a a b b b b b b b b b b b

4 b b b b b a a a a a a a a a

5 b b b b b b b b b b b b b b

6 a a a a a a a a a a a a a a

7 a a a a a a a a a a b b b b

8 b b b b a a a a a a a a a a

9 a a a a a a a a a b b b b b

Codificarea şi prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr.1.

60
Răspunsurile odată centralizate au fost codificate şi prelucrate statistic. Datele au fost trecute
în tabel, pentru uşurarea interpretării rezultatelor obţinute, după cum urmează în tabelul 4.4.
Tabel 4.4.
Codificarea şi prelucrarea răspunsurilor la CHESTIONARUL NR. 1

Subiecţi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1

Întrebare VARIANTE DE RĂSPUNS

1 A A A A A A P P P P P P P P P P

2 PE A A A A A A A P P P P P P P P

3 I I I A A A A A A A A A A A A A

4 I I I I I P P P P P P P P P P P

5 P P P P P P P P P P P P P P P P

6 A A A A A A A A A A A A A A A A

7 A A A A A A A A A A I I I I I I

8 I I I I P P P P P P P P P P P P

9 P P P P P P P P P A A A A A A A

TOTAL

Interpretarea rezultatelor obţinute la chestionarul nr. 1, completate de angajaţii unităţii turistice.

Totalizând răspunsurile de la primul chestionar adresat angajaţilor şi comparându-le cu codurile

corespunzătoare, se observă, că pe ansamblu, predomină stilul participativ. Se observă acor-
darea unei importanţe foarte mari comunicării de către superiori a nivelului performanţei ce se
aşteaptă de la ei, de asemenea consideră că este foarte important să fie informanţi de rec-

61
ompensele la care au dreptul, majoritatea sunt de acord cu utilizarea combinată a recom-
penselor materiale cu cele morale şi amplificarea lor graduală. De asemenea, toţi angajaţii
au răspuns că acordarea recompenselor trebuie făcută imediat ce au obţinut performanţele.
La nivelul eşantionului, se apreciază că superiorii îşi asumă responsabilităţile pentru unele insuccese şi
nu îşi acuză subordonaţii. Acesta este un fapt pozitiv şi are efecte benefice asupra moralului grupului.
Întrebarea, referitoare la modul de percepere al stilului de conducere, al şefului ierarhic, ex-
istă la nivel de eşantion o diferenţă de doar două puncte între cele două stiluri de conducere
(7-autoritar, 9-participativ). Firma ar putea obţine rezultate mai bune dacă ar instaura o con-
ducere participativă, într-o proporţie mai mare, în locul celei autoritare, întrucât stilul autori-
tar produce reacţii de apatie, ce inhibă creativitatea şi de frustrare şi agresiune faţă de lider.
Referitor la modul de percepere al climatului de muncă, 11 consideră că lucrează într-un cli-
mat participativ, iar 6 muncesc într-un climat autoritar. Tipul climatului în care oamenii îşi des-
făşoară activitatea, se răsfrânge asupra moralului grupului, performanţelor lui şi responsabilităţii
printre membrii acestuia. Moralul grupului este mai ridicat în climatul participativ şi mai scăzut
într-un climat autoritar, responsabilitatea este regăsită ca entităţi separate printre membrii grupului,
în climatul participativ, pe când în cel autoritar, se regăseşte la nivelul conducătorului de grup.
Pentru a încerca o ridicare a nivelului de satisfacţie a angajaţilor, ar trebui îcercate următoarele
propuneri de îmbunătăţiri: căutarea de noi programe de activitate, care să le înlocuiască sau îm-
bunătăţească pe cele existente; posibilitatea de a participa la acţiuni sindicale, pentru îmbunătăţirea
condiţiilor de muncă şi salarizare; aderarea la diferite grupuri informale din interiorul sau exteriorul
grupului de muncă, poate fi o modalitate eficientă de creştere a satisfacţiei în muncă; îmbunătăţirea
climatului psihosocial şi preocupări constante ale grupului, de a oferi satisfacţiile membrilor săi.
Satisfacţia, mulţumirea lucrului bine făcut constituie suporturi de necontestat pentru instituirea
unui climat participativ în organizaţie, în care conducerea sa stă la baza consensului. Pe acestă
bază, se dezvoltă un management participativ modern, în care participarea directă se poate îm-
bina flexibil cu participarea indirectă, în care competenţa şi profesionalismul managerilor se poate
completa cu ideile, sugestiile, punctele de vedere ale subordonaţilor, motivaţi corespunzător.
Pentru a putea fi promovat managementul participativ modern, trebuie avute în vedere urmă-
toarele obiective: convergenţa de interese, indiferent de poziţia lor ierarhică; implicarea per-
sonalului cu toate forţele atât în procesele de conducere, cât şi în cele de execuţie.
Se ştie că salarizarea, recompensarea funcţie de performanţe, implică motivarea personalului. De
aceea, în politica sa de salarizare şi acordare a gratificaţiilor întreprinderii, trebuie să ia în con-
siderare rezultatele chestionarului, pentru a-şi putea elabora o strategie de motivare corespunză-
toare, şi pentru a putea atrage în întreprindere oameni competenţi şi motivaţi. Având în vedere
că toţi au declarat că sunt de acord cu utilizarea recompenselor, întreprinderea trebuie să ofere
un sistem flexibil de avantaje: reduceri, împrumuturi, asistenţă juridică, călătorii stimulative.
4.4. Analiza chestionarului numărul 2. privind motivaţia personalului şi

62
 percepţia lor faţă de conducere
Chestionarul a fost adresat pe de-o parte de managerilor unităţii turistice, iar pe de altă parte
a fost adresat salariaţilor acestei unităţi. Chestionarul cuprinde 15 întrebări, dar au fost anal-
izate doar 13 întrebări, deoarece celelalte două se referă la datele personale ale acestora.
În prima parte, chestionarul a fost completat de 5 manageri,
iar în a doua parte, a fost completat de 16 salariaţi.
Modelul de chestionar nr.2. este prezentat în continuare.
MODEL

CHESTIONAR NR. 2
privind motivaţia personalului şi percepţia lor faţă de conducere
Numele şi prenumele ————————————-

Funcţia ——————————–
Vă rugăm să încercuiţi răspunsurile pe care le consideraţi corecte.
1.Consideraţi că la locul de muncă, şeful dvs. vă respectă personalitatea şi vă tratează aşa cum vă doriţi?
a. DA
b. NU
2.Ce reprezintă munca în general pentru dvs.?
a. o plăcere
b. o obligaţie
3.Vă aduce satisfacţii profesionale munca pe care o prestaţi?
a. DA
b. NU
4.Consideraţi că în colectivul în care lucraţi se fac eforturi permanente pentru îmbunătăţirea atmosferei de
lucru?
a. DA
b. NU
5.Când consideraţi că soluţionaţi mai eficient problemele de serviciu?
a. când procedaţi cum credeţi dvs. că este mai bine
b. când procedaţi conform dispoziţiilor şefului dvs. direct
6.Consideraţi că prezenţa şefului la locul dvs. de muncă duce la rezultate mai bune din partea dvs?

63
a. DA
b. NU
7.Consideraţi că şeful dvs. vă comunică suficiente informaţii pentru realizarea sarcinilor ce vă revin?
a. DA
b. NU
8.Cum vă place să lucraţi?
a. în grup
b. individual
9.Cu cine preferaţi să aveţi de-a face în activitatea dvs.?
a. cu persoane autoritare
b. cu persoane amabile
10.Cum apreciaţi activitatea de rutină?
a. le accept cu plăcere
b. le accept din obligaţie
11.Recunoaşterea performanţelor dvs. de către colectivul în
care lucraţi are un puternic caracter stimulativ pentru dvs.?
a. DA
b. NU
12.Consideraţi că şeful dvs. utilizează foarte des metode de sancţionare în loc de mustrare verbală?
a. DA
b. NU
13.Şeful dvs. are obiceiul să-i evidenţieze pe cei cu rezultate bune în muncă?
a. DA
b. NU
14.Cât de des vă întâlniţi cu şeful dvs. la locul de muncă?
a. de câteva ori pe lună
b. de câteva ori pe săptămână
c. de câteva ori pe zi
15.Ne puteţi preciza vârsta dvs., sexul şi nivelul de pregătire şcolară?
a. până la 30 ani d. masculin f. liceu
b. între 30-50 ani e. feminin g. colegiu
c. peste 50 ani h. superioare

64
i. altele
4.4.1. Centralizarea şi prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr.2
date de managerii unităţii turistice

Codificarea răspunsurilor la chestionarul nr.2.

Pentru prelucrarea datelor, variantele de răspuns au fost codificate în corelaţie cu fap-

tul că managerii sunt motivaţi, nemotivaţi, oscilanţi (motivaţi/nemotivaţi) şi puternic moti-
vaţi. Toate aceste răspunsuri şi modul lor de codificare se prezintă în tabelul 4.5.
Tabel 4.5.

Modul de codificare a răspunsurilor la CHESTIONARUL NR. 2

ÎNTREBARE VARIANTE DE RĂSPUNS COD

a M
1
b N

a N
2
b M

a PM
3
b N

a PM
4
b M/N

a N
5
b M

a PM
6
b N

a M
7
b N

65
 a PM
8
b M/N

a PM
9
b M

a N
10
b M

a M
11
b N

a PM
12
b N

a M
13
b N

În acest chestionar, am notat cu:

M- corespunde faptului că managerii sunt motivaţi;
[A.] corespunde faptului că managerii sunt nemotivaţi;

PM- corespunde faptului că managerii sunt puternic motivaţi;

M/N- corespunde faptului că managerii sunt oscilanţi (motivaţi/nemotivaţi).
Centralizarea răspunsurilor la chestionarul nr.2.
După ce chestionarul nr.2 a fost completat, se trece la prelucrarea
răspunsurilor obţinute, care au fost centralizate în tabelul 4.6.
Tabel 4.6.

Centralizarea răspunsurilor la CHESTIONARUL NR. 2

Subiecţi 1 2 3 4 5

Întrebări VARINTĂ DE RĂSPUNS ALEASĂ

1 a a a b b
66
 2 b b a a a

3 a a a a b

4 a a b b b

5 b b b b a

6 a a a a a

7 a b a b a

8 a a b a b

9 b b b a a

10 a a a a b

11 a a a a a

12 b b b a a

13 a a a a b

Codificarea şi prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr. 2

Răspunsurile odată centralizate au fost codificate şi prelucrate statistic. Datele au fost trecute
în tabel pentru uşurarea interpretării rezultatelor obţinute, după cum urmează în tabelul 4.7.
Tabel 4.7.

Codificarea şi prelucrarea răspunsurilor la CHESTIONARUL NR. 2

67
 Subiecţi 1 2 3 4 5 M N PM M/N

Întrebări VARIANTE DE RĂSPUNS

1 M M M N N 3 2 - -

2 N N M M M 3 2 - -

3 PM PM PM PM N - 1 4 -

4 PM PM M/N M/N M/N - - 2 3

5 M M M M N 4 1 - -

6 PM PM PM PM PM - - 5 -

7 M N M N M 3 2 - -

8 PM PM M/N PM M/N - - 3 2

9 M M M PM PM 3 - 2 -

10 N N N N M 1 4 - -

11 M M M M M 5 - - -

12 N N PM PM PM - 2 3 -

13 M M M M N 4 1 - -

TOTAL 25 16 19 5

Interpretarea rezultatelor obţinute la chestionarul nr. 2, completate de managerii unităţii

turistice.

68
Din datele cuprinse în tabelul de mai sus care reprezintă răspunsurile managerilor la probleme legate de
nivelul motivaţional din cadrul unităţii, rezultă în ansamblu existenţa unui nivel motivaţional ridicat.
Întrebarea 11, confirmă că recunoaşterea performanţelor de către colectivul în care lu-
crează, are şi pentru ei un caracter stimulator, întregul eşantion a răspuns afirmativ.
La întrebarea 4, se observă că doar două persoane consideră că în colectivul în care lucrează se fac
eforturi permanente pentru îmbunătăţirea atmosferei de lucru. Astfel, pentru a stabili măsurile de
îmbunătăţire a atmosferei de lucru în cadrul întreprinderii trebuiesc analizate următoarele aspecte:

1.
• relaţiile dintre membrii grupului;

• mărimea grupului;

• existenţa sau apariţia unor stări de incertitudine, a aşteptării de natură tensională, cu privire la
evoluţia viitoare a grupului;

• mediul de provenienţă a participanţilor.

Asemenea informaţii ajută la depistarea cauzelor generatoare a unui anume tip

de climat şi la găsirea modalităţilor de schimbare şi modelare a acestuia.
În cadrul acestei unităţi se observă că se utilizează foarte des metode de sancţionare în loc de mustrare ver-
bală.
Ca metodă de motivare a salariaţilor pentru obţinerea unei productivităţi a muncii ridicate,
managerii folosesc remunerarea corespunzătoare, alegând varianta de diferenţiere a acesteia în
funcţie de competenţă şi realizări . Faţă de problemele personale ale salariaţilor, man-
agerii afirmă că sunt de accord să-i asculte şi să-i ajute ori de câte ori este posibil.
4.4.2. Centralizarea şi prelucrarea răspunsurilor la chestionarul
nr. 2 date de salariaţii unităţii turistice

Codificarea răspunsurilor la chestionarul nr. 2

În continuare, se prezintă chestionarul nr. 2, dar de această dată a fost completat de către salari-
aţii firmei. Pentru prelucrarea datelor, variantele de răspuns au fost codificate în corelaţie cu abor-
darea lui Mc. Gregor care are la bază teoriile “X”şi “Y”, prezentate în cadrul teoriei, în capitolul
“Motivaţia personalului”. Codificarea răspunsurilor la acest chestionar este prezentat în tabelul 4.8.
Tabel 4.8.

Modul de codificare a răspunsurilor la CHESTIONARUL NR. 2

69
ÎNTREBARE VARIANTE DE RĂSPUNS COD

a Y
1
b X

a X
2
b Y

a Y
3
b X

a Y
4
b X

a X
5
b Y

a Y
6
b X

a Y
7
b X

a X
8
b Y

a X
9
b Y

a X
10
b Y

a Y
11
b X

70
 a Y
12
b X

a Y
13
b X

În acest chestionar, am notat cu:- X- corespunde teoriei “X” a lui Mc. Gregor;
- Y- corespunde teoriei “Y” a lui Mc. Gregor.
Centralizarea răspunsurilor la chestionarul nr.2.
După ce chestionarul nr. 2 a fost completat de către salariaţii firmei, se trece
la prelucrarea răspunsurilor obţinute care au fost centralizate în tabelul 4.9.
Tabel 4.9.
Centralizarea răspunsurilor la CHESTIONARUL NR. 2

Întrebări 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Subiecţi VARIANTĂ DE RĂSPUNS ALEASĂ

1 a b a b a a b a b a a b

2 a b a b a a b a b a a b

3 a b a b a a b a b a a b

4 a b a b a a a a b a a b

5 a b a b b a a a b a a b

6 a b a a b a a a b a a b

71
 7 a a a a b a a a b a a b

8 a a a a b a a a b a a b

9 a a a a b a a a b a a b

10 a a a a b a a a b b a b

11 a a a a b a a a b b a b

12 a a a a b a a b a b a a

13 a a a a b b a b a b a a

14 b a a a b b a b a b a a

15 b a b a b b a b a b a a

16 b a b a b b a b a b a a

Codificarea şi prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr.2.

Răspunsurile odată centralizate au fost codificate şi prelucrate statistic. Datele centralizate au fost
trecute în tabel pentru uşurarea interpretării rezultatelor obţinute, după cum urmează în tabelul 4.10.
Tabel 4.10.

Codificarea şi prelucrarea răspunsurilor la CHESTIONARUL NR. 2

Subiect 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

72
 Întrebări VARIANTE DE RĂSPUNS

1 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y X X

2 X X X X X X Y Y Y Y Y Y Y Y Y

3 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y X

4 X X X X X Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y

5 Y Y Y Y X X X X X X X X X X X

6 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y X X X

7 X X X Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y

8 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y X X X X

9 X X X X X X X X X X X Y Y Y Y

10 Y Y Y Y Y X X X X X X X X X X

11 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y

12 X X X X X X X X X X X Y Y Y Y

13 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y X X X

TOTAL

Interpretarea rezultatelor la chestionarul nr.2, dar de această dată, completate de salariaţii

unităţii turistice.

Se observă că predomină teoria “Y” (131), faţă de teoria “X” (77).
În cadrul teoriei “Y” se poate afirma faptul că:

73
 • pentru salariat efectuarea de eforturi fizice şi intelectuale în procesul muncii este atât de normală
ca şi odihna sau distracţia;

• controlul şi ameninţarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a determina participarea
salariatului, la realizarea obiectivelor firmei;

• în condiţiile normale, salariatul învaţă nu numai să accepte şi să exercite sarcini şi responsabilităţi,
dar şi le asumă din proprie iniţiativă;

• asumarea de sarcini şi responsabilităţi depinde de motivaţiile pozitive, de recompensele asociate

lor;

• în condiţiile firmelor moderne, potenţialul intelectual al salariatului este utilizat doar parţial.

În cadrul teoriei “X” se poate afirma faptul că:

• în procesul muncii salariatul este predispus spre delăsare, evitând-o, muncind cât mai puţin posibil;

• salariatul nu are ambiţie, doreşte să evite asumarea de responsabilităţi, preferă să fie condus;

• salariatul este egoist, indiferent la necesităţile organizaţiei din care face parte;

• prin natura sa, salariatul se opune schimbărilor în cadrul organizaţiei în care este integrat;

• ca urmare, salariatul trebuie să fie forţat, ameninţat cu pedepse, controlat permanent, pentru a fi
determinat să depună eforturile necesare realizării obiectivelor organizaţiei.

Cercetători ca J. March şi H. Simon au pus în evidenţă existenţa unei corelaţii pozitive între nivelul
motivaţiei şi cel al satisfacţiei. Un nivel ridicat al satisfacţiei, constituie un puternic factor motivaţional.
Dar procesul motivaţional generator de satisfacţie-insatisfacţie, nu se desfăşoară “în cerc”, ci “în spi-
rală”, el tinde spre o stare de echilibru relativ stabil, care poartă în ea germenii unui nou dezechilibru.
Se impune deci, găsirea unui optim motivaţional, un echilibru între
sarcinile de realizat şi variatele motive. Supramotivarea conduce la dezor-
dine, iar submotivarea diminuează angajarea în activitate, demobilizează.
La nivelul firmei, optimul motivaţional s-ar putea obţine printr-o supramotivare în cazul rezolvării unor
sarcini dificile, pentru a se evita unele fenomene psihosociale negative (retragerea, agresiunea, apatia).
Angajaţii întreprinderii consideră că în viitor preocupările pentru ei vor creşte ca intensitate. Aceasta
înseamnă că salariaţii simt că în firmă există preocupări pentru ei, că li se înţeleg ambiţiile şi dor-
inţele, ceea ce crează o atmosferă deosebit de stimulativă pentru eficienţa muncii angajatului. Din-
colo de avantajele materiale, trebuie oferite şi alte avantaje, care să fie de folos întreprinderii.

74
 CONCLUZII

În ceea ce priveşte subiectul pe tema “managementul participativ şi motivarea person-

alului”, se pot desprinde o serie de concluzii. Astfel, vom aminti câteva concluzii
privind noile orientări ale motivării şi ale stilului de conducere participativ, şi anume:
• munca, pentru majoritatea oamenilor trebuie să fie variată, non-
repetitivă, şi să stimuleze capacitatea de creaţie şi inovare a individului;
• munca în sine se transformă, modificându-se structural şi baza motivaţională. Omul
ca fiinţă socială, extrem de complexă, este caracterizat printr-o largă varietate de mo-
tivaţii şi atitudini, care sunt variabile, în funcţie de contextul socio-uman şi timp;
• atitudinile managerului faţă de grup şi gradul de informare a mem-
brilor pot determina satisfacţia sau insatisfacţia muncii participanţilor;
• gradul de participare şi coparticipare la realizarea sarcinilor grupului, con-
sultarea membrilor în luarea deciziilor, asigură fundamentul motivaţional, prin
întrepătrunderea obiectivelor întreprinderii cu obiectivele componenţilor săi;
• nevoile fundamentale de subsistenţă sunt satisfăcute, cei mai mulţi oameni nu doresc acelaşi
lucru de la viaţă, astfel încât recompensele economice nu sunt suficiente pentru a-i motiva;
• utilizarea şi conceperea de sisteme flexibile de implicare a salariaţilor: îmbina-
rea recompenselor/sancţiunilor de natură materială cu cele moral-spirituale; diversi-
ficarea stimulentelor şi corelarea acestora cu nevoile individuale sunt tot atâtea el-
emente de amplificare a participării şi motivării personalului în întreprindere;

75
• posibilitatea de formare profesională de care angajatul dispune în întreprindere,
îi oferă acestuia satisfacţie în plus, a păstra, a motiva oamenii înseamnă a in-
vesti în ei, pregătirea îi face pe angajaţi mai importanţi decât slujbele lor;
• omul răspunde în mod diferit la variatele strategii manageriale, în funcţie de propriile sale capacităţi
şi abilităţi. S-a mai demonstrat şi în alte rânduri, că unele persoane nu sunt frustrate într-un sistem au-
toritar, ci sunt satisfăcute, preferând relaţiile cu persoane autoritare, decât relaţiile cu persoane amabile;
• comunicarea interpersonală, gradul de cunoaştere interpersonală, compati-
bilitatea opiniilor şi părerilor, cu alte cuvinte un climat psihosocial favora-
bil, contribuie la construirea şi menţinerea unei motivaţii ridicate în muncă.

ANEXĂ NR. 1
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic:
StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –

– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –

– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08
graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –

– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –

– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08

graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08
graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –

76
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic:
StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic:
StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData – – 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –
– 0x08 graphic: StrangeNoGraphicData –

BIBLIOGRAFIE

[1.] BLANCHET ALAIN, “Ancheta şi metodele ei: chestionarul, interviul de producere a
datelor, interviul comprehensiv”, Editura Polirom, Iaşi, 1998

[1.] DĂNĂIAŢĂ ION şi PÂRJOL NICOLAE, “Conducerea unităţilor din industrie,
construcţii şi transporturi”-curs, Tipografia Universităţii din Timişoara, 1980

[1.] MATHIS L. ROBERT, PANAITE C. NICA şi RUSU COSTACHE, “Managementul

resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1997

[1.] NICOLESCU OVIDIU şi VERBONCU ION, “Management”, Editura Economică,

Bucureşti, 1997

77
[1.] NICOLESCU OVIDIU şi VERBONCU ION, “Management”, Editura Economică,
Bucureşti, 1995

[1.] NICOLESCU OVIDIU (coordonator), “Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale
organizaţiei”, Editura Economică, Bucureşti, 2000

[1.] URSU ILEANA, STEGĂROIU DAN şi RUS IOAN, “Stiluri de muncă ale cadrelor
de conducere din unităţile economice”, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1978

5
MEDICI SPECIALIŞTI
2 AJUTORI
NUCĂTAR
2
BUCĂTARI
RESTAURANT
2 AJUTORI
OSPĂTAR
2
OSPĂTARI
ORGANIGRAMA HOTELULUI „TIMIŞ”
2
FEMEI SERVICIU
1
SPĂLĂTOREASĂ
7
CAMERISTE
ADMINISTRAŢIE

DIRECTOR GENERAL
RECEPŢIE
4
RECEPŢIONERI

78
 3
CURIERI
INSTALATOR
ELECTRICIAN
CASIER SOCIET.
CONTABIL ŞEF
CONTABIL GESTIONAR

79