Caso Decofruta

Caso: IE0023
Versión: 21/02/2016
Caso
ISSN 2343-6417
Decofruta
Nuevos sabores en su
modelo de negocios
A mediados de 2013, Carlos, Raúl y Roberto, los orgullosos fundadores de Decofruta, debatían
si debían enfocar sus esfuerzos en el mercado venezolano, o intentar, nuevamente, conquistar
tierras internacionales.
Decofruta, fundada en 2005, era un concepto pionero en Venezuela que consistía en arreglos de
fruta fresca, combinado con cestas de fruta con un diseño inspirado en el negocio de las flores.
La empresa creció como franquicia y logró llegar a países europeos como España, Italia, Portu-
gal y Grecia. El mercado del viejo continente no asimiló el concepto ofrecido por Decofruta y,
aunado a esto, la crisis financiera del 2008 hizo que las tiendas de esta franquicia disminuyeran
las ventas y, por ende, tuviesen que cerrar. Aunque el negocio mantenía cierta estabilidad econó-
mica en Venezuela, en aquella época las condiciones del entorno general de este país se hacían
cada vez más hostiles para muchas empresas, sobre todo para una organización que dependía
de insumos importados que no eran de primera necesidad para la nación.
En julio de 2013, luego de varias conversaciones y análisis, había llegado el momento de tomar
una decisión. En medio de una larga tarde lluviosa, los socios planteaban argumentos a favor y
en contra de las distintas alternativas para Decofruta:
El país está difícil para hacer negocios, cada día se dificulta más acceder a dólares, y ya nos
cuesta mucho importar los insumos para producir nuestros ramos (...); así es difícil crecer.
Este caso fue preparado por los profesores Aramis Rodríguez y Edwin Ojeda del Instituto de Estudios Superiores de Administra-
CRÉDITOS ción, IESA. Los casos de enseñanza se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase y no pretenden servir de avales, fuentes de
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Debemos diversificar nuestros ingresos en moneda dura.
Si bien el entorno es difícil, sabemos por experiencia que el mejor mercado es el venezo-
lano, la gente compra como en ninguna parte del mundo (...) no importa la crisis.
El mercado fuera de Venezuela es duro, y muy competido.
Ya vivimos una experiencia costosa cuando nos internacionalizamos, ¿la vamos a repetir?
El Gobierno de Venezuela había anunciado que para el año 2014 cerraría aun más el “grifo” de
dólares para aquellas empresas importadoras . Al mismo tiempo, Decofruta debía aprovechar la
oportunidad de desarrollar nuevos formatos de franquicia para no perder el interés manifestado
por nuevos potenciales socios listos para invertir en Venezuela. Más aún, de nuevo nacía --con
mucha fuerza-- la tentación de incursionar en mercados internacionales, esta vez en EE.UU.¿-
Volverían los socios a entrar en un mercado internacional con moneda dura y facilidades para
hacer negocio? ¿Deberían consolidar el crecimiento en un mercado conocido, pero con restric-
ciones regulatorias?
LOS INICIOS: FRUIQUETS EN UNA TIENDA DE
BICICLETAS
Carlos Durán, Raúl del Hierro y Roberto Gentile sentían un deseo mutuo: independizarse labo-
ralmente con una idea que los hiciera trascender. Los tres amigos de la infancia habían incursio-
nado en venta de ropa, de alimentos y de bebidas tradicionales, pero hasta ese entonces sentían
que eran negocios pasajeros y no aportaban nada distinto. En un viaje que hizo Raúl a Canadá, en
julio de 2004, vio una tienda de fruiquets1 (arreglos frutales) que le pareció interesante. Al llegar
a Caracas, les propuso desarrollar un concepto similar en Venezuela. “No perdíamos nada por
probar, parecía muy innovador”, aseguraba Carlos después de ver algunas imágenes del producto.
Los tres socios eran profesionales, Roberto era especialista en marketing y trabajaba en una im-
portante empresa de alimentos; Carlos era especialista en finanzas y estaba haciendo carrera en
un banco multinacional; y Raúl trabajaba como administrador en la empresa de su familia. Nin-
guno de los tres tenía experiencia en manualidades ni en decoración, y menos en manipulación
de frutas. Primero se les ocurrió investigar el mercado venezolano, con el fin de identificar algún
competidor. Lo más próximo que encontraron fue la tradicional industria de las flores, la cual
usaron para hacer sus estimativos y armar un plan de negocios.
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Fruquet o fruiquet (fresh fruit arrangements) es un término que mezcla dos nombres: frutas y buqués . Es un producto que asemeja
un buqué o arreglo floral, pero en vez de usar flores, emplea frutas frescas.
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Luego de realizar sus proyecciones, procedieron a hacer pruebas en la empresa de bicicletas del
papá de Roberto. Era un lugar reducido, cerrado, pero no tendrían que pagar por este. Los socios
aún mantenían sus empleos, pero en las noches y fines de semana se reunían a pensar y desa-
rrollar el nuevo concepto. “Empezamos a hacer pruebas fallidas. Los estudios financieros daban
positivos, pero cuando íbamos a hacer el ramo…¡horrible! Obteníamos unos ramos sin forma.
Definitivamente, necesitábamos un experto”, comentaba Roberto.
Aparecía un nuevo reto que no habían contemplado, necesitarían a un especialista en arreglos

que les guiara y enseñara. Después de una búsqueda mediante anuncios en prensa escrita, con-
tactaron a un licenciado en arte florista. Raúl comentaba:
Conseguimos una persona con habilidades manuales que pudo ejecutar lo que teníamos
en el papel. El primer ramo que armó nos gustó, no estaba perfecto, pero estaba bien.
Allí empezamos: ármalo y desármalo, vuélvelo a armar, anotar el protocolo y crear la re-
ceta de ese ramo. Así creamos 12 distintos. Por costos y estandarización, sabíamos que
todos los ramos tenían que tener las mismas frutas y lucir iguales.
Con un plan de negocios que, “en el papel”, decía que el concepto era económicamente factible, y
con un producto para mostrar, los emprendedores decidieron lanzarse al mercado con un nom-
bre: Decofruta.
EL PLAN DE NEGOCIOS PERDIÓ LA FRESCURA

Según palabras de Roberto,
visualizamos el negocio como un centro de producción masivo. Nuestra idea consistía

en vender fruiquets a empresas mediante dos canales: internet, ya que éramos pro tec-
nología, y ventas por catálogos.
En septiembre de 2005, decidieron poner a Decofruta en el mercado. El plan proponía la venta

de los fruiquets al segmento corporativo, es decir, a organizaciones que necesitaran ornamentos
para halagar a sus empleados e invitados. Bancos, hoteles, laboratorios farmacéuticos, empresas
de consumo masivo y agencias de festejos serían los principales clientes, ya que allí estaban sus
contactos personales. Para darse a conocer llevarían catálogos, y harían visitas de ventas mos-
trando el producto. Puertas adentro, el negocio requeriría una pequeña fábrica, es decir, un local
económico, sin vitrinas ni exhibición, que funcionaría solo para almacenar las frutas, procesar-
las, y enviar los fruiquets.
Luego de unas semanas en la calle, los emprendedores comenzaron a preocuparse. Las empresas
simpatizaban por el producto, pero muy pocas solicitaban órdenes de compra. Al cabo de unos
meses descubrieron algo:
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Muchas personas llamaban a la fábrica y nos preguntaban dónde podían ver los ramos, dónde es-
taba la tienda, querían visitarnos para ver los productos (...) este hallazgo nos hizo pensar que las
personas, y no las empresas, podrían ser nuestro mercado. Así pensamos en un nuevo segmento:
hombres con buen poder adquisitivo y del este de Caracas (clase media alta). Los hombres com-
prarían los fruiquets para halagar a sus parejas, anotaba Carlos Durán.
El 30 de septiembre se celebró en Venezuela el día de las secretarias y la naciente empresa no dio

abasto. Los teléfonos no dejaron de sonar, y mucha gente pedía visitarlos para ver los productos.
Ese día vendieron más de 80 ramos, superando la incipiente capacidad instalada que en ese mo-
mento tenían, lo que los obligó a redoblar sus esfuerzos y a pedir ayuda a sus familiares para que
se integraran en la elaboración y distribución. Toda esta experiencia hizo reflexionar a los em-
prendedores y de inmediato pensaron en redimensionar el negocio. La interacción con la gente
les validó que el cliente principal eran los ciudadanos comunes y no las empresas. Por tanto, pa-
recía inminente abrir alguna tienda que sirviera como exhibición. Roberto afirmó:
El producto era innovador y por esto nos hicieron varias entrevistas en Tv. La difusión
masiva de las entrevistas hizo que mucha gente conociera el producto. A partir de ese
momento descubrimos algo que estaba muy lejos de nuestro plan de negocios inicial:
quien se identificaba más rápidamente con el concepto eran las mujeres y no los hom-
bres, y, sobre todo, de estratos socioeconómicos medios y bajos (C y D).
Por un lado, Decofruta comenzaba a generar ventas, lo cual exigía que alguno de los socios se
dedicara de tiempo completo a la operación para atender los detalles que iban emergiendo. Por
otro lado, todo indicaba que el mercado pertenecía al oeste de la ciudad, y no al este, donde De-
cofruta tenía su casa matriz. Esto los obligaba a pensar en un sistema de entrega ágil, o en abrir
tiendas cercanas al oeste para ser eficientes con el delivery. Roberto comentó:
Carlos decidió dejar la carrera exitosa que estaba desarrollando en un importante ban-
co multinacional. Su familia no entendía cómo podía cambiar una carrera segura por
algo incierto. Empezamos con tres personas contratadas a tiempo completo: Carlos y
dos empleados que se dedicaban a la fabricación. Carlos se encargaba de vender y de la
operación logística de entregas, mientras que Raúl y yo, a medio tiempo, nos dedicába-
mos al control de calidad y a la operación contable..
A principios de 2006, los socios decidieron establecer una tienda a pie de calle, y aunque sabían
que su target de mercado se ubicaba en el oeste de la ciudad, tuvieron que conformarse, por fal-
ta de dinero y tiempo, con un local al que tenían acceso, en una urbanización de clase media en
el este de Caracas. Esta tienda respondió positivamente al modelo basado en las ventas detallis-
tas. Mensualmente llegaron a vender alrededor de 200 ramos: el 90 % de estos se captaban por
la ubicación y la visibilidad de la vitrina al paso de los peatones, y el 10 % restante, a través de la
página web. Luego de probar que el concepto basado en tiendas funcionaba, los socios comenza-
ron a pensar en algo más ambicioso.
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UN NEGOCIO MÁS COMPLICADO

Debido al éxito inicial, los socios sintieron que Decofruta podía convertirse en algo más ambicio-
so, y tres factores produjeron que los emprendedores tomaran la decisión inmediata de crecer
antes de lo pensado: (1) miedo a ser copiados, (2) la aceptación temprana de los clientes, y (3)
aparición de potenciales socios. A propósito, Carlos comentó:
Para crecer y, más aún, en forma rápida como deseábamos, necesitábamos un bolsillo
profundo, y no teníamos mucho capital; por tanto, teníamos que buscar una alternati-
va que permitiese apalancarnos en alguien externo a nosotros. Allí nos llegó la idea de
las franquicias.
Crecer como franquicia
Los emprendedores no sabían nada del modelo de franquicias, pero habían escuchado
de boca de amigos que este sistema permitía el crecimiento rápido de muchos negocios.
Sin dar un paso en falso, decidieron asesorarse por una empresa consultora de franqui-
cias (Front Consoulting), y primero estandarizaron y documentaron todos sus procesos
. “A los pocos meses de tener nuestra primera tienda ya estábamos realizando el proyec-
to de franquicia. Ese proceso duró tres o cuatro meses. La primera franquicia se la ven-
dimos a un amigo que se fue a vivir a Margarita (Estado Nueva Esparta)”, firmó Raúl.
Luego de probar que la franquicia de Margarita funcionaba bien, a mediados de 2006 los socios
decidieron promocionar a Decofruta en una feria de franquicias. A los meses comenzaron a re-
cibir interesados para asociarse. Durante el 2007, lograron vender tres franquicias en ciudades
distintas (Puerto Ordaz, Margarita y Caracas); luego, en 2008 vendieron nueve franquicias adi-
cionales en otras ciudades de Venezuela. En total, desde su nacimiento y hasta el 2014, Decofruta
abrió un total de 30 franquicias y cerró 9.
El negocio de la franquicia
Ahora el negocio no solo dependía del cliente o consumidor final de ramos, sino también de los
“clientes” de franquicias, es decir, de los interesados en ser sus socios. En 2007, Venezuela era
uno de los países de la región latinoamericana, después de Brasil y México, que tenía mayor ofer-
ta de franquiciantes (ver anexos 1, “Mercado de franquiciantes en Latinoamérica” y 2, “Im-
pacto de las franquicias” ). Alrededor de 400 franquicias (nacionales y extranjeras) competían
por el mercado de socios emprendedores. El 30 % de esas ofertas de franquicia estaban relacio-
nadas con conceptos gastronómicos, y el 12 %, con conceptos de moda y confección (ver anexo
3, “Mercado de franquiciantes en Latinoamérica”). Aunque Decofruta debía competir por po-
tenciales socios en un mercado muy competido, tenía el aliciente de que su concepto (basado en
p. 5 arreglos de frutas) era distinto a los existentes.
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Decofruta les ofrecía a los potenciales franquiciados (1) uso de la marca, (2) transferencia de co-
nocimiento (know how), (3) algunos productos previamente especificados y (4) la exclusividad
en un lugar y tiempo determinados. La promesa de Decofruta era que, con estos cuatro elemen-
tos, cada tienda podía vender alrededor de 250 ramos por mes a un precio promedio USD 50,002.
Esto permitiría una recuperación de la inversión en 1,5 años. A cambio, el interesado debía pagar
un “canon” de entrada, o también conocido como derecho de explotación del concepto equivalente
a USD 10.000,00, que representaría su inversión inicial, y recurrentemente (mes tras mes) debía
pagar un 6 % de las ventas por concepto de regalías, y un 2 % de las ventas en cuotas de publicidad.
Antes de aceptar a un prospecto o franquiciado, el equipo de Decofruta hacía un screening o revi-

sión del perfil del interesado para pronosticar sus probabilidades de éxito (ver anexos 4, “Pre-
guntas básicas”, y 5, “¿Qué evaluar del franquiciado?” ). A su vez, Carlos Durán se desplazaba
al sitio donde el prospecto pensaba abrir la tienda, con el fin de analizar las bondades y limita-
ciones comerciales del punto. Una vez que Decofruta y el prospecto o franquiciado acordaban los
términos, se firmaba un contrato, y el equipo de Decofruta procedía a dar todo el apoyo para el
inicio de la tienda. Uno de los socios, que era principalmente Carlos, se desplazaba al lugar con
el fin de entrenar al nuevo franquiciado y su equipo.
En sus inicios, la casa matriz de Decofruta funcionaba con tres empleados, sin embargo, en 2014
necesitaba 12 empleados, directos e indirectos, para cumplir sus objetivos. Las funciones que la
casa matriz desempeñaba consistían en: apoyar y hacerles seguimiento a los franquiciados, ges-
tionar las actividades administrativas y legales, hacer investigación de mercado, diseño y docu-
mentación de patrones de nuevos ramos, y definir y ejecutar las directrices estratégicas de todo
el sistema de la franquicia. La casa matriz velaba por que todos los locales siguieran un formato
determinado; se vendieran productos iguales, se siguieran estándares de publicidad, decoración,
etc. Asimismo, era función principal de la casa matriz promocionar la venta de más franquicias
para lograr que el sistema creciera, y para llevar a cabo este proceso, los emprendedores enten-
dieron que se debía efectuar un trabajo de venta permanente.
Pequeñas fábricas de fruiquets: tiendas Decofruta
“Cada tienda de Decofruta es una pequeña fábrica”, comentaba Raúl. Las tiendas de Decofruta
ejecutaban funciones de compra y recepción de suministros, almacén/refrigeración, manufactu-
ra y diseño, empaque, venta y despacho. En este sentido, el layout de cada tienda tenía caracte-
rísticas de pequeñas fábricas, en donde había una pequeña línea de producción que se activaba
de acuerdo con la demanda de ramos. Las compras de frutas las hacía cada franquiciado en pro-
veedores, previamente aprobados por la casa matriz, cercanos a la localidad de cada tienda. Cada
tienda disponía de, en promedio, cinco empleados, de los cuales tres o cuatro formaban parte de
la línea de ensamblaje de los ramos. Unos cortaban y limpiaban las frutas, mientras otros arma-
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Por razones académicas se usará, durante todo el caso, una moneda internacional. En la realidad, los emprendedores llevaron a cabo
sus operaciones en la moneda local venezolana que es el bolívar.
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ban los ramos de acuerdo con los patrones y estándares que sugería la casa matriz. Los insumos
no perecederos, es decir, los envases, envoltorios, lazos, tarjetas de dedicatoria, etcétera, se ad-
quirían mediante una mezcla de proveedores: el 40 % lo proveía la casa matriz, y el restante lo
suministraban proveedores locales. Las entregas de los ramos se efectuaban subcontratando un
servicio de envíos, generalmente de motocicletas con cabinas especiales. El costo del servicio de
envíos significaba, en promedio, 15 % de las ventas. (Ver anexo 6, “Estructura de costo prome-
dio de cada tienda”).
LA INTERNACIONALIZACIÓN
Aunque el tamaño del mercado era difícil de estimar, los socios presumían que había mucho es-
pacio en Venezuela para crecer. La demanda de cada una de sus tiendas era un buen predictor,
lo que permitía inferir que en algunas ciudades podrían coexistir dos o más tiendas. En 2007, a
menos de dos años de su fundación, Decofruta ya tenía 4 tiendas franquiciadas en distintas ciu-
dades, y recibía, mes tras mes, peticiones para abrir nuevas tiendas en todo el país. Ese mismo
año, un evento inesperado tocó la puerta de los emprendedores. Un amigo de Roberto, que vivía
en Barcelona, España, solicitó abrir una franquicia de Decofruta en esa ciudad. Era un profesio-
nal muy responsable que calificaba con el perfil de un potencial franquiciado. “Todo parecía cal-
zar: era una oportunidad de obtener ingresos en divisas duras (euros), además era una persona
de confianza, y teníamos un producto probado”, comentaba Raúl.
Sin pensarlo mucho, ese año decidieron abrir la franquicia en Barcelona, asociándose a partes
iguales con el amigo de Roberto. A los pocos meses, siguiendo el modelo de sociedad con amigos
y conocidos, abrieron otra en Madrid, y luego en Valencia. En 2008, Decofruta tenía tres fran-
quicias internacionales operando en Europa. “En un principio siempre decíamos que sí a todo,
tratábamos de asumir riesgos y decir que sí”, comentaba Roberto. Ese mismo año, a través de un
conocido de la tienda de Madrid, los emprendedores recibieron una solicitud para abrir Deco-
fruta en Grecia. Raúl comentaba:
Eso era un reto más grande aun. El idioma, la cultura, todo desconocido, nos parecía una
locura. Empezamos a estudiar por internet el mercado, poder adquisitivo, habitantes, los
competidores, investigamos todo. Vimos que era factible, y las referencias de Elías (po-
tencial franquiciado griego) eran muy sólidas, entonces decidimos poner manos a la obra.
La tienda de Grecia fue una de las que mejor arranque tuvo en Europa.
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Un aprendizaje de cinco años
Carlos Durán comentaba:
Así como en Venezuela, el producto llamaba la atención y nos hicieron entrevistas en

medios masivos como la Tv. (ver anexo 7, “Entrevista a Decofruta en Madrid (Espa-
ña)”). Sin embargo, después de unos meses en España, el comportamiento de las ven-
tas se mantenía constante sin aumentos significativos (…) Comenzamos a indagar qué
sucedía y entendimos que muchos españoles no le veían el sentido a un ramo tan gran-
de de frutas. Sentían que era un desperdicio. Ellos tienen una cultura más austera que
nosotros los venezolanos, y veían caro y poco práctico tener que pagar por tantas fru-
tas para una persona
Después de haber invertido dinero y esfuerzo calcando el concepto de Decofruta en Barcelona,

Madrid y Valencia, los emprendedores comenzaron a descubrir que el concepto, aunque gustaba
a algunos, no calaba totalmente en el público europeo. Este descubrimiento encendió las alar-
mas de los emprendedores, quienes inmediatamente decidieron hacer cambios al concepto para
comprobar si el producto actual agregaba, o no, valor.
De acuerdo con el feedback recibido por sus clientes españoles, Decofruta desarrolló un ramo pe-
queño al cual llamaron “Nano fruiquet”. Era un ramo para una persona, mucho más económico
que los convencionales, el cual se ajustaba a las necesidades de un público austero. El Nano frui-
quet fue bien aceptado por el mercado español, lo cual dio un respiro a la franquicia en España.
Este hecho hizo reflexionar a los socios acerca de la filosofía de la empresa, entre estos a Raúl:
Decofruta no vende un producto específico, vende algo que satisface una necesidad par-
ticular y se materializa mediante los fruiquets. Los venezolanos sienten que alegran a
sus seres queridos con algo que se puede consumir y compartir, mientras los españoles
alegran a otros con algo que estos pueden consumir sin desperdicio.
Mientras descubrían el mercado europeo, los socios seguían recibiendo peticiones de más asocia-
dos que querían abrir Decofruta en otras ciudades y países. Entre 2009 y 2012, Decofruta abrió
una tienda en Bolonia (Italia), otra en Tenerife (España) y otra en Lisboa (Portugal). Luego de
haber entrado en operación, los socios empezaron a identificar con mayor precisión varios pro-
blemas en la administración de las franquicias europeas; por ejemplo, Raúl comentó:
La dispersión geográfica entre las tiendas nos impedía la eficiencia logística de la fran-
quicia maestra que estaba en Madrid. Adicionalmente, no contábamos con un sistema
tecnológico que sincronizara la operación de todas las tiendas ni que lidiara con las
diferencias horarias entre el continente europeo y americano. Tampoco conocíamos
cuáles eran los mejores proveedores que nos permitiesen ofrecer, a nuestros franqui-
ciados, los insumos de forma más competitiva. Recuerdo que una vez uno de nuestros
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franquiciados nos reclamó porque las bases que le distribuíamos se encontraban más
económicas en la tienda de la esquina.
Por su parte, Carlos Durán anotó:
Pecamos de ambiciosos por querer tener presencia en varios países sin consolidarnos
bien en alguno; ni siquiera nos habíamos consolidado en Venezuela. Yo me fui a España
a controlar de cerca la operación de las tiendas. Hice algunas reestructuraciones con las
tiendas de Madrid y Valencia (por ejemplo, mudamos las sedes), cerramos la de Bar-
celona. Sin embargo, el descontrol logístico nos llevó de un golpe tras otro (…) incluso
tuvimos que revisar las premisas de selección de franquiciados, ya que algunos de nues-
tros asociados resultaron ser profesionales pero poco emprendedores.
Aunado a todos los problemas operativos y de mercado que vivía Decofruta, en Europa se desa-
rrolló la crisis financiera e inmobiliaria, y Grecia fue uno de los países más afectados. La tienda
bajó mucho sus ventas, y aunque aguantó la crisis, lamentablemente en 2013 cerró. En el 2014,
todas las tiendas europeas de Decofruta estaban cerradas. Raúl del Hierro comentaba: “Esta ex-
periencia nos dejó un aprendizaje importante: ahora vamos a probar todo antes de iniciarlo”.
NUEVOS PROCESOS Y CONCEPTOS

En 2010, los emprendedores decidieron revisar la operación. En septiembre de ese año, los socios
decidieron poner en marcha un plan de inversión para desarrollar un sistema propio computa-
rizado, que pudiese registrar y gestionar la operación de toda la red de franquicias, incluidas las
internacionales. A propósito, Carlos Durán anotó:
Mientras operábamos nuestras tiendas en Europa, sentíamos que madurábamos y re-

flexionábamos. En 2010 detuvimos la marcha, y nos volteamos a revisar el sistema de
franquicia en Venezuela. Nos dimos cuenta de que invirtiendo USD 5.000 en un softwa-
re no hacíamos nada, y que era necesaria una inversión mayor, al menos de USD 50.000.
En paralelo, y basados en el feedback de potenciales interesados en adquirir las franquicias, los

socios diseñaron distintos formatos de tienda para franquiciar. Desde un tiempo atrás, habían
pensado en desarrollar un concepto Deli, el cual consistiría en minitiendas de jugos, smoothies
(batidos, en inglés), helados y yogures de frutas. “La idea era aprovechar la merma, o desperdicios
de frutas, que teníamos en nuestras tiendas, y aprovecharlas en un nuevo concepto de bebidas
saludables”, contaba Carlos Durán. Antes de hacer una gran inversión en este nuevo concepto,
los socios decidieron realizar una prueba en una universidad caraqueña, donde tenían buenas
relaciones y facilidad para adquirir un local. A los meses, los buenos resultados les indicaban a
los socios que el concepto agregaba valor, y de esta forma decidieron incorporarlo en su oferta
de franquicias.
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En el 2013, Decofruta disponía de una oferta diversa de negocios para quienes estuviesen inte-
resados en asociarse:
1. Decofruta Tradicional. Formato tradicional y original que comercializaba ramos

de frutas. El objetivo de este formato era posicionarse en el segmento de decoraciones
(obsequios y regalos) como líder del mercado.
2. Decofruta Deli. Este formato no producía ramos de frutas. El mismo estaba crea-
do para pequeños espacios en centros comerciales (ferias de comida) y/o lugares de alto
tráfico (ramblas, paseos, parques, boulevares, etc.). En sus instalaciones, se producían
productos de impulso como: gelatos de yogur, smoothies, batidos, ensaladas de fruta,
etc. Además, según el punto de venta, podrán ser centro de recepción de pedidos de los
ramos de frutas.
3. Decofruta Mixto. Además de comercializar ramos de frutas, este formato ofrecía

una amplia gama de productos de impulso que se consumían en el momento. Este for-
mato tenía un área de despacho y de recepción de comensales (mesas y silla). Era la mez-
cla del formato Decofruta tradicional y el Decofruta Deli.
4.Decofruta Express (en desarrollo en el año 2013). Este formato vendería ramos de
frutas en tamaño y formato express (practico – pequeños), además de bandejas para
decorar agasajos y festejos, tortas especiales, bomboneras, chupetas, helados de frutas,
globos, peluches, tarjetas de dedicatoria. El objetivo de este formato era posicionarse
en el segmento de decoraciones (obsequios y regalos) como líder del mercado en cen-
tros comerciales. Además, según el punto de venta, podrán ser centro de recepción de
pedidos de los ramos de frutas tradicionales de las tiendas (ver anexo 8, “Maqueta del
formato Decofruta Express”).
De los cuatro conceptos, Decofruta Tradicional era el más explotado hasta el año 2013, con un
total de 15 tiendas (nacionales e internacionales). Solo habían logrado abrir tres Decofruta Mix-
to, y estaba aun, a finales de 2013, en prueba piloto una tienda Deli en Caracas. Tanto los forma-
tos Mixto y Deli ya eran demandados por siete potenciales asociados, quienes querían llevarlas
a distintas ciudades de Venezuela en el 2014. Las características económicas de cada formato se
recogen en el anexo 9 (“Cuatro formatos de tienda Decofruta”).
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¿QUÉ HACER Y CÓMO HACERLO?

Si bien el mercado venezolano respondía muy bien al concepto, el entorno macro del país (polí-
tico y económico) limitaba el crecimiento y expansión de muchas empresas. Decofruta no esca-
paba a esta realidad. Carlos Durán afirmaba:
La gente no para de comprar fruiquets, eso nos llena de entusiasmo, pero cada día se
nos pone cuesta arriba producirlos. La mayoría de nuestros insumos son importados
(incluidas algunas frutas) y los controles cambiarios de divisas impuestos por el Gobier-
no nacional impiden nuestro crecimiento. Incluso, muchos productores nacionales que
nos proveen frutas han detenido su producción, lo cual nos afecta directamente. Así no
podemos aumentar las ventas de cada tienda, no podemos ser más eficientes, y tampo-
co podemos integrarnos hacia arriba debido a los costos asociados a leyes laborales y de
producción tan rígidas (...) en este sentido, intentamos crecer mediante nuevos concep-
tos como los de comida y bebidas naturales.
En medio de la tormenta, aparecía nuevamente la tentación internacional. Muchos venezolanos

que habían emigrado huyendo a la crisis política y económica del país, le manifestaban a Deco-
fruta su intención de abrir una franquicia en diversos países de Latinoamérica. Costa Rica, Hon-
duras y Panamá eran los destinos más demandados. En el mismo plano internacional, la familia
de Roberto manifestaba su intención de mudarse a Miami, Estados Unidos. La visión de los so-
cios, desde los inicios, fue llevar a Decofruta a EE.UU., donde está el competidor más grande del
mundo en este sector, y donde el mercado era más refinado, ya que conocía mejor el concepto de
fruiquets. Sumando las intenciones iniciales de los socios a la eventual mudanza de Roberto, se
podría configurar una nueva oportunidad de internacionalizar Decofruta.
Por otro lado, los nuevos conceptos (Decofruta Deli y Decofruta Express), aunque eran incipientes,
en poco tiempo habían sido muy bien aceptados por el mercado venezolano. No obstante, reque-
rían esfuerzos adicionales para solventar dos grandes retos: (1) manejar la procura de insumos
para garantizar que todas sus tiendas tuviesen productos para vender y (2) inversión en promo-
ción y ventas para atraer a potenciales asociados. La incertidumbre que se presentaba en el país
inhibía a muchos emprendedores locales para invertir en Venezuela, y, por tanto, los esfuerzos
en marketing y ventas debían redoblarse para vender más formatos de este tipo.
Después de casi 10 años de haber iniciado la aventura más importante de sus vidas, los cuatro
socios debían, en pocas horas, definir cuál debía ser el futuro de su querida Decofruta. Los nú-
meros generales no eran nada despreciables (ver anexos 10,” Ventas de tiendas de Decofruta
(2005-2014)” y 11, “Ingresos totales de Decofruta (2005-2014)”).
La empresa mostraba ingresos sostenibles y validaba que agregaba valor al mercado venezola-
no. Esperaban por ellos siete nuevos potenciales asociados para explotar los nuevos formatos
en el año 2014. Además, habían evolucionado sus productos y su marca, y habían alcanzado
p. 11 buen reconocimiento y reputación (ver anexos 12, “Evolución del logo de Decofruta”, y 13,
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“Evolución de los fruiquets de Decofruta”). Desde que fundaron Decofruta, la visión de los so-
cios fue adaptar a la cultura latina un concepto originado en otro continente, y luego relanzarlo
internacionalmente. La idea de llevar el concepto a EE.UU. siempre les pareció seductora, y por
ser un reto mayor, era una de sus opciones favoritas. Sin embargo, la experiencia internacional
vivida en Europa se convertía, para algunos de los cuatro socios, en un paradigma negativo que
les aumentaba su incertidumbre y les revivía antiguos temores.
Carlos les arengó a sus socios así: “Independientemente de la opción que escojamos, no podemos
darnos el gusto de despilfarrar más tiempo y dinero averiguando si es buena. Debemos encontrar
la manera de aprender, cuanto antes (...), ¿cómo lo hacemos?”
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ANEXO 1: Mercado de fran-
quiciantes en Latinoamérica.
Sección de
Anexos País No. de franquiciadores
Brasil 1.150
México 700
Venezuela 400
Argentina 400
Colombia 400
Perú 280
Chile 230
Ecuador 200
Fuente: Cámara Venezolana de Franquicias (Profranquicias)
p. 13
2020.
ANEXO 2: Impacto de las
franquicias.
Sección de
Anexos Año 2007
EN EL MUNDO:
-3 Millones de Unidades Franquicias
-15.000 Empresas Franquiciantes
-3 Trillones de U$ avalan el negocio en el Mundo
EN VENEZUELA:
-9.000 Unidades
-400 Franquicias
-3% Del PIB circula a través de las franquicias
-75.000 Empleados directos y 150.000 Empleados
indirectos.
-Crecimiento :
1998-2001=20%
2002-2005=12%
2006=10%
2007=9%
2008=10% estimado
p. 14
2020.
ANEXO 3: Participación de
Franquicias por Categoría en
Venezuela (año 2007)
Sección de Base total de franquicias: 400

Anexos
Tiendas especializadas 3%
Servicios automóvil 3%
Oficina y papelería 4%
Entretenimiento 3% Gastronomía
30%
Enseñanza 3%
Tintorería y
arreglos 4%
Telecom., mensaj.
y copiado 5% Otros
15%
Moda y
Estética, perfumería
confección
y cosmética 5% Alimentación,
12%
licorerías,
Salud, farmac. distribución 2%
y dietética 5%
Const., mobiliario
y restaurac. 6%
Otros %
Agencias inmobiliarias 1,8%
Gimnasios y deportes 1,5%
Hoteles 1,2%
Joyería y bisutería 2,1%
Jugueterías y regalos 1,5%
Librerías y puntos de convenv. 1,2%
Ópticas y lentes 1,2%
Publicidad y comunicación 1,8%
Servicios profesionales 1,5%
Servicios varios 1,2%
TOTAL 15,1%
p. 15
2020.
ANEXO 4: Preguntas básicas.
Sección de PREGUNTAS PARA EVALUAR

Anexos
EL PERFIL DEL FRANQUICIADO
Perfil de gustos personales

¿Qué tipo de negocio le gusta?
¿Qué área de actividad le gusta?
¿Le gusta vender?
¿Le gusta administrar?
¿Le gusta dirigir personal?
¿Cuál es su dedicación deseable?
¿Qué horario prefiere?
¿Qué ubicación prefiere para el negocio?
¿Qué ingreso económico regular necesita?
¿Qué aspira a ganar como empresario?
¿Cuenta con apoyo familiar?
Fuente: Documento interno Decofruta
p. 16
2020.
ANEXO 5: ¿Qué evaluar del
franquiciado?
Sección de
Anexos 5 ELEMENTOS DE EVALUACIÓN DEL FRANQUICIADO
Propensión al Perfil de gustos

riesgo
Franquiciado
Conocimientos Disponibilidad
y destrezas de recursos
Apoyo familiar
Fuente: Cámara Venezolana de Franquicias (Profranquicias
p. 17
2020.
ANEXO 6: Estructura de costo
promedio de cada tienda.
Sección de
Anexos Gastos fijos:
Nóminas. Alquiles
del local, servicios
básicos (Luz, agua,
teléfono), proove-
dor de despachos,
publicidad y
ventas Ventas 100%
Costos variables 35%
Gastos fijos 35%
Costos variables:
Utilidad Neta 30%
insumos: frutas,
bases, palillos de
altura, lazos,
celofán, tarjeta,
dedicatoria, desple-
gables, etiquetas.
p. 18
2020.
ANEXO 7: Entrevista a Deco-
fruta en Madrid (España).
Sección de
Anexos
https://www.youtube.com/watch?v=bgYtIqB3lw0
p. 19
2020.
ANEXO 8: Maqueta del for-
mato Decofruta Express.
Sección de
Anexos
p. 20
2020.
ANEXO 9: Cuatro formatos
de tienda Decofruta.
Sección de
Anexos
p. 21
2020.
ANEXO 10: Ventas de tiendas
de Decofruta (2005-20014).
Sección de
Anexos
p. 22
2020.
ANEXO 11: Ingresos totales
de Decofruta (2005-2014).
Sección de
Anexos
p. 23
2020.
ANEXO 12: Evolución del
logo de Decofruta.
Sección de
Anexos
p. 24
2020.
ANEXO 13: Evolución de los
fruiquets de Decofruta.
Sección de
Anexos
p. 25
2020.

Caso Decofruta

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Fuente: Cámara Venezolana de Franquicias (Profranquicias)

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Sección de Base total de franquicias: 400

Fuente: Cámara Venezolana de Franquicias (Profranquicias)

Sección de PREGUNTAS PARA EVALUAR

Perfil de gustos personales

Fuente: Documento interno Decofruta

Propensión al Perfil de gustos

Fuente: Cámara Venezolana de Franquicias (Profranquicias

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