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y Selección
de Talento
Humano por
Competencias
para los Niveles
Jerárquicos Directivo,
Ejecutivo y
Profesional de la
Empresa de
Telecomunicaciones de
Pereira
S.A. E.S.P.
MODELO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE TALENTO
HUMANO POR COMPETENCIAS PARA LOS NIVELES
JERÁRQUICOS DIRECTIVO, EJECUTIVO Y PROFESIONAL DE
LA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A.
E.S.P.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE
PEREIRA FACULTAD DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL PEREIRA
2008
2
MODELO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE TALENTO
HUMANO POR COMPETENCIAS PARA LOS NIVELES
JERÁRQUICOS DIRECTIVO, EJECUTIVO Y PROFESIONAL DE LA
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P.
LISTA DE FIGURAS
11
LISTA DE TABLAS
15
RESUMEN 16
ABSTRACT 17
INTRODUCCIÓN 19
COMPETENCIAS 171
10
LISTA DE FIGURAS Pág
Calidad
Figura 11. Organigrama Subgerencia Jurídica
86
Figura 12. Organigrama Subgerencia de Tecnologías de
87
Información
Figura 13. Variables de la Investigación Operacionalizadas 93
Figura 14. Variables de la Investigación Operacionalizadas
94
Figura 15. Formato Manual de Responsabilidades 103
Figura 16. Estrategia de las Competencias 137
Figura 17. Sistematización de la Gestión Por Competencias 137
Figura 18. Metodología para Medir las competencias 138
Competencias
Figura 20. Metodología para la Identificación de las
Competencias
139
Figura 21. Formato de Requisición de Personal
163
Figura 22. Esquema del Proceso de Reclutamiento F
Figura 23. Formato de Convocatoria de Personal i
gura 24. Formato de Hoja de Vida 168
Figura 25. Ejemplo de Aviso Correcto 171
Figura 26. Elementos que Componen el Talento Humano 175
Figura 27. ¿Cómo Agregar Valor? 179
Preselección
Figura 35.Diagrama Fase de Selección 221
275
Figura 40. Formato de evaluación Competencias de Fi
Direccionamiento g
Figura 41.Formato de concepto entrevista Jefe Inmediato ur
a 42. Diagrama de fase de toma de decisiones Figura 43. 280
Formato de ponderación de factores de proceso de
Selección 286
Figura 44. Formato Informe final de Selección 288
306
LISTA DE TABLAS Pág
o
Tabla 1. Eje N 1. Efectividad Organizacional/ operativa 74
o 75
Tabla 2. Eje N 2. Rentabilidad
96
Tabla 5. Operacionalización de las variables
96
Tabla 6. Operacionalización de las Variables
97
Tabla 7. Operacionalización de las Variables
97
Tabla 8. Operacionalización de las Variables
105
Tabla 9. Competencias relacionadas con el Saber
ABSTRACT
The Competencies each day charge more force before the need for
the economic sectors of count organizations that respond to the
demands of globalization and the flexibility of markets. The high
standards, the certifications for entering the international market and
develop world-class companies have made again emphasize the
importance of man and his talents to contribute and add value within
this context.
That is why modern companies have been adopting the model in an
institutional manner, creating systems of Human Management a
consistent with their strategic plans and with its belief that the
people, their skills and with their strategic plans and with its belief
that the people, their skills and motivation is the real created the
competitive advantage and establish the difference in enterprises
with success.
INTRODUCCIÓN
ACERCAMIENTO A LA SITUACIÓN
OBJETO DE ESTUDIO
20
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
21
jerárquicos directivo, ejecutivo y profesional de la empresa de
Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P.
Pregunta Principal
Preguntas Secundarias
1.2 DELIMITACIÓN
1.3.1 General
1.4 JUSTIFICACIÓN
REFERENTE TEMÁTICO
27
2.1 MARCO REFERENCIAL
LAS COMPETENCIAS
1
Levy - Leboyer Claude. La Gestión de las Competencias. Barcelona. Ediciones
Gestión 2000.1996.
28
Diversos autores han definido las Competencias:
2
Para Spencer y Spencer es una característica subyacente de un
individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento
efectivo o superior en una situación o trabajo.
3
Benavides define las competencias como los comportamientos
manifiestos en el desempeño laboral que le permiten a una persona
actuar eficazmente.
Como se puede apreciar, parece que hay dos tipos de orientaciones
en la concepción de las competencias; por un lado están aquellos
autores que centran su definición de las competencias en los
atributos, es decir, en los conocimientos, habilidades, aptitudes,
motivos, características o condiciones de las personas. Por otro lado
se encuentran los autores que centran su definición no en los
atributos, sino en las actuaciones o los comportamientos de las
personas. La diferencia entre uno y otro consiste en que los atributos,
es decir, los conocimientos, las habilidades, los motivos se
manifiestan a través de los comportamientos. Desde este punto de
vista, existe una sutil diferencia conceptual entre atributos
(conocimientos, habilidades, rasgos y motivos) y comportamientos.
Por un lado se encuentran los atributos y como consecuencia de estos
aparecen los comportamientos.
Las competencias se manifiestan a través de los comportamientos, o
mejor, es por medio de los comportamientos que se pueden
identificar las competencias que poseen las personas. La siguiente
figura ilustra este concepto:
2
Spencer y Spencer. Competence at Work: Models for Superior Performance. New
York. 1993.
3
Benavides, Olga. Competencias y Competitividad: Diseño para Organizaciones
Latinoamericanas. Bogotá. McGraw-Hill. 2002.
Figura 1. Los comportamientos como medio para identificar
las competencias.
30
4
superiores, Spencer y Spencer utilizan la analogía del iceberg, la cual
nos indica que los Conocimientos y las Habilidades se encuentran en
la parte superior, en la superficie; y en la parte más profunda del
iceberg se encuentran el Rol Social, la Imagen de sí mismo, los
Rasgos y los Motivos. La siguiente gráfica ilustra este concepto.
4
Spencer y Spencer. Op.Cit.
existe fuera del contexto en que se pone de manifiesto, mientras que
las Competencias están claramente contextualizadas, es decir, que
para ser observadas, es necesario que la persona esté en el contexto
de la acción de un trabajo específico.
MODELOS DE COMPETENCIAS
5
Según plantea Marta Alles , quien introdujo semánticamente esta
disciplina en Argentina, la gestión de recursos humanos por
competencias es un modelo que permite alinear el capital intelectual
de una organización con su estrategia de negocios, facilitando,
simultáneamente el desarrollo profesional de las personas. Esta claro
que cada organización tiene una estrategia diferente, por lo tanto sus
competencias también lo serán, por tal motivo el modelo de
competencias debe confeccionarse en función de los requerimientos
que los colaboradores deben poseer para alcanzar la estrategia
organizacional partiendo de la filosofía, la misión y la visión
organizacional.
5
Alles, Martha Alicia. Dirección Estratégica de recursos humanos: Gestión por
competencias. Segunda Edición. Argentina: Ediciones Granica S.A. Julio de 2004.
capacidades y resultados requeridos para un desempeño
competente.
Para esto es necesario, definir la planeación estratégica de la
empresa, y a partir de los lineamientos generados por los máximos
organismos de dirección de la empresa desarrollar un lenguaje
común, competencias laborales que se estructuran en torno a los
perfiles. Estas competencias resultantes deben ser validadas para
dar paso al diseño de los procesos de recursos humanos por
competencias.
Mediante el sistema de competencias se consigue una información
necesaria y precisa con la cual contar en momentos de cambio.
Además, la reducción de las tensiones generacionales y la obtención
de una mayor integración del trabajo hacen que las personas se
comprometan más con la organización, reduciendo así la resistencia
al cambio y se logre más fácilmente la aceptación de nuevas
medidas.
El Modelo de Gestión por competencias ha resultado una opción para
organizaciones que han querido integrar de manera efectiva el ciclo
de Recursos Humanos, orientando y facilitando el desarrollo tanto de
la organización como de las personas que la integran.
La Gestión por Competencias nace de la psicología organizacional,
inmersa en teorías de motivación, buscando explicar el desempeño
laboral exitoso; ahora hay que asumirla en la necesaria
interdisciplinariedad de la Gestión de los Recursos Humanos.
Y no podrá eludirse la complejidad de su objeto: las competencias de
las personas en su interacción con los puestos de trabajo, el
ambiente laboral y la cultura organizacional, donde la psicología
humana y su epistemología o teoría del conocimiento ocupan un
importante lugar.
Como complemento de este proceso está el diseño de los perfiles
ocupacionales que hacen referencia a las características personales
40
que deben tener el candidato para garantizar la ejecución tal como lo
establece el cargo diseñado en una adecuada relación de
complementación. Es el caso por ejemplo de un cargo cuyo factor
crítico de éxito sea la constante innovación, se requerirá para
garantizar su ejecución una persona que posea como competencias,
creatividad y orientación al logro, entre otras características que no
se logran a través de programas de capacitación o que nunca le
permitirán un desempeño tan sobresaliente como quién posee estas
características naturalmente.
Una de las mejores formas de averiguar qué se necesita para lograr
un desempeño exitoso en un puesto de trabajo determinado, es
estudiando a los individuos que tengan un desempeño exitoso en el
mismo y analizar qué hacer para lograrlo. Esto quiere decir, realizar
una evaluación no del puesto de trabajo, sino de la persona que
realiza el trabajo.
La Gestión es efectuar acciones para el logro de objetivos. La
competencia es aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta
para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo.
Idóneo, capaz, hábil o propósito para una cosa. Capacidad y
disposición para el buen desempeño.
Gestión por competencias es la herramienta estratégica indispensable
para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar
a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las
necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del
potencial de las personas “de lo que saben hacer” o podrían hacer.
Panel de expertos
Es un brainstorming (lluvia de ideas) de buenos conocedores del
puesto mediante el cual se buscan las características personales de
excelencia:
Consiste en una reunión estilo lluvia de ideas en que las personas con
visión global acerca de cómo encaja un puesto de la organización y
que lo conocen en profundidad llegan a un consenso acercas de las
características personales que los ocupantes de ese puesto deben
tener para desempeñar de forma optima sus funciones y gestionar
sus recursos para cumplir los objetivos según los factores claves de
éxito identificados.
Incidentes Críticos
Este método busca los motivos, habilidades y conocimientos que una
persona realmente tiene y usa.
Esta técnica puede ser aplicada a través de un cuestionario o una
entrevista de incidentes críticos y/o Eventos conductuales. Los
Eventos conductuales consisten en datos específicos sobre la forma
en que la persona se ha comportado en el pasado y así establecer el
tipo de conducta que diferencia a las personas eficientes de las
menos eficientes.
Para este proceso se tomaran en cuenta las siguientes preguntas:
¿Cual era la situación?
¿Quién o quienes estaban involucrados?
¿Qué quería hacer usted?
¿Qué fue lo que concretamente hizo?
¿Cuál fue el resultado?
Los entrevistadores requieren un entrenamiento específico para
conducir la entrevista hacia identificar cómo trabaja la persona en la
práctica. De ahí que se invite a analizar los incidentes críticos de la
trayectoria laboral de la persona en el cargo, pues está demostrado
que en dichos incidentes, sean estos exitosos o no exitosos, se
constatan los máximos niveles de competencia e incompetencia.
1. Reclutamiento y Selección
2. Formación
3. Plan de Carrera/sucesión
4. Promoción
5. Retribución
6. Desempeño
7. Potencial
ACTITUD
Actitud, forma de motivación social que predispone la acción de un
individuo hacia determinados objetivos o metas. La actitud designa la
orientación de las disposiciones más profundas del ser humano ante
un objeto determinado. Existen actitudes personales relacionadas
únicamente con el individuo y actitudes sociales que inciden sobre un
grupo de personas.
Actitud, forma de motivación social que predispone la acción de un
individuo hacia determinados objetivos o metas. La actitud designa la
orientación de las disposiciones más profundas del ser humano ante
un objeto determinado. Existen actitudes personales relacionadas
únicamente con el individuo y actitudes sociales que inciden sobre un
grupo de personas.
APTITUD
Aptitud, rasgo general y propio de cada individuo que le facilita el
aprendizaje de tareas específicas y le distingue de los demás.
AUTOIMAGEN
Es el conjunto de lo que el hombre siente, piensa, quiere, espera,
teme, acerca de sí mismo. Es un sistema de valoración de uno
mismo, donde el elemento que no encaja, no es admitido. En esencia
es la visión que una persona tiene de si misma.
HABILIDAD
Se refiere a la capacidad para coordinar determinados movimientos,
realizar ciertas tareas o resolver algún tipo de problemas.
Las habilidades pueden ser aprendidas o no. Las habilidades se
suelen clasificar en preceptúales, perceptivo-motoras y mentales, y
sus características esenciales son la eficacia y la flexibilidad. Se
observan de inmediato y a nivel conductual son tangibles, fáciles de
modificar o aprender.
COMPETENCIAS
Conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas
que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una
actividad y que marcan concretamente la diferencia entre el
desempeño excelente y uno simplemente promedio; estas
características son permanentes en la persona y se evidencia a través
de conductas críticas que se manifiestan con mayor claridad cuando
se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.
COMPETENCIAS ESPECÍFCIAS
“Identifica comportamientos asociados a conocimientos de índole
técnico, vinculados a un cierto lenguaje tecnológico y a una función
6
productiva determinada”.
COMPETENCIA LABORAL
“La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes
significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación
6
Análisis Ocupacional y Funcional del Trabajo Consejo de Normalización y
Certificación de Competencia Laboral (CONOCER). Organización de Estados
Iberoamericanos. Madrid, España. 2000.
real de trabajo que se obtiene no sólo a través de la instrucción, sino
también –y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia
7
en situaciones concretas de trabajo”.
COMPETENTE
Significa pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un
asunto determinado. Una persona competente es aquella que posee
un repertorio de habilidades, conocimientos, destrezas y valores
además de la capacidad para aplicarlas en una variedad de contextos
y organizaciones laborales.
COMPORTAMIENTO
Comportamiento es la expresión de los cambios que se producen
tanto dentro como alrededor del ser humano, en respuesta a
ambientes externos e internos, eventos o procesos; conformándose
como una mezcla de componentes innatos o heredados y adquiridos.
CONOCIMIENTOS
Se refiere a lo que una persona conoce de un área en particular o la
información que maneja sobre un área determinada. Son mesurables
y observables en la acción. Fáciles de aprender y modificar.
DIAGNÓSTICO
Indica el análisis que se realiza para determinar cuál es la situación y
cuáles son las tendencias de la misma. Esta determinación se realiza
sobre la base de informaciones, datos y hechos recogidos y
7
Ducci, María Angélica. El enfoque de competencia laboral en la perspectiva
internacional: Formación basada en competencia laboral. Montevideo.
Cinterfor/OIT. 1997.
50
ordenados sistemáticamente, que permiten juzgar mejor qué es lo
que está pasando.
DIAGRAMA
Representación gráfica en la que se muestran las relaciones entre las
diferentes partes de un conjunto o sistema o los cambios de un
determinado fenómeno.
ENTREVISTA
Proceso comunicativo por el cual el investigador extrae una
información de una persona (el informante), contenida en la biografía
de ese interlocutor, dirigida hacia la comprensión de las perspectivas
que tienen el informante respecto a su vida, experiencias o
situaciones.
ENTREVISTA LABORAL
Proceso comunicativo mediante el cual se busca conocer al candidato
y evaluar las capacidades para un puesto al cual se ha postulado, o
bien conocer sus habilidades para optar cual de los puestos
disponibles, es el que mejor se amolda a las expectativas,
experiencias y conocimientos.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Es el marco en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con
el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y
controladas, para el logro de objetivos.
FORMATO
Un formato es una forma particular de codificar información para ser
almacenada, es un modo de representación de datos que permite un
manejo más rápido y eficiente de los mismos.
JERARQUÍA
Es el orden de los elementos de una serie según su valor. De igual
modo, es la disposición de personas, animales o cosas, en orden
ascendente o descendente, según criterios de clase, poder, oficio,
categoría, autoridad o cualquier otro asunto que conduzca a un
sistema de clasificación.
LÍDER
Es esa persona comprometida en asumir una posición de poder
debido a un compromiso y convicción dentro de un ambiente de
equipo, buscando influir positivamente en su equipo de trabajo con el
fin de guiarlo hacia el logro de los objetivos organizacionales
MOTIVOS
Son las cosas que una persona piensa o quiere de forma consistente
que causen acción. Los motivos hacen referencia a los pensamientos
y preferencias naturales y consistentes que dirigen y mueven la
conducta de una persona.
NIVEL DE COMPETENCIA
Grado de autonomía y de complejidad de conocimientos, habilidades
y destrezas que son aplicados en el desempeño de una función
productiva.
ORGANIGRAMA
“Es la representación gráfica de la estructura orgánica de una
institución o de una de sus áreas o unidades administrativas, en las
que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que
la componen.” Benjamín Franklin
PERFIL DE COMPETENCIAS
Es el listado de las distintas competencias que son esenciales para el
desarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados para cada
una de ellos, en términos de conocimientos, habilidades y conductas
observables, tanto para lo que es un desempeño aceptable como para
lo que es un desempeño superior. En su contenido describe
detalladamente los elementos que componen una competencia
laboral y muestra, mediante gráficos y/o tablas, cómo ésta debe
estructurarse para ser considerada como “competencia laboral”.
PERFIL OCUPACIONAL
Descripción de las habilidades que un profesional o trabajador debe
tener para ejercer eficientemente un puesto de trabajo.
PERFIL PROFESIONAL
Conjunto de capacidades y competencias que identifican la formación
de una persona para asumir en condiciones óptimas las
responsabilidades propias del desarrollo de funciones y tareas de una
determinada profesión.
PLAN ESTRATÉGICO
RASGOS
Conjunto de cualidades propias que condensan elementos biológicos
y socioculturales, que conforman un todo propio e individual, que
aparece ante los demás y modula el comportamiento.
RECLUTAMIENTO
“Reclutamiento es el proceso de identificar e interesar candidatos
capacitados para llenar las vacantes de la organización. El proceso de
reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina
cuando se reciben las solicitudes de empleo”. William B Werther Jr.
ROL
Papel que desempeña una persona o grupo en cualquier actividad o
contexto en particular.
SELECCIÓN DE PERSONAL
Para el cargo adecuado. En un sentido más amplio, escoger entre los
candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos
existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la
eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la
organización.
TALENTO HUMANO
La organización debe:
60
El aseguramiento de que el personal esté consciente de
la importancia y relevancia de sus actividades y cómo contribuye
a los objetivos de calidad
El mantener actualizado los registros de educación,
capacitación, calificación y experiencia del personal
8
INFORME DIRECTIVO .MANUAL DE SELECCIÓN DE PERSONAL PARA LA EMPRESA
TELEFÓNICA DE PEREIRA S.A. E.S.P. Dirección de Gestión Humana. Pereira,
Diciembre 2004.
El legislador define la convención colectiva de trabajo como “la que se
celebra entre uno o varios patronos o asociaciones patronales, por
una parte, y uno o varios sindicatos o federaciones sindicales de
trabajadores, por la otra, para fijar las condiciones que regirán los
contratos de trabajo durante su vigencia” (art. 467 del C.S.T.).
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
2006 – 2008
MISIÓN
Somos una Empresa orientada al cliente prestando servicios
integrales de telecomunicaciones.
VISIÓN
Seremos la empresa de Telecomunicaciones en la región, líder por su
excelencia en el servicio con compromiso social.
OBJETIVOS FUNDAMENTALES
VALORES
70
GRAN ESTRATEGIA
EJES ESTRATÉGICOS
HOY
Metas 2008
METAS 2008
INDICADOR
• % de Aumento del NSU
• Crecimiento en No de clientes por servicio
• Tasa de retiro anual de clientes con relación a los clientes
acumulados
• % de retención de clientes con respecto a los clientes que
solicitan retiro
• Población de escasos recursos beneficiada
METAS 2008
• Empaquetamientos
• Contenido
• Servicios agregados de voz TOIP Administrada, voz
corporativa, IP Centrex
• Fortalecimiento canal Propio crecimiento de comercialización de
pauta
• ASP Hosting
• Fortalecimiento de servicios inalámbricos
• Explotación de la Infraestructura
• Implementación IPTV,
• Lan to Lan
• Tele educación Tele Salud
• Actualizar plataforma y potencializar servicios de Transmisión
de datos
INDICADOR
HOY
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
80
INDICADORES
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
• Gerencia
• Subgerencias
• Divisiones
• Equipos
• Coordinaciones
SUBGERENCIA DE GESTIÓN HUMANA Y CALIDAD LA EMPRESA
DE TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P.
La eficiencia de una empresa depende de la forma en que el personal
de la misma, sea, reclutado, seleccionado y administrado. La
principal función del área de talento humano consiste en
proporcionar a los gerentes toda la ayuda y los servicios que puedan
necesitar en el manejo de su personal en una forma más efectiva, en
concordancia con la planeación estratégica y con los objetivos
organizacionales propuestos.
Todas las actividades de administración de talento humano, desde la
previsión de la fuerza laboral hasta los servicios que se prestan al
personal, pasando por la selección, el entrenamiento y demás
funciones se orientan a lograr el mejoramiento constante del
desempeño de los colaboradores de la empresa, mediante la creación
de condiciones estimulantes y compensadoras del esfuerzo humano.
De tal manera, la gestión del Talento humano, es fundamental para el
éxito organizacional.
DISEÑO METODOLÓGICO
89
El desarrollo del proyecto se realizó mediante una
investigación descriptiva, a través de un estudio inductivo-
analítico en donde identificada y analizada la Gestión de Talento
Humano por competencias haciendo énfasis principalmente en el
proceso de Reclutamiento y Selección de Personal de la Empresa
de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P, se diseñó un nuevo
modelo para estas dos técnicas de administración de personal en
los niveles jerárquicos directivo, ejecutivo y profesional, basado en
las competencias y fundamentado en sus contenidos, los cuales han
sido recientemente modificados.
90
3.2 FASES DE LA INVESTIGACIÓN
Competencias
DIMENSIONES INDICADORES
Misión
Visión
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Objetivos
fundamentales
Gran estrategia
Valores
EJES ESTRATÉGICOS
Estrategias
EJE NO.1: EFECTIVIDAD
ORGANIZACIONAL/OPERATIVA
DIMENSION INDICADORES
Subgerencias
Cargos
Equipos de
pertenecientes a
cada nivel jerárquico Trabajo
Divisiones
Definición operacional
Dimensiones Indicadores
Responsabilidades Responsabilidades
Generales
Responsabilidades
Específicas
Indicadores de Gestión
Nivel Directivo
Resultados Esperados Indicadores de Gestión
Nivel Ejecutivo
Indicadores de Gestión
Nivel Profesional
Definición operacional
Dimensiones Indicadores
Indicadores conductuales
Estudios y conocimientos
Competencias
Funcionales Experiencia (años)
Habilidades
Definición operacional
Fuentes de Reclutamiento
Hojas de Vida
recepcionadas
Objetivos del proceso de
selección
Fases del proceso de
Selección
Técnicas aplicadas para la
identificación de
competencias en los
PROCESO DE aspirantes
SELECCIÓN Objetivos de las técnicas
aplicadas
Roles del Equipo de
Selección
Candidatos seleccionados
MODELO ACTUAL DE
RECLUTAMIENTO
Y SELECCIÓN DE
PERSONAL DE LA EMPRESA
DE TELECOMUNICACIONES DE
PEREIRA S.A. E.S.P.
98
4.1 PRINCIPALES APLICACIONES DEL ENFOQUE POR
COMPETENCIAS EN EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE PERSONAL
9
CIDEC (2004) Centro de Investigación y Documentación sobre problemas de la
Economía, el Empleo y las Cualificaciones Profesionales. Competencias
Profesionales. Enfoques y Modelos a Debate.
99
específicas que debe tener el candidato para garantizar la ejecución
tal como lo establece el cargo diseñado.
100
Cada competencia organizacional tiene un determinado número
de conductas que la evidencian.
Son las que orientan a todo el personal hacia el alcance de las metas
y objetivos empresariales.
ACTITUD DE CAMBIO
COMUNICACIÓN ASERTIVA
ENFOQUE HACIA EL CLIENTE
ORIENTACIÓN AL LOGRO
TRABAJO EN EQUIPO
COMPROMISO
AUTOCONTROL
APLICACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS AL CARGO
ALCANCE:
Todo el personal de la Empresa
PRODUCTO ESPERADOS:
Personal capacitado y orientado para el alcance de las competencias
organizacionales.
ESTÁNDARES DE CALIDAD:
100% en el desarrollo de las competencias por medio de procesos de
sensibilización y capacitación, en el menor tiempo posible.
NIVEL DIRECTIVO
CARGOS No. HABILIDADES
ASOCIADAS
GERENTE 1 * Liderazg
o
* Poder de decisión
* Capacidad para la
resolución de
conflictos
* Planeación
y Control
* Gerenciamiento
Estratégico
* Comunicació
SUBGERENTE DE PLANEACIÓN 1 * Liderazgo
SUBGERENTE DE ADMINISTRACIÓN 1 * Planeación y Control
Y FINANZAS * Capacidad para la
SUBGERENTE COMERCIAL 1 resolución de conflictos
SUBGERENTE TÉCNICA 1 * Responsabilidad
SUBGERENTE JURÍDICA 1 * Poder de decisión
SUBGERENTE DE GESTIÓN 1 * Delegación
HUMANA Y CALIDAD y seguimiento
DIRECTOR DE CONTROL INTERNO 1 * Gerenciamiento
SUBGERENTE DE TECNOLOGÍAS DE 1 Estratégico
* Confianza
INFORMACIÓN
JEFE DIVISIÓN DE INGENIERIA, 7 * Liderazgo
ESTRATEGIA, MERCADEO, PLANTA * Poder de decisión
INTERNA, PLANTA EXTERNA, * Tolerancia
INTERVENTORÍA, CONTABILIDAD Y * Capacidad de
PRESUPUESTO negociación
* Planeación y control
* Confianza
NIVEL EJECUTIVO
NIVEL PROFESIONAL
ANALISTAS 49 * Análisis de
la Información
* Rapidez
* Oportunidad
y Respuesta
* Iniciativa
y
INTERVENTORES 5 * Iniciativa
y
INGENIEROS 4 creatividad
*Conocimientos
técnicos
* Capacida
d critica
* Relaciones
EJECUTIVOS DE VENTAS, VENDEDOR 1 * Análisis
PYMES de
información
* Clasificación
de información
* Iniciativa
y
creatividad
CREATIVO DE PRODUCTO 1 * Iniciativa y
creatividad
* Clasificación de
información
* Seguimiento de
instrucciones
* Conocimiento
técnico
COORDINADORES 6 * Análisis de
información
* Clasificación de
información
* Relaciones
interpersonales
* Seguimiento de
instrucciones
ABOGADOS 3 * Análisis de
información
AUDITORES 5 * Planeación y control
* Comunicación oral y
escrita
* Negociación efectiva
110
Tabla 12. Habilidades Asociadas a cada Cargo.
1. OBJETIVO:
GENERALIDADES
1. Diseño de requerimiento
2. Reclutamiento y Preselección
Se procura tener como mínimo tres (3) y como máximo diez (10)
hojas de vida que cumplan todos los requisitos del cargo. Para
garantizar el reclutamiento se aplica la técnica de análisis de hoja de
vida.
ASEGURAMIENTO DE LA SELECCIÓN.
Es una técnica que consiste en verificar la autenticidad de los
documentos aportados por los candidatos que participan en la
selección, mediante contacto directo entre la Empresa y las Entidades
120
que son fuentes; así se garantiza seguridad y confiabilidad en la
vinculación.
Roles Psicólogo
DECISIÓN FINAL
MODELO PROPUESTO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
DE TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS PARA LOS NÍVELES
JERÁRQUICOS DIRECTIVO, EJECUTIVO
Y PROFESIONAL
125
5.1 FUNDAMENTACIÓN ESTRATÉGICA DEL MODELO
PROPUESTO
126
y/o Subgerente de área solicitante y el líder de Equipo de Desarrollo
Humano. Cada uno posee diferentes funciones, a saber:
- Verificar con el área solicitante del proceso, que el perfil del puesto
deseado coincida con el perfil indicado en el Manual de
responsabilidades, en caso contrario hacer los ajustes respectivos.
Psicólogo Organizacional
130
- Coordinar con el jefe inmediato el seguimiento al/la colaborador/a
nuevo/a durante los tres primeros meses, para evaluar su adaptación
al puesto, al grupo de trabajo y a la organización.
NIVEL DIRECTIVO
NIVEL EJECUTIVO
NIVEL PROFESIONAL
ANALISTAS 50 * Análisis de la
Analista de Gerencia 1 Información
Analista administrativo-Equipo de 1 * Rapidez
relaciones laborales * Oportunidad y
Analista administrativo-Equipo salud 1 Respuesta
ocupacional y gestión ambiental. * Iniciativa y creatividad
Analista administrativo-Equipo gestión 2
integral
Analista Administrativo-Equipo gestión 1
de la calidad
Analista de sistemas-Subgerencia de 1
tecnologías de información
Analista de sistemas- Equipo de 6
aplicaciones empresariales
Analista de sistema-Equipo de redes y 1
seguridad informática
Analista Estratégico-Subgerencia de 6
planeación 1
Analista técnico-División de ingeniería 4
Analista de mercadeo-División de 2
mercadeo 1
Analista administrativa-División de 1
mercadeo 1
Analista administrativo-Equipo canal 1
local 2
Analista administrativo-Subgerencia 1
técnica 1
Analista administrativo (Soporte 1
Financiero) 1
Analista técnico-Equipo banda ancha
Analista administrativo-Equipo de 1
contratación
Analista técnico-División de 1
interventoría
Analista comercial-Subgerencia 3
comercial
Analista- Subgerencia Comercial 2
Analista comercial-Equipo de procesos y
logística 1
Analista de postventa- Equipo de 2
procesos y logística 1
Analista de Facturación- Equipo de 1
procesos y logística
Analista financiero-subgerencia de 1
administración y finanzas
Analista contable-División contabilidad y
presupuesto
Analista Tributario-: División
contabilidad y presupuesto
Analista financiero-Equipo tesorería
Analista financiero-Equipo Cartera
Analista administrativo-Equipo de
servicios generales
Analista administrativo-Equipo de
bienes
COORDINADORES 6
* Análisis de información
Coordinadora masivos 1 * Clasificación de
Coordinador ventas pymes 1 información
Coordinadores Centros de Atención 4 * Relaciones
Coordinador Centro de Servicios Cuba 1 interpersonales
Coordinador Centro de Servicios * Seguimiento de
Dosquebradas 1 instrucciones
Coordinador Centro de Servicios
Circunvalar 1
Coordinador Centro de Servicios Centro
1
ABOGADOS 3
Manejo de conocimientos
Dominio de destrezas
Actitudes
Manejo de conocimientos
Dominio de destrezas
Actitudes
COMPROMISO
140
AUTOCONTROL
COMUNICACIÓN ASERTIVA
ORIENTACIÓN AL LOGRO
LIDERAZGO
PODER DE DECISIÓN
PLANEACIÓN Y CONTROL
GERENCIAMIENTO ESTRATÉGICO
COMUNICACIÓN GERENCIAL
RESPONSABILIDAD
DELEGACIÓN Y SEGUIMIENTO
CONFIANZA
TOLERANCIA
CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN
RELACIONES INTERPERSONALES
PROACTIVIDAD
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
RAPIDEZ
OPORTUNIDAD Y RESPUESTA
INICIATIVA Y CREATIVIDAD
CONOCIMIENTOS TÉCNICOS
CAPACIDAD CRÍTICA
CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN
SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES
NEGOCIACIÓN EFECTIVA
LIDERAZGO
Gerente
Subgerente de gestión humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologías de la información
Subgerente de planeación
Jefe de división de estrategia
Jefe de división de ingeniería
Jefe de división de mercadeo
Subgerente técnico
Jefe de división planta interna
Jefe de división red externa
Jefe de división interventoría
Subgerente jurídica
Subgerente comercial
Subgerente administración y finanzas
Jefe de división de contabilidad y presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
Analista comercial-subgerencia comercial
Analista de facturación (coordinador)-equipo de postventa-
Subgerencia comercial
Líder de Equipo
PODER DE DECISIÓN
Gerente
Subgerente de gestión humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologías de la información
Subgerente de planeación
Jefe de división de estrategia
Jefe de división de ingeniería
Jefe de división de mercadeo
Subgerente técnico
Jefe de división planta interna
Jefe de división red externa
Jefe de división interventoría
Subgerente jurídica
Subgerente comercial
Subgerente administración y finanzas
Jefe de división de contabilidad y presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
Analista-subgerencia comercial
Líder de Equipo
CAPACIDAD PARA L A RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Gerente
Subgerente de gestión humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologías de la información
Subgerente de planeación
Subgerente técnico
Jefe de división red externa
Subgerente jurídica
Subgerente comercial
Subgerente administración y finanzas
Jefe de división de contabilidad y presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
PLANEACIÓN Y CONTROL
Gerente
Subgerente de gestión humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologías de la información
Subgerente de planeación
Jefe de división de estrategia
Jefe de división de ingeniería
Jefe de división de mercadeo
Subgerente técnico
Jefe de división planta interna
Jefe de división red externa
Jefe de división interventoría
Subgerente jurídica
Subgerente comercial
Subgerente administración y finanzas
Jefe de división de contabilidad y presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
Analista comercial
Analista-subgerencia comercial
Analista de facturación (coordinador)-equipo postventa
Abogado laboral
Abogado comercial
Abogado de seguros
Líder de Equipo
Auditor
GERENCIAMIENTO ESTRATÉGICO
Gerente
Subgerente de gestión humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologías de la información
Subgerente de planeación
Subgerente técnico
Jefe de división red externa
Subgerente jurídica
Subgerente comercial
Subgerente administración y finanzas
Jefe de división de contabilidad y presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
COMUNICACIÓN GERENCIAL
Gerente
RESPONSABILIDAD
Subgerente de gestión humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologías de la información
Subgerente de planeación
Subgerente técnico
Jefe de división red externa
Subgerente jurídico
Subgerente comercial
Subgerente administración y finanzas
Jefe de división de contabilidad y presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
DELEGACIÓN Y SEGUIMIENTO
Subgerente de gestión humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologías de la información
Subgerente de planeación
Subgerente técnico
Jefe de división red externa
Subgerente jurídico
Subgerente comercial
Subgerente administración y finanzas
Jefe de división de contabilidad y presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
CONFIANZA
Subgerente de gestión humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologías de la información
Subgerente de planeación
Jefe de división de estrategia
Jefe de división de ingeniería
Jefe de división de mercadeo
150
Subgerente técnico
Jefe de división planta interna
Jefe de división red externa
Jefe de división interventoría
Subgerente jurídica
Subgerente comercial
Subgerente administración y finanzas
Jefe de división de contabilidad y presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
TOLERANCIA
Jefe de división de estrategia
Jefe de división de ingeniería
Jefe de división de mercadeo
Jefe de división planta interna
Jefe de división interventoría
CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN
Jefe de división de estrategia
Jefe de división de ingeniería
Jefe de división de mercadeo
Jefe de división planta interna
Jefe de división interventoría
RELACIONES INTERPERSONALES
Analista de gerencia
Analista técnico-equipo banda ancha-subgerencia técnica
Analista Subgerencia Comercial
Interventor (Asignación de Residente de Interventoría Edificaciones)
Interventor Categoría 1 (redes)
Interventor Categoría 3(civiles)
Interventor categoría 08
Ingeniero de mantenimiento-Red externa
Ingeniero de Soporte. (Actualización de Redes)-equipo SIG-SAT
Ingeniero de Soporte. (Cartografía-Productos Específicos)-equipo
SIG-SAT
Líder de equipo
Coordinador
PROACTIVIDAD
Analista-Subgerencia Comercial
Analista de facturación (coordinador)-equipo postventa
Líder de Equipo
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Analista administrativo-subgerencia de gestión humana y
calidad- equipo de relaciones laborales
Analista administrativo-equipo salud ocupacional y gestión ambiental-
subgerencia de gestión humana y calidad.
Analista administrativo-equipo gestión integral
Analista administrativo-subgerencia gestión humana y calidad
Analista de sistemas-subgerencia de tecnologías de información
Analista de sistemas- equipo de aplicaciones empresariales
Analista de sistemas-equipo de redes y seguridad informática
Analista estratégico – subgerencia de planeación
Analista técnico-División de ingeniería
Analista de mercadeo-división de mercadeo
Analista Administrativo-División de mercadeo
Analista administrativo-equipo canal local
Analista administrativo- Subgerencia técnica
Analista administrativo (Soporte Financiero)- Subgerencia técnica
Analista administrativo-equipo de contratación-Subgerencia jurídica
Analista técnico-división de interventoría-Subgerencia técnica
Analista comercial-subgerencia comercial
Analista comercial-equipo de procesos y logística
Analista Postventa
Analista de facturación-Equipo de postventa
Analista financiero-subgerencia de administración y finanzas
Analista contable- subgerencia de administración y finanzas
Analista tributario- subgerencia de administración y finanzas
Analista financiero-equipo de tesorería
Analista administrativo-equipo de servicios generales
Analista administrativo-equipo de bienes
Abogado laboral
Abogado comercial
Abogado de seguros
Ejecutivos de Ventas
Vendedor Pymes
Coordinador
Auditor
RAPIDEZ
Analista administrativo-subgerencia de gestión humana y
calidad- equipo de relaciones labores.
Analista administrativo-equipo salud ocupacional y gestión ambiental-
subgerencia de gestión humana y calidad.
Analista administrativo-equipo gestión integral
Analista administrativo-subgerencia de gestión humana y
calidad. Analista de sistemas-subgerencia de tecnologías de
información Analista de sistemas- equipo de aplicaciones
empresariales Analista de sistemas-equipo de redes y seguridad
informática Analista estratégico – subgerencia de planeación
Analista técnico-División de ingeniería
Analista de mercadeo-división de mercadeo
Analista Administrativo-División de mercadeo
Analista administrativo-equipo canal local
Analista administrativo- Subgerencia técnica
Analista administrativo (Soporte Financiero)- Subgerencia técnica
Analista administrativo-equipo de contratación-Subgerencia jurídica
Analista técnico-división de interventoría-Subgerencia técnica
Analista comercial-subgerencia comercial
Analista comercial-equipo de procesos y logística
Analista Postventa
Analista financiero-subgerencia de administración y finanzas
Analista contable- subgerencia de administración y finanzas
Analista tributario- subgerencia de administración y finanzas
Analista financiero-equipo de tesorería
Analista administrativo-equipo de servicios generales
Analista administrativo-equipo de bienes
OPORTUNIDAD Y RESPUESTA
INICIATIVA Y CREATIVIDAD
Analista administrativo-subgerencia de gestión humana y
calidad- equipo de relaciones labores.
Analista administrativo-equipo salud ocupacional y gestión ambiental-
subgerencia de gestión humana y calidad.
Analista administrativo-equipo gestión integral
Analista administrativo-subgerencia de gestión humana y calidad
Analista de sistemas-subgerencia de tecnologías de información
Analista de sistemas- equipo de aplicaciones empresariales
Analista de sistemas-equipo de redes y seguridad informática
Analista estratégico – subgerencia de planeación
Analista técnico-División de ingeniería
Analista de mercadeo-división de mercadeo
Analista Administrativo-División de mercadeo
Analista administrativo-equipo canal local
Analista administrativo- Subgerencia técnica
Analista administrativo (Soporte Financiero)- Subgerencia técnica
Analista técnico-equipo banda ancha-subgerencia técnica
Analista administrativo-equipo de contratación-Subgerencia
jurídica Analista técnico-división de interventoría-Subgerencia
técnica Analista comercial-subgerencia comercial
Analista comercial-equipo de procesos y logística
Analista Postventa
Analista financiero-subgerencia de administración y
finanzas Analista contable- subgerencia de administración y
finanzas Analista tributario- subgerencia de administración
y finanzas Analista financiero-equipo de tesorería
Analista administrativo-equipo de servicios generales
Analista administrativo-equipo de bienes
Interventor (Asignación de Residente de Interventoría Edificaciones)
Interventor categoría 1-división de interventoría-subgerencia técnica
Interventor Categoría 3 (Civiles)
Interventor categoría 08
Ingeniero de mantenimiento-División Red externa
Ingeniero de soporte-actualización de redes- Equipo de SIG-SAT
Ingeniero de soporte-(Cartografía-Productos Específicos)-Equipo de
SIG-SAT
Ejecutivos de Ventas
Vendedor Pymes
Creativo de Producto
CONOCIMIENTOS TÉCNICOS
Analista técnico-equipo banda ancha-subgerencia técnica
Interventor (Asignación de Residente de Interventoría Edificaciones)
Interventor categoría 1-división de interventoría-subgerencia técnica
Interventor Categoría 3 (Civiles)
Interventor categoría 08
Ingeniero de mantenimiento-División Red externa
Ingeniero de soporte-actualización de redes- Equipo de SIG-SAT
Ingeniero de soporte-(Cartografía-Productos Específicos)-Equipo de
SIG-SAT
Creativo de Producto
CAPACIDAD CRÍTICA
Analista técnico-equipo banda ancha-subgerencia técnica
Interventor (Asignación de Residente de Interventoría Edificaciones)
Interventor categoría 1-división de interventoría-subgerencia técnica
Interventor Categoría 3 (Civiles)
Interventor categoría 08
Ingeniero de mantenimiento-División Red externa
Ingeniero de soporte-actualización de redes- Equipo de SIG-SAT
Ingeniero de soporte-(Cartografía-Productos Específicos)-Equipo de
SIG-SAT
CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Analista de Gerencia
Analista financiero-equipo de cartera
Ejecutivos de Ventas
Vendedor Pymes
Creativo de Producto
Coordinador
SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES
Analista de Gerencia
Creativo de Producto
Coordinador
NEGOCIACIÓN EFECTIVA
Abogado laboral
Abogado comercial
Abogado de seguros
Auditor
LIDERAZGO
PODER DE DECISIÓN
GERENCIAMIENTO ESTRATÉGICO
COMUNICACIÓN GERENCIAL
DELEGACIÓN Y SEGUIMIENTO
PLANEACIÓN Y CONTROL
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
RAPIDEZ
OPORTUNIDAD Y RESPUESTA
INICIATIVA Y CREATIVIDAD
CONOCIMIENTOS TÉCNICOS
CAPACIDAD CRÍTICA
CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN
SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES
RESPONSABILIDAD
CONFIANZA
TOLERANCIA
CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN
RELACIONES INTERPERSONALES
PROACTIVIDAD
NEGOCIACIÓN EFECTIVA
160
5.4 REQUISICIÓN DE PERSONAL
Detección de las
necesidades del área
Localización de las
fuentes de
Reclutamiento
Elección y aplicación de
medios de Reclutamiento
1. Transferencia de personal
2. Ascensos de personal
3. Transferencias con ascensos de personal
4. Cambio de Cupo
Es más económico
Los candidatos a nivel interno presentan un
mayor conocimiento de la organización y un nivel
adecuado de profesionalización requerido.
Es más rápido
Presenta mayor índice de validez y seguridad
Es una poderosa fuente de motivación para los empleados
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de
personal
Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal
Aunque presenta las siguientes desventajas:
170
Medios Electrónicos: Intranet
Anuncio de la vacante a través del correo electrónico de cada
colaborador.
10
Según Martha Alles los componentes indispensables de un anuncio
son:
Definir la empresa. Si no está dispuesto a publicar el nombre,
es aconsejable a recurrir a un consultor externo. Recuerde que
muchos buenos candidatos que estén empleados no responderán si
no saben quién los convoca. Es cierto que cuando el anuncio lo
publica una consultora, debe definir lo más precisamente posible el
tipo de empresa, sin incluir detalles que “descubran” al cliente.
Definir la posición. Contenido, responsabilidades, lugar de
trabajo si es alejado, cantidad de viajes si fuese pertinente y
cualquier otro dato relevante.
Requisitos importantes para el cargo: experiencia,
título universitario y estudios requeridos.
Frase indicando lo que se ofrece: desarrollo de carrera,
buen salario, vehículo y vivienda si correspondiera, etc.
Indicaciones Finales: A dónde escribir o presentarse, plazo
de recepción de curriculum vitae, si hay que indicar número de
referencia o prestaciones económicas, si se requiere presentar foto,
10
ALLES, MARTHA LUCÍA. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS.
GESTIÓN POR COMPETENCIAS.CASOS. Ediciones Granica. Julio 2004, Buenos Aires,
Argentina. Pág 54 y 55.
etc. Dirección y teléfono. Indicar fax y e-mail sólo si está dispuesto a
recibir postulaciones por ese medio.
180
S.A E.S.P, el ascenso y transferencia de los colaboradores con base
en el mérito mediante procedimientos que permitan la participación,
en igualdad de condiciones de quienes demuestren poseer los
requisitos para desempeñar las vacantes objetos de concurso.
Presenta un conjunto de técnicas como principal estrategia para la
determinación de las competencias de los aspirantes, con el fin de
seleccionar la persona con mayores probabilidades de ajuste al cargo
y a la organización.
Este proceso permitirá valorar las competencias, aptitudes y actitudes
de naturaleza técnica, metodológica, participativa y social de las
candidaturas, así como sus conocimientos específicos.
Su principal objetivo, es elegir personas con talento, el cual
simplemente está, se observa y se puede representar como la
conjunción de tres elementos: conocimientos, competencias y
motivación.
Figura 26. Elementos componen el Talento Humano.
TALENTO
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
Objetivo: Elegir personas con competencias que le den valor
agregado a los procesos organizacionales.
FIGURA 27. ¿Cómo agregar valor?
Contactar
Recepción Visitar Primer
Clasificació Diligenciar contacto CANDIDATO
form ato de verificación personal con elcandidato
n PRE-SELECCIONADO
Recolectar
Análisis
información Confrontación inicial de
Evaluación
datos
Identificación de
Observar EXPERIENCIA competencias
Analizar Confrontar ALINEAR EL organizacionales
ADECUADA Y
Leer Verificar PERFIL Dar y Obtener
Preguntar
REQUERIDA información
Informar
Confrontar
- Informar
Identificar
- Evaluar
184
5.6.1.1 Análisis y Evaluación de Hojas de vida
Las hojas de vida son analizadas por el líder del equipo de desarrollo
humano para verificar cuáles aspirantes, según los requerimientos del
cargo, cumplen con el perfil del cargo.
Los mejores candidatos son los que presentan hojas de vida en las
que escriben ejecutorias tangibles, preocupación por el progreso,
estabilidad laboral y profesional, sin brechas en su actividad y con
descripciones de trabajo precisas.
Objetivo: Analizar y evaluar las hojas de vida con el fin de elegir los
candidatos que participarán en las siguientes etapas de la fase de
preselección.
185
Instrucciones para realizar el Análisis:
190
Evaluación de la Hoja de Vida
Estudios Básicos:
Parámetro de calificación: Para cada cargo se requiere una formación
profesional específica.
En el manual de responsabilidades de cada cargo, se presenta cuál
debe ser la formación universitaria profesional para cada cargo.
Es importante señalar que para los tres niveles jerárquicos que está
dirigido este proceso de Reclutamiento y Selección los aspirantes
deben tener experiencia laboral, la cual está indicada en cada uno de
los manuales de responsabilidades individual para cada cargo.
FIGURA 30. Formato de Verificación de Referencias Laborales.
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Trabajo
de Grado
Etapa N°3. Verificación de Referencias Personales: Es
importante conocer los puntos de vista que existen sobre el
candidato.
200
Instrucciones para el desarrollo de las etapas
Objetivos:
Metodología:
Tiempo de duración: 90 a 120 minutos
La técnica será aplicada de manera individual para
cada aspirante.
Con el fin de obtener una mejor recolección de información
cada entrevista será grabada.
En la entrevista de incidente críticos el entrevistador a través
de una serie de preguntas abiertas pide al entrevistado le describa lo
que hizo, dijo, pensó y sintió durante una experiencia concreta. El
entrevistador, debe invitar a los entrevistados a narrar las acciones
concretas, que tuvieron lugar en el pasado. De esta forma logra
obtener las experiencias del entrevistado tal y como fueron y como él
las vivió.
No se permite a los entrevistados sacar conclusiones sobre sus
experiencias pasadas. Lo que interesa es averiguar los motivos,
habilidades y conocimientos que realmente tiene y usa el
entrevistado.
11
QUEZADA MARTÍNEZ, Humberto. La Técnica de Incidentes Críticos: Entrevista.
26 de Julio de 2006.
http://www.wikilearning.com/articulo/la_tecnica_de_incidentes_criticos-
entrevista/15985-3
anterioridad. Se emplea una estrategia estructurada para que el
entrevistado explique en detalle cuáles son sus experiencias.
“Si se permite que el entrevistado identifique ejemplos de trabajo, de
su casa, de hobbies, de educación, de otras actividades de su vida,
puede asegurarse de estar brindando equitativamente a cada
12
candidato una oportunidad para demostrar su adaptabilidad”.
12
Citado por ALLES, Martha Alicia. Elija al mejor. Cómo entrevistar por
competencias. Ediciones Granica S.A. Buenos Aires, 2004. Pág113.
Estructura de la Entrevista B.E.I (Behavioral Event
Interview).
1. Introducción
Tranquiliza
Motiva a Hablar
Pide Permiso
4. Eventos Conductuales
Ubica la situación
Pide casos específicos
Formula preguntas cortas
Utiliza el pasado como tiempo verbal
Trabajo en Equipo
Relate una situación donde haya tenido que trabajar con un grupo.
¿Cuál era el rendimiento esperado?, ¿Cuál fue su aporte a la tarea?
¿Cuáles son las decisiones más fáciles de tomar para usted y cuáles
son las más difíciles?
Autocontrol
Recuerda una situación en que haya tenido que resistir una presión
del entorno muy alta y mantenida en el tiempo. ¿Qué pasó?
210
Cuando se enfrentas a la falla de un sistema, ¿cómo procede?,
¿recuerda la última vez que sucedió?
Actitud de Cambio
Comunicación Asertiva
Orientación al logro
6. Conclusión y resumen
Agradece
Asegura la confidencialidad
Tranquiliza
220
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Trabajo de
Grado
No se presenta.
Se presenta Ocasionalmente, Frecuentemente o Permanentemente.
Nivel 1: 2 puntos
Nivel 2: 4 puntos
Nivel 3: 6 puntos
Análisis y
Evaluación de
25 25%
Hojas de vida
Verificación
de Datos
8.33
Académicos
Verificación
Verificación de de
datos y referencias Referencias
8.33 25%
y Datos
laborales
Verificación
de
8.33
Referencias
Personales
Entrevista para la
identificación y
evaluación de
50 50%
competencias
organizacionales
226
5.6.2.1 Aplicación de Pruebas Psicométricas y Psicotécnicas
Pruebas Psicométricas
Test de Inteligencia.
El rasgo más destacado de cualquier definición de inteligencia es que
implica la capacidad general de aprender y resolver problemas. El
hecho de que las pruebas de inteligencia persigan la medición más
bien de la capacidad que del saber, significa que una calificación alta
no garantiza la posesión de las habilidades específicas que se
requieren para la ejecución satisfactoria del trabajo.
Test de Aptitudes.
Evalúan las capacidades o aptitudes necesarias para la realización de
tareas concretas. Pueden presentarse de forma individual para medir
227
una aptitud concreta, o de forma agrupada para medir aptitudes
relacionadas con un puesto.
Entre los test de aptitudes más habituales, están los de aptitud verbal
(capacidad para comprender conceptos expresados a través de
palabras), aptitud numérica (capacidad para comprender relaciones
numéricas y razonar con material cuantitativo), razonamiento
mecánico, relaciones espaciales, etc.
Test de Personalidad.
Pretenden evaluar el carácter y temperamento existentes en la
persona, resultantes de procesos biológicos, psicológicos y sociales.
Se relacionan con las actitudes, que a diferencia de las aptitudes, son
rasgos existentes en la persona de más difícil variación o
modificación. Estas pruebas determinan el nivel de adaptación del
carácter del individuo al cargo al que aspira, y en algunos casos
"predicen" la conducta del candidato en su trabajo. Estas pruebas son
un complemento para las entrevistas.
No suelen tener control de tiempo para su realización, y su
contestación se requiere en base a preguntas o situaciones a las que
el sujeto evaluado responderá de forma personal (no hay respuestas
buenas ni malas) y sincera. Como rasgos más habituales que evalúan
se encuentran: la estabilidad emocional, extroversión - introversión,
seguridad en sí mismo, sociabilidad, etc.
Test Proyectivos.
Evalúan rasgos del carácter de la persona. Se basan en la
presentación al sujeto de estímulos no estructurados produciéndose
al realizarlo, una proyección del mundo interior de la persona.
Esto puede efectuarse a través de Pruebas Gráficas (Realización de
Dibujos), Interpretación de Láminas (Rorschach, Zulliger y otros),
Relatos, Situaciones Imaginarias, etc. Evalúan equilibrio emocional,
interés, tolerancia a la frustración, autoestima, grado de ansiedad,
control de impulsos, capacidad para tomar decisiones, capacidad para
establecer relaciones con las personas, liderazgo, etc. Tienen más
dificultades que los test convencionales por la complejidad técnica de
su interpretación, requiriendo su utilización la presencia de un técnico
bien formado y experimentado –un psicólogo-. Por lo general se
realizan en una sola sesión. Todo ello mediante la preparación de
"Baterías" o conjunto pertinentemente combinado de test.
FACTORES BÁSICOS:
230
características de personas realistas y estables emocionalmente. Se
les considera maduros, con una alta fortaleza de ego; y se les
adjudica una capacidad para mantener sólida la moral de un grupo.
Los que obtienen puntuaciones bajas (C-) son por lo general personas
que se frustran rápidamente bajo condiciones no-satisfactorias,
tienden a evadir la realidad y tienen una fortaleza de ego muy baja.
OBJETIVO GENERAL
DURACIÓN
MATERIALES
Formato de prueba 16 PF
Lápices
Borradores
PRUEBAS PSICOTÉCNICAS
240
Orales: preguntas y respuestas verbales
Escritas: preguntas y respuestas escritas
De realización: ejecución de un trabajo, prueba de
mecanografía, de taquigrafía, de diseño, o de manejo de un
vehículo o fabricación de piezas.
OBJETIVO GENERAL
RESPONSABLE DE SU REALIZACIÓN
DURACIÓN
MATERIALES
13
Levy-Leboyer, C. (1997). Gestión de las competencias: cómo analizarlas, cómo
evaluarlas, cómo desarrollarlas. Gestión 2000. Barcelona.
Pruebas Situacionales
Variedad: Comportamiento análogo (simulaciones)
Ventajas:
RESPONSABILIDAD
CONFIANZA
TOLERANCIA
CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN
RELACIONES INTERPERSONALES
PROACTIVIDAD
NEGOCIACIÓN EFECTIVA
OBJETIVO GENERAL
METODOLOGÍA
DURACIÓN
El tiempo requerido para la realización de la prueba es de 45 minutos
MATERIALES
CASO #1
TITULO: OPERACIÓN DE EQUIPO PESADO EN MINERÍA
COMPETENCIAS QUE PERMITE IDENTIFICAR:
RESPONSABILIDAD
CAPACIDAD PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN
NEGOCIACIÓN EFECTIVA
Pedro Pérez llevó el cargador que tiene asignado a su mantenimiento
periódico preventivo, tarea que por lo general ocupa más de un turno
de trabajo para los operarios de taller de mantenimiento. Para
colaborar, Pedro decide ir a trabajar con otro cargador al que
solamente le faltaban los espejos retrovisores.
Ya en el patio, Pedro estaba muy pendiente de los camiones que
descargaban cerca. José Jaramillo un operador de camión minero se
disponía a levantar el volco pero se percató que el espacio no era
suficiente, así que decidió esperar a que Pedro iniciara marcha hacia
delante para buscar un lugar apropiado más cerca del cargador que
operaba Pedro Pérez.
Cuando Pedro va en la mitad del recorrido, ve que una roca se le
pasó en el proceso de cargue, inmediatamente da contramarcha
(marcha hacia atrás) y va a chocar violentamente con el camión de
José que en ese momento ya estaba detrás de él. José reacciona
bruscamente ante el hecho y arremete verbalmente a Pedro.
Finalmente la discusión culmina cuando el jefe inmediato llega al
lugar del accidente.
PREGUNTAS:
SUBRAYE LA RESPUESTA CORRECTA O ESCRÍBALA SEGÚN SU
ANÁLISIS
1. La principal causa del accidente es:
a. La invasión de José con su camión en el área de trabajo del
cargador.
b. La ineficiencia de los mecánicos al no colocar espejos
retrovisores al cargador.
c. El descuido de Pedro al no ver a tiempo el movimiento del camión.
d. Ausencia evidente de responsabilidad por parte de Pedro
e. Si considera otra causa como principal, escríbala.
2. ¿De qué manera Pedro hubiera podido evitar el accidente?
3. ¿Si usted fuese José, el operador del camión, qué haría para
evitar el accidente?
4. ¿Cómo puede el jefe ausente contribuir para que no suceda un
accidente como este caso?
5. ¿Considera adecuada la reacción de José ante la situación? En
caso de no considerar adecuada la reacción de José; ¿Cuál reacción
o forma de actuar considera que debió ser la adecuada?
5. Escriba lo que pueden hacer las personas de mantenimiento para
evitar un accidente como el caso presentado.
6. Realice una reflexión personal sobre la situación reflejada.
Evidenciando las cualidades y /o competencias que se deben tener
250
para evitar dicha situación y para dar una solución positiva a la
misma.
7. Recomendaciones finales.
CASO #2
CONFIANZA
TOLERANCIA
CAPACIDAD D ENEGOCIACIÓN
PROACTIVIDAD
Era una empresa con 3 posibles áreas de negocio, con los siguientes
clientes potenciales:
1. Comprobaciones regístrales: empresas normales, inmobiliarias,
Entidades financieras, Bancos y Cajas de Ahorro, gestorías y
consultoras.
2. Informes prejudiciales: empresas normales, inmobiliarias,
Entidades financieras y Cajas de Ahorro, gestorías y
consultoras.
3. Verificaciones curriculares: empresas normales, gestorías y
consultoras, empresas de selección de personal y directivos.
PREGUNTAS:
6. Recomendaciones finales.
PLANEACIÓN Y CONTROL
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
RAPIDEZ
OPORTUNIDAD Y RESPUESTA
INICIATIVA Y CREATIVIDAD
CONOCIMIENTOS TÉCNICOS
CAPACIDAD CRÍTICA
CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN
SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES
Ventajas:
260
Objetivo: Identificar y evaluar las competencias técnicas y
profesionales en los aspirantes a un cargo perteneciente al nivel
profesional de la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A.
Planeación y control
Conocimientos técnicos
Iniciativa y creatividad
Análisis de la información
Oportunidad y respuesta
Seguimiento de Instrucciones
Rapidez
Capacidad crítica
Comunicación escrita
Clasificación de la información
Metodología
0 1 2 3 4 5
LIDERAZGO
COMUNICACIÓN GERENCIAL
270
En la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P se
empleará el juego de roles empresarial, donde se buscará simular
una situación real del ámbito empresarial con el fin de determinar las
competencia de Direccionamiento necesarias para el desempeño de
los cargo pertenecientes a los niveles jerárquicos Directivo y
Ejecutivo
Durante el juego, el grupo realiza una secuencia de interacciones
colocando en práctica sus habilidades técnicas.
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECIFICOS
METODOLOGÍA DE LA PRUEBA
RESPONSABLES DE SU REALIZACIÓN
Las personas encargadas de su realización son el Psicólogo/a y el
Líder o la líder de talento humano de la organización.
MATERIALES
Botella de vidrio o plástico
Caja de cartón pequeña
Papel silueta
Lapiceros
Colores
Objetivo:
VINCULACIÓN
ANÁLISIS DE
TOMA DE DECISIONES Y CONTRATACIÓN
LA INFORMACIÓN
Intercambiar
opiniones Documentos
Leer Mostrar los distintos candidato elegido
- reportes resultados obtenidos
Analizar Comparar
Contrato de
formatos de COLABORADOR
resultados trabajo
evaluación VINCULADO
Ciclo de reuniones Análisis
Analizar de competencias Vinculación a
informes la organización
(fortalezas y debilidades)
Confrontar de cada candidato Toma
Datos de decisión final. Envío del
nuevo
- Comparar resultados colaborador a
Leer inducción
Analizar INFORMACIÓN CANDIDATO
Ponderar DETALLADA SELECCIONADO Apoyar el
proceso
- Decidir
287
NIVEL DIRECTIVO Y EJECUTIVO
288
NIVEL PROFESIONAL
Prueba de
PRUEBAS
conocimiento o 20 20%
PSICOTÉCNICAS
de Capacidad
Análisis de caso
PRUEBAS 20 20%
escrito
SITUACIONALES Presentación
20 20%
oral y escrita
ENTREVISTA CON
EL JEFE 25 25%
INMEDIATO
ESCALA DE VALORACIÓN 100%
290
5.6.2.5 Presentación de Informe final de Selección
Objetivos:
METODOLOGÍA:
14
Cuesta, A. Tecnología de Recursos Humanos. Conferencia desarrollada en el 1er
Taller Nacional sobre R.H. en la Ciencia. ISPJAE, Habana, 1997.
300
La evaluación del desempeño es necesaria porque:
Garantiza el adecuado cumplimiento de las
responsabilidades de cada cargo para el cumplimiento de los
objetivos organizacionales.
Genera una comunicación constante entre Jefes
y colaboradores para mejorar el desempeño del trabajo
de ambos.
Facilita que las experiencias diarias de trabajo sean fuentes
de aprendizaje, tanto para jefes como para colaboradores y
propiciar su capacitación y desarrollo.
Garantiza que el personal pueda obtener orientación
y reconocimiento, al conocer los resultados de su trabajo.
Guía y orienta los esfuerzos de trabajo,
corrigiendo oportunamente las desviaciones.
Apoya la toma de decisiones en materia de promociones
y asignación de responsabilidades.
Enfoque 360°
OBJETIVOS GENERAL
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
2Necesita Mejorar
ejecutar las funciones de su puesto.
Desempeño por debajo de lo esperado, por lo general hace su
trabajo, pero no satisface todas las expectativas de la
competencia evaluada. Necesita Plan de Mejoramiento.
No cumple con los requisitos de desempeño de la competencia
1No evaluada. Requiere un Plan de acción de parte del (la)
Satisfactorio supervisor(a) y evaluación de seguimiento en tres meses.
Objetivos:
310
CAPITULO VI
CONCLUSIONES
Y
RECOMENDACIONES
311
2.2 CONCLUSIONES
312
resaltar sólo las conductas que se efectúan deficientemente, sino que
se muestra una forma de evitar esto, además de las fortalezas que
se han manifestado a través de su desempeño, lo que incentiva a
mantener esas conductas.
Diapositivas
Publicaciones
320
INTERNET
Libros Y Monografías
ARTICULOS DE REVISTA
CONFERENCIAS