Encabezado: DIAGNOSITCO EMPRESARIAL

Fase 4- Realizar el proyecto- Ejecución del Diagnóstico

Ángela Viviana Rodríguez

C.C.1.105.683.379
Magda Liliana Rubio Suarez
C.C. 52.199.205
Jacquelinne Franco Sanchez
C.C: 52543194
Sandra Paola Sequeda

Grupo 102025_13

Tutor.

Luz Marina Dávila Coa

UNIVERSIDAN NACIONAL ABIERTA Y A DSITANCIA.

UNAD 2019

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Encabezado: DIAGNOSITCO EMPRESARIAL

Fase 4- Realizar el proyecto- Ejecución del Diagnóstico

1. El estudiante debe: Establece los Factores de éxito de la empresa selecciona en fase 2 en

el trabajo individual

 Marcas propias: el lanzamiento de sus marcas propias Newfeel, Artengo, Domyos,

Kalenji, Oxelo, Quechua…, entre otras muchas, ha supuesto todo un logro, ya que tiene
en la actualidad unas 20 marcas propias, segmentadas en función del tipo de deporte a
practicar, con las que compite con las grandes marcas deportivas: Nike, Adidas, Puma.
 Precios populares: las marcas propias anteriores le ha permitido ir bajando precios
progresivamente, manteniendo un buen nivel de calidad, ha ido incrementando la variedad
de productos de sus marcas propias, ofreciendo un precio distinto y segmentado, desde el
más asequible, hasta los precios que están al nivel de las marcas más famosas, con las que
rivaliza.
 Plantilla joven: los vendedores de las tiendas de Decathlon son generalmente estudiantes
o recién graduados, que al poder trabajar en el gigante del deporte es para ellos un modo
de pagarse sus gastos, sin tener un compromiso a largo plazo, ya que suele ser el primer
contacto con el mundo laboral.
 Internacionalización: ha apostado fuerte por la internacionalización del grupo francés,
desde los años 90, no han parado de abrir nuevas tiendas en Europa, América y Asia.
Cuentan con 170 tiendas en España y con más de 1200 tiendas en el mundo.
 Ecommerce: la venta a través de internet se ha convertido también en un canal
fundamental para tener tan buenos resultados, y los servicios que ofrecen a través de su
web: envío gratuito a partir de 50 euros, cambios y devoluciones gratis, comprar y recoger
en tiendas; han posibilitado que el comercio electrónico sea para Decathlon una fuente de
ingresos esencial.
 Ubicación: la localización de sus tiendas es otro de los factores que más cuidan,
normalmente se encuentran en centros comerciales, donde se aseguran un flujo constante
de potenciales clientes, pero también han apostado por el centro de las ciudades y por
calles concurridas en algunos barrios periféricos de grandes ciudades, como en el caso de
Madrid y Barcelona.
 Innovación: han hecho de la innovación su leitmotiv, lanzando nuevos artículos y diseños
diferentes de complementos para hacer deporte, logrando con ello diferenciarse
claramente de sus competidores, y logrando una ventaja competitiva fundamental.
 Publicidad: tanto la publicidad tradicional en televisión como las redes sociales son
esenciales en la estrategia de Decathlon para seguir siendo referente para los deportistas,
por eso, la comunicación a través de Twitter, Facebook, Youtube, con newsletters, y
gracias al marketing de contenidos, ya que cuentan con 22 blogs temáticos por deporte, es
un pilar para convencer a sus clientes de seguir utilizando sus artículos.

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La compañía podrá escoger entre las siguientes alternativas de estrategias de acuerdo a los
resultados del DAFO.
 Estrategias defensivas: Cuando se producen amenazas del entorno teniendo fortalezas la
empresa.
 Estrategias ofensivas: Cuando existe oportunidades del entorno, junto a puntos fuertes de
la empresa
 Estrategias de supervivencia: es el caso contrario al anterior, en el que teneos amenazas
del entorno junto a debilidades de la empresa.
 Estrategias de reorientación: se producen cuando la empresa es débil en un entorno con
oportunidades.
Estrategias Ofensivas (F +O):
1. Desarrollar herramientas que se pueden conseguir con empresas en el exterior
aprovechando el tratado de libre comercio.
2. Explotación de nuevos mercados de software.
3. Optimización en el servicio personalizado con personal adecuado con tecnología.
4. Ser una empresa líder en protección del medio ambiente optimizando los recursos de una
compañía.
Estrategias Defensiva (A +F):
1. Alianzas estratégicas.
2. Realizar mayor seguimiento al área comercial aprovechando el interés de expansión.
Estrategias de supervivencia (A+D):
1. Búsqueda de líderes para acompañar las nuevas áreas de trabajo.
2. Reestructurar áreas de trabajo para el nuevo mercado.

Estrategias Adaptivas (D+O):

1. Crear un programa de fortalecimiento del departamento humano para afianzar
conocimientos, adaptabilidad y sentido de pertenencia proyectado a las metas
compartidas de la compañía.

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2. Realiza el diagnóstico con simulador que se encuentra en el ambiente práctico de la

empresa seleccionada.

Diagnóstico por Sectores

25%
20% 20% 20% 20% 20%
18.80%
20% 16.67% 16.33% 17.14%
14.57%
15%
10%
5%
0% Nota Máxima
Gestão Gestão Gestión de la Gestión Gestión de
Empresarial Comercial Producción / Financiera / personar Nota Geral
Logística Contraloría

Para la empresa Decathon se evidencia que existe un altibajo en el cumplimiento meta del área financiera
gracias a los resultados en donde se observa que al arrojar un 14 57% es el más bajo de todas las áreas y
esto se debe a que se debe plantear el flujo de caja de la compañía, se debe también evaluar cómo se
maneja el área de costos para evitar desperdicios y perdidas.
Para el área comercial con 16,33% y el área empresarial con 16,67% alcanzan los mismos porcentajes
pero se debe empezar a evaluar la forma en que se remunera al equipo de ventas, realizar monitoreo a la
competencia y mejorar aspectos del área empresarial en casos como realizar seguimiento de las metas y
decisiones, plantear estrategias establecerlas y mantenerlas como también manejar indicadores de sus
procesos para evaluarlos y realizar acciones de mejora o correctivas.
Para el área de personal y producción son áreas con el mayor porcentaje ya que para el área logística se
evidencia calificaciones entre excelente y buena en aspectos como limpieza, producción, manejo de
control de calidad, mantenimiento de equipos, lugares de almacenamiento adecuados, información del
proceso y retroalimentación.

 
Informe Simulador Diagnóstico
  Empresarial
 
Sector Nota Máxima Nota General  
Gestión Empresarial 20% 16,67%  
Gestión Comercial 20% 16,33%  
Gestión de la Producción / Logística 20% 17,14%  

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Gestión Financiera / Contraloría 20% 14,57%  

Gestión de personar 20% 18,80%  
Total 100% 84%  

A nivel general las áreas de la organización Declathon cumplen medianamente con la evaluación
del diagnóstico aunque se debe actuar en el área de gestión comercial al dar como resultado un
18% encontrándose en los resultados más bajos seguido del área de gestión empresarial con un
18% y el área producción con un 18,5%, el área de gestión financiera se evalúa entre la más alta
al contar con un 19,71% sobre 20%, a continuación se analizara más a fondo los resultados por
áreas. (Grafico 02).

Gestão Empresarial Gestão de Pessoas

17%
Excelente 30% Excelente
Bom Bom
Regular Regular
Fraco Fraco

70%
83%

Gestão Financeira/Controladoria Gestão da Produção/Logísitica

Excelente 29% Excelente

36% Bom Bom
Regular Regular
Fraco Fraco
64%
71%

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Gestão Comercial

17%
25% Excelente
Bom
Regular
Fraco

58%

3. El estudiante aplicar la matriz Boston Consulting Group BCG a la empresa con la que
viene trabajando en el trabajo individual, explicar la posición competitiva en que se
encuentra la empresa, máximo tres hojas.

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Matriz Boston Consulting Group BCG

Con esta matriz se pudo determinar cual de los productos se debe invertir más recursos, es
importante aclarar que está basada en la cartera de negocios de esta manera se determina cuáles
son nuestros mejores y peores recursos en términos de retorno de la inversión.

Se pudo determinar que el producto estrella es el producto A con 31% de proporción de cartera
de negocio y una cuota de mercado relativa de2,17, por tanto este producto nos genera dinero,
pero necesita una inversión considerable para conseguir consolidación requiere posición en el
mercado, de lo contrario podemos permitir que la competencia pueda entrar con un producto
potencial y este producto no tenga la salida que se espera, por eso la importancia de iniciar a
revisar cómo podemos mantenerlo en el mercado para que nos siga dando utilidades positivas en
la compañía. Se puede establecer estrategias promocionales para dar seguimiento en las ventas
actuales, y se va midiendo con el tiempo y proyectado para que continuara con su promedio
siendo el producto estrella. Vale aclarar que se corre con el riesgo que el producto no permanezca
con estrella todo depende de la inversión que demanda, por eso la importancia de estar de la
mano con el marketing.

En cuanto a la Vaca se ubica el producto C con 16% de proporción de cartera de negocio y una
cuota de mercado relativa de 1.68, que se puede decir que es un generador de caja, porque
genera mucha liquidez y requiere relativamente pocas inversiones, lo que podemos decir que el
producto ya está consolidado en el mercado pero de acuerdo a la proyección tiene poco
crecimiento, en este caso debemos realizar la estrategia de publicidad, para que el producto se
efectivo ante la competencia. El objetivo es mantener la situación competitiva de este producto
porque son los que nos generan dinero para posteriormente invertirlos en otros. Se debe cuidar
muy bien el producto para que la competencia no tenga la mínima entrada contra este producto.
El producto perro está ubicado el producto B con 48% de proporción de cartera de negocio y una
cuota de mercado relativa de 0,57; este producto es pérdida porque genera poca ganancia y
además tiene poca cuota de mercado, por tanto es de bajo crecimiento, en este producto lo más

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viables es revisar alternativas de eliminar para que no siga generado inventario o perdida, o hacer
una estrategia de bajar el precio al máximo para tratar de no perder toda la inversión en el
inventario actual, o la última es centrar el producto en un segmento más rentable para la empresa.
Esto nos permite revisar otras alternativas para una nueva línea con un lanzamiento más agresivo.

En cuanto a los productos interrogantes podemos observar que tenemos los productos E y D con
1% de proporción de cartera de negocio y una cuota de mercado relativa de 0,50; y con 4% de
proporción de cartera de negocio y una cuota de mercado relativa de 0,44, debemos tener mucho
cuidado porque son productos que el problema es no podemos determinar cuál va ser el
comportamiento ante el mercado, por tanto muchos de estos productos que se lanzan al mercado
puede tomar diferentes rumbos, y todo depende del cliente, que tenga un rápido crecimiento pero
con baja participación, estos productos requieren de inversión constante en cuanto mercadeo,
podemos encontrarnos con un poca cuota en el mercado. Estos productos de interrogantes pueden
llegar hacer estrella o perro, y dependiendo la tendencia se deben tomar las acciones respectivas.

Vale aclarar que los productos dependiendo donde se encuentran ubicados pueden tener un ciclo
de vida puede que se cambien de posiciones, pero esto depende del manejo que le de la compañía
Decathlon, porque deben tener una introducción que la podemos clasificar como producto
interrogante, pasa hacer el producto estrella con un buen crecimiento, pero para a la madurez
siendo un producto vaca y por ultimo tenemos el producto perro que es cuando se deben tomar
las decisiones de retirar del mercado.

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BIBLIOGRAFIA

José Antonio Sánchez Cortés (2018). La Importancia del Desarrollo Organizacional en una

Institución Pública de Educación Superior. 2.2.7 Modelos de análisis. Eumed.net Enciclopedia

virtual. Tomado de: eumed.net.

Cap Gemini Ernst & Young (2001). Current Thinking on Strategic Planning and Implementation

– Operating Principals. Tomado de: operatingprincipals.com