Sunteți pe pagina 1din 95

HELM MANAGERIAL

CE INSEAMNA HELM ?

HELM PM_PO ©CERONAV 2015 1


HELM MANAGERIAL

HUMAN ELEMENT, LEADERSHIP


AND
MANAGEMENT

HELM PM ©CERONAV 2015 2


HELM MANAGERIAL

CONSIDERAŢII GENERALE

SUNTEȚI INVITAȚI SĂ: SUNTEȚI INVITAȚI SĂ NU:

- puneți întrebări. • vă blocați mintea în părerile


și convingerile proprii.
- împărtășiți propria
experiență. • vă așteptați ca lectorul să vă
poată răspunde la toate
- închideți/ ”mute” întrebările.
telefoanele mobile.
• considerați că dvs. sunteți
singurul care poate avea
nevoie de clarificări. Puneți
întrebări dacă aveți dubii!
HELM PM ©CERONAV 2015 3
HELM MANAGERIAL

PROBLEME ADMINISTRATIVE

•Cunoaștere reciprocă
• Instructori CERONAV.
• Grupa/ Grupe cursanți/ C.I./ documentarea
participării.

•Activitățile de curs – în sala B 101.

•Program zilnic: 08.00- 16.00.


• Prezență.
• Participare/ implicare/ discuții- experiența proprie.

•Completare/ semnare documente:


•Fișa de SSM & ISU.
•Test inițial, test final.

HELM PM ©CERONAV 2015 4


HELM MANAGERIAL

CONSIDERAŢII GENERALE

Cursul indeplineste cerintele de formare de competente


conform cu Conventia STCW, dupa cum urmeaza:

Reg. A-II/1 for Bridge Resource Management

Reg. A-III/1 for Engine-room Resource Management

Reg. A-II/2 and A-III/2 for Use Leadership and Managerial


Skills

Reg. A-II/1, A-III/1 and A-III/6 for Application of


Leadership and Team-working Skills

HELM PM ©CERONAV 2015 5


HELM MANAGERIAL

CONSIDERAŢII GENERALE

Cursul – nou/ Amendamentele Manila 2010.

Unele elemente cunoscute :

-cursurile BTM/ CRM/ BTRM.

-„in house courses”/ companiile industriei.

Nu presupune dobândirea de cunoștințe de specialitate.

Axat pe elemente calitative/ de performanță individuală.

HELM PM ©CERONAV 2015 6


HELM MANAGERIAL

CONSIDERAŢII GENERALE

B T/ET/ R M
BTM RM

CE SA FACEM ? DE CE SA FACEM
CUM SA FACEM ? ?

INSTRUIRE SI EDUCATIE SI
ANTRENAMENT PRACTICA

CUNOSTIINTE SI SCHIMBAREA
APTITUDINI ATITUDINII

NAVIGATIE IN SIGURANTA
ACTIVITATE PERFORMANTA

HELM PM ©CERONAV 2015 7


HELM MANAGERIAL

CONSIDERAŢII GENERALE
The Human Element
a guide to human behaviour in the shipping industry
April 2010 by MCA
Dedication
The global shipping industry is a dangerous place.
Every day, it loses two ships, pays out US$4 million in
claims and radically changes the lives of hundreds of
people for ever.
Human behaviour is the source of virtually all such loss.
It is also the reason why the loss is not greater.
This book is dedicated to the professionalism of seafarers
everywhere, and to the growing number of seafaring
organisations who want to know how to guide human
behaviour in a safer and more profitable direction.
HELM PM ©CERONAV 2015 8
HELM MANAGERIAL

CONSIDERAŢII GENERALE
The Human Element
a guide to human behaviour in the shipping industry
April 2010 by MCA

Peter Cardy Captain Chris Martin Shaw Captain


Chief Spencer Vice President, Graham
Executive Director of Loss Safety, Health, Westgarth
Maritime and Prevention Marine & President
Coastguard Standard P&I Engineering Teekay Marine
Agency Club BP Shipping Services

HELM PM ©CERONAV 2015 9


HELM MANAGERIAL

CONSIDERAŢII GENERALE
The Human Element
a guide to human behaviour in the shipping industry
April 2010 by MCA

Analysis of shipping disasters in recent years has


produced an increasing awareness of the central
importance of the human element. The loss of life, the
impact on company profits and credibility, and the vast
environmental damage that can result from the loss of a
vessel remain clear and present dangers.
Several recent initiatives have documented aspects
of the human element, most notably ALERT!, a series
of publications by Lloyds Register and the Nautical
Institute.
HELM PM ©CERONAV 2015 10
HELM MANAGERIAL

CONSIDERAŢII GENERALE
The Human Element
a guide to human behaviour in the shipping industry
April 2010 by MCA

These are excellent resources that have been very


successful in raising awareness about the importance of
the human element. Because of these materials it is now
widely understood that human issues are involved in
almost all marine incidents. At the same time, the
frequency of marine incidents continues unabated. It is not
enough, it seems, to simply know that human issues are
important. It is not enough, it seems, to simply know that
human issues are important.

HELM PM ©CERONAV 2015 11


HELM MANAGERIAL

CONSIDERAŢII GENERALE
The Human Element
a guide to human behaviour in the shipping industry
April 2010 by MCA

It is now vital to make a clear connection between these


human issues and the business success of those who
make their living from the shipping industry – whether
on ship or ashore. Specifically, everyone involved needs
to understand that they, themselves, are the human
element. Their continued business success depends on
how far they are able to manage their own behaviour
along with the behaviour of those around them.

HELM PM ©CERONAV 2015 12


HELM MANAGERIAL

SCOPUL CURSULUI

Cursantii vor fi in masura sa demonstreze o buna


intelegere a factorilor cheie a elementului uman care
influenteaza efectiv leadership-ul si managementul , de a
stabili punctele principale ale performantelor umane si
abilitatile non-tehnice necesare pentru pentru a deveni un
lider eficient sau un bun manager.

Cursantii vor fi in masura sa le aplice la nivel managerial.

HELM PM ©CERONAV 2015 13


HELM MANAGERIAL

OBIECTIVE

• Oferă cunoștințe noi, consolidează cunoștințele


anterioare și înțelegerea conceptelor de leadership și
management.
• Conștientizarea nivelului aptitudinilor și abilităților
dumneavoastră de leader și manager.
• Pune la dispoziție strategii de abordare a provocărilor
pe care le puteți întâlni în conducerea echipajelor.
• Încurajarea dvs. de împărtășire a experienței și
convingerilor proprii cu colegii de curs și lectorii.
• Motivarea dvs. în continuarea studiului în domeniu.

HELM PM ©CERONAV 2015 14


HELM MANAGERIAL

OBIECTIVE
Sa inteleaga si sa aplice conceptul de Constientizare
situationala;
Buna practica de luare a deciziilor la nivel managerial;
Sa inteleaga si sa aplice principiile si metodele de dezvoltare
a potentialului uman;
Sa inteleaga conceptul de cultura organizationala,
profesionala si nationala si influenta asupra managementului
de resurse;
Sa inteleaga si sa demonstreze comportamente de leaderi;
Sa gestioneze stilurile de management al conflictelor;
Sa inteleaga conceptul de Management al activitatii si al
volumului de munca si sa fie capabil sa-l aplice.

HELM PM ©CERONAV 2015 15


HELM MANAGERIAL

CONSIDERAŢII GENERALE

Cursul subliniaza:
importanţa conducerii de catre un leadership,
modul de comunicare,
importanta elementului uman şi munca în echipă,
avand drept obiectiv succesul oricărei organizatii şi in
acelasi timp siguranţa şi sănătatea angajaţilor,
contractorilor şi a clienţilor.

HELM PM ©CERONAV 2015 16


HELM MANAGERIAL

CONSIDERAŢII GENERALE

WHY Human Element ?


Este o probleme complexa multidimensionala care
afecteaza siguranta navigatiei si protectia mediului;

Implica un intreg spectru de activitati care include omul:


navigatori, companii de shipping, administratii maritime,
organizatii recunoscute, santiere navale, proiectantii de
nave ,etc.

HELM PM ©CERONAV 2015 17


HELM MANAGERIAL

CONSIDERAŢII GENERALE
Sistemul maritim -un sistem alcatuit din oameni care
interactioneaza cu tehnologiile, cu factorii de mediu si
factorii organizationali.

HELM PM ©CERONAV 2015 18


HELM MANAGERIAL

CONSIDERAŢII GENERALE

Vom discuta și aprofunda noțiuni legate de :

• Factorul uman

• Comunicare

• Leadership

• Management

• Luarea deciziei
• Lucrul în echipă
• Managementul riscului
HELM PM ©CERONAV 2015 19
HELM MANAGERIAL

CONSIDERAŢII GENERALE

•Necesitatea HELM:
• Pierderi de vieți umane și pagube materiale.
• Peste 80% dintre acestea datorate erorilor umane.
• Studii despre pagubele industriei maritime- 400 mil $/ an.
• Este mult?
• Este puțin?
• Părerea dvs.?

HELM PM ©CERONAV 2015 20


HELM MANAGERIAL

CONSIDERAŢII GENERALE

• Ați fi de acord să pierdeți bani din vina altora?

•Constatare: accidente grave, în condițiile în care nava


era nouă, foarte bine dotata dpv tehnic, oamenii pregătiți.
• Exemplu: COSCO BUSAN, CONCORDIA etc.
•Concluziile industriei:

• Pagubele sunt teribil de mari.


• Factorul uman trebuie conștientizat- ”refresh” periodic.
• Nu sunt suficiente ”in house training”- IMO/ CRS,HELM

HELM PM ©CERONAV 2015 21


HELM MANAGERIAL

HUMAN ELEMENT/ FACTORUL UMAN


Buna practica a aratat ca liderii de success dezvolta o
strategie de tipul “one team approach” în care toţi
angajaţii se simt parte a unei echipe, iar componentii
acestei echipe se completeaza reciproc, cauta sa fie cat
mai implicati, multumiti de ceea ce fac, fapte care conduc
la motivarea lor deplina.

Strategia de tipul “one team approach” conduce la:


- creşterea productivităţii,
- cresterea cifrei de afaceri acolo unde este cazul,
- reducerea costurilor,
- implicarea unui numar mare de persoane,
- reducerea pierderilor,prin urmare o organizatie mai
eficienta.

HELM PM ©CERONAV 2015 22


HELM MANAGERIAL

HUMAN ELEMENT/ FACTORUL UMAN

Instrumente utilizate in conducerea echipei:

Gradul de constientizare a situaţiei.


Importanţa luarii deciziilor de calitate.
Probleme legate de sănătate - inclusiv gestionarea
stresului şi a oboselii.
Conduită profesională.
Importanta intelegerii limbii si a culturii.
Importanta aprecierii.

HELM PM ©CERONAV 2015 23


HELM MANAGERIAL

HUMAN ELEMENT/ FACTORUL UMAN

Conducere eficienta – cateva recomandari:

Dezvoltarea unui concept de "competenţe non - tehnice"


ce cuprinde dezvoltarea unui management eficient,
asigurarea unui leadership şi stabilirea unor competenţe
interpersonale.
Dezvoltarea competenţelor angajatilor care sa le permita
fiecărui individ de a atinge maximum potenţialului său.
Îmbunătăţirea comunicării.
Implementarea unui Sistem Integrat de Management în
care sănătatea, siguranţa, mediul inconjurator, calitatea şi
serviciile sunt gestionate sub cupola unui singur Sistem
de management.

HELM PM ©CERONAV 2015 24


HELM MANAGERIAL

HUMAN ELEMENT/ FACTORUL UMAN

Performanţa umană se refera la relaţia dintre


oameni şi cum reusesc oamenii sa interactioneze
cu tehnologiile complexe.

HELM PM ©CERONAV 2015 25


HELM MANAGERIAL

HUMAN ELEMENT/ FACTORUL UMAN


Pentru a obtine performanţe bune nu este suficient in a
excela in abilitati si cunostinte tehnice.
Pentru succesul oricărei organizatii este important
cunoaşterea şi aplicarea competenţelor non-tehnice.
"Factorul uman" joacă un rol important în Prevenirea
incidentelor şi există multe exemple de dezastre în care
performanţa umana slabă a jucat un rol cheie.
Eroare umană este responsabila pentru aproximativ 70-80%
in toate accidente, din care trei sferturi au originile lor în
cadrul culturii organizaţionale.
Invatarea din evenimentele trecute, este vitala pentru a se
evita dezastre similare în viitor.
Un accident este orice eveniment neplanificat care duce la
probleme de sănătate sau la un prejudiciu pentru oameni,
proprietate,
HELM PM
sau orice fel de oportunitate.
©CERONAV 2015 26
HELM MANAGERIAL

HUMAN ELEMENT/ FACTORUL UMAN

80% eroare
umana
HELM PM ©CERONAV 2015 27
HELM MANAGERIAL

HUMAN ELEMENT/ FACTORUL UMAN

In concluzie acest curs are rolul de a explica:

Abilităţile non tehnice vitale legate de elementul uman,


comunicare, leadership, management şi lucru in echipă.
Cum ne comportam şi de ce avem un anume
comportament in anumite situatii.
Cum putem ajunge la deciziile pe care le luam.
Ce afectează înţelegerea noastră despre o situaţie (deşi
adesea credem că am înţeles).
Care sunt obstacolele ce ne împiedică sa realizam o
activitate in conditii de siguranta din prima incercare.

HELM PM ©CERONAV 2015 28


HELM MANAGERIAL

HUMAN ELEMENT/ FACTORUL UMAN

Ce este Regula 80-20 - (Regula lui Pareto – 1905).

Regula 80-20 sustine ca 80% din efecte provin din 20%


din cauze.

Nu conteaza cu ce numere jonglezi si in ce domenii.

Important este sa intelegi ca anumite activitati (20%) iti


aduc majoritatea (80%) rezultatelor si a fericirii.

Ideea de la care porneste Principiul Pareto este


urmatoarea:
“O minoritate creeaza o majoritate”.
Este un instrument foarte util pentru un management de
succes.
HELM PM ©CERONAV 2015 29
HELM MANAGERIAL

HUMAN ELEMENT/ FACTORUL UMAN

Principiul Pareto are aplicatii globale si diverse:


20% din resursele Pamantului sustin 80% din nevoile de
materii prime.
20% din timpul tau iti aduce 80% din rezultate.
20% dintre angajatii unei companii aduc 80% din
veniturile ei.

O activitate presupune 80% atitudine si 20% aptitudini.


La o intalnire de lucru, este indicat sa asculti 80% din
timp si sa vorbesti 20%.
Intr-o sedinta de o ora, asta inseamna sa vorbesti despre
tine maxim 12 minute.
80% din ce vorbesti se recomanda sa fie despre client si
doar 20% despre tine.
HELM PM ©CERONAV 2015 30
HELM MANAGERIAL

HUMAN ELEMENT/ FACTORUL UMAN

”Borna zero”- accidentul aviatic PANAM/ KLM(582 morti),


industria aeronautică- lansează studii, aplicate
ulterior și in industria transporturilor maritime.

Relatiile umane Factorii naturii umane: Elementele


• Personalitate/caracter perturbatoare ale
• Nivelul de naturii umane:
• Comportament/atitudine
interrelationare • Stress-ul
• Motivatia
intre membrii • Comunicarea
• Constientizare
echipei situationala(SA)
• Nivelul de
pregatire/competenta
• Atitudine
necorespunzatoare
• Confesiunea
• Multiculturalism
HELM PM ©CERONAV 2015 31
HELM MANAGERIAL

RELAȚIILE INTERUMANE

•Totalitatea interrelaționărilor și interacțiunilor în echipă.


•Diferența dintre activitatea la uscat/ curs și la navă:
• Spațiu limitat- nelimitat.
• Diversitatea contactelor personale.
• Schimbul fragmentat/des al echipajului.
• Diversitatea activităților.
• Diversitatea modalităților de recreere, refacere.
• Ierarhia funcțiilor/ responsabilități pe măsură.
• Responsabilități mari: Cdt/Sef mec./I-st/Off- de la
ei sunt așteptările cele mai mari- echipaj redus.
• Responsabilitățile mici- nebrevetați.
• ”An de an mai greu” la bord/ constrângeri ?
• Ați lucrat în diferite companii, ați remarcat diferențe?
• Care au fost relațiile navă- Head Office?
• Cum ați lucrat și relaționat în diferite echipaje, sub
diferite comenzi, cu diferiți subordonați?
• Este importantă componența etnică a echipajelor?
HELM PM ©CERONAV 2015 32
HELM MANAGERIAL

RELAȚIILE INTERUMANE
Pozitive: pentru îndeplinirea obiectivului siguranța
echipajului, navei, mărfii și a mediului.
- cooperare/ colaborare
- încredere/ camaraderie
- respect reciproc/ mutual
- suport/ sprijin
Negative:
- izolare
- indiferență
- neimplicare
- neîncredere
- respingere
- conflictuale
- dictatoriale ??
HELM PM ©CERONAV 2015 33
HELM MANAGERIAL

PERSONALITATEA (1)

• Este factorul nr.1 care-și pune amprenta asupra


individului și-i dă unicitate/ gemenii.

• ”Ceea ce este propriu, caracteristic fiecărei


persoane și o distinge ca individualitate” (DEX).

• ”Ansamblu de trăsături morale sau intelectuale prin


care se remarcă o persoană; felul propriu de a fi al
cuiva” (DEX).
• Totalitatea trăsăturilor psihice cu rădăcini genetice.

HELM PM ©CERONAV 2015 34


HELM MANAGERIAL

PERSONALITATEA (2)

• Intelegerea personalitatii,a sineului si a celor din jur ,


este esentiala pentru motivatie.
Oamenii sunt diferiti si prin urmare au puncte forte si
necesitati diferite.Cu cat cunosti mai multe despre
personalitatea ta cu atat vei sti mai multe despre lucrurile
care motiveaza pe ceilalti si pe tine.
Sigmund Freud – parintele psihanalizei – incearca sa
explice prin teoria personalitati procesele implicate in
expresia si modelarea unei personalitati.Conform teoriei
lui personalitatea consta din trei parti :
- Id-ul
- Ego-ul
- Superego-ul

HELM PM ©CERONAV 2015 35


HELM MANAGERIAL

PERSONALITATEA (3)

• CARL GUSTAV JUNG – medic si psiholog elvetian ,


colaboratorul principal al lui Freud , unul dintre cei mai
mari teoreticieni in domeniu , s-a inspirat din modelul
antic grecesc (HIPOCRATE) al celor patru temperamente.
Conform teoriei JUNG sunt doua tipuri de atitudini
generale : - introvertit
- extrovertit
care combinate cu un cadru de patru tipuri functionale
ale psihicului :
- reflexiv
- afectiv
- senzorial
- intuitiv
rezulta opt tipuri psihologice(JUNG) ce stau la baza
celor mai importante sisteme , instrumente psihometrice
utilizate astazi.
HELM PM ©CERONAV 2015 36
HELM MANAGERIAL

PERSONALITATEA (4)

Tipurile de personalitate - Myers – Briggs


MBTI – Myers–Briggs Type Indicator este un sistem utilizat
la scara larga pentru a intelege si interpreta personalitatea
umana. Impreuna cu celalalte teorii de personalitate si
modele psihometrice(temperamentele KEIRSEY) , MBTI
are o utilitate deosebita pentru :
- intelegerea si dezvoltarea sinelui.
- intelegerea si dezvoltarea celorlalti.
- intelegerea motivatiei celorlalti.
- intelegerea punctelor forte si a celor slabe ale celorlalti.
- munca in echipa-asigurand reprezentarea tuturor
aptitudinilor relevante si necesare.
- alocarea si acceptarea insarcinarilor si proiectelor.

HELM PM ©CERONAV 2015 37


HELM MANAGERIAL

PERSONALITATEA (5)
Personalitatea si componentele sale
de Ana Ciocarlan
Prin personalitate intelegem elementul stabil al conduitei
Unei persoane sau ceea ce o caracterizeaza si o
diferentiaza
de alte persoane.Aceasta imbina atat trasaturi generale ,
cat si trasaturi particulare.
Personalitatea se formeaza inca de la nastere si continua
sa se dezvolte pe tot parcursul vietii , avand la baza
ereditarea si fiind puternic influentata de relatiile
interpersonale si sociale.In alcatuirea personalitatii se
regasesc patru componente :
temperamentul , aptitudinile , creativitatea si caracterul.
HELM PM ©CERONAV 2015 38
HELM MANAGERIAL

PERSONALITATEA (6)
Temperamentul
Reprezinta dimensiunea dinamico-energetica a
personalitatii,care se exprima cel mai pregnant in
conduita.
Acesta indeplineste si functia de latura expresiva,intrucat
furnizeaza informatii despre felul persoanei:iute sau lenta,
mobila sau rigida.Este innascut,dar evolueaza si se
formeaza pe parcursul vietii.De asemenea nu poate sa fie
bun sau rau,de dorit sau indezirabil.
Conform tipologiei lui Hipocrate,exista patru tipuri :
-sangvinic
-flegmatic
-coleric
-melancolic
HELM PM ©CERONAV 2015 39
HELM MANAGERIAL

PERSONALITATEA (7)

Temperamentul

Sangvinicul este vioi,vesel,sociabil si activ.El are usurinta


in a stabili contacte cu ceilalti si are o capacitate de lucru
ridicata.Cu toate acestea,experimenteaza trairi afective
intense si dovedeste sentimente superficiale.

Flegmaticul este linistit,meticulos si imperturbabil. Are o


putere de munca deosebita,insa desfasoara activitati
monotone.

HELM PM ©CERONAV 2015 40


HELM MANAGERIAL

PERSONALITATEA (8)

Temperamentul

Colericul este energic si nelinistit. Are stari afective


intense,
uneori exagerate,risipeste energia si nu se adapteaza la
activitati monotone.

Melancolicul este sensibil,visator si putin sociabil. In plus,


are putina energie si nu este foarte rezistent la eforturi
Indelungate.

HELM PM ©CERONAV 2015 41


HELM MANAGERIAL

PERSONALITATEA (9)

Aptitudinile
Sunt un ansamblu de insusiri de ordin instrumental-
operational,care diferentiaza oamenii intre ei,in ceea ce
priveste maniera de desfasurare a activitatilor.Nu orice
insusire reprezinta o aptitudine,ci numai aceea care
favorizeaza desfasurarea unei activitati cu rezultate peste
medie.Pot fi dobandite sau innascute si se clasifica in mai
multe categorii.Functie de orientare,exista doua ramuri:
-aptitudini speciale(tehnice,literare,artistice).
-aptitudini generale(inteligenta,spiritul de observatie).
Au o importanta deosebita,deoarece favorizeaza succesul
profesional si,cateodata,constitue cerinte obligatorii pentru
exercitarea unei profesii.
HELM PM ©CERONAV 2015 42
HELM MANAGERIAL

PERSONALITATEA (10)

Creativitatea
Este ansamblul unitar al factorilor subiectivi si obiectivi
care duc la realizarea de catre indivizi,sau grupuri,a unui
produs original si de valoare pentru societate.
In procesul creatiei sunt implicati factori psihologici:

Intelectuali:factori de fluenta,flexibilitatea gandirii,


originalitatea,imaginatia si inteligenta.
Non-intelectuali:factori aptitudinali,motivationali,atitudinali
si temperamentali.

HELM PM ©CERONAV 2015 43


HELM MANAGERIAL

PERSONALITATEA (11)
Creativitatea
Creativitatea are mai multe niveluri :

-creativitatea expresiva(forma fundamentala)-se manifesta


in comportamentul spontan:mimica,gesturi,dar si in
desenele copilor mici.
-creativitatea productiva-orientata spre obtinerea unor
lucruri noi.
-creativitatea inventiva-se valorifica prin inventii,descoperii.
-creativitatea inovatoare-care aduce modificari
semnificative
in principii care stau la baza artei sau stiintei.
-creativitatea emergenta-specifica omului de geniu,care
revolutioneaza un anumit domeniu.
HELM PM ©CERONAV 2015 44
HELM MANAGERIAL

PERSONALITATEA (12)

CARACTERUL

• Este tot de natură genetică, reprezentând maniera în


care ne exprimăm și ne susținem ideile, convingerile
și cum ne manifestăm într-o anumită situație.

• ”Ansamblul însușirilor fundamentale psihico-morale


ale unei persoane, care se manifestă în modul de
comportare, în ideile și acțiunile sale” (DEX).

Caracterul desemneaza latura relational-valorica a


personalitatii,fiind alcatuit din trasaturi care se inscriu pe un
continuu de la pozitiv la negativ.
HELM PM ©CERONAV 2015 45
HELM MANAGERIAL

PERSONALITATEA (13)

CARACTERUL

• De aceea,se poate afirma ca toti oamenii au caracter,dar


orientat valoric diferit.Aceasta componenta a personalitatii
integreaza trasaturi caracteriale,precum urmatoarele:
-toleranta/incapatanare
-bunatate/rautate
-darnicie/egoism
-perseverenta/neseriozitate
Caracterul este schimbator,iar puterea acestuia este data de
forta convingerilor,de taria cu care le aparam si le sustinem.

HELM PM ©CERONAV 2015 46


HELM MANAGERIAL

PERSONALITATEA (14)

CARACTERUL

Formarea caracterului debuteaza in copilarie,prin diferite


mijloace,numite mecanisme:
-Mecanismul conditionarii-presupune faptul ca familia
incurajeaza comportamentele dezirabile si le sanctioneaza
pe cele indezirabile.
-Mecanismul autoritatii-integreaza acele principii si valori
impuse copilului de catre familia sa.
-Mecanismul imitatiei si al modelului-demonstreaza ca un
copil are tendinta de a imita si de a adopta modele de
conduita din mediul familial si social.
HELM PM ©CERONAV 2015 47
HELM MANAGERIAL

PERSONALITATEA (15)

CARACTERUL

•”om de caracter”/ ”n-are caracter”/ ”caracter infect”

• Personalitatea si caracterul pot fi controlate/modelate


prin educație/exeperiență (exemple):
•șifonierul cu 100 costume- în viață situații diferite.
• trebuie să răspundem cerințelor-comportare conform
așteptărilor celorlalți, regulilor stabilite sau general
acceptate (diferențe: unii/ 10 situații, alții 15 etc.).

HELM PM ©CERONAV 2015 48


HELM MANAGERIAL

PERSONALITATEA (16)

In concluzie,omul isi formeaza o personalitate unica,ce


invaluie trasaturile emotionale,cognitive si comportamentale
specifice fiecarui individ,invatate si dezvoltate prin
experienta si relativ consistente de-a lungul timpului.
Prin urmare,omul trebuie sa inteleaga natura personalitatii
atat pentru o mai buna cunoastere de sine,cat si pentru
cunoasterea celorlalti oameni cu care interactioneaza.

HELM PM ©CERONAV 2015 49


HELM MANAGERIAL

PERSONALITATEA (17)

•Moduri de manifestare a personalității:

• Nu ține cont de de nimeni, nu acceptă alte opinii,


consideră soluțiile proprii cele mai bune.

• Ține cont și de alte opinii, de sugestiile și soluțiile


celorlalți pentru diminuarea impactului deciziei și
realizarea unui climat optim în cadrul echipei.

•Dvs. ce părere aveți despre cum s-au manifestat


comandanții/ șefii în relațiile avute în diferite echipaje?
•Cu ce fel de tip de personalitate v-ar conveni mai mult să
lucrați?

HELM PM ©CERONAV 2015 50


HELM MANAGERIAL

PERSONALITATEA (18)

Discuții:
• Personalitatea- ”o sămânță care devine copac”,
maturizare până pe la 20-25 de ani/ e conturată.
• Indivizii își formează convingeri, idei, comportamente
pe care nu prea sunt dispuși să le mai schimbe.
• Nu e ”vizibilă”, precum figura, aspectul exterior,
îmbrăcămintea.
• Ce vrea industria de la cei din nivelul managerial?
• ”Conformity report”/”Fair report”/ ”Blame free policy”?

HELM PM ©CERONAV 2015 51


HELM MANAGERIAL

PERSONALITATEA (19)

Discuții/ exemple:
•De ce nu se fac astfel de cursuri și cu cei de la Office?
• Se fac, dar și ei ca și noi sunt oameni, supuși erorii.
• Și dvs. știți foarte multe, de ce nu faceți ?
• Fleet manager: „Don’t write fair reports! Just call me!”

•Comandant: ”Eu nu am încredere în niciun ofițer de la


bord, toți sunt incompetenți!”.
• ”De ce nu-i pregătiți?”
• ”Nu-i treaba mea! Nu-s plătit pentru asta! Oricum
pleacă peste câteva luni!”
• Cum comentați?
• Cum credeți că va reacționa echipajul/ echipa?
•COSTA CONCORDIA- atitudinea comandantului?

HELM PM ©CERONAV 2015 52


HELM MANAGERIAL

PERSONALITATEA (20)

•Ce este considerat elementul uman în „security :

-“assessment”? ”valuable asset” sau ”vulnerability”?

• Poate fi ”valuable asset” dar și ”vulnerability”.

HELM PM ©CERONAV 2015 53


HELM MANAGERIAL

COMPORTAMENT/ ATITUDINE

Comportament:

”Modalitate de a se purta ,manifesta în anumite


împrejurări sau situații; conduită, purtare, comportare.”
(DEX).

Psih.
“Totalitatea reactiilor unui organism la stimulii interni si
externi”.
”Ansamblul manifestărilor obiective ale oamenilor prin
care se exteriorizează viața psihică”(DEX).

HELM PM ©CERONAV 2015 54


HELM MANAGERIAL

COMPORTAMENT/ ATITUDINE

Atitudine:
”Felul de a fi sau a se comporta (reprezentând adesea o
anumită concepție; comportare.)” (DEX).
Psih-”Modalitate(relativ constanta) de raportare a
individului sau a grupului fata de anumite laturi ale vietii
si fata de sine.”
”A lua atitudine”- a-și manifesta poziția, a-și afirma (cu
hotărâre) punctul de vedere (DEX).
Strânsă legătură cu personalitatea și caracterul.
Exemplele anterioare:
Ofițer la prima întîlnire cu comandantul: eu nu prea mă
împac cu acceptarea autorității!
Comandantul: ”N-am încredere în nimeni!”/ 16 ore cart.
HELM PM ©CERONAV 2015 55
HELM MANAGERIAL_OPERATIONAL

MOTIVAȚIA (1)

”Totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu)


care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune
sau să tindă spre anumite scopuri” (DEX).
Motivația este combustibilul care ne determină să
acționăm într-un anume fel.
Motivație materială/ motivație spirituală.
Motivație primordială/ motivație superioară.
Modelul piramidal al necesităților/ Maslow-economist
britanic(Schita).
Nivelul de bază- satisfacerea nevoilor primare.
Niveluri superioare- integrare socială, școală, educație
superioară, artă, știință, sport, pasiuni/ hobby etc.
În vârf- performanță de top, satisfacerea ego-ului
personal (e.g. conducerea grupurilor, maselor etc.).

HELM PM ©CERONAV 2015 56


HELM MANAGERIAL_OPERATIONAL

MOTIVAȚIA (2)

•La nivelurile superioare poți avea recunoaștere nu


ca meserie/ marinar, navigator ci ca artist, sportiv.
•Mulți se cramponează în nivelul de bază- mai multe
case, mai multe mașini- e ok, dar nu mai țin de
necesitate; acestia de regulă interacționează cu greu
în cadrul echipei.
•Oamenii ar trebui să muncească mai puțin (cam
25% din timpul de lucru).
• În Venezuela- săraci, nu concep să muncească
mai mult- al doilea job??? Dar viața noastră?
• În Europa- 2-3 joburi- când mai trăiesc/ refacere?
•De ce mai navigă unii comandanți germani, după ce
le-a trecut timpul de pensionare? Nevoi de bază?
Recunoaștere din partea companiei?

HELM PM ©CERONAV 2015 57


HELM MANAGERIAL

CONȘTIENTIZARE SITUAȚIONALĂ
SA/ SITUATIONAL AWARENESS
Definitie

“ Constientizarea situatiei este o perceptie a elementelor


din mediul inconjurator intr-un volum de timp si spatiu,
intelegerea a ceea ce inseamna si proiectarea statusului
lor intr-un viitor apropiat” (Endsley M).

• Activitate mentală a individului conștient despre


necesitatea de a fi informat despre tot ceea ce se
întâmplă în jurul său (la bord) și în jurul navei și ceea ce
ar putea influența negativ siguranța echipajului, a navei,
a mărfii și mediului ( SIGURANȚA NAVIGAȚIEI).
HELM PM ©CERONAV 2015 58
HELM MANAGERIAL

CONȘTIENTIZARE SITUAȚIONALĂ
SA/ SITUATIONAL AWARENESS
Conceptul de constientizare a situatiilor are originea in
timpul primului razboi mondial cand un numar relativ mic
de piloti au fost responsabili pentru un mare numar de
“lovituri”. S-a considerat a fi ‘al saselea simt’ ce cativa
piloti si l-au dezvoltat prin experienta de zbor (Patrik J.
1988). Un studiu facut de Kelly si altii in 1979 a aratat ca
avantajul tactic decisv atins de pilotii de lupta pe timpul a
peste 400 de lupte efectuate in aer pe simulator a fost
atribuit constientizarii sporite a situatiilor. Daca se
considera constientizarea situatiilor ca contributie pozitiva
la obtinerea de performante superioare atunci si invers
lipsa constientizarii situatiei poate fi responsabila pentru
obtinerea de performante scazute. (Patrik J, 1988).
HELM PM ©CERONAV 2015 59
HELM MANAGERIAL

CONȘTIENTIZARE SITUAȚIONALĂ
SA/ SITUATIONAL AWARENESS
Constientizarea situatiei este construita din trei parti:
Perceptie
Aceasta reprezinta modul cum percem situatia curenta
care ne inconjoara. De exemplu, starea instalatiilor, navei,
indicatiilor/mesajelor pe care noi le primim, etc. Este
constientizarea generala spatiala.
Intelegere
Ce intelegem noi a fi sensul unei anumite situatii.
Aceasta reprezinta imaginea din mintea noastra care este
modelul nostru mental sau ‘DVD’mental.
Proiectare
Proiectarea in viitor si ‘comanda inainte a navei’. Ne
punem intrebarile “Ce.. Daca?” si “Incotro ne indreptam?”.
HELM PM ©CERONAV 2015 60
HELM MANAGERIAL

CONȘTIENTIZARE SITUAȚIONALĂ
SA/ SITUATIONAL AWARENESS
Construim o imagine mentala sau model despre cum
gandim starea unor lucruri care sunt in jurul nostru;
aceasta este stadiul de perceptie si intelegere. In scopul
atingerii constientizarii situatiei complete e nevoie sa
gandim despre viitorul apropiat, ele sunt ‘proiectarea’ care
se va face si situatia care va exista daca evenimentul isi
continua calea. Avem nevoie pentru asta de a gandi in
sensul:
Abur in fata navei
Stai inaintea unei instalatii
Zbor in fata unui avion, etc.

HELM PM ©CERONAV 2015 61


HELM MANAGERIAL

CONȘTIENTIZARE SITUAȚIONALĂ
SA/ SITUATIONAL AWARENESS

Proiectand situatia in viitor este important, deoarece daca


vom sti si vom intelege ceea ce intr-adevar se intampla, si
care sunt evenimentele posibile, vom putea controla
procesul. Aceasta este in particular important daca un
incident serios incepe a se desfasura.

HELM PM ©CERONAV 2015 62


HELM MANAGERIAL

CONȘTIENTIZARE SITUAȚIONALĂ
SA/ SITUATIONAL AWARENESS

Cand lucram in echipa este esential sa colaboram la


intelegerea situatiei si a modelelor mentale printr-o
comunicare eficienta.
Aceasta va asigura ca echipa intreaga are niveluri
similare de constientizare a situatiei.
Este o constientizare a situatiei care va face ca decizia
noastra in executarea proceselor sa duca la luarea unei
decizii de inalta calitate si la imbunatatirea performantei.
Daca nu...!!!

HELM PM ©CERONAV 2015 63


HELM MANAGERIAL
CONȘTIENTIZARE SITUAȚIONALĂ
SA/ SITUATIONAL AWARENESS

HELM PM_PO ©CERONAV 2015 64


HELM MANAGERIAL

CONȘTIENTIZARE SITUAȚIONALĂ
SA/ SITUATIONAL AWARENESS

• În foarte multe dintre rapoartele incidentelor pe mare


s-a consemnat:
• ”poor situational awareness”
• ”low level of situational awareness”
•Coliziuni foarte multe în largul oceanului- de ce?
•Noii ofițeri- ”nu mai scot nasul din ECDIS/ ARPA”.
•Proceduri companie, cu citate din ”managerul general”-
să se respecte întocmai COLREG/ multe coliziuni ”Stand
on vessel”.
•COSCO BUSAN/ COSTA CONCORDIA/

HELM PM ©CERONAV 2015 65


HELM MANAGERIAL

CONȘTIENTIZARE SITUAȚIONALĂ
SA/ SITUATIONAL AWARENESS

Atingerea unuei bune constientizari situationale nu este


intotdeauna usor. Ca un exemplu de cat de dificil este de
atins, consideram ofiterul de cart de la punte pe timp de
noapte. Nava naviga bazandu-se pe instrumente (Radar,
GPS, ECDIS), dar in acelasi timp si lumini de navigatie,
geamanduri, etc, care este o problema complexa.
Dificultati ulterioare vor fi create de factori navigationali
precum vreme rea, ceata, ape cu restrictii si trafic intens.

HELM PM ©CERONAV 2015 66


HELM MANAGERIAL

CONȘTIENTIZARE SITUAȚIONALĂ
SA/ SITUATIONAL AWARENESS

In aceasta privinta pot fi multe obstacole care sa ne


impiedice de la interpretarea corecta a situatiei, cum ar fi
sistemele automate, diferite interfete, capacitati umane si
mecanice, etc. Cum interpretam aceasta informatie , va
depinde in mare masura , de cunostintele noastre sau ale
altora, pregatire, experinta.

Putem termina cu constientizare buna sau rea, o


intelegere gresita sau o interpretare incorecta.

HELM PM ©CERONAV 2015 67


HELM MANAGERIAL

CONȘTIENTIZARE SITUAȚIONALĂ
SA/ SITUATIONAL AWARENESS

Reprezentarea erorii

Reprezentarea erorii se intampla cand apare o discrepanta


intre realitate si modelul nostru mental al situatiei.
Cateodata aceasta discrepanta va ramane la “ un punct de
impact” deoarece modelul nostru mental sau “DVD-ul”
este foarte rezistent la contardictii.

HELM PM ©CERONAV 2015 68


HELM MANAGERIAL

CONȘTIENTIZARE SITUAȚIONALĂ
SA/ SITUATIONAL AWARENESS

Reprezentarea erorii

Aceasta rezistenta de a rationa printr-o solutie noua este in


particular periculoasa deoarece ea se intampla in
subconstient si se datoreaza faptului ca mintea noastra
cere resurse mentale pentru a executa aceasta sarcina.
De asemenea nu stim cat va dura pentru a o realiza.

HELM PM ©CERONAV 2015 69


HELM MANAGERIAL

CONȘTIENTIZARE SITUAȚIONALĂ
SA/ SITUATIONAL AWARENESS

Protectiile impotriva reprezentarii erorii sunt:

•conducator sinergic.
•echipa cu tendinte de afirmare si comunicativa.
•constient cu o buna memorie si revizuirea modelului
mental.
•urmareste procedurilor standard de operare.

HELM PM ©CERONAV 2015 70


HELM MANAGERIAL

CONȘTIENTIZARE SITUAȚIONALĂ
SA/ SITUATIONAL AWARENESS

Modelele mentale sunt imbunatatite de:

Folosirea informarilor semnificative, bune.


Experienta colectiva si cunostintele membrilor echipei.
Aplicarea stilului de management sinergistic.
Folosirea procedurilor standard de operare.
Folosirea unei check list (risk assesment) bine pregatit.
Asteptari individuale a ceea ce se poate intampla in viitor.

HELM PM ©CERONAV 2015 71


HELM MANAGERIAL

ELEMENTELE PERTURBATOARE ALE NATURII UMANE

• Stresul

• Comunicarea

• Nivelul de pregătire/ competență/ ”training”


• Atitudinea necorespunzătoare/ ”complacency”

• Confesiunea
• Multiculturalism

HELM PM ©CERONAV 2015 72


HELM MANAGERIAL

STRESUL (1)

•În afară de cursul acesta, ați mai fost stresați de ceva?

•”Nume dat oricărui factor/ ansamblu de factori de mediu


care provoacă organismului uman o reacție anormală;
efect nefavorabil produs organismului uman de un factor
de mediu.”(DEX).
•Factorii de mediu:
• Mediul natural
• Mediul micro și macrosocial
•Este o stare de dezechilibru/o tulburare a organismului
uman ce afectează capacitatea de acțiune a individului.
•La un curs anterior- completare/ cursant : Nu reprezintă
acțiunea unor factori de mediu, ci modul cum fiecare
individ percepe acțiunea acestor factori.
•De regulă, cei mai mulți nu-l pot defini, indicând
simptomele: dureri de cap, tremur de mâini, transpirație
excesivă, voce tremurândă, palme reci/ umede, blocaje.
•Poate deveni patologic- profesia noastră, predispune/
boală,
HELM PM
modificări de natură metabolică.
©CERONAV 2015 73
HELM MANAGERIAL

STRESUL (2)
•Specialiștii- există ”optimal/ optimum stress level”.
• Nivelul de solicitare/ încărcare optimă, fără excese.
• Pozitiv pentru activitatea individului/ schiță.
• Negativ, după depășirea unui anumit prag.
•Are valoare individuală, fiecare are o anumită
toleranță/ rezistență la stres, ce trebuie cunoscută de
comandant/ șef (șah: ”cine-i cal, pion, nebun” etc.) și
folosit la distribuirea sarcinilor în echipă/ echipaj.
•Oamenii reacționează diferit, uneori ciudat la stres:
• Timonier vechime 18 ani pe navă de 4000 tdw, L=100m,
B=14m, Cța/ Casablanca, M.Med. benzi 40-45˚, toți la
posturi de mare rea, el de negăsit, în cabină poze familie,
blocaj total, bolborosea, ochi în tavan- revenire după o zi.
• LPG mic, Cdt olandez decide să plece deși anuțată vreme
rea, M. Baltică, ploaie vânt val, cade motorul, black out,
nava între valuri, totul ”zbura” cdt. blocat total 1 oră, între
timp rezolvat problema, nava pe drum, își revine, nu-și
mai aminta nimic.
HELM PM_PO ©CERONAV 2015 74
HELM MANAGERIAL

STRESUL (3)
• Factori de stres:
• Externi: mare rea, căldură, frig, presiuni companie,
charter, IMO, Concentrated Inspection Campaigns.
• Interni/echipaj:relatiile intre membrii,problemele
personale ale fiecaruia,oboseala.
• nivelul de stres se manifestă în funcție de situație:
• La traversadă- e mult redus/ atenție trebuie ”ajustat”,
o mare parte din coliziuni- în largul oceanului-
monotonie, nave puține, mai relaxați, omisiuni,
sarcini, ”hârțogăraie”- necesar controlul carturilor.
• În locurile aglomerate- Singapore, Canalul Mînecii-
”n-ai timp să respiri, ofițerii tineri bulversați, noaptea
e calvar- ”zid de lumini”, echipaje reduse, ”watch
level” ridicat, regim de manevră sau ”full sea”- stres
la cote ridicate.
• În situații de criză- evoluție rapidă: confuzie,
dezorientare, recții de masă, panică- ”crowd
management” (”uniforma”, decizii pe moment).
HELM PM ©CERONAV 2015 75
HELM MANAGERIAL

STRESUL (4)

• Măsuri de combatere:
• Lucrul în echipă- cu încărcarea optimă a fiecăruia
• Adaptarea ”watch level” și regim manevră la
situație.
• Noi reglementări pentru regimurile de viteză-
majoritatea coliziunilor și punerilor pe uscat „full
ahead”/ 12 Nd Singapore? ca în alte zone.
• Companii- suplimentare ofițeri în zonele dificile, al
patrulea ofițer- ”paper work”/ e bine?
• Evitarea ajungerii în ”point of no return”/ SA.
• ”Crash stop maneouver”- full ahead to full astern/
fără trecere prin zero/ șeful mecanic?
• Regimul de lucru- ajustat, pauze (frig, cald etc.)
• Respectarea preferințe gastronomice.
• Alte activități de interrelaționare: bbq, jocuri/ deck
biliard, baschet- premiere, pentru toți.
HELM PM ©CERONAV 2015 76
HELM MANAGERIAL_OPERATIONAL

STRESUL (5)

• Măsuri de combatere:
• Organizarea activităților la bord funcție de nivelul
operațional al navei (nu după tonaj/ pavilion).
• ”Rest hours”/ MLC- Concentrated Inspection
Campains/ PSC- controale, ”complulsory rest”.
• Aspecte preferințe naționale/ sărbători (religioase).
• Asigurarea posibilității de comunicare cu familia
(internet, telefonie convenabilă).
• ”Shore leave”/ Comentarii ?
• Crowd management- uniformă/ însemne companie-
”ești far”, orice decizie e mai bună decât lipsă.
• Rolul comandantului.
• Rolul celorlalți membri din echipaj/ ofițerii.
• COSTA CONCORDIA/ TITANIC/ la unele nave
evacuați de un magician și de un șef de
orchestră sau de o femeie/ ”crew director”.

HELM PM ©CERONAV 2015 77


HELM MANAGERIAL

NIVELUL PREGĂTIRE/ COMPETENȚĂ/ TRAINING

•Acesta poate da nivelul de performanță al echipei,


direct proporțional.
•Este esențial ca fiecare membru al echipei să fie evaluat
•Triada educațională/ ASK:
• Attitude- componenta calitativă.
• Skills – componentă cantitativă.
• Knowledge- componentă cantitativă.
•Concluziile experților- la 4-5 ani S&N intră într-o ”latență,
greu accesibilă”/ ”refresh” (schițe/ ștergere- OL).
•S,K- nu prea mai pot fi ”îmbogățite”.
•Indivizii știu ce și cum să facă dar reacționează ”ciudat”
din diferite motive/ reactivare prin cursuri- Attitude ?
•Cum apreciați nivelul de pregătire al ofițerilor tineri?
•Cum credeți că se poate ridica acest nivel?
•Ați intreprins ceva la bordul navelor dvs. în acest sens?

HELM PM ©CERONAV 2015 78


HELM MANAGERIAL

ATITUDINE NECORESPUNZĂTOARE/ COMPLACENCY (1)

Stare acceptată din anumite motive, voluntar de către


un individ, care știe, poate să facă dar nu vrea sau
renunță să facă o anumită activitate sau să performeze.
Rezultatul ei- scăderea performanței individului/ echipei
”Automulțumire”, ”complacere”, ”falsă încredere”,
”atitudine anti”.
Motive: - Tehnologie depășită- neglijare.
- Tehnologie modernă/ de vârf .
Incredere oarbă în aceste echipamente/”over trust”.
Multitudinea de informații oferite de acestea numai
sunt verificate prin metodele clasice/ vizuale, radar.
Informații ale căror semnificații nu le pot explica,
setându-le ”din inerție”/ ”așa erau la alte nave”.
Tendință observată în special la personalul tânăr.
HELM PM ©CERONAV 2015 79
HELM MANAGERIAL

ATITUDINE NECORESPUNZĂTOARE/ COMPLACENCY (2)

Motive nivel managerial:


Nu-i promovat, nu i se recunoaște valoarea/ schimbi
tipul de navă?- e greu, aproape imposibil, compania te
vrea specializat/ schimbi compania?- nu-i greu, oricând
înlocuitor.
În permanență ești evaluat la nivel de performanță, dar
este evaluarea obiectivă?

HELM PM ©CERONAV 2015 80


HELM MANAGERIAL

ATITUDINE NECORESPUNZĂTOARE/ COMPLACENCY (3)

Majoritatea companiilor au introdus ”autoevaluarea”.


Există falsa impresie că nivelul de performanță rămâne
neschimbat/ grafic palier de performanță- timp.
Motivația- nu mă promovează, nu crește retribuția,
plec!- compania: pleacă!
Cazuri:
Cei ce-și fac treaba- buni pe funcție!
Cei ce crează probleme- nu-l mai ținem acolo, îl
promovăm (sfatul unui psiholog- fă ceva aiurea!).

HELM PM ©CERONAV 2015 81


HELM MANAGERIAL

ATITUDINE NECORESPUNZĂTOARE/ COMPLACENCY (4)

Motive individuale

Tendința fiecăruia- ”nu-s apreciat la justa valoare”.


”Self esteme” compromis de superiori Cdt, Of sec, șef
mecanic,Of mec.I , etc.
Descurajarea/ discriminarea prin limita de vârstă.

HELM PM ©CERONAV 2015 82


HELM MANAGERIAL

NIVELUL CONFESIONAL

• Este o structură de natură intimă și conotații adânci.


• Chiar daca nivelul calificării/ pregătirii este scăzut, dpv
confesional pot să atingă niveluri spirituale superioare.
• oamenii de o anumită confesiune pot fi/ se simt ofensați
foarte ușor, alții nu chiar așa de ușor (musulmanii,
budhiștii, catolicii, ortodocșii etc.).
• e bine să le respectați credința și să le demonstrați că
țineți cont de aceasta/ sărbători religioase.
• Ce experiențe notabile ați avut în acest sens?
• Exemplu: un of secund numit recent a observat că
peste tot/ careu holuri mișunau furnici roșii și s-a
exprimat în prezența comandantului: spray, pliciuri să
scape de ele/ cdt. Care era budhist: ”Secundule, furnicile
astea sunt aici dintotdeauna”.
HELM PM ©CERONAV 2015 83
HELM MANAGERIAL

MULTICULTURALISM (1)

•Cultura, dincolo de arte (literatură, pictură, muzică etc.)


cuprinde totalitatea tradițiilor, obiceiurilor, normelor morale
și etice specifice unui grup de oameni bine definit, care îi
caracterizează dpv al activității sociale, economice, istorice
și chiar dpv antropologic.
•Boom-ul anilor ’80, amploarea deosebită a navigației sub
pavilion de complezență, apoi căderea zidului Berlinului și
revoluțiile EU de E și SE au favorizat apariția și dezvoltarea
pe scară largă a echipajelor multinaționale.
•La început nr. Of. ai țărilor cu vocație maritimă (UK, GE, NL,
țările scandinave) a fost suficient.

HELM PM ©CERONAV 2015 84


HELM MANAGERIAL

MULTICULTURALISM (2)

•Cu timpul și din rațiuni economice (salarii mai mici) au


început să fie angajați Of și Cdți/Sefi mec. și din PO, RO,
UKR, BU, HR și echipaje cu preponderență din țări
asiatice.
•Rezultatul- necesitatea armonizării activității la bord a
echipajelor multinaționale ( ”Ying-Yang” niv.managerial-
echipaj).
•Geert HOFSTEDE, antropolog NL a început studii in anii
’70- ’80 și a realizat o ierarhizare a grupurilor etnice/
popoare pe baza unor indici cuantificabili de la 1- 100.

HELM PM ©CERONAV 2015 85


HELM MANAGERIAL

MULTICULTURALISM (3)

•Indicii/ parametrii selectați dau dimensiunile culturale și


trăsăturile specifice care afectează viața și activitatea
grupurilor etnice.
•După 15-20 ani studii au apărut domenii de training HR
management, care pot explica de ce companiile preferă:
• La nivel managerial – GE, NL, UK,Scandinavi,etc.
• La nivel operațional- din celelalte țări.
• Echipaje/ nebrevetați – Filipine, Shri Lanka, etc.

HELM PM ©CERONAV 2015 86


HELM MANAGERIAL

MULTICULTURALISM (4)

•Inițial studiile lui Hofstede au fost acuzate de rasism,


promovarea elitistă a unor popoare, dar realitatea a
demonstrat că dimensiunile culturale identificate în
studiile lui sunt vectori reprezentativi ai indivizilor ce
aparțin unui grup etnic.
•Indicii sunt cotați până la 100, iar la 50 începe să se
schimbe semnificația vectorului cultural.

HELM PM ©CERONAV 2015 87


HELM MANAGERIAL

MULTICULTURALISM (5)

•Indicii graficului/ ”Culture Compass” sunt:


• Power distance
• Acceptarea inechității distribuirii puterii/ ierarhizării între
membrii societății/ organizațiilor.
• RO/ 90- acceptă ordinea ierarhică, fără alte justificări,
ierarhia reflectă inegalitățile moștenite, centralismul
este popular, subordonații așteaptă să li se spună ce
să facă, iar șeful trebuie să fie un autocrat binevoitor.

HELM PM ©CERONAV 2015 88


HELM MANAGERIAL

MULTICULTURALISM (6)

• Individualism
• Gradul de interdependență pe care o societate îl menține
între membrii ei, în societățile individualiste indivizilor le
pasă de ei și de familiile lor, în cele colectiviste (RO/ 30)
angajamentul individului pe termen lung față de grup/
familia, familia extinsă (rude) sau relații extinse;
loialiatea este mai presus de toate, iar fiecare își asumă
responsabilități crecute față de ceilalți mebrii ai grupului;
ofensa conduce la sentimentul de rușine și pierderea
onoarei, relațiile angajat- angajator sunt percepute în
termeni morali (ca legături de familie), deciziile de
angajare/ promovare țin cont de grupul din care vine
individul, iar managementul este unul de grup.
HELM PM ©CERONAV 2015 89
HELM MANAGERIAL

MULTICULTURALISM (7)

•Masculinity/ Feminity
• Scor mare indică o societate condusă de competiție,
atingerea obiectivelor și obținerea succesului (cel mai
bun în domeniu/ câștigătorul), începând din școală și
terminând cu comportamentul în organizație.
• Scor mic/ Feminity- valorile dominante sunt grija față
de ceilalți și calitatea vieții.
• RO/42- relativ feminină- orientarea ”să muncesc
pentru a trăi”, managerii se străduiesc să mențină
consensul, oamenii pun valoare pe egalitate,
solidaritate și calitate cât timp muncesc; conflictele se
rezolvă prin compromis și negociere. Sunt preferate
timpul liber și flexibilitatea, concentrarea pe
bunăstare, iar statutul social nu este ”afișat”.

HELM PM ©CERONAV 2015 90


HELM MANAGERIAL

MULTICULTURALISM (8)

•Evitarea incertitudinii - se referă la modul în care


societatea abordează problema prevederii viitorului (nu
poate fi predictibil): trebuie să încercăm să controlăm
viitorul sau doar să lăsăm ca lucrurile să se întâmple?
• Această ambiguitate aduce anxietate.
• Practic înseamnă: până unde membrii unei culturi se
simt amenințați de situațiile ambigui sau neprevăzute
și au create convingeri și instituții care să încerce să
evite aceste situații.
• RO/90 – preferă să evite incertitudinea, menținând
coduri rigide de credință și comportament și nu
tolerează ideile și comportamentele excentrice; este o
nevoie emoțională pentru reguli, chiar dacă acestea nu
prea sunt respectate; timpul înseamnă bani, oamenii
au un imbold să fie ocupați și să muncească din greu,
precizia și punctualitatea sunt norme de conduită(?),
securitatea individului fiind un important element
motivațional.
HELM PM ©CERONAV 2015 91
HELM MANAGERIAL

MULTICULTURALISM (9)

•Long term orientation/ orientarea pe termen lung


• Modul în care societatea trebuie să mențină ceva
legături cu trecutul său, în măsură să poată aborda
provocările prezentului și viitorului.
• Societățile normative- cu scoruri mici, preferă să
mențină tradițiile în timp și normele/ cutumele vechi,
în timp ce privesc schimbările sociale cu suspiciune.
• La polul opus- scoruri mari, adoptă o atitudine mult
mai pragmatică, încurajând efortul și străduința în
modernizarea educației, ca modalitate de pregătire
pentru viitor.
• RO/ 52- intermediar.

HELM PM ©CERONAV 2015 92


HELM MANAGERIAL

MULTICULTURALISM (10)

Indulgence/ indulgența

Până unde oamenii încearcă să-și controleze propriile


dorințe și impulsuri, bazat pe modul în care au fost
crescuți (”educați”).
Până la ce grad minorii sunt socializați.
Controlul slab- indulgență/ cel ”strâns”- reținut.
RO/ 20 – reținută, cu tendință de cinism și pesimism.
Societățile reținute nu pun accent pe timpul acordat
recreerii și-și controlează ”bonificațiile” pentru propriile
dorințe; oamenii au percepția că acțiunile lor sunt
constrânse de normele sociale și simt că dacă s-ar
recompensa ar fi ceva inadecvat.
HELM PM ©CERONAV 2015 93
HELM MANAGERIAL
MULTICULTURALISM (11)

Culture Compass/Hofstede’ model

HELM PM ©CERONAV 2015 94


HELM MANAGERIAL

MULȚUMESC PENTRU ATENȚIE!

ÎNTREBĂRI???

HELM PM ©CERONAV 2015 95