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os
1 1 8 -S 0 2
18 DE MAYO, 2017

rP
ROBERT SIMONS

JENNIFER PACKARD

ATH Technologies: cumpliendo los objetivos

yo
Instrucciones:

Este caso describe la evolución de una empresa innovadora y recién formada en el sector de la tecnología
médica. Los éxitos –y las dificultades– del negocio se deben en gran parte a los intentos de la dirección de
diseñar y utilizar sistemas de control formales para lograr metas de beneficios y resultados.

El caso está estructurado en cinco secciones cronológicas: (1) la fundación de la empresa, (2) la fase de
op
crecimiento, (3) el empuje hacia la rentabilidad, (4) la reorientación hacia el proceso, y (5) el cambio de gerencia.
Al final de cada sección, se les plantearán una serie de cuestiones sobre qué herramientas de control deben usar
los gestores de la empresa para hacer frente a los problemas que se les van planteando. Escriban una breve
respuesta en el espacio proporcionado antes de proceder a la siguiente sección. De este modo, podrán evaluar la
comprensión de las técnicas aplicables para equilibrar beneficios, crecimiento y control.
tC

I. La fundación
En 2007, el Dr. Charles Casper y John Frost fundaron ATH Technologies, Inc. para desarrollar, fabricar
y comercializar un nuevo producto médico para el tratamiento de imágenes. Casper (47 años), radiólogo,
No

se había formado en la Johns Hopkins Medical School, y después de una beca de investigación en la
Harvard Medical School, entró a formar parte de una consulta de medicina privada en Florida. Casper
estaba especializado en el uso de sistemas de obtención de imágenes para el ejercicio de la medicina. A lo
largo del tiempo había experimentado con diferentes procedimientos, como ultrasonidos y rayos X, hasta
que se interesó por una nueva tecnología basada en la transmisión de impulsos electrónicos a través de
electrodos fijados a la piel y a la observación de los cambios experimentados por estos impulsos a medida
que pasaban a través del cuerpo. Junto con John Frost –ingeniero especializado en la obtención de

________________________________________________________________________________________________________________
Do

Profesor Robert Simons y Candidato Doctoral Antonio Dávila prepararon la versión original del caso “ATH Technologies, Inc.: Making the
Numbers”, caso de HBS número 197-035, que ha sido reemplazada por esta versión preparada por el profesor Robert Simons y la investigadora-
S02 asociada Jennifer Packard. El caso de LACC número 118-S02 es la versión en español del caso de HBS número 9-117-012. La financiación para el
desarrollo de este caso ha sido proporcionada por Harvard Business School y no por la empresa. Algunos detalles han sido disfrazados. Los casos
de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos
de una administración buena o deficiente.

Copyright 2017 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

Última edición: 17/10/17

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 118-S02 ATH Technologies: cumpliendo los objetivos

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imágenes digitales para aplicaciones médicas–, Casper perfeccionó esta tecnología, reduciendo su coste
y mejorando su resolución.

Ambos fundadores preveían un potencial de mercado importante para su producto. Gracias a su

coste relativamente bajo, combinado con una buena calidad de imagen, resultaba una alternativa muy
atractiva para aplicaciones en las que el coste de otros sistemas de imagen era prohibitivo. Con estas

rP
expectativas, convencieron a un grupo de médicos para que invirtieran en la empresa. La empresa
empezó con un capital desembolsado de 4,7 millones de dólares.

En 2008, ATH Technologies Inc. recibió la autorización de las autoridades sanitarias para
comercializar su primer producto –un sistema de imagen para trabajar en procedimientos quirúrgicos
mínimamente invasivos. Explotando este éxito inicial y después de una proyección de ventas y
beneficios detallada para un período de cinco años, se llegó a un acuerdo con Alumni Capital Partners,
una empresa de capital riesgo que accedió a invertir 11,3 millones de dólares para apoyar el

yo
lanzamiento del nuevo producto. El plan de empresa preveía la introducción de productos nuevos con
una resolución mejorada de la imagen y una gama más amplia de aplicaciones, proyectando que la
empresa empezaría a ser rentable a finales de 2011. Durante este período, toda la tesorería del negocio
se invertiría en el desarrollo de productos, utillaje de producción y actividades de marketing.

El producto se lanzó en diciembre de 2008, y se hizo un hueco en el mercado. Se contrataron

directivos, científicos y personal de marketing adicionales. A algunos se les dieron participaciones en
la empresa en vez de un sueldo a nivel de mercado. Como era de esperar, las inversiones en el
op
desarrollo de productos y los procesos de fabricación absorbieron toda la tesorería generada por
el negocio. En 2009, la empresa de capital riesgo organizó otra ronda de financiación, con lo que
entraron otras empresas de capital riesgo con una inversión de 10,5 millones de dólares. En esos
momentos, el consejo de administración estaba compuesto en un 60% por consejeros internos y un 40%
de personas ajenas a la empresa.
tC

Durante 2010, la empresa mejoró el producto y desarrolló una nueva generación de productos. Ese
mismo año, los fundadores recibieron una oferta para vender la empresa a Scepter Pharmaceutical, Inc.
(un seudónimo), una empresa de productos farmacéuticos y médicos con ventas de 20 mil millones de
dólares, que deseaba incrementar su presencia en este segmento del mercado. La oferta parecía
atractiva para todos los interesados. Las empresas de capital riesgo podrían recuperar su inversión con
una iplusvalía, Scepter añadiría un producto nuevo y exitoso a su línea de productos y ATH tendría
acceso a fondos líquidos para financiar un crecimiento más rápido. La empresa podría contratar a más
personas, ampliar sus instalaciones y comprar equipos nuevos para aprovechar la oportunidad de
No

mercado para su producto.

ATH fue adquirida por Scepter a principios de 2011 por un importe inicial de 120 millones de
dólares, pagado a los accionistas. Además, había una cláusula de pagos condicionados bajo la cual
Scepter abonaría, de forma prorrateada, unos 35 millones de dólares adicionales si los productos
nuevos actualmente en desarrollo eran aprobados por la FDA; 45 millones de dólares si un estudio
independiente demostraba que la tecnología de ATH era superior a otras tecnologías existentes, y
150 millones de dólares a lo largo de un período de tres años que empezaba en diciembre de 2013, si se
cumplían objetivos de incremento de las ventas y beneficios (la Tabla A describe la estructura de los
Do

pagos condicionados). Los diez directivos accionistas que optaron por quedarse con Scepter podrían
recibir un pago adicional entre 2 y 10 millones de dólares a raíz de la venta de la empresa.

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 ATH Technologies: cumpliendo los objetivos 118-S02

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Tabla A Estructura de los pagos condicionados (en millones de dólares)

Objetivos Objetivos
de ventas Prima de beneficios Prima
Resultados de 2013 82 20 11 20

rP
Resultados de 2014 148 25 34 25
Resultados de 2015 215 30 47 30

Tabla B Resultados financieros, 2007-2010

2007 2008 2009 2010

yo
Ventas netas 9.477 354.357 1.683.852 5.377.135
Margen bruto -275.042 -687.870 -1.147.871 337.394
Marketing y ventas 37.658 385.937 1.594.771 2.964.603
Investigación y desarrollo 1.008.723 1.716.427 2.826.919 4.283.553
Beneficio (pérdida) neto -1.560.573 -3.999.741 -7.057.232 -8.828.983

Caja e inversiones a corto plazo 1.300.131 7.643.286 10.559.767 2.341.329

Otro activo circulante 166.580 838.730 1.569.850 2.280.068
op
Inmovilizado neto 613.411 1.698.383 2.149.032 2.522.679
Activo total 2.425.108 10.557.350 14.839.167 7.754.700

Deuda a largo plazo – – – –

Acciones ordinarias 4.744.580 16.080.724 26.492.782 26.492.781
Beneficios retenidos -2.569.987 -6.569.728 -13.626.958 -22.455.942
tC

Plantilla (fin de ejercicio) 17 41 65 95

No
Do

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 118-S02 ATH Technologies: cumpliendo los objetivos

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Preguntas:

1. ¿La estructura de los pagos condicionados está enfocada hacia los objetivos de rendimiento correctos?
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

rP
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

(a) ¿Debería Scepter Pharmaceuticals imponer controles adicionales sobre esta firma empresarial?
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

yo
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

2. Si fueras presidente de ATH Technologies, ¿cómo comunicarías y motivarías a los empleados para que
cumplieran los objetivos de negocio y de beneficios?
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
op
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

(a) ¿Cuáles son los objetivos de negocio más adecuados en los que deben centrarse los empleados?
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
tC

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

(b) ¿Cómo comunicarías y controlarías los acontecimientos y los actos de los empleados susceptibles de poner
en peligro los objetivos empresariales?
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
No

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

3. ¿Cuáles son los mejores indicadores financieros para valorar el resultado de ATH Technologies? ¿Por qué?
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
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 ATH Technologies: cumpliendo los objetivos 118-S02

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II. Fase de crecimiento: 2011-2012
Después de la adquisición por Scepter en 2011, el equipo directivo original de ATH (Casper, Frost
y los otros directivos contratados entre 2007 y 2011) decidió quedarse en la empresa. Se les dio una
amplia autonomía para gestionar el negocio recién adquirido. En Scepter Pharmaceutical, los directivos
corporativos opinaban que la cultura de esta empresa incipiente era frágil y que se podría destruir si

rP
se obligaba a la pequeña empresa a utilizar técnicas de planificación y control burocráticas. Además,
cualquier intento de interferir en la autoridad decisoria de los directivos fundadores se podría
interpretar como una obstaculización de la capacidad de ATH para alcanzar sus objetivos de pagos
condicionados.

El objetivo prioritario de la alta dirección de ATH –y sus homólogos corporativos en Scepter

Pharmaceutical– era captar participación de mercado a través del desarrollo de productos nuevos y
esfuerzos de marketing agresivos. Casper, Frost y los otros altos ejecutivos destacaban la importancia

yo
de potenciar la aceptación y presencia en el mercado de ATH. En sus frecuentes reuniones de dirección
informales, los altos directivos hablaban de la importancia de la participación de mercado y estudiaban
los datos semanales de ventas para seguir sus progresos en el mercado. Los objetivos de participación
de mercado no estaban vinculados formalmente a la retribución de directivos individuales. En su lugar,
se establecían subjetivamente primas anuales, basadas en la aportación percibida de cada individuo al
éxito del negocio.

Cuando la FDA aprobó la nueva generación de productos en 2012, se abonó el primer plazo de los
op
pagos condicionados. Sin embargo, el estudio de la competitividad de la tecnología había demostrado
que una nueva tecnología desarrollada en Europa podía poner en entredicho la posición de ATH. Por
tanto, no se abonó esa parte de los pagos condicionados. Desafortunadamente, los resultados para 2011
y 2012 fueron muy decepcionantes (véase la Tabla C). Aunque los ingresos por ventas habían
aumentado espectacularmente, las pérdidas también habían crecido a un ritmo vertiginoso. El plan
preveía aumentar la participación de mercado manteniendo un punto de equilibrio –en el peor de los
tC

casos– en cuanto a beneficios. Pero durante 2011 y 2012 se habían generado pérdidas por valor de
48 millones de dólares. Parte de estas pérdidas había que atribuirlas a la fuerte inversión en costes
de desarrollo, que se cargaban directamente en la cuenta de gastos. Si la alta dirección quería cumplir
los requisitos para el último pago de 150 millones de dólares correspondiente a los pagos
condicionados, debían darle la vuelta a los resultados en 2013.

Tabla C Resultados financieros, 2007-2012 (en miles de dólares, excepto la plantilla)

No

2007 2008 2009 2010 2011 2012

Ventas netas 9 354 1.684 5.377 12.641 23.349
Margen bruto -275 -688 -1.148 338 -774 3.288
Marketing y ventas 38 386 1.595 2.965 5.404 12.666
Investigación y desarrollo 1.009 1.716 2.827 4.284 8.299 13.342
Beneficio (pérdida) neto -1.561 -4,000 -7.057 -8.829 -18.114 -30.525

Caja e inversiones a corto plazo 1.300 7.643 10.560 2.341 -545 546
Otro activo circulante 167 839 1.570 2.280 9.123 11.291
Inmovilizado neto 613 1.698 2.149 2.523 7.576 13.030
Do

Activo total 2.425 10.557 14.839 7.755 16.509 25.236

Deuda a largo plazo – – - - 24.046 61.758

Acciones ordinarias 4.745 16.081 26.493 26.493 26.493 26.493
Beneficios retenidos -2.570 -6.570 -13.627 -22.456 -40.570 -71.096

Plantilla (fin de ejercicio) 17 41 65 95 221 252

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 118-S02 ATH Technologies: cumpliendo los objetivos

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os
Preguntas:

1. ¿Cómo evaluarías los resultados de ATH Technologies, Inc. durante el período de crecimiento?
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

rP
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

2. ¿Cuál es la estrategia del negocio?

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

yo
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

3. ¿Cómo deben medirse y analizarse los resultados?

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
op
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

(a) ¿Qué indicadores adicionales utilizarías para implementar la estrategia?

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
tC

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

(b) ¿Qué características posee una buena medida?

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
No

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

4. Si fueras presidente de ATH Technologies, ¿qué harías para enfocar la atención y los esfuerzos de sus
empleados?

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Do

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

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 ATH Technologies: cumpliendo los objetivos 118-S02

t
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III. Avanzar hacia la rentabilidad: 2013
A principios de 2013, Charles Casper y su equipo decidieron lanzar el programa «Avanzar hacia la
rentabilidad». El programa se estableció para motivar a los empleados a alcanzar los objetivos
financieros fijados para 2013. El mensaje era muy claro: La división debe alcanzar el punto de equilibrio en
2013. Si se alcanzaba el objetivo, cada empleado recibiría una prima en metálico equivalente al 20% de su sueldo,

rP
y un viaje con todos los gastos pagados, para dos personas, a Hawái. Además, la alta dirección seguía
presionando para que aumentaran las ventas.

Se colocaron gráficos en todas las dependencias de la empresa, en los que mostraban el nivel semanal
de ventas, costes y rentabilidad. Cada mes se repartían objetos de Hawái para recordar a la gente el
premio que les esperaba. Los empleados se concentraron seriamente en los resultados financieros de la
empresa y trabajaron con ahínco para aumentar las ventas y bajar los costes, especialmente los
discrecionales.

yo
«Avanzar hacia la rentabilidad» alcanzó su meta motivacional. Los resultados de 2013 superaron
con creces todas las expectativas: las ventas se multiplicaron por cuatro y los beneficios fueron de 13,8
millones de dólares (véase la Tabla D).

Tabla D Resultados financieros, 2007-2013 (en miles de dólares, excepto la plantilla)

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

op
Ventas netas 9 354 1.684 5.377 12.641 23.349 95.831
Margen bruto -275 -688 -1.148 338 -774 3.288 57.896
Marketing y ventas 38 386 1.595 2.965 5.404 12.666 21.308
Investigación y desarrollo 1.009 1.716 2.827 4.284 8.299 13.342 10.474
Beneficio (pérdida) neto -1.561 -4,000 -7.057 -8.829 -18.114 -30.525 13.813
Caja e inversiones a corto plazo 1.300 7.643 10.560 2.341 -545 546 -1,778
tC

Otro activo circulante 167 839 1.570 2.280 9.123 11.291 26.107
Inmovilizado neto 613 1.698 2.149 2.523 7.576 13.030 10.568
Activo total 2.425 10.557 14.839 7.755 16.509 25.236 35.048
Deuda a largo plazo – – - - 24.046 61.758 52.744
Acciones ordinarias 4.745 16.081 26.493 26.493 26.493 26.493 26.493
Beneficios retenidos -2.570 -6.570 -13.627 -22.456 -40.570 -71.096 -57.283
Plantilla (fin de ejercicio) 17 41 65 95 221 252 356
No

El viaje a Hawái, realizado en la primera semana de marzo de 2014, fue un gran éxito. Todo el
mundo disfrutó de la oportunidad para relajarse y celebrar su logro, y no se escatimaron elogios a la
dirección de la división por organizar esta celebración.

Por desgracia, la euforia duró poco. A medida que aumentaban las ventas de productos y se reducían
los costes, las quejas de clientes y devoluciones de productos habían aumentado aún más deprisa. Estos
problemas no pasaron desapercibidos. La Food and Drug Administration (FDA), la agencia oficial
responsable de regular la fabricación y distribución de productos médicos, realizó una visita por sorpresa a
la planta de fabricación de la división una semana después del viaje a Hawái, para investigar el incremento
Do

espectacular de devoluciones de productos defectuosos durante el primer trimestre de 2014.

El 28 de marzo de 2014, con el corazón en un puño, Charles Casper leía el informe de la FDA que
había recibido esa mañana. La FDA había enviado una «Carta de advertencia» que enumeraba más de
150 irregularidades de calidad y cumplimiento. Si la división no mejoraba sus procesos para cumplir

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 118-S02 ATH Technologies: cumpliendo los objetivos

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las exigencias de la autoridad reguladora, se le prohibiría comercializar sus principales productos
médicos.

Cuando Casper recibió la carta, no se lo podía creer. ¡Las mismas personas que se habían mostrado
tan agradecidas y comprometidas habían llevado a la división al borde de la catástrofe! Todos los
integrantes de la empresa sabían qué significaba esa carta – ¡era muy posible que la FDA cerrara la

rP
empresa!

Preguntas:

1. ¿Cómo lograron los directivos de ATH Technologies, Inc. sus objetivos de beneficios y resultados durante
2013?

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

yo
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

(a) ¿Qué papel desempeñaron los sistemas de control en el éxito y los problemas de ATH?

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
op
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

(b) ¿Cómo podría haber evitado la alta dirección los actos de los empleados que llevaron a la investigación
de la FDA?

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
tC

(c) ¿Cuáles son las posibles consecuencias de estos acontecimientos para la reputación de la empresa?

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

2. Si fueras presidente de ATH, ¿qué harías para encarrilar de nuevo la empresa?

No

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
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 ATH Technologies: cumpliendo los objetivos 118-S02

t
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IV. Reenfoque en el proceso: 2014-2015
La alta dirección de ATH Technologies Inc. dedicó el segundo trimestre de 2014 al estudio de cada
una de las anomalías mencionadas en la «Carta de advertencia». En mayo de 2014, Casper convocó una
reunión de emergencia de la dirección, a la que asistieron todos los altos directivos de ATH, para
elaborar recomendaciones de acción y evitar que se produjeran situaciones similares en el futuro. Las

rP
conclusiones con las que se cerró la reunión fueron las siguientes:

1. Desarrollar un sistema de «visión y creencias» en el que se destacaran la calidad, el valor para

el cliente y la inversión de cara al futuro. No debía incluirse ninguna referencia explícita a los
resultados financieros (Véase la Figura A).

2. Desarrollar un sistema de incentivos más equilibrado, alineado con la nueva visión y las nuevas
creencias de la empresa. John Frost fue responsable de diseñar un conjunto equilibrado de

yo
indicadores, incluyendo innovación en productos, calidad y satisfacción del cliente, que se podía
usar como base para el programa de incentivos en 2015. Por otra parte, se formaría un grupo de
trabajo para instruir a cada empleado de la división en la realización de los indicadores
desarrollados.

3. Modificar el programa de incentivos de 2014, para que incluyera algunos indicadores no

financieros. En particular, se decidió que si se cumplían los objetivos de beneficio antes de
impuestos en términos absolutos para obtener los pagos condicionados, los empleados
op
obtendrían hasta un 16% de su sueldo; si se cumplían los objetivos de beneficios antes de
impuestos como porcentaje de las ventas, habría una prima adicional del 8%; además, habría una
prima del 6% decidida de forma subjetiva por el jefe de departamento de cada empleado (véase
la Figura B).

Figura A Visión y creencias de ATH Technologies Inc.

tC

VISIÓN
Nuestra responsabilidad, en última instancia, es con nuestros pacientes, que viven una vida mejor porque
marcamos continuamente el estándar de excelencia con nuestros productos electrónicos de obtención de
imágenes.
CREENCIAS
Orientación al cliente
No

Mi trabajo es comprender y satisfacer las necesidades de mi cliente.

Calidad
El cuidado de cada paciente depende de la calidad de los productos y servicios que yo entrego.
Rendimiento
Mi trabajo es importante para la salud de cada paciente. Me esfuerzo por mejorar continuamente
lo que hago, y se me reconoce por la calidad de mi trabajo.
Personas
Decido, comunico y comparto la responsabilidad de mi desarrollo profesional.
Do

Inversión en el futuro
Soy responsable de asegurar que se dedican los recursos necesarios para satisfacer a los clientes.
Equilibrio
Tengo apoyo para equilibrar mi vida personal y profesional.
Alineamiento
Nuestro éxito depende de mi dedicación al trabajo en equipo y de la creación
y mantenimiento de la alineación.

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t
os
En noviembre de 2014, John Frost propuso unos indicadores centrados en la creación de valor al
cliente y el plan de incentivos asociado (también reproducido en la Figura B). Estos indicadores de
cliente parecían reflejar de manera adecuada los procesos subyacentes que fundamentaban los
resultados de ATH Technologies. Se informó periódicamente a los empleados acerca de su evolución.
Los cuatro indicadores de cliente propuestos fueron los siguientes:

rP
• Defectos del producto: número de unidades que no cumplen las exigencias de calidad de nuestros
clientes dividido entre el número total de pacientes tratados.

• Errores de contacto con el cliente: número de errores en la recepción de pedidos, envío de pedidos
y respuesta por teléfono dividido entre el número total de pedidos recibidos.

• Pedidos pendientes: el número total de pedidos recibidos por productos pendientes de servir
dividido entre el número total de pedidos recibidos.

yo
• Retrasos de productos nuevos: el número de meses que no se alcanzan las metas de lanzamiento de
productos nuevos/mejoras.

Figura B Plan de incentivos para 2014 y 2015

Programa de incentivos, 2014 Programa de incentivos, 2015

op
Rendimiento del Rendimiento del
Departamento 6% Departamento 6%

BAI (dólares)
16%
BAI (dólares)
14%
tC

Indicadores de
calidad
BAI (porcentaje) enfocados en el
8% Cliente 10%

A finales de 2014 se habían resuelto todas las deficiencias planteadas en la «Carta de advertencia»
de la FDA. Además, se cumplieron el 80% de los objetivos de ventas y beneficios para los pagos
No

condicionados de 2014 y se realizó el pago correspondiente.

En 2015 se implantó el nuevo plan de incentivos. La prima máxima para los indicadores de calidad
enfocados al cliente era del 10%, representando un máximo del 2,5% para la mejora en cada uno de
los cuatro indicadores del cliente descritos más arriba. De nuevo fue impresionante la respuesta de los
empleados, que alcanzaron la prima máxima en todas las dimensiones, excepto en pedidos pendientes
(véase la Tabla E).

En diciembre de 2015, los accionistas de ATH Technologies Inc. recibieron el último abono del plan
de pagos condicionados. Puesto que no se cumplieron los objetivos en su totalidad, recibieron el 50%
Do

de la prima relacionada con las ventas y el 70% de la prima relacionada con los beneficios. La Tabla F
muestra los resultados financieros al 31 de diciembre de 2015.

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 ATH Technologies: cumpliendo los objetivos 118-S02

t
os
Tabla E Mejora del rendimiento, 2015

Defectos del producto Errores de contacto con el cliente

Porcentaje Prima Porcentaje Prima

5,00 4,50
0,25% 4,00 0,25%
4,50

rP
3,50
4,00 2,50%
3,00
3,50 2,50% 2,50

3,00 2,00
1,50
2,50
1,00
2,00 0,50
Marzo

Junio
Julio

Agosto

Marzo

Junio

Julio
Abril

Abril
Septiembre

Noviembre

Diciembre

Septiembre

Diciembre
Mayo

Mayo

Agosto
Octubre

Octubre

Noviembre
Enero

Febrero

Enero

Febrero
yo
Retrasos en productos nuevos

Prima Porcentaje
Pedidos pendientes

Prima
Meses de lanzamiento incumplidos

25 14,0
0,25%
12,0
20
op
10,0
15
8,0
0,25%
10 6,0
2,50%
4,0
5 2,0 %
2,0
2,50%
0 0,0
Diciembre

Diciembre
Marzo

Junio

Julio

Marzo

Junio

Julio
Abril

Abril
Septiembre

Septiembre
Mayo

Agosto

Mayo

Agosto
Octubre

Noviembre

Octubre

Noviembre
Enero

Febrero

Enero

Febrero
tC

Tabla F Resultados financieros, 2007-2015 (en miles de dólares, excepto la plantilla)

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

No

Ventas netas 9 354 1.684 5.377 12.641 23.349 95.831 140.080 196.492
Margen bruto -275 -688 -1.148 338 -774 3.288 57.896 88.600 122.795
Marketing y ventas 38 386 1.595 2.965 5.404 12.666 21.308 33.188 37.491
Investigación y desarrollo 1.009 1.716 2.827 4.284 8.299 13.342 10.474 19.052 20.580
Beneficio (pérdida) neto -1.561 -4.000 -7.057 -8.829 -18.114 -30.525 13.813 32.162 44.611

Caja e inversiones a corto plazo 1.300 7.643 10.560 2.341 -545 546 -1,778 5.156 12.526
Otro activo circulante 167 839 1.570 2.280 9.123 11.291 26.107 39.829 51.987
Inmovilizado neto 613 1.698 2.149 2.523 7.576 13.030 10.568 16,351 14.110
Activo total 2.425 10.557 14.839 7.755 16.509 25.236 35.048 61.576 79.630
Do

Deuda a largo plazo – – - - 24.046 61.758 52.744 41.266 0

Acciones ordinarias 4.745 16.081 26.493 26.493 26.493 26.493 26.493 26.493 30.752
Beneficios retenidos -2.570 -6.570 -13.627 -22.456 -40.570 -71.096 -57.283 -25.123 11.418

Plantilla (fin de ejercicio) 17 41 65 95 221 252 356 619 636

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t
os
Preguntas:

1. ¿Por qué introdujeron los altos directivos una declaración de visión y creencias?

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

rP
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

2. ¿Por qué cambiaron los directivos de ATH Technologies sus indicadores del resultado?

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

yo
(a) John Frost incluye indicadores tanto del proceso como de resultados. ¿Por qué? ¿Qué está
intentando conseguir?

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
op
(b) También incluye indicadores de ratios y ordinales. ¿Cuáles son las ventajas y los problemas
de cada tipo?

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
tC

(c) ¿Por qué incluyó John Frost el desempeño departamental en el plan de incentivos?

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
No

3. ¿Cuáles son los riesgos para ATH Technologies para el futuro? ¿Cómo deben vigilar y controlarse estos
riesgos?

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Do

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 ATH Technologies: cumpliendo los objetivos 118-S02

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V. Un equipo directivo nuevo: 2016-2017
Durante el primer trimestre de 2016, el crecimiento se estancó. Se habían enviado productos a los
clientes durante el último trimestre de 2015, para alcanzar las metas de los pagos condicionados. Sin
embargo, lo que presagiaba peores augurios era que las ventas en Europa estaban bajando después de
que un competidor hubiera introducido un producto sustituto basado en tecnología láser para obtener

rP
imágenes del cuerpo. Algunos médicos lo consideraban como de tecnología superior. Después de ocho
años, la tecnología de ATH ahora era madura y habían entrado en el mercado nuevos competidores.
El enfoque en el crecimiento, la reducción de costes y la rentabilidad habían distraído a los directivos
de la presencia de nuevas tecnologías.

Los altos directivos empezaron a marcharse de la división después de cobrar el último pago
condicionado. El Dr. Casper se marchó en marzo de 2016, y John Frost lo hizo un mes más tarde.

yo
Se contrató a Janet Isabella, una MBA de Harvard con una extensa experiencia financiera e
internacional en Scepter, para sustituir a los ejecutivos que se marchaban. No tardó en darse cuenta de
que no era factible mantener las ventas en el nivel del año pasado. Por tanto, pidió a cada
jefe de departamento que redujera los costes al 90% de su nivel de 2015. Todo el gasto incremental se
dedicó al desarrollo de productos nuevos, en un intento de recuperar el liderazgo tecnológico.

A mediados de 2016, estaba claro para todo el mundo en ATH Technologies que no se podía cumplir
la prima del 14% basada en la consecución de objetivos de beneficio antes de impuestos. En su lugar, la
op
atención de los empleados se centró en los indicadores del cliente (la prima del 10%) y los objetivos
departamentales (la prima del 6%). Se cambió la denominación de las medidas de satisfacción del cliente,
para centrar la atención en mejorar en vez de evitar errores (véase la Figura C).

Figura C. Indicadores de calidad enfocados en el cliente

tC

Nombre antiguo Nombre nuevo

Defectos del producto Calidad del producto

Errores de contacto con el cliente Atención al cliente
Pedidos pendientes Entregas puntuales
Retrasos en productos nuevos Lanzamientos nuevos
No

Durante 2016, la empresa cumplió las exigencias de calidad de producto para obtener la certificación
de calidad ISO 9001 (una prima del 2,5%) y el objetivo de atención al cliente (una prima del 2,5%), pero
estuvieron muy lejos de cumplir los otros dos indicadores de calidad enfocada en el cliente. La mayoría
de los departamentos alcanzaron sus objetivos departamentales, pero los equipos de desarrollo de
productos no alcanzaron la mayoría de los objetivos de lanzamiento de productos nuevos y recibieron
la prima más baja en ATH.
Do

Se introdujeron dos productos nuevos en enero de 2017. Sin embargo, en pruebas finales, varios
médicos comunicaron problemas graves con ambos productos y se retiraron del mercado, dejando a la
división con productos viejos en un mercado muy cambiante. Investigaciones internas revelaron que
el personal de desarrollo había escatimado las pruebas previas de los productos para poder alcanzar
las metas de lanzamiento de productos nuevos. Mientras tanto, la nueva tecnología se estaba haciendo
con el mercado estadounidense. La Tabla G muestra los últimos estados financieros disponibles.

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Tabla G Resultados financieros, 2010-2017 (en miles de dólares, excepto la plantilla)

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Ventas netas 5.377 12.641 23.349 95.831 140.080 196.492 195.354 117.105
Margen bruto 338 -774 3.288 57.896 88.600 122.795 115.536 68.055

rP
Marketing y ventas 2.965 5.404 12.666 21.308 33.188 37.491 35.208 33.485
Investigación y desarrollo 4.284 8.299 13.342 10.474 19.052 20.580 23.544 16.718
Beneficio (pérdida) neto -8.829 -18.114 -30.525 13.813 32.162 44.611 12.061 -2.406

Caja e inversiones a corto plazo 2.341 -545 546 -1.778 5.156 12.526 141.276 593
Otro activo circulante 2.280 9.123 11.291 26.107 39.829 51.987 48.308 23.200
Inmovilizado neto 2.523 7.576 13.030 10.568 16.351 14.110 11.606 2.471

yo
«Goodwill & Trademarks» n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. 186.321 171.748
Activo total 7.755 16.509 25.236 35.048 61.576 79.630 391.989 200.429

Deuda a largo plazo - 24.046 61.758 52.744 41.266 - 128.700 -10.819

Acciones ordinarias 26.493 26.493 26.493 26.493 26.493 30.752 228.141 242.041
Beneficios retenidos -22.456 -40.570 -71.096 -57.283 -25.213 11.418 1.307 -29.299

Plantilla (fin de ejercicio) 95 221 252 356 619 636 670 289
op
Preguntas:
1. ¿Por qué tuvo problemas ATH Technologies con sus nuevos productos? ¿Qué papel desempeñaron
los sistemas de medición y control en estos problemas?

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
tC

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

2. ¿Cómo debe Janet Isabella diseñar y utilizar sistemas de gestión y de control del rendimiento para
alcanzar sus objetivos y hacerse con el control de la situación?

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
No

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
(a) ¿Cuáles son a partir de ahora los principales indicadores de rendimiento para alcanzar objetivos?

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Do

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Preguntas (continuación):
(b) ¿Qué variables deberían medirse?

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

rP
(c) ¿Cuál debería ser el nivel de dificultad de los objetivos marcados?

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

(d) ¿Cómo deberían establecerse y comunicarse las expectativas financieras?

yo
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

3. ¿De qué modo puede Janet Isabella utilizar sistemas de control que les mantengan al corriente de la
actividad de la competencia para que los avances tecnológicos de sus competidores no vuelvan a
op
dejarles atrás?

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

4. ¿Qué eventos o acciones de los empleados pueden poner en riesgo los objetivos de la empresa? ¿Cómo
tC

comunicarías y controlarías esos riesgos?

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

5. ¿Cómo medirías y analizarías la decisión de Scepter de comprar ATH Technologies en el año 2011?
No

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Do

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