Liquidité Joel Bessis 1 PDF

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ACTIF-PASSIF
anques
GESTION DES RISQUES
DALLOZ GESTION
série finances
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sous la direction de Pierre Vernimmen
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Professeur affilié au Groupe HEC
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GESTION DES RISQUES
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1995
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Joël BESSIS
Professeur associé au Groupe HE.C
Conception et réalisation de la couverture :
Peggy Chapelat
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Le pictogramme qui figure ci-contre mérite une explication. Son objet
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est d'a!ener le lecteur sur la menace que représente pour l'avenir de

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l'écrit, particulièrement dans le domaine de l'édition technique et universi

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PHOTOCOPlUAGE
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taire, le développement massif du photocopillage.

Le code de la propriété intellectuelle du 1 cr juillet 1992 interdit en effet
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TUELEUVRE
Su
ellpressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des

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ayants droit. Or, cette pratique s'est généralisée dans les établissements
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d'enseignement supérieur, provoquant une baisse brutale des achats de

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livres et de revues, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire
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éditer correctement est aujourd'hui menacée.

lar
Nous rappelons donc que toute reproduction, partielle ou totale, de la présente publication est interdite sans auto
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risation de l'auteur. de son éditeur ou du Centre français d'exploitation du droit de copie (CFC, 3, rue Hautefeuille,
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75006 Paris).
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Éditions Dalloz
11 rue Soufflot, 75240 Paris Cedex 05
Le Code de la propriété intellectuelle n'autorisant, aux termes de l'article L. 122-5, 2° et 3° a, d'une part, que
les « copies ou reproductions strictement réservées à l'usage privé du copiste et non destinées à une utilisation col
lective» et. d'autre part. que les analyses et les courtes citations dans un but d'exemple et d'illustration. « toute
représentation ou reproduction intégrale. Ou partielle, faite sans le consentement de l'auteur ou de ses ayants droit
ou ayants cause, est illicite» (art. L. 122-4).
Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contrefaçon sanc
tionnée par les articles L. 335-2 et suivants du code de la propriété intellectuelle.
© Éditions Dalloz - 1995

So m m a i re
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PRÉFACE VII
1
.......................................................................................................................
3:
13
REMERCIEMENTS ...................................................................................................... XI
49
00
INTRODUCTION . .. ... . .. .. . . . . .. ... . .. . ... . . . . . .. . ... .. ... ... ... . . . .
:1
. 1
05
.. . ... .. . .. . ... .... . . . . . . . .... ..... . .. . . . . . . . . . .....
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PREMIÈRE PARTIE
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LA GESTION DES RISQ UES

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CHAPITRE 1: LES RISQUES ET LES PERFORMANCES .......................... Il

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CHAPITRE 2: L 'ALM ET LA GESTION DES RISQ UES .................. ......... .. 35

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3: LA R ÉGLEMENTATION BANCAIRE
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CHAPITRE
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ET PRUDENTIELLE ... . ... . .... ... . . .. .. . . . . .. . . 49

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. ...... . . . ... .. . . .... ....... .... . . . ....

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4: LA MESURE DES RISQUES . .. .

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CHAPITRE . .. . .. . . .. 71
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.... . . . ........... ... ..... . . .... ... ....

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DEUXIÈME PARTIE
LA CO UVERTURE EN LIQ UID IT É ET EN TAUX D U BILAN
CHAPITRE 5: LES IMPASSES EN LIQUIDIT É .............................................. 95

CHAPITRE 6: LA COUVERTURE EN LIQUIDITÉ ....................................... 111
CHAPITRE 7: LES TAUX ET LA STRUCTURE DES TAUX .................... 123
CHAPITRE 8: LA GESTION DU RISQUE DE TAUX ... .............. ... .. ..... .. ...... 1 37
CHAPITRE 9: LES LIMITES DES IMPASSES EN TAUX........................... 157
CHAPITRE 1 0 : LES SIMULATIONS . .. . . .. . .... . . . . . . . . . . . .. ..
.... . . .... ... ..... ....... . . ... . .... . . . .. 1 73
TROISIÈME PARTIE
LA GESTION EN VALEURS DE MARC HÉ
CHAPITRE Il: LES VALEURS DE MARCHÉ ET LES MARGES . .. ... 203 ..... .
CHAPITRE 12: LES VALEURS DE MARCHÉ ET LE RISQUE

DE TAUX . .... ..... .. . . . . .. . . ..... ... .......... . ..... ... ..... .... 221
. ..... . ....... . . . .. .. . . .. . .. . . .
YI SOMMAIRE
QUATRIÈME PARTIE
LE RISQUE DE CONTREPARTIE
CHAPITRE 13: LE RISQUE DE CONTREPARTIE .... .... ........ ..... .. ........ ......... 237
CINQUIÈME PARTIE
LA GESTION Q UANTITATIVE DES FONDS PROPRES
CHAPITRE 14: L'ADÉQUATION EN CAPITAL ET LA RENTABILITÉ .. 261

CHAPITRE 15: LA TITRISATION E T LA GESTION DE B ILAN . . . ... 275
25
. .... . . .
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78
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15
SIXIÈME PARTIE
2:
12
LES FONDS PROPRES ET LA SOLVABIUTÉ
8.
6.
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1
LES FONDS PROPRES ÉCONOMIQUES ..... ..................... .
3:
CHAPITRE 16: 297
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17: LES PERFORMANCES AJUSTÉES POUR LE RISQUE ..
00
CHAPITRE 329
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SEPTIÈME PARTIE 68
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L'ALLOCATION ET LA CONSOLIDATION DES RISQUES

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L'ALLOCATION DES RISQUES . .. . .. . .. . .. . .

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CHAPITRE 18: 355

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CHAPITRE 19: LES CORRÉLATIONS ET LE RISQUE

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DES PORTEFEUILLES ... . . . . . .. . .. . . . ..

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........ . . . .. ...... . ... .. ..... ... . ... .... ...

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20: LA CONSOLIDATION DES RISQ UES DE CRÉ DIT

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CHAPITRE 397
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......
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21: LE RISQUE DE MARCHÉ DES PORTEFEUILLES . .

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CHAPITRE 425
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.... .
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HUITIÈME PARTIE
LA GESTION GLOBALE ET LA GESTION INTERNE
DES RISQUES
CHAPITRE 22: LES PRIX DE CESSION . ... . . . . . . . .. .. ......... ..... . . ............ . .. . .... . .. .. ... 443
CHAPITRE 23: L' ALLOCATION DES FONDS PROPRE
ET LE RAROC . . .. . . . .. .. . .
.. .. . . .
.............. ...... ... ... . ............... .... ....... ... . 473
NEUVIÈME PARTIE
LES RISQ UES OPTIONNELS
CHAPITRE 24: LES OPTIONS IMPLICITES . ... . . . .. .. ............. ..... ................ ... . .. 503
CHAPITRE 25: LA VALEUR DES OPTIONS IMPLICITES . . . . .. . .... ............ 517
CHAPITRE 26: LES RISQUES DE CONVEXITÉ........ .. ........ ........ ... .. ............. 539
BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................... 557

TABLE DES MATIÈRES . . . .
... ....... ... ............. ...... . .. ..... .. . .. .
...... ..... . . .
.. ............ ............. 559
Préface
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8.
6.
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Depuis le début des années 80, la déréglementation des activités financiè
00
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res s'est accompagnée d'un accroissement de la volatilité des marchés et
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d'une concurrence accrue entre établissements. Cette situation nouvelle a
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contribué à l 'essor de la gestion Actif/Passif comme discipline à part

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entière du monde bancaire. Traditionnellement tournée vers le seul dévelop

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pement des encours et l ' accroissement des parts de marché, la banque

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commerciale a progressivement intégré la nécessité de valoriser au mieux

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son bilan pour préserver, à tout le moins, ses marges.

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Le poids des activités de marché dans le résultat des établissements ban

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caires a favorisé l 'émergence d'une gestion davantage fondée sur la réalité

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des prix que sur les seules approches traditionnelles en coût historique.
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Cette évolution que nous constatons est certainement contrainte par les
circonstances présentes. Elle traduit également un changement de fond de
la profession en faveur d'une plus grande rigueur de gestion. Il existe
encore pourtant de trop nombreux exemples d'absence de décision face à
des incohérences manifestes entre les anticipations d'évolution de taux et
les positions structurelles de l 'établissement. L'absence de données fiables
ne paraît plus pouvoir être le justificatif de ces non-décisions. La phase
d'adaptation des systèmes d'information au besoin de l'ALM est largement
entamée, tout en demeurant, logiquement, sujette à une constante améliora
tion.
Nous constatons l 'émergence d'une prise de conscience de plus en plus
vive de la nécessité d'une mise en harmonie de la gestion de bilan avec la
politique générale menée par les dirigeants des établissements de crédits.
Toute entreprise industrielle se doit de gérer ses risques de change
comme l'évolution des prix de ses matières premières. La banque, pour sa
part, a besoin de disposer d'éléments d 'appréciation sur la pertinence de la
gestion de ses propres matières premières : la monnaie et les taux d'intérêt.
vm PRÉFACE
Dès lors, l'axe essentiel de réflexion se trouve dans une définition claire
des objectifs assignés au sein de chaque établissement à la fonction ALM.
L'ALM a-t-elle vocation d'être le service détenteur et gérant des positions
de la Direction Générale ? Nous sommes manifestement sur ce point à une
frontière sensible de la gestion de bilan où la pratique des établissements
ne correspond pas nécessairement à la logique.
Centre de profit ou pur service aux autres départements, ce choix d' orga
nisation en apparence simple sera certainement un des enjeux importants a:l
sein de tous les établissements bancaires . A l'expression « centre de profit»
25
nous préférons, pour notre part, celle de « centre de moindre coût ou
96
78
d'optimisation ». La nuance peut paraître subtile mais permet de préserver
28
15
2:
un certain « altruisme » de la fonction propre à préserver les relations avec
12
8.
6.
le reste de la banque commerciale.
.9
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1
La très grande richesse des réflexions sur l ' ALM et les techniques à met
3:
13
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tre en œuvre contrastait jusqu' à présent avec l ' absence d'ouvrage de réfé
00
:1
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rence sur ce sujet. Dans ce contexte, le travail accompli par J. BES SIS est
83
46
particulièrement bienvenu. Son ouvrage présente de manière systématique
68
:8
ue
les problèmes liés à l 'analyse des risques auxquels sont confrontés

nq
Ba
aujourd'hui les établissements bancaires.

de
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Certaines préoccupations ont certes déjà fait l' objet de publications, plus
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ou moins nombreuses. Le livre de Joël BESSIS présente l' important avan

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tage de les replacer dans un contexte global, ce qui leur confère une
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dimension nouvelle. Un simple survol de l'ouvrage nous révèle rapidement

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la double perspective retenue par l'auteur, à la fois inventaire de l' état de

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l'art, son livre fait preuve également d'une ferme volonté d' approfondisse
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ment des réflexions actuelles les plus soumises aux débats.

Ainsi l'ouvrage va au-delà d'une synthèse des réflexions déjà connues,
ce qui constituerait déjà une avancée incontestable. Il propose des pistes
nouvelles, sur divers thèmes de réflexion aussi discutés que la relation
entre rentabilité et risque, la notion de capital économique, l'allocation des
fonds propres, la gestion des positions sur les produits dérivés. Les profes
sionnels y trouveront bien des réponses à nombre de leurs interrogations.
Nous leur faisons confiance pour réaliser l 'adaptation particulière à leur
établissement, phase toujours difficile et délicate. Les nombreux exemples
simples qui illustrent le texte devraient leur être particulièrement utiles à
cet effet. Si tous les problèmes que pose la gestion de bilan ne peuvent
être abordés par un texte, en revanche ce livre nous offre une méthodologie
permettant de les identifier et nous donne les principaux éléments de leur
résolution.
Fort habilement, l 'auteur n'a pas surchargé Je texte de longs développe
ments mathématiques , mais au contraire a explicité clairement la significa
tion de certaines formules et les limites de leur pertinence. Un
PRÉFACE IX
approfondissement de tel ou tel aspect, ou encore un modèle mathématique

particulier, peuvent toujours être recherchés dans un ou plusieurs des
ouvrages plus spécifiques dont certains, les plus directement liés au sujet,
sont indiqués dans la bibliographie.
La structure du texte permet plusieurs niveaux d'approche. Chaque chapi
tre peut être abordé de manière séparée, il délivre les éléments essentiels
sur le sujet abordé. Cependant, seule la lecture globale de l'ouvrage replace
les éléments dans une perspective d'ensemble indispensable à la perception
de la richesse de l ' ALM.
25
96
Dans ce domaine, de multiples questions donnent lieu à débats et contro
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28
verses. Certaines réflexions et propositions de l'auteur n'échapperont pas à
15
2:
12
cette règle. Mais la poursuite des débats engagés est indispensable, débats
8.
6.
.9
au sein desquels, nous en sommes certains, l 'auteur prendra une part très
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1
3:
active et pour lesquels son ouvrage constitue une référence. Par exemple,
13
49
nous pourrions largement évoquer les perspectives d'une ALM progressive
00
:1
05
ment plus active que passive et débordant en particulier sur la gestion du
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46
risque de contrepartie comme élément complémentaire des risques finan ue
68
:8
ciers.
nq
Ba
En tout dernier lieu, il ne nous est pas indifférent de signaler qu'à notre
de
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connaissance aucun ouvrage aussi exhaustif n'existe actuellement, y

ur
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pé
compris dans le monde anglo-saxon, pourtant référence obligée en matière

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financière. Cette situation donne à cette parution une dimension toute parti
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culière qui mérite d'être soulignée.

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Par Monsieur Olivier WALLNER

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Président de l'Association Française

de Gestion Actif-Passif - AFGAP.
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R e merciements
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8.
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Cet ouvrage n'aurait pu être réalisé sans l'appui de professionnels et les
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:1
discussions que nous avons pu avoir sur de nombreux sujets spécifiques.
05
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46
Un hommage particulier doit être rendu à leur ouverture et à leur volonté
68
:8
de perfectionnement qui contribue à faire de la gestion des risques un lieu
ue
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Ba
de changement et d'innovation.
de
e
La Banque Paribas a fourni au Groupe HEC des moyens qui ont permis
ur
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pé
de développer un enseignement de Gestion Actif - Passif des banques sur

Su
le
lequel cet ouvrage est fondé. Je tiens à l'en remercier.

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L'AFGAP, l'Association Française de Gestion Actif - Passif, s'est tou

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jours montrée hospitalière, ouverte aux échanges d'idées, et soucieuse de

lar
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m'aider dans mes réflexions. Je remercie à ce titre son Président, M. Oli

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vier Wallner, qui m'a permis de partager certaines des réflexions de

l'Association.
J'ai également bénéficié de la coopération de nombreux professionnels.
Outre leur apport technique à mes travaux, ils m'ont fait connaître la
dimension humaine de la communauté de l'ALM. Je ne peux tous les citer,
mais je tiens à remercier particulièrement certains d'entre eux pour leur
aide, leurs idées, leurs contributions à mes réflexions, et les remarques dont
ils ont bien voulu me faire part: M. Adam de la BCEN, M. Mottura et
M. Dubernet de la Compagnie Bancaire, M. Eydoux de la Banque Paribas,
M. Patrigot de la Banque Petrofigaz, M. de Rouvroy de la Banque Indo
suez, M. Wibaux de la Lyonnaise de Banque. De nombreux autres se sont
montrés coopératifs et patients face à toutes les questions que je leur sou
mettais. Tous ont contribué significativement à cet ouvrage. Qu'ils en
soient remerciés.
J'ai également eu l' occasion de travailler avec divers responsables sur
des questions concrètes de la gestion des risques. M. Alain Canac, de la
Banque Paribas, m'a associé à ses réflexions sur les risques de crédit. Cela
XII REMERCIEMENTS
m'a permis de mieux cerner la très large variété des opérations menées au
sein des grands établissements. Ses collaborateurs m'ont aussi apporté une
aide précieuse grâce à leurs expertises et à leurs expériences. Deux d'entre
eux m'ont été plus proches lors de ces travaux. Il s'agit de Thomas Démians
d'Archimbaud et de Jean-Christophe Steven, avec qui j ' ai pu échanger des
réflexions, dont certains éléments figurent dans cet ouvrage.
Certains collègues du Groupe HEC ont contribué à clarifier ma réflexion
en me faisant part de leur expérience. Parmi eux figurent mes collègues du
Département Finance du Groupe HEC et Jean-Loup Ardoin, du Départe
25
ment Contrôle de Gestion. Je tiens à les en remercier.
96
78
28
Enfin Pierre Vernimmen s'est montré un directeur de collection patient
15
2:
au cours de la gestation de cet ouvrage. Son intérêt et sa capacité à formu
12
8.
6.
ler des observations toujours constructives ne se sont jamais démentis. Bien
.9
05
1
évidemment, je l'en remercie.
3:
13
49
Naturellement, ils ne sont pas pour autant responsables des erreurs éven
00
:1
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tuelles et des analyses exprimées ici. Selon la formule consacrée, celles-ci
83
46
restent de ma responsabilité. ue
68
:8
Il me reste aussi à remercier Nathalie Seillé, du Groupe HEC, qui a

nq
Ba
apporté une contribution déterminante à la mise en forme finale de ce

de
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texte.
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Introd ucti on
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8.
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1
3:
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La Gestion Actif - Passif (ou «ALM» pour « Assets and Liabilities
00
:1
Management») et la gestion des risques se développent aujourd'hui très
05
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46
rapidement dans les banques. Il s 'agit de l'ensemble des techniques et des
68
:8
outils de gestion qui permettent de mesurer et de contrôler les risques
ue
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Ba
financiers.
de
e
Certes, les risques ont toujours fait l 'objet d'une grande attention dans
ur
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pé
les banques. La nouveauté dans ce domaine réside dans la nécessité et la

Su
le
volonté d'une gestion plus active des risques. Ces objectifs transforment
co
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m
radicalement les dispositifs classiques de suivi des risques de multiples

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vo
manières : la meilleure définition des différentes dimensions des risques

lar
ho
bancaires, l 'apparition d'une gestion quantitative et planifiée de ces risques,

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w
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un pilotage plus actif des risques, des mesures plus précises, des outils et
des dispositifs nouveaux. Bref, il s'agit de mettre en place une gestion
« calculée » des risques dans le but de faciliter et d'améliorer l'efficacité de
la prise de risque.
Le risque n'est plus un élément intangible et dont l'appréciation est qua
litative. Il devient un objet spécifique, mesurable et quantifiable, et un fac
teur de performance. La gestion des risques n'est autre que l 'ensemble des
outils, des techniques et des dispositifs organisationnels nécessaires pour y
parvenir. Elle n'est nullement figée mais, au contraire, en phase d'exten
sion progressive.
Il existe bien un noyau de techniques de bases. Mais les différents volets
de cette gestion ne cessent de se diversifier, de s'étendre à nouvelles
dimensions, de gagner en précision, de répondre à des attentes et à des
contraintes qui continuent à évoluer avec l 'environnement. La gestion des
risques n'est pas une discipline établie comme les techniques classiques de
la gestion. Elle est en devenir et en perfectionnement, sous l 'impulsion des
innovations, des expériences acquises avec la mise en œuvre d 'outils de
2 INTRODUCI'lON
gestion nouveaux, ou des nouvelles contraintes de contrôle des risques qui

s ' imposent aux établissements financiers.
Ces évolutions répondent à des nécessités nées de la déréglementation
des activités bancaires, de la concurrence intensifiée et élargie qui l ' accom
pagne, et de la nouvelle réglementation prudentielle mise en place par les
autorités de tutelle . Dans ce contexte, les banques qui gèrent les risques or.t
des avantages concurrentiels déterminants. Elles prennent les risques plus
« consciemment », elles planifient les conséquences des évolutions adverses,
elles se dotent des moyens de lier les taux clients aux risques de leurs
25
engagements. Leurs concurrents qui ne le font pas peuvent gagner des
96
78
affaires à court terme en ne facturant pas à leurs clients un coût complet
28
15
du risque. Mais ils reperdront nécessairement du terrain au cours du temps,
2:
12
au fur et à mesure que les risques se concrétiseront.
8.
6.
.9
05
De plus en plus, la banque ressemble de plus en plus à une « machine à
1
3:
13
49
risques ». Elle prend des risques, elle les transforme, et elle les incorpore
00
:1
aux services et aux produits bancaires. Mais comment mesurer et améliorer
05
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46
l ' efficacité d' une telle machine alors que les risques sont davantage perçus
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comme un aléa intangible que comme un objet qui se prête à mesure et
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quantification ?
de
e
Techniquement, la gestion des risques n'était pas réalisable hier avec

ur
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l 'ampleur et l' efficacité d' aujourd' hui. Les principes et les logiques n'en
Su
le
étaient pas universellement admis. La réglementation, en pleine transforma

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tion, ne permettait pas de savoir comment les risques seraient contrôlés par
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la tutelle, ni quels risques feraient l' objet des contraintes les plus strictes.
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Les instruments financiers, nécessaires pour moduler les risques du bilan,

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n ' étaient pas suffisamment développés . Certains risques bancaires ne pou

vaient être évalués efficacement faute d ' un système d'informations adapté.
Aujourd'hui, tous ces obstacles sont levés ou vont l' être. Ce contexte réunit
toutes les conditions pour qu 'une nouvelle gestion des risques devienne une
nécessité, et qu' elle se diffuse largement et à un rythme accéléré.
Le risque désigne l' incertitude qui pèse sur les résultats et les pertes
susceptibles de survenir lorsque les évolutions de l'environnement sont
adverses. L'ALM et la ge stion des risques s 'adressent d'abord aux risques
quantifiables. Il s ' agit surtout des risques « financiers », ceux qui naissent
des aléas des m archés financiers . Ils se concrétisent par des évolutions
défavorables de la situation financière ou des résultats d'un établissement à
la suite des mouvements des marchés. Ils incluent les risques liés aux mou
vements des taux d' intérêt, les risques liés à l ' obtention de liquidités et au
financement des opérations, les risques de pertes sur opérations de marché.
Les mouvements des taux d ' intérêt influencent largement les rémunérations
de la quasi-totalité des actifs et des passifs bancaires. Ils occupent une
place particulière. S ouvent, la gestion actif-passif est assimilée aux techni-
INTRODUCTION 3
ques spécialisées au risque de taux. Un second risque majeur est le risque

de contrepartie, celui d'encourir des pertes en cas de défaut des clients. Il
n ' est pas « financier » dans la mesure où il résulte directement du choix
commercial des clients, et il ne dépend pas, ou peu, des mouvements des
marchés financiers. Mais son importance est telle que son analyse quantita
tive est un volet important de la gestion des risques.
Les techniques de gestion des risques se limitent aux risques quantifia
bles et cette particularité en fixe les limites.
Tous les risques ne se prêtent pas à des mesures. Par exemple, les ris
25
ques dits « opérationnels », sont importants. Ils concernent les dysfonction
96
78
nements internes des systèmes d'informations, ou du respect des procédures,
28
15
dont les conséquences peuvent être très importantes. Mais, à cause de leur
2:
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8.
nature particulière, ils ne sont pas abordés dans cet ouvrage. Dans ce
6.
.9
05
domaine , l'extension et la diffusion des techniques de gestion des risques
1
3:
13
ont surtout un impact indirect. Elles contribuent à l'amélioration des systè
49
00
mes de suivi des opérations et à la précision des règles à respecter.
:1
05
83
Une autre frontière, encore plus importante, de la ge stion « quantita
46
68
:8
tive » des risques se situe au niveau des prises de décision. La fonction de
ue
nq
la gestion des risques est d' aider à la décision en mesurant leurs consé
Ba
de
quences quantifiables. Mais, l'appréciation de l ' opportunité d'une nouvelle

e
ur
rie
prise de risque, et les difficultés d'évaluation de la qualité des risques, res

pé
Su
tent les mêmes. Le risque ne se réduit pas à ses mesures. La gestion des
le
co
:E
risques trouve ses limites au moment où l 'opportunité et la qualité des nou

mo
x.c
veaux risques sont évalués. La prise de risque reste, comme toujours, une
vo
lar
affaire de jugement. Grâce aux indicateurs quantitatifs des risques, la ges

ho
.sc
w
tion des risques peut, et doit, éclairer ces décisions. Mais, en aucune
ww
manière, elle ne peut se substituer aux responsables.

Parfois, la gestion des risques est assimilée à une gestion globale. C ' est
notamment le cas pour l'ALM, la gestion actif-passif, souvent assimilée à
la « gestion de bilan », ou gestion actif-passif. Sous cet angle, il s'agit de
définir quantitativement les grands équilibres des bilans, en fonction des
contraintes de financement, des contraintes prudentielles, des limites globa
les de risques, et des objectifs de performance. Réduire la gestion des ris
ques à un outil global de gestion de bilan en réduit considérablement la
portée. Toutes les dimensions des risques font l'objet d' une double gestion,
globale et interne.
Une gestion globale du bilan ne pourrait être mise en œuvre si elle
n'était articulée sur la gestion interne des établissements et sur leur politi
que commerciale. Comment définir les objectifs, les risques et les perfor
mances, au niveau des centres de responsabilité d'une manière cohérente
avec les objectifs et les contraintes globaux? Cela requiert des dispositifs
particuliers pour relier les gestions des centres de responsabilité aux objec-
4 INTRODUCTION
tifs globaux de résultats et de risque. Un premier exemple est le système

de transfert interne des ressources et de prix de cession entre les centres de
responsabilité et la trésorerie. Un second exemple est celui des techniques
d'allocation des fonds propres entre ces entités, et la définition des mes ures
de performances ajustées pour le risque.
En définitive, La gestion des risques est différenciée selon les risques, et
elle s'effectue tant globalement qu'en interne. La structure globale de
l ' ouvrage découle du croisement entre les types de risques avec ces deux
types de gestion.
25
96
***
78
28
15
2:
Les définitions des diverses dimensions des risques, et la présentation
12
8.
6.
des contraintes prudentielles dans le secteur bancaire, font l'objet de la pre
.9
05
1
mière partie. La gestion des risques y apparaît sous la forme de la « pyra
3:
13
49
mide des risques » : de l' allocation globale des ressources et des risques
00
:1
05
vers les différents secteurs, entités, marchés ou produits, où les risques sont
83
46
pris et gérés. La gestion des risques consiste à parcourir verticalement cette
ue
68
:8
pyramide. Du haut vers le bas, les risques globaux sont éclatés en risques
nq
Ba
partiels, pour articuler gestion globale du bilan et gestion interne de ris

de
e
ques. Du bas vers le haut, les risques engendrés par les opérations nouvel
ur
rie
pé
les et les risques des centres de responsabilités sont consolidés. Cela est
Su
le
nécessaire pour exercer un suivi à tous les niveaux et assurer une cohé
co
:E
m
rence entre la gestion des opérations et la gestion globale, et pour rappro

o
x.c
vo
cher objectifs et réalisations.

lar
ho
La gestion globale du bilan, appliquée au risque de liquidité et au risque

.sc
w
ww
de taux d'intérêt fait l 'objet de la seconde partie. Il s'agit des techniques

les plus classiques de la gestion actif-passif des banques. Elle débute avec
les analyses classiques des impasses et de la sensibilité des marges
d ' intérêt. Celles-ci permettent d'approcher sous différents angles la défi
nition de la politique de financement d ' un établissement financier. La
présentation de ces o utils simples met en évidence leurs limites et
débouche s ur les techniques, plus puissantes et plus réalistes, des simu
lations. Dans toute cette partie, la variable clé pour mesurer les résultats
est la marge d'intérêt.
La gestion en valeurs de marché du bilan gagne progressivement du
terrain, au moins comme outil d'analyse complémentaire à celle de la sen
sibilité des marges. Elle est plus complexe, mais aussi plus globale, que
celle des marges, au moins parce qu'elle prend mieux en compte toute la
chronique des marges futures et le long terme. L 'analyse en valeur de mar
ché du bilan fait l 'objet de la troisième partie.
Le risque de défaut des contreparties est souvent considéré comme un
risque commercial et la prise de risques comme une décision qualitative.
INTRODUCTION 5
Mais, dans l 'optique de la gestion des risques, le problème est de quantifier

ses conséquences. Dans ce domaine, les difficultés sont spécifiques, mais
les mesures existent. Les règles et les méthodes associées ont une impor
tance particulière à cause du poids de ce risque dans l'ensemble. Elles font
l 'objet de la quatrième partie.
Les trois parties suivantes sont consacrées au risque de solvabilité et aux
fonds propres. Le problème de base est de définir un niveau des fonds pro
pres en adéquation avec les risques encourus. Du niveau de cette adéqua
tion résulte le risque de solvabilité, la capacité d'un établissement à faire
25
face à ses pertes futures possibles et à assurer sa pérennité. Cela suppose
96
78
de définir les fonds propres « économiques » en fonction des risques et les
28
15
2:
mesures du risque associées . Cette partie comporte deux grands volets.
12
8.
6.
La gestion quantitative globale des fonds propres et du bilan est abordée
.9
05
1
en premier lieu (cinquième partie). Elle concerne les contraintes imposées
3:
13
49
par un niveau minimal de fonds propres. La titrisation est un complément
00
:1
05
direct des contraintes quantitatives sur les fonds propres, car ses fonctions
83
46
sont précisément d'assouplir le lien entre taille du bilan et fonds propres et
68
:8
ue
de moduler leur rentabilité.

nq
Ba
Les développements les plus importants sur la solvabilité concernent la

de
e
relation entre fonds propres et risques, qui font l 'objet d'une sixième par
ur
rie
pé
tie. En particulier, il s'agit du concept fondamental de fonds propres écono

Su
le
miques, les fonds propres qui assurent une réelle adéquation entre risque et
co
:E
m
le niveau de solvabilité « cible » de l 'établissement. Ce concept ne cesse de

o
x.c
vo
gagner du terrain sous la pression de la réglementation d'une part, et à

lar
ho
cause de son potentiel en matière de gestion des risques d'autre part. Il est
.sc
w
ww
détaillé en plusieurs étapes: la solvabilité et les fonds propres, les mesures

de performances ajustées par les risques, qui en découlent directement,
l' allocation des fonds propres et des risques aux centres de responsabilité,
aux clients, et aux opérations.
Ces volets sont essentiels parce qu'ils étendent, potentiellement, la ges
tion des risques, à tous les niveaux de la gestion de l 'établissement. Au
sommet de la pyramide, ils guident les allocations globales de risques. A la
base de la pyramide, ces analyses débouchent, si la démarche est conduite
à son terme; sur des outils d' aide à la décision pour les nouvelles opéra
tions. Dans ce domaine, les difficultés techniques et de gestion ne man
quent pas. Parmi les questions de base auxquelles il faut préalablement
répondre figurent : Comment mesurer la solvabilité et l'adéquation des
fonds propres ? Comment mesurer les risques ? Comment les allouer à des
activités, à des produits, à des clients ? Comment les rémunérer ?
L'allocation et la consolidation des risques sur des portefeuilles, traitée
en septième partie, soulèvent des difficultés particulières. Pour la banque
commerciale, il s ' agit du risque de crédit, si l' ALM a déjà pris en charge
6 INTRODUCTION
le risque de taux d'intérêt. Pour les opérations de marché, il s'agit des ris
ques de marché et des risques de crédit. Or, les mécanismes d'allocation e:
de consolidation des risques sont délicats à manier car la sommation des
risques ne suit pas des règles arithmétiques. La somme de deux risques de
1 est comprise entre 0 et 2, et elle n'est égale à 2 que dans des cas très
particuliers. Dans ces conditions, comme additionner les risques? Si la
somme de deux risques de 1 est inférieure à 2, à cause des effets de la
diversification, comment allouer un risque global aux opérations qui l'ont
engendré? L'allocation des risques, les effets des corrélations entre les ris
ques, la consolidation des risques de crédit et de marché sur des portefeuil
25
96
les d' opérations, sont traités dans cette partie.
78
28
15
L'articulation entre gestion globale et gestion interne, et les interfaces
2:
12
entre sphère financière et sphère commerciale, requièrent deux dispositifs
8.
6.
.9
05
particuliers. Il s'agit du système de transfert des fonds et les prix de ces
1
3:
13
sion d'une part, et du système d'allocation des fonds propres et de mesu
49
00
res de performances ajustées pour le risque d'autre part. Ces dispositifs
:1
05
83
relient les décisions individuelles, ou celles des centres de responsabilité,
46
68
aux objectifs globaux. Ce s liens fondamentaux sont traités dans la hui
:8
ue
nq
tième partie.
Ba
de
L'ensemble couvre les cases de la «matrice» risques - modes de ges

e
ur
tion, à l'exception des risques dits «optionnels ». Les risques optionnels

rie
pé
Su
sont ainsi dénommés car ils sont associés aux «options» incorporées aux
le
co
produits bancaires. L'exemple le plus connu est celui des risques associés
:E
mo
x.c
aux remboursements anticipés. Les risques optionnels ne sont pas les plus
vo
lar
visibles, mais ils ne sont certainement pas les moindres. Les techniques
ho
.sc
plus élaborées qu'ils requièrent sont présentées en neuvième, et dernière,

w
ww
partie. Il s'agit des méthodes d'évaluation des coûts de ces options implici
tes, et de la mesure de l ' impact des risques optionnels sur le profil de ris
que des établissements.
***
L'ensemble réunit les principaux concepts, modèles et techniques de la

gestion des risques. En dépit de son importance, ce domaine n'est
aujourd'hui couvert que de manière partielle avec des contributions tantôt
trop simples, tantôt trop «scientifiques», pour être exploitables.
Les contributions existantes peuvent se rattacher à trois «écoles ». Certai
nes se limitent uniquement aux outils et aux concepts de base, tels que
«impasses» et «durations ». La présentation de ces outils est certes obliga
toire. Mais, sans compléments, elle laisse dans l'ombre les nombreuses dif
ficultés de mise en œuvre et leurs limites.
Une seconde approche est plus «scientifique ». Elle souligne et détaille
toutes les complexités de la mesure des risques financiers et de leur ges -
INTRODUCTION 7
tion. Elle constitue la base des modélisations, un effort nécessaire pour

mesurer correctement les risques et les analyser. Elle a aussi le mérite,
essentiel, de la rigueur. Mais souvent, ces contributions semblent théori
ques, car elles laissent de coté les questions de mise en œuvre. Parfois,
elles donnent aussi l' impression que, faute d'une analyse parfaitement
rigoureuse, toute gestion des risques est condamnée à des erreurs d 'appré
ciation trop importantes. Au nom de la rigueur, plutôt que de la simplicité,
la mise en œuvre, et les compromis qu'elle requiert, sont sacrifiés.
Une troisième approche se focalise sur les instruments financiers requis
25
pour gérer les risques, les contrats sur les marchés à terme, les swaps, ou
96
78
les options, tous les instruments qui permettent de contrôler les risques.
28
15
2:
Mais cette attention portée aux instruments laisse totalement de coté les
12
8.
6.
problématiques de la gestion des risques qui se situent en amont. Avant de
.9
05
couvrir des risques, il faut commencer par les mesurer. L ' approche par les
1
3:
13
instruments s ' applique seulement lorsque les risques sont déjà connus, et
49
00
:1
que les dispositifs de gestion des risques déjà en place. Cela revient à dire
05
83
que les questions de base de la gestion des risques sont déjà réglées. Les
46
68
:8
présentations des instruments se situent en aval du domaine. Ils deviennent
ue
nq
évidemment indispensables dès que la mise en œuvre d'un dispositif de

Ba
de
gestion des risques a été effectuée.

e
ur
rie
pé
Par rapport à ces orientations, cet ouvrage tente d'éviter les deux écueils
Su
le
symétriques de la simplicité ou de la théorisation excessive. Il laisse aussi

co
:E
de coté la présentation des instruments de couverture des risques financiers,

mo
x.c
si ce n'est pour indiquer, occasionnellement, quand et comment leur utilisa

vo
lar
ho
tion se justifie.
.sc
w
ww
La gestion des risques y apparaît parfois plus comme un art qu 'une

science. Ce n'est pas surprenant dans un domaine où coexistent diverses
manières de faire et où l'analyse conceptuelle n'est pas encore complète. Il
y a plusieurs risques, plusieurs objectifs et non un objectif « optimal », plu
sieurs mesures de chaque risque, plusieurs outils de gestion des ri�ques. En
conséquence, il n'y a pas une manière « universelle » de gérer les risques,
mais plusieurs. Cette pluralité' engendre une certaine complexité, surtout
compte tenu de la technicité des différents volets. Elle explique aussi pour
quoi la gestion reste spécifique <à chaque banque. Pourtant, certains outils
sont conceptuellement et pratiquement meilleurs que d' autres qui souffrent
de limites importantes. Ces avantages et ces limites sont soulignés.
La diversité des approches, la technicité du domaine, la nécessité de pro
céder à des éclaircissements conceptuels, sont constamment présents. C'est
pourquoi, réaliser une présentation d'ensemble des techniques de la gestion
des risques et de la gestion actif-passif constitue un pari audacieux, que cet
ouvrage n' atteint sans doute qu'en partie. Il s'agit d'un domaine vaste et
trop mouvant pour être traité de manière exhaustive. Certains volets sont
8 INTRODUcnON
peut-être insuffisamment développés. D' autres manquent, comme la gestion

actif-passif multi-devises, une préoccupation qui concerne particulièrement
les banques européennes. L'important, dans un champ en émergence rapide,
est de contribuer à ce mouvement.
Enfin, une dernière précision sur la termimologie est nécessaire. Les
expressions de Gestion Actif-Passif et d'ALM, le terme anglo-saxon consa
cré, sont utilisées de manière alternative tout au long de l 'ouvrage, et avec
une signification identique. Le premier est une traduction fidèle de l'anglais
et aurait, en toute rigueur. suffit. Mais la Profession utilise si fréquemment
25
le sigle anglais qu'il est tout autant légitime de s 'y référer. En outre ges
96
78
tion actif-passif et gestion des risques sont très proches. La première dési
28
15
2:
gne plus souvent la gestion globale des bilans, alors que la seconde
12
8.
6.
englobe aussi la gestion interne. Mais comme l'une et l'autre sont solidai
.9
05
res, car elles doivent être cohérentes, mieux vaut les inclure toutes deux
1
3:
13
49
sous l 'appellation générale de gestion des risques.
00
:1
05
83
46
68
:8
ue
nq
Ba
de
e
ur
rie
pé
Su
le
co
:E
mo
x.c
vo
lar
ho
.sc
w
ww
PREMIÈRE PARTIE
LA GESTION DES RISQUES
25
96
78
28
15
2:
12
8.
6.
.9
05
1
3:
La gestion des risques a pour objet de mesurer et de contrôler les ris
13
49
00
ques. Même si le contrôle des risques est une fonction ancienne dans les
:1
05
83
banques, le problème se pose constamment de mesurer les risques. Faute de
46
68
cette quantification, la visibilité sur les résultats futurs est faible à cause
:8
ue
nq
des aléas qui les rendent instables.

Ba
de
Le point de départ de la démarche réside dans un inventaire des risques

e
ur
rie
pé
bancaires. Cet inventaire est important parce qu'il permet de mieux cerner
Su
le
toutes les dimensions des risques pour en déduire des mesures adaptées.
co
:E
m
Comme le couple risque-performance est indissociable dans l 'univers ban

o
x.c
vo
caire, cette réflexion de départ s 'étend logiquement aux mesures de perfor

lar
ho
mances.
.sc
w
ww
Le second chapitre trace les frontières de la gestion des risques et de

l'ALM et explicite leurs objectifs.
Le troisième chapitre décrit les contraintes réglementaires, celles dont le
développement a créé une incitation considérable, et irréversible, au renou
vellement et au développement de la gestion des risques. La réglementation
en vigueur et ses prochaines étapes sont importantes . Elles donnent une
image globale des contraintes présentes et futures, et fixent des principes
incontournables retenus par la tutelle en matière de mesure des risques.
Quantifier et mesurer les risques n'est ni intuitif ni aisé. En la matière,
une méthodologie de base est requise sans laquelle aucune quantification
des risques n'est possible. Or la qualité de la « nouvelle » gestion des ris
ques est largement, sinon totalement, tributaire des méthodes de quantifica
tion des risques. La méthodologie qui permet d'y parvenir est un facteur
clé. Celle-ci, qui est constamment appliquée dans la suite de cet ouvrage,
est détaillée dans le quatrième et dernier chapitre de cette partie introduc
tive.
ww
w.sc
ho
lar
vo
x.c
o m
:E
co
le
Su
pé
rie
ur
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Ba
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:8
68
46
83
05
:1
00
49
13
3:
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6.
8.
12
2:
15
28
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Les risq u e s et l es performances
25
96
78
28
15
2:
12
8.
6.
.9
05
1
3:
13
49
L 'univers bancaire se caractérise par les multiples dimensions des risques
00
:1
financiers qui affectent les performances. Ce�e multiplicité des risques ban
05
83
46
caires pose des problèmes de définition des différents risques. Des progrès
68
:8
ont été effectués ces dernières années avec le développement de la régle
ue
nq
Ba
mentation des risques, dont ce chapitre propose un inventaire. En outre, ris

de
ques et performances sont indissociables . Pour les performances, les

e
ur
rie
mesures comptables classiques constituent une référence de base. Mais elles

pé
Su
ne sont pas toujours adaptées. Les mesures de performances en valeur de

le
co
:E
marché sont complémentaires, et la modulation des performances selon les

mo
x.c
risques est un souci constant.

vo
lar
ho
La définition des risques et des performances est une démarche classi

.sc
w
que, mais importante, car elle constitue le point de départ de la gestion des
ww
risques. Ce chapitre récapitule, d'une manière critique, les définitions

d' usage en matière de risques et présente les définitions de base auxquelles
il est fait référence tout au long de l'ouvrage. Il est organisé en quatre par
ties. La première rappelle les grandes étapes de l'évolution des risques dans
le monde bancaire et financier, pour aboutir à la situation d'aujourd'hui où
la nécessité de mesurer les différents risques et de les contrôler est devenue
une évidence. La seconde partie dresse un inventaire commenté des diffé
rentes notions de risques. La troisième partie décrit le cadre comptable de
la mesure des risques et des performances. Une dernière partie est consa
crée aux mesures de performances en valeurs de marché.
Section 1 - L'E NVIRO N N E M E NT ET L'ÉVOLUTION DES RISQUES
De nombreux facteurs concouraient, dans le début des années 70, à sta

biliser l'environnement de la banque. Le secteur était réglementé et ses
12 LA GESTION DES RISQUES
activités d 'interrnédiation bien connues et bien comprises. La rentabilité des

opérations était bonne, les risques étaient acceptables, et la concurrence
relativement modérée. Les autorités de tutelle, soucieuses d'assurer la sécu
rité du système financier et de contrôler son pouvoir de création monétaire,
avaient instauré des règles de prudence qui réduisaient les marges de
manœuvre des opérateurs et limitaient leurs risques. Les incitations au
changement, à l'innovation et à la concurrence restaient modérées dans un
environnement où il fallait privilégier la sécurité.
Les années 70 et 80 ont vu un changement radical s'opérer dans l 'indus
25
trie bancaire mondiale. Probablement, les causes peuvent en être reliées à
96
78
28
trois facteurs: la montée du rôle des marchés financiers et de leur instabi
15
2:
lité, la déréglementation, l'accroissement de la concurrence.
12
8.
6.
.9
Sur les marchés des changes, par exemple, l 'instauration d'un régime de
05
1
3:
changes flottants a accru la volatilité. Des politiques monétaires favorisant
13
49
des taux d'intérêt élevés et instables ont vu le jour. Pour les pays où
00
:1
05
l 'intermédiation bancaire était prépondérante, la désintermédiation s 'est for
83
46
tement développée. Ces mutations financières se sont traduites par de plus
ue
68
:8
nombreuses opportunités de prises de risque et ont accéléré le rythme des

nq
Ba
innovations.
de
e
ur
Parallèlement, le mouvement de déréglementation s ' est amplifié. La déré

rie
pé
Su
glementation désigne le processus d'élimination des réglementations exis

le
co
tantes. Elle s 'explique notamment par l'obsolescence des règles qui

:E
mo
compartimentent les activités financières. Certaines règles anciennes sont

x.c
vo
lar
devenues incompatibles avec la concurrence. Par exemple, la distinction tra

ho
.sc
ditionnelle entre banques commerciales et banques d'affaires, les invest

w
ww
ments bankers nord-américains ou les maisons de titres japonaises, s 'est

progressivement affaiblie et est en voie de profondes modifications. Il
s ' agit du Glass-Steagall Act nord-américain et de l'article 65 au Japon,
deux réglementations fondamentales en cours de profondes modifications.
Dès les années 1 970, en fait, ces compartiments instaurés par la législa
tion s ' avéraient progressivement incompatibles avec les exigences de la
concurrence. Un exemple connu est celui de la concurrence entre invest
ments bankers et banques commerciales pour la collecte des ressources aux
Etats-Unis. Les deux types d'institutions, qui semblaient opérer sur des
m archés distincts, se retrouvaient face à face. Les investment bankers nord
américains, disposant du monopole des opérations sur titres, mais privés
des activités de banques commerciales (collecte de ressources et octroi de
crédit), ont offert des fonds communs de placement rémunérés qui
concurrençaient directement les dépôts. Les plafonds en vigueur sur la
rémunération des dépôts des banques commerciales (regulation Q) ont mis
les banques commerciales en situation concurrentielle défavorable par rap
port aux investment bankers. Il s'agit de l'un des épisodes qui ont conduit
LES RISQUES ET LES PERFORMANCES 13
progressivement au déplafonnement de la rémunération des dépôts aux

Etats-Unis. Depuis, partout où les barrières entre les activités sont fixées
légalement, celles-ci ont été progressivement, mais radicalement, remises en
cause.
En France, l'environnement est traditionnellement plus stable et les évo
lutions plus graduelles. Mais la déréglementation y a suscité des change
ments relativement brutaux. Jusqu 'en 1 986, l'encadrement du crédit figeait
les parts de marché des banques, au nom de la nécessité de contrôler le
mieux possible la masse monétaire et afin de lutter contre l 'inflation. Cela
permettait de contrôler les moyens de paiement sans la forte volatilité des
25
96
78
taux d 'intérêt, une contrepartie inévitable des politiques de contrôle par les
28
15
taux. La levée de l'encadrement du crédit a libéré les volumes de crédit et
2:
12
8.
les parts de marché, ouvrant la voie à une concurrence plus intense, avec la
6.
.9
05
montée des risques associés.
1
3:
13
49
La séparation des activités commerciales et des activités de marchés, ou
00
:1
le plafonnement autoritaire de la rémunération des dépôts, étaient considé
05
83
rés à l 'origine comme des facteurs renforçant la sécurité du système. Par
46
68
:8
exemple, la « muraille de Chine » entre marchés et crédits tend à limiter les
ue
nq
transmissions possibles des difficultés d'un secteur à l 'autre tout en respec

Ba
de
tant des règles saines de confidentialité de l 'information. Le plafonnement

e
ur
rie
de la rémunération des dépôts protège la rentabilité des banques et empê

pé
Su
che une surenchère sur leur coût des ressources, et, par contrecoup, sur les
le
co
:E
taux exigés des emprunteurs. Ces sécurités traditionnelles des systèmes

mo
x.c
financiers tendent à disparaître avec la concurrence entre établissements au

vo
lar
trefois spécialisés, ou avec l'indexation du coût des ressources sur les

ho
.sc
w
conditions de marché!
ww
La disparition des anciennes réglementations ouvre un champ bien plus

vaste à la concurrence. Les autorités de tutelle, garantes de la sécurité du
système financier, ont cherché à définir de nouvelles règles, plus modernes
et mieux adaptées, susceptibles de se substituer efficacement aux anciennes.
Ce mouvement de mise en place de nouvelles règles, parfois qualifié de
« re-réglementation », est d 'inspiration essentiellement « prudentielle »:
garantir une sécurité minimale tout en harmonisant les règles de
concurrence. Il s'agit de l'ensemble des règles progressivement instaurées
par les autorités de Bâle et relayées par les autorités de tutelle nationales.
La déréglementation a essentiellement permis aux banques d'offrir plus
de services, de participer à davantage de marchés, bref, d'élargir le champ
de leurs activités. Tous les établissements se sont engagés dans de nou
veaux marchés. Les banques à vocation « commerciale)) ont développé leurs
activités de marché, les établissements opérant sur les marchés ont déve
loppé de nouveaux produits - les produits dérivés, les instruments à terme,
ou futures, les produits optionnels, etc .. Cette recherche active de nouveaux
marchés a conduit au développement de nouveaux domaines d 'activités: le

conseil en ingénierie financière, la titrisation, les instruments dérivés, le
hors-bilan. Les banques ont dû développer de nouveaux métiers et faire
face à de nouveaux risques. Elles y étaient d' autant plus incitées que leurs
parts de marché se sont réduites dans les activités d' intermédiation avec le
développement des marchés et de la concurrence des opérateurs financiers
non bancaires (les caisses d'épargne) ou non financiers (les entreprises
industrielles et commerciales).
La « montée » des risques dans le monde bancaire est une résultante de
25
96
ces mouvements de déréglementation, de re-règlementation et d 'ouverture
78
28
de la concurrence. Dans l 'univers de la banque, il s' agit d'une mutation
15
2:
12
fondamentale, menée de manière ordonnée et prudente, mais qui touche à
8.
6.
tous les aspects des activités. Dans cette mutation, qui se poursuit
.9
05
1
3:
aujourd'hui à un rythme accéléré, il n ' est pas surprenant de constater que
13
49
la gestion des risques (le « risk management ») joue un rôle essentiel. Et
00
:1
05
dans l 'ensemble des techniques et des modes de gestion des risques, la
83
46
Gestion Actif-Passif, « l'ALM », occupe une place centrale et en développe
ue
68
:8
ment rapide.
nq
Ba
de
e
ur
rie
pé
Sectio n 2 LES RISQUES

Su
-
le
co
:E
mo
x.c
Les risques bancaires sont multiples et multidimensionnels. Il faut les

vo
lar
répertorier et les définir le mieux possible dans la perspective de les mesu

ho
.sc
w
rer, de les suivre, de les contrôler. Cette démarche est classique, mais les
ww
questions de définitions sont importantes. Parfois les définitions courantes

des risques sont générales, et les distinctions entre les risques sont trop
floues . Il faut les préciser pour pouvoir ensuite les mesurer.
Les risques liés aux mouvements des marchés sont spécifiquemen� finan
ciers. Le risque de crédit est celui d'encourir des pertes en cas de défaut
des contreparties. Il est, en général, considéré comme un risque commercial
car il résulte directement des choix des marchés et des clients (même s ' il a
un impact financier important).
Les risques opérationnels et/ou techniques désignent tous les risques de
dysfonctionnements internes, dont les conséquences peuvent être extrême
ment importantes. Certains sont liés aux systèmes d'informations, d' autres
sont liés aux procédures internes et à leur respect. A cause de leur nature
« non financière », ils ne sont pas abordés. Mais il faut évidemment se gar
der de sous-estimer leur importance. Leur absence dans cette présentation
tient seulement à leur nature particulière, et aux actions différentes qu'ils
requièrent pour les réduire.
LES RISQUES ET LES PERFORMANCES IS
Figure 1
Les principaux risques bancaires
( Contrepartie
)
é ( )
Liquidité
Ilisques ( Taux d'intérêt

)
�
baocaires
( Marché
)
~ ( Changes
)
25
96
78
( )
28
Solvabilité
15
2:
12
8.
6.
.9
05
Tous les risques sont définis comme les pertes associées à des évolutions
1
3:
13
adverses. La conséquence directe importante est que toute mesure du risque
49
00
repose sur l ' évaluation de telles dégradations et de leur impact sur les
:1
05
résultats.
83
46
68
:8
ue
nq
§1
Ba
LE RISQUE DE CONTREPARTIE
de
-
e
ur
rie
pé
Le risque de contrepartie, ou risque de crédit, est le premier des risques

Su
le
auquel est confronté un établissement financier. Le risque de contrepartie

co
:E
m
désigne le risque de défaut des clients, c ' est à dire le risque de pertes
o
x.c
consécutives au défaut d'un emprunteur face à ses obligations. Dans cette

vo
lar
ho
éventualité, il y a perte de tout ou partie des montants engagés par un éta

.sc
w
ww
blissement.
Le risque de contrepartie désigne aussi, d'une façon plus large et plus
nuancée, celui de la dégradation de la situation financière d 'un emprunteur.
Cette dégradation accroît la probabilité de défaut, même si le défaut pro
prement dit ne survient pas nécessairement. Elle est sanctionnée sur les
marchés financiers par des financements à des taux plus élevés, une baisse
du cours de l 'action, par une dégradation de la notation des agences qui
évaluent la qualité des actifs financiers émis par les entreprises.
Le risque de crédit est un risque critique car le défaut d'un petit nombre
de clients importants peut suffire à mettre en grave difficulté un établisse
ment. Il fait l 'objet de procédures classiques telles que: systèmes de limites
qui visent à plafonner les engagements sur chaque contrepartie, par marché
et zone géographique; examen des dossiers par des comités de crédit;
règles de délégation locale; contrôle par une direction centrale des engage
ments; règles de division des risques pour les répartir et les diversifier.
Bien que ces procédures existent depuis longtemps, le risque de crédit
pose des problèmes délicats de mesure. La connaissance des encours de
crédit ne suffit pas pour évaluer le risque. Les pertes possibles sur une
contrepartie dépendent non seulement des engagements, mais aussi de la pro
babilité de défaut des contreparties, une probabilité qui n'est pas aisément
quantifiable. En outre, les pertes en cas de défaut sont souvent inférieures aux
encours à cause des garanties, des clauses contractuelles particulières, et des
récupérations possibles à la suite des défaillances.
Pour les instruments de marché, le risque de crédit existe aussi. Mais la
perte en cas de défaut dépend de la valeur de ces instruments et de leur
degré de liquidité sur le marché. Si la défaillance est brutale, la perte est
25
égale à la valeur cotée à ce moment. Si la dégradation est progressive, il
96
78
reste possible de céder les instruments sur le marché, mais avec une
28
15
2:
décote. Pour les instruments de gré à gré, notamment les instruments « déri
12
8.
6.
vés » (swaps, options) dont le développement ces dernières années a été
.9
05
spectaculaire, cette facilité disparaît. Le risque de crédit change constam
1
3:
13
ment avec les mouvements des marchés et il y a interaction entre risque de
49
00
:1
crédit et risque de marché.
05
83
46
Enfin. l'agrégation des risques de crédit pour un portefeuille d 'actifs,
68
:8
ue
crédits ou instruments, n'est pas simple. Si les défauts des différentes

nq
Ba
contreparties tendent à se produire en même temps, par exemple parce que

de
e
toutes appartiennent à un même secteur d'activité, le risque est bien plus

ur
rie
pé
important que si ces éventualités sont indépendantes. Toutes ces questions

Su
le
sont importantes pour évaluer des risques consolidés, les provisionner, et

co
:E
m
vérifier que les fonds propres peuvent couvrir la majorité des pertes envisa
o
x.c
geables.
vo
lar
ho
.sc
w
ww
§ 2 - LE RISQUE DE LIQUIDITÉ
Le risque de liquidité est considéré comme un risque majeur, mais il fait

l' objet de diverses acceptions : l' illiquidité extrême, le matelas de sécurité
que procurent les actifs liquides, ou la capacité à mobiliser des capitaux à
un coût « normal ».
Une situation d'illiquidité extrême entraîne la faillite d'un établissement.
En ce sens, le risque de liquidité peut être fatal. Toutefois, une telle éven
tualité extrême trouve son origine dans d'autres causes que la liquidité. Par
exemple, des pertes importantes, qui résultent de défaillances des contrepar
ties ou d'évolutions adverses des marchés. peuvent susciter des inquiétudes
sur la solvabilité de l 'établissement. Elles peuvent suffire à entraîner des
retraits massifs de fonds, ou la fermeture des lignes de crédit habituelles
d' autres établissements, ce qui engendre une crise de liquidité brutale.
Selon une autre acception courante du risque de liquidité, le risque est
plutôt celui de disposer de liquidités bancaires insuffisantes, c 'est à dire
que les actifs liquides disponibles ne semblent pas suffisants pour faire face
à des besoins inattendus . Dans cette optique, la liquidité est plutôt un cous
sin de sécurité pour gagner du temps en présence de difficultés.
Enfin, le risque de liquidité désigne l'éventualité de difficultés, temporai
res ou importantes, d'accès à des sources de fonds pour faire face aux
besoins. La liquidité désigne dans ce cas la capacité d'un établissement à
lever des capitaux à un « coût raisonnable » en permanence. Cette capacité
dépend en réalité de deux facteurs distincts : la liquidité du marché et la
liquidité de l'établissement, qui interagissent lorsque des tensions apparais
sent.
25
96
78
En période de tension conjoncturelle, l 'obtention de fonds sur les mar
28
15
chés devient difficile et coûteuse pour tous. La liquidité du marché affecte
2:
12
8.
directement la capacité à lever des capitaux d'un établissement. Elle se
6.
.9
05
manifeste par les volumes échangés, le niveau des taux et ses fluctuations,
1
3:
13
la difficulté à trouver des contreparties sur un marché tendu, etc...
49
00
:1
La facilité d' accès aux capitaux dépend aussi des caractéristiques propres
05
83
à un établissement : ses besoins de capitaux et leur régularité, la qualité de
46
68
:8
leur planification au cours du temps, sa stature financière, sa solvabilité, et
ue
nq
tous les éléments qui affectent sa notation et sa situation financière. Cer

Ba
de
tains sont liés à la qualité de sa signature, qui relève du risque de contre

e
ur
rie
partie, et d'autres aux besoins de liquidité. Si la signature d'un

pé
Su
établissement est mal perçue, ses financements seront plus coûteux. S i ses
le
co
:E
besoins de financement deviennent brutalement importants et/ou irréguliers,

mo
x.c
la perception du marché se dégrade également.

vo
lar
ho
Dans la suite, la situation de liquidité d'un établissement est caractérisée

.sc
w
par le profil d'évolution au cours du temps de ses besoins de financements

ww
prévisionnels. Leur ampleur, leur régularité, et leurs montants, donnent une

image globale de la situation de liquidité. La gestion des financements a
pour objet de contenir les besoins dans des limites acceptables, la qualité
de la signature et la liquidité des marchés étant données par ailleurs.
§ 3 - LE RISQUE DE TAUX D'INTÉRÊT
Le risque de taux d' intérêt est le risque de voir les résultats affectés
défavorablement par les mouvements des taux d' intérêt.
Le risque de taux est un risque essentiel pour les banques car la quasi
totalité de leurs encours du bilan engendre des . revenus et des charges qui
sont, à plus ou moins long terme, indexés sur les taux du marché. Les taux
de marché sont instables, et cette instabilité se répercute sur les résultats.
Le risque de taux concerne tous les intervenants, financiers ou non, dès
qu 'ils sont emprunteurs ou prêteurs sur les marchés. Un prêteur à taux
18 LA GESTION D ES RISQUES
v ariable court le risque de voir ses revenus diminuer si les taux baissent.
Un emprunteur à taux variable court le risque de voir ses charges augmen
ter si les taux montent. Leurs résultats peuvent évoluer défavorablement,
donc ces positions sont risquées. Mais, en contrepartie, la possibilité de
gains existe aussi.Le risque de taux existe dès qu'il y a indexation sur des
taux de marché. L'indexation est un phénomène très général, dont les
modalités sont très diverses. Dans beaucoup de cas, les taux des encours
dépendent directement de taux de marché, et sont dits « variables ». Mais il
y a aussi indexation lorsque des encours à taux fixe arrivent à échéance
(<< tombent ») et sont renouvelés au nouveau taux courant. Même les taux
25
96
78
fixes deviennent variables à maturité. La périodicité des révisions peut être
28
15
irrégulière et ne pas dépendre de taux de marché directement. C 'est le cas
2:
12
8.
pour le taux de base bancaire, ou les taux de certains comptes réglementés.
6.
.9
05
La diversité de ces modalités rend l 'indexation des encours difficile à
1
3:
13
mesurer. Cette question est développée à propos des mesures du risque de
49
00
taux.
:1
05
83
Une composante particulièrement insidieuse du risque de taux résulte des
46
68
:8
options « cachées », ou « implicites », dans les produits bancaires. Les plus
ue
nq
connues sont les remboursements anticipés des crédits à taux fixe associés
Ba
de
au droit, pour les emprunteurs, de dénoncer leur contrat, sous certaines

e
ur
rie
conditions, pour renégocier leurs emprunts en cas de baisse des taux. Les
pé
Su
dépôts à vue, susceptibles d 'être retirés à n'importe quel moment, Olll d 'être
le
co
:E
transférés vers des placements plus rémunérateurs en fonction des condi

mo
x.c
tions du marché, présentent aussi un risque optionnel. Ils se contractent

vo
lar
quand les ressources financières des banques deviennent plus onéreuses.

ho
.sc
C e s risques optionnels sont des risques indirects. Ils ne naissent pas d 'une
w
ww
indexation mécanique, mais des comportements des opérateurs qui exercent,

en fonction des évolutions des taux, les options contractuelles incorporées
aux produits bancaires.
Même indirect, ce risque est lié aux évolutions des taux d'intérêt et
affecte directement les résultats. Le prêteur contraint de renouveler ses cré
dits dans un contexte de baisse des taux le sait bien. Compte tenu de
l ' importance des options incorporées aux bilans bancaires, ce risque est
loin d'être négligeable. Pour le prendre en compte correctement, les métho
des simples ne sont pas adaptées. La dernière partie de cet ouvrage lui est
c onsacrée.
§4 - LE RISQUE DE MARCHÉ
Le risque de marché intéresse les activités de négociation sur les mar

chés de capitaux. Le risque de marché est celui de déviations défavorables
de la valeur de marché des positions pendant la durée minimale requise

pour liquider les positions.
Comme toutes les positions de marché peuvent être liquidées, il n'y a
pas lieu d'envisager des pertes possibles sur des durées longues. La durée
de référence est la période requise pour liquider les instruments. Elle varie
de 1 jour à 1 mois (il s ' agit d'ordres de grandeur) selon les types d'instru
ments. Les périodes de liquidation dépendent des types de produits car
ceux-ci sont inégalement liquides. La définition du risque de marché exige
de moduler correctement les périodes de liquidation selon les produits.
Mais même en se limitant à la période de liquidation, les mouvements de
25
96
78
marché peuvent entraîner des pertes en capital significatives avant que les
28
15
opérations ne puissent être dénouées. Le problème est de les mesurer.
2:
12
8.
Les risques de marché se mesurent à partir de l'instabilité des paramètres
6.
.9
05
de marché : les taux d'intérêt, les indices boursiers, les taux de change.
1
3:
13
Cette instabilité est habituellement mesurée par la « volatilité », dont la défi
49
00
:1
nition et le mode de calcul sont détaillés dans le chapitre consacré à la
05
83
mesure des risques. Comme les variations de la valeur d 'un instrument
46
68
:8
dépendent directement des paramètres de marché, on en déduit l'instabilité
ue
nq
des valeurs des actifs ou des portefeuilles détenus par un établissement.

Ba
de
Contrôler le risque de marché consiste à s'assurer que les variations de

e
ur
rie
valeur d'un portefeuille d'instruments, pour une variation donnée des para
pé
Su
mètres de marché, restent inférieures à un plafond. Cette limite fixée, il

le
co
:E
faut structurer les portefeuilles pour qu'elle soit respectée.

mo
x.c
vo
Le risque de marché tend de plus en plus à se subdiviser en différentes

lar
ho
dimensions. Par exemple, il existe un risque important de liquidité sur les

.sc
w
ww
marchés. Sur un marché illiquide, parce que des instruments particuliers

sont peu échangés, ou parce que des tensions apparaissent, les transactions
deviennent plus difficiles et plus coûteuses. Des délais plus longs sont
nécessaires pour les réaliser et des décotes importantes se produisent.
L'absence de liquidité des marchés et de négociabilité des instruments
aggrave le risque de marché car il amplifie considérablement l 'ampleur des
déviations défavorables qui peuvent se produire au moment de liquider les
positions. Ce risque de déviations défavorables est aussi directement affecté
par la volatilité des paramètres de marché. Or cette volatilité n ' est pas sta
ble au cours du temps. Il en résulte un risque de volatilité, à cause de ses
évolutions plus ou moins brutales et inattendues.
§ 5 - LE RISQUE DE CHANGE
Le risque de change est analogue au risque de taux. C ' est le risque

d' observer des pertes à cause des évolutions des taux de change. Les
vanatlOns des résultats sont imputables à l 'indexation de produits et de

charges sur des cours de change, ou aux variations de valeurs d 'actifs et de
passifs libellés en devises.
L'analyse du risque de change est un domaine classique de la finance
internationale, tant pour les entreprises non financières que pour les établis
sements financiers. A ce titre elle est peu développée plus tard. Toutefois,
les établissements financiers ayant des activités internationales ont à la fois
des risques de taux d'intérêt, libellés dans différentes devises, et dles ris
ques de change. Les corrélations entre taux d'intérêt des différentes devises
et taux de change entre couples de devises créent des interactions entre ris
25
96
78
que de taux et risque de change. Certaines interactions sont discutées au
28
15
chapitre 2 1 . Ces développements restent néanmoins limités, sans aborder le
2:
12
8.
problème de la mise en place d ' une gestion actif-passif multi-devises. En
6.
.9
05
réalité, en effet, les gestions des risques de taux et de changes sont, en pra
1
3:
13
tique, de plus en plus étroitement intégrées.
49
00
:1
05
83
46
§6 - LE RISQUE DE SOLVABILITÉ
ue
68
:8
nq
Ba
Le risque de solvabilité est celui de ne pas disposer des fonds propres

de
e
ur
suffisants pour absorber des pertes éventuelles. Par contre, le risque de

rie
pé
Su
contrepartie désigne le risque de dégradation de la solvabilité des contre

le
co
parties, non de l'établissement prêteur.

:E
mo
Ce risque résulte du montant des fonds propres disponibles d ' une part, et
x.c
vo
lar
des risques pris d'autre part, de crédit, de marché, de taux, de change,

ho
.sc
etc . . . Le problème fondamental de l'adéquation en capital consiste à ajuster

w
ww
de la meilleure manière possible fonds propres et risques.

La réglementation prudentielle fixe des seuils minimaux de fonds propres
en fonction des risques auxquels les établissements sont exposés (dans une
première phase en fonction des risques de contrepartie seulement). Ces
règles sont discutées dans le chapitre consacré à la réglementation pruden
tielle des banques. Leur inconvénient majeur est d'être forfaitaires et nor
matives plutôt que fonction des risques réellement encourus. Or rien ne
garantit que les normes appliquées à tous conviennent à un établissement
ou à une transaction particulière.
C'est pourquoi des analyses spécifiques des risques sont indispensables
pour définir une adéquation « objective » des fonds propres aux risques
« réellement » encourus. Les montants de fonds propres définis en fonction
de mesures des risques, aussi objectives que possible, sont dénommés fonds
propres « économiques ». Comme ils ne coïncident pas avec les fonds pro
pres réglementaires, ou avec les fonds propres réels, ils sont aussi « notion
nels ». Les difficultés d'évaluation des fonds propres économiques,
« adéquats » aux risques, sont méthodologiques et pratiques. Cette évalua-
tion requiert d'évaluer en probabilité les pertes « possibles » et le niveau de

protection que les fonds propres doivent assurer face à ces pertes.
La notion d'adéquation des fonds propres aux risques occupe une place
centrale dans la gestion des risques. Les autorités de tutelle ont fait des
fonds propres le pivot de la réglementation prudentielle, car ils sont le
garant ultime de la solvabilité face à l 'ensemble des risques. Ils constituent
aussi une référence obligatoire pour tout indicateur de performance à cause
de l'impératif d'une rémunération satisfaisante des actionnaires. Si les
fonds propres ne sont plus adaptés au niveau des risques, pour une raison
25
quelconque, ni le risque de solvabilité, ni les autres risques, ni les mesures
96
78
de performances, ne sont correctement appréhendés. C'est pourquoi l 'ana
28
15
2:
lyse des fonds propres économiques est largement développée dans la partie
12
8.
6.
consacrée à la gestion des fonds propres et de la solvabilité.
.9
05
1
3:
13
49
00
:1
LES CONS ÉQUENCES DES VARIATIONS DU COURS DU FRANC
05
§7
83
-
46
SUR L'OFFRE DE DOLLARS
68
:8
ue
nq
Ba
Il existe d' autres risques, de nature financière, dont l'importance dépend

de
e
ur
du poids des activités associées au sein d'un établissement. Plus spécifi

rie
pé
ques, ils posent moins de problèmes de mesure et de gestion, mais ne sont

Su
le
co
nullement négligeables. Seuls deux d'entre eux sont évoqués ci-dessous : le

:E
mo
risque de couverture et le risque de livraison.

x.c
vo
lar
ho
.sc
A. Le risque de couverture
w
ww
Le risque de couverture apparaît lorsque l'on cherche à couvrir une posi

tion de taux d' intérêt, de change. Or, une couverture n'est pas une assu
rance tous risques car elle laisse toujours subsister des risques résiduels.
Par exemple, une couverture en taux par des instruments financiers (des
contrats sur le MATIF) comporte des risques « de base ». Ce sont les ris
ques imputables au fait que les taux de référence des instruments de cou
verture diffèrent de ceux des opérations couvertes. Comme ces instruments
permettent de se protéger parfaitement contre l'instabilité de leurs taux de
référence, la protection est moins complète si les opérations sont indexées
sur d'autres taux, même s 'ils tendent à évoluer parallèlement.
B. Les banques centrales
Le risque de livraison résulte du décalage entre les flux qui soldent une
transaction. Entre le moment où un montant a été payé, et celui où crédit
correspondant est enregistré, il y un risque de défaut de la contrepartie. En

cas de défaillance, lorsqu 'une somme ou des titres ont déjà été transférés,
l 'intégralité du montant transféré peut être perdue. Certes les chances sont
faibles d'un défaut sur une courte période, mais elles existent et la perte
peut être totale.
Le risque de livraison s 'apparente au risque de défaut. Mais, contraire
ment à ce risque qui naît au moment où les engagements sont contractés et
qui dure sur toute la vie des engagements, le risque de livraison est un ris
que différé et de très courte durée. Il n'apparaît qu' au moment des échan
25
ges de flux, mais pas avant, et ne dure que la période couvrant les
96
78
décalages entre les flux. L 'existence et l 'importance de ce risque tiennent
28
15
2:
principalement aux modalités techniques de règlements et de transferts de
12
8.
6.
fonds.
.9
05
1
3:
13
49
00
§8 LES RISQUES OPÉRATIONNELS
:1
05
-
83
46
68
:8
Cet inventaire ne serait pas complet sans évoquer les risques techniques,
ue
nq
ou opérationnels, dans le fonctionnement des établissements et le suivi des

Ba
de
opérations. Ils font l 'objet de mesures organisationnelles et logistiques: sys

e
ur
rie
tèmes de transferts des moyens de paiements, système de « back office »,

pé
Su
etc ... Les risques opérationnels peuvent être importants. Si le suivi des ris
le
co
:E
ques est inefficace, notamment sur les marchés où la situation évolue très
mo
x.c
vite, des positions significatives peuvent rester ignorées et entraîner des

vo
lar
pertes très importantes. Si la documentation sur les transactions, sur leurs

ho
.sc
clauses contractuelles, sur les garanties associées, n'est pas bien enregistrée
w
ww
ou connue, les mesures des risques sont erronées. Si le « back office » ne

fonctionne pas correctement, la fiabilité des opérations, les délais, la
comptabilité, en subissent directement les conséquences. Dans beaucoup c1e
cas, il ne s 'agit pas d'un défaut des procédures de suivi des risques, mais
seulement de déficiences techniques des systèmes. Les risques opérationnels
ne relèvent pas des techniques financières, et ne sont évoqués que pour
mémoire. Mais il est entendu que si leur importance est sous estimée, et
que si rien n'est fait pour y remédier, le suivi et le contrôle des autres ris
ques peut devenir illusoire.
§9 - LA MESURE DES RISQUES
Tous les risques financiers définis ci-dessus doivent être mesurés pour
les besoins de la gestion des risques, et pour satisfaire aux exigences de la
tutelle. Le principe de la mesure des risques est de déterminer la borne
supérieure des pertes qu 'engendrent les évolutions adverses des taux d'inté-
rêt, de change, des paramètres de marchés, ou d ' une conjoncture défavora

ble qui multiplie les défaillances des contreparties. La mesure des risques
est l 'un des principaux défis de la gestion des risques. Sans mesure, aucun
contrôle n' est possible. Avec des mesures, des règles de bon sens peuvent
suffire.
Le chapitre 4 pose les principes de base de la mesure des risques. La
méthode est simple dans son principe ;
1 . Tous les risques sont définis en termes d'évolutions défavorables des
résultats. Ces déviations adverses des résultats sont souvent qualifiées
25
de risque « downside » ou « vers le bas » .
96
78
28
2. Les évolutions adverses des résultats résultent de paramètres aléatoires ;
15
2:
des taux de défaillance pour le risque de crédit, des paramètres de mar
12
8.
6.
ché pour les autres risques financiers, dont on peut mesurer l 'instabilité.
.9
05
1
3:
3. En estimant cette instabilité, et sous des hypothèses simplificatrices, on
13
49
en déduit quelle est la borne supérieure des pertes qui ne peut être
00
:1
05
dépassée que dans un pourcentage limité de cas (par exemple 2,5%).
83
46
Cette borne supérieure est la mesure du risque. ue
68
:8
nq
Ba
de
§ 10 LA GESTION DES RISQUES ET LES PERFORMANCES

e
ur
-
rie
pé
Su
le
La gestion des risques et de la rentabilité sont indissociables. D'une part,

co
:E
m
les risques sont définis par l'instabilité des résultats, ou par une baisse de
o
x.c
vo
résultat maximale. D 'autre part, la prise de risques est la condition d'une

lar
ho
meilleure rentabilité future. Dans l 'univers bancaire, cette association ris

.sc
w
ww
ques-performances attendues est omniprésente. Les exemples en sont multi

ples.
Un moyen d'accroître la rentabilité est d' accroître les engagements sur
des clients présentant un fort risque de défaillance. Cette politique améliore
la rentabilité à court terme, car il est possible de facturer à ces clients des
taux plus élevés. Mais elle accroît aussi les chances de pertes futures, donc
les risques de contrepartie, de liquidité et de solvabilité de l 'établissement.
Naturellement, le pari est que les risques pris se traduiront en moyenne par
une rentabilité plus élevée. En ce sens, il y a bien un lien entre rentabilité
« attendue », ou « espérée », et risques pris.
Mais, les rentabilités réalisée et attendue sont deux choses différentes. S i
les défauts s 'avèrent supérieurs à leur valeur attendue, l 'opération s e solde
par des résultats médiocres ou des pertes. Il ne faudrait pas en conclure
que le lien entre risque et rentabilité est inverse ! Le lien est positif avec la
rentabilité attendue. Si la rentabilité obtenue en diverge, c'est précisément
parce que des risques ont été pris. La rentabilité réalisée est inférieure à
l 'espérance initiale si le risque s 'est concrétisé, mais elle peut aussi être
supeneure à la valeur attendue. Bref, toute prise de risque, se traduit, si

elle est rationnelle, par une amélioration de la rentabilité attendue, que
cette attente se concrétise ou non.
Cette distinction attendue-réalisée est illustrée quotidiennement. Le krach
boursier de 1 987 en est un exemple. Les jours d'avant, les investisseurs
espéraient toujours une rentabilité raisonnable. Sans cela, ils auraient désin
vesti avant. Les jours suivants, leurs rentabilité réalisée tombait aux envi
rons de - 40 %, que ces pertes soient effectives ou latentes. Dans de tels
cas, les divergences entre « avant » et « après », entre rentabilité attendue et
25
96
rentabilité réalisée sont manifestes.
78
28
Le même arbitrage risque-rentabilité attendue prend diverses formes et
15
2:
12
engendre des risques de natures différentes. Cet arbitrage est évident pour
8.
6.
.9
les opérations de marché où toutes les positions spéculatives sont fonctions
05
1
3:
des perspectives de profit si les anticipations se réalisent, et sont sources
13
49
00
de pertes si les réalisations divergent des anticipations. Les gains sur les
:1
05
positions spéculatives doivent être mis en rapport avec les risques pris à
83
46
l 'origine. Une anticipation faite aujourd'hui peut se trouver infirmée68
:8
ue
demain et il est impossible d'ignorer cette éventualité.

nq
Ba
de
Inversement, une couverture des risques neutralise les pertes possibles,

e
ur
rie
mais elle réduit aussi les chances de gains. Une position de marché cou
pé
Su
verte ne comporte plus de risque de marché, mais elle interdit aussi les
le
co
:E
chances de gains supérieurs au résultat fixé avec la couverture. Toute

mo
x.c
réduction du risque engendre des gains potentiels moins élevés. C'est le cas
vo
lar
sur les marchés comme dans les activités de banque commerciale. Dans la
ho
.sc
banque commerciale, la réduction du risque de liquidité peut conduire à

w
ww
détenir davantage d'actifs liquides, qui rapportent moins que les activités
normales de la banque. Cela dégrade la rentabilité. Des limites trop conser
vatrices aux montants des opérations, destinés à plafonner les risques de
contrepartie, ne peuvent être respectées qu'au détriment du volume des
affaires et de leur potentiel de rentabilité.
Bref un établissement, dans toutes ses activités, doit constamment se
positionner en termes de risques et de rentabilité. Une gestion des risques
n ' a pas de sens indépendamment des performances attendues et son objectif
est d 'optimiser le couple risque-rentabilité. La relation entre ces deux ter
mes est complexe et multidimensionnelle, mais elle est incontournable.
Certains indicateurs de performances doivent donc être retenus comme
« cible s » de la gestion des risques. Diverses mesures de performances sont
couramment utilisées à cet effet, les unes comptables, les autres en valeur
de marché.
Les mesures habituelles des résultats ne suffisent pas, précisément parce
qu'elles sont définies indépendamment des risques sous-jacents. Comme les
risques sous-jacents, à deux produits, deux clients, deux entités, diffèrent,

les mesures classiques ne sont pas comparables. L'un des principaux déve
loppements de la gestion des risques est la mise au point d'indicateurs des
performances ajustées pour les risques. Leur principe est de combiner les
mesures comptables ou économiques classiques avec des mesures de risque.
Dans ce chapitre, l'exposé se limite au point de départ : les mesures habituel
les de la performance, comptables ou en valeur de marché, à partir desquel
les des mesures ajustées peuvent ensuite être construites.
25
96
78
28
Section 3 LE CADRE COMPTABLE :
15
-
2:
LE B I LAN ET LE COM PTE DE R É S U LTAT
12
8.
6.
.9
05
1
3:
13
Les mesures de risques et les mesures de performances s 'inscrivent dans
49
00
un cadre comptable. Les risques diffèrent selon les parties du bilan, la ban
:1
05
83
que commerciale ou des marchés, ou le hors-bilan. Les performances sont
46
68
enregistrées selon des règles connues et strictes. Pour les besoins de la ges
:8
ue
nq
tion de bilan, comme de la gestion des risques, il faut constamment se référer

Ba
de
au cadre comptable. Celui-ci est présenté en deux volets, consacrés au bilan,

e
ur
rie
puis au compte de résultats et aux mesures de performances associées.

pé
Su
Le cadre comptable fixe les règles de mesure de résultats bancaires. La

le
co
:E
réglementation comptable des banques françaises a beaucoup évolué, l'étape

mo
x.c
la plus récente étant l 'adoption du plan comptable bancaire de 1993 avec la

vo
lar
DREP, ou Dispositions Relatives aux Etats Périodiques. La DREP, entrée

ho
.sc
en vigueur le premier janvier 1 993, comprend deux volets :

w
ww
• Les documents publiés par les établissements de crédit ;
• La réforme de l 'ensemble du « reporting » bancaire aux autorités de

tutelle et à la Commission Bancaire, qui comporte de nombreux tableaux et
annexes.
La justification de cette réforme est de disposer de l ' information relative
à la situation financière des banques, et de répondre à des besoins statisti
ques pour lesquelles les sources bancaires sont considérées comme les plus
fiables. Il existe 8 grandes classes comptables qui regroupent les comptes
par nature :
• Classe 1 : Opérations de trésorerie et opérations interbancaires.
• Classe 2 : Opérations avec la clientèle.
• Classe 3 : Opérations sur titres et opérations diverses.
• Classe 4 : Immobilisations.
• Classe 5 : Provisions, fonds propres et assimilés.

• Classe 6 : Charges.
Classe 7 : Produits.
•
• Classe 8 : Engagements hors-bilan.
Les documents produits par la DREP sont de plusieurs types : documents

de synthèse, annexes, indicateurs d' activité. Les états comptables incluent
le bilan, le hors bilan, le compte de résultats et les annexes .
§ 1 - LE BILAN SIMPLIFIÉ
25
Le bilan regroupé en grandes masses comporte 4 niveaux outre le hors
96
78
28
bilan :
15
2:
12
• Trésorerie et interbancaire.
8.
6.
.9
• Clientèle.
05
1
3:
• Opérations sur titres.
13
49
00
• Long terme : immobilisations à l 'actif et capitaux permanents au passif.
:1
05
83
46
68
:8
ue
Tableau 1
nq
Ba
Bilan simplifié et regroupé en grandes masses

de
e
ur
rie
pé
Su
Actif Passif
le
co
:E
m
Opérations de trésorerie Opérations de trésorerie

o
x.c
Opérations avec la clientèle Opérations avec la clientèle

vo
lar
Opérations sur titres et diverses Opérations sur titres et diverses

ho
.sc
Immobilisations Capitaux permanents

w
ww
1 Hors-Bilan 1 Hors-Bilan
Les poids respectifs des 4 niveaux du bilan sont extrêmement variables
d'un établissement à l' autre. Les établissements dits « à réseau » dlisposent
d'un bilan « clientèle », celui qui rassemble les opérations d 'intermédiation
classiques, important. A l'inverse, les banques ou les établissements spécia
lisés qui se refinancent largement sur les marchés ont des opérations de tré
sorerie importantes.
A. Les activités bancaires
Du point de vue de la gestion du bilan, ces niveaux ne sont pas homo

gènes. Les méthodes classiques de gestion de bilan appliquées aux banques
commerciales s 'appliquent surtout au bilan « clientèle » (le bilan lié à
l'exploitation bancaire), ainsi qu 'à l'interbancaire. Ces deux volets rassem

blent des opérations d'intermédiation classiques de collecte de ressources et
de crédits. Le bilan clientèle regroupe tous les emplois et ressources de
clientèle, c'est à dire les crédits aux particuliers ou aux entreprises, les col
lectes de dépôts à vue ou à terme, ou la collecte de ressources dans des
comptes réglementés.
Chaque volet du bilan n ' a aucune raison d'être équilibré. Par exemple,
pour une banque commerciale, le bilan clientèle n'est généralement pas
équilibré. Selon la capacité de collecte des ressources ou la politique de
25
crédit, il peut être excédentaire ou déficitaire. De nombreux établissements
96
78
commerciaux ont observé à certaines périodes des contractions relatives des
28
15
2:
dépôts par rapport aux crédits.
12
8.
6.
Tout déséquilibre engendré par les opérations commerciales trouve sa
.9
05
1
3:
contrepartie en opérations de financement. Les financements à long terme,
13
49
fonds propres et dettes à long et moyen terme, ou l 'interbancaire, de nature
00
:1
05
financière, compensent les déficits éventuels du bilan clientèle. Dans une
83
46
certaine mesure, la gestion actif-passif consiste à définir la politique deue
68
:8
financement de manière à ce que les risques globaux du bilan respectent
nq
Ba
les objectifs et les limites choisies.

de
e
ur
rie
pé
Su
B. Les activités de marché

le
co
:E
mo
x.c
Les activités de marchés ne sont pas assujetties à des règles de gestion

vo
lar
de même nature que les activités d' intermédiation. Les risques principaux
ho
.sc
encourus sont les risques de marché, même si les risques de contreparties

w
ww
sur des positions longues peuvent aussi être importants. Le portefeuille

d'instruments tourne plus vite que les engagements de la banque commer
ciale. Les règles de mesure des performances ne sont pas les mêmes, car
les résultats s 'expriment en pertes et profits résultant des transactions. Les
contreparties sont souvent d'autres établissements de la profession. Les
opérations de marché prennent rapidement une dimension internationale
alors que les opérations de crédit ou de collecte de ressources sont plutôt
développées à l'échelon régional ou national.
La distinction s ' impose donc entre la gestion du bilan de la banque
commerciale et la gestion du portefeuille de négociation des banques de
marchés, ou des banques universelles qui ont des activités de marchés.
Cette distinction n 'est pas nécessairement une séparation : une coordination
de la gestion de ces deux volets est envisageable, voire souhaitable. Elle
est du reste suggérée dans les évolutions actuelles de la réglementation.
Mais, à cause des différences ci-dessus, il est impératif de les distinguer
dès le départ.
C. Le hors-bilan
Le hors-bilan rassemble les engagements futurs ne donnant pas lieu à des

flux de trésorerie. Pour le bancaire, il s ' agit des engagements, donnés ou
reçus, en faveur d'établissements de crédit ou en faveur de la clientèle. Il
s'agit d'engagements contractuels qu'il faut honorer sur l 'initiative de la
contrepartie, comme des lignes de crédit confirmées, des garanties données
ou reçues, des cautions.
Pour le hors-bilan de marché, il s'agit des engagements relatifs à des
instruments dérivés conditionnels. Ils incluent les contrats d' échanges
25
96
(swaps), les options, les contrats financiers à terme, les contrats de change,
78
28
15
les lignes de crédit « stand by » et les lettres de crédit.
2:
12
Le hors-bilan pose des problèmes spécifiques. Les revenus diffèrent de
8.
6.
.9
05
ceux du bilan clientèle car il s ' agit de commissions ou de primes, forfaitai
1
3:
13
res ou récurrentes tant que les lignes ne sont pas utilisées, non de marges
49
00
d'intérêt. Les risques sont souvent de nature « optionnelle » car les engage
:1
05
ments confèrent aux détenteurs un droit de tirage sur des lignes qu 'ils exer
83
46
68
cent à leur initiative (la possibilité de convertir un engagement donné en
:8
ue
encours au bilan par exemple). Le hors-bilan ne « monte » dans le bilan que

nq
Ba
lorsque ce droit de tirage est exercé. En terme de risque de contrepartie,

de
e
ur
pour les engagements donnés, l' exposition est « potentielle ». Tant que lies
rie
pé
engagements restent au hors-bilan, il n'y a pas de capitaux chez la contre

Su
le
partie. Mais dans la mesure où elle a un droit de tirage qui ne peut lui être
co
:E
m
contesté, la totalité des encours est en risque. C 'est le cas pour les engage
o
x.c
vo
ments confirmés, car l ' obligation contractuelle de respecter les engagements

lar
ho
existe formellement.
.sc
w
ww
Pour tous les instruments dérivés (swaps, futures, options), les opérations
de hors-bilan engendrent des risques de marché et des risques de contrepar
tie. Le risque de taux peut aussi être supposé nul, en première approxima
tion, si le hors-bilan n'engendre que des positions potentielles à taux
variable qui s 'équilibrent (à peu près) à l' actif et au passif.
§2 LE CADRE COMPTABLE : LE COMPTE DE RÉSULTATS

-
ET LES MARGES
Les mesures comptables des performances font l'objet d'une très grande
attention. Elles traduisent les résultats immédiats des politiques mises en
œuvre et elles sanctionnent l 'activité de l 'entreprise dans un cadre univer
sel, strict, et contrôlé selon des règles bien établies. Toute mesure de per
formance qui ne se rattache pas à la comptabilité souffre dès le départ d'un
défaut de crédibilité. Quels que soient les défauts des données comptables,
elles restent importantes, et toute autre mesure doit pouvoir s ' y relier aussi
simplement que possible. Sinon, une déconnexion apparaît entre gestion des
risques et univers comptable, c 'est à dire entre les résultats certifiés et
publiés et les indicateurs de gestion.
A. Le compte de résultats
Les mesures comptables de performances sont simples et ne soulèvent

pas de difficulté particulière. Elles sont extraites du compte de résultats. Il
s 'agit aussi de « cibles » possibles pour les politiques de gestion des ris
25
96
ques, c 'est à dire des variables-clés dont on cherche à contrôler la variabi
78
28
lité et le niveau.
15
2:
12
Les principaux soldes et regroupements du compte de résultats figurent
8.
6.
.9
05
au tableau ci-dessous. Le Produit Net Bancaire (PNB) indique dans quelle
1
3:
13
mesure les opérations financières et bancaires, à l 'exclusion des coûts et
49
00
charges d'exploitation non financiers, contribuent à la fonnation du résultat.
:1
05
83
Le PNB inclut la rémunération des activités d'intermédiation et les
46
commissions issues de prestations de service. La marge d'intérêt, solde des 68
:8
ue
nq
produits et charges liés aux taux d' intérêt et à leurs évolutions, fait l'objet
Ba
de
d' une attention particulière. Elle constitue souvent l'une des « cibles » prin
e
ur
rie
cipales de la gestion du risque de taux. Ce n'est pas la seule, car la gestion

pé
Su
de bilan s'intéresse aussi aux autres revenus (les commissions), ou à

le
co
:E
d 'autres variables clés comme les valeurs de marché des actifs et des pas-
mo
x.c
vo
lar
Tableau 2
ho
.sc
w
Le compte de résultat et les soldes de gestion

ww
Produits d'exploitation bancaires

- Charges d'exploitation bancaires
= Produit Net bancaire
+ Autres produits d'exploitation
- Charges générales d'exploitation
- Autres charges d'exploitation
= Résultat Brut d'Exploitation (RBE ou EBE)
- Dotations aux amortissements et provisions
+ Solde des ajustements de valeur et des dotations -
reprises de provisions pour risques bancaires généraux
= Résultat d'Exploitation
+ Résultat exceptionnel
- Impôt
= Résultat de l 'Exercice
sifs. En outre, la marge est une mesure de performance limitée à une

période, ou une série de périodes, et elle ne fournit pas d'information au
delà, ce qui en réduit l 'intérêt.
Les autres lignes du compte de résultats concernent des charges non
financières, ou charges « d'exploitation » (au sens d'une entreprise non
financière). Le PNB est calculé en amont de ces autres charges. La suite
du compte de résultats décrit les différents niveaux de formation du résultat
net. Le Résultat Brut d'Exploitation (RBE), ou Excédent Brut d'Exploita
tion (EBE), indique la marge issue de l'activité courante, y compris les
25
96
frais de fonctionnement, charges de personnel, frais administratifs et autres
78
28
charges d'exploitation.
15
2:
12
8.
Le résultat net est le montant qui, s 'il est mis en réserve, est intégré aux
6.
.9
05
fonds propres assujettis aux contraintes de niveau minimal dans la régle�
1
3:
13
mentation. Du point de vue de l'évolution des fonds propres, les charges
49
00
d'exploitation ont un poids tout aussi important que les produits et charges
:1
05
83
financiers. Mais elles sont gérées, budgétées et projetées selon des techni
46
68
ques plus classiques de contrôle de l ' exploitation et, en particulier, sans se
:8
ue
nq
référer aux risques qui caractérisent les opérations financières.

Ba
de
Le résultat d'exploitation dépend de la politique de provisions menée par

e
ur
rie
l 'établissement de crédit, un élément extrêmement important, et qui est,

pé
Su
théoriquement, censé refléter directement et explicitement les risques. A ce

le
co
:E
titre, les provisions méritent une attention particulière. Certaines sont géné
mo
x.c
rales, d'autres sont spécifiques, c 'est à dire affectées à des lignes particu
vo
lar
ho
lières.
.sc
w
ww
Malheureusement, les règles de provisionnement n 'imposent pas de pro

visions de type « économiques ». Il s'agit des provisions prévisibles en
moyenne sur les encours dès le départ, car évaluées en moyenne statistique.
Souvent, les provisions sont enregistrées au moment où les risques se
concrétisent. Dans ce cas, il ne s'agit plus de risques, mais de pertes par
tielles dont l 'occurrence est devenue quasi-certaine, même si leur montant
n ' est pas encore connu. Il serait rationnel de lisser, dans la mesure du pos
sible, les provisions avant que les pertes ne surviennent, plutôt qu'au
moment où elles sont quasi-inévitables. Evidemment, le lissage, s 'il est
techniquement réalisable, réduit les résultats « à l 'avance ». Mais, à défaut
d'y procéder, les provisions ne donnent pas une indication sur les risques
futurs, mais plutôt sur les pertes d' aujourd' hui.
Il existe d ' ailleurs de nombreuses raisons de ne pas gérer les provisions
de manière économique. Les provisions sont assujetties à des règles comp
tables et légales. Etant donnée l 'importance de ces règles, la mesure écono
mique passe au second plan. Cela signifie que les provisions effectivement
passées divergent des provisions économiques. Mais, ces dernières restent
nécessaires dans un système de gestion des risques étendu au risque de crédit.
B. La rentabilité des actifs et la rentabilité des fonds propres
La marge d' intérêt en valeur est la différence entre produits et charges

financiers sur une période de référence. Il s ' agit d'une mesure simple des
résultats financiers, très utilisée parce qu'elle permet de relier directement
la politique de taux aux résultats comptables.
25
96
Les marges en pourcentage des encours corrigent les résultats par le
78
28
volume des opérations. Les résultats nets peuvent être rapportés à différents
15
2:
12
types d'encours. Les marges exprimées en pourcentage des encours clien
8.
6.
tèle sont une mesure habituelle des performances commerciales. Elles
.9
05
1
3:
représentent les écarts entre les taux client et les taux de référence utilisés
13
49
en interne, avec des indexations plus ou moins directes sur des taux de
00
:1
05
marché. Ces marges « commerciales » sont « internes ». Elles peuvent donc
83
46
différer des marges comptables. Les taux de référence internes qui permet ue
68
:8
tent de les calculer doivent être choisis d'une manière cohérente avec la
nq
Ba
gestion des performances comptables. Cette cohérence impose certaines

de
e
ur
spécificités aux systèmes de prix de cession intégrés à une démarche ALM

rie
pé
globale.
Su
le
co
L'inconvénient des mesures comptables de performances est de ne tenir

:E
mo
compte des risques que de manière tout à fait partielle, au mieux. Certes,
x.c
vo
lar
les résultats comptables sont souvent nets de risques moyens de défaut sur
ho
.sc
le portefeuille d'engagements.
w
ww
Le problème de fond est celui de l'ajustement des performances par le

risque, d'une manière explicite, logique et homogène. Si les fonds propres
représentent correctement les risques, cet ajustement est obtenu, au niveau
consolidé, en rapportant les résultats aux fonds propres.
Cette tendance est préconisée par la réglementation prudentielle, existante
et en cours d 'extension. Cela suppose que les fonds propres utilisés comme
assiette de calcul soient déterminés de la manière la plus correcte possible
en fonction des risques. De ce point de vue, les normes réglementaires sont
nécessairement trop simples et insuffisantes.
Caractériser par un seul chiffre, les fonds propres « économiques », la
somme de risques multiples et de natures complètement différentes, n'est
pas un exercice conceptuel très simple. Il s ' agit néanmoins d'une finalité
des systèmes d'allocation de fonds propres. En l ' absence d'un tel système,
ou s 'il comporte trop d ' approximations, les ratios de rentabilité des fonds
propres perdent leur signification, car toute distorsion entre fonds propres
et risques se reflète dans les mesures de performances.
Section 4 - LES MESURES DE PERFORMANCES

EN VALEUR D E MARCHÉ
Les mesures comptables présentent plusieurs inconvénients, indépendam

ment de la question de l ' ajustement pour les risques. Comme tous les indi
cateurs comptables, elles sont limitées à un horizon fixe et ne donnent pas
d'indication à long terme. Elles font aussi abstraction des conditions de
marché du moment. Pourtant, un crédit accordé dans le passé à taux fixe a
moins de valeur aujourd'hui si les taux d ' intérêt ont monté, car il rapporte
25
moins qu'un nouveau crédit effectué aux conditions de marché du moment.
96
78
28
Ces défauts peuvent être corrigés en recourant à des indicateurs de valeurs
15
2:
de marché des actifs et des dettes.
12
8.
6.
.9
La valeur de marché d'un actif financier est obtenue en actualisant tous
05
1
3:
les flux futurs engendrés par cet actif à un taux qui reflète les conditions
13
49
de marché du moment. Symboliquement, elle s ' écrit :
00
:1
05
83
v It Ft / ( 1 + rt)t
46
68
=
:8
ue
où V est la valeur de marché, rt un taux d 'actualisation qui reflète les

nq
Ba
de
conditions du marché, et Ft le flux engendré par l'actif à la date t. Pour

e
ur
une action, les flux futurs sont les dividendes, plus une valeur éventuelle
rie
pé
Su
anticipée de revente. Pour une obligation, les flux futurs sont les intérêts et
le
co
les remboursements du principal. Pour un crédit, la valeur actuelle se cal

:E
mo
cule aussi à partir de la chronique des intérêts et des remboursements de

x.c
vo
lar
capital futurs, même si le crédit n'est pas coté sur les marchés.
ho
.sc
Au niveau global du bilan, la valeur de marché des actifs diminuée de

w
ww
celle des dettes est la Valeur Actuelle Nette, ou VAN. La V AN est un

indicateur très global et synthétique de la valeur nette du bilan. Le calcul
d'une valeur actuelle, et d'une VAN, requiert des taux d'actualisation per
tinents à appliquer aux flux futurs engendrés par les actifs et aux passifs.
Ce choix est discuté plus loin. Les taux du marché constituent la référence
la plus logique.
L'avantage des valeurs actuelles est de prendre en compte .l'ensemble des
flux futurs sur toute la durée de vie des actifs au lieu de se limiter à une
période comme les indicateurs comptables. Si l ' actualisation est effectuée
avec des taux de marché, les valeurs actuelles représentent aussi des
valeurs « économiques ». Si un crédit a été contracté hier à un taux plus
élevé qu'aujourd'hui, il a plus de valeur. Si un établissement a emprunté
hier à un taux inférieur à celui du marché aujourd'hui, sa dette a moins de
valeur. Les deux facteurs traduisent une situation financière plus favorable,
et ils concourent à améliorer la V AN en valeurs de marché. La V AN et ses
évolutions représentent bien un indicateur de performance relatif aux condi
tions de marché courantes.
Les inconvénients des valeurs actuelles sont les contreparties directes de

ces avantages. D ' abord, elles sont volatiles, comme les taux de marché qui
servent à les calculer. De plus, elles sont moins intuitives à interpréter que
les marges, car leur signification dépend du choix des taux d' actualisation
et des modalités de calcul. Elles sont aussi trop « synthétiques " , car une
valeur actuelle résume une chronique de flux sans donner d'information sur
le positionnement de ces flux dans le temps.
C'est pourquoi, mieux vaut utiliser les valeurs de marché conjointement
avec les mesures plus classiques de résultats périodiques. La gestion de
bilan qui concerne les activités de banque commerciale accorde une grande
25
96
importance aux performances comptables. Mais, comme la gestion en
78
28
15
valeurs de marché gagne du terrain, et comme elle présente un avantage
2:
12
conceptuel important sur les marges comptables, elle fait l'objet d'un exa
8.
6.
.9
men détaillé dans la partie qui lui est consacrée.
05
1
3:
13
49
00
:1
05
83
46
68
:8
ue
nq
Ba
de
e
ur
rie
pé
Su
le
co
:E
mo
x.c
vo
lar
ho
.sc
w
ww
C H APITRE 1
Les risques et les perfoll'mances
.. Les définitions des principaux risques bancaires sont les suiva ntes :
• Le risque de contrepartie désigne le ris q u e de défaut des c l i e nts, c'est
à d ire le risque de pertes consécutives au défaut d ' u n e m prunte u r face
à ses obligations.
• Le risque de l iq u i d ité fait l'obj et de diverses acceptions : l ' i l J i q u i dité
extrême, l e Il matelas de sécurité Il que procu rent l es actifs l i q u i d es, l a
25
capacité à mobi liser des capitaux à u n coût « normal )1
96
•
78
28
Le risque de taux d ' intérêt est le risq ue d ' évolutions défavorab l es des
15
•
2:
résultats à cause des m ouvements des taux d ' i ntérêt.
12
8.
6.
Le risque de change est le risque d'évol utions défavorables des rés u l
.9
•
05
tats à c a u s e d e s évo l utions d e s t a u x de c h a nge .
1
3:
13
49
• Le risque de m a rc h é est c e l u i de déviations défavorables de l a va l e u r
00
:1
de m a rché d e s positions pendant la d u rée m i n i m a le requ ise pou r l i q u i
05
83
der les positions.
46
68
:8
• Le risque de solvab i l ité est cel u i de ne pas d isposer des fonds p ro p res
ue
nq
s uffisants pour absorbe r d es pertes éventu e l les.

Ba
de
• Tous les risques b a n c a i res sont définis e n termes d'évolutions défavora

e
ur
bles des résu ltats. Ces déviations adverses des résultats sont q u a l ifiées de
rie
pé
risque (( downside " ou (1 vers le bas '1 .

Su
le
co
les performances attendues sont u ne fonctio n croissa nte des ris q u es pris.
:E
m
• A cet égard, i l faut se g a rd e r de confondre résu ltats attend us, o u a ntici

o
x.c
vo
pés, et résu ltat réa l isés. S i les risques pris se concrétisent, les résu l tats
lar
ho
réa lisés d ivergent des a nticipation s de résultats, éventuel lement de m a n ière

.sc
considérable.
w
ww
• Certaines mes u res d e performa nces sont c o m pta b l es, comme la m a rge
d'i ntérêt, l 'éca rt entre p rod uits et charges financi ers, le produit net ban
caire, o u l a rentabilité com pta b l e des fonds propres. D'autres s o nt e n
va l e u r de m a rché. La v a l e u r actuel le nette, o u VAN , est la différence entre
les val e u rs actuelles des actifs et des passifs, h ors les fonds propres, c a l c u
lées avec d e s taux de m a rché.
• Les mesures comptab les sont périodiques, c'est à d i re qu'elles i g no rent
les résultats a u-delà d ' u n h orizon convenu, a l o rs que les valeurs a ct u e lles
représentent l a val e u r d e tous l es fl ux futu rs.
N
W
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L'ALM et la gest i o n des risq u es
25
96
78
28
15
2:
12
8.
6.
.9
05
1
3:
13
49
00
La gestion des risques et l'ALM ont pour objectif d'optimiser les risques
:1
05
83
et les performances et de planifier le développement et son financement en
46
68
conséquence. La gestion des risques remplit une fonction de pilotage indis
:8
ue
nq
pensable. Faute de mesurer les risques, il n 'est pas possible de les contrôler
Ba
de
ni d'avoir une visibilité sur les résultats futurs. Mais la quantification des
e
ur
risques n'est pas suffisante si elle ne s 'inscrit pas dans une démarche
rie
pé
Su
d'ensemble cohérente. Il est inutile de définir des objectifs de résultats et

le
co
de risques globaux sans les articuler sur la gestion interne des centres de
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responsabilités, filiales ou métiers, et sur les décisions relatives aux nou

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veaux engagements. De même, il est indispensable d 'articuler sphère finan

ho
.sc
cière et sphère commerciale, sinon les objectifs financiers ne pourraient

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ww
être traduits en politique commerciale et vice versa.

Le propos de ce chapitre est de souligner les finalités et les impacts
d'une gestion des risques et de décrire le dispositif de gestion globale et
interne des risques. Il développe une idée simple mais importante. La ges
tion des risques permet de prendre des risques explicites et calculés. En ce
sens, elle devrait favoriser la prise de risque et non l'entraver.
Cette présentation est divisée en trois parties : les objectifs de la gestion
des risques, le dispositif qu'elle requiert, et son organisation.
Section 1 - LES O BJECTIF S
La gestion des risques a pour objet de mesurer les risques pour les sui
vre et les contrôler. Ses fonctions sont d'assurer une visibilité suffisante
sur les résultats futurs et les aléas qui les affectent. Il s ' agit d'un outil de
pilotage et d'un facteur concurrentiel de première importance.
§ 1 - LES RISQUES ET LA SOLVABILITÉ
La première raison de prendre en compte les risques est qu'ils engen

drent des coûts futurs qu' il faut pouvoir couvrir. Les risques d'aujourd'hui
sont les pertes de demain. Ignorer ces risques équivaut à ignorer ces coûts
futurs, à renoncer à les anticiper et à s 'assurer que l ' on peut y faire face.
Aujourd'hui, ces pertes ne sont qu'une possibilité a priori, et, demain, elles
seront une réalité statistique.
Une gestion des risques traditionnelle s 'effectue avec des « systèmes de
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96
limites » et en prenant en compte des risques moyens dans les provisions.
78
28
Les limites plafonnent les engagements pour assurer une division suffisante
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2:
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des risques et s ' assurer qu' aucun d'eux ne met en péril, à lui seul, l ' exis
8.
6.
.9
tence de l'établissement. Les résultats sont corrigés de provisions qui repré
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1
3:
sentent des risques moyens, quand ils sont mesurables. Un tel dispositif
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49
semble suffisant à première vue. En particulier, le raisonnement en risque
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moyen est justifié du fait que les pertes fortes et faibles tendent effective
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ment à se compenser à un moment donné. En outre, dans une conjoncture ue
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défavorable, les défaillances des contreparties sont plus nombreuses qu'en

nq
Ba
moyenne, mais dans une conjoncture plus favorable, elles sont plus faibles.
de
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Le problème est que le risque moyen ne mesure nullement les pertes

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supérieures à l a moyenne qu'il faut bien aussi couvrir. Il est logique de

Su
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supposer que les pertes tendent vers des valeurs moyennes. Mais, avec
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cette optique, les chances d'évolutions favorables font oublier les risques
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d'évolutions adverses. S 'en tenir là revient à oublier que les moyennes

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n 'existent pas et qu' il faut aussi s ' assurer contre des évolutions défavora
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bles anormales . Bref, il faut aussi appréhender la variabilité des pertes.

Seule la logique du risque des cas « défavorables », (le risque « down
side » c 'est à dire « vers le bas ») permet de garantir la solvabilité de l'éta
blissement. Il existe toujours une fréquence significative d'occurrence de
pertes supérieures à la moyenne. Que se passe-t-il dans de tels cas ? Un
établissement qui se contente de couvrir des pertes moyennes fait défaut
dès que les pertes dépassent cette valeur ! Que dans d' autres circonstances,
les pertes soient inférieures ne changent rien à ce problème.
S 'assurer contre un risque moyen ne suffit pas à s 'assurer contre les ris
ques. Ce point est fondamental. Quelle serait la logique de construire des
abris qui ne protégeraient leurs occupants que contre une pluviosité
moyenne ? L 'étanchéité suffirait pour la pluviosité statistique, mais des fui
tes se produiraient au premier orage d'intensité supérieure à la moyenne
annuelle ! Prendre en compte les risques ne signifie pas qu' il faut anticiper
tous les événements exceptionnels. Cela signifie qu'il faut, au moins, pren
dre en compte une fraction importante des évolutions adverses défavora-
L'ALM ET LA GESTION DES RISQUES 37
bles. Bref, il s ' agit de construire des abris suffisants pour les orages, même
s ' ils ne protègent pas contre l 'inondation exceptionnelle !
Certes, les catastrophes sont rares, mais pas les pertes anormales. Sans
aller jusqu' à imaginer tous les scénarios de « pire des cas », il faut au
moins envisager des évolutions adverses plausibles. Ce sont les cas défavo
rables qui se concrétisent nécessairement tôt ou tard avec une certaine
récurrence. Faute de les anticiper, la pérennité de l'entreprise n 'est pas
assurée. Au minimum, il faut prendre en compte les pertes normales plus
tous les « pics » de pertes qui présentent une récurrence statistique. Cela
25
conduit à mesurer ces pertes « maximales » avec une certaine probabilité
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pour les couvrir avec des fonds propres suffisants. A cette condition seule
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15
ment, la solvabilité peut devenir acceptable.
2:
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.9
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§ 2 LA GESTION DES RISQUES ET L'AIDE A LA DÉCISION
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-
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La gestion des risques assure la pérennité de l 'établissement et permet de
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68
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disposer d ' une visibilité suffisante. Elle constitue aussi un réel atout
ue
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concurrentiel si elle est menée suffisamment loin pour permettre de prendre

Ba
de
en compte le risque en amont des décisions. Elle a alors un impact direct

e
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sur les décisions ponctuelles relatives aux opérations individuelles comme

pé
Su
sur celles qui engagent le développement de la banque.

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De ce point de vue, La gestion des risques ne peut se réduire à une ges

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tion globale et plutôt a posteriori. Tout le problème est de contrôler les ris
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ques a priori, en amont des prises de risques, et non en aval, lorsque les
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risques sont déjà là. Si ce contrôle est effectivement en place, il affecte la

ww
totalité du processus de décision qui aboutit aux engagements. Trois volets

majeurs sont directement affectés par une gestion des risques : le contrôle
interne (le reporting des risques et des performances), l'aide à la décision
d'engagement et la facturation des risques aux clients, la réallocation de
portefeuilles d'engagements en fonction des objectifs globaux de risque et
de résultats.
A. Le contrôle interne des Il"Rsques
Premièrement, en interne, les couples performances-risques permettent de

disposer de références comparables d 'une entité à l 'autre, d'une ligne de
produits à l' autre, d'un client à l 'autre. Intégrer le risque au reporting
interne des performances est un outil de gestion bien plus convaincant que
les simples comparaisons de marges et de volume d' activité. Il est aisé de
réaliser des marges élevées sans tenir compte des risques. Il suffit d'accep
ter des contreparties de risque dégradé en leur facturant de taux plus éle-
vés. Telle entité adoptant cette politique agressive améliore ses résultats
dans une conjoncture favorable. Ses résultats peuvent devenir bien plus éle
vés que ceux d'un autre centre de profit plus exigeant en termes de risque
de ses clients. Mais, demain, la conjoncture se retournera nécessairement,
et les défaillances se multiplieront. A ce moment, la comparaison s 'inver
sera, car les contreparties les plus solides continueront à procurer des mar
ges modestes mais stables.
Ce raisonnement semble condamner la prise de risque. En fait, c'est
l'inverse, la gestion des risques a pour but de faciliter la prise de risque. Il
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est difficile de prendre des risques dont on ne sait pas mesurer l 'impor
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tance. Il est bien plus facile de prendre des risques connus, et calculés,
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même importants, si l'enjeu, c ' est-à-dire la rentabilité anticipée, en vaut la
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peine.
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En l'absence d 'information sur les risques, la prudence dicte de rejeter
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les engagements risqués. S i les commerciaux ne peuvent démontrer que les
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résultats couvrent ces risques associés, y compris et surtout des risques éle
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vés, ils n 'ont guère de chances de convaincre leurs responsables que ces
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risques valent la peine d'être pris. La gestion des risques n 'a pas pour
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objet de freiner la prise de risque. Au contraire, elle a pour but de fournir

Ba
de
les éléments qui permettent de prendre des risques connus.

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B. L ' aide à la décision et la facturation des risques

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Les établissements qui connaissent leurs risques sont capables de prendre

lar
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des décisions en connaissance de cause. Tel ou tel engagement risqué

.sc
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mérite-t-il d 'être effectué ou non ? Comment affecte-t-il le risque d'un cen

tre de profit ou celui du portefeuille global ? Les marges justifient-elles la
prise de risque ? A défaut d ' une mesure correcte des diverses dimensions
des risques, les bases usuelles des décisions sont toutes contestables. La
connaissance des risques facilite les décisions parce qu'elle les éclaire.
Évidemment, les techniques de gestion des risques ne peuvent nullement
se substituer aux décisions proprement dites. D 'abord, le risque reste tou
jours un élément d'appréciation, tout simplement parce qu'il est impossible
de recenser et de mesurer toutes les dimensions des risques. Et même si
tous les risques étaient mesurés, il resterait à décider de l 'opportunité d ' une
décision compte tenu de ses contributions commerciales, financières, et
stratégiques à la politique de l 'établissement.
D 'autre part, connaître les risques permet de les facturer à ses clients. Si
les risques ne sont pas pris en compte, la marge n'est pas comparable
d ' une opération et d'un client à l'autre. Ne pas facturer les risques équi
vaut à ne pas facturer des coûts futurs. En moyenne, le résultat peut néan
moins couvrir le risque statistique. Mais il ne compense pas le coût des

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est d'a!ener le lecteur sur la menace que représente pour l'avenir de

l'écrit, particulièrement dans le domaine de l'édition technique et universi­

taire, le développement massif du photocopillage.

ellpressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des

d'enseignement supérieur, provoquant une baisse brutale des achats de

éditer correctement est aujourd'hui menacée.

© Éditions Dalloz - 1995

LA GESTION DES RISQ UES

CHAPITRE 1: LES RISQUES ET LES PERFORMANCES .......................... Il

CHAPITRE 2: L 'ALM ET LA GESTION DES RISQ UES .................. ......... .. 35

ET PRUDENTIELLE ... . ... . .... ... . . .. .. . . . . .. . . 49

. ...... . . . ... .. . . .... ....... .... . . . ....

4: LA MESURE DES RISQUES . .. .

.... . . . ........... ... ..... . . .... ... ....

CHAPITRE 5: LES IMPASSES EN LIQUIDIT É .............................................. 95

CHAPITRE 12: LES VALEURS DE MARCHÉ ET LE RISQUE

CHAPITRE 14: L'ADÉQUATION EN CAPITAL ET LA RENTABILITÉ .. 261

L'ALLOCATION ET LA CONSOLIDATION DES RISQUES

L'ALLOCATION DES RISQUES . .. . .. . .. . .. . .

CHAPITRE 18: 355

. ... ..... . .... . ... ....... . . ..

CHAPITRE 19: LES CORRÉLATIONS ET LE RISQUE

DES PORTEFEUILLES ... . . . . . .. . .. . . . ..

........ . . . .. ...... . ... .. ..... ... . ... .... ...

20: LA CONSOLIDATION DES RISQ UES DE CRÉ DIT

21: LE RISQUE DE MARCHÉ DES PORTEFEUILLES . .

BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................... 557

contribué à l 'essor de la gestion Actif/Passif comme discipline à part

entière du monde bancaire. Traditionnellement tournée vers le seul dévelop­

pement des encours et l ' accroissement des parts de marché, la banque

commerciale a progressivement intégré la nécessité de valoriser au mieux

son bilan pour préserver, à tout le moins, ses marges.

Le poids des activités de marché dans le résultat des établissements ban­

caires a favorisé l 'émergence d'une gestion davantage fondée sur la réalité

les problèmes liés à l 'analyse des risques auxquels sont confrontés

aujourd'hui les établissements bancaires.

ou moins nombreuses. Le livre de Joël BESSIS présente l' important avan­

dimension nouvelle. Un simple survol de l'ouvrage nous révèle rapidement

la double perspective retenue par l'auteur, à la fois inventaire de l' état de

ment des réflexions actuelles les plus soumises aux débats.

approfondissement de tel ou tel aspect, ou encore un modèle mathématique

connaissance aucun ouvrage aussi exhaustif n'existe actuellement, y

compris dans le monde anglo-saxon, pourtant référence obligée en matière

culière qui mérite d'être soulignée.

Par Monsieur Olivier WALLNER

Président de l'Association Française

de développer un enseignement de Gestion Actif - Passif des banques sur

lequel cet ouvrage est fondé. Je tiens à l'en remercier.

L'AFGAP, l'Association Française de Gestion Actif - Passif, s'est tou­

jours montrée hospitalière, ouverte aux échanges d'idées, et soucieuse de

m'aider dans mes réflexions. Je remercie à ce titre son Président, M. Oli­

vier Wallner, qui m'a permis de partager certaines des réflexions de

Il me reste aussi à remercier Nathalie Seillé, du Groupe HEC, qui a

apporté une contribution déterminante à la mise en forme finale de ce

les banques. La nouveauté dans ce domaine réside dans la nécessité et la

radicalement les dispositifs classiques de suivi des risques de multiples

manières : la meilleure définition des différentes dimensions des risques

bancaires, l 'apparition d'une gestion quantitative et planifiée de ces risques,

gestion nouveaux, ou des nouvelles contraintes de contrôle des risques qui

Techniquement, la gestion des risques n'était pas réalisable hier avec

étaient pas universellement admis. La réglementation, en pleine transforma­

Les instruments financiers, nécessaires pour moduler les risques du bilan,

l'écrit, particulièrement dans le domaine de l'édition technique et universi

entière du monde bancaire. Traditionnellement tournée vers le seul dévelop

Le poids des activités de marché dans le résultat des établissements ban

ou moins nombreuses. Le livre de Joël BESSIS présente l' important avan

L'AFGAP, l'Association Française de Gestion Actif - Passif, s'est tou

m'aider dans mes réflexions. Je remercie à ce titre son Président, M. Oli

étaient pas universellement admis. La réglementation, en pleine transforma

n ' étaient pas suffisamment développés . Certains risques bancaires ne pou

prise de risque, et les difficultés d'évaluation de la qualité des risques, res

risques trouve ses limites au moment où l 'opportunité et la qualité des nou

affaire de jugement. Grâce aux indicateurs quantitatifs des risques, la ges

partiels, pour articuler gestion globale du bilan et gestion interne de ris

rence entre la gestion des opérations et la gestion globale, et pour rappro

tie. En particulier, il s'agit du concept fondamental de fonds propres écono

L'ensemble couvre les cases de la «matrice» risques - modes de ges

si ce n'est pour indiquer, occasionnellement, quand et comment leur utilisa

Comme le couple risque-performance est indissociable dans l 'univers ban

caire, cette réflexion de départ s 'étend logiquement aux mesures de perfor

mentation des risques, dont ce chapitre propose un inventaire. En outre, ris

La définition des risques et des performances est une démarche classi

De nombreux facteurs concouraient, dans le début des années 70, à sta

Parallèlement, le mouvement de déréglementation s ' est amplifié. La déré

glementation désigne le processus d'élimination des réglementations exis

devenues incompatibles avec la concurrence. Par exemple, la distinction tra

ditionnelle entre banques commerciales et banques d'affaires, les invest

transmissions possibles des difficultés d'un secteur à l 'autre tout en respec

de la rémunération des dépôts protège la rentabilité des banques et empê

financiers tendent à disparaître avec la concurrence entre établissements au

répertorier et les définir le mieux possible dans la perspective de les mesu