Managementul Proiectelor: Conf. Univ. Dr. MIHAI ANDRONIE

Conf. univ. dr.
MIHAI ANDRONIE
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Curs în tehnologie ID-IFR
© Editura Fundaţiei România de Mâine, 2014
http://www.edituraromaniademaine.ro/
Editură recunoscută de Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului
şi Sportului prin Consiliul Naţional al Cercetării Ştiinţifice
din Învăţământul Superior (COD 171)
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

Managementul proiectelor/Curs în tehnologie ID-IFR: Mihai Andronie – Bucureşti, Editura
Fundaţiei România de Mâine, 2014
ISBN 978-973-163-854-6
Reproducerea integrală sau fragmentară, prin orice formă

şi prin orice mijloace tehnice,
este strict interzisă şi se pedepseşte conform legii.
Răspunderea pentru conţinutul şi originalitatea textului revine exclusiv autorului/autorilor.

UNIVERSITATEA SPIRU HARET
FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL BUCUREŞTI
PROGRAMUL DE STUDII UNIVERSITARE DE LICENŢĂ:
MANAGEMENT
MIHAI ANDRONIE
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
– Curs în tehnologie ID-IFR –
Realizatori curs în tehnologie ID-IFR

Conf. univ. dr. MIHAI ANDRONIE
EDITURA FUNDAŢIEI ROMÂNIA DE MÂINE

Bucureşti, 2014
CUPRINS
Introducere ……………………………………………………………………………………………... 9
Unitatea de învăţare 1
DESPRE PROIECTE ŞI MANAGEMENTUL DE PROIECT
1.1. Introducere…………………………………………………………………………………………… 13
1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare ………………..…………………………………… 14
1.3. Conţinutul unităţii de învăţare……………………………………………………………………….. 15
1.3.1. Conceptul de proiect…………………………………………………………………………... 15
1.3.2. Tipuri de proiecte……………………………………………………………………………… 16
1.3.3. Caracteristicile proiectelor…………………………………………………………………….. 17
1.3.4. Ciclul de viaţă al proiectului…………………………………………………………………... 18
1.3.5. Programe de finanţare…………………………………………………………………………. 20
1.3.6. Managementul de proiect şi importanţa sa……………………………………………………. 24
1.3.6.1. Principii fundamentale în managementul de proiect………………………………….. 24
1.3.6.2. Definirea obiectivelor proiectului……………………………………………………... 26
1.3.6.3. Analiza proiectelor……………………………………………………………………. 27
1.3.6.4. Specificaţia problemei………………………………………………………………… 28
1.4. Îndrumar pentru verificare/autoverificare…………………………………………………………… 29
ORGANIZAREA ÎN MANAGEMENTUL DE PROIECT
2.1. Introducere…………………………………………………………………………………………... 33
2.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare ……………………………………………………. 34
2.3. Conţinutul unităţii de învăţare………………………………………………………………………. 35
2.3.1. Organizarea proceselor……………………………………………………………………….. 35
2.3.1.1. Fazele derulării proiectelor……………………………………………………………. 35
2.3.1.2. Procesele ce alcătuiesc proiectul………………………………………………………. 37
2.3.2. Organizarea structurală a managementului de proiect……………………………………….. 39
2.3.2.1. Coordonarea proiectelor………………………………………………………………. 39
2.3.2.2. Organizarea matriceală………………………………………………………………... 40
2.3.2.3. Organizarea independentă…………………………………………………………….. 41
2.3.2.4. Structura multiproiect…………………………………………………………………. 41
2.3.3. Organizarea internă a proiectului……………………………………………………………... 42
2.3.3.1. Mediul intern al proiectului…………………………………………………………… 42
2.3.3.2. Managerul de proiect………………………………………………………………….. 43
2.3.3.3. Echipa de proiect……………………………………………………………………… 45
2.3.3.4. Secretariatul proiectului……………………………………………………………….. 46
2.3.3.5. Documentaţia proiectului……………………………………………………………... 48
2.4. Îndrumar pentru verificare/autoverificare …………………………………………………………... 49
5
PLANIFICAREA ÎN MANAGEMENTUL PROIECTULUI
3.1. Introducere…………………………………………………………………………………………... 53
3.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare …………………………………………………… 54
3.3.1. Identificarea proiectelor potenţiale……………………………………………………………. 56
3.3.2. Analiza proiectelor……………………………………………………………………………. 56
3.3.3. Planificarea resurselor………………………………………………………………………… 59
3.3.4. Planificarea punctelor-cheie…………………………………………………………………... 62
3.3.5. Tehnici de planificare…………………………………………………………………………. 63
3.3.5.1. Tehnici generale……………………………………………………………………… 63
3.3.5.2. Tehnici matematice…………………………………………………………………... 66
3.3.5.3. Tehnici de planificare a resurselor…………………………………………………… 70
3.3.5.4. Tehnici de planificare a costurilor……………………………………………………. 71
CONDUCEREA ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR
4.1. Introducere…………………………………………………………………………………………... 76
4.3. Conţinutul unităţii de învăţare……………………………………………………………………….. 78
4.3.1. Stilul de conducere al managerului de proiect………………………………………………... 78
4.3.1.1. Tipuri de conducători-lideri…………………………………………………………… 79
4.3.1.2. Stiluri de conducere (leadership) ……………………………………………………... 79
4.3.1.3. Membrii echipei de proiect şi aşteptările lor de la lideri……………………………… 81
4.3.2. Formarea echipei de proiect…………………………………………………………………... 81
4.3.3. Comunicarea în managementul de proiect……………………………………………………. 84
4.3.4. Managementul timpului în proiecte…………………………………………………………… 93
4.3.5. Managementul conflictelor în proiecte………………………………………………………... 96
CONTROLUL ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR
5.1. Introducere…………………………………………………………………………………………... 102
5.3.1. Controlul proiectelor………………………………………………………………………….. 104
5.3.2. Monitorizarea proiectelor……………………………………………………………………... 106
5.3.3. Auditarea proiectelor………………………………………………………………………….. 108
5.3.4. Finalizarea proiectelor………………………………………………………………………… 112
MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN PROIECTE
6.1. Introducere…………………………………………………………………………………………... 117

6.3.1. Probleme generale privind riscul……………………………………………………………… 120
6.3.1.1. Definirea noţiunii de risc……………………………………………………………… 120
6.3.1.2. Clasificarea riscurilor şi managementul lor…………………………………………… 121
6.3.2. Managementul riscului în proiecte……………………………………………………………. 125
6.3.2.1. Categorii de riscuri specifice proiectelor……………………………………………… 125
6
6.3.2.2. Planificarea proiectului în condiţii de risc……………………………………………. 127
6.3.2.3. Influenţa factorilor de risc asupra deciziei manageriale………………………………. 129
MANAGEMENTUL CALITĂŢII PROIECTELOR
7.1 Introducere…………………………………………………………………………………………… 136

7.3.1. Aspecte generale privind managementul calităţii…………………………………………….. 139
7.3.2. Managementul calităţii totale…………………………………………………………………. 143
7.3.3. Procesul de management al calităţii proiectelor………………………………………………. 144
7.3.4. Elemente de principiu privind managementul calităţii proiectelor…………………………… 149
7.3.4.1. Planificarea calităţii proiectelor……………………………………………………… 150
7.3.4.2. Asigurarea calităţii proiectelor……………………………………………………….. 152
7.3.4.3. Controlul calităţii proiectelor………………………………………………………… 154
Răspunsuri la testele de evaluare/autoevaluare………………………………………………………. 160
7
8
INTRODUCERE
Cursul Managementul proiectelor se adresează, în special, studenţilor ce urmează profile din

cadrul domeniului economic, în cadrul învăţământului la distanţă. Totodată, acest curs poate fi folosit
cu succes şi de către studenţii de la cursurile cu frecvenţă sau frecvenţă redusă, care doresc să-şi
îmbogăţească ori să-şi verifice cunoştinţele în domeniului managementului de proiect.
Cursul Managementul proiectelor este o lucrare organizată într-un mod specific şi oarecum
atipic faţă de cursurile obişnuite din cadrul învăţământului superior ce abordează disciplinele
manageriale. De ce spunem acest lucru? Pentru că lipsesc acele elemente care, în general, fac din
citirea cărţilor de specialitate doar o îndatorire a studentului, adeseori aridă şi lipsită de atractivitate.
Conceptul care stă la baza acestui tip de abordare a cursului este studiul individual, completat
cu un dialog la distanţă cu tutorele, dialog mediat de mijloace de comunicare bidirecţională.
Cartea conduce la acumularea de cunoştinţe în mod accesibil oricărui student care o parcurge.
Apreciem că lecturarea cărţii va fi una plăcută şi constituie o referinţă utilă pentru studenţii ce parcurg
această disciplină.
Obiectivele cursului
Cursul de Managementul proiectelor îşi propune drept obiectiv central de a familiariza
studenţii din domeniul economic, în speţă pe cei din domeniul managerial, cu problematica generală
privind conţinutul managementului de proiect, cu conceptele specifice acestuia, astfel încât studenţii
din cadrul învăţământului la distanţă să înţeleagă şi să aprofundeze organizarea, planificarea,
conducerea, controlul, riscul şi calitatea în managementul de proiect.
De aceea, obiectivele cursului se materializează în:
− însuşirea cunoştinţelor ce privesc conceptele de proiect şi management de proiect, a
tipologiei, caracteristicilor, ciclului de viaţă, programelor de finanţare şi importanţei managementului
de proiect;
− formarea abilităţilor specifice în organizarea proceselor, organizarea structurală a
managementului de proiect, precum şi în organizarea internă a proiectului;
− formarea deprinderilor de identificare, analiză, planificare, precum şi a tehnicilor specifice
de planificare în managementul de proiect;
− însuşirea cunoştinţelor referitoare la stilurile de conducere, formarea echipei de proiect,
comunicarea, managementul timpului şi al conflictelor în managementul de proiect;
− dezvoltarea abilităţilor individuale de control a proceselor, monitorizare, auditare şi
finalizare a proiectelor;
− însuşirea cunoştinţelor ce privesc riscul şi managementul riscului în proiecte;
− formarea abilităţilor de a adopta o atitudine pozitivă referitoare la calitate, calitate totală,
procesul de management al calităţii şi a elementelor de planificare, asigurare şi control a calităţii
proiectelor.
Competenţe conferite
După parcurgerea cursului Managementul proiectelor, studentul va fi capabil să:
− definească conceptele cu care se operează în cadrul managementului de proiect;
− identifice tipurile de proiecte, caracteristicile acestora, proiectele potenţiale, stilurile
manageriale, apariţia conflictelor în cadrul echipelor de proiect, precum şi riscurile posibile;
9
− descrie modul în care se organizează activitatea în cadrul managementului de proiect;
− explice modul în care se realizează managementul calităţii în cadrul proiectelor;
− identifice riscurile şi factorii de risc specifici managementului de proiect;
− dezvolte activităţile din cadrul controlului, monitorizării, auditării şi finalizării proiectelor
− rezume activităţile ce se derulează pentru planificarea în managementul proiectelor.
Resurse şi mijloace de lucru

Cursul Managementul proiectelor este organizat sub forma unui manual scris, folosind
metoda expozitivă a subiectelor, supus studiului individual al studenţilor; în completare, studenţii pot
accesa şi materialul publicat pe platforma e-learning Blackboard a universităţii, acţiune necesară
întregirii cunoştinţelor practice şi teoretice în domeniul managementului de proiect. Parte din
activităţile didactice se derulează prin activităţi tutoriale, activităţi asistate sau rezolvarea de teme de
control potrivit Calendarelor de comunicare bidirecţională a tutorilor, afişate pe pagina web a facultăţii
sau a disciplinei respective.
Pentru derularea cursului pe parcursul semestrului sunt folosite tehnologiile informaţionale şi
de comunicaţii de tipul calculatoare şi reţele de calculatoare conectate la Internet, instrumente software
pentru realizarea şi administrarea bibliotecii virtuale, posibilităţi de acces la Radio HFM2.0 Restart
România! şi Televiziunea TVH2.0 Restart România!, echipamente multimedia, mijloace de
comunicaţie (telefon, fax, e-mail), echipamente audio-video. Un rol important îl au activităţile
tutoriale, cu un pronunţat caracter conversativ, ce se derulează faţă în faţă ori prin dialog la distanţă pe
Internet, dezbateri în forum, răspunsuri online la întrebările studenţilor în timpul e-consultaţiilor,
conform programului fiecărui tutore (pe grupe şi discipline).
Structura cursului
Cursul Managementul proiectelor, în format tipărit, este divizat în şapte unităţi de învăţare,
echilibrate din punct de vedere al extinderii şi unitare din punct de vedere conceptual şi tematic. Fiecare
unitate de învăţare abordează într-un format unitar o problematică importantă a managementului proiec-
telor. Fiecare unitate de studiu conţine introducere, obiectivele, structura tematică şi analiza fiecărei pro-
bleme, teste de autoevaluare ce asigură o comunicare simulată cu studentul şi o bibliografie de referinţă.
Conţinutul unităţilor de învăţare este următorul:
Unitatea de învăţare 1. DESPRE PROIECTE ŞI MANAGEMENTUL DE PROIECT (3 ore)
Unitatea de învăţare 2. ORGANIZAREA ÎN MANAGEMENTUL DE PROIECT (3 ore)
Unitatea de învăţare 3. PLANIFICAREA ÎN MANAGEMENTUL PROIECTULUI (3 ore)
Unitatea de învăţare 4. CONDUCEREA ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR (3 ore)
Unitatea de învăţare 5. CONTROLUL ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR (3 ore)
Unitatea de învăţare 6. MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN PROIECTE (3 ore)
Unitatea de învăţare 7. MANAGEMENTUL CALITĂŢII PROIECTELOR (3 ore)
Teme de control (TC)

Temele de control constituie forme de evaluare pe parcurs a studenţilor de la învăţământul la
distanţă. Aceasta se realizează cu ajutorul mijloacelor de comunicare specifice învăţământului la
distanţă. Rezultatele obţinute la aceste evaluări constituie evaluarea pe parcurs. Temele de control au
tematica de mai jos:
1. Finanţarea unui proiect de cercetare (2+3=5 ore)
2. Structurarea unui proiect de cercetare (2+3=5 ore)
Activităţile tutoriale (AT)

Activităţile tutoriale se derulează de către persoana denumită tutor. Ele se desfăşoară prin
sistemul de comunicare bidirecţională şi faţă în faţă, şi au următoarele teme:
1. Susţinerea unui proiect economic – etape şi exigenţe (2 ore)
2. Forme de difuzare a rezultatelor unui proiect economic (2 ore)
10
Cerinţe preliminare
Pentru parcurgerea disciplinei Managementul proiectelor sunt necesare cunoştinţe şi
deprinderi practice acumulate prin studiul disciplinelor micro şi macroeconomie, matematici aplicate
în economie, management general şi bazele contabilităţii.
Discipline deservite
Cursul Managementul proiectelor contribuie la dezvoltarea cunoştinţelor din cadrul cursurilor
de managementul operaţional al producţiei, managementul aprovizionării şi desfacerii şi
managementul serviciilor.
Durata medie de studiu individual

Timpul mediu necesar parcurgerii unei unităţi de învăţare este de 3 ore.
Evaluarea
Evaluarea se realizează continuu, pe tot parcursul semestrului. Evaluarea se va face, în
principal, pe baza dialogului dintre tutor şi student prin platforma e-learning, cât şi prin teme de
control – notate de tutor. Lucrările de evaluat se vor transmite individual tutorelui în modul şi la
datele anunţate de acesta. Examenul final constă în întocmirea unui proiect ce va fi notat de către
coordonatorul de disciplină, împreună cu tutorele.
Ponderea fiecărei evaluări în componenţa notei finale este:
− ponderea evaluării finale (proiect) = 60%;
− ponderea evaluărilor pe parcurs (temele de control, verificări pe parcurs) = 40%.
11
12
DESPRE PROIECTE ŞI MANAGEMENTUL DE PROIECT
Cuprins
1.1. Introducere
1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare
1.3. Conţinutul unităţii de învăţare
1.3.1. Conceptul de proiect
1.3.2. Tipuri de proiecte
1.3.3. Caracteristicile proiectelor
1.3.4. Ciclul de viaţă al proiectului
1.3.5. Programe de finanţare
1.3.6. Managementul de proiect şi importanţa sa
1.3.6.1. Principii fundamentale în managementul de proiect
1.3.6.2. Definirea obiectivelor proiectului
1.3.6.3. Analiza proiectelor
1.3.6.4. Specificaţia problemei
1.4. Îndrumar pentru verificare/autoverificare
1.1. Introducere
În prezent şi perspectivă, odată cu integrarea României în
Uniunea Europeană, dezvoltarea tehnologiilor avansate, a
managementului informaţiei şi mijloacelor de comunicare, un loc tot
mai important îl ocupă strategiile de dezvoltare a firmelor
(organizaţiilor de toate tipurile) pe bază de proiecte. Se constată tot
mai mult că peste 50% dintre strategiile de dezvoltare a companiilor
mari au în vedere şi sunt conduse după principiile impuse de
managementul proiectelor. De asemenea, instituţiile publice sau
private, ca şi organizaţiile nonguvernamentale au început să se
orienteze către proiecte atât la nivel naţional, cât şi internaţional.
Proiectele se pot realiza în orice domeniu de activitate (sănătate,
economie, politică, informatică, drept etc.)
În aceste condiţii, managementul proiectelor poate fi perceput
ca fiind un instrument eficace prin care se realizează un anumit scop.
Se simte tot mai mult nevoia de a realiza proiecte adecvate, de a
realiza cât mai structurat şi de a justifica cererile pentru schimbare,
pentru îmbunătăţire sau finanţare a ceva deja existent sau propus a se
înfiinţa. Se impune ca persoanele care se implică într-un proiect să
cunoască foarte bine care sunt obiectivele şi scopurile unui proiect şi
cum ar putea acesta să contribuie la realizarea obiectivelor
programului din care face parte proiectul respectiv.
13
Programul poate reprezenta o strategie locală, naţională sau
internaţională; acesta se transpune în realitate prin proiecte şi se
derulează de regulă pe parcursul mai multor ani.
Managementul proiectelor (project management) cuprinde
structurile organizatorice necesare derulării proiectelor la nivelul
organizaţiei, organizarea internă a proiectului şi corelaţiile dintre
acestea. Este, în acelaşi timp, şi un concept integrat de conducere.
Managementul proiectelor presupune aplicarea conştientă a unui set
coerent de principii, reguli, cunoştinţe, metode, tehnici, instrumente
utilizate în planificarea, organizarea, conducerea şi controlul unui
proiect.
Managementul proiectelor a cunoscut o evoluţie rapidă, odată
cu schimbările care au apărut în cadrul organizaţiilor, a firmelor.
Evidenţierea tipologiei, a caracteristicilor şi a ciclului de viaţă
parcurs asigură studenţilor o informare adecvată cu privire la
proiecte. Apelul la programe de finanţare posibile de tip rambursabil
sau nerambursabil concură la formarea unei imagini mature asupra
proiectelor şi managementului de proiect. Identificarea principiilor,
obiectivelor şi specificaţiei problemelor sunt aspecte ce valorizează
importanţa proiectului şi a managementului de proiect.

Obiectivele unităţii de învăţare
Obiectivul de bază al unităţii de învăţare îl constituie însuşirea
terminologiei specifice cu care se operează în domeniul proiectelor şi
managementului de proiect, precum şi a posibilităţilor de accesare a
diverselor programe de finanţare.
În acest context, obiectivele unităţii de învăţare sunt:
− însuşirea cunoştinţelor referitoare la definirea conceptului
de proiect;
− abilitatea de a realiza o clasificare adecvată a proiectelor;
− deprinderea de a identifica ciclul de viaţă al proiectelor;
− însuşirea cunoştinţelor privitoare la caracteristicile proiectelor;
− formarea deprinderilor de a opera cu programe de finanţare;
− abilitatea de a identifica principiile fundamentale ale
managementului de proiect;
− formarea deprinderilor de a identifica probleme şi a analiza
proiectele.
Competenţele unităţii de învăţare

După studiul unităţii de învăţare, veţi fi capabili să
demonstraţi că aţi dobândit suficiente cunoştinţe pentru:
− a defini conceptul de proiect şi de management de proiect;
− a categorisi tipologia proiectelor în funcţie de diverse opinii;
− a identifica diferite caracteristici ale proiectelor;
14
− a descrie ciclul de viaţă al proiectelor;
− a rezuma conţinutul diverselor programe de finanţare;
− a explica principiile fundamentale în managementul de
proiect;
− a identifica obiectivele proiectului;
− a explica modul de analiză a proiectelor;
− a descrie specificaţia problemei.
Timpul alocat unităţii de învăţare: 3 ore

Proiectul se defineşte ca un proces nerepetitiv care realizează
o cantitate nouă, unicat, bine definită, în cadrul unor organizaţii
specializate.
1.3.1. Conceptul de proiect

Proiectul defineşte un ansamblu de procese de muncă corelate
între ele, care se derulează într-o anumită perioadă, în vederea
realizării unui anumit obiectiv, care generează un rezultat util; se
bazează pe rezultate explicite şi pe cunoştinţe tacite, ale uneia sau
mai multor persoane; pentru derularea lor performantă s-a conceput
managementul de proiect1.
Proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care
trebuie să evidenţieze situaţia, la un moment dat, a unei companii şi a
mediului său economic concurenţial), nici cu studiul de fezabilitate
(care trebuie să evidenţieze necesitatea şi avantajele implementării
ideii unui proiect).
Proiectul şi managementul proiectului. Există şi alte
definiţii ale proiectului date de diverşi autori prin care se precizează
şi cadrul în care se desfăşoară acesta.
În concluzie, un proiect reprezintă un set bine definit de
activităţi ce utilizează resurse (bani, oameni, materiale, motivaţii etc.)
la atingerea scopurilor şi obiectivelor proiectului.
Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui în
activităţi, după metoda Work Break – Down Structure (WBS).
Activităţile (Work Elements) se grupează în mulţimi logice
Subprograme/Pachete de lucru (Work Package – WPi) cu
subdiviziunea fiecăruia în Activităţi/Faze (Fik) (Task Tik).
1
Ovidiu Nicolescu (coordonator), Dicţionar de management,
Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2011, p. 499.
15
Proiectul se desfăşoară în cadrul unei organizaţii care se
creează doar pe durata existenţei proiectului.
Organizaţia nou creată se numeşte consorţiu. Performanţa
consorţiului se măsoară funcţie de adaptabilitatea lui la realizarea
obiectivelor proiectului. Ceea ce are importanţă în cadrul consorţiului
este viteza cu care angajaţii consorţiului îşi unesc abilităţile şi cunoş-
tinţele pentru a găsii soluţiile la realizarea obiectivelor proiectului.
Odată realizat un obiectiv al proiectului, membrii consorţiului
formează noi structuri diferite pentru a realiza un nou obiectiv.
Membrii consorţiului trebuie să aibă competenţe profesionale în
domeniul problematicii obiectivelor de abordat.
Flexibilitatea şi adaptabilitatea care caracterizează un con-
sorţiu, permite permanent regruparea şi recombinarea resurselor uma-
ne, fizice şi informaţionale în scopul realizării obiectivelor.
Membrii consorţiului fac parte din organizaţii de tip societăţi,
întreprinderi etc., bine definite.
Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizaţiile devin
fluide şi gravitează în jurul proiectelor.
În cazul în care proiectul se desfăşoară într-o singură
societate/organizaţie, aceasta trebuie să aibă capacitatea de a stabili o
legătură durabilă între proiectele pe care le derulează şi obiectivele
sale operaţionale şi strategice.
Se poate considera că realizarea unor obiective anumite se
poate face doar în cadrul unor proiecte cu consorţii în care sunt
reunite diviziuni ale unor anumite organizaţii.
Consorţiul proiectului ca organizaţia virtuală nu are o
structură organizaţională fixă, aceasta fiind înlocuită cu o reţea de
puncte nodale, între care nu există conexiuni rigide. Organizaţia
virtuală nu mai este compusă din departamente care lucrează fiecare
pe diferite segmente ale unui proiect, ci proiectul este cel care impune
structurarea pe noi departamente virtuale. Organizaţiile centrate pe
proiect se pot confrunta, din această cauză, cu fenomenul de redun-
danţă a activităţilor în cadrul diferitelor proiecte, dar sunt dispuse să
accepte acest neajuns în favoarea eficienţei şi a calităţii pentru un
anumit obiectiv.
1.3.2. Tipuri de proiecte

În raport de obiectivele de specialitate propuse, proiectele pot
fi clasificate astfel: proiecte de investiţii, proiecte de cercetare
dezvoltare, proiecte de organizare2.
Proiectele de investiţii pot fi:
− construcţia unei clădiri noi;
− restaurarea unui monument istoric;
− retehnologizarea unei bănci.
Proiectele de cercetare-dezvoltare se materializează în:
− dezvoltarea unui sistem expert pentru firmele mici şi
mijlocii;
− dezvoltarea unui produs nou, a unei noi tehnologii;
− elaborarea unui software.
2
Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor,
Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p.10-11.
16
Proiectele de organizare vizează:
− introducerea unei noi forme de organizare, orientată spre
piaţă;
− introducerea unui nou concept de marketing;
− introducerea managementului proiectelor ca formă alterna-
tivă de conducere;
− dezvoltarea sau reducerea paletei de produse;
− lărgirea segmentului de piaţă;
− introducerea unui nou sistem de distribuţie;
− outsourcing-ul unei anumite activităţi.
1.3.3. Caracteristicile proiectelor

Se observă că un proiect are următoarele caracteristici principale:
− durată limitată – are un început şi un sfârşit bine definit;
− planificare – implică o varietate de activităţi, evenimente şi
sarcini;
− se bazează pe un program de execuţie;
− varietate de resurse – este bazat pe un buget, presupune
efortul unor oameni;
− autonomie – reprezintă o întreprindere unică; un proiect
diferă de altul printr-un aspect sau altul; are un grad mai mic sau mai
mare de autonomie faţă de activităţile zilnice ale organizaţiei;
− rezultate – are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de
iniţiatorii săi (proiectele creează active, sisteme, scheme de
organizare sau instituţii care continuă să funcţioneze şi să aducă
beneficii după terminarea sa); are anumite obiective specifice care
trebuie atinse; într-un proiect se aplică metode de măsurare a calităţii.
Atributele ce caracterizează un proiect se pot materializa în:
− scop – proiectul este o activitate cu un set bine precizat de
obiective;
− ciclul de viaţă – la fel ca entităţile organice, proiectele trec
printr-o etapă lentă de iniţiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, încep
declinul şi în final se încheie (şi, la fel ca aceste entităţi, deseori opun
rezistenţă la final);
− interdependenţe – interacţionează cu alte proiecte adesea;
întotdeauna însă o fac cu operaţiunile curente ale organizaţiei;
departamentele funcţionale ale organizaţiei interacţionează între ele
într-un mod în general determinat, însă cu proiectele în moduri
diferite; o problemă care apare frecvent, mai ales atunci când sunt
implicate fonduri mari, constă în a privi proiectele ca pe iniţiative de
sine stătătoare, separate şi distincte de celelalte activităţi ale
organizaţiei căreia îi aparţin; în mod normal, o organizaţie poate fi
implicată în acelaşi timp în mai multe proiecte, ca şi într-o
multitudine de activităţi în curs de desfăşurare;
− unicitate – fiecare proiect conţine elemente care îl fac unic;
ele nu pot fi reduse la rutină prin însăşi natura lor;
− conflict – mai mult decât alţi manageri, managerul de
proiect trăieşte într-o lume caracterizată prin conflict; proiectele
concurează cu departamentele funcţionale pentru resurse şi personal,
şi bineînţeles cu alte proiecte.
17
1.3.4. Ciclul de viaţă al proiectului
Ciclul de viaţă al unui proiect este definit ca perioada de timp
în care are loc desfăşurarea proiectului, respectiv după cum urmează:
marketing; elaborare propunere de proiect; câştigare concurs de
finanţare; cercetare pentru realizarea tematicii proiectului; proiectare
pentru realizarea tematicii proiectului; producţie cu realizarea
propriu-zisă a tematicii proiectului; evaluarea rezultatelor proiectului;
comercializarea rezultatelor proiectului cu obţinerea de beneficii;
reutilizare şi reciclare a unor rezultate ale proiectului.
Realizarea proiectului impune, trecerea lui prin toate etapele
ciclului de viaţă.
Variante de realizare ale proiectului
În cadrul realizării proiectului trebuie avut în vedere evitarea
confuziei dintre viteza de lucru şi rapiditatea cu care se adoptă
deciziile. Pentru a evita această confuzie, este importantă detalierea
proiectului în subprograme/pachete de lucru şi activităţi/faze cu
studierea de la început, în fiecare activitate a diferite variante de
realizare. Aceasta are drept scop găsirea variantei optime pentru
realizarea proiectului în activitatea respectivă.
Metode şi instrumente pentru conducerea corectă a unui proiect
Ţinând cont de ciclul de viaţă al unui proiect, se au în vedere
următoarele metode şi instrumente tehnico-economice pentru
conducerea corectă a unui proiect:
a) studiu de prefezabilitate şi fezabilitate al cărui obiectiv este
de a transforma cât mai bine posibil, nevoile utilizatorilor (valori cali-
tative) în specificaţii de performanţă (valori calitative şi cantitative);
b) concepţie şi dezvoltare ce cuprind:
− alocarea parametrilor de bază ai produsului (efecte sociale,
culturale, politice, economice sau mărimi tehnice precum putere,
fiabilitate, cost, greutate, volum) având ca obiectiv verificarea şi
împărţirea valorilor specificate între diferitele sale elemente constitu-
tive (ansambluri, subansambluri, componente);
− simulări şi calcule ale parametrilor medii şi de dispersie;
− simulări şi calcule de fiabilitate;
− simulări şi calcule ale costului global al proiectului;
c) producţie, ce are ca obiectiv realizarea fizică a produsului
conform specificaţiilor stabilite;
d) comercializare, ce cuprinde vânzarea, distribuţia şi insta-
larea produsului;
e) utilizarea ale cărei obiective sunt:
− măsurarea conformităţii cu specificaţiile prin măsurări pe
teren a tuturor parametrilor tehnico-economici simulaţi şi calculaţi în
faza de concepţie şi dezvoltare;
− măsura satisfacerii nevoilor prin anchete.
Metode şi instrumente pentru gestiunea proiectului
Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele/pache-
tele de lucru, activităţile/fazele şi evenimentele din cadrul unui
proiect se definesc după cum urmează:
a. Subprogramul/Pachetul de lucru delimitează un grup de
activităţi bine definite într-o perioadă clar delimitată. Activităţile
sunt/pot fi în interdependenţă.
18
b. Activitatea/Faza este o perioadă de timp delimitată pe
parcursul căreia proiectul avansează. Caracterizează evoluţia în timp
a proiectului. Dacă o activitate/fază se opreşte, proiectul se poate de
asemenea opri.
c. Evenimentul este un moment în timpul căruia proiectul este
oprit voluntar. Evenimentele corespund:
• şedinţelor de proiect care sunt analize profunde, cu
dezbateri contradictorii, pentru a verifica fezabilitatea proiectului,
aptitudinea societăţii de a realiza proiectul din punct de vedere uman,
tehnic şi economic;
• şedinţelor de decizie, ce reprezintă momentele de decizie
privind continuarea sau oprirea proiectului, în funcţie de rezultatele
obţinute în legătură cu:
− direcţia impusă de proiect;
− precizia faţă de această direcţie, ţinând cont de faza
de avansare;
− studiul necesar prevenirii prospective;
− realizarea conform obiectivului stabilit;
− studiul necesar prevenirii active;
• auditului extern, ce stabileşte că starea proiectului este
corectă sau că trebuie repusă în conformitate cu manualele şi
procedurile luate ca referinţă.
Ciclul de viaţă al unui proiect cuprinde următoarele elemente
caracteristice:
a. Identificare, Analiză, Formulare – cuprinde următoarele
activităţi:
− stabilirea obiectivelor generale;
− analiza situaţiei existente;
− identificarea necesităţilor;
− analiza necesităţilor;
− stabilirea priorităţii acestor necesităţi;
− decizia dacă un proiect este oportun;
− definirea idei proiectului;
− consultarea cu potenţialii beneficiari.
b. Pregătire, Estimare (funcţie de criteriile stabilite), Asumare –
cuprinde următoarele activităţi:
− specificarea obiectivelor şi rezultatelor;
− identificarea resurselor disponibile pentru proiect;
− identificarea resurselor necesare pentru proiect;
− distribuţia proiectului pe activităţi;
− conceperea formei finale şi planificarea proiectului.
c. Implementare, Monitorizare, Raportare – cuprinde urmă-
toarele activităţi:
− mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcină şi obiectiv;
− marketingul proiectului – comunicarea continuă cu comi-
tetul decizional şi potenţiali beneficiari (membrii echipei proiectului);
− monitorizare permanentă şi forme de raportare (oferă
informaţia necesară unui management corespunzător);
− identificarea problemelor;
− identificarea eşecurilor şi soluţiilor care să conducă la eli-
minarea acestora (prin negociere, înlocuirea persoanelor responsabile,
o evaluare independentă sau în cazuri extreme prin oprirea proiectului);
19
− modificarea rezultatelor planificate şi obiectivelor proiec-
tului cu unele posibil de realizat.
d. Evaluare finală – cuprinde următoarele activităţi:
− evaluarea îndeplinirii integrale de către contractor a
sarcinilor încredinţate (se face, de obicei, de către o structură de
evaluare independentă de contractor sau autoritatea contractantă);
− identificarea celor mai bune soluţii pentru proiecte viitoare
pe baza experienţei câştigate;
− identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are în
vedere corectarea aprecierii acestora funcţie de suficienţa sau
insuficienţa acestora în proiectul desfăşurat);
− identificarea necesităţilor pentru proiecte viitoare.
Studiu de caz 1
Varianta cu şase etape
Planificarea Stabilirea Redefinire Planificare Execuţie Terminarea
şi definirea bugetului proiectului
bugetului
estimativ
Ciclul de viaţă al proiectului cu şase etape, necesar pentru a

da suficiente informaţii privind procesele anuale de stabilirea
bugetelor. Adeseori, proiectele sunt modificate în mod radical, astfel
încât ele trebuie redefinite şi replanificate.
Studiu de caz 2
Varianta cu cinci etape
Definire Planificare Echipă de Execuţie Terminarea
lucru şi proiectului
conducere
Ciclul de viaţă al proiectului cu cinci etape reflectă eforturile

ce se cer pentru a desemna o echipă de lucru şi conducere specială
pentru proiect. Etapa de personal include validarea estimărilor şi
aprobarea de modificări la nivel de buget şi de organizare.
Studiu de caz 3
Varianta cu trei etape
Iniţiere Execuţie Terminarea proiectului
Ciclul de viaţă al proiectului cu trei etape are loc atunci când

definirea şi planificarea pot fi făcute în mod rapid, iar aprobările la un
singur nivel pot fi suficiente.
1.3.5. Programe de finanţare

În general, problematica finanţării proiectelor poate fi
diferenţiată în funcţie de domeniul în care se derulează:
− proiecte interne – la nivelul firmelor/organizaţiilor, în
special, a celor din domenii ca infrastructură, telecomunicaţii,
construcţii, informatică, show-business;
− proiecte cu finanţatori externi – în cadrul programelor de
finanţare (nerambursabilă, parţial nerambursabilă sau rambursabilă),
20
de exemplu, la nivelul IMM-urilor, organizaţiilor non-profit, în
domenii ca educaţie, sănătate, protecţia mediului etc.
Finanţarea nerambursabilă (subvenţii guvernamentale, pro-
grame de finanţare nerambursabilă publice sau/şi private).
Avantaje:
− finanţarea unor activităţi fără consum de resurse proprii sau
credite;
− menţinerea independenţei şi autonomiei financiare a organi-
zaţiei.
Dezavantaje:
− acces dificil (fondurile se acordă periodic, de regulă pe baza
unor licitaţii);
− control strict al modului de utilizare a fondurilor de către
finanţatori, inclusiv prin colaborare cu alte instituţii de specialitate –
Curtea de Conturi.
a. Domenii spre care se îndreaptă finanţările
Probleme sociale şi dezvoltare regională
În mod tradiţional, sectoarele spre care se îndreaptă finanţările
nerambursabile sunt cele care se ocupă de categoriile defavorizate:
persoanele cu venituri scăzute, bolnavii, copii orfani, şomerii, diferite
etnii, bătrânii, femeile. Ca urmare, sănătatea, asistenţa socială, învăţă-
mântul primesc fonduri pentru derularea unor programe specifice.
Un alt domeniu spre care se îndreaptă fondurile nerambur-
sabile, şi, în special, creditările în condiţii avantajoase, îl reprezintă
cel al sectoarelor economice care sunt considerate cu potenţial, cum
ar fi turismul, agricultura, mica industrie, în special prin dezvoltarea
întreprinderilor mici şi mijlocii. Această direcţie este strâns legată de
cea anterioară, de vreme ce creează noi locuri de muncă, cu efecte
sociale evidente.
În sfârşit, un alt domeniu general îl reprezintă cel al ridicării
calităţii vieţii: protejarea mediului ambiant, infrastructura, informa-
ţiile.
Organizaţii neguvernamentale
Ca manifestare a nevoii de găsire a unor noi modalităţi pentru
atingerea obiectivelor sociale au apărut organizaţiile neguvernamen-
tale. Acestea au impus un anumit stil de lucru – licitaţia de proiecte,
extrem de eficient, şi care s-a extins şi în cadrul structurilor guverna-
mentale.
b. Derularea programelor de finanţare (parţial) nerambursabilă
Cele mai multe finanţări de acest tip sunt acordate României
de alte state sau instituţii internaţionale.
Pentru a putea înţelege cum demarează şi se derulează un
program de finanţare nerambursabilă, vă prezentăm etapele de „viaţă”
ale acestuia:
• Într-o primă etapă, finanţatorul stabileşte – inclusiv prin
colaborare cu autorităţi ale statului – care va beneficia de respectivele
finanţări (în cazul unor programe masive de finanţare, de exemplu
cele ale Uniunii Europene sau cele ale Băncii Mondiale) – domeniul
sau domeniile vizate şi obiectivele pe care intenţionează să le
realizeze, activităţile şi beneficiarii potenţiali pe care este dispus să-i
finanţeze din resursele sale.
21
• Etapa a doua este reprezentată de licitaţia de proiecte.
Finanţatorul lansează în mod public programul de finanţare respectiv,
oferind tuturor celor interesaţi un pachet informativ care conţine un
ghid al programului (explicând mai detaliat ce intenţionează să
realizeze programul şi ce condiţii trebuie să îndeplinească cei care
vor să încerce să obţină resurse financiare din această sursă, în
particular, data limită până la care pot fi depuse proiecte în vederea
participării la licitaţie, limitele minime şi maxime ale sumelor care
pot fi solicitate printr-un singur proiect, intervalul de timp pentru care
se asigură finanţarea pentru proiectele câştigătoare – de exemplu,
durata activităţii trebuie să nu depăşească 6, 12, sau 18 luni sau/şi
activităţile pot fi finanţate numai până la o anumită dată
calendaristică) şi o cerere de finanţare (de regulă, sub forma unui
formular standardizat); în cazul anumitor programe de finanţare,
pachetul informativ include şi alte documente (modelul de plan de
afaceri acceptat de finanţator, niveluri maxime acceptate pentru
cheltuielile de natura diurnelor etc.).
• După expirarea perioadei de timp în care pot fi depuse
proiectele, acestea sunt evaluate de către comisia de evaluare
constituită în etapa întâi, fiecărui proiect fiindu-i acordat un anumit
punctaj, funcţie de lista de criterii utilizată de comisie (criterii
prezentate solicitanţilor, de regulă, în cadrul pachetului informativ).
Proiectele sunt apoi ierarhizate descrescător în funcţie de punctajul
obţinut, fiind declarate câştigătoare proiectele care au obţinut
punctajele cele mai mari şi care solicită, în total, o sumă mai mică sau
egală cu bugetul total oferit de finanţator pentru programul de
finanţare respectiv.
• Cea de-a patra etapă este reprezentată de perioada de
implementare a proiectelor pentru care a fost obţinută finanţarea
nerambursabilă.
• Ultima etapă este cea de evaluare.
Finanţatorii urmăresc atingerea unor obiective generale
(economice, sociale, culturale) prin sprijinirea financiară a activi-
tăţilor unor organizaţii (firme, instituţii publice etc.) sau persoane.
c. Termeni specifici
Grantul reprezintă sumă de bani acordată drept finanţare
nerambursabilă pentru îndeplinire unui scop anume.
Un PROGRAM EUROPEAN este o măsură decisă de către
Comisia Europeană în favoarea unei ţări sau unui grup de ţări, prin
care sunt expuse în scris principiile, obiectivele, scopurile şi
mijloacele preconizate pentru realizarea unor obiective de interes
major pentru dezvoltarea umană, socială, economică şi ştiinţifică sau
pentru promovarea unor schimbări strategice. Programul presupune
mai multe activităţi. Activităţile sunt susţinute de un angajament
financiar al Comisiei Europene pe baza bugetului propriu, în con-
diţiile realizării unor condiţionalităţi îndeplinite de autorităţile benefi-
ciarului. Fiecare program european are ca bază legală un memo-
randum de finanţare. Scopul programului european: ajutor oferit de
Comisia Europeană într-un anumit domeniu de activitate. În calitate
de stat candidat, România beneficiază anual din partea Uniunii
Europene de o asistenţă financiară substanţială, care sprijină efortu-
rile sale în pregătirea pentru aderare. Asistenţa Uniunii Europene
este acordată, în principal, prin intermediul a trei instrumente
22
financiare: Phare, Ispa şi Sapard. În afară de acestea, mai multe
programe comunitare sunt deschise participării României.
PHARE (Poland Hungary Aid for Reconstruction of the
Economy – Ajutor pentru Reconstrucţia Economiei Poloniei şi
Ungariei) are trei obiective principale:
− consolidarea administraţiei publice şi a instituţiilor din
statele candidate pentru ca acestea să poată funcţiona eficient în
cadrul Uniunii (dezvoltare instituţională);
− sprijinirea statelor candidate în efortul investiţional de
aliniere a activităţilor industriale şi a infrastructurii la standardele
Uniunii Europene (investiţii pentru sprijinirea aplicării legislaţiei
comunitare);
− promovarea coeziunii economice şi sociale (investiţii în
sectoare-cheie pentru dezvoltarea regională).
Sunt vizate patru domenii-cheie:
I. Domeniul infrastructurii.
II. Implementarea acquis-ului comunitar.
III. Implementarea politicilor care le vor permite să
beneficieze de fondurile structurale ale Uniunii Europene.
IV. Dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii prin
acordarea de împrumuturi şi garanţii.
ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre-Accession –
Instrumentul pentru Politici Structurale de Pre-Aderare) a finanţat în
perioada 2000-2006 proiecte de infrastructură în domeniul
transporturilor şi al protecţiei mediului.
Obiectivele ISPA au fost:
− sprijinirea ţărilor beneficiare în vederea alinierii standar-
delor lor de mediu la cele ale Uniunii Europene;
− extinderea şi conectarea reţelelor de transport ale statelor
beneficiare la cele trans-europene;
− familiarizarea ţărilor beneficiare cu politicile şi procedurile
aplicate Fondurilor Structurale şi de Coeziune ale Uniunii Europene.
În domeniul protecţiei mediului, ISPA se referă la următoarele
domenii: rezerva de apă potabilă, tratarea apelor reziduale, admi-
nistrarea deşeurilor solide şi a celor periculoase şi respectiv poluarea
aerului.
În domeniul transporturilor, ISPA finanţează dezvoltarea căi-
lor ferate, a şoselelor şi a căilor de navigaţie.
SAPARD (Special Pre-Accession Programme for Agriculture
and Rural Development – Programul Special de Pre-aderare pentru
Agricultură şi Dezvoltare Rurală) sprijină ţările candidate în
abordarea reformei structurale din sectorul agricol şi din alte domenii
legate de dezvoltarea rurală, precum şi în implementarea acquis-ului
comunitar referitor la Politica Agricolă Comună.
România a identificat patru domenii prioritare care să fie
finanţate în cadrul acestui program:
− îmbunătăţirea activităţilor de prelucrare şi comercializare a
produselor agricole şi piscicole;
− dezvoltarea şi îmbunătăţirea infrastructurii rurale;
− dezvoltarea economiei rurale;
− dezvoltarea resurselor umane.
23
România participă la o serie de programe comunitare, precum
Programul Cadru 6 (pentru cercetare şi dezvoltare), Leonardo da
Vinci, Socrates şi Tineret/Youth (în domeniul educaţiei şi pregătirii
profesionale), Egalitatea de gen, Combaterea Excluderii Sociale şi
Combaterea discriminării (în sectorul social) etc.
România participă şi beneficiază, de asemenea, şi de asistenţă
prin intermediul mai multor programe Phare multi-ţară şi orizontale,
precum TAIEX (Biroul de Asistenţă Tehnică pentru Schimbul de
Informaţii), Facilitatea de Finanţare a întreprinderilor Mici şi
Mijlocii, SIGMA (Sprijin pentru îmbunătăţirea Guvernării şi a
Managementului Public), Programul privind Securitatea Nucleară şi
Programul Phare pentru micro-proiecte.
GHIDUL SOLICITANTULUI este un pachet informativ, pus
la dispoziţia solicitanţilor unei finanţări. Acesta conţine toate
informaţiile privind o licitaţie deschisă.
Obiectivele unui program
Analiza ghidului solicitantului de finanţare trebuie să
pornească de la obiective. Orice program este conceput pentru a servi
anumite scopuri bine stabilite. La rândul lor, organizaţiile solicitante
au şi ele o misiune şi scopuri proprii. O primă condiţie este
concordanţa de obiective. Obiectivele unui program reprezintă
rezultatele scontate să fie obţinute prin aplicarea acestuia.
Priorităţile unui program
Priorităţile unui program corespund cu anumite priorităţi
agreate în cadrul Parteneriatului de aderare a României la UE şi cu
cele stabilite în Programul Naţional de adoptare a acquis-ului comu-
nitar.
1.3.6. Managementul de proiect şi importanţa sa

Managementul proiectelor îşi propune să răspundă exigenţelor
previziunilor şi prevenirilor.
Ca urmare, în cadrul oricărui proiect va trebui să se aibă în
vedere următoarele:
− să se facă previziuni pentru a identifica ceea ce este posibil
să se întâmple;
− să se facă preveniri pentru a împiedica producerea
catastrofelor;
− să se listeze evenimentele care nu vor putea fi eliminate şi
să se elaboreze un plan pentru acoperirea riscurilor, deja cunoscute,
în cazul în care se vor produce evenimentele.
1.3.6.1. Principii fundamentale în managementul de proiect
Amploarea şi popularitatea pe care le cunoaşte managementul
proiectelor au stimulat eforturile de a stabili o serie de principii
fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea propriu-zisă, de a o
standardiza în vederea performanţei. Un articol scris de un autor
cunoscut pentru preocuparea de a concepe astfel de principii
„fundamentale”, agreate de către comunitatea de profesionişti3 arată
că formularea acestora porneşte de la o serie de premise:
3
R. Max Wideman, Fundamental Principles of Project Management,
Project Management Forum, Digest Volume 4, nr. 7, iulie 1999.
24
− cei care sunt implicaţi în activităţile specifice proiectului
urmăresc aceleaşi obiective;
− obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu există
obiective ascunse sau care nu au fost declarate în mod explicit;
− cei care sunt implicaţi în activităţile specifice proiectului
sunt oneşti unii faţă de alţii;
− fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de
cunoştinţe şi de experienţă în managementul proiectelor, precum şi
cunoştinţe minime în ceea ce priveşte aria propriu-zisă a proiectului;
− toţi membrii echipei doresc ca proiectul să se încheie cu
succes;
− tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanţatorul,
care sunt obiectivele finanţatorului, cui se adresează proiectul (cine
este clientul/publicul-ţintă/grupul de beneficiari).
Pornind de la aceste premise, se pot proiecta, în concepţia
acestui autor, şapte principii fundamentale ale managementului de
proiect, după cum urmează:
a. Principiul angajamentului
Potrivit acestui principiu, între finanţator (sponsor, furnizor de
resurse, agenţie de finanţare) şi organizaţia care îşi propune să
deruleze proiectul trebuie să existe un tip de angajament echitabil
înainte de declanşarea oricărei activităţi.
b. Principiul succesului predefinit
Criteriile pe baza cărora proiectul este considerat un succes –
succes atât în ceea ce priveşte derularea, cât şi produsul final – sunt
definite de la bun început, înainte de declanşarea oricărei activităţi.
Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a
deciziei şi a evaluării finale.
c. Principiul eficienţei/consistenţei interne/interdependenţei
Acest principiu se referă la relaţia de interdependenţă care
există între:
− aria de cuprindere a proiectului;
− timpul alocat;
− bugetul stabilit;
− calitatea proiectată a produsului final.
Cele patru elemente sunt interrelaţionate, trebuie să fie
realizabile şi să se reflecte unul pe celălalt.
Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antrenează
modificări ale celorlalte.
d. Principiul strategiei
Orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie. În cazul
domeniului pe care îl avem în vedere – managementul proiectelor –
planificarea precede întotdeauna execuţia. În termeni simpli, acest
principiu stabileşte ce trebuie făcut şi când.
e. Principiul controlului
Orice proiect trebuie să beneficieze de politici şi proceduri
riguroase şi eficiente de control şi monitorizare.
f. Principiul canalului unic de comunicare
Între finanţator şi managerul de proiect trebuie să existe un
singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importanţă vitală
25
pentru proiect. Acest principiu nu îl exclude pe cel al transparenţei
sau pe cel al accesului neîngrădit la informaţie.
g. Principiul mediului de lucru stimulativ
În sfârşit, ultimul principiu se referă la obligaţia pe care o are
managerul de proiect de a crea, pentru membrii echipei, un mediu de
lucru stimulativ, care să exploateze întreg potenţialul acestora.
Crearea acestui mediu încurajator se realizează atât prin adoptarea
unui stil managerial adecvat tipului de proiect, cât şi prin
administrarea inteligentă a relaţiei cu organizaţia în ansamblu.
1.3.6.2. Definirea obiectivelor proiectului

În mediul complex al activităţilor ce se derulează într-o firmă,
conducerea nu poate să decidă sau să controleze fiecare pas.
Managerul delegă anumite activităţi şi anumite competenţe.
Obiectivul reprezintă scopul propus să fie realizat într-un
anumit interval de timp, pe baza desfăşurării unor procese de muncă
sau a unor acţiuni de altă natură, de regulă, definit calitativ şi
cantitativ4.
Prin obiectiv se înţelege o stare imaginată, viitoare, selectată
şi dorită conştient, care poate fi obţinută printr-o secvenţă de
activităţi5.
Derularea proiectelor are ca scop atingerea obiectivelor ce
stau la baza strategiilor şi politicilor firmelor beneficiare şi, în
consecinţă, ele au o importanţă deosebită.
Stabilirea obiectivelor este deseori anevoioasă, deoarece cei
implicaţi în derularea proiectului pot să aibă puncte de vedere
diferite. De aceea, obiectivele vor fi stabilite împreună cu cei
implicaţi sau vizaţi pentru ca ei să se poată ulterior identifica cu
acestea şi pentru a depista din timp eventualele piedici care stau în
calea îndeplinirii obiectivelor.
Obiectivele trebuie să fie clar formulate, măsurabile şi
verificabile. De aceea, se formulează iniţial obiectivele calitative şi
apoi cele cantitative. Pe măsură ce se trece cu formularea obiectivelor
la nivele ierarhice inferioare, la care activitatea este preponderent
operativă, obiectivele trebuie să fie mai concret formulate.
Formularea obiectivelor proiectului se face împreună cu
managerul de proiect şi eventual cu membrii din echipa de proiect, pe
baza specificaţiei proiectului. În cazul în care proiectul se execută
pentru un beneficiar, obiectivele trebuie să fie formulate de către
beneficiar sau cel puţin împreună cu acesta.
După stabilirea obiectivelor se trece la identificarea indica-
torilor corespunzători fiecărui obiectiv.
Problemele tipice care apar în definirea obiectivelor sunt:
− obiectivele nu convin tuturor părţilor implicate;
− obiectivele proiectului sunt prea rigide şi nu se pot adapta
priorităţilor în schimbare;
− nu există suficient timp pentru a defini clar, în totalitate,
obiectivele;
4
Ovidiu Nicolescu (coordonator), Dicţionar de management, Editura
Pro Universitaria, Bucureşti, 2011, p.430.
5
Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p.120.
26
− obiectivele nu sunt cuantificate corespunzător;
− obiectivele nu sunt suficient de bine documentate;
− eforturile clientului şi personalului de proiect nu sunt
coordonate;
− costul cu personalul este ridicat.
De aceea, se consideră că o conlucrare cu beneficiarul va duce
la înţelegerea corectă a cerinţelor.
1.3.6.3. Analiza proiectelor

După ce au fost identificate proiectele potenţiale, acestea
trebuie analizate în profunzime înainte de a fi adoptate.
Este necesară o stabilire a priorităţilor. Aceasta se va face
ţinând cont de următoarele criterii:
− măsura în care proiectele corespund unor obiective extinse
ale firmei;
− eficienţa proiectelor la prima vedere (cu alte cuvinte,
proiectele care nici măcar nu pretind că aduc beneficii importante
relativ la costuri trebuie lăsate la urmă);
− mărimea bugetului comparativ cu resursele disponibile.
Obiectul analizei este prezentat în figura 1.1.
Pornind de la datele problemei formulate în tema proiectului,
analistul construieşte un model ce conţine toate caracteristicile
importante din punct de vedere al cerinţelor beneficiarului.
Acesta se construieşte pe baza obiectivelor care sunt
concepte ale domeniului aplicaţiei şi nu concepte de implementare.
Ce trebuie să facă
sistemul
Cum trebuie Cu cine sau cu ce se va

realizată realiza implementarea
proiectarea sistemului
sistemului
Figura 1.1. Obiectul analizei proiectului
Analiza se ocupă de înţelegerea şi modelarea aplicaţiei şi a

domeniului în care operează aceasta.
Analiza începe cu specificaţia problemei elaborată de
beneficiar; specificaţiile pot fi incomplete sau neformale; în urma
analizei, ele vor fi precise şi se vor elimina ambiguităţile şi
inconsistenţele. O privire de ansamblu asupra procesului de analiza
proiectului este prezentată în figura 1.2.
Analiza nu este un proces mecanic ci un proces complex în
cadrul căruia un rol însemnat îl are analiza mediului în care se
derulează proiectul. Această analiză cuprinde:
− analiza mediului intern în care sunt incluse aptitudinile de
management, resursele, nivelul salariilor şi recompenselor practicate,
reglementări legale privind locurile de muncă, probleme legate de
grupuri minoritare, estimarea vânzărilor;
27
utilizatori
Generarea Specificaţia
integratori cerinţelor cerinţelor
manageri
Interviuri ale
utilizatorilor
Construcţia Descrierea
Cunoştinţe din modelelor detaliată a
domeniu cerinţelor
Experienţa lumii
reale
Planificarea
Figura 1.2. Privire de ansamblu asupra procesului de analiză

(după Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor,
Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p.129.)
− analiza mediului extern, ce vizează problemele legislative,

politice, sociale, economice şi tehnologice;
− analiza mediului concurenţial, ce se referă la caracteristici
industriale, cerinţe şi obiective ale firmei, istoricul concurenţei, acti-
vitatea prezentă a concurenţei, planificarea competitivă şi resursele
competitive.
În urma analizei se pun în evidenţă punctele tari şi slabe,
oportunităţile şi riscurile firmei pentru care se derulează proiectul.
1.3.6.4. Specificaţia problemei

Indiferent de tipul proiectului, primul pas în dezvoltarea
acestuia îl constituie specificaţia problemei. Stabilirea specificaţiei
este făcută de o persoană sau o echipă de proiect în funcţie de
complexitatea proiectului.
Elaborarea specificaţiilor activităţilor nu trebuie să permită
interpretări, ele trebuie să fie clare, complete şi structurate. În acest
mod, ierarhia activităţilor, dependenţa lor logică trebuie să rezulte
fără echivoc. Interpretarea eronată a specificaţiei activităţilor are la
bază următoarele cauze posibile:
− amestecarea sarcinilor, specificaţiilor, aprobărilor şi instruc-
ţiunilor;
− folosirea limbajului imprecis de tipul aproximativ, aproape,
mai repede etc.;
− nespecificarea unor caracteristici ale activităţilor, a ierarhiei
sau relaţiei cronologice dintre acestea;
− variaţii mari între dimensiunile diferitelor activităţi;
− diferenţe mari în gradul de detaliere al diverselor activităţi
prezentate în specificaţie;
− lipsa apelului la o analiză a stării de fapt şi a specificaţiilor
efectuate de o terţă parte.
28
Specificaţia activităţilor constituie atât un ghid pentru deru-
larea proiectului, cât şi un standard pentru evaluarea acestuia aşa cum
este prezentat în tabelul 1.1.
Tabelul 1.1
Descrierea activităţilor
Activitatea:
Proiect:
Cod:
Fază:
Descrierea activităţii:
Rezultatele preconizate:
Etape intermediare:
Resurse critice:
Starea planificată Starea existentă
Cheltuieli:
Termen:
Întocmit
de:........................................................................la.......................................................
Aprobat
de:.........................................................................la......................................................
(după Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor,
Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p.137.)
Specificaţia este folosită pentru evaluarea numărului de zile-om

necesare derulării proiectului, a necesarului de echipamente şi
materiale. Orice modificare ulterioară a specificaţiei activităţilor,
chiar dacă sunt mici, pot conduce la depăşiri mari ale costurilor.

Sinteza unităţii de învăţare 1
Un proiect reprezintă un set bine definit de activităţi ce utilizează resurse (bani, oameni,
materiale, motivaţii etc.) la atingerea scopurilor şi obiectivelor proiectului.
Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui în activităţi. Fiecare activitate are
următoarele caracteristici principale:
− rol bine determinat;
− consumă resurse fizice şi umane în timp bine definit;
− are un moment de început şi un moment de încheiere.
În raport de obiectivele de specialitate propuse, proiectele pot fi clasificate astfel: proiecte de
investiţii, proiecte de cercetare dezvoltare, proiecte de organizare.
29
Un proiect are următoarele caracteristici principale: durată limitată – are un început şi un sfârşit
bine definit; programare – implică o varietate de activităţi, evenimente şi sarcini; se bazează pe un
program de execuţie; varietate de resurse – este bazat pe un buget, presupune efortul unor oameni;
autonomie – reprezintă o întreprindere unică; un proiect diferă de altul printr-un aspect sau altul; are
un grad mai mic sau mai mare de autonomie faţă de activităţile zilnice ale organizaţiei; rezultate – are
ca scop o schimbare percepută ca durabilă de iniţiatorii săi (proiectele creează active, sisteme, scheme
de organizare sau instituţii care continuă să funcţioneze şi să aducă beneficii după terminarea sa); are
anumite obiective specifice care trebuie atinse; într-un proiect se aplică metode de măsurare a calităţii.
Ciclul de viaţă al unui proiect este definit ca perioada de timp în care are loc desfăşurarea
proiectului, respectiv după cum urmează: marketing; elaborare propunere de proiect; câştigare concurs
de finanţare; cercetare pentru realizare tematica proiectului; proiectare pentru realizare tematica
proiectului; producţie cu realizarea propriu-zisă a tematicii proiectului; evaluarea rezultatelor
proiectului; comercializarea rezultatelor proiectului cu obţinerea de beneficii; reutilizare şi reciclare a
unor rezultate ale proiectului.
Realizarea proiectului impune trecerea lui prin toate etapele ciclului de viaţă.
Ciclul de viaţă al unui proiect cuprinde următoarele elemente caracteristice:
a. Identificare, Analiză, Formulare
b. Pregătire, Estimare (funcţie de criteriile stabilite), Asumare
c. Implementare Monitorizare, Raportare
d. Evaluare finală
Problematica finanţării proiectelor poate fi diferenţiată în funcţie de domeniul în care se
derulează:
− proiecte interne – la nivelul firmelor/organizaţiilor, în special a celor din domenii ca
infrastructură, telecomunicaţii, construcţii, informatică, show-business;
− proiecte cu finanţatori externi – în cadrul programelor de finanţare (nerambursabilă, parţial
nerambursabilă sau rambursabilă), de exemplu la nivelul IMM-urilor, organizaţiilor non-profit, în
domenii ca educaţie, sănătate, protecţia mediului etc.
Managementul proiectelor (project management) – cuprinde structurile organizatorice necesare
derulării proiectelor la nivelul organizaţiei, organizarea internă a proiectului şi corelaţiile dintre
acestea. Este, în acelaşi timp, şi un concept integrat de conducere. Managementul proiectelor presu-
pune aplicarea conştientă a unui set coerent de principii, reguli, cunoştinţe, metode, tehnici,
instrumente utilizate în planificarea, organizarea, conducerea şi controlul unui proiect.
Se pot proiecta şapte principii fundamentale ale managementului de proiect: principiul
angajamentului; principiul succesului predefinit; principiul eficienţei/consistenţei interne/interde-
pendenţei; principiul strategiei; principiul controlului; principiul canalului unic de comunicare.
Derularea proiectelor are ca scop atingerea obiectivelor ce stau la baza strategiilor şi politicilor
firmelor beneficiare şi, în consecinţă, au o importanţă deosebită.
După ce au fost identificate proiectele potenţiale, acestea trebuie analizate în profunzime
înainte de a fi adoptate. În urma analizei se elaborează un model al proiectului. Modelul este o
abstractizare a ce trebuie să facă sistemul.
Indiferent de tipul proiectului, primul pas în dezvoltarea proiectului îl constituie specificaţia
problemei. Stabilirea acesteia este făcută de o persoană sau o echipă de proiect în funcţie de
complexitatea proiectului. Este necesară existenţa unei specificaţii a necesarului de resurse destinate
proiectului, cu anumite caracteristici. Specificarea performanţelor şi protocoalelor pentru interacţiunea
cu sistemele exterioare este obligatorie.
Concepte şi termeni de reţinut:

proiect, managementul proiectelor, metodologie de management, consorţiu, proiecte de
investiţii, proiecte de cercetare dezvoltare, proiecte de organizare, caracteristici ale proiectelor,
atribute el proiectelor, ciclu de viaţă al proiectului, studiu de fezabilitate, subprogram, fază,
eveniment, auditul proiectului, etape ale proiectului, finanţare nerambursabilă, grant, program
european, programe comunitare, ghidul solicitantului, principiile managementului de proiect,
obiectivele proiectului, analiza proiectului , specificaţia problemei.
30
Întrebări de control şi teme de dezbatere
1. Definiţi termenul de proiect.
2. Definiţi managementul proiectelor.
3. Care sunt tipurile de proiecte?
4. Care sunt caracteristicile unui proiect?
5. Care este ciclul de viaţă al proiectelor?
6. Care sunt programele de finanţare specifice proiectelor ?
7. Care este importanţa managementului de proiect?
8. Enumeraţi principiile fundamentale ale managementului de proiect.
9. Cum se defineşte obiectivul proiectului?
10. Care sunt etapele analizei proiectului?
11. Prezentaţi conţinutul specificaţiei problemei în managementul proiectelor.
12. Organizarea activităţilor de întocmire a unui proiect.
13. Finanţarea unui proiect.
14. Structurarea unui proiect.
15. Utilizarea aparatului ştiinţific în cadrul unui proiect.
16. Forme de difuzare a rezultatelor unui proiect.
Teste de evaluare/autoevaluare
1. Răspundeţi adevărat (dacă consideraţi că propoziţia este adevărată şi are clar definite
obiectivele proiectului) sau fals (dacă consideraţi că propoziţia este falsă).
a. Realizarea unui parc de distracţii pentru copii în cartierul Schei.
b. Realizarea unui parc de distracţii pentru copii având categoria de vârstă 3-11 ani, dotat atât cu
jocuri în aer liber, cât şi cu jocuri de interior. Suprafaţa totală a parcului este de 1000 metri pătraţi.
Costul total pentru realizarea parcului de distracţii pentru copii este de 75.000 euro. Parcul de distracţii
trebuie dat în folosinţă pe data de 30 iulie 2012.
2. Alegeţi varianta incorectă de răspuns!

Proiectul este:
a) un ansamblu de procese;
b) un efort de muncă finit;
c) un efort temporar;
d) un set de mulţimi logice.
31
3. În raport de obiectivele de specialitate propuse, proiectele pot fi clasificate astfel:
a) proiecte de investiţii;
b) elaborarea unui software;
c) proiecte de cercetare-dezvoltare;
d) proiecte de organizare.
Identificaţi formularea care nu se referă la tipologia proiectelor.
4. Identificaţi caracteristica proiectului din formulările de mai jos:

a) scopul;
b) varietatea de resurse;
c) ciclul de viaţă;
d) interdependenţa.
Bibliografie obligatorie
1. Posea, Constantin, Sinteza cursului, www.spiruharet.ro

2. Ştefănescu, D., Managementul proiectelor europene, Editura Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2005.
3. Zenovic, Gherasim (coord.); Andronie, Maria; Dumitru, Alexandru; Ştefan, Raluca Mariana;
Şerban, Măriuţa, Managementul proiectelor, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2010.
32
ORGANIZAREA ÎN MANAGEMENTUL DE PROIECT
Cuprins
2.1. Introducere
2.3.1. Organizarea proceselor
2.3.1.1. Fazele derulării proiectelor
2.3.1.2. Procesele ce alcătuiesc proiectul
2.3.2. Organizarea structurală a managementului de proiect
2.3.2.1. Coordonarea proiectelor
2.3.2.2. Organizarea matriceală
2.3.2.3. Organizarea independentă
2.3.2.4. Structura multiproiect
2.3.3. Organizarea internă a proiectului
2.3.3.1. Mediul intern al proiectului
2.3.3.2. Managerul de proiect
2.3.3.3. Echipa de proiect
2.3.3.4. Secretariatul proiectului
2.3.3.5. Documentaţia proiectului
2.1. Introducere
Organizarea în managementul proiectelor are o importanţă
deosebită şi cuprinde: organizarea proceselor, organizarea structurală
şi organizarea internă a proiectului.
Derularea oricărui proiect necesită metode de lucru specifice,
o abordare sistematică şi principii adecvate. Derularea proiectelor în
structuri clare (faze şi procese) reduce gradul de nesiguranţă, permite
introducerea unor puncte de decizie după fiecare fază, un control al
derulării proiectului, responsabilităţi clare şi o alocare a bugetului de
proiect mai diferenţiată.
Fazele/etapele derulării proiectelor se manifestă ca fiind
următoarele: iniţiativa de proiect, studiul preliminar, studiul principal,
studiu de detaliu, realizarea proiectului, implementarea proiectului.
Procesele sunt o caracteristică în derularea proiectelor ce sunt legate
între ele prin intrări (documente, informaţii pe baza cărora se va
acţiona) şi ieşiri (documente/informaţii care descriu rezultatul proce-
sului).
Organizarea structurală a managementului de proiect se
reflectă, pe bună dreptate, în modul de coordonare a proiectului,
organizarea matriceală, organizarea independentă sau multiproiect. În
acelaşi timp, organizarea internă a proiectului poate reflecta în mod
33
obiectiv modul de derulare al proiectului în aşa fel încât cei implicaţi
să-şi poată îndeplini atribuţiile şi sarcinile trasate în cadrul proiec-
tului.
În activitatea de derulare a proiectelor sunt implicate atât
persoane fizice, cât şi persoane juridice sub forma unor organi-
zaţii/firme. Participanţii pot influenţa în mod pozitiv sau negativ de-
rularea proiectului ca urmare a poziţiei pe care aceştia o au faţă de
proiect.
Managerul de proiect, echipa de proiect, secretariatul proiec-
tului şi documentaţia specifică sunt actorii mediului intern al proiec-
tului.

Obiectivul de bază al unităţii de învăţare îl constituie cunoaş-
terea modului de organizare în managementul de proiect (organizarea
proceselor, organizarea structurală şi organizarea internă).
În acest context, obiectivele unităţii de învăţare se pot con-
cretiza în:
− acumularea de cunoştinţe cu privire la organizarea proce-
selor în cadrul managementului de proiect;
− însuşirea de cunoştinţe referitoare la etapele derulării
proiectelor;
− abilitatea de a identifica procesele ce au loc în cadrul
managementului de proiect;
− deprinderea de a putea recunoaşte tipurile de organizare
structurală a managementului de proiect;
− abilitatea de a coordona proiectele în funcţie de tipul de
organizare (matriceală, independentă sau multiproiect);
− cunoaşterea mediului intern al proiectului;
− cunoaşterea sarcinilor şi atribuţiilor managerului de proiect;
− deprinderea de a forma echipe de proiect eficiente;
− deprinderea de a organiza activitatea secretariatului proiec-
tului;
− abilitatea de a cunoaşte şi aplica în practică modul de
realizare a documentaţiei proiectului.

După studiul unităţii de învăţare veţi fi capabili să de-
monstraţi că aţi dobândit suficiente cunoştinţe pentru:
− a defini organizarea în managementul de proiect;
− a descrie etapele procesului de derulare a proiectelor;
− a identifica procesele ce alcătuiesc proiectul;
− a explica modul de coordonare a proiectelor;
− a rezuma organizarea matriceală a proiectelor;
− a descrie organizarea independentă a proiectelor;
34
− a dezvolta idei cu privire la structura multiproiect;
− a explica mediul intern al proiectelor;
− a rezuma activităţile managerului de proiect;
− a identifica modul de constituire a echipei de proiect;
− a descrie activitatea secretariatului proiectului;
− a dezvolta idei privind documentaţia proiectului.
Timpul alocat unităţii: 3 ore

Prin noţiunea de organizare, ca funcţie a managementului, se
înţelege activitatea specifică funcţiunii de cercetare-dezvoltare care
cuprinde procesele de muncă prin care se asigură elaborarea, adop-
tarea şi introducerea de noi concepte, metode şi tehnici cu caracter
organizatoric. Principalele atribuţii ale organizării sunt: formularea
proiectului de politică organizatorică, elaborarea şi aplicarea studiilor
şi modalităţilor de perfecţionare cu caracter organizatoric, colabo-
rarea cu consultanţii în management pentru modernizarea organi-
zaţiei1.
Organizarea în managementul proiectelor cuprinde: organi-
zarea proceselor, organizarea structurală şi organizarea internă a
proiectului.
2.3.1. Organizarea proceselor
Derularea oricărui proiect necesită metode de lucru specifice,
o abordare sistematică şi principii adecvate. Derularea proiectelor în
structuri clare (faze şi procese) reduce gradul de nesiguranţă, permite
introducerea unor puncte de decizie după fiecare fază, un control al
derulării proiectului, responsabilităţi clare şi o alocare a bugetului de
proiect mai diferenţiată.
2.3.1.1. Fazele derulării proiectelor

Fazele derulării proiectelor pot fi următoarele: iniţiativa de
proiect, studiul preliminar, studiul principal, studiu de detaliu,
realizarea proiectului, implementarea proiectului.
a. Iniţiativa de proiect
Această fază poate fi formulată atât de organizaţia primară,
cât şi de alţi iniţiatori. Obiectivul acestei faze este obţinerea unei
decizii asupra oportunităţii iniţierii unui proiect. În urma analizei
respective rezultă ordinul de proiect.
1
35
Ordinul de proiect conţine obiectivul general al proiectului,
importanţa şi tema proiectului, precum şi responsabilităţile şi resur-
sele alocate.
b. Studiul preliminar
În această fază are loc evaluarea oportunităţii proiectului
ţinând seama de faptul că acesta trebuie să se deruleze cu costuri
reduse. Acum se pun bazele desfăşurării în bune condiţii a întregului
proiect (se analizează toate informaţiile, se stabilesc în mod clar
obiectivele pe activităţi, are loc evidenţierea conexiunilor cu alte
domenii şi a influenţelor interne şi externe, se analizează potenţialul
proiectului, se stabilesc domeniile ce trebuie abordate şi rezultatele ce
trebuie livrate, se stabilesc soluţiile alternative şi posibilităţile de
realizare din punct de vedere economic, politic, social etc.).
Tot în această fază va avea loc verificarea fezabilităţii
proiectului, se vor face estimări privind rentabilitatea proiectului şi se
va trece la o planificare globală a proiectului.
c. Studiul principal
Acum are loc elaborarea unui concept detaliat, concret şi cu
mai multe variante care să-i permită o fundamentare cât mai profundă
a deciziilor în privinţa funcţionalităţii, utilităţii şi rentabilităţii soluţiei
propuse în proiect.
Rezultatul acestei faze se poate concretiza în: definirea de
proiecte de detaliu, producerea soluţiei, elaborarea conceptului final,
luarea deciziilor investiţionale, detalierea proiectului în subproiecte,
stabilirea interfeţelor cu ambientul general, stabilirea cerinţelor cali-
tative şi speciale ale utilizatorului, alegerea variantei celei mai potri-
vite, stabilirea priorităţilor, elaborarea recomandărilor pentru proiecte
de detaliu.
d. Studiu de detaliu
Faza studiului de detaliu are în vedere elaborarea conceptelor
de studii de detaliu. În cadrul său, obiectivul principal este concre-
tizarea soluţiilor de detaliu prin procedee de pretestare, de construire
de prototipuri, se planifică sistemul de suport al noii soluţii şi se
elaborează conceptul de implementare.
e. Realizarea proiectului
Această fază finalizează şi concretizează celelalte faze ale
proiectului. Acum are loc: transpunerea conceptelor în soluţii şi
sisteme concrete de durată, elaborarea documentaţiei aferente, stabi-
lirea structurilor şi reglementărilor organizatorice necesare pentru
noua soluţie, elaborarea conceptelor de service, testarea şi verificarea
în practică a sistemelor, verificarea profitabilităţii şi a costurilor ş.a.
f. Implementarea
Faza de implementare are durate diferite în raport de comple-
xitatea proiectului. Documentaţia întregului proiect este predată
utilizatorilor iar structura organizatorică de proiect (echipa de proiect)
va fi dizolvată.
Descompunerea în faze a procesului de derulare a proiectelor
permite reducerea complexităţii şi o abordare logică şi standardizată a
managementului proiectelor. Aceasta asigură un control riguros al
desfăşurării proiectelor şi o eficientizare a acestora.
36
2.3.1.2. Procesele ce alcătuiesc proiectul
Prin noţiunea de proces se înţelege un mers, o prefacere,
transformare, evoluţie, desfăşurare într-o secvenţă continuă care are
loc natural sau care este creată şi controlată de om, şi constă în
schimbări ale unor proprietăţi, atribute sau stări ale unui sistem sau
obiect2.
Prin urmare, un proces este o sumă de acţiuni, de secvenţe
corelate ce au o finalizare concretă, respectiv duc la un rezultat
concret. Reprezentarea unui proces poate fi ca în figura 2.1.
perturbaţii
Proces
sumă de acţiuni, de
intrări secvenţe corelate ce
au o finalizare ieşiri
concretă
Figura 2.1. Reprezentarea unui proces
Se delimitează nouă domenii de expertiză ale managerului de

proiect, domenii care reflectă, de fapt, nouă procese aflate în compo-
nenţa managementului de proiect3:
Managementul armonizării proiectului4
Reuneşte procesele prin care elementele componente ale
proiectului sunt integrate într-un tot unitar şi sunt coordonate într-o
manieră armonioasă.
Procese specifice:
− conceperea şi dezvoltarea planului de proiect;
− integrarea tuturor documentelor redactate până la declan-
şarea proiectului într-un singur document coerent, care devine docu-
mentul oficial al proiectului;
− punerea în practică a planului de proiect;
− controlul coordonat al eventualelor schimbări care intervin
pe parcursul derulării proiectului.
Managementul ariei de cuprindere a proiectului
Reuneşte procesele care asigură respectarea ariei de
cuprindere a proiectului.
Procese specifice:
− definirea ariei de cuprindere a proiectului/a domeniului/a
activităţilor şi precizarea acesteia în documente scrise;
− declanşarea activităţilor cuprinse în proiect;
− verificarea respectării ariei de cuprindere a proiectului
(domeniul nu trebuie nici restrâns, nici extins);
pe parcursul derulării proiectului, din punctul de vedere al ariei de
cuprindere.
2
Florin Marcu, Dicţionar de neologisme, Editura Ştiinţa, Chişinău,
2008, p.234.
3
A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project
Management Institute, 2000 Edition.
4
Expresia în limba engleză este integration management.
37
Managementul timpului
Reuneşte procesele care asigură derularea proiectului în
limitele de timp stabilite.
Procese specifice:
− definirea activităţilor;
− planificarea şi înlănţuirea în timp a activităţilor (stabilirea
relaţiilor de dependenţă şi interdependenţă între activităţi);
− estimarea duratelor fiecărei activităţi;
− consolidarea planificării (analiza desfăşurării în timp, a
duratelor, a resurselor necesare pentru respectarea limitelor de timp);
− monitorizarea modului în care este respectată planificarea
iniţială;
pe parcursul derulării proiectului, din punctul de vedere al limitelor
de timp.
Managementul costului
limitele financiare stabilite.
Procese specifice:
− planificarea resurselor (financiare, umane, informaţionale şi
de echipament) – ce resurse, în ce proporţie/cantitate/valoare;
− estimarea costurilor pe care le presupune alocarea acestor
resurse;
− bugetarea propriu-zisă (alocarea de resurse financiare
pentru derularea diverselor activităţi);
− monitorizarea modului în care este respectată planificarea şi
alocarea iniţiale;
pe parcursul derulării proiectului din punctul de vedere al costului.
Managementul calităţii
conformitate cu nevoile/ problemele pentru care a fost declanşat.
Procese specifice:
− conceperea standardelor de calitate (ce standarde de calitate
sunt relevante pentru derularea cu succes a proiectului şi cum pot fi
acestea atinse);
− asigurarea calităţii (în permanenţă);
− monitorizarea modului în care standardele stabilite sunt
respectate/monitorizarea rezultatelor intermediare.
Managementul resurselor umane
Reuneşte procesele care asigură utilizarea eficientă a resur-
selor umane implicate în proiect.
Procese specifice:
− planificarea organizaţională (identificarea şi atribuirea rolu-
rilor, responsabilităţilor, relaţiilor între cei implicaţi în proiect);
− recrutarea personalului care lucrează pe proiect;
− cristalizarea echipei de proiect (dezvoltarea abilităţilor
individuale şi ale echipei, precum şi armonizarea acestora).
38
Managementul comunicării
Reuneşte procesele care asigură generarea, înregistrarea,
diseminarea, stocarea, utilizarea, prelucrarea şi interpretarea informa-
ţiilor de relevanţă pentru proiect.
Procese specifice:
− planificarea activităţilor de comunicare (determinarea
nevoilor de informare ale factorilor de decizie şi ale grupurilor inte-
resate, cine de ce informaţie are nevoie, când are nevoie, cum va fi
pusă la dispoziţie aceasta);
− transmiterea la timp a informaţiei către grupurile interesate;
− raportarea diverselor stadii atinse de proiect, măsurarea
progresului înregistrat, previziuni cu privire la posibile evoluţii;
− transmiterea informaţiilor necesare pentru închiderea
proiectului;
− raportarea rezultatelor finale (către finanţator, către factorii
de decizie din organizaţie, către grupurile de interes, către publicul
ţintă sau publicul larg).
Managementul riscului
Reuneşte procesele prin care se asigură identificarea, analiza
(cantitativă şi calitativă) şi contracararea riscului.
Procese specifice:
− planificarea activităţii de management al riscului;
− identificarea riscului, cu precizarea caracteristicilor acestuia;
− analiza (cantitativă şi calitativă) a riscului;
− conceperea modalităţilor de a răspunde situaţiilor de risc;
− contracararea efectivă a riscului;
− monitorizarea şi controlul riscului.
Managementul achiziţiilor
Reuneşte procesele prin care se asigură achiziţionarea bunu-
rilor şi serviciilor din afara organizaţiei promotoare.
Procese specifice:
− planificarea activităţii de achiziţie (ce se achiziţionează şi
când);
− planificarea licitaţiilor (identificarea trăsăturilor produsului
şi a surselor care ar putea oferi produse cu astfel de trăsături);
− organizarea licitaţiilor efective;
− selecţiile de ofertă;
− administrarea contractelor;
− administrarea relaţiei cu furnizorii;
− închiderea contractelor.
2.3.2. Organizarea structurală a managementului de proiect

Având în vedere competenţele repartizate, se evidenţiază
următoarele tipuri de structuri organizatorice de bază a proiectelor:
coordonarea de proiect, organizarea matriceală de proiect şi organi-
zarea independentă.
2.3.2.1. Coordonarea proiectelor
Coordonarea proiectelor se realizează de către managerul de
proiect ce este direct subordonat conducerii firmei, datorită importanţei
strategice a proiectelor. Reprezentarea grafică a acestei structuri este
făcută în figura 2.2.
39
Acest tip de organizare prezintă următoarele avantaje:
− membrii echipei de proiect provin din structura organizato-
rică primară posedând un know-how şi o experienţă nemijlocită;
− dispunerea de personal este relativ simplă, flexibilă, în
funcţie de necesităţi; după încheierea proiectului se revine pe postu-
rile iniţiale;
− costurile sunt relativ reduse;
− coordonatorul de proiect poate să ia decizii obiective,
neavând interese nemijlocite în proiect;
− informarea managerilor din departamentele din organizaţia
primară este simplă.
Dezavantajele acestei organizări sunt:
− deciziile se discută în amănunt cu factorii de decizie din
structura organizatorică primară;
− în situaţia existenţei intereselor divergente, interesele struc-
turii primare au prioritate;
Managementul firmei
Coordonator Director
proiect economic
Departament 1 Departament 2 Departament 3
Resurse Resurse Resurse

umane 1 umane 1 umane 1


Figura 2.2. Coordonarea proiectelor
− există, uneori, tendinţa de a nu se lua în serios

responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor impuse de proiect, dacă au
prioritate, de la început, sarcinile structurii organizatorice primare;
− de multe ori, conducătorul de proiect este izolat, neavând
propriul aparat administrativ.
Apreciem că această structură se poate folosi atunci când se
derulează proiecte de dimensiuni mai mici, în cadrul cărora se folo-
sesc resurse pe perioade de timp limitate; ea se poate folosi în cazul
firmelor mici şi mijlocii, cu costuri mici pe timp mai îndelungat.
2.3.2.2. Organizarea matriceală

Acest tip de organizare face ca specialiştii să răspundă în faţa
a doi şefi: managerul structurii primare şi unul sau mai mulţi
manageri de proiect; acest tip de organizare a fost folosit cu succes
deoarece pare a fi cea mai bună cale de a folosi aptitudinile
profesionale ale angajaţilor la mai multe proiecte.
40
Avantajele acestei structuri sunt:
− atât managerul de proiect, cât şi echipa de proiect sunt
responsabili pentru rezultatul proiectului;
− responsabilitatea proiectului revine managerului de proiect,
iar personalul echipei de proiect poate fi folosit în mod flexibil;
− coordonarea în raport de obiectivele urmărite este mai
simplă;
− abordarea sistemică este mai uşor de realizat.
Dezavantajele organizării matriceale se pot materializa în:
− apar conflicte de competenţe şi de resurse între managerul
de proiect şi şefii departamentelor din organizaţia primară;
− fenomenul dublei subordonări conduce la dezorientarea
membrilor echipei de proiect;
− apariţia unor conflicte între organizaţia primară şi echipa de
proiect.
Această formă de organizare este cea mai larg răspândită, dar
şi cea mai avantajoasă.
2.3.2.3. Organizarea independentă

În cadrul acestei structuri sunt incluşi atât managerul de
proiect, cât şi echipa de proiect, iar organizaţia primară nu intervine
decât la cerere pentru rezolvarea unor aspecte de strictă specialitate;
toate răspunderile şi competenţele sunt localizate la nivelul
organizaţiei secundare.
Se foloseşte, de regulă, la derularea unor proiecte mai mari,
ca şi în cadrul unor organizaţii mari ce pot să-şi creeze astfel de
structuri independente.
Avantajele acestui tip de organizare sunt:
− managerul de proiect are competenţe şi răspunderi depline;
− este o formă eficientă de organizare pentru proiecte mari;
− permite reacţii rapide la schimbări şi la perturbaţii;
− se realizează o identificare mare a membrilor echipei de
proiect cu proiectele respective;
− nu apar conflicte de competenţă;
− durata derulării proiectelor este mai scurtă.
Dezavantajele structurii respective se pot evidenţia ca fiind:
− costurile de implementare a proiectului sunt mai mari;
− structura creată trebuie rodată şi apoi eficientizată munca
acesteia;
− flexibilitate redusă a echipei de proiect;
− specialiştii folosiţi temporar sunt recrutaţi din organizaţia
primară;
− integrarea membrilor echipei de proiect poate deveni mai
dificilă datorită perspectivelor de carieră reduse în cadrul proiectelor;
− implementarea rezultatelor proiectului poate întâmpina
rezistenţă din partea organizaţiei primare.
2.3.2.4. Structura multiproiect

Structura multiproiect reprezintă o formă de organizare
complexă de derulare a mai multor proiecte concomitent, precum şi
pentru derularea proiectelor în colaborare cu partenerii externi5.
5
Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p.51
41
Avantajele acestei structuri sunt:
− managerul de proiect este desemnat din cadrul organizaţiei
primare;
− atât managerul de proiect, cât şi echipa de proiect sunt
responsabili pentru rezultatul proiectului;
− responsabilitatea proiectului revine managerului de proiect,
iar personalul echipei de proiect poate fi folosit în mod flexibil;
− coordonarea în raport de obiectivele urmărite este mai
simplă;
− abordarea sistemică este mai uşor de realizat.
Dezavantajele structurii se constituie în:
− resursele sunt limitate;
− alocarea resurselor se resimte ca fiind insuficientă;
− necesitatea planificării proiectelor la nivelul organizaţiei
primare.
2.3.3. Organizarea internă a proiectului

În activitatea de derulare a proiectelor sunt implicate atât
persoane fizice, cât şi persoane juridice sub forma unor organi-
zaţii/firme.
2.3.3.1. Mediul intern al proiectului
Mediul intern al proiectului este compus din următoarele
categorii de persoane implicate în derularea acestuia:
− managerul de proiect, care este persoana desemnată să
răspundă de derularea proiectului;
− clientul, reprezentat de organizaţia care va folosi rezultatele
proiectului;
− executantul proiectului, care poate fi firma ai cărei angajaţi
sunt implicaţi direct în proiect;
− sponsorul reprezentat de indivizi sau grupuri care asigură
resursele financiare necesare derulării proiectului;
− promotorul, identificat în persoana juridică sau fizică ce
susţine proiectul;
− afectaţii de derularea rezultatelor proiectului;
− cei care fac lobby proiectului;
− agenţii guvernamentale;
− mass-media;
− cetăţenii etc.
Structura organizatorică internă a proiectului se stabileşte
ţinând seama de următorii factori:
− tipul proiectului;
− mărimea proiectului;
− termenele proiectului, în general, şi pe fazele/etapele
acestuia;
− importanţa proiectului;
− domeniile de specialitate abordate şi numărul lor;
− apartenenţa membrilor echipei de proiect la un anumit
domeniu;
− legislaţia în vigoare.
42
Structura organizatorică internă a proiectului include toate
părţile implicate direct în proiect la nivel decizional, operaţional sau
consultativ fiind stabilită pentru fiecare proiect în parte.
2.3.3.2. Managerul de proiect

Managerului de proiect îi este încredinţat proiectul de către un
manager de vârf, astfel încât cunoaşte şi înţelege încadrarea
proiectului în schema generală a organizaţiei primare.
Este utilizată adesea punerea „de formă” a unui manager de
proiect, altul decât iniţiatorul real al acestuia, datorită elementelor de
experienţă şi credibilitate care cresc şansele aprobării proiectului.
Două pericole majore rezultă în acest caz, şi, din păcate, aceste
situaţii sunt frecvent întâlnite6:
− şeful „marionetă” să nu se descurce în contactele cu
partenerii şi finanţatorii, dat fiind că nu este la curent cu derularea
proiectului, nu cunoaşte amănuntele, iniţiatorul proiectului fiind cel
care se ocupă de detalii;
− şeful de proiect, după aprobarea acestuia, să nu accepte
statutul de „marionetă”, dorind să domine cu autoritate; se produce
astfel demotivarea iniţiatorului, a echipei; în plus, şeful proiectului
poate să nu înţeleagă scopul proiectului, dat fiind că nu el l-a
conceput; ca urmare, pot să apară direcţii eronate de cercetare şi
diferite alte conflicte.
Primul set de sarcini ale unui manager de proiect se
materializează în:
− pregătirea unui buget şi a unui grafic al activităţilor pe
diferite perioade de timp;
− să selecteze persoanele din echipă;
− să se asigure că aprovizionarea cu resursele necesare, în
prima perioadă de derulare a proiectului va decurge normal;
− alte detalii de rutină, care pun în mişcare proiectul.
Există deosebiri între managerul de proiect şi managerul
funcţional7:
• Managerul de proiect este orientat spre sinteză, în timp ce al
doilea spre analiză; şefii de departamente sunt în marea majoritate a
cazurilor specialişti în domeniile pe care le conduc. Ei sunt orientaţi
spre analiză şi cunosc detalii ale fiecărei operaţiuni de care sunt
responsabili. Managerul de proiect este, prin contrast, un generalist
cu o vastă experienţă şi diverse cunoştinţe. El va supraveghea mai
multe domenii, fiecare cu specialiştii săi. Este cerută deci abilitatea
de a pune mai multe piese împreună şi să formeze un întreg coerent;
deci, managerul de proiect trebuie să fie înclinat mai mult spre
sinteză.
• Managerul funcţional este un supervizor direct, tehnic;
managerul de proiect este un „facilitator”. Acesta nu poate aplica
direct cunoştinţele sale ca specialist, ci trebuie să faciliteze cooperarea
între specialişti. El are cunoştinţe detaliate în două sau trei domenii,
dar rareori cunoaşte în profunzime unul dintre acestea.
6
Irina Manolescu, Managementul proiectelor, Editura Universităţii
,,Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 2005, p. 50.
7
Idem, p.51.
43
Deşi el este responsabil pentru proiect, adesea managerului
funcţional îi revin o serie de decizii: ce oameni vor lucra la proiect,
detaliile tehnice privind cum va fi realizat proiectul sau utilizarea
resurselor. În funcţie de organizarea proiectului, acest manager
funcţional poate să nu aibă o responsabilitate directă pentru rezultate.
Această separare a puterilor între managerul funcţional şi cel de
proiect poate ajuta la buna realizare a proiectului dar poate constitui
şi o sursă de disconfort.
• Managerul de proiect are o mai mare autonomie faţă de
conducerea de vârf a companiei. Managerul de proiect nu trebuie să-l
lase pe cel funcţional să acapareze controlul asupra proiectului –
activităţile acestuia vor tinde să devină secundare în raport cu cele
ale grupului funcţional. Însă, nici managerul funcţional nu trebuie să
permită managerului de proiect să intervină în deciziile tehnice din
domeniul său.
Responsabilităţile managerului de proiect sunt împărţite în
trei arii principale8:
− faţă de organizaţia din care face parte; păstrarea resurselor,
respectarea termenelor şi o comunicare corectă, precum şi
managementul atent al proiectului;
− faţă de proiect; să se asigure că integritatea proiectului este
păstrată în ciuda cererilor conflictuale făcute de părţile interesate. El
trebuie să trateze cu responsabilul de producţie care opune o
rezistenţă la schimbările cerute de responsabilul de marketing, ce
răspunde la sugestiile făcute de client;
− faţă de membrii echipei proiectului; deoarece aceasta
lucrează pentru cineva care nu este şeful lor direct, legătura între
membrii echipei şi managerul de proiect sunt mai strânse decât ne-am
aştepta, în special atunci când membrii echipei lucrează cu normă
întreagă la proiect. Responsabilitatea managerului de proiect faţă de
echipă sunt dictate de natura finită a proiectului şi de natura
specializată a echipei.
Abilităţile-cheie ale managerului de proiect sunt9:
− de comunicare (ascultare şi convingere);
− de organizare (planificare, stabilire a obiectivelor şi analiză);
− de construire a echipei (empatie, motivare);
− de leadership (energie, delegare, atitudine pozitivă);
− de adaptare (flexibilitate, creativitate, răbdare, perseverenţă);
− tehnice (experienţă, cunoaştere a proiectului).
Problemele cele mai frecvente care apar cel mai adesea
într-un proiect sunt:
− resurse inadecvate;
− termene limită nerealiste;
− obiective neclare;
− membri ai echipei neinteresaţi sau nepregătiţi;
− planificare insuficientă;
− bariere în comunicare;
− schimbări ale obiectivelor şi resurselor;
− conflicte între departamente sau funcţii.
8
Idem, p.51-52.
9
Idem, p.52.
44
Atributele cel mai ades enunţate ca fiind dezirabile pentru
managerul de proiect sunt:
− o pregătire complexă;
− maturitate;
− disponibilitate;
− relaţii bune cu managementul de vârf;
− motivează şi menţine unită echipa;
− a lucrat în mai multe departamente.
În selectarea managerilor de proiect, criteriile cel mai adesea
luate în considerare sunt10:
− credibilitatea – tehnică şi administrativă;
− sensibilitatea în sens politic şi tehnic;
− leadership – strâns legat de componenta etică;
− abilitatea de a face faţă stresului.
2.3.3.3. Echipa de proiect
Echipa de proiect se constituie din personal selecţionat în
raport cu sarcina de proiect; membrii ei provin din diferite domenii şi
specialităţi; aceasta este subordonată managerului de proiect.
Membrii echipei de proiect trebuie să fie motivaţi, implicaţi în
proiect, să dispună de aptitudini pentru munca în echipă, să aibă com-
petenţe comunicaţionale, să fie creativi, să dispună de o personalitate
puternică, să contribuie prin munca fiecăruia la reuşita proiectului.
În echipele noi are loc un proces de evoluţie a echipei
compus din faze concrete după cum urmează11:
a. Faza I – Orientarea; se caracterizează prin:
− zel ponderat vizavi de aşteptări considerabile;
− multe temeri (ce se aşteaptă de la individ, care este locul
sau în sistem etc.);
− tatonarea situaţiei;
− indivizii depind încă puternic de autoritate şi ierarhie;
− nevoia de a se încadra în grup/echipă şi de a ocupa o anu-
mită poziţie.
b. Faza a II-a Frustrarea; cuprinde acţiuni de genul:
− sesizarea unei discrepanţe între speranţă şi realitate;
− nemulţumirea datorată propriei dependinţe de autoritate;
− „cearta” pentru obiective, sarcini şi planuri de acţiune;
− sentimentul dezorientării şi incompetenţei;
− reacţii negative vizavi de conducători şi alţi participanţi;
− concurenţa pentru poziţiile de forţă şi/sau câştigarea atenţiei;
− trăirea unor stări polarizate-dependenţă şi independenţă.
c. Faza a III-a Pornirea pe un drum nou; cuprinde:
− recepţia nemulţumirilor;
− construirea unei punţi peste prăpastia dintre aşteptări şi
realitate;
− înlăturarea polarizării şi atribuirea vinovăţiei;
− dezvoltarea armoniei, a încrederii, a disponibilităţii de a ajuta
şi a respectului;
10
Idem, p. 53.
11
Wolfgang Lessel, Managementul proiectelor – cum să planificăm
eficient proiecte şi să le transpunem cu succes în practică, Editura Bic All,
Bucureşti, 2007, p. 90-91.
45
− dezvoltarea încrederii în sine şi a optimismului;
− relaţii deschise între membrii echipei şi din ce în ce mai
multe feedback-uri;
− distribuirea răspunderii şi controlului;
− elaborarea şi folosirea unui limbaj al echipei.
d. Faza a IV-a Producţia; are în vedere:
− conlucrarea în cadrul echipei;
− colaborare în întreaga echipă şi în subechipe;
− trăirea senzaţiei de „împreună suntem puternici”;
− sentimentul propriei valori (acceptarea fără teamă a sarcinilor);
− conducerea alternativă;
− mândria îndeplinirii sarcinilor cu succes;
− nivel ridicat al producţiei.
Aceste faze sunt descrise în modalităţi diferite de către litera-
tura de specialitate, însă pentru a uşura înţelegerea, acestea au fost mult
simplificate. Figura 2.3 prezintă reprezentarea grafică a acestor faze.
4. Producţia 1. Orientarea
3. Drum nou 2. Frustrarea
Figura 2.3. Reprezentarea grafică a fazelor

evoluţiei echipei de proiect
În evoluţia normală a echipei de proiect intervin o serie de

factori perturbatori care încetinesc sau stopează sensul de evoluţie al
acesteia. Printre factorii perturbatori se numără cei culturali,
organizaţionali şi individuali grupaţi în următoarele afirmaţii12:
− lipsa comunicării ori comunicare defectuoasă;
− problemele legate de autoritate;
− problemele ce privesc relaţiile;
− deciziile;
− exprimarea părerilor creative.
Prezentarea factorilor perturbatori evidenţiază faptul că la
nivelul echipei de proiect trebuie luate măsuri de a se stabili reguli
simple de convieţuire şi muncă.
2.3.3.4. Secretariatul proiectului
Prin noţiunea de secretariat se înţelege „serviciu într-o insti-
tuţie, într-o întreprindere, într-o organizaţie politică sau de masă etc.,
care rezolvă lucrările curente ale conducerii acestora”13. Secretariatul
este un auxiliar direct şi indispensabil al conducerii, având ca sarcină
degrevarea acesteia de unele sarcini auxiliare, creându-i astfel
condiţiile necesare realizării principalelor sale funcţii: prevedere –
organizare – comandă – coordonare – control.
12
Rupert Eales-White, Cum să formezi echipe eficiente, Editura
All Beck, Bucureşti, 2004, p. 21-32.
13
http://dexonline.ro/definitie/secretariat
46
Într-un secretariat, munca presupune un complex de activităţi
precum:
− activităţi cu caracter specific de secretariat (preluare,
transmitere mesaje telefon, stenografierea, multiplicarea, redactarea
înscrisurilor dictate de şefi, clasarea documentelor, înregistrarea
corespondenţei);
− activităţi prin care duc la îndeplinire sarcinile şi atribuţiile
prevăzute în fişa postului (documentare, corespondenţă, protocol,
organizarea manifestărilor etc.);
− activităţi pe care le decid, le iniţiază singure (instruire a
secretarelor din subordine);
− activităţi de reprezentare a şefilor lor (primiri oficiale,
participare la discuţii cu parteneri de afaceri etc.).
Activitatea de secretariat include următoarele atribuţii şi
14
sarcini :
− executarea lucrărilor de registratură generală (sortarea,
înregistrarea, datarea, distribuirea), acolo unde nu există un compar-
timent specializat de registratură;
− lucrări de corespondenţă primită şi emisă; lecturarea cores-
pondenţei primite, prezentarea la conducere, înregistrarea, repartizarea
şi urmărirea rezolvării corespondenţei primite, întocmirea unor răspun-
suri pe baza documentării prealabile, dactilografierea lor, prezentarea
la semnat a corespondenţei cu materialul de bază; pregătirea cores-
pondenţei pentru expediere, predarea la registratură sau expedierea
directă, după caz, asigurarea transportului corespondenţei prin organi-
zarea muncii curierilor;
− atribuţii de documentare: detectarea surselor interne şi
externe, selectarea materialului; prezentarea materialelor rezultate sub
formă de tabele, scheme, statistici, etc., clasarea documentelor, organi-
zarea şi asigurarea unei bune funcţionări a arhivei proiectului;
− scrierea rapidă, stenografierea discuţiilor din şedinţele, confe-
rinţele, întâlnirile de afaceri, stenografierea după dictare (şi la telefon),
transcrierea stenogramelor;
− multiplicarea materialelor: dactilografierea, folosind maşina
de scris sau calculatorul (folosind metoda oarbă), folosirea impriman-
tei calculatorului, utilizarea maşinilor de copiat, corectarea greşelilor,
cunoaşterea unor sisteme de corectare a materialelor pentru editorial;
− traduceri şi retroversiuni de acte, corespondenţă, materiale
documentare, cunoaşterea unei limbi străine de circulaţie internaţională
scris şi vorbit;
− probleme de protocol şi relaţii cu publicul: întocmirea unor
planuri pentru desfăşurarea în bune condiţii a întâlnirilor cu persoane
din afara instituţiei, primirea vizitatorilor şi a partenerilor de afaceri,
cunoaşterea, documentarea în ceea ce priveşte regulile de compor-
tament şi protocol specifice ţării din care vine partenerul, pregătirea
corespondenţei protocolare cu ocazia diferitelor evenimente;
− evidenţa necesarului de consumabile şi evidenţa de personal
(referatul cu necesarul de rechizite pentru compartimentul secretariat,
ţine evidenţa orelor suplimentare, concediilor, evidenţa delegaţiilor, a
deplasărilor şi a evenimentelor profesionale;
14
ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/secretariat/8.htm
47
− pregătirea călătoriilor de serviciu ale şefului, rezervarea de
bilete, a camerei de hotel, obţinerea vizei (dacă este cazul), pregătirea
documentelor necesare pentru întâlnirile de lucru, contactarea persoa-
nelor cu care trebuie să se întâlnească şeful şi stabilirea programului;
− cunoaşterea şi folosirea aparaturii moderne de birou
(calculatorul, maşina de multiplicat, fax, aparatura de înregistrare-cla-
sare, interfonul etc.); cunoaşterea tehnoredactării computerizate şi a
programelor pentru aceasta;
− organizarea sistemului informaţional: primirea prelucrarea
şi transmiterea informaţiilor;
− întocmirea contabilităţii primare a proiectului;
− primirea şi transmiterea comunicărilor telefonice;
− organizarea şedinţelor şi a materialelor necesare;
− difuzarea deciziilor şi instrucţiunilor cu caracter de circulară;
− respectarea disciplinei muncii.
Secretariatul proiectului este un organism creat ad-hoc pentru
gestionarea activităţilor şi a documentaţiei realizate în cadrul proiec-
tului. Acesta se subordonează managerului de proiect sau comparti-
mentului de urmărire a derulării proiectului din cadrul organizaţiei
primare. Activitatea desfăşurată în cadrul secretariatului proiectului
poate conduce la o eficienţă ridicată a activităţilor întregului proiect
sau la întâmpinarea unor greutăţi. Drept urmare, se va acorda o
atenţie deosebită organizării spaţiului, dotării acestuia şi calităţii
personalului cu care este încadrat.
Secretariatul îşi concentrează atenţia asupra următoarelor
activităţi principale:
− administrarea centralizată a documentelor;
− urmărirea centralizată a costurilor;
− elaborarea rapoartelor.
Secretariatul de proiect se poate constitui în cadrul unui
secretariat deja existent în situaţia proiectelor mici, ori prin
constituirea unui secretariat distinct care să servească fie unuia (în
cazul proiectelor mari) fie mai multor proiecte.
2.3.3.5. Documentaţia proiectului
Prin noţiunea de documentaţie se înţelege „totalitatea
informaţiilor, a documentelor cu privire la o anumită problemă sau la
un anumit domeniu de activitate”15.
Documentaţia proiectului se referă la totalitatea documen-
telor şi informaţiilor al căror conţinut a fost sau va fi adus la cunoş-
tinţa unuia sau mai multor persoane din cadrul echipei manageriale
de proiect ori eşalonului superior ierarhic.
Informaţiile şi documentele se referă la:
− schimbul de scrisori cu clienţii sau furnizorii;
− schimbul de scrisori între departamentele firmei;
− contracte şi anexe la contracte;
− specificaţii;
− comenzi de materiale;
− note de convorbiri telefonice;
− procese-verbale;
− desene şi documentaţii tehnice.
Pentru păstrarea acestor documentaţii ale proiectelor se
apelează la arhiva firmei sau a altor organizaţii dacă aceasta nu
dispune de o astfel de organizare internă.
15
http://dexonline.ro/definitie/documenta%c8%9Bic
48
2.4. Îndrumar pentru verficare/autoverificare
Prin noţiunea de organizare, ca funcţie a managementului se înţelege activitatea specifică
funcţiunii de cercetare-dezvoltare care cuprinde procesele de muncă prin care se asigură elaborarea,
adoptarea şi introducerea de noi concepte, metode şi tehnici cu caracter organizatoric.
Organizarea în managementul proiectelor cuprinde: organizarea proceselor, organizarea
structurală şi organizarea internă a proiectului.
Derularea unui proiect cuprinde mai multe faze, fiecare având rezultate clare ce conduc la
decizii ce sunt suportul fazelor următoare. Fazele derulării proiectelor pot fi următoarele: iniţiativa de
proiect, studiul preliminar, studiul principal, studiu de detaliu, realizarea proiectului, implementarea
proiectului.
Procesele sunt o caracteristică în derularea proiectelor ce sunt legate între ele prin intrări
(documente, informaţii pe baza cărora se va acţiona) şi ieşiri (documente/informaţii care descriu
rezultatul procesului). Prin urmare, un proces este o sumă de acţiuni, de secvenţe corelate ce au o
finalizare concretă, respectiv duc la un rezultat concret. Se delimitează nouă domenii de expertiză ale
managerului de proiect, domenii care reflectă, de fapt, nouă procese aflate în componenţa
managementului de proiect:
− managementul armonizării activităţilor componente;
− managementul ariei de cuprindere a proiectului;
− managementul timpului;
− managementul costului;
− managementul calităţii;
− managementul resurselor umane;
− managementul comunicării;
− managementul riscului;
− managementul achiziţiilor.
Se evidenţiază următoarele tipuri de structuri organizatorice de bază a proiectelor: coordonarea
de proiect, organizarea matriceală de proiect şi organizarea independentă.
Coordonarea proiectelor se realizează de către managerul de proiect ce este direct subordonat
conducerii firmei, datorită importanţei strategice a proiectelor.
Organizarea matriceală face ca specialiştii să răspundă în faţa a doi şefi: managerul structurii
primare şi unul sau mai mulţi manageri de proiect. Deşi este afectată unitatea comenzii, din cauza
faptului că unii angajaţi trebuie să răspundă în faţa a mai mulţi superiori; acest tip de organizare a fost
folosit cu succes, deoarece pare a fi cea mai bună cale de a folosi aptitudinile profesionale ale
angajaţilor la mai multe proiecte.
Organizarea independentă necesită crearea unei structuri organizatorice secundare, în afara
celei primare, cu totul independentă de aceasta. În cadrul acestei structuri sunt incluşi atât managerul
de proiect, cât şi echipa de proiect, iar organizaţia primară nu intervine decât la cerere pentru
rezolvarea unor aspecte de strictă specialitate; toate răspunderile şi competenţele sunt localizate la
nivelul organizaţiei secundare.
49
Structura multiproiect reprezintă o formă de organizare complexă de derulare a mai multor
proiecte concomitent, precum şi pentru derularea proiectelor în colaborare cu partenerii externi.
Aceasta reprezintă o variantă a organizării matriceale în situaţia în care se desfăşoară simultan mai
multe proiecte. Structura are nevoie de o implicare mai mare a organizaţiei primare, precum şi
colaborarea mai multor terţi.
Mediul intern al proiectului este compus din următoarele categorii de persoane implicate în
derularea acestuia: managerul de proiect; clientul; executantul proiectului; sponsorul; promotorul;
afectaţii; cei care fac lobby proiectului; agenţii guvernamentale; mass-media; cetăţenii.
Managerului de proiect îi este încredinţat proiectul de către un manager de vârf, astfel încât
cunoaşte şi înţelege încadrarea proiectului în schema generală a organizaţiei primare. CV-ul
managerului de proiect este una dintre piesele cele mai importante din cererea de finanţare; aşadar, el
trebuie să cuprindă elementele cerute de finanţator şi, în principal, dovezi ale experienţei în derularea
proiectelor. Astfel, este interesantă prezentarea unor activităţi anterioare sub forma proiectelor.
Managerul funcţional este un supervizor direct, tehnic; managerul de proiect este un
„facilitator”. Acesta nu poate aplica direct cunoştinţele sale ca specialist, ci trebuie să faciliteze
cooperarea între specialişti. El are cunoştinţe detaliate în două sau trei domenii, dar rareori cunoaşte în
profunzime unul dintre acestea.
Echipa de proiect se constituie din personal selecţionat în raport cu sarcina de proiect;
membrii ei provin din diferite domenii şi specialităţi; aceasta este subordonată managerului de proiect.
Membrii echipei de proiect trebuie să fie motivaţi, implicaţi în proiect, să dispună de aptitudini pentru
munca în echipă, să aibă competenţe comunicaţionale, să fie creativi, să dispună de o personalitate
puternică, să contribuie prin munca fiecăruia la reuşita proiectului.
Secretariatul proiectului este un organism creat ad-hoc pentru gestionarea activităţilor şi a
documentaţiei realizate în cadrul proiectului. Acesta se subordonează managerului de proiect sau
compartimentului de urmărire a derulării proiectului din cadrul organizaţiei primare. Activitatea
desfăşurată în cadrul secretariatului proiectului poate conduce la o eficienţă ridicată a activităţilor
întregului proiect sau la întâmpinarea unor greutăţi. Drept urmare, se va acorda o atenţie deosebită
organizării spaţiului, dotării acestuia şi calităţii personalului cu care este încadrat.
Documentaţia proiectului se referă la totalitatea documentelor şi informaţiilor al căror conţinut
a fost sau va fi adus la cunoştinţa unuia sau mai multor persoane din cadrul echipei manageriale de
proiect ori eşalonului superior ierarhic.
Informaţiile şi documentele se referă la:
− schimbul de scrisori cu clienţii sau furnizorii;
− schimbul de scrisori între departamentele firmei;
− contracte şi anexe la contracte;
− specificaţii;
− comenzi de materiale;
− note de convorbiri telefonice;
− procese-verbale;
− desene şi documentaţii tehnice.

organizare, organizarea structurală, organizare internă, fazele proiectului, iniţiativa de
proiect, realizarea proiectului, implementarea proiectului, procese, managementul armonizării
proiectelor, managementul ariei proiectului, managementul timpului, managementul costului,
managementul calităţii, managementul resurselor umane, managementul comunicării, managementul
riscului, managementul achiziţiei, coordonarea proiectului, organizarea matriceală, organizarea
independentă, mediu intern, manager de proiect, echipă de proiect, manager funcţional, abilităţi,
secretariatul proiectului, documentaţia proiectului.
50
1. Ce înţelegeţi prin organizare în proiecte?
2. Care sunt fazele derulării proiectelor?
3. Cum se manifestă cele şase faze ale derulării proiectelor?
4. Care sunt procesele ce alcătuiesc proiectele?
5. Detaliaţi managementul armonizării proiectului.
6. Detaliaţi managementul ariei de cuprindere a proiectului.
7. Detaliaţi managementul achiziţiilor.
8. Enumeraţi tipurile de organizare structurală a proiectelor.
9. Care sunt avantajele şi dezavantajele coordonării proiectelor?
10. Care sunt avantajele şi dezavantajele organizării matriciale?
11. Precizaţi care sunt avantajele şi dezavantajele organizării independente.
12. Din ce este compus mediul intern al proiectului?
13. Identificaţi calităţile necesare managerului de proiect.
14. Care sunt fazele evoluţiei echipei de proiect?
15. Prin ce este reprezentată documentaţia proiectului?
Teste de evaluare/autoevaluare a cunoştinţelor
1. Răspundeţi adevărat (dacă consideraţi ca propoziţia este adevărată) sau fals (dacă
consideraţi ca propoziţia este falsă).
a. Organizarea în managementul proiectelor cuprinde: organizarea proceselor, organizarea
structurală şi organizarea internă a proiectului.
b. Organizarea în managementul proiectelor cuprinde: iniţiativa de proiect, studiul preliminar,
studiul principal.
2. Identificaţi formularea care nu face parte din fazele de derulare a proiectului:

a) studiu de detaliu;
b) implementarea proiectului;
c) iniţiativa de proiect;
d) organizarea proceselor.
51
3. Identificaţi formularea ce reprezintă avantaj al organizării matriceale:
a) abordarea sistemică este mai uşor de realizat
b) fenomenul dublei subordonări
c) conflicte de competenţe şi resurse
d) apariţia unor conflicte
4. Identificaţi formularea ce nu face parte din factorii de influenţă ai structurii interne a

proiectului:
a) tipul proiectului;
b) mărimea proiectului;
c) afectaţii de derularea rezultatelor proiectului;
d) importanţa proiectului.
1. Posea, Constantin, Sinteza cursului, www.spiruharet.ro.
2. Ştefănescu, D., Managementul proiectelor europene, Editura Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2005.
3. Zenovic, Gherasim (coord.); Andronie, Maria; Dumitru, Alexandru; Ştefan, Raluca
Mariana; Şerban, Măriuţa, Managementul proiectelor, Editura Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2010.
52
PLANIFICAREA ÎN MANAGEMENTUL PROIECTULUI
Cuprins
3.1. Introducere
3.3.1. Identificarea proiectelor potenţiale
3.3.2. Analiza proiectelor
3.3.3. Planificarea resurselor
3.3.4. Planificarea punctelor-cheie
3.3.5. Tehnici de planificare
3.3.5.1. Tehnici generale
3.3.5.2. Tehnici matematice
3.3.5.3. Tehnici de planificare a resurselor
3.3.5.4. Tehnici de planificare a costurilor
3.1. Introducere
Planificarea proiectului este procesul de definire a cerinţelor
proiectului într-un mod structurat, folosind instrumentele manage-
mentului de proiect, pentru comunicarea cerinţelor proiectului către
toate părţile implicate, măsurarea performanţelor, precum şi pentru
organizarea şi asigurarea controlului utilizării resurselor în scopul
realizării obiectivelor propuse.
Procesul de planificare a proiectului implică stabilirea
obiectivelor, a beneficiarilor, a rezultatelor scontate, a activităţilor şi
resurselor necesare (atât umane, cât şi financiare), precum şi
stabilirea termenelor de realizare. În funcţie de mărimea proiectelor,
documentele de planificare pot fi realizate în etape succesive care să
asigure nivelul de detaliere necesar.
Pentru managerul de proiect, planificarea implică numeroase
abilităţi, dar îi aduce şi următoarele beneficii:
− o imagine mai clară asupra ceea ce doreşte să realizeze;
− încredere în ceea ce face;
− ordonare în acţiuni;
− modalităţi de validare a activităţilor;
− facilitarea schimbului de informaţii cu cei implicaţi în proiect;
− facilitarea coordonării proiectului.
Din cauza unei planificări necorespunzătoare, multe proiecte
eşuează – obiectivele nu sunt realizate în timpul şi în limita bugetului
alocat.
53
Pentru iniţierea şi realizarea planului proiectului, managerul
proiectului trebuie să organizeze reuniuni de lucru, să stabilească
atribuţiile responsabililor de secţiuni de plan, să faciliteze să coordo-
neze elaborarea de variante de programe şi bugete şi să obţină apro-
bările din partea supervizorului proiectului.
Managerul de proiect trebuie să asigure programarea activi-
tăţilor şi alocarea resurselor cu luarea în considerare a timpului alocat
fiecărei activităţi, ţinând cont de disponibilitatea resurselor. Progra-
marea resurselor presupune luarea în considerare a forţei de muncă,
materialelor, spaţiului de activitate, lichidităţilor, echipamentelor şi
utilajelor necesare pentru realizarea unui proiect. În acest scop se
utilizează structurarea proiectului pe lucrări elementare (WBS) şi se
stabileşte pentru lucrare necesarul de resurse complexe.
Bugetul proiectului pe componente este un important instru-
ment de management pentru definirea cerinţelor de resurse şi a aştep-
tărilor privind profitul sau beneficiile proiectului. Bugetul proiectului
este bazat pe estimările de costuri. În mod uzual, prima estimare de
cost este necesară pentru analiza fezabilităţii înainte ca elementele de
bază ale proiectului să fie definite. Mai târziu, cerinţele proiectului
sunt cunoscute deja la un nivel de detaliu suficient pentru a construi o
estimare de costuri mai precisă, care să constituie suportul critic al
deciziilor privind procedurile de achiziţii, politica de preţuri,
dezvoltarea de noi produse şi servicii şi planul strategic al proiectului.
În scopul realizării unei planificări riguroase se apelează la
tehnici de planificare, precum Graficul Gantt, diagrame, reţele de
planificare, analiză grafică etc.

Obiectivul de bază al unităţii de învăţare îl constituie
cunoaşterea modalităţilor de planificare în managementul de proiect
(planificarea resurselor, planificarea punctelor-cheie, planificarea
cheltuielilor etc.).
− definirea conceptului de planificare;
− identificarea proiectelor potenţiale;
− cunoaşterea modului de analiză a proiectelor potenţiale;
− abilitatea de a realiza planificarea resurselor;
− cunoaşterea modului de planificare a punctelor-cheie;
− însuşirea tehnicilor specifice de planificare;
− deprinderea de a o realiza planificarea cu ajutorul graficului
Gantt, metodei CPM sau Pert;
− aptitudinea de a planifica cheltuielile specifice proiectelor
mici.
54
După studiul unităţii de învăţare veţi fi capabili să demonstraţi
că aţi dobândit suficiente cunoştinţe pentru:
− a defini planificarea şi activităţile componente ale acesteia;
− a identifica proiectele potenţiale din ansamblul posibi-
lităţilor de ales, în raport cu nevoile şi costurile aferente;
− a explica modul în care se realizează analiza proiectelor
având ca puncte de plecare tipul de finanţare, paşii de urmat,
oportunităţile de finanţare, stabilirea temei, condiţiile de acordare a
granturilor;
− a descrie modul de realizare a planificării resurselor
necesare derulării proiectului;
− a identifica punctele-cheie specifice unui proiect şi a le
planifica derularea în timp şi spaţiu;
− a cunoaşte tehnicile generale de planificare ce se folosesc în
cadrul planificării proiectelor;
− a explica tehnicile matematice ce privesc planificarea în
proiecte;
− a explica modul de realizare a planificării cheltuielilor
ocazionate de derularea proiectului.

Planificarea exprimă un ansamblu de acţiuni coerente prin
care se urmăreşte dirijarea activităţii economice corespunzător
anticipărilor determinate ştiinţific în cadrul unui plan1.
Scopul funcţiei de planificare este stabilirea obiectivelor,
ţintelor către care va fi orientată activitatea în viitor, precum şi a
modalităţilor – acţiunile, resursele necesare şi alocarea lor,
implementarea – de a le realiza.
Planificarea este o activitate prin excelenţă managerială. Toţi
managerii de proiect, într-un fel sau altul, planifică.
Dacă, într-o formulare succintă, scopul planificării este de a
previziona traiectoria pe care o urmează în viitor echipa de proiect,
necesitatea ei, formulată în aceeaşi manieră, poate fi justificată astfel:
oamenii trebuie să ştie precis şi să înţeleagă ce au de făcut, iar ceea ce
fac trebuie să fie de acord cu cerinţele mediului extern şi cu
posibilităţile organizaţiei.
1
Dicţionar de economie, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 332.
55
3.3.1. Identificarea proiectelor potenţiale
Ideile şi schiţele proiectelor pot proveni din numeroase surse,
printre care:
− sponsorii proiectului (caz în care se pune întrebarea cine va
avea de câştigat: sponsorul sau beneficiarii finali);
− guvernul şi ministerele (în acest caz: proiectul are o
importanţă reală sau este doar o necesitate, pentru a crea impresia că
se face ceva);
− experţi străini (în acest caz: proiectul este adecvat
necesităţilor şi situaţiei din ţara de origine sau numai în contextul
altor ţări);
− analiza necesităţilor dintr-un anumit sector – analiză care
poate constitui ea însăşi un întreg proiect.
Proiectele nu trebuie derulate „de dragul proiectelor”, pentru
că „aşa este moda”, pentru a câştiga nişte bani, pentru că există
fonduri europene (avem în vedere cazul concret al României, care
beneficiază în perioada actuală de fonduri considerabile de la
Uniunea Europeană). Proiectul se armonizează cu strategia de
dezvoltare a organizaţiei, ceea ce înseamnă că stabilirea ideii şi a
obiectivului de proiect trebuie să preceadă căutarea/ identificarea
sursei de finanţare.
De multe ori, lucrurile stau cu totul invers, angajaţii unei
organizaţii „aud” de existenţa unei surse de finanţare, de lansarea
unui nou program şi, de abia atunci, se gândesc la un proiect care să
se potrivească, măcar în linii mari, obiectivelor respectivei surse de
finanţare. În acest caz, obiectivele proiectului nu sunt concepute în
funcţie de necesităţile de dezvoltare ale organizaţiei, ci organizaţia
respectivă se „chinuie” să îşi ajusteze obiectivele pentru ca acestea să
coincidă cu cele ale agenţiei finanţatoare. Ordinea generatoare de
performanţă este: obiective strategice – sursă de finanţare ale cărei
obiective coincid cu cele ale organizaţiei. În felul acesta, unitatea de
măsură a performanţei este capacitatea organizaţiei de a stabili o
legătură durabilă între proiectele pe care le derulează şi obiectivele
sale operaţionale şi strategice.
3.3.2. Analiza proiectelor

În analiza proiectelor se vor avea în vedere:
a. Tipul de finanţare
Finanţarea poate fi: rambursabilă şi nerambursabilă.
Elementele esenţiale ce se au în vedere pentru solicitarea unei
finanţări nerambursabile se pot constitui în:
− verificarea criteriilor de eligibilitate (tipuri de organizaţii
eligibile: societăţi comerciale, organizaţii neguvernamentale, asociaţii
etc.; parteneriate impuse (naţionale, internaţionale); criterii specifice
de eligibilitate: financiare (profit, cifră de afaceri etc.), resurse umane
(număr maxim de angajaţi, tip de angajaţi, anumite competenţe
necesare), resurse tehnice (anumite echipamente/sisteme disponibile),
criterii de altă natură (priorităţi/obiective/teme de proiect eligibile;
activităţi/ rezultate eligibile);
− termene relevante: data de începere/finalizare a progra-
mului/proiectului; termenul limită de depunere a propunerii de
proiect şi de contractare a finanţării;
56
− bugete şi cheltuieli: buget maxim total; cofinanţare impusă:
în natură şi/sau în bani; tipuri de cheltuieli eligibile: cheltuieli
salariale: salarii, deplasări; cheltuieli curente: chirii, utilităţi, consu-
mabile; cheltuieli pentru subcontractare: training, traduceri, consul-
tanţă etc.; investiţii; alte categorii de cheltuieli eligibile;
− conţinutul minim al cererii de finanţare: cuprins minim
impus (capitole) în formularul de solicitare de finanţare; anexe
obligatorii;
− forma de prezentare a propunerii de proiect: condiţii speci-
fice de prezentare: formulare disponibile, numerotare, codificare,
îndosariere; condiţii specifice de predare: număr de copii, mod de
transmitere, de înregistrare;
− procedura de evaluare a propunerii de proiect: cine şi ce
evaluează; criterii specifice de evaluare;
− detalii preliminare din contractul de finanţare: procedura de
raportare; procedura de monitorizare/evaluare; condiţii de plată şi
calendarul plăţilor.
Elementele ce trebuie avute în vedere pentru solicitarea unei
finanţări rambursabile sunt:
− verificarea eligibilităţii: tipul de organizaţie care poate
solicita credit: domeniu de activitate, forma de proprietate, localizare,
data de înfiinţare etc.; performanţe financiare pe ultimii 1-3-5 ani;
piaţa deţinută/piaţa vizată; tip de activităţi pentru care se acordă
creditul;
− verificarea condiţiilor oferite: termen de creditare/ram-
bursare; modalităţi de creditare: una sau mai multe tranşe; dobânzi,
penalizări, alte clauze; termen de graţie;
− documentaţia solicitată: cerere de credit (furnizată de către
agenţia de implementare, bancă, organizaţia neguvernamentală);
documentele juridice de constituire a firmei: înfiinţare, înregistrare,
prezentare (copie a statutului societăţii; copie a contractului de
societate; hotărârea judecătorească de înfiinţare a societăţii; copie a
Certificatului de Înmatriculare la Registrul Comerţului; copie a
Certificatului de Înregistrare Fiscală – Cod fiscal; copii după Actele
Adiţionale înregistrate la Registrul Comerţului cu modificările
ulterioare înfiinţării; hotărârea Adunării Generale prin care au fost
împuterniciţi reprezentanţii să contracteze credite bancare în numele
societăţii); raportările financiare: bilanţul anual pentru ultimii 2-3 ani
şi, după caz, ultimul bilanţ semestrial (cu toate anexele); balanţele de
verificare pe ultimele trei luni, situaţia patrimoniului şi rezultatele
financiare pe semestrul anterior; situaţia bugetului de venituri şi
cheltuieli (contul de profit şi pierderi) pentru anul în care se solicită
creditul; situaţii financiare curente ale debitorului şi ale oricărui
garant al acestuia; certificate, scrisori, garanţii etc.; alte referinţe soli-
citate; plan de afaceri şi/sau plan de marketing şi anexe: autorizaţii şi
avize necesare funcţionării, proiect de construcţie, aviz de mediu;
oferte de la furnizori pentru achiziţionarea de echipamente şi materii
prime; cereri de ofertă de produse, servicii de la principalii clienţi;
lista garanţiilor propuse de societate; rapoarte de evaluare şi dovada
proprietăţii asupra acestora; acte privind situaţia juridică a terenului;
− procedura de evaluare a cererii de credit;
− încheierea contractului de creditare: calendar plăţi; pro-
cedura de monitorizare a derulării contractului.
57
b. Paşii de urmat pentru pregătirea unei propuneri de proiect
sunt:
− stabilirea ideii de proiect;
− identificarea sursei potenţiale de finanţare;
− obţinerea pachetului de informaţii;
− validarea ideii de proiect (compararea cu condiţiile enunţate
de finanţator – verificarea eligibilităţii ideii de proiect);
− identificarea şi selectarea partenerilor, dacă este cazul;
− completarea formularului de candidatură/cererii de finan-
ţare;
− depunerea propunerii de proiect.
c. Oportunităţile de finanţare
Toate mijloacele disponibile trebuie utilizate pentru a obţine
informaţii despre oportunităţile de finanţare; acestea sunt:
− monitorizarea informaţiilor apărute în mass-media locală şi
centrală;
− colectarea de informaţii faptice de la clienţi, parteneri,
furnizori, colaboratori etc.;
− participarea la seminarii, prezentări, informări, schimburi de
experienţă;
− solicitări de informaţii de la autorităţile publice locale şi
centrale;
− solicitarea de servicii de consultanţă de la centrele de
servicii suport sau de la firme specializate;
− utilizarea de reţele de informare: Internet, baze de date
publice sau private;
− orice alte metode adecvate situaţiei concrete, obiectivelor
urmărite etc.
Obţinerea unei finanţări nerambursabile în cadrul unui pro-
gram derulat în România, sau la care participă România, este posibilă
prin:
− participarea la o competiţie de proiecte;
− participarea la o licitaţie.
d. Stabilirea temei
Odată luată decizia de a elabora o propunere de proiect, paşii
ce trebuie parcurşi sunt:
− definitivarea temei proiectului. Este necesară o analiză,
astfel încât să se asigure:
− argumentarea relevanţei proiectului;
− crearea echipei de elaborare a propunerii de proiect;
− stabilirea părţilor implicate în realizarea proiectului şi
integrarea intereselor părţilor implicate în derularea proiectului;
− definirea obiectivelor urmărite şi acceptarea lor de toţi cei
implicaţi în realizarea proiectului;
− analiza resurselor necesare: verificarea resurselor disponi-
bile şi, dacă este cazul, identificarea partenerilor potenţiali;
− identificarea resurselor suplimentare care pot fi atrase
pentru realizarea proiectului;
− identificarea obstacolelor potenţiale;
− definirea limitărilor şi constrângerilor;
− identificarea posibilităţilor de diseminare şi valorificare a
rezultatelor proiectului;
58
− planificarea preliminară a timpului necesar;
− aprecierea atitudinii şi implicării părţilor interesate;
− evaluarea situaţiei reale şi a ipotezelor de lucru.
e. Condiţii de acordare a granturilor
Principiile de acordare a unui grant sunt:
− evaluarea colectivă a cererii de finanţare;
− evitarea finanţării multiple a aceleiaşi operaţii;
− publicitate ex-post: publicarea listei de finanţări acordate
(numele şi adresele beneficiarilor, sumele acordate, procentul de co-
finanţare, tipul de anunţare a granturilor/apel de proiecte – licitaţie).
Apelul pentru propuneri de proiecte lansat în cadrul unui
anumit program conţine de obicei următoarele date:
− contextul în care se derulează programul de finanţare;
− subiectul apelului lansat;
− bugetul total disponibil pentru program, suma minimă/
maximă a finanţării şi numărul estimat de beneficiari;
− procentul minim obligatoriu de co-finanţare (inclusiv dacă
se acceptă co-finanţare în natură şi în ce proporţie);
− regulile de eligibilitate pentru promotori şi ceilalţi parti-
cipanţi la proiect;
− activităţile eligibile;
− costurile eligibile şi cele ne-eligibile;
− criteriile de evaluare (ex ante şi ex post), monitorizare şi
control - tehnice şi financiare;
− termenele limită;
− condiţiile generale de transmitere a cererilor de finanţare.
Managementul de proiect nu este întotdeauna o sarcină simplă
şi fără riscuri. Dacă ideea de proiect nu este clară, atunci ea nu poate
fi explicată unui consultant, iar acesta nu poate aprecia fezabilitatea
unei idei relativ confuze. Dar, în momentul în care ideea a depăşit
faza exploratorie şi a ajuns în faza de proiect, când pot fi identificate
aspectele inovative şi avantajele concurenţiale, este bine ca
promotorul să se preocupe de:
− declanşarea de sinergii (identificarea partenerilor şi obţine-
rea sprijinului de la părţile interesate de bunul mers al proiectului);
− utilizarea resurselor necesare şi potenţiale;
− evitarea obstacolelor prin identificarea riscurilor şi planifi-
carea acţiunilor de îmbunătăţire.
3.3.3. Planificarea resurselor

Unul dintre cele mai importante capitole în cadrul unui proiect
(indiferent de tipul acestuia), îl reprezintă prin însăşi structura sa –
resursele materiale.
Managementul administrării resurselor materiale şi planifi-
carea lor nu reprezintă doar o însumare mecanică a diferitelor etape
prin care se realizează un anumit ciclu de aprovizionare, ci presupune
o îmbinare a activităţilor realizate de departamentul de aprovizionare.
Privită ca un mini-proiect, achiziţionarea include o serie de activităţi
principale precum2:
2
Constantin Posea, Teorie şi aplicaţii în managementul aprovizionării,
Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2001, p. 123-124.
59
• Cererea de aprovizionare, formulată de către utilizator pe
baza necesarului acestuia de materii prime sau componente. Odată
identificat necesarul de materiale, se trece la întocmirea unei cereri
adresată departamentului de aprovizionare prin care se solicită
reînnoirea stocurilor, folosindu-se anumite documente, cum ar fi:
formularul de solicitare de aprovizionare, o listă completă a nece-
sarului de materiale, care să cuprindă detalii referitoare la produsele
ce vor fi achiziţionate, cantităţile necesare, precum şi o cerere de
reînnoire a stocului.
• Selectarea furnizorului priveşte cea de-a doua etapă a pro-
cesului de aprovizionare şi presupune o alegere a sursei de achiziţie
bazată pe cotaţii de preţuri, condiţii de livrare, reputaţia privind
standardele de calitate, performanţele la livrare şi situaţia comercială.
• Emiterea comenzii de achiziţie este partea cea mai rutinantă
a unui proces de achiziţie, constând ori în dactilografierea comenzii,
semnarea şi expedierea ei prin poştă ori în schimb electronic de date.
Problemele ce se pot ivi în această etapă privesc consumul de timp, în
sensul că această activitate, deşi simplă şi obişnuită, poate dura
câteva zile sau săptămâni, ceea ce poate duce la o mărire a timpului
alocat proiectului. Se mai are în vedere şi faptul că orice comandă de
achiziţie defineşte condiţii comerciale, de regulă standardizate şi
tipărite pe spatele formularelor de comandă, care îl obligă pe
achizitor să accepte toate costurile necesare şi implicaţiile legale.
Odată contractat produsul, vânzătorul nu mai are nici un drept în a-l
modifica sau a-l adăugi, decât printr-o autorizare explicită dată de
companie pe un formular oficial de modificare. În situaţia în care sunt
impuse anumite schimbări în orice aspect al comenzii de
aprovizionare, se poate emite un amendament la comanda iniţială, cu
acordul prealabil al furnizorului, determinând efectele asupra preţului
şi livrării. Acestea sunt redactate pe formulare oficiale, având parte
de aceeaşi circulaţie ca şi comanda iniţială căreia îi corespunde. Dacă
însă amendamentul periclitează încheierea corespunzătoare a
aprovizionării oricărui alt articol din comandă până la data de livrare
stabilită, se recomandă emiterea unei noi comenzi de achiziţie.
Vânzătorul are dreptul de a contracta subantreprenori (subfurnizori),
cu condiţia ca aceştia să fie cunoscuţi de către cumpărător oricând
doreşte, şi cu asigurarea accesului personalului care se ocupă de
urgentarea aprovizionării din cadrul companiei la birourile sau
atelierele acestora. Orice dispută referitoare la contract se va
soluţiona cu ajutorul unui arbitru ales cu acordul părţilor, sau dacă
nu, în instanţă.
• Confirmarea comenzii reprezintă răspunsul furnizorului la
comanda de achiziţie, în cazul în care el este pozitiv, înregistrându-se
un contract legal, supus legilor în vigoare.
• Urgentarea aprovizionării este o măsură preventivă prin
care se încearcă preîntâmpinarea întârzierii livrării, cu ajutorul unui
sistem de avertizare timpurie, solicitând informarea din timp despre
orice dificultăţi pe care le-ar putea întâmpina furnizorul. Odată
plasate toate comenzile, achiziţionarea la timp a mărfurilor devine o
problemă primordială. Urgentarea aprovizionării nu reprezintă doar
un proces de urmărire a mărfurilor întârziate, ci mai degrabă încearcă
să prevadă problemele ce apar pe parcursul producţiei şi livrării,
preîntâmpinând întârzierea livrării.
60
• Expedierea are în vedere faptul că înaintea părăsirii locului
de producţie al furnizorului, transportul să fie marcat corespunzător,
prin aplicarea unei ştampile uşor de recunoscut a furnizorului pe
lăzile de ambalaj, astfel încât fiecare articol să poată fi identificat în
toate etapele călătoriei, precum şi la destinaţia finală.
• Livrare şi facturare; facturile însoţesc actele de trimitere a
mărfurilor şi se decontează de către solicitantul mărfii în momentul
recepţionării acesteia.
• Inspecţia internă a produselor este realizată de către factorii
de control abilitaţi din interiorul organizaţiei.
• Recepţia produselor este ultima etapă a ciclului aprovizio-
nării şi constă într-o examinare amănunţită pentru verificarea even-
tualelor pagube survenite pe parcursul transportului, greşeli referi-
toare la natura mărfurilor sau cantitatea solicitată.
Funcţia de planificare a resurselor priveşte capacitatea de a
conduce, de a adopta decizii corecte, juste şi performante, care se
concretizează în practică în emiterea comenzilor de achiziţie, asi-
gurarea transportului, a depozitării, ca şi a tuturor aspectelor legate de
formalităţi comerciale, portuare şi vamale în condiţiile operaţiunilor
la nivel internaţional.
Planificarea resurselor este un proces al identificării primelor
date referitoare la genul de produse ce trebuie procurate, cantitatea
necesară, timpul de achiziţie, precum şi descoperirea primelor
informaţii vizavi de posibilii furnizori.
În această etapă, echipa de proiect poate intra în contact cu
specialişti în contracte şi aprovizionare cu resurse, incluzându-i apoi
în echipa proiectului.
Date de intrare:
− scopul proiectului – vizează o descriere a limitelor
proiectului şi furnizează o serie de informaţii importante despre
necesităţile proiectului şi strategiile care trebuie aplicate pe parcursul
derulării lui;
− descrierea produsului – cuprinde detalierea din punct de
vedere tehnic (caracteristicile) al tuturor bunurilor ce urmează a fi
achiziţionate;
− resursele achiziţionării, ca şi expertiza, trebuie susţinute de
către echipa proiectului;
− condiţiile de piaţă – se referă la o analiză a bunurilor şi
serviciilor existente pe piaţă în acel moment, care sunt produsele cele
mai căutate, de unde se procură acestea şi în ce condiţii;
− analiza proiectului – priveşte unele costuri preliminare,
planuri manageriale de calitate, fluxul bănesc în cadrul proiectului,
identificarea riscurilor sau personalul planificat;
− constrângerile sunt factorii ce limitează opţiunile
cumpărătorului, una dintre cele mai cunoscute constrângeri pentru
proiecte fiind disponibilităţile băneşti;
− presupunerile sunt factorii ce în viziunea scopurilor
planificate sunt consideraţi a fi adevăraţi, reali şi siguri.
Metode şi tehnici de planificare a resurselor
Analiza producerii sau cumpărării este o tehnică managerială
prin care se definesc o serie de condiţii financiare (atât costuri
directe, cât şi costuri indirecte) în vederea deciderii dacă un anumit
bun rentează a fi produs sau cumpărat.
61
Părerea expertului va fi adesea necesară în cadrul unui proiect,
fie că este asigurată de un singur individ sau de un grup de persoane
specializate, sau provenind din surse diferite, cum ar fi: alte unităţi
din cadrul organizaţiei, consultanţi, asociaţi profesionali sau tehnici,
grupuri industriale.
Alegerea tipului de contract se face în funcţie de nevoile
proiectului, selectând pe acela care îndeplineşte scopurile urmărite.
Principalele categorii de contracte sunt:
− contractul având preţuri fixe sau de tip lump sum – această
categorie vizează fixarea unui preţ total pentru un produs bine definit.
− contractul cu costuri rambursabile – include, pe lângă
costurile de producţie ale unui bun, şi un profit al vânzătorului. Se are
în vedere şi faptul că de obicei costurile sunt clasificate în costuri
directe, ca de exemplu cele necesare pentru profitul exclusiv al unui
proiect, şi costuri indirecte, calculate ca un procent din costurile
directe, vizând salariile executivilor, lărgirea obiectivelor proiectului,
denumite pe scurt „costurile de a încheia afaceri”.
− contractul de tip timp şi materiale – este un gen de contract
care reuneşte preţurile fixe cu costurile rambursabile.
Rezultate (date de ieşire):
− planul managerial de aprovizionare priveşte modul în care
vor fi gestionate celelalte procese de aprovizionare rămase, cum ar fi:
alegerea tipului de contract, pregătirea estimărilor independente,
procurarea documentelor oficiale standardizate, relaţiile cu furnizorii,
coordonarea altor aspecte ale proiectului;
− declaraţia de lucru (Statement of work) – descrie în detaliu
bunurile ce se doresc achiziţionate, în vederea stabilirii furnizorilor
care sunt capabili a le procura în condiţiile cele mai avantajoase.
3.3.4. Planificarea punctelor-cheie

Punctele-cheie ale unui proiect se constituie într-un moment
important atât pentru beneficiar, cât şi pentru executantul proiectului.
În acest sens, se consideră că fiecare proiect are:
− o dată de start, ce coincide cu semnarea contractului sau a
ordinului de proiect;
− o dată de sfârşit a proiectului, ce este specificată în ordinul
de proiect şi constituie una dintre cele mai importante constrângeri
ale proiectului;
− date intermediare la care beneficiarul cere anumite rezultate
şi care reprezintă faze de plată intermediară.
Punctele-cheie ale unui proiect sunt reprezentate în tabelul 3.1.
Tabelul 3.1
Punctele-cheie ale proiectului
Începerea proiectului
Prezentarea soluţiei Prezentarea prototipului Livrarea seriei zero
tehnice
Planificarea punctelor-cheie este necesară şi pentru dimensio-

narea personalului necesar, în special pentru munca de elaborare a
rapoartelor către beneficiari. Din dimensionarea necesarului de
personal derivă costurile pentru aceste activităţi. Acestea sunt
62
exprimate în cost/pagină şi includ următoarele activităţi3: colectarea
informaţiilor; organizarea raportului; scrierea raportului; tipărirea
raportului; verificarea raportului; retipărirea/corectarea raportului; stili-
zarea grafică; prezentarea spre aprobare; reproducerea şi distribuirea.
Specialiştii apreciază că pentru redactarea unei pagini finale
de raport estimează un necesar de 6-8 ore de lucru, ceea ce conduce
la un cost ridicat al acestei activităţi. Renunţarea la raportările
intermediare poate să conducă la reducerea comunicării cu
beneficiarii sub nivelul necesar şi, în final, să aibă urmări negative
asupra acceptării rezultatelor proiectului de către acesta.
3.3.5. Tehnici de planificare

Aceste tehnici oferă posibilitatea fundamentării ştiinţifice a
planurilor şi programelor. Tehnicile de planificare folosite pot fi
generale sau cantitative (matematice).
3.3.5.1. Tehnicile generale

Tehnicile generale se referă la folosirea creativităţii:
Brainstorming, Delphi, reuniunea panel, managementul prin obiective.
Brainstorming este o tehnică de creativitate în grup, menită
să genereze un număr mare de idei, pentru soluţionarea unei
probleme4. Aceasta include o serie strictă de reguli cu scopul de a
promova generarea ideilor şi evitarea inhibării membrilor grupului5.
Există o serie de reguli în brainstorming, menite să reducă
inhibiţiile care apar în grupuri şi, prin urmare, să stimuleze generarea
de noi idei. Aceste reguli se manifestă ca fiind următoarele:
− focalizarea pe cantitate. Ideea este că din cantitate poate
rezulta calitate, această regulă favorizează creativitatea divergentă,
întrucât dacă ar creşte numărul de idei, ar creşte şi probabilitatea unei
soluţii eficiente pentru problema existentă;
− fără critici. Critica, în această etapă, este descurajată; în loc
să se gândească la ce ar fi rău la acea idee, membrii grupului sunt
încurajaţi să se gândească la idei cât mai neobişnuite şi să creeze o
atmosferă constructivă;
− ideile, chiar „trăznite”, sunt binevenite. Pentru a se obţine o
listă bună şi lungă de idei, ideile neobişnuite sunt binevenite întrucât
ele ar putea inspira soluţii mai bune decât ideile obişnuite, de
asemenea, ele pot crea noi perspective sau diminua prejudecăţile;
− combină şi îmbunătăţeşte ideile. Ideile bune pot fi
combinate pentru a obţine o idee foarte bună, după cum sugerează şi
sloganul „1+1=3”. Această abordare conduce la idei mai bune şi
complete decât lucrul individual şi se crede că stimularea ideilor se
face prin asociere. Tehnica a fost utilizată, cel mai des, în publicitate
şi în simularea negocierii.
3
Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p. 153.
4
ro.wikipedia.org/wiki/Brainstorming
5
Keng L.Siau, Group Creativity and Technology, în „Journal of
Creative Behavior”, Third Quarter, 1995, p. 201-217; Gallupe, R.B. et al.,
Electronic Brainstorming and Group Size, în „The Academy of
Management Journal”, vol. 35, No. 2 (Jun., 1992), p. 350-369.
63
Tehnica Delphi implică solicitarea şi apoi compararea
raţionamentelor anonime despre un subiect de interes prin
intermediul unor chestionare secvenţiale, urmate de sintetizarea
informaţiilor şi de un feedback al opiniilor exprimate6.
Metoda Delphi presupune un studiu iterativ al experţilor.
Fiecare participant completează un chestionar şi apoi primeşte
feedback referitor la toate răspunsurile. Apoi, având aceste
informaţii, completează chestionarul din nou, de data aceasta oferind
explicaţii pentru părerile care diferă în mod semnificativ de cele ale
celorlalţi participanţi. Procedeul este repetat de câte ori este necesar.
Ideea constă în faptul că întregul grup poate să evalueze păreri
nonconformiste bazate pe informaţii privilegiate sau rare. Astfel, în
majoritatea metodelor Delphi, consensul creşte de la o rundă la alta.
Deşi, în mod obişnuit se desfăşoară prin poştă, există variante
de Delphi online sau faţă-în-faţă. În procedeul iniţial, caracteristicile-
cheie ale metodei erau:
− structurarea fluxului informaţional;
− feedback către participanţi;
− anonimatul participanţilor.
În metoda Delphi faţă-în-faţă, anonimatul este eliminat.
Tehnica grupului nominal a fost iniţial dezvoltată de către
Delbecq şi Van de Ven şi a fost aplicată în planificarea programelor
de educaţie pentru adulţi de către Vedros (1979).
Această tehnică şi-a dovedit eficacitatea în obţinerea
consensului din partea unei game largi de participanţi diferiţi din
punctul de vedere al formării sau locului de desfăşurare a activităţii.
Grupul nominal este constituit dintr-un număr limitat de persoane
care interacţionează în cadrul unei întâlniri, cu scopul de a obţine
informaţii cu privire la o situaţie specifică; fiecare membru al
grupului lucrează individual, în cadrul unui grup organizat. Numele
tehnicii descrie pe scurt cum se desfăşoară procesul: persoane diferite
constituite într-un grup – exclusiv cu ocazia aplicării acestei tehnici –
gândesc, selectează, votează în nume propriu.
Tehnica Brainwriting oferă tuturor posibilităţi egale de a
participa şi le permite membrilor grupului să gândească fără blocaje,
fără să apară consensul dat la adeziunea unei anumite idei, înainte de
considerarea tuturor ideilor posibile.
Etapele de parcurs sunt următoarele:
− toţi membrii grupului stau la o masă, cu o foaie de hârtie în
faţă. Pe aceasta, ei trebuie să scrie obiectivul sesiunii de
brainstorming, pentru a-l avea mereu în vedere;
− fiecare are le dispoziţie câteva minute pentru a nota trei
idei. Acestea trebuie să fie în formă brută, nu editate sau detaliate
pentru identificarea unei forme perfecte. In acest timp, nu sunt
permise discuţiile între participanţi;
− după acest timp dedicat, se trece la runda numărul doi.
Moderatorul strânge foile, le amestecă şi apoi le va referi
participanţilor în mod aleator. Fiecare trebuie să genereze încă trei
idei, pornind de la ideile deja scrise pe foaia primită;
6
Harold A. Linstone, Murray Turoff, The Delphi Method: Techniques
and Applications, Reading, Mass.: Adison-Wesley, 1975, p. 36.
64
− moderatorul decide câte astfel de runde sunt, în funcţie de
complexitatea subiectului abordat;
− după ce toate rundele s-au finalizat, moderatorul strânge foile
şi scrie toate ideile pe flipchart, astfel încât toţi să le poată vedea;
− apoi se începe dezbaterea acestora.
Tehnica are următoarele beneficii:
− pentru că nu există discuţii în jurul unei idei iniţiale, parti-
cipanţii nu sunt deloc influenţaţi. Ei pot să genereze orice idei doresc;
− toţi membri grupului au aceleaşi şanse de a-şi expune ideile;
− foile sunt anonime şi distribuite aleatoriu, astfel încât
nimeni nu ştie ce a scris sau pe ce idee construieşte, deci nu pot fi
influenţaţi de ceilalţi;
− posibilitatea de a lucra pe baza unor idei existente aduce
beneficiul unui mod de lucru mai concentrat, dar şi mai creativ.
Sinectica (metoda Gordon) reprezintă o metodă de antrenare
a unor indivizi sau grupuri de indivizi în vederea rezolvării creatoare
a uneia sau mai multor probleme prin stimularea intuiţiei, a fanteziei
etc.7 Aceasta este o metodă iterativă8.
Grupul este format din minim 3 persoane şi maxim 6,
conduse de un lider, care lucrează faţă în faţă cu un specialist, ceilalţi
membrii fiind pe lateral.
Membrii sunt de specializări diferite şi temperamente diferite (se
recomandă un economist, un sociolog, un fizician, chimist, matema-
tician, biolog, artist, jurist etc. – după natura problemei în discuţie).
Sinectica se bazează pe următoarele postulate:
− existenţa mai multor faze în procesul de creaţie, stări
psihologice succesive;
− cunoaşterea acestor stări şi faze permite creşterea puterii
creatoare a individului sau a grupului;
− aspectele emoţionale şi iraţionale sunt considerate mai
importante decât aspectele intelectuale şi raţionale.
În procesul de creaţie, sinectica utilizează următoarele
mecanisme operaţionale:
− transformarea neobişnuitului şi noului în elemente familiare
prin plasarea problemei noi într-un cadru cunoscut;
− transformarea elementelor familiare în elemente neobişnuite
prin schimbare, inversare, modificare.
Tehnica panel este o schematizare a metodei Gordon, în
cadrul căreia două grupuri de specialişti propun soluţii, dirijaţi de un
moderator şi asistaţi de un public, ce poate interveni cu întrebări.
Managementul prin obiective nu este numai o tehnică de
evaluare a performanţelor şi o metodă de motivare, ci şi un sistem
managerial ce integrează sistematic multe activităţi, pentru a realiza
eficient obiectivele organizaţiei. Managementul prin obiective este un
sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor
până la nivelul executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor
şi pe corelarea strânsă a recompenselor sau sancţiunilor cu nivelul
realizării obiectivelor prestabilite9. Caracteristicile sale sunt:
7
www.dexonline.news20.ro/cuvant/sinectica.html
8
Ec. Irina Radu, Managementul grupului, în Revista „Economia”,
seria Management, Anul X, Nr. 2, 2007, p. 74-75.
9
Pro Universitaria, Bucureşti, 2011, p. 348.
65
− implicarea managementului de vârf în stabilirea obiective-
lor, întrucât este mai uşor pentru angajaţi să se implice într-un proiect
susţinut de eşalonul superior;
− participarea tuturor nivelurilor de management în procesul
de stabilire a obiectivelor;
− controlul frecvent al performanţelor şi evaluarea pe baza
rezultatelor obţinute; se acordă o mare importanţă feedback-ului;
− libertatea mare în alegerea metodelor prin care să fie
îndeplinite obiectivele.
Procesul managementului prin obiective cuprinde mai multe
faze: pregătirea (sunt formulate premisele stabilirii obiectivelor),
stabilirea obiectivelor (formularea şi dimensionarea lor în funcţie de
premise şi stabilirea standardelor), execuţia şi evaluarea (aprecierea
performanţelor şi acordarea recompenselor).
Premisele pot fi externe (date de mediul politic, social,
tehnologic, economic, de cererea pe piaţa produsului şi de factorul
piaţă – amplasare, forţa de muncă, materii prime şi materiale) şi
interne (investiţii, strategii, programe, politici).
Obiectivele se stabilesc în urma discuţiei cu subalternii şi ele
trebuie să fie verificabile, de obicei exprimate în termeni cantitativi.
Avantajele acestei tehnici sunt: un management mai bun,
realismul obiectivelor, clarificarea organizării şi a rolului structurii
organizatorice, implicarea personalului inclusiv în stabilirea
obiectivelor, un control eficace.
Dezavantajele apar atunci când managerii nu cunosc
obiectivele sau acestea nu sunt bine definite, iar obiectivele pe termen
scurt se confundă cu cele pe termen lung.
3.3.5.2. Tehnicile matematice

Tehnicile matematice de planificare a proiectelor cele mai
cunoscute sunt: diagrama cu bare – GANTT, reţelele de planificare,
metoda drumului critic, metoda Pert.
a. Diagrama GANTT
Diagrama GANTT este o diagramă cu bare ce se compune
dintr-un sistem de coordonate bidimensional cu o axă a timpului şi cu
una a sarcinilor aflată în corelaţie cu o matrice a sarcinilor10.
Reprezentarea grafică este dată în figura 3.1.
Deşi este importantă şi încă folosită, diagrama GANTT are
câteva neajunsuri majore:
− nu reflectă condiţionările dintre activităţi; vizualizarea
acestor dependenţe, este absolut necesară în evaluarea consecinţelor
amânării unei activităţi şi complică desenul;
− reprezentarea unei activităţi în diagramă într-o anumită
poziţie reclamă cunoaşterea simultană a dependenţelor ei faţă de
celelalte activităţi a duratei, cât şi a resurselor necesare executării ei
la termenul fixat;
− diagrama nu permite modificări.
10
Mariana Mocanu, Carmen Schuster, op. cit., p. 185.
66
Săptămâni/om
Timp
Sarcini de proiect 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Sarcină
Analiză
Antestudiu Apreciere
Soluţie
proiect
Evaluare
Selecţie
Figura 3.1. Reprezentarea diagramei GANTT
b. Reţelele de planificare
În principiu, noile tehnici utilizează un „desen” compus din
puncte (numite noduri) şi săgeţi (numite şi arce) unind unele puncte,
desen care reflectă tocmai relaţiile de interdependenţă dintre
activităţile unui proiect. Reprezentarea grafică a reţelei de planificare
formată din evenimente şi activităţi este prezentată în figura 3.2.
Reţelele coordonatoare se împart în două categorii:
− reţele în care activităţile sunt reprezentate prin arce;
nodurile vor avea semnificaţia unor momente de începere şi/sau de
terminare ale unei activităţi sau ale unui grup de activităţi;
− reţele în care nodurile reprezintă activităţile proiectului,
arcele punând în evidenţă dependenţele dintre acestea.
evenimente 31
26 18
activităţi
Figura 3.2. Reprezentarea grafică a reţelei de planificare
Faţă de diagrama GANTT, reţeaua coordonatoare are o serie

de avantaje certe care o recomandă ca un instrument eficient de
planificare:
− este explicită şi uşor de înţeles în ceea ce priveşte structura
proiectului;
− permite efectuarea de modificări;
− poate fi folosită la urmărirea modului de realizare efectivă a
proiectului.
Pentru lucrul cu reţelele de planificare, se recomandă:
− tehnicile de planificare bazate pe reţele sunt un instrument
de planificare şi nu se substituie activităţii propriu-zise de conducere.
− tehnicile vor fi aplicate mai întâi pe proiecte mai mici;
− în structurarea unui proiect trebuie evitate detaliile
excesive; o mare cantitate de „amănunte” constituie de foarte multe
ori cauza eşecurilor în aplicarea tehnicilor bazate pe reţele. În
general, se admite că numărul activităţilor cu o durată de sub 1% din
67
durata întregului proiect trebuie să fie mic. De asemenea, se
recomandă ca în cazul proiectelor cu mai mult de câteva sute de
activităţi – să zicem două sau trei sute – acestea să fie descompuse
mai întâi în subproiecte (activităţi majore) a căror analiză să fie
făcută apoi separat.
c. Metoda drumului critic CPM (Critical Path Method) este o
metodă euristică11, ce se bazează pe teoria grafelor, pe anumite
procedee de estimare şi reajustare şi pe cunoaşterea practică a unor
procese complexe pe care le analizează din punct de vedere al
desfăşurării în timp a activităţilor componente.
Este o metodă de planificare în reţea care se aplică în domenii
foarte diferite (construcţii, inginerie, servicii, cercetare-dezvoltare etc.),
fiind potrivită pentru asigurarea realizării programelor complexe cu
caracter de unicat12.
Această largă răspândire se poate explica prin avantajele
economice posibil de obţinut, care după datele publicate sunt de peste
20% în ceea ce priveşte reducerea termenelor de realizare şi de 5-6%
la reducerea costurilor.
Metoda drumului critic are două categorii de variante:
• variante deterministe:
− metoda CPM (Critical Path Method);
− metoda MPM (Metra Potential Method);
− metoda CPS (Critical Path Scheduling);
• variante probabilistice:
− metoda PERT (Program Evaluation of Review Technique);
− metoda PERT/cost;
− metoda RAMPS (Resource Allocation and Multi-Project
Scheduling).
În metoda drumului critic se apelează, în vederea identificării
şi formalizării unui sistem care face obiectul analizei sau procesului
de coordonare şi/sau control, la următoarele concepte:
• Proces complex – ansamblu de activităţi necesare atingerii
unui scop (succesive sau simultane) a căror succesiune logică alcă-
tuieşte un sistem organizat, reprezentat printr-un model matematic
determinist, schematizat printr-un grafic reţea (graf orientat).
• Activitate – acţiune care duce la transformarea sau
modificarea unei stări, cu consum de resurse.
• Eveniment – moment semnificativ al procesului în care
începe sau se termină una sau mai multe activităţi.
• Modelul procesului complex este un graf închis.
• Tipuri de drumuri: drum – un şir de activităţi consecutive;
drum complet – drumul dintre nodul iniţial şi cel final; drum critic –
cel mai lung drum complet.
• Reguli pentru construirea grafului: nu este o construcţie la
scară; distanţele şi unghiurile se aleg pentru a crea un graf clar;
trebuie să fie fluent – să arate sensul de desfăşurare a procesului; o
activitate începe într-un nod şi se termină într-un nod; nu sunt
permise circuite; între două noduri este admisă o singură activitate.
11
Care serveşte la descoperirea unor cunoştinţe noi; metodă de studiu
şi de cercetare bazată pe descoperirea de fapte noi; arta de a duce o dispută
cu scopul de a descoperi adevărul.
12
Bucureşti, 2007, p. 54-55.
68
Reprezentarea grafică se poate efectua ca în figura 3.3.
1 3
Figura 3.3. Reprezentarea metodei drumului critic
d. Metoda PERT (Program Evaluation of Review Technique)

Reprezintă un instrument de management pentru planificare şi
control. Data terminării proiectului este punctul-cheie cel mai
important în cadrul unui proiect şi construind reţeaua PERT putem
determina timpul necesar pentru realizarea acestuia.
În construirea reţelei trebuie stabilit dacă evenimentul
reprezintă începutul sau sfârşitul unei activităţi aşa cum este
reprezentat în figura 3.4.
5 2
3
1 3 2
2
1 2 5 6 7 8
2
2 4 3
Figura 3.4. Diagrama PERT cu figurarea drumului critic
Metodele PERT şi CPM au în vedere descompunerea

sarcinilor şi evidenţiază fluxul activităţilor astfel13:
− metoda PERT foloseşte 3 estimări de timp (optimist, cel
mai probabil, pesimist); din acestea se poate deduce o durată
probabilă a proiectului; metoda CPM foloseşte numai un timp estimat
ce reprezintă durata normală a proiectului;
− metoda PERT este de natură probabilistică fapt ce permite
calculul riscului în terminarea unui proiect; metoda CPM este de
natură deterministă având o singură estimare a duratei;
− metodele PERT şi CPM permit folosirea activităţilor
artificiale (care nu consumă resurse şi nu necesită timp) pentru
determinarea logicii proiectului;
− metoda PERT se foloseşte în cazul proiectelor cu risc
ridicat privind estimarea duratei; metoda CPM se foloseşte în
proiectele ce depind de resurse, bazându-se pe o planificare strictă a
termenelor;
− metoda PERT se foloseşte în acele proiecte în care nu se pot
evidenţia etape intermediare, puncte-cheie clare; metoda CPM se
foloseşte în proiecte în care rezultatele parţiale pot fi evaluate cu
exactitate.
13
Mariana Mocanu, Carmen Schuster, op. cit., p. 190-191.
69
3.3.5.3. Tehnici de planificare a resurselor
Sistemul de planificare a resurselor (abreviat ERP, în limba
engleză) este instrumentul software ce facilitează integrarea tuturor
informaţiilor dintr-o organizaţie într-o platformă unică. Scopul ERP
este să asigure transparenţa datelor în cadrul unei organizaţii şi să
faciliteze accesul la orice tip de informaţie utilă în desfăşurarea
activităţii. Primul produs de acest tip a fost MRP (Material Resource
Planning)14.
Deşi utile în activitatea de producţie, aceste aplicaţii nu îşi
extindeau funcţionalităţile şi spre alte zone de interes pentru o
întreprindere precum contabilitate, resurse umane, vânzări.
Deşi după apariţia MRP, funcţionalităţile acestui tip de
programe au început să se extindă, ERP-ul actual a luat fiinţă în
momentul în care informaţiile au putut fi centralizate într-o platformă
comună şi funcţionalităţile sale au fost integrate15.
Caracteristicile principale ale sistemului de planificare a
resurselor sunt:
− organizează procesele şi activităţile de afaceri punând la
dispoziţie informaţii rapide, concrete şi concise,
− are abilitatea de a se adapta rapid la schimbările permanente
ale mediului comercial cu întreruperi minime ale activităţilor firmei;
− oferă o interfaţă de utilizare modernă care va creşte
productivitatea prin scutirea timpului de lucru aferent operării;
− va sprijini luarea deciziilor manageriale pe baza unor
informaţii oferite în timp real;
− prin achiziţia unui ERP, investiţi în instrumente inovatoare,
uşor de folosit, adoptaţi tehnici de afaceri moderne şi îmbunătăţiţi
randamentul afacerii;
− prin utilizarea unui ERP rămâneţi în top într-un mediu de
afaceri competiţional şi mereu schimbător;
− firma va avea de câştigat prin utilizarea aplicaţiei, scutind
resurse şi timp şi reducând costurile;
− cu ajutorul unui ERP puteţi obţine rezultate măsurabile:
atribuţiile sunt îndeplinite cu minim 40% mai repede decât timpul
necesar altor sisteme;
− activităţile vor fi executate într-un mod mai rapid şi mai
liniştit ca rezultat al utilizării interfeţei uşor de accesat, mecanismelor
încorporate pentru planificarea activităţilor şi pentru funcţionalitatea
şi controlul fluxului de lucru;
− informaţia va fi prezentată într-un format gata de utilizat,
conform necesităţilor personalului care utilizează aplicaţia;
− activitatea dumneavoastră comercială va dobândi
flexibilitatea şi energia necesară în vederea utilizării pe deplin a
activităţii şi va creşte;
− comunicarea între firmă şi clienţi va deveni mai rapidă şi
mai eficientă.
14
Travis Anderegg, MRP/MRPII/ERP/ERM – Confusting Terms and
Definitions for a Murkey Alphabet Soup,
http://www.wlug.org.nz/EnterpriseSpeak. Retrieved on 25 October 2007.
15
ERP history and ERP Background information on how it all began.
70
3.3.5.4. Tehnici de planificare a costurilor
Planificarea costurilor decurge în mod asemănător cu cea a
resurselor. În acest context, se determină costurile cauzate de fiecare
proces. Suma acestor costuri reprezintă costurile totale ale proiec-
tului. Timpii morţi care nu sunt utilizaţi pentru proiect se vor adăuga
costurilor proiectului.
Costurile corespunzătoare unui proiect sunt, de obicei, de trei
tipuri16:
a. Costurile de personal reprezintă cheltuielile pentru toate
persoanele implicate în proiect (direct sau indirect), fie că este vorba
despre angajaţi ai organizaţiei, fie colaboratori externi.
b. Costuri directe – reprezintă cheltuieli – dar nu de personal
– ce nu s-ar face dacă nu s-ar derula proiectul: cheltuieli de deplasare;
cheltuieli pentru tipărituri; chirii ale unor spaţii dedicate exclusiv
proiectului; achiziţii de echipamente.
c. Costurile indirecte (costurile administrative)17 se referă la
acele cheltuieli ce se fac indiferent dacă proiectul se derulează sau nu
(exemplu: chiria plătită pentru un birou, cheltuielile de întreţinere).
În mod aproape invariabil, proiectele se derulează cu costuri
mai mari decât cele planificate. Acest lucru se întâmplă din urmă-
toarele motive:
− bugetul propus spre aprobare a fost proiectat într-un mod
mult prea „optimist” (este adevărat că aceasta poate fi şi o tehnică
prin care să fie asigurată aprobarea ca atare);
− întârzierile, depăşirile termenului limită, variaţiile faţă de
planul de activităţi iniţial, modificările operate în mijlocul proiectului
se traduc în mod automat în costuri suplimentare;
− riscurile fie nu au fost anticipate, fie au fost subevaluate;
contracararea riscului, atenuarea impactului se realizează cu costuri
suplimentare.
Orice modificare în cadrul bugetului trebuie făcută cu
aprobarea expresă din partea finanţatorului. În principiu, modificările
în cadrul bugetului sunt permise atunci când:
− variaţiile/modificările nu afectează obiectivul de bază al
proiectului;
− impactul financiar se limitează la un transfer în cadrul unui
singur capitol de buget (de la „cheltuieli administrative” tot la
„cheltuieli administrative”).
În planificarea costurilor se va ţine seama şi de următoarele:
− în buget se includ toate costurile, asigurându-se astfel
realizarea activităţilor în economia reală – nu doar pe hârtie;
− articolele de buget trebuie să reflecte activităţile menţionate
în propunerea propriu-zisă;
− în cazul în care Ghidul solicitantului cuprinde precizări cu
privire la sumele maxime admise pentru diverse categorii de
cheltuieli (procentaje din buget pentru echipamente, pentru diurnă,
pentru cheltuieli de personal), acestea se includ obligatoriu;
− nu se supradimensionează cheltuielile peste strictul necesar;
− asiguraţi cofinanţarea (contribuţia locală), dovedind cu
documente că dispuneţi de bunurile materiale, personalul şi resursele
financiare propuse;
16
Dacă documentele sursei de finanţare nu fac alte precizări.
17
În engl., overhead.
71
− este posibil ca proiectul să înceapă înainte ca suma oferită
de finanţator să sosească în contul organizaţiei promotoare.
Contribuţia proprie a solicitantului trebuie să poată acoperi
cheltuielile de funcţionare ale proiectului în această perioadă;
− ţineţi cont de faptul că suma oferită de finanţator poate să
sosească în tranşe. Contribuţia proprie a solicitantului trebuie şi ea
eşalonată, astfel încât să susţină funcţionarea proiectului între tranşele
respective.

Planificarea exprimă un ansamblu de acţiuni coerente prin care se urmăreşte dirijarea
activităţii economice corespunzător anticipărilor determinate ştiinţific în cadrul unui plan.
Prin funcţia de planificare în managementul proiectelor se stabileşte cel mai adecvat curs al
acţiunilor viitoare pentru ca echipa de proiect să obţină rezultatele dorite. Absenţa planificării ar face
loc instalării haosului, hazardului; în asemenea condiţii, echipa de proiect ar trebui să aibă o reacţie
defensivă, iar succesul ar fi doar o probabilitate, un rezultat al unui complex de întâlniri favorabile.
Ideile şi schiţele proiectelor pot proveni din numeroase surse, printre care:
− sponsorii proiectului (caz în care se pune întrebarea cine va avea de câştigat: sponsorul sau
beneficiarii finali);
− guvernul şi ministerele (în acest caz, proiectul are o importanţă reală sau este doar o
necesitate, pentru a crea impresia că se face ceva);
− experţi străini (în acest caz, proiectul este adecvat necesităţilor şi situaţiei din ţara de origine
sau numai în contextul altor ţări);
− analiza necesităţilor dintr-un anumit sector – analiză care poate constitui ea însăşi un întreg
proiect.
În analiza proiectelor se vor avea în vedere: tipul de finanţare, paşii de urmat, oportunităţile de
finanţare, stabilirea temei, condiţiile de acordare a granturilor.
Finanţarea proiectelor poate fi: rambursabilă şi nerambursabilă.
Paşii de urmat pentru pregătirea unei propuneri de proiect sunt: stabilirea ideii de proiect;
identificarea sursei potenţiale de finanţare; obţinerea pachetului de informaţii; validarea ideii de
proiect (compararea cu condiţiile enunţate de finanţator – verificarea eligibilităţii ideii de proiect);
identificarea şi selectarea partenerilor, dacă este cazul; completarea formularului de candidatură/cererii
de finanţare; depunerea propunerii de proiect.
Acordarea unui grant necesită respectarea unor condiţii fundamentale ca:
− granturile disponibile sunt anunţate public, prin mijloace cât mai accesibile;
− procedura de acordare a granturilor trebuie să fie transparentă;
− granturile se acordă pe baza calităţii cererilor de finanţare, astfel încât beneficiarii să nu fie
întotdeauna aceiaşi (să se asigure accesul cât mai larg la finanţare).
Unul dintre cele mai importante capitole în cadrul unui proiect (indiferent de tipul acestuia), îl
reprezintă prin însăşi structura sa – resursele materiale. Managementul administrării resurselor
materiale şi planificarea lor nu reprezintă doar o însumare mecanică a diferitelor etape prin care se
72
realizează un anumit ciclu de aprovizionare, ci presupune o îmbinare a activităţilor realizate de
departamentul de aprovizionare.
Sporirea caracterului anticipativ al conducerii, reflectat de accentuarea importanţei planificării
resurselor, datorat în principal presiunii exercitate de progresul tehnic şi tehnologic, căruia trebuie să-i
facă faţă în mod corespunzător este determinată atât de aptitudinile şi calităţile pe care le impune o
asemenea funcţie, cât şi de valoarea cunoştinţelor şi deprinderilor pe care le reclamă aplicarea ei cu
rezultate de succes. Funcţia de planificare a resurselor priveşte capacitatea de a conduce, de a adopta
decizii corecte, juste şi performante, care se concretizează în practică în emiterea comenzilor de
achiziţie, asigurarea transportului, a depozitării, ca şi a tuturor aspectelor legate de formalităţi
comerciale, portuare şi vamale în condiţiile operaţiunilor la nivel internaţional.
Demersurile întreprinse de managerul unui proiect de administrare a resurselor constau, într-o
analiză a condiţiilor concrete, interne şi internaţionale, legate de problema plasamentelor capitalului,
de fundamentarea costurilor aferente realizării fiecărui obiectiv al proiectului şi urmărirea sistematică
a încadrării cheltuielilor efective în nivelul planificat al costurilor.
Planificarea resurselor este un proces al identificării primelor date referitoare la genul de
produse ce trebuie procurate, cantitatea necesară, timpul de achiziţie, precum şi descoperirea primelor
informaţii vizavi de posibilii furnizori. În această etapă, echipa de proiect poate intra în contact cu
specialişti în contracte şi aprovizionare cu resurse, incluzându-i apoi în echipa proiectului.
Punctele-cheie ale unui proiect se constituie într-un moment important atât pentru beneficiar,
cât şi pentru executantul proiectului. În acest sens, se consideră că fiecare proiect are:
− o dată de start ce coincide cu semnarea contractului sau a ordinului de proiect;
− o dată de sfârşit a proiectului ce este specificată în ordinul de proiect şi constituie una dintre
cele mai importante constrângeri ale proiectului;
− date intermediare la care beneficiarul cere anumite rezultate şi care reprezintă faze de plată
intermediară.
Tehnicile de planificare folosite pot fi generale sau cantitative (matematice).
Tehnicile generale de planificare se referă la folosirea creativităţii: Brainstorming, Delphi,
reuniunea panel, managementul prin obiective.
Tehnicile matematice de planificare a proiectelor cele mai cunoscute sunt: diagrama cu bare –
GANTT, reţelele de planificare, metoda drumului critic, metoda Pert.
Diagrama GANTT este o diagramă cu bare ce se compune dintr-un sistem de coordonate
bidimensional cu o axă a timpului şi cu una a sarcinilor, aflată în corelaţie cu o matrice a sarcinilor.
Fiecare activitate este reprezentată printr-un segment orizontal a cărui lungime este proporţională cu
durata activităţii.
Reţelele de coordonare utilizează un „desen” compus din puncte (numite noduri) şi săgeţi
(numite şi arce) unind unele puncte, desen care reflectă tocmai relaţiile de interdependenţă dintre
activităţile unui proiect.
Metoda drumului critic CPM (Critical Path Method) este o metodă euristică ce se bazează pe
teoria grafelor, pe anumite procedee de estimare şi reajustare şi pe cunoaşterea practică a unor procese
complexe pe care le analizează din punct de vedere al desfăşurării în timp a activităţilor componente.
Este o metodă de planificare în reţea care se aplică în domenii foarte diferite (construcţii, inginerie,
servicii, cercetare-dezvoltare etc.), fiind potrivită pentru asigurarea realizării programelor complexe cu
caracter de unicat.
Metoda PERT (Program Evaluation of Review Technique) reprezintă un instrument de
management pentru planificare şi control. Reţeaua se construieşte la nivelul de detaliere, folosit în
cazul descompunerii sarcinilor (activităţilor). Data terminării proiectului este punctul-cheie cel mai
important în cadrul unui proiect şi, construind reţeaua PERT, putem determina timpul necesar pentru
realizarea acestuia. În construirea reţelei trebuie stabilit dacă evenimentul reprezintă începutul sau
sfârşitul unei activităţi. Drept urmare, în primele faze ale descompunerii sarcinilor, interesul
managerului de proiect se îndreaptă spre definirea punctelor-cheie şi determinarea duratei minime a
proiectului prin trasarea drumului critic şi însumarea duratelor activităţilor situate pe acesta.
Sistemul de planificare a resurselor (abreviat ERP, în limba engleză) este instrumentul
software ce facilitează integrarea tuturor informaţiilor dintr-o organizaţie într-o platformă unică.
73
Scopul ERP este să asigure transparenţa datelor în cadrul unei organizaţii şi să faciliteze accesul la
orice tip de informaţie utilă în desfăşurarea activităţii.
Planificarea costurilor decurge în mod asemănător cu cea a resurselor. În acest context, se
determină costurile cauzate de fiecare proces. Suma acestor costuri reprezintă costurile totale ale
proiectului. Timpii morţi care nu sunt utilizaţi pentru proiect se vor adăuga costurilor proiectului.
Costurile corespunzătoare unui proiect sunt, de obicei, de trei tipuri: costuri de personal; costuri
directe; costuri administrative.
Orice modificare în cadrul bugetului trebuie făcută cu aprobarea expresă din partea
finanţatorului. Condiţiile în care pot fi operate aceste modificări sunt stipulate de la bun început în
contractul care a intervenit între finanţator/autoritate contractantă şi beneficiar.

planificare, procesul planificării, identificarea proiectelor, obiectivul proiectului, analiza
proiectelor, finanţare rambursabilă, finanţare nerambursabilă, finanţare rambursabilă, eligibilitatea
proiectului, grant, achiziţie de resurse, planificarea resurselor, metode şi tehnici de planificare a
resurselor, planificarea punctelor-cheie, braistorming, tehnica Delphi, tehnica grupului nominal,
tehnica Brainwriting, Sinectica, tehnica panel, managementul prin obiective, diagrama Gantt, reţele
de planificare, metoda drumului critic, metoda Pert, sistemul de planificare a resurselor, planificarea
costurilor.

1. Cum se poate defini planificarea?
2. Ce cuprinde procesul planificării?
3. Care sunt obiectivele proiectului?
4. Ce se înţelege prin analiza proiectelor?
5. Ce se înţelege prin finanţare rambursabilă?
6. Ce se înţelege prin finanţare nerambursabilă ?
7. Cum se realizează achiziţionarea resurselor?
8. Care sunt metodele şi tehnicile de planificare generale?
9. Care sunt tehnicile de planificare matematice?
10. Care sunt tehnicile de planificare a costurilor?
11. Cum se manifestă în practică sistemul ERP?
12. Explicaţi metoda drumului critic.
74
a. Planificarea face loc instalării haosului, hazardului.
b. Planificarea exprimă un ansamblu de acţiuni coerente prin care se urmăreşte dirijarea
activităţii economice corespunzător anticipărilor determinate ştiinţific în cadrul unui plan.
2. Identificaţi răspunsul incorect în formularea următoare:

Elementele esenţiale ce se au în vedere pentru solicitarea unei finanţări nerambursabile se pot
constitui în:
a) verificarea criteriilor de eligibilitate;
b) termene relevante;
c) bugete şi cheltuieli;
d) verificarea condiţiilor oferite.
3. Identificaţi răspunsul corect în formularea următoare:

Paşii de urmat pentru pregătirea unei propuneri de proiect sunt:
a) monitorizarea informaţiilor;
b) colectarea de informaţii;
c) stabilirea ideii de proiect;
d) utilizarea de reţele de informare.
4. Identificaţi răspunsul corect în formularea următoare:

Acordarea unui grant necesită respectarea unor condiţii fundamentale ca:
a) evaluarea colectivă a cererii de finanţare;
b) evitarea finanţării multiple a aceleiaşi operaţii;
c) publicitate ex-post;
d) procedura de acordare a granturilor trebuie să fie transparentă.
2. Zenovic, Gherasim (coord.); Andronie, Maria; Dumitru, Alexandru; Ştefan, Raluca
Mariana; Şerban, Măriuţa, Managementul proiectelor, Editura Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2010.
75
CONDUCEREA ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Cuprins
4.1. Introducere
4.3.1. Stilul de conducere al managerului de proiect
4.3.1.1. Tipuri de conducători-lideri
4.3.1.2. Stiluri de conducere (leadership)
4.3.1.3. Membrii echipei de proiect şi aşteptările lor de la lideri
4.3.2. Formarea echipei de proiect
4.3.3. Comunicarea în managementul de proiect
4.3.4. Managementul timpului în proiecte
4.3.5. Managementul conflictelor în proiecte
4.1. Introducere
Actul conducerii (leadership sau management) poate fi
definit cel mai bine prin scopul său. Două definiţii sunt edificatoare:
• „Leadership-ul înseamnă crearea unui context prin care
un grup de oameni pot contribui la înfăptuirea de lucruri extraordi-
nare.” – Alan Keith
• „Leadership-ul este capacitatea de a agrega resursele
disponibile cu mediul intern şi extern în scopul de a atinge
obiectivele organizaţiei – sau ale societăţii.” – Ken Ogbonnia
Actul conducerii trebuie să fie adaptiv. Nu există reţete
universale sau şabloane, ci doar principii şi direcţii. Actul conducerii
înseamnă construcţie inteligentă şi nu aplicare.
În leadership nu există reţete, ci construcţie. Un lider
experimentat care lucrează cu o echipă neexperimentată poate avea
rezultate bune pe termen scurt şi mediu printr-un management
autoritar sau paternalist, dar acest lucru poate frâna dezvoltarea
membrilor echipei, ceea ce dăunează pe termen lung. În acelaşi timp,
un lider care lucrează cu o echipă experimentată are probabil cel mai
mult succes printr-o delegare a responsabilităţilor şi deciziilor, însă
aici apare pericolul ca echipa să se abată de la obiectivele organizaţiei
către obiectivele proprii.
Componenţa echipei de proiect este stabilită de conducerea
organizaţiei şi este formată din cei care au interese/competenţe
directe în rezolvarea problemei sau care vor fi implicaţi în
implementarea activităţilor propuse. Echipa îşi încetează activitatea
după ce proiectul este finalizat.
76
Echipa de proiect funcţionează bine atunci când sunt
cunoscute următoarele aspecte:
− numele şi responsabilităţile persoanelor incluse în echipa de
proiect;
− informaţiile relevante despre proiect;
− recompensele sau impactul ce pot apărea după încheierea
proiectului;
− problemele şi restricţiile posibile şi dificultăţile la nivelul
fiecăreia dintre părţile implicate;
− condiţiile de lucru în echipă (subordonare, raportare,
stabilirea priorităţilor, nivelul de decizie acceptat);
− regulile ce trebuie respectate în cadrul proiectului.
Managerul de proiect are sarcina de a transforma dintr-un
grup de specialişti în diferite discipline (tehnice, economice, juridice,
sociale etc.) într-o echipă bine sudată, bine motivată, capabilă să
soluţioneze diferitele probleme şi să pună interesele colective mai
presus de cele personale, în urmărirea unui obiectiv unic.
Comunicarea cu oameni având pregătiri diferite, se face prin
modul în care se formulează mesajul.
Analiza progresului proiectului trebuie să fie transparentă.
De aceea, managerul de proiect trebuie să ştie să pună întrebări de
clarificare într-o manieră neostilă, pentru a-şi putea forma o imagine
adevărată despre stadiul proiectului.
Managementul timpului include ansamblul activităţilor
necesar a fi desfăşurate în vederea asigurării realizării proiectului
conform termenelor de execuţie prevăzute prin contract.
Importanţa realizării obiectivului managementului timpului
este dată de efectul direct pe care eşecurile în acest domeniu le au
asupra costurilor şi credibilităţii contractantului.
Studierea managementului conflictelor este tot mai mult
abordată în managementul proiectelor deoarece contribuie la o mai
bună cunoaştere a comportamentelor individuale şi de grup în cadrul
echipei de proiect. În general, conflictul apare ca o formă a
interacţiunii umane prin care doi sau mai mulţi membri ai unei
colectivităţi intră în dezacord total sau parţial asupra unor probleme.
Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul intenţionat al unui individ
sau al unui grup în eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup.
Scopurile, de cele mai multe ori incompatibile, realizarea scopului
de către una din părţi face imposibilă realizarea de către cealaltă
parte.

Obiectivul de bază al unităţii de învăţare îl constituie
cunoaşterea elementelor esenţiale cu privire la conducerea în
managementul proiectelor (stiluri de conducere, formarea echipelor de
proiect eficiente, comunicarea managerială, managementul timpului şi
managementul conflictelor).
77
− definirea conceptului conducere;
− identificarea stilurilor de conducere;
− cunoaşterea modului de constituire a echipelor de proiect;
− abilitatea de a realiza o comunicare eficientă în cadrul
echipei de proiect;
− cunoaşterea modului de proiecţie a timpului în proiecte;
− însuşirea tehnicilor specifice de evitare sau soluţionare a
conflictelor.

− a defini conducerea în managementul de proiect şi
activităţile componente ale acesteia;
− a identifica stilurile de conducere în managementul de
proiect;
− a identifica tipurile de conducători-lideri;
− a explica facilităţile în constituirea echipei de proiect;
− a identifica etapele formării echipei de proiect;
− a defini comunicarea în managementul de proiect;
− a realiza schema clasică a comunicării;
− a identifica canalele de comunicare;
− a explica funcţiile comunicării;
− a rezuma etapele comunicării;
− a descrie avantajele managementului timpului;
− a identifica etapele managementului timpului;
− a identifica existenţa potenţialelor conflicte din interiorul
echipei de proiect.
Conducerea în cadrul proiectelor îşi asumă roluri importante,

dar şi responsabilitatea actului managerial din punct de vedere al
proiectului, cărora li se adaugă o organizare matriceală.
4.3.1. Stilul de conducere al managerului de proiect

Un rol important în cadrul relaţiei resurse umane – proiect îl
are managementul activităţilor de către personal recunoscut de către
grup. De aceea, este necesar a face o trecere în revistă a tipurilor de
78
conducători-lideri, a stilurilor de conducere practicate de aceştia şi
aşteptările membrilor echipei de proiect.
4.3.1.1. Tipuri de conducători-lideri

În practică se întâlnesc următoarele categorii (tipuri) de
conducători-lideri1:
a. Tipul spontan (formal); este persoana care se face
remarcată dintr-un grup printr-o vervă în vorbire axată pe
îndeplinirea misiunii expuse în cadru organizat şi de aplanarea
conflictelor. Tipul spontan poate fi:
− lider de misiune, adică lider care este interesat de îndepli-
nirea misiunii prin organizarea celorlalţi, planificarea strategiei şi
diviziunea muncii;
− lider socio-emoţional, care este interesat de reducerea
tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor şi menţi-
nerea moralului.
b. Tipul desemnat (informal); analiza statistică a descrierilor
a demonstrat că există următoarele tipuri de comportament ale
liderilor, desemnaţi astfel:
− consideraţia; măsura în care un lider este abordabil şi arată
grijă pentru subordonaţi; este văzut ca prietenos, imparţial, protector
al binelui grupului;
− structurarea; măsura în care un lider se concentrează asupra
atingerii obiectivelor grupului; el pune accent pe procedurile
standard, programarea muncii, distribuţia oamenilor pe activităţi;
− comportamentul de recompensă; se aplică atunci când
subordonatul munceşte performant; se oferă subordonatului
complimente, beneficii tangibile şi un tratament special meritat;
− comportamentul de pedepsire; implică folosirea admones-
tării sau a realizării unor sarcini nefavorabile şi abţinerea de măriri de
salarii, promovări şi alte recompense.
4.3.1.2. Stiluri de conducere (leadership)

În funcţie de gradul de maturitate al grupului ce trebuie
condus, se adoptă unul sau altul dintre stilurile de conducere cunos-
cute.
Acestea se categorisesc astfel2:
a. După caracteristicile manageriale şi psihosociologice
implicate:
− autocratic; caracterizat prin supraveghere strictă a subordo-
naţilor, fluxuri informaţionale direcţionate de sus în jos, insuflarea de
teamă subordonaţilor;
− birocratic; comunicarea se realizează într-o măsură
apreciabilă în scris, ce pune accent pe documente şi ştampile ca
mijloace principale de realizare şi control al activităţilor, descura-
jează iniţiativa şi inovarea şi afectează negativ moralul salariaţilor;
1
Cf. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, p. 342-346.
2
Cf. Ibidem, p. 351-353.
79
− laissez-faire; se dă libertate de acţiune foarte mare
subordonaţilor, controlul fiind aproape nul;
− democratic; denotă sociabilitate, flexibilitate, cooperare,
comunicare;
− simbiotic; pune accentul pe beneficiile managementului în
condiţii de obţinere a eficacităţii firmei pe baza încrederii reciproce
dintre salariaţi, a revederii modalităţilor de motivare şi a promovării
unui nou tip de spirit, cel simbiotic; acest tip implică: examinarea de
către echipă a criteriilor de performanţă pentru distribuţia recom-
penselor; construirea de sisteme de motivare şi comunicaţii perfec-
ţionate bazate pe încredere reciprocă; realizarea de echipe simbiotice.
b. În funcţie de sfera de cuprindere a personalului în cadrul
organizaţiei:
− interpersonal; cuprinde relaţiile dintre conducătorul
formaţiei de muncă şi personalul ce-i este subordonat; se realizează
prin raporturi directe, faţă în faţă;
− organizaţional; se referă fie la organizaţie în ansamblul său,
fie la componente majore ale acesteia; vizează salariaţii dispuşi pe cel
puţin două niveluri ierarhice succesive; se pot delimita următoarele
subtipuri: strategic, ce vizează proiectul în ansamblul său; organi-
zaţional general, ce vizează principalele grupe de compartimente sau
zone ale proiectului.
Diferenţele dintre stilurile de conducere (leadership) prac-
ticate în firme sunt prezentate în tabelul 4.1.
Tabelul 4.1
Diferenţele dintre stilurile de conducere
Nr. Stiluri
crt. Caracteristici Autocratic Participativ Simbiotic
(convenţional) (curent) (viitor)
1. Spiritul de echipă − de convenienţă − se doreşte − este esenţial
2. Abordarea − ierarhică − ierarhică − colegială
organizaţională
3. Rolul − centrat pe − centrat pe − promovează
managerului control intens control echilibrul
4. Viziunea − de impunere − de indicare a − de codeter-
direcţiei minare
5. Motivarea − bazată pe − bazată pe − bazată pe
coerciţie implicarea spiritul de
individuală şi echipă
colectivă
6. Delegarea − evitată − încurajată − promovată
sistematic
7. Evaluarea − de către şeful − de către şeful − de către
direct direct echipa din
care face parte
8. Promovarea − decisă de şefi − decisă de şefi şi − decisă de
alte inputuri echipă
9. Dezvoltarea − decisă de şefi − decisă de şefi şi − decisă de
10. Recompensele − stabilite de şefi − decise de şefi şi − decise de
11. Disciplina − vegheată de şefi − vegheată de şefi − vegheată de
şi alte inputuri echipă
(după O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, p.352.)
80
Factorii situaţionali cu influenţă asupra stilului de conducere
(leadership-ului) pot fi: caracteristicile personale; maturitatea mem-
brilor echipei de proiect; nevoile membrilor echipei de proiect;
deciziile de grup; relaţiile conducător-subordonaţi; sursele de putere
ale conducătorului; structura sarcinilor.
4.3.1.3. Membrii echipei de proiect şi aşteptările lor de la lideri

Membrii echipei de proiect au nevoie să ştie unde se află, ce
urmează şi cum vor fi afectaţi. De aceea, se percep de către aceştia
următoarele aşteptări de la lideri3:
− să fie perceput ca fiind unul de-ai noştri, liderul să nu lase
impresia unei persoane din afară;
− să fie perceput ca fiind cel mai bun dintre noi;
− să împlinească aşteptările membrilor echipei de proiect.
Greşeli în activitatea liderilor4:
− risipa serioasă a resurselor umane;
− conservatorism exagerat şi păstrarea tradiţiei perimate;
− tendinţa de a ignora sau refuza informaţia care ar putea
aplana un conflict;
− indecizia şi tendinţa de a abdica de la rolul de decident;
− persistenţa de a desfăşura munci inutile;
− insuficienta explorare a unei situaţii câştigate;
− tendinţa de a forţa norocul;
− credinţa în munca fizică şi nu în cea inteligentă;
− insuficienta recompensare a muncii;
− predilecţia pentru asaltul frontal;
− insuficienta utilizare a surprizei şi prea mult a decepţiei;
− găsirea cu orice preţ a unui ţap ispăşitor;
− suprimarea informării cu noutăţi;
− încrederea în forţele mistice, vise etc.;
− rigiditate;
− lipsa de imaginaţie;
− dependenţa de teorii depăşite;
− simplismul.
4.3.2. Formarea echipei de proiect

Prin noţiunea de echipă se înţelege un grup mic de oameni cu
abilităţi, capacităţi similare sau complementare, care sunt dedicaţi
realizării unui scop comun, printr-o colaborare intensă5. Echipa de
proiect se constituie ca urmare a existenţei unor facilităţi în procesul
muncii precum:
− este cea mai indicată pentru a rezolva probleme complexe
care necesită opinii şi cunoştinţe diferite;
− reprezintă un excelent mediu de învăţare;
− este mult mai orientată spre obiective decât organizaţia în
ansamblul său şi îşi stabileşte mai uşor o viziune şi un scop propriu;
− valorifică mai bine resursele fiecărui membru;
3
Cf. Ibidem, p. 102-105.
4
Ibidem, p. 45.
5
81
− este mai flexibilă decât grupurile organizaţionale, pentru că
poate fi mult mai uşor formată, dizolvată, reorganizată, redimensioantă;
− cultivă loialitatea şi funcţionează pe principiul: „toţi pentru
unul şi unul pentru toţi”;
− favorizează delegarea de responsabilităţi pentru că oferă garan-
ţia de a controla comportamentul membrilor săi, prin norme proprii.
Încă din anul 1965 şi apoi în 1977, Bruce W. Tuckman a
emis ipoteza că grupurile (echipele de proiect) trec prin mai multe
etape de dezvoltare în perioada formării, existenţei şi destrămării
sale: formarea, furtuna, normarea, eficientizarea, încheierea6.
a. Formarea (Echipa imatură)
În etapa Formării, relaţiile personale sunt caracterizate prin
dependenţă. Membrii se bazează pe siguranţă, comportamente
cunoscute şi caută îndrumarea liderului. Membrii doresc să fie
acceptaţi de către grup şi au nevoie de certitudinea că grupul este
sigur. Strâng impresii şi date despre asemănările şi deosebirile dintre
ei şi formarea preferinţelor pentru viitoarele subgrupe. Regulile
legate de comportament par a fi menţinerea lucrurilor simple, evitarea
controverselor. Se evită subiectele şi sentimentele serioase.
Majoritatea funcţiilor legate de sarcini se ocupă de orientare.
Membrii încearcă să se orienteze asupra sarcinii şi în funcţie de
ceilalţi membri. Discuţiile planează în jurul definirii domeniului
sarcinii, a modului de abordare şi a altor probleme similare.
Membrii unei echipe aflate în această etapă aşteaptă de la
lider instrucţiuni, sprijin şi o definire a sarcinilor. Fiecare individ
caută să afle ceea ce se aşteaptă de la el; care sunt sarcinile sale; cum
să le îndeplinească; cum sunt standardele.
Într-o asemenea echipă, nivelul de productivitate este scăzut
şi se aşteaptă de la lider o implicare intensă. Membrii unei astfel de
echipe sunt entuziaşti şi optimişti, dar manifestă teama faţă de sarcini
şi în relaţiile cu ceilalţi membri.
b. Furtuna (Echipa fracţionată)
Furtuna este caracterizată de competiţie şi conflict în cadrul
relaţiilor personale şi de organizare la nivelul funcţiilor legate de
sarcini. Pe măsură ce membrii grupului încearcă să se organizeze în
vederea îndeplinirii sarcinii, conflictul la nivelul relaţiilor personale
este inevitabil. Indivizii trebuie să cedeze mai mult şi să îşi modeleze
sentimentele, ideile, atitudinile şi credinţele pentru a se potrivi
organizării grupului. Din cauza fricii de a se expune sau a fricii de
slăbiciune, eşec etc. creşte dorinţa de a structura sau clarifica, de a se
implica în structură.
Datorită disconfortului apărut în această etapă, unii membrii
pot păstra tăcerea, în timp ce alţii vor încerca să domine.
Aceasta se caracterizează prin dificultăţi de comunicare şi
prin dispute în ceea ce priveşte conducerea şi influenţa în cadrul
echipei. Adesea, rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor stârnesc
dispute. Indivizii se pot simţi nesiguri în rolul lor, de raporturile
dintre membri şi de sarcinile fiecăruia. Moralul grupului scade pe
măsură ce indivizii resimt un gol între ceea ce aşteptau la început şi
situaţia reală.
6
http://www.traininguri.ro
82
Pentru a putea trece la etapa următoare, membrii grupului
trebuie să treacă de la mentalitatea care cere „teste şi dovezi”, la
mentalitatea de a rezolva problema. Cel mai important lucru în a ajuta
grupul să treacă la etapa următoare poate fi capacitatea de a asculta.
c. Normarea (Echipa unită)
Relaţiile interpersonale sunt caracterizate de coeziune.
Membrii grupului sunt implicaţi în recunoaşterea activă a contri-
buţiilor tuturor, construirea şi întreţinerea comunităţii şi rezolvarea
problemelor de grup. Membrii doresc să îşi schimbe ideile
preconcepute bazându-se pe aspectele prezentate de ceilalţi şi îşi pun
întrebări unii altora, în mod activ. Conducerea grupului este împărţită
şi dispar grupuleţele. Când membrii încep să se cunoască – şi să se
identifice cu ceilalţi – nivelul încrederii în cadrul relaţiilor
interpersonale contribuie la dezvoltarea coeziunii grupului.
În această etapă (presupunând că grupul ajunge până aici),
oamenii încep să simtă că fac parte dintr-un grup şi au sentimentul
catharsis-ului7, rezultat din rezolvarea problemelor interpersonale.
Cea mai importantă funcţie la nivelul sarcinii este fluxul
informaţional între membrii grupului; aceştia împărtăşesc sentimente
şi idei, solicită şi dau feedback şi cercetează acţiuni legate de sarcina
trasată. Creativitatea atinge cote înalte. Dacă este atins acest stadiu de
flux informaţional şi coeziune, interacţiunile între membrii grupului
sunt caracterizate de sinceritate şi de circulaţia informaţiilor atât la
nivel personal, cât şi la nivelul sarcinilor. Membrii sunt mulţumiţi că
fac parte dintr-un grup eficient.
Pericolul cel mai mare, în această etapă, este că membrii pot
începe să se teamă de destrămarea inevitabilă a grupului în viitor,
atunci se pot opune schimbării de orice fel.
Dacă echipa trece cu bine prin problemele şi conflictele
etapei a doua, va promova în a treia etapă unde există un schimb liber
de sentimente, date, idei şi valori. Membrii echipei încep să-şi asume
o identitate comună, lucrând pentru atingerea aceloraşi obiective şi
astfel competenţa lor şi imaginea de sine se îmbunătăţesc.
d. Eficientizarea (Etapa funcţională)
În această etapă se poate lucra uşor individual, în subgrupe
sau cu întreg grupul. Rolurile şi autoritatea se ajustează în mod
dinamic potrivit nevoilor în schimbare a grupului şi ale indivizilor.
Etapa a patra este marcată de interdependenţa la nivelul relaţiilor
personale şi rezolvarea problemelor la nivelul sarcinilor. De acum,
grupul ar trebui să fie foarte productiv. Membrii au devenit siguri de
sine şi grupul nu mai are nevoie de aprobare. Membrii se
concentrează atât asupra sarcinilor, cât şi a relaţiilor personale.
Grupul este unit, identitatea sa este completă, moralul ridicat, la fel şi
nivelul loialităţii. Funcţiile legate de sarcină devin rezolvarea
problemelor, găsirea soluţiilor optime şi dezvoltarea optimă a
grupului. Există sprijinul necesar rezolvării problemelor şi se pune
accentul pe realizări. Scopul global este productivitatea prin
rezolvarea problemelor şi prin muncă.
7
Concept estetic, la Aristotel, pentru a defini efectul „purificator”
al artei, în special al tragediei, rolul acesteia de a-l elibera pe om de pasiuni
(josnice), prin trăirea unui sentiment de maximă tensiune.
83
Pentru sporirea încrederii în interiorul echipelor de proiect,
managerul trebuie să respecte următoarele reguli: să comunice des cu
membrii echipei; să manifeste respect pentru membrii echipei; să fie
corect faţă de echipă; să fie consecvent în acţiunile sale; să
demonstreze competenţă.
Managerul va trebui să dispună de competenţe ca:
− competenţa de a efectua transformarea subordonaţilor
profesionişti în profesionişti implicaţi în administrarea problemelor
specifice proiectului;
− competenţa de a-şi perfecţiona propriul stil de conducere;
− competenţa de a identifica problemele şi variabilele-cheie şi
de a gestiona grupul în situaţii complexe;
− competenţa de a administra grupul în situaţii conflictuale
interne şi de a gira implementarea de noi tehnologii;
− competenţa de a mobiliza personalul pentru aplicarea
schimbărilor structurale şi funcţionale şi de a înţelege natura şi
amplitudinea rezistenţei pe care acesta o poate opune;
− competenţa de a gestiona probleme de personal într-un mod
etic.
e. Încheierea
Etapa finală – Încheierea – implică încetarea compor-
tamentelor legate de sarcini şi renunţarea la implicarea în relaţii. O
închidere planificată cuprinde de obicei recunoaşterea participării şi a
realizării şi ocazia ca membrii să îşi ia la revedere personal.
Încheierea unui grup poate avea ca efect o criză minoră. Această
acţiune este o mişcare regresivă de a renunţa la control, de a face
parte din grup. Cele mai eficiente intervenţii în această etapă sunt
cele care facilitează terminarea sarcinii şi procesul de renunţare la
implicare.
4.3.3. Comunicarea în managementul de proiect

A comunica înseamnă a aduce la cunoştinţa publicului larg; a
transmite; a relata; a anunţa; a emite; a difuza8.
În societate, şi mai ales în cadrul proiectelor, instituţia,
organizaţia respectivă, comunică cu personalul propriu şi beneficiarii
şi invers, în ritmuri, cu intensităţi şi cu mijloace diferite.
Asupra comunicării s-au evidenţiat o serie de definiţii, dintre
care putem aminti:
a. Comunicarea în general şi dialogul în special constituie
mijlocul prin care se vehiculează între parteneri o dublă încărcătură
informaţională şi afectivă9.
b. Stabilirea unei corespondenţe univoce între un univers
spaţio-temporal, A, emiţător şi un univers spaţio-temporal,
B, receptor „…care include noţiunea de înţelegere, transfer, şi care se
desfăşoară de la câmpul fenomenal până la câmpul de simboluri
legate într-o structură” 10.
8
Vasile Breban, Dicţionar general al limbii române, Editura
Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1987, p. 202.
9
Elena Zamfir, Incursiune în universul uman, Editura Albatros,
Bucureşti, 1982, p. 25.
10
Serraf Guy, Psychologie de la comunication, în „Cahier Ad etem”,
nr. 8, 1963, p. 60.
84
c. Comunicarea „...este modul fundamental de interacţiune
psihosocială a persoanelor, realizat prin intermediul simbolurilor şi al
semnificaţiilor social-generalizate ale realităţii, în vederea obţinerii
stabilităţii ori a unor modificări de comportament individual sau la
nivel de grup”11.
d. Un proces de emitere a unui mesaj şi de transmitere a
acestuia într-o manieră calificată cu ajutorul unui canal către un
destinatar în vederea receptării12.
e. Prin noţiunea de comunicare se înţelege un proces de
transmitere a informaţiei între un emiţător şi un receptor situaţi în
acelaşi sistem sau în sisteme diferite şi de percepţie a mesajului
conţinut13.
Conţinutul definiţiilor ne orientează spre a face unele
precizări necesare:
− comunicarea este privită fie ca un proces de transmitere a
mesajelor fără ca acestea să fie receptate, fie ca unul de receptare a
acestora fără a fi transmise conştient;
− există grade diferite de intenţionalitate în comunicare atât
pe timpul transmiterii, cât şi pe timpul receptării mesajelor;
− comunicarea se realizează fie ca efect, fie ca o cauză a unei
anumite situaţii, a unor relaţii sociale sau interacţiuni ale structurilor
organizaţiei în scopul îndeplinirii obiectivelor;
− se manifestă drept un proces linear, circular şi interactiv;
− poate fi categorisită drept sursă de ordine, unitate, coeziune
ori de conflict;
− poate fi realizată în dublu sens – de influenţare a activităţii
altora şi de influenţare de către alţii a propriilor obiective.
Schema clasică a comunicării poate fi reprezentată ca în
figura 4.1.
E → I → R
emiţător Informaţie receptor
(mesaj)
Figura 4.1. Schema clasică a comunicării
Schema lui Shannon (1952) prezintă comunicarea ca în

figura 4.2.
Emiţător → Codare → Canal → Decodare → Receptor
emiţător mesaj codificat receptor
Figura 4.2. Schema lui Shannon
11
Dicţionar de psihologie socială, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,
12
Dicţionar de sociologie, Editura Babel, Bucureşti, 1993, p. 124.
13
Ovidiu Nicolescu (coordonator), op. cit., p. 144.
85
Din cele prezentate se poate constata că procesul de comu-
nicare nu se efectuează numai cu şi prin cuvinte, ci şi prin intermediul
tonului vocii, al atitudinii noastre, al amplitudinii sau localizării
respiraţiei, al variaţiei coloritului epidermei (îndeosebi a celei faciale).
Comunicarea presupune prezenţa a cel puţin doi interlocutori.
În cadrul echipei de proiect, comunicarea se manifestă
pregnant în raporturile ce se stabilesc între manager şi colectivul
echipei de proiect, organizaţia primară, precum şi cu beneficiarii
acţiunilor preconizate a fi realizate.
Comunicarea se realizează:
− între diferitele niveluri ale organizaţiei primare cu scopul de
a transmite ordine şi informaţii sub formă scrisă ori orală;
− pe acelaşi nivel, în scopul îndeplinirii atribuţiilor şi
sarcinilor curente;
− între echipa de proiect şi organizaţia primară;
− între echipa de proiect şi echipa de audit;
− cu beneficiarul.
Canalele de comunicare folosite în managementul de proiect
sunt: formale şi informale.
a. Canalele formale (oficiale) exprimă relaţiile de comu-
nicare ce decurg din organigramă, în sensul că între membrii echipei
de proiect există un schimb sistematic şi intens de mesaje
descendente, ascendente şi orizontale; fără aceste mesaje, precis
reglementate, nu s-ar fi putut realiza primirea şi transmiterea de
sarcini, realizarea feedback-ului, iar cooperarea între paliere egale nu
ar fi cu putinţă.
b. Canalele informale de comunicare se stabilesc, în general,
între persoane şi grupuri informale în cadrul proiectului, dar în afara
canalului oficial. Acestea sunt formate din angajaţi care au interese
sau afinităţi comune.
Canalele de comunicare din cadrul managementului de
proiect sunt într-o strânsă relaţie cu reţelele de comunicare. Acestea
din urmă se regăsesc în comunicarea managerială de proiect în
următoarele ipostaze:
a. Pentru structurile de specialitate ale organizaţiei primare
există o reţea de comunicare descentralizată în cerc sau în lanţ în
cadrul cărora membrii structurilor respective sunt egali; această reţea
denotă existenţa unui stil de lucru managerial participativ şi
facilitează comunicarea eficientă în primul caz, iar în cel de-al doilea,
se diminuează sensibil posibilităţile de comunicare.
b. Pentru celelalte structuri se manifestă o comunicare
centralizată în Y sau în stea, ce corespund unui management autoritar
în cadrul căruia comunicarea este mai dificil de realizat.
Comunicarea în managementul de proiect trebuie să aibă în
vedere realizarea unor obiective manageriale cu caracter permanent,
altele decât cele impuse de politica fiecărei organizaţii. Aceste
obiective trebuie să fie corelate cu funcţiile managementului, funcţii
ce se desfăşoară într-o formă specifică la nivelul fiecărei organizaţii.
Este vorba despre funcţiile de planificare sau previziune, organizare,
coordonare, antrenare şi evaluare-control.
Pentru îndeplinirea rolului atribuit, managerul de proiect va
folosi, într-un mod mai mult sau mai puţin conştient, mai mult sau
mai puţin deliberat, următoarele funcţii ale comunicării:
86
a. Funcţia de informare se referă la faptul că managerul de
proiect este pus în situaţia de a primi două tipuri de informaţii:
informaţii externe – trimise şi primite prin structuri special create – şi
informaţii interne – care circulă prin canale formale şi neformale în
cadrul respectivei organizaţii.
b. Funcţia de comandă şi instruire este folosită de
managerul de proiect pentru a asigura convergenţa acţiunii celorlalţi
angajaţi, în realizarea politicilor organizaţiei.
c. Funcţia de influenţare, convingere, îndrumare şi sfătuire
permite managerilor de proiect, indiferent de treapta pe care se află,
să realizeze controlul atât asupra informaţiei vehiculate, cât şi asupra
comportamentului celorlalţi angajaţi cu care se află în relaţii de
diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente, orizontale) în
cadrul respectivei structuri.
d. Funcţia de instruire asigură formarea şi perfecţionarea
priceperilor şi deprinderilor membrilor echipei, dar şi a managerilor
de rang inferior, în a comunica cu ajutorul cursurilor de perfecţionare
desfăşurate în interiorul instituţiei de către personal calificat.
e. Funcţia de creare de imagine se realizează cu ajutorul
comunicării externe şi informale prin promovarea imaginii instituţiei
în diverse ocazii şi prin diferite metode (canale de comunicare).
f. Funcţia de motivare are în atenţie problematica angrenării
personalului organizaţiei în desfăşurarea la un nivel calitativ superior
a activităţilor prin promovarea unui sistem motivant al promovărilor,
salarizărilor etc.
g. Funcţia de promovare a culturii organizaţionale se asigură
prin corelarea acţiunilor de comunicare cu cele ale culturii
organizaţionale, manageriale şi leadership-ului.
h. Funcţia de integrare şi menţinere îi oferă angajatului din
structurile ierarhice superioare posibilitatea de a asigura operabili-
tatea funcţională a departamentului/direcţiei/biroului/echipei pe care
îl conduce prin: cursivitatea fluxului informaţional; folosirea optimă a
canalelor informaţionale, astfel încât să se evite suprapunerea de
informaţii sau informaţia inutilă; sortarea, verificarea şi transmiterea
datelor în funcţie de specificul lor.
Caracteristicile comunicării manageriale, general valabile
pentru toate organizaţiile, sunt:
− asigură cunoaşterea mediului de lucru, a legilor, a regulilor
de conduită;
− informează membrii organizaţiei asupra acţiunilor imediate
şi de perspectivă;
− convinge membrii organizaţiei despre utilitatea acţiunilor;
− asigură gestionarea situaţiilor de criză;
− asigură menţinerea unor relaţii permanente cu mediul în
care se desfăşoară activităţile.
Aceste caracteristici ale comunicării manageriale desfăşurate
la nivelul unei organizaţii sunt influenţate, dincolo de funcţiile
generale ale managementului, de existenţa unor funcţii specifice ale
comunicării manageriale.
Procesul de comunicare implică parcurgerea unor etape
distincte a căror identificare şi cunoaştere este strict necesară, mai
ales în cazul managerilor.
87
Etapele procesului de comunicare pot fi evidenţiate ca fiind:
a. Codificarea mesajului; constă în selecţia simbolurilor
capabile să exprime semnificaţia unui mesaj. Simbolurile comunicării
sunt reprezentate de cuvinte, imagini, expresiile feţei sau ale corpului,
semnale ori gesturi. Pe timpul exprimării, cuvintele şi gesturile pot fi
interpretate greşit. Sensurile de receptare a cuvintelor sunt diferite, în
funcţie de contextul în care se folosesc.
Multiplicarea sensului dat unuia şi aceluiaşi simbol face ca
etapa de codificare a mesajului să se confrunte cu dificultăţile
selecţiei şi combinării lor, astfel încât startul comunicării este deseori
afectat. În cadrul managementului de proiect, forma cea mai
importantă de codificare rămâne, totuşi, cea a limbajului.
b. Transmiterea mesajului cu ajutorul canalului; constă în
transmiterea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul
vizual, auditiv, tactil sau electronic de comunicare. Modul în care se
transmit mesajele este determinant, astfel încât el devine o parte
componentă a mesajului.
c. Decodificarea şi interpretarea (recepţia); se referă la
descifrarea simbolurile transmise şi, respectiv, explicitarea sensului
lor, proces formalizat în receptarea mesajului. Aceste două procese,
care compun recepţia, sunt puternic influenţate de experienţa trecută
în ultima etapă a procesului, feedback-ul, şi asta pentru că emitentul
nu consideră necesară verificarea răspunsului14.
Comunicarea se poate realiza unilateral sau bilateral, fiecare
dintre ele având caracteristici proprii.
Printre caracteristicile comunicării unilaterale se numără:
plasarea sub control exclusiv a emitentului; desfăşurarea rapidă; bazarea
pe presupunerea concordanţei mesajelor transmise şi a celor receptate.
Procesul comunicării unilaterale îşi dovedeşte eficienţa în
anumite situaţii, precum: stări de urgenţă şi excepţionale, determinate
de calamităţi naturale (incendii, cutremure, inundaţii), intervenţii
chirurgicale, conflicte armate etc.15 Toate aceste situaţii se caracteri-
zează printr-o trăsătură comună: discuţiile, dezbaterile şi, chiar,
simplele explicaţii sunt nepermise, considerate consumatoare inutile
de timp.
Comunicarea bilaterală prezintă următoarele caracteristici16:
− iese de sub controlul exclusiv al emitentului prin intervenţia
receptorului;
− în comparaţie cu comunicarea unilaterală, pare mai
dezorganizată deoarece receptorii au posibilitatea de a interveni prin
întrebări, sugestii, comentarii;
− necesită mai mult timp, întrucât transmiterea şi recepţia se
pot transforma în discuţii;
− semnificaţia mesajului poate fi verificată şi, la nevoie,
clarificată şi redefinită.
Deşi poartă dezavantajul consumului de timp, această formă
a procesului se dovedeşte mult mai propice şi eficientă în cadrul
comunicării organizaţionale.
14
Tudorel Niculae, Ion Gherghiţă, Diana Gherghiţ, Comunicarea
organizaţională şi managementul situaţiilor de criză, Editura Ministerului
Administraţiei şi Internelor, Bucureşti, 2006, p. 24-25.
15
Idem, p. 25.
16
Idem, p. 25-26.
88
În cadrul managementului de proiect, ca organizaţie, se
folosesc diferite categorii şi forme de comunicare ce se clasifică în
funcţie de anumite elemente distincte precum direcţia, modul de
realizare a transmiterii, modul de desfăşurare sau gradul de oficia-
lizare.
a. În raport cu direcţia de transmitere, comunicarea poate fi:
ascendentă, descendentă, orizontală şi pe diagonală (oblică).
Comunicarea ascendentă constă în transmiterea de mesaje de
către structurile subordonate managerilor de nivel inferior şi,
succesiv, nivelurilor superioare ale managementului. Cu ajutorul
acestui tip de comunicare se transmit rapoarte, cereri, opinii,
nemulţumiri. Prin intermediul comunicării ascendente se informează
managementul de nivel superior asupra: situaţiei existente la un
moment dat în cadrul sectorului sau compartimentului respectiv;
obstacolelor din calea comunicării; nivelului şi formei abaterilor
înregistrate cel mai frecvent. Mesajul care circulă de la executanţi la
manageri este supus filtrelor cognitive şi/sau psihologice. Există
situaţii în care, pe timpul comunicării ascendente şi, respectiv, a
transmiterii unor informaţii, rapoarte, sugestii privind conţinutul
muncii şi modalităţile de îmbunătăţire ale acesteia, managerii de nivel
inferior pot crede că subordonaţii lor ar putea fi apreciaţi de superiori
ca fiind mai competenţi.
Comunicarea descendentă este un mod de a transmite
mesaje în cadrul relaţiilor de tip ierarhic, ea efectuându-se de la
nivelul managementului de vârf, către nivelurile inferioare. Are la
bază decizii, reglementări, instrucţiuni, transmiterea de sarcini,
solicitarea de informaţii. Pe timpul transmiterii mesajului în cadrul
acestui tip de comunicare există probabilitatea ca acesta să fie filtrat
în timp ce este vehiculat de la un nivel la altul, întrucât fiecare nivel
poate interpreta mesajele în raport de propriile necesităţi sau
obiective.
Comunicarea pe orizontală se realizează între persoane sau
compartimente situate la acelaşi nivel ierarhic. Cu ajutorul său se
asigură facilitarea coordonării activităţilor ce vizează obiective
comune, excluzând intervenţia managerilor de nivel superior.
Comunicarea pe diagonală (oblică) se realizează în situaţiile
în care membrii organizaţiei nu pot comunica prin celelalte canale.
Acest tip de comunicare prezintă avantajele economiei de timp şi
costuri, ale folosirii unor relaţii informale, ale potenţării unui climat
bazat pe apreciere reciprocă.
b. După instrumentele folosite sau modul de transmitere,
comunicarea poate fi: scrisă, verbală, non-verbală.
Comunicarea scrisă este cea mai des uzitată formă în cadrul
managementului de proiect, întrucât, cu ajutorul său, se solicită sau
transmit note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor
persoane din interiorul sau din afara instituţiei. Avantajele
comunicării scrise constau în: asigură organizarea mai clară a
conţinutului informaţional; poate fi consultat oricând mesajul
transmis; serveşte ca probă în justiţie. Ca dezavantaje pot fi
evidenţiate: nu realizează legătura directă cu cei cărora se adresează;
nu permite feedback-ul imediat; necesită un timp pentru redactare,
multiplicare şi ajungere la destinaţie.
89
Comunicarea verbală este frecvent utilizată. Acest tip de
comunicare se realizează prin intermediul limbajului, fiind influenţat,
însă, de părerile personale, valorile, reperele la care se raportează
indivizii atunci când transmit şi receptează mesaje. Comunicarea
verbală se poate realiza prin convorbiri, conferinţe, consfătuiri,
reuniuni, şedinţe ş.a. Comunicarea verbală poate include:17 relatări
privind situaţii, fapte, întâmplări ale existenţei; sentimente şi reacţii
pe plan central la anumite situaţii; părerile despre noi, alţii, societate,
cultură etc.; opinii, atitudini care exprimă poziţia unui individ într-o
situaţie specifică, puncte de vedere subiective.
Comunicarea non-verbală reprezintă un instrument eficient
care, mânuit cu abilitate, facilitează emiterea şi descifrarea mesajelor.
Prin gesturi, ţinută, poziţie a trupului şi prin distanţa menţinută se
realizează o cantitate mai mare de comunicări interumane, decât pe
orice altă cale18. Acest tip de comunicare constă în concurenţa ei cu
comunicarea verbală, ceea ce permite transmiterea unor mesaje chiar
în timp ce partenerii discută. Gesturile, mimica, poziţia corpului
reprezintă stimuli ce pot fi folosiţi cu succes pentru a mări efica-
citatea comunicării interpersonale. Acest tip de comunicare com-
pletează mijloacele de comunicare verbală prin: evidenţierea unor
aspecte, asigurarea expresivităţii mesajului transmis, contrazicerea
sau chiar anularea mesajului verbal, substituirea mesajului verbal,
completarea mesajelor verbale şi reglarea feedback-ului.
c. După modul de desfăşurare sau tehnica de transmitere a
mesajului, comunicarea poate fi: directă sau faţă în faţă, indirectă sau
mediată.
Comunicarea directă sau faţă în faţă este cel mai eficient
mod de a construi o relaţie de lucru. Fiind bidimensională (deoarece
implică auzul şi văzul), aceasta permite emiţătorului să evalueze pe
loc modul în care a fost primit mesajul de către receptor. Uneori, în
funcţie de reacţiile receptorului, mesajul poate fi repetat, reformulat,
iar conduita poate fi şi ea adaptată. Comunicarea directă este, cu
deosebire, solicitată în problemele delicate, ce antrenează sensi-
bilităţile şi susceptibilităţile personalului.
Comunicarea indirectă sau mediată se realizează prin
intermediul scrisorilor, filmelor, discursurilor, telefonului, radioului,
videotelefonului etc. şi, din ce în ce mai mult, prin intermediul
televiziunii interactive (televideoconferinţe). Dintre toate mijloacele
menţionate, cel mai utilizat, în prezent, este telefonul. Comunicarea
telefonică este lipsită de o mare parte din mesajele non-verbale şi de
aceea unele mesaje pot fi deduse din volumul, intonaţia vocii sau
viteza de vorbire.
d. După gradul de oficializare, comunicarea poate fi formală
şi informală.
Comunicarea formală include ansamblul mesajelor ascen-
dente şi descendente, care circulă pe canalele relaţiilor organizatorice.
Ea se poate prezenta sub forme diferite: vorbită, scrisă, directă şi
indirectă, multilaterală şi bilaterală.
17
Idem, p. 31-33.
18
Allan Pease, Limbajul trupului, traducere de Alexandru Szabo,
Editura Polimark, Bucureşti, 1995, p. 7.
90
Comunicarea informală include zvonuri şi bârfe. Cauzată de
lipsa de informaţii sau de informaţiile trunchiate ce pot apărea în
procesele de relaţionare interumană, comunicarea informală încearcă
să elimine nesiguranţa, curiozitatea sau anxietatea unor persoane din
cadrul echipei de proiect.
Comunicarea devine eficientă dacă mesajele transmise
circulă în ambele sensuri – de la emiţător la receptor şi invers –, atât
în situaţia transmiterii informaţiei, cât şi în cea a acţiunilor
transformatoare.
Feedback-ul se îndreaptă asupra comportamentului pe care
receptorul îl poate controla în mod direct sau indirect; dacă unei
persoane i se cere să facă ceva ce-i scapă de sub control, apare
sentimentul de frustrare; consecinţa constă în a se pretinde lucruri
realizabile.
Abilitatea comunicatorului de a răspunde adecvat feedback-ului
a fost şi este determinantă pentru eficienţa comunicării.
Funcţiile feedback-ului realizat în cadrul proiectelor sunt
următoarele:
− funcţia de control al înţelegerii şi receptării în bune condiţii
a mesajului;
− funcţia de adaptare a mesajului la caracteristicile
„actorilor”, la dificultăţile întâmpinate sau alte evenimente care
presupun o modificare a conţinutului sau a formei;
− funcţia de reglare socială prin flexibilitatea rolurilor şi
funcţiilor îndeplinite de diverşi „actori”, în măsură să faciliteze
înţelegerea punctului de vedere al celuilalt;
− funcţia socio-afectivă: feedback-ul a sporit siguranţa internă
şi satisfacţia „actorilor”.
Transparenţa este o condiţie a unei comunicări eficiente între
organizaţia primară şi grupurile cointeresate. Mai mult decât
transparenţa în comunicare, credibilitatea presupune un acord între
declaraţiile şi acţiunile organizaţiei. Condiţiile principale ale unei
comunicări eficiente între organizaţie şi mediul socio-economic în
care acţionează, sunt transparenţa şi credibilitatea. Mai mult decât
transparenţa în comunicare, credibilitatea presupune un acord între
declaraţiile şi acţiunile organizaţiei, ceea ce se poate concretiza în cei
trei „R”: recunoaştere, reputaţie, recunoştinţă.
Principalele modalităţi utilizate pentru îmbunătăţirea
transparenţei şi credibilităţii sunt: alegerea şi diferenţierea grupurilor-
ţintă avute în vedere în procesul de elaborare şi publicare a
rapoartelor; elaborarea de coduri etice; elaborarea de rapoarte
periodice; introducerea auditării programelor şi rezultatelor.
Din punctul de vedere al relaţiilor de comunicare cu mediul
economic şi social extern instituţiei, principiul responsabilităţii
sociale are trei coordonate cadru:
a. Corectitudinea managerilor în relaţiile cu angajaţii,
organele de conducere colectivă şi mediul extern – şi aici, codurile şi
standardele etice diferenţiate au un rol hotărâtor.
b. Responsabilitatea publică, concretizată într-un plan pe
termen lung privind acţiunile de responsabilitate socială şi publicarea
periodică (anuală) a rapoartelor asupra stadiului îndeplinirii
angajamentelor asumate. Pot fi avute în vedere trei tipuri de
responsabilităţi: legale, etice şi filantropice. Toate cele trei tipuri de
91
responsabilităţi au existat întotdeauna, dar în ultima perioadă
responsabilitatea etică şi cea filantropică au dobândit o funcţie mult
mai semnificativă.
c. Transparenţa. Informarea şi comunicarea periodică trebuie
realizată prin rapoarte care să conţină informaţii despre strategiile,
politicile organizaţiei faţă de grupurile cointeresate şi grupurile
afectate de acţiunile acesteia. Pe scurt, transparenţa înseamnă:
− a defini un cod etic, principiile care ghidează organizaţia în
acţiunile ei ori un set de standarde etice care să fixeze drepturile şi
obligaţiile pe care le are faţă de grupurile cointeresate;
− a face public codul etic şi a-l promova în rândul angajaţilor
şi partenerilor de afaceri;
− a elabora rapoarte sociale periodice care să reflecte măsura
în care organizaţia îşi respectă obligaţiile pe care şi le asumă;
− a face publice standardele de raportare utilizate, precum şi
auditorul care a elaborat rapoartele;
− a evalua programele de investiţii sociale, impactul acestora
asupra grupurilor sociale vizate;
− a publica rezultatele programelor de investiţii sociale.
Direcţiile de reflecţie pentru comunicarea corporativă
contemporană ar putea fi rezumate astfel:
− formarea şi perfecţionarea personalului specializat în
comunicare;
− punerea în practică a unor sisteme de evaluare pentru a face
credibilă funcţia comunicării în organizaţie: sisteme de evaluare care
să permită evaluarea aplicării „proiectului de întreprindere” a
evoluţiei climatului intern a relaţiilor cu presa;
− cultivarea „efectului oglindă”: a face în aşa fel încât sala-
riaţii să se regăsească în acţiunile întreprinse de organizaţie în
exterior;
− elaborarea unui plan de comunicare de criză;
− administrarea optimă a imaginii publice;
− integrarea comunicării în procesul de management.
Câteva principii de acţiune ar fi necesare pentru eficienti-
zarea participării şi comunicării în cadrul managementului de proiect:
− profesionalismul;
− asigurarea participării la luarea deciziilor prin consultarea
tuturor factorilor decizionali;
− implicarea mai mare a personalului în managementul
instituţiei şi asigurarea unui grad de permisivitate adecvat;
− comunicarea internă va fi prioritară, dar se va avea în
vedere echilibrul între comunicarea internă şi comunicarea externă;
− comunicarea nu va însemna doar transmitere de informaţie,
ci va implica şi ascultarea, deci va constitui un schimb de informaţii,
idei, opinii;
− investiţia pe termen lung în tehnica de comunicare,
cunoaştere şi capitalul uman.
Etapele efective ale procesului de comunicare sunt:
− planificarea comunicării; se conceptualizează ideile pe care
persoana doreşte să le expună, se organizează mesajele pentru a fi
comunicate eficient. Important este obiectivul comunicării;
92
− stabilirea strategiei de comunicare; elaborarea interioară a
ideilor mari, eventual a scheletului comunicării;
− transmiterea mesajului, prin canalele alese;
− evaluarea gradului de recepţionare şi înţelegere a
mesajului de către receptor(i);
− aprofundarea lecţiilor învăţate pentru „data viitoare” şi
corectarea sistemului de comunicare.
4.3.4. Managementul timpului în proiecte

Timpul este o resursă limitată care trebuie drămuită cu
înţelepciune. Lipsa unei planificări a timpului poate avea efecte greu
de prevăzut.
Timpul nedefinit este atributul celor care nu au făcut totul
pentru a şi-l organiza.
Managementul propriului timp înseamnă de fapt managementul
propriei persoane.
Managementul timpului este un instrument care permite:
eliminarea pierderii de timp, pregătirea pentru şedinţe, reducerea
stresului de muncă, monitorizarea progresului proiectelor, alocarea
adecvată a resurselor pentru sarcini, asigurarea că desfăşurarea
corectă a proiectelor mari şi de durată nu este neglijată, planificarea
eficientă a zilei de muncă.
O bună organizare a timpului poate avea următoarele avan-
taje:
− muncă eficientă obţinând succes;
− perspectivă mai bună asupra activităţilor şi priorităţilor
zilnice;
− noi oportunităţi în privinţa creativităţii (preluând iniţiativa
în loc de reacţiona);
− posibilitatea de a înfrunta, reduce şi a evita stresul;
− timp liber, pentru familie, prieteni şi propria persoană;
− atingerea sistematică şi consecventă a unor scopuri de
viaţă, astfel încât viaţa proprie să capete sens şi o anumită direcţie.
La fel ca în cazul altor activităţi, un set de abilităţi specifice
formate asigură performanţele dorite şi în managementul timpului.
Bozworth19 prezintă următoarele abilităţi ca fiind decisive în
managementul timpului:
− percepţia adecvată a timpului – asigură o planificare
realistă a activităţii, permite evitarea apariţiei unor sentimente de
anxietate şi frustrare;
− stabilirea obiectivelor – permite conturarea finalităţilor care
vor fi atinse în urma activităţii;
− schimbarea standardelor – presupune ajustarea standar-
delor activităţii la condiţiile schimbătoare de lucru;
− planificarea timpului – implică stabilirea activităţilor şi a
volumului de muncă care trebuie realizat într-un interval de timp;
19
A. Marian, Managementul timpului de studiu, în Z. Bogathy,
C. Sulea (coordonatori), Manual de tehnici şi abilităţi academice, Editura
Universităţii de Vest, Timişoara, 2004, p. 36.
93
− recunoaşterea tărăgănării. Tărăgănarea presupune amâ-
narea unei decizii sau a unei activităţi care trebuie realizată la termen.
Ellis20 consideră că factorii care generează acest tip de comportament
sunt: o lipsa de relevanţă a activităţii, o acceptare a unor obiective
neconcordante cu cele proprii, o tendinţă spre perfecţionism, o
ambiguitate a sarcinii, o frică de necunoscut, o incapacitate de a face
faţă situaţiei.
Abilităţile de management al timpului ne pot aduce succes
atât în carieră în mod special, cât şi în viaţă în general. Pentru
manageri însă, managementul timpului este o condiţie de bază a
succesului în afaceri. Johns21 enumeră patru realităţi care afectează
timpul managerului:
− timpul managerului aparţine tuturor şi există tendinţa de a fi
folosit în folosul companiei;
− managerul este forţat adesea să continue să „funcţioneze”
dacă nu acţionează pozitiv pentru a evita această problemă;
− managerul poate fi distras deoarece, făcând parte din
organizaţie, are nevoie să-şi facă şi să menţină relaţii cu alţi oameni
din organizaţie;
− managerul trebuie să fie conştient de tot ce se întâmplă în
afara organizaţiei, dacă se impun anumite schimbări.
Totodată, acelaşi autor prezintă şi patru presupuneri despre
organizarea timpului:
− timpul poate fi organizat;
− munca poate fi îndeplinită, astfel încât să elibereze timpul
care nu este disponibil;
− eficienţa managerului depinde de gradul în care este văzut
ca fiind eficient şi nu de gradul în care este cu adevărat eficient;
− secretul este să lucrezi inteligent, nu să lucrezi mult;
organizarea eficientă a timpului nu înseamnă disiparea resurselor
proprii, ci concentrarea lor asupra elementelor esenţiale.
Problemele tipice legate de organizarea timpului sunt
(Johns, 1998): prea mult de citit; informarea inadecvată; prea multe
crize; slaba delegare; prea multe telefoane; prea multe întreruperi faţă
în faţă; întâlnirile/întrunirile; ambiţia exagerată; amânarea; organi-
zarea defectuoasă; obiective neclare; dezorganizarea personală;
legăturile sociale.
Managerul organizat evită „capcanele de timp”, folosind
tehnici de planificare a timpului, adică: stabileşte ţintele (obiectivele)
pe care vrea să le atingă; stabileşte care sunt obiectivele organizaţiei sale;
identifică zonele-cheie; formulează sarcinile; stabileşte priorităţile.
Stabilirea obiectivelor concrete ajută la focalizarea forţelor
asupra punctelor esenţiale. Obiectivele formulate trebuie să fie:
− specifice – adică trebuie să precizeze ceea ce se urmăreşte a
fi atins şi standardele de analiză a rezultatelor;
− măsurabile – adică să asigure monitorizarea progresului
obţinut şi analiza finalităţilor obţinute;
− accesibile – adică să vizeze activităţi ce pot fi realizate,
realiste;
20
Idem, p. 41.
21
T. Johns, Organizarea perfectă a timpului, Editura Naţional,
94
− recompensatoare – adică să precizeze motivele care susţin
activitatea şi beneficiile care pot fi obţinute prin ea;
− delimitate în timp – adică să asigure finalizarea în timp util
a activităţii.
Dacă avem în vedere dimensiunea temporală, putem delimita
obiective lunare, obiective săptămânale, obiective zilnice şi sarcini.
Sarcinile pot fi împărţite în funcţie de importanţă şi urgenţă
în patru tipuri de sarcini ca în figura 4.3.
A – importante şi urgente
B – foarte importante, dar nu tocmai urgente

Tipologia
sarcinilor
C – urgente, dar nu foarte importante
D – puţin importante şi puţin urgente
Figura 4.3. Ierarhizarea sarcinilor
Delegarea sarcinilor este una dintre modalităţile cele mai

bune de a salva timpul. În favoarea delegării stau următoarele
argumente:
− economia de timp – reduce solicitările asupra managerilor
şi creează timp pentru sarcinile importante, adică pentru funcţiile
specific manageriale;
− cunoştinţele angajaţilor – prin delegare se poate realiza
valorificarea respectiv valorizarea experienţei şi cunoştinţelor de
specialitate ale angajaţilor implicaţi;
− perfecţionarea angajaţilor – delegarea contribuie la
promovarea şi dezvoltarea competenţei, încrederii în sine şi iniţiativei
angajaţilor;
− motivarea angajaţilor – delegarea are efect pozitiv asupra
motivării şi satisfacţiei profesionale a angajaţilor.
Utilizarea planificatoarelor lunare facilitează procesul de
planificare şi permite:
− planificarea obiectivelor generale, mari, dar şi a obiectivelor
intermediare;
− prezentarea grafică a „bornelor” de timp în parcurgerea şi
realizarea proiectelor de durată, dar şi a defazajului de timp apărut pe
parcursul lunii;
− estimarea încărcării timpului pentru luna respectivă şi
estimarea posibilităţii de a demara proiecte noi;
− o vedere pe termen mai lung decât planificatoarele
săptămânale şi zilnice.
Realizarea listei de obiective săptămânale, respectiv zilnice,
îndrumă către estimarea timpului necesar îndeplinirii sarcinilor.
95
Managementul timpului înseamnă22:
− controlul proiectelor – permite monitorizarea progresului
proiectelor mari, de durată;
− reducerea încărcării – planurile scrise reduc încărcarea
memoriei;
− automotivare – orientare spre obiectivele şi sarcinile
propuse în ziua respectivă;
− concentrare – atenţia va fi mai greu distrasă;
− verificare – verificarea rezultatelor zilnice;
− succes – pot fi prevăzute perioade mai realiste pentru
sarcini;
− documentaţie – planurile scrise, ţinute într-un dosar furni-
zează documentaţie şi, în anumite cazuri, dovada activităţii/inactivităţii.
4.3.5. Managementul conflictelor în proiecte

Conflictul este orice formă modificată, afectată, alterată,
negativată a relaţiilor interpersonale, comparativ cu modul în care
sunt ele acceptate sau aşteptate în organizaţia respectivă. Mai concret,
conflictul apare atunci când două sau mai multe „părţi” (persoane,
grupuri, organizaţii), aflate în interdependenţă, sunt (sau doar se
percep) diferite sau chiar incompatibile la nivelul nevoilor, scopu-
rilor, valorilor, resurselor, sau al unor trăsături de personalitate23.
După criteriul arie socială sau parteneri, conflictele pot fi
clasificate în intrapersonale, interpersonale, intra şi intergrupale,
comunitare, internaţionale.
La baza apariţiei conflictului organizaţional stau conflictele
de interese dintre indivizi şi grupuri. Cele mai multe conflicte apar
însă datorită organizaţiei şi activităţilor profesionale – diferenţelor
între modurile în care oamenii percep şi înţeleg obiectivele
organizaţiei şi modurile în care sunt realizate activităţile întreprinse
în vederea atingerii acestor obiective.
Unele studii (Farhad Analoui, Senior Manager’s Effectiveness,
Avebury, Aldershot, UK, 1997, p. 1-155) arată că cele mai nume-
roase nemulţumiri sunt legate de: politici şi proceduri neclare;
diversitatea grupurilor şi obiectivelor departamentale; diversitatea
posturilor şi funcţiilor din cadrul organizaţiei; acorduri contractuale
neclare; existenţa unor obiective nedeclarate.
Caracteristicile specifice ale proiectelor – complexitatea,
interdisciplinaritatea, gradul de noutate – facilitează apariţia
conflictelor. Managementul conflictelor este o sarcină importantă a
managerului de proiect, acesta trebuind să aibă competenţe sociale şi
de comunicare deosebite.
În cadrul unui proiect, am clasificat potenţialele conflicte în
două mari grupe:
− conflicte interne – în cadrul echipei de proiect sau între
parteneri;
− conflicte externe – între echipa de proiect şi principalele
părţi implicate în derularea proiectului (finanţatorul, beneficiarul,
autorităţile locale).
22
T. Johns, op. cit., p. 75-76.
23
http://ro.wikipedia.org
96
Au fost identificate diferenţe majore în ceea ce priveşte
cauzele, formele de manifestare şi modalităţile de rezolvare ale
conflictelor de tip intern şi extern, astfel încât s-a considerat oportună
tratarea distinctă a celor două categorii de conflicte. Cel mai des
întâlnite motive de izbucnire a conflictelor între membrii echipei
reclamate în practică sunt: nerespectarea termenelor; priorităţi
diferite; neasigurarea personalului necesar; probleme tehnice; admi-
nistrarea defectuoasă a proiectului; diferenţe de personalitate; depă-
şirea costurilor.
Situaţiile conflictuale cel mai des întâlnite sunt următoarele
(C. Scarlat, H. Galoiu, Manual de instruire avansată în managementul
proiectelor (PCM), Bucureşti, 2002, p. 14-15):
− conflictul de subordonare: o persoană poate avea, simultan,
doi şefi direcţi (şeful direct din ierarhia organizaţională şi şeful direct
din ierarhia proiectului);
− conflictul de interese: un salariat al organizaţiei este plătit,
pentru aceeaşi activitate, şi din bugetul proiectului;
− conflictul de resurse: resursele organizaţiei sunt folosite
pentru proiect (sau invers);
− munca neplătită (abuzul): unui angajat al organizaţiei i se
cere să lucreze pe lângă activităţile din fişa postului, şi activităţi din
proiect (pentru care nu este plătit).
Primele două tipuri de conflicte apar când managerul
proiectului diferă de managerul organizaţiei, iar ultimele pentru
cazurile în care există identitatea acestor roluri. Plecându-se de la
elementele particulare ale derulării proiectelor pot fi identificate
următoarele particularităţi ale conflictelor în cadrul echipelor/consor-
ţiilor de management al proiectelor: identitate diferită a câştigătorului
licitaţiei de proiecte şi a realizatorului acestuia; interacţiunea între
departamente; apartenenţa ierarhică la doi şefi; deturnarea resurselor;
tendinţa de a viola practicile manageriale; schimbări în compor-
tamentul clienţilor; teama de eşec; imposibilitatea forţării benefi-
ciarului de a accepta produsul/serviciul; presiuni din partea autorită-
ţilor; neînţelegeri între entităţile de implementare ale proiectelor.
Conflictele din cadrul proiectelor au toate caracteristicile
unor conflicte greu de soluţionat: de cele mai multe ori, miza
proiectului este mare atât pentru organizaţie, cât şi pentru echipă,
relaţiile între membrii echipei sunt discontinue şi pe termen relativ
scurt, structura echipei nu are baze ierarhice clare, implicarea terţilor
nu este fundamentată. Predominanţa unor stiluri, ca evitarea sau
acomodarea, datorită, în principal, timpului scurt avut la dispoziţie,
neapelarea la personal specializat în mediere, orientarea prioritară
spre partea de documentare şi neglijarea implementării proiectelor,
lipsa pregătirii şi a interesului pentru formare în domenii, cum ar fi
comunicarea interpersonală, delegarea, managementul conflictelor,
schimbărilor şi crizelor sunt principalele puncte slabe întâlnite în
cursul cercetării în abordarea conflictelor din cadrul proiectelor.
Pentru soluţionarea conflictelor, managerul de proiect trebuie să
stabilească în ce fază se află acestea, după cum urmează24:
24
Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p. 96-97
97
− dacă se află în fază incipientă, părţile direct implicate
trebuie să discute problema deschis, fără intervenţia terţilor;
− dacă s-au auzit deja critici, atunci acestea trebuie discutate,
negociate;
− dacă în colectiv au apărut două tabere, este momentul ca
unul dintre colegi să preia rolul de mediator – conflictul rămâne încă
în sfera colectivului şi nu se implică instanţe superioare;
− dacă nu se mai respectă deciziile, se aud ameninţări,
încercările de împăcare din partea terţilor sunt ignorate, este
momentul ca şeful de colectiv să se implice;
− dacă atmosfera este tensionată, activitatea curentă este
perturbată, este posibil să sufere terţe persoane; este o fază acută a
conflictului, în care persoane cu greutate în proiect sau în conducerea
instituţiei vor acţiona pentru a evita posibile pierderi (de calitate, de
imagine, de termen, de încredere în rândul clienţilor).
De aici, rezultă o serie de reguli şi principii generale care
ajută managerul de proiect să rezolve cu succes stările şi situaţiile
conflictuale apărute în proiect, după cum urmează:
− rezolvarea conflictelor trebuie abordată cât mai repede;
− discutarea şi rezolvarea conflictelor se va face exclusiv între
cei implicaţi şi cu ajutorul managerului de proiect-se evită
participarea terţilor;
− nu toate situaţiile conflictele pot fi soluţionate;
− găsirea de soluţii de către managerul de proiect se face prin
discuţii cu toată echipa şi, împreună cu aceasta, să încerce găsirea
unor soluţii.

Conducerea în cadrul proiectelor îşi asumă roluri importante, dar şi responsabilitatea actului
managerial din punct de vedere al proiectului, cărora li se adaugă o organizare matriceală.
Un rol important în cadrul relaţiei resurse umane – proiect îl are managementul activităţilor de
către personal recunoscut de către grup. De aceea, este necesar a face o trecere în revistă a tipurilor de
conducători-lideri, a stilurilor de conducere practicate de aceştia şi aşteptările membrilor echipei de
proiect.
În practică se întâlnesc următoarele categorii (tipuri) de conducători-lideri:
a) tipul spontan (formal);
b) tipul desemnat (informal).
În funcţie de gradul de maturitate al grupului ce trebuie condus, se adoptă unul sau altul dintre
stilurile de conducere cunoscute. Acestea se categorisesc astfel:
a) după caracteristicile manageriale şi psihosociologice implicate;
b) în funcţie de sfera de cuprindere a personalului în cadrul organizaţiei.
Echipa de proiect este un grup format din angajaţi ai aceleaşi firme, dar care provin din mai
multe departamente (compartimente) de muncă şi care lucrează împreună, se influenţează între ei,
pentru îndeplinirea obiectivelor unui proiect.
98
Încă din anul 1965 şi apoi în 1977, Bruce W. Tuckman a emis ipoteza că grupurile (echipele
de proiect) trec prin mai multe etape de dezvoltare în perioada formării, existenţei şi destrămării sale:
formarea, furtuna, normarea, eficientizarea, încheierea.
În societate, şi mai ales în cadrul proiectelor, instituţia, organizaţia respectivă, comunică cu
personalul propriu şi beneficiarii, şi invers, în ritmuri, cu intensităţi şi cu mijloace diferite. Cu ajutorul
comunicării, membrii organizaţiei îşi coordonează acţiunile, în principal, munca, în vederea atingerii
scopurilor stabilite. Orice activitate, indiferent de tipul acesteia, nu-şi poate atinge obiectivele decât
prin comunicare cu ajutorul căreia se realizează coordonarea unitară a comportamentului
organizaţional eficient.
Comunicarea tinde să influenţeze sau să modifice percepţiile, atitudinile, comportamentele,
sentimentele, opiniile unui individ sau a unui grup de indivizi, ea este un mijloc şi nu un scop, oferind
managerului posibilitatea de a conduce.
Comunicarea reprezintă deci un element vital, indispensabil al funcţionării eficiente a
echipei de proiect, indiferent de natura şi mărimea acesteia. Aceasta stă la baza managementului de
proiect, întrucât se constituie în mijloc principal de generare a unităţii de vederi şi acţiune, de
comportare şi interacţiune, asigurând înţelegerea corectă a obiectivelor şi sarcinilor individuale şi
colective, şi concurând la integrarea socio-profesională a indivizilor în echipa respectivă.
Canalele de comunicare folosite în managementul de proiect sunt: formale şi informale.
Pentru îndeplinirea rolului atribuit, managerul de proiect va folosi într-un mod mai mult sau
mai puţin conştient, mai mult sau mai puţin deliberat următoarele funcţii ale comunicării: funcţia de
informare; funcţia de comandă şi instruire; funcţia de influenţare, convingere, îndrumare şi sfătuire;
funcţia de instruire; funcţia de creare de imagine; funcţia de motivare; funcţia de promovare a culturii
organizaţionale; funcţia de integrare şi menţinere.
Caracteristicile comunicării manageriale, general valabile pentru toate organizaţiile sunt:
− asigură cunoaşterea mediului de lucru, a legilor, a regulilor de conduită;
− informează membrii organizaţiei asupra acţiunilor imediate şi de perspectivă;
− convinge membrii organizaţiei despre utilitatea acţiunilor;
− asigură gestionarea situaţiilor de criză;
− asigură menţinerea unor relaţii permanente cu mediul în care se desfăşoară activităţile.
Etapele procesului de comunicare pot fi evidenţiate ca fiind:
a) codificarea mesajului;
b) transmiterea mesajului;
c) decodificarea şi interpretarea.
În cadrul managementului de proiect, ca organizaţie, se folosesc diferite categorii şi forme de
comunicare ce se clasifică în funcţie de anumite elemente distincte precum direcţia, modul de realizare
a transmiterii, modul de desfăşurare sau gradul de oficializare.
Etapele efective ale procesului de comunicare sunt:
− planificarea comunicării;
− stabilirea strategiei de comunicare;
− transmiterea mesajului;
− evaluarea gradului de recepţionare şi înţelegere;
− aprofundarea lecţiilor învăţate.
Managementul propriului timp înseamnă de fapt managementul propriei persoane.
Managementul timpului este un instrument care permite: eliminarea pierderii de timp, pregătirea
pentru şedinţe, reducerea stresului de muncă, monitorizarea progresului proiectelor, alocarea adecvată
a resurselor pentru sarcini, asigurarea că desfăşurarea corectă a proiectelor mari şi de durată nu este
neglijată, planificarea eficientă a zilei de muncă.
Managerul organizat evită „capcanele de timp” folosind tehnici de planificare a timpului,
adică: stabileşte ţintele (obiectivele) pe care vrea să le atingă; stabileşte care sunt obiectivele
organizaţiei sale; identifică zonele-cheie; formulează sarcinile; stabileşte priorităţile.
Pentru a putea fi atinse, concretizate, obiectivele trebuie împărţite în mai multe obiective
intermediare şi în acţiunile necesare atingerii lor; astfel putem avea obiective de viaţă care integrează
obiectivele de carieră, cele profesionale şi cele ale postului. Dacă avem în vedere dimensiunea
temporală, putem delimita obiective lunare, obiective săptămânale, obiective zilnice şi sarcini.
99
Conflictul este orice formă modificată, afectată, alterată, negativată a relaţiilor interpersonale,
comparativ cu modul în care sunt ele acceptate sau aşteptate în organizaţia respectivă. Mai concret,
conflictul apare atunci când două sau mai multe „părţi” (persoane, grupuri, organizaţii), aflate în
interdependenţă, sunt (sau doar se percep) diferite sau chiar incompatibile la nivelul nevoilor,
scopurilor, valorilor, resurselor, sau al unor trăsături de personalitate.
După criteriul arie socială sau parteneri, conflictele pot fi clasificate în intrapersonale,
interpersonale, intra şi intergrupale, comunitare, internaţionale.
Cel mai des întâlnite motive de izbucnire a conflictelor între membrii echipei reclamate în practică
sunt: nerespectarea termenelor, priorităţi diferite, neasigurarea personalului necesar, probleme tehnice,
administrarea defectuoasă a proiectului, diferenţe de personalitate, depăşirea costurilor.
Predominanţa unor stiluri ca evitarea sau acomodarea, datorită, în principal, timpului scurt avut la
dispoziţie, neapelarea la personal specializat în mediere, orientarea prioritară spre partea de documentare şi
neglijarea implementării proiectelor, lipsa pregătirii şi a interesului pentru formare în domenii, cum ar fi
comunicarea interpersonală, delegarea, managementul conflictelor, schimbărilor şi crizelor sunt
principalele puncte slabe întâlnite în cursul cercetării în abordarea conflictelor din cadrul proiectelor.

conducere, tip de conducători-lideri, stil de conducere, factor situaţional, echipa de proiect,
membrii echipei de proiect, manager de proiect, echipă imatură, echipă fracţionată, echipă unită, echipă
funcţională, comunicare, canal de comunicare, canal formal, canal informal, funcţiile comunicării, etapele
procesului de comunicare, caracteristicile comunicării, clasificarea comunicării, managementul timpului
în proiecte, organizarea timpului, tehnici de planificare a timpului, managementul conflictelor, tipologia
conflictelor, surse de conflict, situaţie conflictuală, fazele conflictului.

1. Ce înţelegeţi prin conducerea proiectelor?
2. Care sunt tipurile de conducători-lideri?
3. Cum se manifestă stilurile de conducere?
4. Care sunt factorii situaţionali?
5. Detaliaţi formarea echipei de proiect.
6. Detaliaţi conţinutul echipei fracţionate.
7. Detaliaţi echipa funcţională.
8. Enumeraţi tipologia canalelor de comunicare.
9. Care sunt funcţiile comunicării?
10. Care sunt etapele procesului de comunicare?
11. Precizaţi care sunt caracteristicile comunicării.
12. Definiţi managementul timpului.
13. Identificaţi tehnicile de planificare a timpului.
14. Care sunt sursele de conflict?
15. Care este tipologia conflictelor?
16. Care sunt fazele de evoluţie a conflictului în managementul de proiect?
100
În practică se întâlnesc următoarele categorii (tipuri) de conducători-lideri:
a) tipul spontan (formal);
b) tipul autocratic.
2. Identificaţi formularea care nu face parte din categoria factorilor situaţionali cu influenţă
asupra stilului de conducere:
a) caracteristicile personale;
b) deciziile de grup;
c) tendinţa de a forţa norocul;
d) structura sarcinilor.
3. Identificaţi formularea ce reprezintă regulă pentru sporirea încrederii în interiorul echipelor

de proiect:
a) competenţa de a-şi perfecţiona propriul stil de conducere;
b) competenţa de a identifica problemele şi variabilele-cheie;
c) competenţa de a administra grupul în situaţii conflictuale interne;
d) să fie corect faţă de echipă.
4. Identificaţi formularea ce nu reprezintă o funcţie a comunicării:

a) funcţia de codificare a mesajului;
b) funcţia de informare;
c) funcţia de comandă şi instruire;
d) funcţia de instruire.
101
CONTROLUL ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Cuprins
5.1. Introducere
5.3.1. Controlul proiectelor
5.3.2. Monitorizarea proiectelor
5.3.3. Auditarea proiectelor
5.3.4. Finalizarea proiectelor
5.1. Introducere
În cadrul managementului proiectului, cele două obiective
principale ale procesului de control sunt:
− obţinerea rezultatelor dorite prin modificarea activităţilor;
− administrarea resurselor alocate proiectului.
Controlul resurselor fizice materiale şi a celor financiare
dispune de proceduri bine puse la punct. Nu acelaşi lucru se poate
spune şi despre resursele umane, unde evaluarea este mai dificilă;
deşi de mulţi ani se încearcă punerea la punct a contabilităţii
resurselor umane, ea este departe de a fi acceptată de profesioniştii
acestei discipline.
Există trei tipuri de control utilizate cu precădere în
managementul proiectelor:
− controlul cibernetic – se monitorizează output-ul unui
sistem, se compară cu un standard predefinit, iar dacă exista diferenţe
semnificative se acţionează asupra input-urilor în sensul obţinerii
unor rezultate mai apropiate de cele dorite;
− controlul de tip merge /nu merge – constă în testarea
îndeplinirii unor condiţii preliminare înainte de a se trece la o acţiune;
este utilizat în toate tipurile de proiect şi în toate etapele;
− postcontrolul – se realizează după consumarea faptelor, şi
are drept scop formularea de corecţii; după ce se termină proiectul, se
elaborează rapoarte finale care vor conţine explicaţii şi recomandări
pentru următoarele proiecte.
Elementele-cheie care trebuie planificate, monitorizate şi
controlate sunt termenele, costurile şi performanţele.
Cea mai bună sursă a elementelor ce vor fi monitorizate este
planul acţiunilor care descrie ce se realizează, când şi resursele
utilizate. Planul acţiunilor furnizează elementele-cheie care vor fi
monitorizate, însă nu este suficient. Managerul de proiect trebuie să
102
cunoască şi eventualele schimbări ale atitudinii clientului faţă de
proiect sau moralul echipei, iar acestea nu sunt prezente în planul de
acţiune.
Criteriile de performanţă, standardele şi procedurile de
culegere a datelor trebuie stabilite pentru fiecare factor ce trebuie
măsurat. Criteriile şi procedurile de colectare a datelor sunt determi-
nate de obicei pentru întreaga durată a proiectului. Standardele însă
pot să nu fie constante, ci pot apărea schimbări ca urmare a factorilor
interni sau externi: tehnologie, client, comunitate.
Apoi trebuie identificate informaţiile care vor fi colectate:
date contabile, de operare, rezultatele testelor, reacţiile clienţilor,
schimbări ale specificaţiilor. Natura acestor date este dictată de planul
proiectului, obiectivele organizaţiei, necesităţile clientului.
Auditarea proiectelor reprezintă o examinare detaliată a mana-
gementului proiectelor, procedurilor şi metodologiei utilizate, buge-
telor şi gradului de atingere a obiectivelor. Rapoartele de auditare se
prezintă în numeroase forme, însă trebuie să conţină următoarele
aspecte:
− starea actuală a proiectului: Activităţile deja derulate sunt în
măsură să asigure atingerea nivelului planificat al obiectivelor?
− starea viitoare: Trebuie schimbate termenele existente?
− situaţia activităţilor-cheie: Ce progrese s-au înregistrat în
activităţile care pot determina succesul sau eşecul proiectului?
− determinarea riscurilor: Care sunt şansele ca proiectul să
eşueze sau să înregistrăm depăşiri ale bugetului?
− informaţii utile altor proiecte: Ce recomandări desprinse din
derularea acestui proiect pot fi făcute altor proiecte iniţiate de firmă?
− limite ale auditării: Ce premise sau limite afectează auditarea?
Deşi, cel mai adesea, auditarea este percepută în sens financiar,
trebuie sesizate câteva deosebiri între auditul financiar şi cel al proiec-
telor. O primă diferenţă este scopul limitat al auditului financiar – se
concentrează doar asupra utilizării şi păstrării activelor organizaţiei.
Finalizarea proiectelor poate interveni rapid şi tranşant, însă
de cele mai multe ori aceasta este un proces îndelungat şi anevoios.
În cadrul finalizării se consideră că problemele au fost rezolvate,
momentele dificile au fost depăşite, tolerate sau ignorate; beneficiarul
proiectului poate fi încântat, mulţumit sau furios de modul în care a
fost a fost finalizat proiectul.

terminologiei specifice cu care se operează în controlul proiectelor, a
activităţilor specifice acestei funcţii manageriale (control, monito-
rizare, auditare, finalizare).
103
control;
− identificarea principalelor obiective ale proiectelor;
− însuşirea cunoştinţelor referitoare la tipologia controlului;
− deprinderea de a realiza un plan de monitorizare;
− abilitatea de a realiza rapoarte de monitorizare adecvată a
proiectelor;
− deprinderea de a identifica eventualele disfuncţionalităţi pe
timpul auditării proiectelor;
− însuşirea cunoştinţelor privitoare la conţinutul raportului de
audit;
− identificarea paşilor de urmat în procesul de auditare;
− cunoaşterea etapelor ciclului de auditare;
− abilitatea de a identifica responsabilităţile managerului de
proiect în finalizarea proiectului;
− abilitatea de a redacta un raport de finalizare a proiectului.

− a defini conceptul de control;
− a identifica paşii de urmat în procesul de auditare;
− a explica diferitele tipologii ale controlului;
− a descrie modul de realizare a unui plan de monitorizare a
proiectelor;
− a rezuma conţinutul raportului de audit;
− a explica etapele ciclului de auditare;
− a identifica responsabilităţile managerului de proiect în
finalizarea acestuia;
− a explica modul de redactare a unui raport de finalizare în
cadrul unui proiect.

Evaluarea şi controlul proiectelor sunt părţi care urmează
firesc selecţiei şi planificării proiectelor.
5.3.1. Controlul proiectelor

Prin control se înţelege un proces de reglementare şi
supraveghere a activităţilor organizaţiei astfel ca performanţele reale
104
să fie conforme cu obiectivele şi standardele planificate, evitând sau
limitând surprizele neplăcute şi semnalând la timp pericolele care
necesită măsuri corective1.
Controlul asigură măsurarea performanţelor proiectului şi
componentelor acestuia şi compararea lor cu obiectivele şi standar-
dele stabilite iniţial. Controlul închide ciclul managerial, dând posi-
bilitatea stabilirii de noi obiective, cu consecinţe asupra stabilităţii
sistemului.
Funcţia are un caracter preventiv, de preîntîmpinare a
deficienţelor, iar acţiunea de corecţie se face atunci când nivelul lor
se găseşte la un nivel mai mic în cadrul limitelor entropice. Controlul
nu este doar constatativ, ci şi activ, prin acesta urmărindu-se asigu-
rarea obţinerii rezultatelor prefigurate, ajustarea deciziilor iniţiale,
menţinerea activităţii în limitele parametrilor prestabiliţi, evidenţierea
abaterilor de la linia stabilită, identificarea factorilor pertubatori2.
În cadrul managementului proiectului, obiectivele principale
ale procesului de control se pot materializa în:
Controlul resurselor fizice materiale şi a celor financiare
dispune de proceduri bine structurate, bazate pe calcule matematice şi
instrumente informatice. În ceea ce priveşte controlul resurselor
umane, problemele nu mai sunt atât de uşor de evidenţiat, întrucât
evaluarea este mai dificilă; în acest sens, este de evidenţiat interesul
specialiştilor de a pune la punct un sistem de contabilitatea resurselor
umane, sistem care este departe de a fi acceptat de către cercetătorii
acestei discipline. Există trei tipuri de control utilizate cu precădere în
managementul proiectelor3:
− controlul cibernetic – se monitorizează output-ul unui
sistem, se compară cu un standard predefinit, iar dacă există diferenţe
semnificative, se acţionează asupra input-urilor în sensul obţinerii
− controlul de tip merge/nu merge – constă în testarea
îndeplinirii unor condiţii preliminare înainte de a se trece la o acţiune;
este utilizat în toate tipurile de proiect şi în toate etapele;
− postcontrolul – se realizează după consumarea faptelor, şi
are drept scop formularea de corecţii; după ce se termină proiectul, se
elaborează rapoarte finale care vor conţine explicaţii şi recomandări
pentru următoarele proiecte.
Membrii echipei de proiect reacţionează diferit la cele trei
tipuri de control prezentate. Reacţiile membrilor echipei de proiect
depind de o mare varietate de factori dintre care se pot aminti: meca-
nismele utilizate, natura obiectivului şi gradul de asumare, propria
imagine, speranţele de atingere a obiectivului, toleranţa la control.
1
2
Constantin Posea, Managementul logisticii firmei, Editura Fundaţiei
România de Mâine, Bucureşti, 2005, p. 45.
3
Irina Manolescu, Managementul proiectelor – note de curs, Editura
A.I. Cuza, Iaşi, 2005, p. 55-56.
105
Reacţiile la cele trei tipuri de control sunt4:
− pozitive, pentru controlul cibernetic – este văzut mai
degrabă ca un ajutor decât ca o sursă de presiune;
− neutre sau negative pentru controlul de tip merge/nu merge;
− reacţii diverse la postcontrol, în funcţie de calificările obţinute.
Controlul se realizează, în principal, prin următoarele activităţi5:
− verificarea progreselor realizate – se urmăreşte mai ales
procesul prin care se ating rezultatele, decât rezultatele în sine;
− evaluarea şi schimbarea personalului – indivizii care dau
rezultate sunt păstraţi;
− controlul input-urilor – ca o măsură a eficienţei; deşi există
diferenţe între eficienţă şi creativitate, aceasta din urma nu trebuie
identificată cu utilizarea într-un mod extravagant a resurselor.
Obiectivele sistemului de control al schimbării sunt6:
− identificarea schimbărilor cerute de proiect;
− determinarea impactului asupra activităţilor;
− traducerea acestui impact în termeni de performanţe, costuri
şi termene;
− evaluarea costurilor şi beneficiilor schimbărilor cerute;
− identificarea schimbărilor alternative care ar avea acelaşi
rezultat;
− acceptarea sau respingerea schimbărilor;
− comunicarea schimbărilor tuturor părţilor interesate;
− asigurarea realizării efective a schimbărilor.
Evaluarea înseamnă a atribui o anumită valoare – ea poate
constitui suportul diferitelor decizii în legătură cu viitorul proiectului.
Scopul general al evaluării îl constituie susţinerea atingerii obiec-
tivelor planificate. În acest sens, diferitele aspecte sunt cercetate în
vederea identificării şi înţelegerii punctelor tari şi slabe ale proiec-
tului. În urma evaluării proiectelor, se vor identifica o serie de
concluzii care să conducă la: identificarea problemelor cu care se
confruntă la un moment proiectul în îndeplinirea obiectivelor; clarifi-
carea relaţiilor între performanţă, cost şi termene; îmbunătăţirea
performanţele echipei în realizarea proiectului; localizarea de oportu-
nităţi pentru dezvoltări viitoare; determinarea calităţii managemen-
tului proiectului; diminuarea costurilor; accelerarea atingerii rezulta-
telor; oferirea de informaţii clientului; confirmarea interesului
organizaţiei primare.
5.3.2. Monitorizarea proiectelor

Prin monitorizarea proiectului înţelegem acţiunea de suprave-
ghere, avertizare şi intervenţie a managerului organizaţiei primare sau
a managerului de proiect în scopul evaluării sistematice a stadiului în
care se află îndeplinirea obiectivelor proiectului în raport cu etapa de
derulare în care se găseşte acesta.
4
Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p. 221.
5
Bucureşti, 2007, p. 114-115.
6
Mariana Mocanu, Carmen Schuster, op. cit., p. 56.
106
Monitorizarea se materializează în colectarea, înregistrarea şi
raportarea informaţiilor referitoare la toate aspectele privind
performanţa proiectului. Monitorizarea este activitate distinctă de
control (cel din urmă utilizează datele furnizate de monitorizare
pentru a aduce performanţa reală aproape de cea planificată) şi, de
asemenea, de evaluare (prin care sunt făcute judecăţi asupra calităţii
şi eficacităţii proiectelor).
Elementele-cheie care trebuie planificate, monitorizate şi
controlate sunt termenele, costurile şi performanţele.
Sursa elementelor ce vor fi monitorizate pe timpul derulării
proiectelor sunt materializate sub forma activităţilor şi rezultatelor
probabile ale acestora în planul acţiunilor care descrie ce se reali-
zează, când, şi resursele utilizate. Planul acţiunilor de monitorizare
furnizează elementele-cheie care vor fi monitorizate, însă nu este
suficient. Managerul de proiect trebuie să cunoască şi eventualele
schimbări ale atitudinii clientului faţă de proiect sau moralul echipei,
iar acestea nu sunt prezente în planul de acţiune.
Criteriile de performanţă, standardele şi procedurile de
culegere a datelor trebuie stabilite pentru fiecare factor ce trebuie
măsurat. Criteriile şi procedurile de colectare a datelor sunt deter-
minate de obicei pentru întreaga durată a proiectului.
O mare proporţie din datelor colectate iau una dintre formele
următoare7:
− indicatori de frecvenţă – măsurarea şanselor de apariţie a
unui eveniment;
− indicatori absoluţi: date, lei, ore, cantităţi din resursele
utilizate şi specificaţiile sunt raportate sub formă numerică;
− note subiective: pentru calitate, moralul echipei;
− rapoarte – indicatori indirecţi; trebuie să ne asigurăm că
legătura între acest indicator şi măsurarea performanţei dorite este cât
mai directă;
− caracterizări verbale – pentru caracteristici, cum ar fi
calitatea cooperării membrilor echipei, morala lor, calitatea comuni-
cării cu clientul. Atâta timp cât setul caracterizărilor este limitat, iar
înţelesul termenilor clar pentru toată lumea, aceste date sunt accep-
tabile.
După culegerea datelor sunt generate rapoarte asupra derulării
proiectului, starea proiectului, costuri, abateri. Cauzele şi efectele
trebuie identificate, iar trendurile remarcate. Planurile, tabelele,
graficele, trebuie actualizate.
Avantajele furnizării la timp a rapoartelor detaliate au ca
efect8:
− înţelegerea mutuală a obiectivelor proiectului;
− conştientizarea progreselor înregistrate în activităţile
paralele şi a problemelor legate de coordonarea activităţilor;
− planificarea mai realistă;
− înţelegerea interdependenţelor între sarcinile membrilor
echipei;
7
Irina Manolescu, op. cit., p. 54.
8
Idem, p. 55.
107
− avertizarea la timp a eventualelor probleme şi întârzieri;
− minimizarea confuziilor asociate schimbărilor prin reduce-
rea întârzierilor în comunicarea modificărilor intervenite;
− reducerea timpului de răspuns a conducătorului faţă de
rezultatele negative;
− transparenţă mai mare pentru top-management, inclusiv
atenţionarea faţă de nevoile imediate ale proiectului;
− ţinerea la curent a clientului şi a altor părţi interesate cu
progresele realizate de proiect – în special, în ceea ce priveşte costul,
etapele şi rezultatele;
În managementul proiectelor, putem considera următoarele
tipuri distincte de rapoarte: de rutină, în cazuri excepţionale şi de
analiză specială.
Rapoartele de rutină sunt cele planificate – însă, acestea nu se
derulează la intervale egale de timp.
Rapoartele de excepţie sunt utilizate în două cazuri:
− sunt orientate direct spre luarea deciziilor şi trebuie distri-
buite membrilor echipei care au responsabilitatea acestei decizii;
− sunt destinate altor manageri pentru a-i informa asupra
deciziilor luate – este un procedeu de justificare a deciziilor în cazuri
speciale.
Rapoartele de analiză specială sunt utilizate pentru a înştiinţa
asupra studiilor speciale ce fac parte din program sau ca răspuns la
eventualele probleme care apar.
În procesul de raportare pot să apară următoarele probleme9:
− grad excesiv de detaliere a aspectelor – duce la consum de
timp, împiedicând totodată obţinerea datelor cu adevărat necesare;
− slaba integrare a sistemului de monitorizare al proiectului în
cadrul sistemului informaţional al firmei;
− slaba corespondenţă între planificare şi procesul de
monitorizare. Aceasta se întâmplă atunci când sistemul informaţional
existent în firmă este utilizat fără nicio adaptare în cadrul proiectului.
5.3.3. Auditarea proiectelor

Prin audit se înţelege o abordare specializată de examinare a
derulării unor procese, acţiuni, în anumite domenii, pentru a stabili
măsura în care se respectă anumite principii, cerinţe, reguli în
raţionalizarea principalelor decizii, acţiuni şi comportamente implicate10.
Raportul de audit trebuie să conţină:
− relaţia contractuală de executare a misiunii de audit;
− observaţiile reieşite din diverse verificări;
− informaţiile a căror menţiune în raport este prevăzută
expres de lege;
− oferirea garanţiei pentru acţionari şi terţi că un personal
calificat a obţinut asigurarea că situaţiile verificate oferă o imagine
fidelă, clară şi completă, performanţele obţinute;
− menţiunea că situaţiile auditate sunt anexate la raportul de
audit.
9
Idem, p. 55.
10
Ovidiu Nicolescu (coordonator), op. cit., p. 69.
108
Din raportul de audit trebuie să rezulte în mod clar:
menţionarea responsabilităţilor pentru auditor şi pentru managementul
organizaţiei primare sau a managerului de proiect; descrierea
obiectivelor şi natura misiunii de audit; situaţiile care fac să apară
incertitudini; natura şi locul observaţiilor în raport.
Raportul auditului proiectului trebuie să conţină în mod
obligatoriu următoarele elemente de bază:
a. Titlul. Raportul de audit trebuie să poarte un titlu precis. De
recomandat să se folosească titlul de „Raportul auditorului independent”
pentru a-l distinge de rapoartele care pot fi elaborate de alte persoane.
b. Destinatarul. Raportul de audit trebuie să fie adresat desti-
natarului corespunzător, în funcţie de circumstanţele ce carac-
terizează misiunea şi obligaţiile legale. În mod obişnuit, raportul se adre-
sează fie managementului organizaţiei primare fie managerului de
proiect.
c. Paragraful introductiv. Acest paragraf cuprinde identifica-
rea situaţiilor auditate, precum şi o menţiune a responsabilităţilor
conducerii entităţii auditate şi ale auditorului.
Raportul de audit trebuie să identifice situaţiile entităţii care
au făcut obiectul auditului, cât şi data şi perioada acoperite prin aceste
documente.
Raportul trebuie să menţioneze că situaţiile auditate sunt în
sarcina (responsabilitatea) conducerii entităţii şi că responsabilitatea
auditorului este ca, pe baza auditului efectuat, să exprime o opinie
asupra acestor situaţii.
Situaţiile prezentate constituie reprezentarea faptelor de către
conducere. Pregătirea lor presupune că direcţiunea face estimări
contabile şi aduce judecăţi care au o incidenţă semnificativă, că ea
stabileşte principiile şi metodele potrivite, care trebuie să fie utilizate
pentru pregătirea acestora.
d. Natura şi întinderea lucrărilor de audit. Acest paragraf
cuprinde referenţialul de audit utilizat, respectiv Standardele şi
indicatorii de Audit sau norme şi practici, precum şi descrierea
lucrărilor de către auditor.
Raportul auditorului trebuie să descrie întinderea lucrărilor de
audit, indicând că ele au fost îndeplinite conform Standardelor şi
indicatorilor de Audit sau conform normelor sau practicilor naţionale.
Raportul de audit trebuie să descrie auditul, ca presupunând:
− examenul, pe bază de sondaje, a elementelor probante care
justifică datele şi informaţiile conţinute în situaţii;
− evaluarea principiilor şi metodelor folosite pentru elabo-
rarea situaţiilor consultate;
− evaluarea estimărilor semnificative făcute de conducere
pentru a stabili situaţiile;
− revederea prezentării de ansamblu a situaţiilor.
Raportul trebuie să indice că auditul efectuat furnizează o
bază rezonabilă a expresiei de opinie.
e. Opinia auditorului. Raportul de audit trebuie să prezinte
clar opinia auditorului asupra faptului de a şti dacă situaţiile
consultate dau o imagine fidelă a poziţiei, situaţiei şi rezultatelor
obţinute (sau prezintă în mod sincer în toate aspectele lor
semnificative) în acord cu referinţele şi, dacă este cazul, dacă ele
sunt conforme prevederilor legate.
109
f. Data. Raportul auditorului trebuie să poarte data de la
sfârşitul lucrărilor de audit. Beneficiarul este astfel informat că
auditorul a apreciat efectele asupra situaţiilor şi asupra raportului său,
evenimentelor şi tranzacţiilor intervenite, de care el a avut cunoştinţă
până la această dată.
g. Locul. Raportul trebuie să menţioneze într-un loc anume, locul
specific, care este, în general, cel al oraşului în care sunt situate
birourile auditorului care are responsabilitatea auditului.
h. Semnătura. Raportul trebuie să poarte semnătura
auditorului persoană fizică sau juridică. Raportul auditorului poartă, în
general, semnătura cabinetului sau societăţii de audit, căci aceasta îşi
asumă responsabilitatea auditului.
Rapoartele de auditare a proiectelor au forma specifică fiecă-
rei surse de finanţare şi trebuie să conţină următoarele probleme11:
− starea actuală a proiectului: Activităţile deja derulate sunt
în măsură să asigure atingerea nivelului planificat al obiectivelor?
− starea viitoare: Trebuie schimbate termenele existente?
− situaţia activităţilor-cheie: Ce progrese s-au înregistrat în
activităţile care pot determina succesul sau eşecul proiectului?
− determinarea riscurilor: Care sunt şansele ca proiectul să
eşueze sau să înregistrăm depăşiri ale bugetului?
− informaţii utile altor proiecte: Ce recomandări desprinse din
derularea acestui proiect pot fi făcute altor proiecte iniţiate de firmă?
− limite ale auditării: Ce premise sau limite afectează auditarea?
Deşi, cel mai adesea, auditarea este percepută în sens finan-
ciar, trebuie sesizate câteva deosebiri între auditul financiar şi cel al
proiectelor. O comparaţie între cele două tipuri de audit este
prezentată în tabelul 5.1.
Tabelul 5.1
Comparaţie audit financiar – audit proiecte12
Date Auditul financiar Auditul proiectelor
Statut Confirmă statutul afacerii în Creează o bază pentru şi apoi
raport cu standardele accep- confirmă statutul fiecărui proiect.
tate.
Predicţii Starea sănătoasă din punct de Situaţia viitoare a proiectului.
vedere economic a companiei
Indicatori, În special, în termeni finan- Financiari, de urmărire a
rezultate ciari. termenelor, a utilizării resurse-
lor, de îndeplinire a obiective-
lor.
Sistem de Dictat prin regulamente for- Nu există un format impus, se
înregistrare male şi standarde profesio- utilizează sistemul dorit de fir-
nale. mă sau specificat prin contract.
Sistemul Este necesar un minim de În general, nu există o bază de
informaţional informaţii pentru a începe date, ea trebuie alcătuită şi uti-
auditarea. lizată pentru a începe auditarea.
Recomandări Puţine, adesea restrânse doar Acoperă toate aspectele proiec-
la sistemul contabil al firmei. tului.
11
12
Idem, p. 57.
110
Există mai mulţi factori care limitează auditarea unui proiect.
Timpul şi banii reprezintă doi dintre cei mai frecvenţi şi
evidenţi factori, care limitează profunzimea investigaţiei şi nivelul de
detaliere al prezentării în raportul de auditare.
Un alt factor îl constituie anxietatea provocată de orice
investigaţie, în general, şi care determină persoanele implicate să aibă
o atitudine defensivă.
Momentele în care se desfăşoară auditarea sunt diferite. În
general, cu cât este mai târziu făcută, cu atât mai mică va fi valoarea
sa imediată, pentru proiect, însă va avea o valoare mai mare pentru
organizaţie.
Nu există o formă standard pentru rapoartele de auditare, însă
trebuie respectate câteva recomandări: termeni simpli şi direcţi;
evidenţierea clară a principalelor probleme; evitarea comentariilor
negative asupra indivizilor sau grupurilor implicate în proiect; stil
clar, profesional, nesentimental.
Raportul trebuie să se rezume la problemele relevante pentru
proiect însă trebuie totuşi să furnizeze un minim de informaţii.
Conţinutul său poate fi sistematizat în următoarele capitole:
− introducere: descrierea succintă a proiectului, cu obiectivele
clar specificate; dacă acestea sunt complexe, câteva explicaţii vor
însoţi enunţul lor;
− starea actuală: în momentul auditării; informaţiile se vor
referi la costuri, cu precizarea clară a duratelor corespunzătoare,
etapele parcurse, resursele utilizate, calitatea rezultatelor;
− starea viitoare a proiectului: concluzii privind derularea
viitoare şi recomandările pentru eventuale schimbări tehnice, a
termenelor, a bugetelor;
− probleme critice ale managementului: precizarea aspectelor
care necesită monitorizarea strictă din partea managementului de
vârf; legătura între aceste probleme şi îndeplinirea obiectivelor;
− analiza riscurilor: evidenţierea factorilor care pot afecta
proiectul şi impactul lor în termeni de cost/timp/performanţă; se
specifică soluţii alternative care ar diminua şansele de apariţie a
acestor riscuri;
− limite şi presupuneri sub care s-a desfăşurat auditarea:
această secţiune poate fi plasată la sfârşit sau poate fi inclusă în
introducere; auditorul este responsabil pentru acurateţea raportului,
însă managerii sunt responsabili pentru interpretările date diferitelor
informaţii şi deciziilor luate pe baza lor; din această cauză, trebuie
clar specificate limitele investigaţiei.
Pentru un proiect de dimensiuni reduse, o singură persoană
poate realiza auditarea; pentru un proiect complex însă, echipa
trebuie să conţină membri din cadrul proiectului, a departamentului
de control (sau contabil), domeniilor tehnice speciale, din partea
clientului, departamentului marketing, personal, managementului de
vârf. Este importantă „independenţa” echipei de auditare şi păstrarea
confidenţialităţii datelor până la raportul final.
Paşii ce trebuie parcurşi în procesul de auditare constau în:
− construirea unei echipe mici de specialişti experimentaţi;
− familiarizarea echipei cu cerinţele proiectului;
− auditarea propriu-zisă, pe teren;
− scrierea unui raport într-un format pre-specificat;
111
− distribuirea acestui raport managerului de proiect şi părţilor
direct interesate;
− urmărirea răspunsurilor şi a realizării efective a
recomandărilor.
Ciclul de viaţă al auditării include următoarele etape13:
− iniţiere: definirea scopului auditării, strângerea informaţiilor
pentru a determina metodologia ce va fi utilizată;
− definirea standardelor; pentru a avea o bază de comparaţie
pentru performanţele reale ale proiectului;
− stabilirea unei baze de date a auditării: informaţiile pot varia
de la cele tehnice la cele privind comportamentul echipei proiectului;
− analiza preliminară a proiectului: deşi judecăţile şi
interpretările sunt prerogativa managementului de vârf, datele trebuie
analizate şi interpretate de către echipa de auditori, pentru a putea fi
prezentate într-o formă uşor de înţeles şi cu explicaţiile corespun-
zătoare;
− pregătirea raportului: va fi inclus şi un set de recomandări;
dacă acestea sunt în afara practicilor proiectului, va fi nevoie de
suportul susţinut al managementului de vârf;
− încheiere: trecerea în revistă a procesului şi formularea de
îmbunătăţiri pentru viitoarele auditări.
Pentru o auditare credibilă, echipa de auditori trebuie să fie
credibilă, să aibă acces la suficiente informaţii şi la personalul
implicat în proiect.
5.3.4. Finalizarea proiectelor

Proiectul se consideră că este finalizat atunci când activităţile
sale au luat sfârşit sau au ajuns într-un punct în care nu mai este
posibil dezvoltarea, progresul proiectului, întârzierile în îndeplinirea
obiectivelor stabilite iniţial sunt prelungite la nesfârşit, resursele
alocate iniţial au fost realocate altor proiecte. Modalităţile cele mai
frecvente prin care se încheie un proiect sunt14:
− extincţie15: proiectul este oprit deoarece şi-a atins scopul cu
succes sau, din contră, este clar că a dat greş, adesea datorită
mediului extern; există şi varianta terminării prin ,,asasinare”, atunci
când managerul superior care susţinea proiectul este promovat sau
pleacă la o altă firmă, sau atunci când se realizează o fuziune;
− adăugare16: rezultatul proiectului devine o divizie în cadrul
firmei sau chiar o filială;
− integrare17: proiectul devine o parte integrantă a
operaţiunilor curente ale firmei; pot să apară probleme de adaptare a
proiectului la ,,lumea reală”;
13
Idem, p. 58.
14
Idem, p. 59.
15
Conform dexonline reprezintă stingere, slăbire (a unei acţiuni, a
unei oscilaţii etc.); dispariţie totală.
16
Conform dexonline înseamnă a mai pune peste..., a da în plus; a
face să sporească; a spune sau a scrie ceva în continuare sau în completare.
17
Conform dexonline înseamnă acţiunea de a se integra şi rezultatul
ei; reunire a mai multor părţi într-un singur tot; integraţie.
112
− „îmbătrânire”: nu este propriu-zis o finalizare a proiectului;
proiectul „îmbătrâneşte” prin diminuarea progresivă a bugetului,
activităţile fiind încetinite sau chiar întrerupte; putem vorbi de aşa-zi-
sele „cadavre vii”; motivele pentru care nu se declară terminat
proiectul ţin de pericolul recunoaşterii unui eşec.
Responsabilităţile managerului de proiect privind finalizarea
acestuia constau în:
− asigurarea încheierii activităţilor, inclusiv a celor sub-con-
tractate;
− înştiinţarea clientului asupra încheierii proiectului şi
asigurarea livrării rezultatului; clientul trebuie să-şi dea acceptul
privind proiectul;
− asigurarea unei documentaţii complete, inclusiv a evaluării
finale, şi pregătirea raportului final;
− trimiterea „notei de plată” clientului;
− redistribuirea personalului, materialelor, echipamentelor şi a
altor resurse;
− determinarea documentelor care vor fi arhivate; asigurarea
păstrării acestora în condiţii corespunzătoare şi delegarea
responsabilităţii păstrării lor arhivarului firmei;
− determinarea serviciilor post-vânzare necesare şi delegarea
responsabilităţilor în această privinţă;
− supervizarea închiderii conturilor proiectului.
Elementele conţinute în acest raport final sunt18:
− performanţele proiectului: comparaţia între ceea ce a
realizat proiectul faţă de ceea ce trebuia să realizeze;
− performanţele administrative: trecerea în revistă a
practicilor administrative, cu evidenţierea punctelor tari şi slabe;
− structura organizaţională: remarci asupra modului în care
structura a avantajat sau dezavantajat derularea proiectului;
− echipa proiectului: o secţiune confidenţială poate cuprinde
recomandări pentru managementul de vârf în ceea ce priveşte
oportunitatea includerii membrilor echipei în proiecte viitoare;
− tehnici ale managementului proiectelor: rezultatul
proiectului este atât de dependent de modul în care au fost realizate
previzionarea, planificarea, bugetele, încadrarea în timp, alocarea
resurselor şi controlul, încât trebuie specificate modurile în care
acestea au fost îndeplinite.
18
113
Prin control se înţelege un proces de reglementare şi supraveghere a activităţilor organizaţiei
astfel ca performanţele reale să fie conforme cu obiectivele şi standardele planificate evitând sau limitând
surprizele neplăcute şi semnalând la timp pericolele care necesită măsuri corective.
Controlul asigură măsurarea performanţelor proiectului şi componentelor acestuia şi
compararea lor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial. Controlul închide ciclul managerial, dând
posibilitatea stabilirii de noi obiective, cu consecinţe asupra stabilităţii sistemului.
În cadrul managementului proiectului, obiectivele principale ale procesului de control se pot
materializa în:
Tipuri de control utilizate cu precădere în managementul proiectelor:
− controlul cibernetic – se monitorizează output-ul unui sistem, se compară cu un standard
predefinit, iar dacă există diferenţe semnificative, se acţionează asupra input-urilor în sensul obţinerii
− controlul de tip merge/nu merge – constă în testarea îndeplinirii unor condiţii preliminare
înainte de a se trece la o acţiune; este utilizat în toate tipurile de proiect şi în toate etapele;
− postcontrolul – se realizează după consumarea faptelor, şi are drept scop formularea de
corecţii; după ce se termină proiectul, se elaborează rapoarte finale care vor conţine explicaţii şi
recomandări pentru următoarele proiecte.
Obiectivele sistemului de control al schimbării sunt:
− identificarea schimbărilor cerute de proiect;
− determinarea impactului asupra activităţilor;
− traducerea acestui impact în termeni de performanţe, costuri şi termene;
− evaluarea costurilor şi beneficiilor schimbărilor cerute;
− identificarea schimbărilor alternative care ar avea acelaşi rezultat;
− acceptarea sau respingerea schimbărilor;
− comunicarea schimbărilor tuturor părţilor interesate;
− asigurarea realizării efective a schimbărilor.
Monitorizarea se materializează în colectarea, înregistrarea şi raportarea informaţiilor
referitoare la toate aspectele privind performanţa proiectului. Monitorizarea este activitate distinctă de
control (cel din urmă utilizează datele furnizate de monitorizare pentru a aduce performanţa reală
aproape de cea planificată) şi, de asemenea, de evaluare (prin care sunt făcute judecăţi asupra calităţii
şi eficacităţii proiectelor).
Sursa elementelor ce vor fi monitorizate pe timpul derulării proiectelor sunt materializate sub
forma activităţilor şi rezultatelor probabile ale acestora în planul acţiunilor care descrie ce se realizează,
când şi resursele utilizate. Planul acţiunilor de monitorizare furnizează elementele-cheie care vor fi
monitorizate, însă nu este suficient. Managerul de proiect trebuie să cunoască şi eventualele schimbări ale
atitudinii clientului faţă de proiect sau moralul echipei, iar acestea nu sunt prezente în planul de acţiune.
Prin audit se înţelege o abordare specializată de examinare a derulării unor procese, acţiuni, în
anumite domenii, pentru a stabili măsura în care se respectă anumite principii, cerinţe, reguli în
raţionalizarea principalelor decizii, acţiuni şi comportamente implicate.
Raportul de audit trebuie să conţină:
− relaţia contractuală de executare a misiunii de audit;
− observaţiile reieşite din diverse verificări;
− informaţiile a căror menţiune în raport este prevăzută expres de lege;
− oferirea garanţiei pentru acţionari şi terţi că un personal calificat a obţinut asigurarea că
situaţiile verificate oferă o imagine fidelă, clară şi completă, performanţele obţinute;
− menţiunea că situaţiile auditate sunt anexate la raportul de audit.
114
Raportul auditului proiectului trebuie să conţină în mod obligatoriu următoarele elemente de bază:
titlul, destinatarul, paragraful introductiv, paragraful cuprinzând natura şi întinderea lucrărilor de audit,
paragraful opiniei, semnătura, adresa şi data raportului.
Auditarea proiectelor reprezintă o examinare detaliată a managementului proiectelor,
procedurilor şi metodologiei utilizate, bugetelor şi gradului de atingere a obiectivelor. Rapoartele de
auditare a proiectelor au forma specifică fiecărei surse de finanţare.
Paşii ce trebuie parcurşi în procesul de auditare constau în:
− construirea unei echipe mici de specialişti experimentaţi;
− familiarizarea echipei cu cerinţele proiectului;
− auditarea propriu-zisă, pe teren;
− scrierea unui raport într-un format pre-specificat;
− distribuirea acestui raport managerului de proiect şi părţilor direct interesate;
− urmărirea răspunsurilor şi a realizării efective a recomandărilor.
Ciclul de viaţă al auditării include următoarele etape: iniţiere; definirea standardelor; stabilirea
unei baze de date a auditării; analiza preliminară a proiectului; pregătirea raportului; încheiere.
Proiectul se consideră că este finalizat atunci când activităţile sale au luat sfârşit sau au ajuns într-un
punct în care nu mai este posibil dezvoltarea, progresul proiectului, întârzierile în îndeplinirea obiectivelor
stabilite iniţial sunt prelungite la nesfârşit, resursele alocate iniţial au fost realocate altor proiecte.
Responsabilităţile managerului de proiect privind finalizarea acestuia constau în:
− asigurarea încheierii activităţilor, inclusiv a celor sub-contractate;
− înştiinţarea clientului asupra încheierii proiectului şi asigurarea livrării rezultatului; clientul
trebuie să-şi dea acceptul privind proiectul;
− asigurarea unei documentaţii complete, inclusiv a evaluării finale, şi pregătirea raportului
final;
− trimiterea „notei de plată” clientului;
− redistribuirea personalului, materialelor, echipamentelor şi a altor resurse;
− determinarea documentelor care vor fi arhivate; asigurarea păstrării acestora în condiţii
corespunzătoare şi delegarea responsabilităţii păstrării lor arhivarului firmei;
− determinarea serviciilor post-vânzare necesare şi delegarea responsabilităţilor în această
privinţă;
− supervizarea închiderii conturilor proiectului.
control, obiectivele controlului, tipologia controlului, control cibernetic, reacţii la control,
obiectivele controlului schimbării, monitorizare, plan de monitorizare, forma datelor colectate, raport
de monitorizare, auditare, raport de audit, capitolele raportului de audit, paşii procesului de auditare,
ciclul de viaţă al auditării, finalizarea proiectului, conţinutul raportului final.

1. Definiţi termenul de control.
2. Definiţi obiectivele controlului.
3. Care este tipologia controlului?
4. Ce înţelegeţi prin control cibernetic?
5. Care sunt obiectivele controlului schimbării?
6. Ce înţelegeţi prin monitorizare?
7. Care este forma datelor colectate pe timpul monitorizării?
8. Ce înţelegeţi prin raport de monitorizare?
9. Cum se defineşte auditarea?
10. Care sunt capitolele raportului de auditare?
11. Prezentaţi paşii procesului de auditare.
12. Care este ciclul de viaţă al auditării?
13. Ce înţelegeţi prin finalizarea proiectului?
14. Care este conţinutul raportului final?
115
a. Controlul conduce la performaţa sistemului controlat.
b. Controlul închide ciclul managerial, dând posibilitatea stabilirii de noi obiective, cu
consecinţe asupra stabilităţii sistemului.

În cadrul managementului proiectului, obiectivele principale ale procesului de control se pot
materializa în:
a) controlul de tip merge;
b) administrarea resurselor alocate proiectului;
c) controlul cibernetic;
d) postcontrolul.
3. Identificaţi formularea ce nu se referă la activităţile prin care se realizează controlul:

a) verificarea progreselor realizate;
b) evaluarea şi schimbarea personalului;
c) reacţii diverse la postcontrol;
d) controlul input-urilor.
4. Identificaţi formularea care se referă la efectele furnizării la timp la rapoartelor detaliate de

audit:
a) note subiective;
b) planificarea mai realistă;
c) rapoarte – indicatori indirecţi;
d) caracterizări verbale.
116
MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN PROIECTE
Cuprins
6.1. Introducere
6.3.1. Probleme generale privind riscul
6.3.1.1. Definirea noţiunii de risc
6.3.1.2. Clasificarea riscurilor şi managementul lor
6.3.2. Managementul riscului în proiecte
6.3.2.1. Categorii de riscuri specifice proiectelor
6.3.2.2. Planificarea proiectului în condiţii de risc
6.3.2.3. Influenţa factorilor de risc asupra deciziei manageriale
6.1. Introducere
Managementul riscului este un proces ce realizează într-o
formă sistematică identificarea, analiza şi evaluarea tuturor situaţiilor
de risc, astfel încât să poată fi stabilite măsuri eficiente de control al
riscului. Acest proces trebuie integrat cu celelalte elemente ale
sistemului de management.
Riscul în proiecte este un eveniment nesigur sau o condiţie
care dacă se realizează are un efect pozitiv sau negativ asupra
obiectivelor proiectului.
În mod obişnuit, asociem noţiunea de risc numai posibilităţii
de a suferi o pierdere.
În contextul managementului proiectelor însă, riscul implică
atât oportunităţi (rezultate pozitive), cât şi pericole (rezultate
negative).
Acţiunile asociate managementului riscului în proiecte
trebuie să respecte următoarele principii:
− să nu se accepte riscuri nenecesare;
− deciziile privind riscurile să fie luate la nivelurile de
competenţă corespunzătoare;
− se acceptă riscuri când câştigurile sunt superioare costurilor;
− managementul riscului în proiecte este integrat în procesul
general de management al proiectelor.
Între condiţiile care pot fi surse de riscuri pot fi amintite:
− durata proiectului;
− tehnologia;
− personalul;
− sursele de finanţare;
− managementul;
117
− factorii politici.
Riscurile ce pot influenţa derularea şi performanţele unui
proiect sunt de diferite tipuri.
Pentru diferite proiecte se întocmesc liste cât mai
cuprinzătoare de evenimente/riscuri asociate acestora.
Managementul riscului în proiecte poate fi structurat într-un
număr de procese precum:
• Planificarea activităţii de managementul riscului (Risk
Management Planning) – se decide cum se desfăşoară procesul şi
activităţile necesare desfăşurării acestuia.
• Identificarea riscului (Risk Identification) – se identifică
riscurile ce pot afecta proiectul şi se determină caracteristicile aces-
tora.
• Analiza calitativă a riscului (Qualitative Risk Analysis) –
clasifică riscurile în funcţie de probabilitatea de apariţie şi de conse-
cinţele lor.
• Analiza cantitativă a riscului (Quantitative Risk Analysis) –
analizează cantitativ/numeric efectul general al riscurilor identificate,
asupra proiectului.
• Planul de răspuns la risc (Risk Response Planning) – se
dezvoltă acţiuni pentru a beneficia de oportunităţi sau pentru a
reduce influenţele negative asupra obiectivelor proiectului.
• Monitorizarea şi controlul riscului (Risk Monitoring and
Control) – sunt controlate riscurile identificate, se monitorizează
riscurile rămase, se identifică noi riscuri, se execută planul de
răspuns la risc şi se evaluează eficienţa acestuia asupra desfăşurării
şi rezultatelor proiectului.
Membrii echipei de proiect dezvoltă un Plan pentru
Managementul riscurilor în proiect.
În acest plan se identifică din planul general al proiectului,
activităţile ce reprezintă riscuri pentru proiect. Dacă este necesar este
implicată şi echipa de analiză cantitativă.
Planul managementului riscurilor se poate elabora sub forma
unei tabel/spreadsheet, care arată riscurile şi răspunsurile într-o
formă abreviată.
Planul managementului riscurilor se elaborează în fazele de
început ale planificării proiectului.
Factorii de risc au influenţă deosebită asupra deciziei
manageriale în managementul de proiect.

Obiectivul de bază al unităţii de învăţare îl constituie cunoaş-
terea problemelor generale privitoare la riscul în managementul de
proiect şi influenţa acestuia asupra activităţilor derulate cu ocazia
parcurgerii etapelor proiectului.
118
În acest context, obiectivele unităţii de învăţare se pot
concretiza în:
− acumularea de cunoştinţe cu privire la risc şi managementul
riscului;
− însuşirea de cunoştinţe referitoare la tipologia riscurilor;
− abilitatea de a identifica elementele strategiei de reducere a
riscurilor în cadrul managementului de proiect;
− deprinderea de a putea recunoaşte categoriile de riscuri
specifice managementului de proiect;
− abilitatea de a coordona procesul de întocmire a planificării
în managementul riscului;
− cunoaşterea conţinutului strategiei în managementul ris-
cului;
− cunoaşterea structurii de bază a planificării unui proiect;
− deprinderea de a identifica riscurile specifice proiectelor;
− abilitatea de a cunoaşte riscurile şi influenţa lor în decizia
managerială specifică managementului de proiect.

După studiul unităţii de învăţare veţi fi capabili să
demonstraţi că aţi dobândit suficiente cunoştinţe pentru:
− a defini riscul în managementul de proiect;
− a descrie etapele managementului riscului;
− a identifica principalele categorii de riscuri în proiecte;
− a explica strategia de reducere a riscului în proiecte;
− a rezuma strategia în managementul riscului;
− a descrie planificarea în managementul riscului;
− a dezvolta idei cu privire la structura de bază a planificării
unui proiect;
− a explica modalităţile de identificare a riscurilor;
− a identifica riscurile în decizia managerială;
− a descrie influenţa riscurilor asupra deciziei manageriale.

Din cele mai vechi timpuri, riscurile au constituit una dintre
cele mai mari şi fascinante provocări datorită omniprezenţei acestuia
în toate domeniile de activitate.
119
6.3.1. Probleme generale privind riscul
Evoluţia termenului de risc a ajuns să înlocuiască vechea
expresie ce semnifică termenul de pierdere, în sens larg, şi s-a
transformat într-o noţiune ce reprezintă o combinaţie între frecvenţă,
şansă sau probabilitate şi consecinţele unui eveniment periculos
specificat.
Scopul managementului riscului este să diminueze riscul
dintr-un domeniu preselectat la un nivel acceptat de societate, o
gestionare a incertitudinii sau nesiguranţei.
6.3.1.1. Definirea noţiunii de risc

Definiţia riscului în teoria clasică se limitează la aşteptarea
matematică a pierderilor, care pot apărea în cazul alegerii uneia din
variantele posibile, el fiind apreciat ca fiind pierdere ce apare în urma
unei decizii manageriale1.
Bazele teoriei neoclasice a riscului au fost puse de
economiştii A. Marshall şi A. Pigou în anii ’30, teorie ce constă în a
aprecia profitul ca fiind o variabilă întâmplătoare ce activează în
condiţii de incertitudine, în cadrul unei tranzacţii aceasta conducând
la mărirea profitului aşteptat şi mărirea riscului posibil.
Riscul este definit, mai cu seamă, prin intermediul aspectelor
negative, al potenţialului de a influenţa negativ evoluţia unei
organizaţii, mersul unui proiect, atingerea obiectivelor.
Noţiunea de risc este inseparabil legată de rentabilitate şi
flexibilitate în raport cu rezultatele firmei ce sunt supuse
evenimentelor neprevăzute ca însoţesc activitatea acesteia în toate
domeniile2.
Într-o altă lucrare se apreciază că riscul reprezintă pericolul
eşecului, pierderilor imprevizibile3. Insistându-se pe elementul
pierdere, unii autori consideră riscul ca pe un eveniment posibil şi
nedorit, previzibil, producător de pierderi materiale sau morale, ce se
manifestă în raporturile dintre oameni şi raporturile dintre om şi
natură4.
Pornind de la aceste definiţii, pierderea poate lua, în cazul
unui proiect, următoarele forme:
− produsele finale au o calitate îndoielnică sau inferioară celei
proiectate iniţial;
− costurile pentru atingerea obiectivelor, pentru obţinerea
produselor finale sunt mai mari decât cele prevăzute iniţial;
− resursele nu au fost exploatate în mod eficient, sunt
epuizate sau deteriorate;
1
A se vedea în acest sens: I. Enikov, Orientări în managementul
riscurilor bancare, Editura ASEM, Chişinău, 2001, p.7-15; M. Lapusta,
L. G. Şaşukova, Riski v predprinimatelskai deiatelnosti, M., Infra, 1996, p. 54.
2
Gh. Manolescu, I. Petre, Finanţele întreprinderii, Editura Fundaţiei
România de Mâine, Bucureşti, 1999, p. 122.
3
I. Sârbu, Riscurile întreprinzătorului şi relaţiile economiei de piaţă a
Republicii Moldova, în „Tribuna Economică”, nr. 50, anul 1996, p. 122.
4
I. Stoian, Comerţ internaţional, Editura Caraiman, Bucureşti, 1997,
p. 994.
120

− termenul pentru „livrarea” produsului final şi pentru
închiderea proiectului a fost depăşit;
− proiectul este un eşec total.
Riscul reprezintă un pericol eventual, mai mult sau mai puţin
previzibil; primejdie5. Dicţionarul Webster (ediţia 1990) defineşte
riscul ca fiind „posibilitatea unei pierderi sau daune, hazard, pericol,
primejdie”. Micul Larousse ilustrat (ediţia 1995) atribuie noţiunii de
risc două accepţiuni posibile: „pericol, inconvenient mai mult sau
mai puţin probabil la care este expus cineva”, pe de o parte, iar pe de
altă parte, „prejudiciu, sinistru eventual pe care o societate de
asigurare îl acoperă”. Micul dicţionar enciclopedic al limbii române
(ediţia 1978) defineşte riscul, în aceeaşi manieră, ca „pericol,
inconvenient posibil”.
Definiţiile ne conduc la următoarele concluzii:
− în toate definiţiile, noţiunea de risc are conotaţii negative,
referindu-se la şansa sau posibilitatea apariţiei în viitor a unui
eveniment nedorit, cu impact negativ asupra unei persoane, a unei
organizaţii sau asupra întregii societăţi. Totuşi, asumarea riscurilor nu
este un lucru rău, după cum nici evitarea riscurilor nu este o dovadă
de înţelepciune. Inacţiunea poate prezenta aceleaşi riscuri ca acţiunea
(uneori chiar mai mari);
− noţiunea de risc este strâns legată de probabilitatea de
apariţie a evenimentelor cu consecinţe nefavorabile. Acolo unde exis-
tă riscul, consecinţele unei acţiuni nu pot fi determinate cu precizie.
Expunerea la risc este creată ori de câte ori o acţiune poate da naştere
la o pierdere sau la un câştig care nu pot fi cunoscute dinainte.
6.3.1.2. Clasificarea riscurilor şi managementul lor

Riscul poate interveni fie ca urmare a faptului că intervine un
lucru neplanificat fie că un lucru planificat nu se desfăşoară potrivit
celor stabilite iniţial. Din moment ce este imposibil să anticipăm cu
toată certitudinea viitorul, toate proiectele includ o notă de risc. Cu
toate acestea, se apreciază că riscul este cu atât mai mare cu cât6:
− proiectul durează mai mult;
− intervalul de timp dintre faza de planificare şi faza de
execuţie este mai extins;
− experienţa managerului de proiect, a echipei de proiect şi a
organizaţiei este mai restrânsă;
− metodologia şi tehnologia la care se face apel pentru
derularea proiectului este mai nouă şi mai puţin cunoscută.
Orice activitate, comercială sau nu, este expusă la numeroase
riscuri. Categoriile cele mai importante de riscuri sunt:
a. Riscuri naturale (hazarde naturale):
− cutremure şi erupţii vulcanice;
− riscuri geomorfologice (alunecări de teren, tasări etc.);
− riscuri climatice (furtuni, secetă, inundaţii etc.);
− riscuri cosmice (asteroizi, comete etc.);
− riscuri biologice (invazii de lăcuste, epidemii etc.).
5
www.dexonline.ro
6
Stanley E. Porny, Project Management for Dummies, Wiley Publishing
Inc. 2001, p. 258.
121
b. Riscuri de securitate fizică:
− furt;
− sabotaj şi incendiere;
− şantaj, extorcare.
c. Riscuri politice:
− naţionalizarea şi exproprierea;
− modificarea legislaţiei;
− conflicte militare etc.
d. Riscuri financiare şi economice:
− cursul valutar;
− inflaţia;
− fraude financiare, escrocare;
− întârzieri la plată etc.
e. Riscuri informatice:
− viruşi, viermi, troieni;
− intruziune neautorizată;
− furt de date etc.
f. Riscuri tehnologice şi industriale:
− explozii;
− radiaţii;
− scăpări de substanţe toxice;
− accidente de muncă etc.
Riscurile în proiecte apar încă de la concepţia iniţială a
proiectului, fiind de obicei generatoare de respingere a finanţării.
Acestea se pot materializa în:
− nearmonizarea obiectivelor proiectului cu cele ale progra-
mului de finanţare;
− grupuri-ţintă alese greşit;
− construcţie eronată a bugetului;
− beneficii necuantificate corespunzător;
− echipă – de proiect fără calificările sau experienţă.
Cele mai mari riscuri apar însă la implementare.
Categoriile de riscuri în proiecte se referă la7:
a. Riscuri financiare. Apar atunci când în proiecte au fost
respectate toate indicaţiile finanţatorului referitoare la întocmirea
bugetelor, dar au la bază o prognoză financiară defectuoasă, în care
resursele stabilite sunt subevaluate, ceea ce duce fie la imposibilitatea
derulării proiectului, fie la o balanţă negativă a acestuia.
b. Riscuri ale resurselor umane. Are în vedere lipsa
calificărilor tehnice necesare pentru o implementare de calitate, lipsă
datorată unei analize greşite asupra resursei umane implicate în
proiect sau asupra necesităţilor cerute de fiecare activitate în parte
(consultanţi externi, organizaţii partenere, etc.). Aici se regăsesc şi
riscurile asociate echipei de proiect care, în unele cazuri, nu are
competenţe suficiente pentru a gestiona în condiţii optime toate
etapele proiectului.
c. Riscuri de ordin tehnic. Se referă la faptul că uneori
calitatea rezultatelor proiectului nu este aceeaşi cu cea prognozată
iniţial în cadrul proiectului.
7
Tom Mochal, Jeff Mochal, Lecţii de management de proiect,
Editura Codecs, Bucureşti, 2003, p. 88-90.
122
d. Riscuri externe. Riscurile externe se referă la probleme
precum riscurile valutare, politica fiscală sau proceduri administrative
care se modifică pe parcursul derulării proiectului, ori întârzierea
deconturilor.
Strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor în
proiecte sunt8:
− acceptarea riscurilor;
− evitarea riscurilor;
− monitorizarea riscurilor şi pregătirea planului pentru
situaţiile imprevizibile;
− transferul riscurilor;
− reducerea sistematică a riscurilor
Managementul riscului este un proces care se desfăşoară în
şase etape: identificarea riscurilor posibile, evaluarea riscurilor,
analiza cauzelor, decizia cu privire la toleranţă, măsuri preventive şi
corective, controlul9.
a. Identificarea riscurilor. Managerul de proiect trebuie să
aibă capacitatea de a determina sarcinile ameninţate de riscuri,
precum şi acele etape aflate într-o legătură logică nemijlocită cu aces-
tea. Cu alte cuvinte, în această etapă se analizează ce se poate întâm-
pla, de ce şi cum se poate întâmpla. De aceea, se vor avea în vedere:
− studiul problemelor care au apărut pe parcursul derulării
unor proiecte similare şi modul în care ele au fost rezolvate;
− consultarea opiniei unor experţi în domeniul vizat de
proiect;
− formularea riscurile în termeni cât mai precişi;
− eliminarea, pe cât posibil, a mai mulţi dintre factorii de risc.
b. Evaluarea riscurilor. Fiecare risc sau categorie de riscuri
are ca efect o potenţială pagubă a cărei gravitate poate influenţa
modul de acţiune ulterior. Pagubele pot fi prevăzute dacă echipa de
proiect respectă regulile stabilite de la început cu privire la timpi,
resurse, proceduri etc. Managerul de proiect trebuie să stăpânească
instrumentele prin care riscul este evitat sau transferat către alte zone,
pentru ca impactul să fie mai mic; în cazul în care materializarea
situaţiei de risc nu mai poate fi evitată, managerul de proiect trebuie
să aibă capacitatea de a diminua, de a ţine sub control impactul, de a
elabora şi pune în aplicare planul de management al riscului în
momentul în care acesta ar deveni, din potenţial, manifest.
c. Analiza cauzelor. În această etapă se stabilesc problemele
care împiedică atingerea obiectivelor stabilite iniţial; recunoaşterea
cauzei respective conduce la aplicarea unor contramăsuri adecvate
momentului. De aceea, se stabilesc o serie de întrebări la care se
aplică răspunsurile precum:
− De ce s-a produs evenimentul nedorit?
− Ce s-a făcut pentru respectarea procedurilor?
− S-a respectat timpul stabilit iniţial?
8
Constantin Opran (coordonator), Managementul proiectelor, Editura
Comunicare, Bucureşti, 2002, p. 137.
9
Bucureşti, 2007, p.75-78.
123
Evoluţia potenţialului de risc şi a situaţiilor de risc trebuie să
fie în permanenţă monitorizată, avându-se în atenţie factorii posibil
perturbatori din interiorul şi din exteriorul organizaţiei. Pe baza
acestei monitorizări se atrage atenţia asupra a două aspecte deosebit
de importante: riscul nu poate fi definit decât prin raportare la
obiectivele proiectului şi cele ale organizaţiei în ansamblu, la
criteriile de succes proiectate pentru proiectul respectiv; nu toate
riscurile pot fi „tratate” şi în niciun caz nu toate deodată; de aceea,
stabilirea priorităţilor reprezintă un pas important pentru canalizarea
eficientă a eforturilor.
Rezultatele studiului privind cauzele se materializează în
acţiuni precum:
− schimbarea modului de comportament;
− emiterea sau modificarea unor reguli;
− constituirea unor mecanisme de verificare.
d. Decizia cu privire la toleranţă. Aceasta este luată, de
regulă, de către managerul de proiect dacă riscul apare într-un
domeniu unde el poate lua decizii de specialitate; în caz contrar,
managerul de proiect va trebui să informeze comisiile de specialitate
(experţi) autorizate pentru a putea lua o decizie. În situaţia în care
decizia nu ţine de competenţa managerului de proiect, acesta
redactează un set de măsuri posibile pe care le prezintă managerului
organizaţiei primare sau altor autorităţi competente. Informarea
autorităţilor competente trebuie să conţină date cu privire la cauze,
efecte, urgenţa de rezolvare a setului de măsuri propus etc. În acest
caz, responsabilitatea cu privire la managementul riscului va reveni
autorităţii competente, iar managerul de proiect va fi implicat în
aplicarea măsurilor corespunzătoare.
e. Măsuri corective şi preventive. Corecturile, chiar şi în cele
mai dificile situaţii, se pot întreprinde şi după producerea pagubei.
Ele se referă la termenele scadente, resurse, costuri, mediul intern şi
extern. Efectele se analizează şi se iau măsurile preventive necesare
recunoaşterii apariţiei unui risc consecutiv şi minimizării efectelor
acestuia.
f. Controlul şi bilanţul. Măsurile preconizate pentru contraca-
rarea efectelor negative ale riscului în proiecte se bazează pe
explicarea modului de acţiune tuturor membrilor echipei de proiect
fiind de dorit ca ei să profite în urma deciziei. Responsabilul trebuie
să evidenţieze în managementul proiectului executarea măsurilor
iniţiate şi să dea indicaţii de lucru pentru a minimiza riscul unei noi
apariţii a prejudiciului. „... riscul nu reprezintă un lucru negativ în
sine; riscul joacă un rol esenţial pentru progres, iar eşecul face
deseori parte din procesul de învăţare. Dar trebuie să ştim cum să
menţinem echilibrul între consecinţele potenţial negative ale riscului
şi beneficiile posibile pe care le poate aduce transformarea riscului în
oportunitate”10.
Managementul riscului poate fi văzut drept „o disciplină prin
care pot fi sporite flexibilitatea şi capacitatea de adaptare într-un
mediu din ce în ce mai complex şi, prin urmare, mai incert”11.
10
Roger Van Scoy, Software Development Risk: Opportunity, Not
Problem, în „Software Engineering Institute Review”, septembrie 1992.
11
Felix Kloman, Congestion versus Clarity, în „Risk Management
Reports”, octombrie 2003.
124
Înţelegerea riscului în termeni de „oportunitate”, de valorifi-
care promptă a situaţiilor neprevăzute începe să domine stilul de
management al marilor companii ale perioadei actuale şi, după cum
subliniază un articol, „organizaţiile inovatoare, care îşi îndreaptă în
permanenţă atenţia spre situaţiile neprevăzute, exploatându-le prompt
în avantaj propriu, sunt cele care culeg cele mai multe roade”12.
6.3.2. Managementul riscului în proiecte

Prin managementul riscului se înţelege acel tip de
management axat pe diminuarea riscurilor implicate de funcţionarea
şi dezvoltarea unei entităţi, având în atenţie asigurarea şi protecţia
împotriva unei pierderi, asigurarea unui împrumut împotriva creşterii
ratelor dobânzilor, protejarea unei investiţii împotriva scăderii ratelor
dobânzilor etc.13.
6.3.2.1. Categorii de riscuri specifice proiectelor

Elementele de ordin general ale riscului în proiecte se pot
referi la14:
− probleme de ordin tehnic; tema aleasă („ideea” proiectului)
să nu fie corectă, să nu corespundă intereselor beneficiarilor sau să nu
se încadreze în tematica de finanţat;
− prognoza financiară:
− referitoare la cost; datele privitoare la costuri sunt
subdimensionate şi nu asigură îndeplinirea obiectivelor stabilite
iniţial, deci financiare resurse insuficiente;
− referitoare la beneficii; în urma implementării rezultatelor
proiectului nu se pot identifica cu precizie dacă acestea vor conduce
la beneficii pe termen lung; beneficiile sunt greu de prognozat iniţial;
− colectivul de cercetare; echipa de cercetare constituită în
vederea îndeplinirii obiectivelor propuse dispune de insuficientă
calificare sau se lucrează defectuos în echipă;
− implementare defectuoasă a tehnologiei la beneficiar;
măsurile stabilite pentru implementarea rezultatelor proiectului
necesită procese de reorganizare mari ce impun riscuri pe măsură;
− management defectuos; în activitatea managerială specifică
proiectului au loc multe greşeli, se derulează activităţi greşite ca
urmare a incompetenţei managerului de proiect.
a. Categoria riscurilor de ordin tehnic, ce conduc către
invalidarea proiectului datorită fundamentării acestuia pe baze iniţiale
eronate, capătă următoarele aspecte:
− obiectivele proiectului nu se armonizează cu cele ale
programului pentru care se realizează cererea de finanţare;
− grupurile-ţintă descrise drept beneficiare ale rezultatelor
finale ale proiectului nu se regăsesc printre cele formulate în mod
expres ca fiind eligibile în programul de finanţare;
12
„The Economist”, 6 septembrie 2003.
13
Pro Universitaria, Bucureşti, 2011, p.341
14
A se studia, în acest sens, lucrarea Constantin Opran (coordonator),
op. cit., p.164-167.
125
− tema (tehnologia) care se doreşte a fi dezvoltată în cadrul
proiectului nu corespunde standardelor în vigoare;
− activităţile prevăzute în cadrul proiectului se întind pe o
perioadă de timp mai mare decât cea prevăzută în mod expres de
finanţator pentru tipul respectiv de proiecte.
b. Riscul privind prognoza financiară, ce poate conduce la
respingerea cererii de finanţare se poate materializa în:
− construcţia greşită a bugetului de către managerul de proiect
(prea mare sau prea mic) faţă de plafonul maxim admis de către
finanţator;
− distribuţia incorectă a fondurilor în cadrul capitolelor
bugetare, ceea ce poate conduce la compromiterea întregului buget;
− prognoza financiară defectuoasă în cadrul proiectului
(estimări subevaluate asupra activităţilor ce urmează a se desfăşura în
cadrul proiectului), acţiune ce conduce la imposibilitatea derulării
sale datorită resurselor insuficiente planificate atât în plan general, cât
şi pe etape sau activităţi;
− proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt greu de
prevăzut sau evaluat, generând astfel o imagine incertă asupra
finalităţii sale.
c. Riscul privind colectivul de cercetare al proiectului are în
vedere:
− imposibilitatea realizării activităţilor prevăzute în proiect
pentru fiecare dintre parteneri, datorită insuficientei calificări a
acestuia (dacă implicarea este la nivel individual) sau a instituţiei
partenere în executarea obiectivelor prevăzute (dacă implicarea este
la nivel colectiv);
− nerespectarea atribuţiilor stabilite de către managerul de
proiect pentru fiecare din instituţiile partenere;
− colectivul de cercetare prezintă un înalt grad de neomo-
genitate, generând situaţii conflictuale frecvente, fiind, în general,
greu de gestionat.
d. Riscurile referitoare la implementarea defectuoasă a
tehnologiei la beneficiar ar putea fi:
− nerespectarea condiţiilor de ordin tehnic (sortotipodimen-
siuni, volum, calitate etc.) pe timpul achiziţiei de resurse materiale
sau echipamente (acolo unde este cazul);
− introducerea de noi tehnologii în fluxul de fabricaţie ar
putea conduce la costuri mari, sau la reorganizarea masivă a secto-
rului respectiv, provocând dezechilibrul economic al firmei;
− calitatea produselor finite, obţinute cu sprijinul tehnologiei
achiziţionate nu este aceeaşi cu cea prognozată în cadrul proiectului.
e. Managementul defectuos în cadrul proiectului constituie
unul dintre cei mai importanţi şi periculoşi factori de risc, ca urmare a:
− managerul de proiect nu are competenţe profesionale
adecvate pentru a gestiona în condiţii optime întreaga derulare a
etapelor proiectului;
− managerul de proiect nu respectă în întregime obiectivele
proiectului sau activităţile preconizate în cererea de finanţare;
126
− managerul de proiect nu poate să gestioneze în mod eficient
situaţiile conflictuale în cadrul parteneriatului sau a situaţiilor de
criză intervenite în derularea proiectului;
− managerul de proiect îşi asumă nişte riscuri ce pot conduce
la falimentarea proiectului sau a firmei.
6.3.2.2. Planificarea proiectului în condiţii de risc

Planificarea proiectului în condiţii de risc are în vedere toate
activităţile preconizate a se desfăşura în cadrul acestuia apelând la
„serviciile” unei strategii de management al riscului, pe care o poate
adopta managerul de proiect.
Strategia în managementul riscului poate include următoarele
elemente15:
− rolul managementului riscului în susţinerea organizaţiei16;
− obiectivele managementului riscului;
− priorităţile şi activităţile ce trebuie întreprinse, într-un ecart
temporal corespunzător, pentru a ajuta organizaţia să-şi îndeplinească
obiectivele;
− resursele cerute, inclusiv personal, cunoştinţe şi bugete;
− nivelul-ţintă al capabilităţii managementului riscului şi
activităţile specifice ce sunt luate pentru a introduce şi a dezvolta
managementul riscului în întreaga organizaţie într-un anumit timp;
− modalitatea prin care va fi monitorizat, revizuit şi raportat
progresul înregistrat de strategia managementului riscului.
Totodată, strategia va trebui17:
− să exprime clar, în ce mod managementul riscului susţine
strategia, ţintele şi obiectivele organizaţiei;
− să ia în considerare contextele inter şi extern, beneficiarii-
cheie, precum şi capabilitatea şi maturitatea managementului riscului
în organizaţie la momentul respectiv;
− să fie documentată şi aprobată de managementul firmei;
− să fie efectiv comunicată;
− să fie periodic revizuită, pentru a se asigura că este în acord
cu obiectivele şi cu provocările specifice organizaţiei şi că reflectă
schimbările relevante în contextele intern şi extern.
Managerul de proiect va trebui să aibă în vedere în stabilirea
strategiei următoarele aspecte18:
− din definirea proiectului de către managerul de proiect
trebuie să rezulte cu claritate atât obiectivele (cele generale şi cele
particulare ale proiectului), cât şi constrângerile asupra acestuia;
aceste elemente se includ într-un sistem elaborat de reguli ale proiec-
tului, al cărui grad de respectare va conduce către succesul scontat;
15
Iulian Vişoiu, Costache Rusu, Implementarea managementului
riscului la nivel organizaţional (ghid aplicativ), Editura Economică,
16
În sens restrâns, prin organizaţie, în acest curs, înţelegem echipa
managerială de proiect.
17
Iulian Vişoiu, Costache Rusu, op. cit., p. 58.
18
Constantin Opran (coordonator), op. cit., p. 174.
127
− să efectueze analiza rezultatelor estimate, a mediului şi a
activităţilor proiectului din perspectiva critică a managementului de
risc, în scopul identificării punctelor slabe ale proiectului; asumarea
riscurilor considerate drept rezonabile din punct de vedere al
bugetului şi al planificării activităţilor proiectului intră în competenţa
managerului de proiect;
− fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de
management ale riscului, precum şi a planului de implementare a activi-
tăţilor, responsabilităţile în cadrul proiectului, a modului de comunicare;
− realizarea structurii procesului managementului de risc, care
va fi repetată în mod sistematic la toate nivelurile proiectului de către
managerul de proiect; managerul de proiect va identifica şi determina
riscurile majore ce vor apărea mai târziu în cadrul derulării
proiectului.
Structura de bază a planificării unui proiect, poate avea
următorul conţinut: identificarea riscului, dezvoltarea unei strategii de
răspuns la factorii de risc şi controlul riscurilor19.
a. Identificarea riscului; prin noţiunea de identificare
înţelegem „a constata, a stabili identitatea unei persoane sau a unui
lucru; a recunoaşte; a considera mai multe noţiuni, obiecte, fiinţe etc.
diferite ca fiind identice; refl. a se transpune în situaţia cuiva, a simţi
sau a acţiona aşa cum ar face-o altul, a deveni acelaşi cu...”20; prin
identificarea riscului în proiecte se înţelege procesul specific
managerului de proiect prin care, pe bază de analize, se stabilesc care
sunt factorii de risc din conţinutul proiectului. Pentru un manager de
proiect, identificarea riscurilor reprezintă rezultatul unui complex de
factori precum: aptitudini, experienţă în domeniu a persoanei
implicate în astfel de activităţi şi arta de a utiliza tehnicile specifice
de management.
Modalităţile prin care se identifică riscurile pot fi: realizarea
unei liste a riscurilor posibile; sesiunile de brainstorming; interviurile
individuale; utilizarea profilului de risc; stabilirea riscurilor pe baza
experienţelor precedente; compararea riscurilor cu cele survenite în
cadrul proiectelor similare; stabilirea riscurilor ce pot surveni în
derularea activităţilor şi a bugetului proiectului.
b. Dezvoltarea unei strategii de răspuns la factorii de risc;
strategia de răspuns constă în identificarea riscurilor în funcţie de
tipul şi gradul lor de gravitate pentru proiect şi de a găsi acţiuni de
răspuns adecvate pentru fiecare caz în parte. Strategiile de răspuns
pot conţine schimbări în ceea ce priveşte responsabilităţile în cadrul
proiectului, a căilor de comunicare între parteneri, a modificării
scopurilor proiectului sau a specificaţiilor ce intervin asupra
rezultatelor finale stabilite.
Dezvoltarea unei strategii de răspuns conţine trei
componente distincte:
− definirea riscurilor; descrierea unor factori de risc
presupune o înţelegere a naturii acestora, identificarea condiţiilor de
producere şi stabilirea consecinţelor;
19
Constantin Opran (coordonator), op. cit., p. 168-169.
20
Dicţionarul explicativ al limbii române, ediţia a II-a, Academia
Română, Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan”, Editura Univers
Enciclopedic, 1998.
128
− condiţiile de producere; constă în identificarea situaţiilor
care pot conduce către incertitudine în cadrul proiectului;
− consecinţe ale riscurilor; identificarea rezultatelor negative
care ar putea fi cauzate de condiţiile de producere; o politică
managerială de succes prevede după procesul de definire al riscurilor,
înregistrarea consecinţelor acestora sub formă de cost, plan de
activităţi şi pe cât este posibil estimarea eventualelor pagube care ar
putea interveni în derularea proiectului.
Strategiile optime de răspuns pentru reducerea riscurilor în
cadrul proiectelor pot fi21:
− acceptarea riscurilor; strategia se referă la modul în care
managerul de proiect înţelege riscul şi probabilitatea sa de realizare,
împreună cu consecinţele estimate ce decurg de aici şi ia decizia de a
nu acţiona pentru îndepărtarea acestuia;
− evitarea riscurilor; este utilizată în situaţia schimbării
scopului, sau anularii unei părţi a unui proiect; în aceste situaţii, un
act de înţelepciune din partea managerului de proiect îl reprezintă
evitarea riscului de a accepta modificări ce pot conduce către
probleme deosebite;
− monitorizarea riscului şi pregătirea planului pentru situaţii
imprevizibile are la bază alegerea unui set de indicatori şi urmărirea
evoluţiei acestora pe întreaga durată de derulare a proiectului.
Planurile pentru situaţiile imprevizibile sunt axate pe identificarea
unor strategii de răspuns în situaţii de risc financiar (depăşirea
bugetului, costuri neprevăzute), dar şi de risc tehnologic (avarii
neprevăzute ale instalaţiilor sau echipamentelor, inadvertenţe de
ordin tehnologic etc.);
− transferul riscurilor este un transfer către o altă instituţie
specializată (în asigurări), ce posedă în mod evident competenţe
superioare în monitorizarea şi controlul riscurilor;
− reducerea sistematică a riscurilor este un complex de
metode şi strategii menite să diminueze riscurile până la stabilirea
acestora în cadrul unui prag acceptabil pentru managerii de proiect;
se bazează pe întocmirea unui plan de proiect, care să diminueze
riscurile la nivelul etapelor de desfăşurare ale proiectului, pe baza
opţiunilor manageriale rezultate în urma analizelor prognozelor
profilurilor de risc.
c. Controlul riscurilor; constă în implementarea strategiilor de
răspuns şi monitorizarea efectelor pe care aceste schimbări le pot aduce
în cadrul proiectului. Strategiile de control ale riscului trebuie ajustate
în funcţie de efectele pe care le produc, având grijă ca toate părţile
implicate în derularea proiectului să fie de acord cu aceste modificări.
6.3.2.3. Influenţa factorilor de risc asupra deciziei manageriale
Cele mai întâlnite riscuri în decizia managerială sunt22:

• Absenţa luării deciziei sau de întârziere a comunicării deciziei
adoptate; fenomenul apare atunci când managerul conştientizează exce-
siv importanţa luării unei hotărâri, amânând asumarea responsabilităţii.
21
22
Ibidem, p. 193-200.
129
Comportamentul managerului în acest caz se explică printr-o serie de
factori, dintre care putem menţiona: insuficienta încredere în sine a
decidentului, experienţă profesională redusă în domeniu, nivelul de
exigenţe foarte crescut al evaluatorilor, valori proprii sau motivaţii
personale deosebite, obligativitatea justificării în mod sistematic a
deciziilor adoptate faţă de conducerea firmei sau a organizaţiei.
• Analiza incompletă a situaţiilor decizionale; se manifestă
atunci când în fundamentarea deciziei nu se cunosc îndeajuns de bine
detaliile problemei, există informaţii insuficiente sau eronate, ori nu
există timpul necesar efectuării unei analize riguroase.
• Neconştientizarea consecinţelor deciziilor pentru fiecare obiec-
tiv al proiectului; deciziile sunt afectate de nivelul de incertitudine,
fiind de cele mai multe ori neglijate.
• Căutarea de soluţii la nivel local; apare atunci când decidentul,
în speţă managerul de proiect, responsabilul de fază sau de pachet de
lucru, are tendinţa de a acţiona fără a ţine cont de consecinţele ce pot
să apară în cadrul altor direcţii implicate în cadrul proiectului.
Rezultă, în final, un amalgam de soluţii parţiale, care riscă de a se
creşte gradul incoerenţei decizionale la nivelul global al proiectului.
• Lipsa de concentrare şi de căutare a consensului; majoritatea
deciziilor sunt luate în urma unor alegeri personale ale managerilor
de proiect, fără a încerca de a obţine o convergenţă de idei cu toţi
factorii decizionali. Acest tip de abordare a problemei generează în
rândul participanţilor la proiect un sentiment de frustrare, de
neîncredere în deciziile adoptate, putând conduce la apariţia de
situaţii tensionate, ce vor face mai dificilă implementarea celor
stabilite în practică.
• Limitarea numărului de soluţii vizate; majoritatea decidenţilor
nu iau în calcul toate posibilităţile de scenarii posibile ce pot apărea
în derularea unei activităţi sau la nivelul global al întregului proiect.
De cele mai multe ori, când o altă soluţie posibilă este prezentată
ulterior aceasta este privită cu suspiciozitate, urmându-se de obicei
calea adoptată iniţial. Adoptarea unor strategii iniţiale imuabile,
conduce către probleme deosebite în derularea ulterioară a
proiectului, deoarece greşelile sau inexactităţile se vor amplifica,
însumând în dezvoltarea lor şi toate aspectele colaterale cu potenţial
negativ pentru proiect, ce nu au fost luate în calcul în faza iniţială.
• Lipsa de solidaritate în raport cu deciziile adoptate; apare
atunci când nu este obţinut consensul sau convergenţa de opinii a
majorităţii factorilor decidenţi în abordarea unor probleme legate de
derularea proiectului.
• Conflictul de interese; se regăseşte în cadrul organizaţiilor,
unde principalii factori de decizie au obiective sau orientări diferite,
puncte de vedere incompatibile, ceea ce conduc, de cele mai multe
ori, la apariţia unor stări şi situaţii tensionate în cadrul proiectului.
• Punerea sub semnul întrebării a deciziilor anterioare adoptate;
în cadrul unui proiect se impune adoptarea unor decizii succesive,
mai mult sau mai puţin legate între ele, în raport de tipul pe care
acestea îl ocupă în cadrul proiectului. Astfel, pot să apară suspiciuni
asupra validităţii unor decizii anterioare, ce pot permite propagarea
în lanţ a unor erori.
• Slaba implicare a managementului; situaţia este întâlnită în
cazul în care persoane cu responsabilităţi în cadrul proiectului
130
neglijează sau amână luarea unor decizii, lăsând totul spre rezolvare
subordonaţilor. Pentru evitarea unor astfel de situaţii, se recomandă
cultivarea unei culturi organizaţionale în cadrul căreia se va pune
accent pe descentralizare şi responsabilitate decizională adecvată la
toate nivelele.
• Slaba capacitate de conducere; lipsa unui lider puternic, ca-
pabil să gestioneze situaţiile de criză în cadrul proiectului, poate
conduce către insubordonare din partea celorlalţi participanţi în
cadrul proiectului, atitudini ce se pot transforma în conflicte
deschise.
• Nerespectarea procesului decizional; apare de obicei în cadrul
structurilor ce beneficiază, în general, de o organizare precară, atât la
nivel ierarhic, cât şi la cel al definirii atribuţiilor individuale.
• Recurgerea la jocuri de influenţă; obiectivele convenite în fază
iniţială sau mai avansată în cadrul derulării proiectului sunt viciate de
influenţa şi jocul de interese dictat de persoana decidentă ce
organizează un astfel de tip de ingerinţă.
Punerea în practică a elementelor decizionale implică riscuri
legate de23:
− absenţa standardizării proceselor în cadrul actului
decizional şi a mecanismelor de luare a deciziei;
− segmentarea procesului decizional;
− lipsa de coordonare între centrele decizionale; apare, de
obicei, atunci când într-un proiect există mai multe centre
decizionale, în cadrul cărora sunt adoptate un număr important de
decizii, fără ca acestea să fi fost în mod apriori corelate;
− numărul prea mare de nivele ierarhice; prezintă inerţie
mare, datorită numeroaselor verigi ce trebuie implicate în derularea
efectivă a unei activităţi, ducând, în general, la întârzierea în cadrul
termenelor limită alocate iniţial;
− multitudinea de persoane implicate în procesul de luare a
deciziei; are în vedere organizaţiile supradimensionate;
− ambiguitatea asupra centrelor de decizie; apare datorită
faptului că, în general, structurile ierarhice din cadrul unui proiect
sunt complexe şi prezintă o identificare clară şi riguroasă a rolului
centrelor de decizie în procesul decizional;
− inexistenţa structurilor sau a procedurilor de arbitraj;
derularea unui proiect impune crearea unor instanţe de arbitraj ce au
drept participanţi Conducerea proiectului, membrii Consorţiului,
responsabilii de pachete de lucru sau activităţi, pentru a facilita
punerea în practică a deciziilor adoptate;
− absenţa sau slaba capitalizare a know-how-ului; există
situaţii şi conjuncturi când tehnicile de know-how nu pot fi receptate,
ele trebuind să se regăsească în experienţa managerială a persoanelor
responsabile; absenţa sau slaba capitalizare a know-how-ului,
conduce către atribuirea unor decizii manageriale eronate;
− ineficienţa comunicării; dacă fluxul informaţional nu este
corect canalizat, informaţiile nu pot ajunge în timp util la nivelul
adecvat;
23
131
− ineficienţa unor informaţii complexe; acolo unde există un
slab flux informaţional, deciziile manageriale nu sunt urmate de
instrucţiuni detaliate de punere a acestora în practică, fiind
incomplete, contradictorii sau imprecise;
− lipsa descentralizării în cadrul procesului decizional; aceas-
ta poate conduce către aplicarea în mod eronat a deciziilor adoptate,
va crea situaţii tensionate în cadrul echipei de proiect, neînţelegeri
asupra executării ordinelor dispuse, sau eşuarea proiectului;
− dificultăţile legate de mecanismele de pregătire ale deci-
ziilor; utilizarea tabelelor de bord ca instrumente retrospective de
evaluare a deciziilor şi grupurile de lucru sunt structuri greoaie, cu
inerţie mare;
− slaba putere de decizie a responsabilului de proiect; apare
atunci când managerul de proiect nu posedă o largă apertură decizio-
nală, caracteristică poziţiei ierarhice pe care acesta o posedă, rolul său
limitându-se în astfel de condiţii la controlul şi monitorizarea
deciziilor luate.

Din cele mai vechi timpuri, riscurile au constituit una dintre cele mai mari şi fascinante
provocări datorită omniprezenţei acestuia în toate domeniile de activitate.
Scopul managementului riscului este să diminueze riscul dintr-un domeniu preselectat la un
nivel acceptat de societate, o gestionare a incertitudii sau nesiguranţei.
Riscul este definit, mai cu seamă, prin intermediul aspectelor negative, al potenţialului de a
influenţa negativ evoluţia unei organizaţii, mersul unui proiect, atingerea obiectivelor.
Pornind de la aceste definiţii, „pierderea” poate lua, în cazul unui proiect, următoarele forme:
− produsele finale au o calitate îndoielnică sau inferioară celei proiectate iniţial;
− costurile pentru atingerea obiectivelor, pentru obţinerea produselor finale sunt mai mari
decât cele prevăzute iniţial;
− resursele nu au fost exploatate în mod eficient, sunt epuizate sau deteriorate;
− termenul pentru „livrarea” produsului final şi pentru închiderea proiectului a fost depăşit;
− proiectul este un eşec total.
Orice activitate, comercială sau nu, este expusă la numeroase riscuri. Categoriile cele mai
importante de riscuri sunt:
a) riscuri naturale (hazarde naturale);
b) riscuri de securitate fizică;
c) riscuri politice;
d) riscuri financiare şi economice;
e) riscuri informatice;
f) riscuri tehnologice şi industriale.
132
Riscurile în proiecte apar încă de la concepţia iniţială a proiectului, fiind de obicei generatoare
de respingere a finanţării. Acestea se pot materializa în:
− nearmonizarea obiectivelor proiectului cu cele ale programului de finanţare;
− grupuri-ţintă alese greşit;
− construcţie eronată a bugetului;
− beneficii necuantificate corespunzător;
− echipă de proiect fără calificările sau experienţă.
Managementul riscului este un proces care se desfăşoară în şase etape: identificarea riscurilor
posibile, evaluarea riscurilor, analiza cauzelor, decizia cu privire la toleranţă, măsuri preventive şi
corective, controlul.
Elementele de ordin general ale riscului în proiecte se pot referi la:
− probleme de ordin tehnic; tema aleasă („ideea” proiectului) să nu fie corectă, să nu
corespundă intereselor beneficiarilor sau să nu se încadreze în tematica de finanţat;
− prognoza financiară:
− referitoare la cost; datele privitoare la costuri sunt subdimensionate şi nu asigură îndeplinirea
obiectivelor stabilite iniţial, deci financiare resurse insuficiente;
− referitoare la beneficii; în urma implementării rezultatelor proiectului nu se pot identifica cu
precizie dacă acestea vor conduce la beneficii pe termen lung; beneficiile sunt greu de prognozat
iniţial;
− colectivul de cercetare; echipa de cercetare constituită în vederea îndeplinirii obiectivelor
propuse dispune de insuficientă calificare sau se lucrează defectuos în echipă;
− implementare defectuoasă a tehnologiei la beneficiar; măsurile stabilite pentru
implementarea rezultatelor proiectului necesită procese de reorganizare mari ce impun riscuri pe
măsură;
− management defectuos; în activitatea managerială specifică proiectului au loc multe greşeli,
se derulează activităţi greşite ca urmare a incompetenţei managerului de proiect.
Structura de bază a planificării unui proiect poate avea următorul conţinut: identificarea
riscului, dezvoltarea unei strategii de răspuns la factorii de risc şi controlul riscurilor.
Modalităţile prin care se identifică riscurile pot fi:
− realizarea unei liste a riscurilor posibile;
− sesiunile de brainstorming;
− interviurile individuale;
− utilizarea profilului de risc;
− stabilirea riscurilor pe baza experienţelor precedente;
− compararea riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelor similare;
− stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activităţilor şi a bugetului proiectului.
Cele mai întâlnite riscuri în decizia managerială sunt:
− absenţa luării deciziei sau de întârziere a comunicării deciziei adoptate;
− analiza incompletă a situaţiilor decizionale;
− neconştientizarea consecinţelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului;
− căutarea de soluţii la nivel local;
− lipsa de concentrare şi de căutare a consensului;
− limitarea numărului de soluţii vizate;
− limitarea numărului de soluţii vizate;
− conflictul de interese;
− punerea sub semnul întrebării a deciziilor anterioare adoptate;
− slaba implicare a managementului;
− slaba capacitate de conducere;
− nerespectarea procesului decizional;
− recurgerea la jocuri de influenţă.
133
risc, managementul riscului, risc natural, risc de securitate fizică, risc politic, risc financiar şi
economic, risc informatic, risc tehnologic şi industrial, strategie de reducere a riscurilor, etapele
managementului riscului, categorii de riscuri specifice proiectelor, planificarea în managementul
riscului, strategia în managementul riscului, structura de bază a planificării unui proiect, modalităţi
de identificare a riscurilor, riscuri în decizia managerială.

1. Definiţi termenul de risc.
2. Definiţi managementul riscului.
3. Care sunt tipurile de riscuri?
4. Care sunt tipurile de strategii de reducere a riscurilor?
5. Care sunt etapele managementului riscului?
6. Care sunt categoriile de riscuri specifice proiectelor ?
7. Ce înţelegeţi prin planificarea în managementul riscului?
8. Care este structura de bază a planificării unui proiect?
9. Care sunt modalităţile de identificare a riscurilor în managementul de proiect?
10. Care sunt riscurile în decizia managerială din cadrul unui proiect?
a. Riscul reprezintă o stare latentă de bine.
b. Riscul reprezintă un pericol eventual, mai mult sau mai puţin previzibil; primejdie.

„Pierderea” poate lua, în cazul unui proiect, următoarele forme:
a) produsele finale au o calitate îndoielnică sau inferioară celei proiectate iniţial;
b) intervalul de timp dintre faza de planificare şi faza de execuţie este mai extins;
c) resursele nu au fost exploatate în mod eficient, sunt epuizate sau deteriorate;
d) proiectul este un eşec total.
134
3. Riscuri financiare şi economice se referă la:
a) întârzieri la plată;
b) cursul valutar;
c) fraude financiare, escrocare;
d) modificarea legislaţiei.
Identificaţi formularea care nu se referă la riscurile financiare şi economice.
4. Identificaţi în formulările de mai jos pe cea care se referă la strategiile cele mai utilizate de
reducere a riscurilor în proiecte:
a) formularea riscurile în termeni cât mai precişi;
b schimbarea modului de comportament;
c) transferul riscurilor;
d) emiterea sau modificarea unor reguli.
135
MANAGEMENTUL CALITĂŢII PROIECTELOR
Cuprins
7.1. Introducere
7.3.1. Aspecte generale privind managementul calităţii
7.3.2. Managementul calităţii totale
7.3.3. Procesul de management al calităţii proiectelor
7.3.4. Elemente de principiu privind managementul calităţii proiectelor
7.3.4.1. Planificarea calităţii proiectelor
7.3.4.2. Asigurarea calităţii proiectelor
7.3.4.3. Controlul calităţii proiectelor
7.1. Introducere
Managementul calităţii reprezintă ansamblul activităţilor
conducerii unei organizaţii, care determină în domeniul calităţii,
obiectivele şi responsabilităţile pe care le stabileşte în cadrul siste-
mului calităţii, prin mijloace, precum planificarea, controlul, asigu-
rarea şi îmbunătăţirea calităţii.
Sistemul calităţii reprezintă structura organizatorică, res-
ponsabilităţile, procedurile, procesele şi resursele pentru implemen-
tarea conducerii calităţii, ţinând cont de tipul specific de afaceri al
organizaţiei şi de conformitatea acestor elemente cu normele
internaţionale.
Principial, o abordare a problemei calităţii sub forma unui
proces, poate fi descrisă în cadrul unei structuri de management al
calităţii, sub forma unor succesiuni de etape.
Esenţa procesului constă în evidenţierea faptului că percepţia
pe care clienţii o prezintă asupra unei organizaţii sau companii, este
strâns legată de satisfacerea cerinţelor acestora asupra produselor
sau serviciilor specifice oferite.
Un aspect deosebit de important în desemnarea politicilor
de calitate ale unei organizaţii îl constituie cuantificarea în mod
direct a obiectivelor propuse. Această concretizare efectivă a
obiectivelor, prezintă un puternic impact asupra calităţii produsului,
eficacităţii operaţionale şi performanţelor financiare.
Succesul politicilor de calitate, precum şi a obiectivelor
aferente, sunt strâns legate de aplicarea unui sistem de management
la cel mai înalt nivel.
136
Aplicarea unei politici performante în domeniul calităţii,
precum şi obţinerea de rezultate bazate pe obiective cuantificabile,
este indisolubil legată de aplicarea unui sistem de management la cel
mai înalt nivel. În scopul stăpânirii şi îmbunătăţirii permanente a
sistemului de management al calităţii, este necesară în anumite
condiţii o abordare a întregului proces, cât şi a părţilor componente
din perspectiva unei abordări fractale.
În esenţă, structura fractală se defineşte prin reflectarea
tuturor constituentelor acesteia în cadrul structurii generale.
Importanţa deosebită a abordării unei structuri fractale în
cadrul unor sisteme cu structuri complexe, rezultă din transparenţa pe
care această structură o va conferi sistemului. Managementul calităţii
proiectului include procesele necesare pentru asigurarea că proiectul
va satisface cerinţele pentru care a fost lansat.
Managementul calităţii proiectului include toate funcţiile de
management care determină politica de calitate, obiectivele şi respon-
sabilităţile aferente proiectului şi se realizează prin „planificarea
calităţii”, „asigurarea calităţii”, „controlul calităţii”, „creşterea
calităţii”, cuprinse în „sistemul calităţii”.
Managementul calităţii proiectului, prezintă trei componente
distincte, fiecare dintre acestea fiind structurate pe: date de intrare,
instrumente şi tehnici de realizare a etapei calitative respective
precum şi rezultatele finale, ce sunt prezentate sub forma unor date de
ieşire.
Planificarea calităţii presupune identificarea standardelor de
calitate, relevante pentru proiect şi determinarea modalităţilor de
satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor ajutătoare ale
planificărilor proiectului. Poate fi realizată în mod regulat sau în
paralel cu alte procese de planificare. De exemplu, schimbările
cerute asupra produsului necesită stabilirea standardelor de calitate
aferente şi poate necesita ajustări de costuri pe parcursul fazelor
proiectului, sau, calitatea dorită a produsului poate necesita o analiză
de risc pentru identificarea problemelor ce pot apare la realizarea
proiectului.
Tehnicile de planificare a calităţii sunt, în cea mai mare
parte, cele utilizate în planificarea proiectului.
Echipa de proiect trebuie să respecte una dintre axiomele
fundamentale ale managementului modern al calităţii – calitatea se
planifică, nu se controlează. Asigurarea calităţii cuprinde evaluarea
şi demonstrarea că toate activităţile planificate şi realizate în sistemul
calităţii satisfac standardele şi reglementările de calitate ale
proiectului. Toate activităţile incluse în planul de management al
calităţii fac parte integrantă din sistemul de asigurare a calităţii.
Asigurarea calităţii este deseori realizată de un compartiment
specializat al organizaţiei, dar nu este obligatoriu. Poate fi realizată
de echipa de proiect, în interiorul organizaţiei din care face parte
(asigurare internă a calităţii) sau de către clienţi sau colaboratori
neimplicaţi în proiect (asigurare externă a calităţii). Controlul
calităţii implică monitorizarea rezultatelor ale proiectului în vederea
măsurării conformităţii lor cu standardele şi reglementările de calitate
de referinţă şi identificarea căilor de eliminare a cauzelor de
neconformitate.
137
Controlul calităţii se realizează pe întreg parcursul execuţiei
proiectului. Rezultatele monitorizate se referă atât la performanţele
produsului, cât şi la rezultatele managementului proiectului. Poate fi
coordonat de un compartiment specializat al organizaţiei din care
face parte echipa de proiect sau chiar de aceasta.

problemelor generale cu care se operează în managementul calităţii
proiectelor, a managementului calităţii totale şi procesului de
management al calităţii în proiecte.
calitate;
− însuşirea cunoştinţelor referitoare la caracteristicile produ-
selor şi serviciilor;
− deprinderea de a recunoaşte funcţiile managementului cali-
tăţii;
− cunoaşterea elementelor sistemului de management al cali-
tăţii;
de management al calităţii totale;
− însuşirea cunoştinţelor privitoare la principiile managemen-
tului calităţii totale;
− cunoaşterea paşilor de urmat în vederea aplicării manage-
mentului calităţii;
− cunoaşterea etapelor procesului de planificare a calităţii;
− cunoaşterea standardelor de asigurare a calităţii;
− cunoaşterea procesului de control a calităţii.

− a defini conceptul de calitate;
− a identifica caracteristicile produselor şi serviciilor;
− a explica funcţiile managementului calităţii;
− a descrie elementele sistemului de management al calităţii;
− a defini conceptul de calitate totală;
− a rezuma principiile managementului calităţii totale;
− a explica paşii de urmat în vederea aplicării manage-
mentului calităţii;
− a identifica etapele procesului de planificare a calităţii;
− a explica standardele de asigurare a calităţii;
− a descrie derularea procesului de control al calităţii.
138

Managementul calităţii reprezintă ansamblul activităţilor
conducerii unei organizaţii, care determină în domeniul calităţii,
obiectivele şi responsabilităţile pe care le stabileşte în cadrul siste-
mului calităţii, prin mijloace precum planificarea, controlul, asigu-
rarea şi îmbunătăţirea calităţii1.
Sistemul calităţii reprezintă structura organizatorică, respon-
sabilităţile, procedurile, procesele şi resursele pentru implementarea
conducerii calităţii, ţinând cont de tipul specific de afaceri al organi-
zaţiei şi de conformitatea acestor elemente cu normele internaţionale.
7.3.1. Aspecte generale privind managementul calităţii

Prin noţiunea de calitate se înţelege „totalitatea însuşirilor şi
laturilor esenţiale în virtutea cărora un lucru este ceea ce este,
deosebindu-se de celelalte lucruri”2.
Prin urmare, calitatea reprezintă aptitudinea în virtutea căreia,
în procesul muncii, sunt transferate atât aspecte de utilizare, cât şi
caracteristici produselor (rezultatelor) prin care se obţine satisfacerea
nevoilor clientului.
Se consideră că există o corelaţie între calitate şi preţ ce se
manifestă în următoarele dimensiuni – obiectivă sau/şi subiectivă.
Ridicarea performanţei produsului/serviciilor se face doar în măsura
în care acest lucru vine în întâmpinarea beneficiarilor împărţiţi în
grupuri omogene.
Caracteristicile produselor/serviciilor sunt de mai multe cate-
gorii3:
a. Caracteristici tehnice; se referă la însuşirile ce conferă
calitate produsului; ele sunt caracteristici măsurabile ce se regăsesc în
standardele tehnice.
b. Caracteristici senzoriale; se referă la aspectele de ordin
estetic şi ergonomic; formă, culoare, gust, miros, nivel de confort etc.
c. Caracteristici economice; se referă la o serie de indicatori
cum sunt: cost de producţie, cost, cheltuieli de utilizare şi de între-
ţinere.
1
Constantin Opran (coordonator), Managementul proiectelor, Editura
Comunicare, Bucureşti, 2002, p. 214.
2
Dicţionarul explicativ al limbii române, ediţia a II-a, Academia
Română, Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan”, Editura Univers
Enciclopedic, 1998.
3
Standardul de calitate S.R. – ENISO 9000.
139
d. Disponibilitatea; o caracteristică specială a bunurilor de
folosinţă îndelungată, ce se manifestă sub forma fiabilităţii şi mente-
nabilităţii. Fiabilitatea reprezintă „capacitatea unui aparat, a unui
sistem de a funcţiona fără incidente un timp dat”4. Mentenabilitatea
este „proprietatea unui produs de a fi întreţinut şi reparat cu uşu-
rinţă”5, într-un anumit timp, cu costuri minime.
Funcţiile managementului calităţii se referă la planificarea
calităţii, organizarea activităţilor referitoare la calitate, antrenarea
personalului pentru stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor calităţii,
inserţia calităţii, asigurarea calităţii, îmbunătăţirea calităţii.
Modul în care se manifestă funcţiile managementului calităţii
este6:
− planificarea calităţii reprezintă ansamblul proceselor prin
care se stabilesc obiectivele şi cerinţele în domeniul calităţii, precum
şi resurselor necesare îndeplinirii acestora; se concretizează cu
stabilirea politicii în domeniul calităţii a obiectivelor şi planurilor
calităţii;
− organizarea activităţii se referă la ansamblul proceselor prin
care se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă necesare şi
gruparea acestora pe subdiviziuni organizatorice conferindu-se spre
exercitare persoanelor din cadrul organizaţiei; se concretizează în
organigrama calităţii şi relaţii organizatorice;
− antrenarea personalului reprezintă ansamblul proceselor
prin intermediul cărora personalul este atras şi determinat să participe
la stabilirea obiectivelor, luându-se în considerare factorii motiva-
ţionali;
− inspecţia calităţii constă în ansamblul proceselor prin care
se supraveghează funcţionarea celorlalte procese şi se analizează
rezultatul în domeniul calităţii avându-se ca referinţe obiectivele şi
standardele;
− asigurarea calităţii reprezintă ansamblul proceselor prin
care se asigură corectitudinea activităţilor de planificare, organizare
şi inspecţie în scopul de a oferi încredere clienţilor. Aceasta se
concretizează în implementarea şi gestionarea unui management al
calităţii, după modelul oferit de ENSO 9000;
− îmbunătăţirea calităţii constă în ansamblul activităţilor în
urma cărora se stabilesc măsuri de eliminare a disfuncţiilor
constatate şi de îmbunătăţire a proceselor de asigurare a calităţii.
Elementele sistemului calităţii cuprinde 7:
− identificarea proceselor necesare sistemului de management
al calităţii (procesele de management al activităţilor, de asigurare a
resurselor, de furnizare a serviciilor, de măsurare, analiză şi îmbu-
nătăţire);
4
Florica Dumitrescu, Dicţionar de cuvinte recente, ediţia a II-a,
Editura Logos, Bucureşti, 1997.
5
Florin Marcu, Marele dicţionar de neologisme, Editura Saeculum,
Bucureşti, 2000.
6
Standardul SR EN ISO 9000:2001 – Sisteme de management al
calităţii – Principii fundamentale şi vocabular.
7
calităţii – Cerinţe.
140
− determinarea succesiunii şi interacţiunii acestor procese;
− determinarea criteriilor şi a metodelor necesare prin care se
asigură că atât efectuarea cât şi controlul acestor procese sunt eficace;
− asigurarea disponibilităţii resurselor şi informaţiilor nece-
sare în vederea execuţiei şi monitorizării acestor procese;
− monitorizarea, măsurarea şi analiza acestor procese;
− implementarea de acţiuni necesare în vederea realizării
rezultatelor planificate şi îmbunătăţirea continuă a acestor procese;
aceste procese sunt conduse în conformitate cu cerinţele standardului
de referinţă.
Sistemul de management al calităţii, bazat pe procese,
cuprinde:
− procese principale, de realizare a produsului/serviciului;
sunt procesele pentru care clientul plăteşte, care creează valoare,
determină calitatea produselor/serviciilor;
− procese suport, ajutătoare; sunt procesele care susţin
procesele principale şi procesele manageriale, cărora le asigură
funcţionarea normală, fără pierderi;
− procese manageriale; sunt procesele care coordonează
derularea proceselor principale şi proceselor suport.
Elementele sistemului calităţii pot fi grupate în: elemente de
conducere şi elemente de desfăşurare.
a. Elementele de conducere a sistemului calităţii reprezintă
sarcinile ce revin în mod direct conducerii organizaţiei în asigurarea
calităţii, şi cuprinde:
− politica în domeniul calităţii;
− responsabilităţile şi autoritatea în domeniul calităţii;
− documentaţia sistemului calităţii.
b. Elementele de desfăşurare a sistemului calităţii sunt gru-
pate astfel:
− elemente legate nemijlocit de producţie: asigurarea calităţii
în planificare, dezvoltare, aprovizionare, fabricaţie;
− elemente ajutătoare ale producţiei (ale planificării şi reali-
zării produselor): asigurarea calităţii în manipulare, depozitare, trans-
port, în stabilirea şi ţinerea sub control a mijloacelor de verificare şi
în documentaţia referitoare la calitate;
− elemente care se referă la defecte/neconformităţi: ţinerea
sub control a produsului neconform, acţiuni corective;
− elemente referitoare la utilizarea produsului.
Manualul calităţii prezintă politica în domeniul calităţii şi
descrie sistemul calităţii unei organizaţii, servind ca referinţă
permanentă în implementarea şi menţinerea sistemului respectiv.
Acesta oferă următoarele avantaje:
− facilitează înţelegerea unitară a politicii calităţii;
− asigură coerenţa politicii calităţii şi a obiectivelor generale
ale organizaţiei în domeniul calităţii cu cele compartimentale;
− facilitează realizarea obiectivelor calităţii, prin definirea
structurii organizatorice şi a responsabilităţii diferitelor entităţi
funcţionale, privind realizarea şi îmbunătăţirea calităţii;
− îmbunătăţeşte comunicarea în interiorul organizaţiei, prin
delimitarea canalelor verticale şi orizontale de comunicare,
referitoare la toate problemele calităţii;
141
− îmbunătăţeşte comunicarea în relaţiile organizaţiei cu
clienţii şi partenerii săi;
− contribuie la crearea unei imagini favorabile în relaţiile cu
clienţii, favorizând câştigarea încrederii acestora că cerinţele
specificate în contract vor fi satisfăcute;
− asigură instruirea unitară a personalului organizaţiei,
privind elementele sistemului calităţii şi facilitează conştientizarea
acestuia în ceea ce priveşte impactul propriei activităţi asupra calităţii
produsului finit;
− asigură accesul imediat la documentele sistemului calităţii
şi facilitează gestionarea acestora;
− serveşte ca document principal pentru auditul sistemului
calităţii (intern şi extern).
Manualul calităţii poate fi structurat astfel8:
− titlul, scopul şi domeniul de aplicare a manualului;
− cuprinsul manualului;
− pagina introductivă referitoare la organizaţie şi manual;
− politica în domeniul calităţii şi obiectivele referitoare la
calitate;
− prezentarea organizaţiei, a responsabilităţilor şi autorităţii;
− descrierea elementelor sistemului calităţii şi/sau indicarea
procedurilor sistemului calităţii;
− secţiune cu definiţii (terminologie);
− ghid al manualului calităţii;
− anexă conţinând date de referinţă.
În scopul asigurării interne a calităţii se recomandă
elaborarea unor proceduri operaţionale scrise, care să precizeze
obiectivele şi rezultatele aşteptate ale diferitelor activităţi cu incidenţă
asupra calităţii. Elaborarea unei asemenea proceduri presupune
parcurgerea următoarelor etape9:
− descrierea fiecărei activităţi din cadrul compartimentului în
cauză, prin completarea fişelor distribuite lucrătorilor implicaţi în
activităţile respective;
− analiza fişelor de către şeful compartimentului (se identifică
eventualele disfuncţionalităţi în desfăşurarea activităţilor);
− elaborarea proiectului de procedură pentru activităţile
respective, eliminându-se disfuncţionalităţile identificate;
− examinarea proiectului de procedură de către echipa de
redactare a documentelor sistemului calităţii, în raport cu cerinţele
referenţialului stabilit (standard internaţional etc.), proiectul fiind
retrimis celor care l-au elaborat, împreună cu constatările făcute;
− reanalizarea procedurii de către echipa de redactare şi
aprobarea acesteia.
8
Standardul SR ISO 10013: 1997, Ghid pentru elaborarea manualelor
calităţii.
9
calităţii – Linii directoare pentru îmbunătăţirea performanţelor; Standardul
SR EN ISO 9004- + A1 – Managementul Calităţii şi elemente ale sistemelor
calităţii – Partea 4 : Ghid pentru îmbunătăţirea calităţii.
142
7.3.2. Managementul calităţii totale
Managementul calităţii totale este o abordare managerială
focalizată pe dezvoltarea unei organizaţii dedicate clientului pentru a
se asigura satisfacţia acestuia, bazată pe o viziune holistică a calităţii
care include totalitatea proceselor şi serviciilor unei organizaţii
intercorelate şi îmbunătăţirea continuă a calităţii, construind o cultură
a calităţii şi asigurând participarea intensă a membrilor organizaţiei la
obţinerea unei calităţi ridicate10.
Managementul calităţii totale este o strategie organizaţională
fundamentată pe ideea că performanţa în atingerea unei calităţi
superioare este realizată doar prin implicarea cu perseverenţă a
întregii organizaţii în procese de îmbunătăţire permanentă. Obiectivul
este creşterea eficienţei şi eficacităţii în satisfacerea clienţilor.
Conceptul de management al calităţii totale (Total Quality
Management – TQM) a fost propus de Dr. Edwards Deming, în 1940,
dar utilizarea lui a început în anul 1985, odată cu preluarea de către
americani a unor principii de lucru din industria japoneză dintre care
se pot aminti:
− concentrarea pe procesele de îmbunătăţire permanentă,
astfel încât procesele să fie vizibile, repetabile şi măsurabile
(Kaizen);
− concentrarea pe analizarea şi eliminarea efectelor nedorite
ale proceselor de producţie (Atarimae Hinshitsu);
− examinarea modului prin care utilizatorii folosesc produsele
în scopul îmbunătăţirii produsului (Kansei);
− extinderea preocupărilor manageriale dincolo de produs
(Miryokuteki Hinshisu).
Elementele definitorii din managementul calităţii totale sunt:
îmbunătăţire permanentă şi la nivelul întregii organizaţii, iar toate
procesele implicate accentuează bucla de feedback.
Managementul calităţii totale presupune, printre altele, şi o
luptă permanentă pentru a se obţine „0” defecte.
Managementul calităţii totale reprezintă o activitate de
determinare a obiectivelor de calitate şi de proiectare a produselor şi
proceselor necesare pentru atingerea acestor obiective. Este un instru-
ment strategic ce traduce, adaptează şi focalizează capabilităţile siste-
mului calităţii din cadrul organizaţiei (ansamblu de structuri organi-
zatorice, resurse, procese, proceduri, responsabilităţi) pentru a realiza
un anumit proiect sau produs al acestuia potrivit caracteristicilor de
calitate solicitate de client şi/sau pe care organizaţia le propune.
Include planificarea producţiei, planificarea managerială şi operaţio-
nală, elaborarea planurilor calităţii şi prevederea de măsuri pentru
îmbunătăţirea calităţii.
Domeniul de aplicabilitate al acestei metode este extrem de
vast, având particularităţi şi manifestări distincte în funcţie de modul
de aplicabilitate, însă principiile care stau la baza managementului
calităţii totale sunt imuabile şi prezintă următoarele direcţii11:
10
11
Constantin Opran (coordonator), Managementul proiectelor,
Editura Comunicare, Bucureşti, 2002, p. 217.
143
a. Orientare spre client cuprinde:
− cunoaşterea şi îndeplinirea cerinţelor clientului (intern/extern);
− aplicarea unei concepţii totale (răspundere individuală
pentru relaţia individuală client – furnizor).
b. Comportament de management exprimat prin practicarea
unui comportament managerial exemplar, capabil să constituie
exemplu, să convingă şi să motiveze în interior şi exterior.
c. Comportament preventiv caracterizat prin:
− evitarea deficienţelor la fiecare prestaţie (adăugarea de
valoare);
− adoptarea unei strategii orientate spre calitate (stabilirea
obiectivelor, realizarea obiectivelor revizuite).
d. Orientare spre proces având în vedere:
− îmbunătăţirea continuă a proceselor şi activităţilor;
− realizarea de rezultate mai bune, prin implicarea tuturor
angajaţilor în îmbunătăţirea continuă a proceselor.
Managementul calităţii totale se bazează pe conlucrarea
fructuoasă dintre politicile din domeniul calităţii (care sunt în relaţie
directă cu obiectivele calităţii), planificarea, controlul şi îmbună-
tăţirea calităţii produselor şi/sau serviciilor.
7.3.3. Procesul de management al calităţii proiectelor

Organizaţia Praxiom Research Group limited a identificat 12
procese care formează un sistem de management al calităţii complet12:
− procesul de management al calităţii;
− procesul de management al resurselor;
− procesul de training şi conştientizare;
− procesul de aprovizionare a produselor;
− procesul de proiectare şi dezvoltare;
− procesul de management al producţiei;
− procesul de furnizare a serviciului;
− procesul de management al produsului;
− procesul de management al relaţiilor cu clienţii;
− procesul de audit intern al managementului calităţii;
− procesul de monitorizare şi măsurare;
− procesul de analiză efectuată de management.
Există şi alte opinii asupra proceselor care alcătuiesc
sistemul de management al calităţii, care se suprapun parţial peste
lista completă de procese mai sus menţionată13.
Un document al Secretariatului ISO TC 176/SC 2/N 544R2
precizează patru categorii de procese de management14:
− procese pentru managementul organizaţiei;
− procese pentru managementul resurselor;
− procese de realizare (a produsului intenţionat);
− procese de măsurare, analiză şi îmbunătăţire.
12
Praxiom Research Group Limited. (2010). How to Develop an ISO
9001:2008 Process-Based Quality Management System.
13
NASA Reference Publication 1392 (1996). ISO 9000 Implementation
and Assessment. A Guide to Developing and Evaluating Quality
Management Systems. NASA-RP-1392. Authors: Robert J.Navarro and
Barry Grimm, Ames Research Center, Moffett Field, California.
14
Secretariat of ISO/TC 176/SC 2. Document: ISO/TC 176/SC 2/
N 544R2 ,,ISO 9000 Introduction and Support Package: Guidance on the
Concept and Use of the Process Approach for managing Systems”.
144
a. Procesele pentru managementul organizaţiei includ proce-
se referitoare la planificarea strategică, stabilirea politicii calităţii şi
obiectivelor calităţii, asigurarea comunicării între funcţiuni şi procese
în organizaţie, asigurarea disponibilităţii resurselor necesare pentru
obiectivele calităţii şi analizele efectuate de management ale siste-
mului de management al calităţii.
b. Procesele pentru managementul resurselor includ acele
procese pentru asigurarea resurselor care sunt necesare pentru proce-
sele de management ale organizaţiei, pentru realizarea produsului şi
pentru măsurare.
c. Procesele pentru realizare includ toate procesele care
conduc la obţinerea rezultatului intenţionat. Procesele de realizare se
referă la procesul de producţie al produsului sau de furnizare a
serviciului. Aceste procese includ: procese de planificare a realizării
produsului, procese referitoare la relaţia cu clienţii, procese de
proiectare şi dezvoltare a produsului sau serviciului, procesul de
producţie sau de furnizare a serviciului, procesul de aprovizionare,
procesul de control al dispozitivelor de măsurare şi de monitorizare.
d. Procesele de măsurare, analiză şi îmbunătăţire sunt acele
procese necesare pentru a măsura şi colecta date pentru analiza
performanţelor şi pentru îmbunătăţirea eficacităţii şi eficienţei
sistemului de management al calităţii. Acestea includ procese de
măsurare, monitorizare şi de audit, pentru analiza performanţelor şi
procese de îmbunătăţire (de exemplu, pentru acţiuni corective şi
preventive) şi constituie parte integrantă a proceselor de manage-
ment, de managementul resurselor şi a proceselor de realizare. Pentru
efectuarea îmbunătăţirilor ar putea exista două mecanisme:
− ca parte a proceselor managementului calităţii; acestea s-ar
putea referi la rectificări, acţiuni corective şi acţiuni preventive;
− ca rezultat al analizei efectuate de management a întregului
sistem de managementul calităţii, pentru a evalua necesităţile de
schimbare în sistem.
Sistemul de procese constituie activităţile corelate, efectuate
şi rezultatele intermediare obţinute pentru a produce rezultatul dorit,
destinat clientului. Principiul abordării, ca sistem a proceselor, este
reflectat în clauzele 4.1 şi 4.2 ale standardului ISO 9001:2008.
Pentru implementarea abordării, ca procese a sistemului de
managementul calităţii, se poate aplica următoarea metodologie15:
− identificarea proceselor din organizaţie pentru întregul
sistem, necesare pentru a produce rezultatele intenţionate;
− planificarea proceselor;
− implementarea, managementul şi măsurarea proceselor;
− analiza proceselor;
− acţiuni corective, acţiuni preventive şi îmbunătăţirea proce-
selor.
a. Identificarea proceselor din organizaţie poate fi realizată
în următoarea succesiune de activităţi:
− definirea scopului organizaţiei;
− definirea politicilor şi obiectivelor organizaţiei;
− identificarea proceselor din organizaţie care afectează direct
calitatea produselor sau serviciului furnizat şi a cerinţelor de calitate
pentru fiecare proces;
15
ASRO (2008). SR EN ISO 9001:2008. Sisteme de management al
calităţii. Cerinţe.
145
− determinarea succesiunii proceselor, de exemplu, cu
ajutorul unei diagrame de flux sau scheme-bloc;
− definirea responsabilităţilor şi autorităţii pentru fiecare proces;
− definirea documentaţiei proceselor.
Identificarea proceselor se poate efectua prin schiţarea cate-
goriilor largi de procese sau prin listarea departamentelor organizaţiei
(de exemplu: achiziţii, recepţie, controlul producţiei, vânzări şi
marketing, service-ul pentru clienţi, producţia, controlul calităţii,
expediţii). Apoi se indică corelaţiile dintre procese, prin utilizarea
unei diagrame de flux sau a unei diagrame care să reprezinte vizual
succesiunea proceselor. Există software pentru construirea diagra-
melor de flux. Procesele identificate ale sistemului de managementul
calităţii includ toate procesele de producţie, de creare a serviciului
furnizat clienţilor şi de administraţie, care afectează calitatea produ-
sului sau serviciului, precum şi satisfacţia clientului. La identificarea
proceselor din organizaţie, necesare sistemului de management al
calităţii, este necesar să fie nominalizate procesele-cheie care trebuie
să satisfacă următoarele cerinţe16:
− procese de management general al organizaţiei;
− procese de managementul resurselor umane;
− procese de managementul resurselor fizice (clădiri, utilităţi,
echipament pentru procese etc.);
− procese de proiectarea şi dezvoltarea produsului/serviciului;
− procesul de producţie şi de furnizare de servicii;
− procesul de aprovizionare;
− procese de măsurare şi îmbunătăţire;
− procese de livrare a produsului/serviciului.
b. Planificarea proceselor implică:
− specificarea intrărilor: resurse umane, financiare, tehnolo-
gice, materiale şi informaţionale;
− descrierea etapelor, activităţilor şi fluxurilor procesului;
− definirea interfeţelor între etapele procesului;
− definirea cerinţelor şi mecanismului de monitorizare şi
măsurare;
− definirea resurselor necesare procesului considerat;
− verificarea procesului şi activităţilor acestuia faţă de obiec-
tivele planificate;
− delegarea autorităţii pentru acţiuni corective, necesare
atunci când procesul ajunge „în afara controlului”.
c. Pentru implementarea proceselor, organizaţia trebuie să
elaboreze proiecte pentru implementarea proceselor şi activităţilor
care compun procesele, precum şi pentru măsurarea proceselor,
proiecte care includ: comunicările din organizaţie, conştientizare,
training, managementul schimbării, implicarea managementului de
vârf, activităţi de analiză aplicabile. Proiectele de implementare
trebuie să includă efectuarea măsurătorilor, monitorizarea proceselor
şi realizarea controalelor planificate. Un proiect de implementare a
sistemului de management al calităţii poate necesita 6-9 luni, însă
domeniul de variaţie a duratelor poate fi de la 3 până la 20 luni. La
implementarea sistemului de management al calităţii se vor urma
procedurile documentate şi instrucţiunile de lucru elaborate.
16
Standardul SR EN ISO 9001:2008. Sisteme de management al
146
d. Analiza procesului constă în evaluarea datelor procesului
obţinute prin monitorizare şi măsurare, pentru a cuantifica perfor-
manţele procesului. Totodată, se identifică oportunităţile de îmbună-
tăţire a proceselor, pe baza datelor performanţelor. Aceste îmbună-
tăţiri ale proceselor vor fi realizate utilizând procese de acţiuni
corective şi de acţiuni preventive, fără să se omită necesitatea reviziei
documentaţiei elaborate anterior.
Acţiunile corective17 sunt acţiuni pentru a elimina cauzele
unor neconformităţi detectate (erori, defecte, lipsa controlului adecvat
al proceselor). Trebuie specificată metoda pentru implementarea
acţiunilor corective. Acţiunile preventive18 sunt acţiuni pentru a eli-
mina cauza unei neconformităţi potenţiale, pentru a preveni apariţia
în toate procesele a unor riscuri similare. În privinţa acţiunilor
preventive, trebuie să se evalueze riscul apariţiei potenţiale a noncon-
formităţilor, care trebuie să fie diminuat. Pentru acţiuni preventive
pot fi utilizate următoarele instrumente:
− liste de control;
− analiza modurilor de defectare şi a efectelor lor;
− analiza prin arbore de defectare.
În consecinţă, procesele sistemului de management al calită-
ţii pot fi clasificate în:
− procese de management (sau de decizie): sunt procesele
care comandă funcţionarea sistemului;
− procese operaţionale (sau procese principale/cheie) –
procese care constituie business-ul principal şi creează fluxul de
valori. Procese operaţionale tipice sunt: achiziţia, fabricaţia
(realizarea produsului), marketingul, vânzări etc.;
− procese de suport sau de sprijin; în categoria proceselor de
suport ale sistemului de management al calităţii pot fi incluse:
managementul responsabilităţilor; ţinerea sub control a sistemului;
managementul resurselor; analiza datelor; îmbunătăţirea continuă.
Un document mai recent recomandă următorii paşi pentru
aplicarea cu succes a sistemului de managementul calităţii19:
− angajamentul deplin al managementului de la cel mai înalt
nivel;
− identificarea proceselor-cheie şi interacţiunilor necesare
pentru a satisface obiectivele calităţii;
− implementarea şi managerizarea sistemului calităţii şi a
proceselor acestuia (utilizând tehnici de management al proceselor);
− construirea sistemului de managementul calităţii în
organizaţie, bazat pe standardul ISO 9001;
− implementarea sistemului, traning-ul personalului organiza-
ţiei şi verificarea operării proceselor;
− managerizarea sistemului de control al calităţii (concentrarea
pe satisfacţia clienţilor, monitorizarea şi măsurarea proceselor,
acţiuni de îmbunătăţire continuă etc.);
− dacă este necesar, urmărirea necesităţii de certificare/înre-
gistrare de către a treia parte (un organism de specialitate abilitat) sau
ca alternativă, emiterea unei declaraţii proprii de conformitate.
17
Răspunde cerinţelor 8.5.2 ,,Acţiune corectivă” din SR EN ISO
9001:2001.
18
Răspunde cerinţelor 8.5.3 ,,Acţiune preventivă” din SR EN ISO
9001:2001.
19
ISO/TC 176 (2009). Selection and use of the ISO 9000 family of
standards. Geneva.
147
Procesele identificate ale sistemului de management al
calităţii, care afectează direct calitatea, trebuie să fie conduse în
condiţii bine definite (controlate) care includ următoarele20:
− trebuie utilizate numai echipamente, medii de lucru şi faci-
lităţi adecvate;
− atunci când este cazul, echipamentele, procesele şi para-
metrii operaţionali trebuie aprobate de personal autorizat;
− modul de operare intenţionat al proceselor trebuie să fie
documentat;
− parametrii proceselor şi caracteristicile produselor trebuie
să fie monitorizate şi controlate; aceşti parametri şi caracteristici ale
proceselor, respectiv produselor ar putea fi identificate în proceduri
documentate ale proceselor şi în instrucţiuni de lucru. Procedurile şi
instrucţiunile ar putea include documente, videocasete sau mostre
reprezentative de produse, diagrame de flux, harta procesului etc.;
− trebuie definite documentate şi implementate norme clare
de execuţie pentru acceptarea produselor şi pentru modul de operare
al proceselor. Aceste norme pot include descrieri scrise, fotografii sau
ilustraţii şi mostre fizice;
− mentenanţa corespunzătoare a proceselor trebuie să fie
asigurată, pentru a prezerva sau a îmbunătăţi capabilitatea iniţială a
proceselor. Aceasta ar putea include mentenanţa preventivă pentru
echipamentele de măsurare şi încercare utilizate în procesele de
producţie şi de inspecţie.
Organizaţia trebuie să elaboreze proceduri documentate
pentru desfăşurarea în condiţii controlate a proceselor critice în ceea
ce priveşte calitatea.
Conţinutul acestor proceduri documentate ar trebui să aibă
următoarea structură:
− să identifice toate procesele care influenţează direct calita-
tea;
− să definească modul de planificare şi documentare a
desfăşurării fiecărui proces;
− să fie definite, pentru fiecare proces, metodele de realizare a
operaţiilor în condiţii controlate, inclusiv: identificarea planurilor,
procedurilor, instrucţiunilor de lucru, normelor de acceptare a produ-
selor care vor fi folosite; identificarea facilităţilor, echipamentelor,
sculelor, instrumentelor şi aparatelor de măsurare sau mediului de
lucru; identificarea parametrilor de proces şi caracteristicilor produ-
selor care trebuie să fie controlate, inclusiv frecvenţa şi metodele de
monitorizare, limitele de acceptare a produselor şi acţiuni de reme-
diere când aceste limite sunt depăşite; definirea tipului şi frecvenţei
activităţilor de mentenanţă a echipamentelor sau facilităţilor;
− identificarea persoanelor care au autoritatea de a modifica
cerinţele menţinerii sub control a proceselor;
− nominalizarea categoriilor de înregistrări ale parametrilor
de proces, ale echipamentelor sau calificărilor necesare ale
personalului, care trebuie generate;
20
NASA Reference Publication 1392 (1996). ISO 9000 Implementation
and Assessment. A Guide to Developing and Evaluating Quality
Management Systems. NASA-RP-1392. Authors: Robert J.Navarro and Barry
Grimm. Ames Research Center, Moffett Field, California.
148
− identificarea formularelor şi înregistrărilor care sunt necesa-
re pentru implementarea sistemului de management al calităţii.
Trebuie observat că înregistrările sunt diferite faţă de proceduri
documentate sau instrucţiuni, care specifică ceea ce trebuie făcut. O
înregistrare este „istoria” a ceea ce s-a făcut, este o declaraţie asupra
rezultatelor obţinute sau o menţionare a dovezilor obiective privind
activităţile desfăşurate. O procedură descrie un proces care trebuie
efectuat.
Documentaţia sistemului de management al calităţii este
structurată pe patru niveluri:
− nivelul I – manualul calităţii;
− nivelul II – proceduri documentate (menţionate în manualul
calităţii);
− nivelul III – instrucţiuni de lucru (specifice organizaţiei);
− nivelul IV – înregistrări şi formulare.
Standardul ISO 9001/2008 menţionează necesitatea elabo-
rării obligatorii de proceduri documentate pentru şase proceduri
specifice: ţinerea sub control a documentelor (cap. 4.2.3); ţinerea sub
control a înregistrărilor referitoare la calitate (cap. 4.2.4); auditul
intern al calităţii (cap. 8.2.2); controlul produsului neconform (8.3);
acţiuni corective (cap. 8.5.2); acţiuni preventive (cap. 8.5.3).
Organizaţiile trebuie să stabilească ce procese trebuie să fie
documentate, pe baza următoarelor criterii:
− tipul şi dimensiunea organizaţiei;
− complexitatea proceselor şi interacţiunile acestora;
− criticitatea (nivelul critic) proceselor;
− disponibilitatea personalului competent şi instruirea acestuia;
− cerinţele clienţilor;
− cerinţele reglementărilor aplicabile.
Organizaţia poate îmbunătăţi sistemul de managementul
calităţii şi poate demonstra conformitatea proceselor, produselor şi
sistemului şi prin întocmirea altor documente, chiar dacă standardul
nu le solicită în mod explicit21:
− harta proceselor sau matricea proceselor;
− specificaţii pentru produs;
− programe de producţie;
− lista furnizorilor aprobaţi;
− planuri de testare şi inspecţie.
− manuale de instalare, operare şi service;
− reguli şi proceduri ale organizaţiei;
− specificaţii pentru ambalarea şi marcarea produselor.
7.3.4. Elemente de principiu privind managementul calităţii

proiectelor
Prin planificare se stabilesc obiectivele organizaţiei în
domeniul calităţii, precum şi resursele umane, financiare şi materiale
necesare pentru realizarea lor.
21
Generalităţi privind sistemul de management al calităţii conform
ISO 9001:2000.
149
7.3.4.1. Planificarea calităţii proiectelor
Procesul planificării calităţii cuprinde următoarele etape:
− diagnosticul calităţii;
− analiza previzională;
− stabilirea obiectivelor fundamentale în domeniul calităţii;
− determinarea resurselor necesare pentru realizarea acestor
obiective;
− stabilirea acţiunilor optime de întreprins, prin planul strate-
gic al calităţii.
a. Diagnosticul calităţii reprezintă o examinare metodică a
tuturor proceselor organizaţiei, cu implicaţii asupra produselor/ser-
viciilor pe care le realizează. Această examinare se face în scopul
evaluării performanţelor organizaţiei, în domeniul calităţii, în raport
cu rezultatele obţinute într-o perioadă anumită sau comparativ cu
performanţele concurenţilor. Eficacitatea diagnosticului calităţii
depinde foarte mult de competenţa persoanelor care-l efectuează şi de
metodologia utilizată. Se recomandă, de aceea, ca organizaţia să
apeleze la experţi cu o foarte bună pregătire şi experienţă în domeniu.
Un diagnostic al calităţii presupune parcurgerea următoarelor
etape: pre-diagnosticul, analiza situaţiei existente, evaluarea cerin-
ţelor şi întocmirea raportului de diagnostic.
Pre-diagnosticul calităţii este etapa în care expertul ia primul
contact cu managementul organizaţiei şi cu compartimentele acesteia.
De asemenea, el prezintă metodologia diagnosticului calităţii. După
acest schimb, expertul adună datele şi documentele care-i sunt
necesare şi care se referă la:
− statutul juridic al organizaţiei: activităţi principale, forma
juridică, structura capitalului, număr de salariaţi, linii de produse etc.;
− date financiare: evoluţia capitalului, cifra de afaceri, fondul
de salarii, beneficiul net etc.;
− mijloace de producţie: suprafaţa ocupată, principalele echi-
pamente şi materiale, capacităţi de producţie, situaţia investiţiilor etc.;
− resurse umane: efectivul total, efectivul din producţie,
organigrama, repartizarea personalului pe funcţii, vârsta medie a
personalului, sistemul de salarizare, de instruire, climatul social;
− comercial: documente comerciale, referinţe de la clienţi,
cifra de afaceri realizată cu cei mai importanţi clienţi etc.
Analiza situaţiei existente. Ţinând seama de planul general
de diagnostic, expertul stabileşte fişele-chestionar pe care le va folosi
în analiză. Aceste fişe pot fi structurate luând în considerare
următoarele aspecte: implicarea conducerii în problemele calităţii,
proiectarea şi dezvoltarea, aprovizionarea, producţia, depozitarea şi
distribuţia, evaluarea calităţii, informare şi documentare, identificarea
şi trasabilitatea produsului. Comercializarea produsului, formarea şi
antrenarea personalului.
Evaluarea costurilor referitoare la calitate se realizează
ţinând seama de categoriile de costuri delimitate (costuri de preve-
nire, evaluare şi defectări) şi de sistemul de evidenţă specific al
organizaţiei.
Raportul diagnosticului calităţii pune în evidenţă disfuncţio-
nalităţile constatate şi soluţiile preconizate pentru eliminarea lor.
Acesta poate fi structurat astfel:
150
− prezentarea organizaţiei;
− obiectivele urmărite prin diagnostic;
− disfunctionalităţile constatate;
− observaţiile privind costurile referitoare la calitate;
− concluziile şi recomandările expertului.
Planificarea calităţii trebuie să fie corelată cu ansamblul
cerinţelor sistemului calităţii organizaţiei şi să asigure că cerinţele
specificate pentru produse, proiecte şi contracte vor fi satisfăcute. În
acest scop, organizaţia va acorda importanţă următoarelor activităţi22:
− elaborării planului calităţii;
− identificării şi procurării tuturor mijloacelor necesare pentru
ţinerea sub control a activităţilor, proceselor, echipamentelor
(inclusiv a celor de inspecţie şi încercări), resurselor umane, care pot
fi necesare pentru obţinerea calităţii cerute;
− asigurarea compatibilităţii proiectelor, proceselor de
producţie, serviciilor asociate, procedurilor de inspecţie şi încercări
şi a documentaţiei aplicate;
− actualizarea permanentă a tehnicilor de ţinere sub control a
calităţii, a tehnicilor de inspecţie şi încercări şi dezvoltarea unor noi
instrumente;
− identificarea tuturor cerinţelor metrologice;
− identificarea sistemelor de verificare corespunzătoare
pentru fiecare dintre fazele realizării produsului;
− clarificarea normelor de acceptare pentru toate caracteris-
ticile şi cerinţele, inclusiv a celor care conţin elemente subiective;
− identificarea şi pregătirea înregistrărilor referitoare la cali-
tate.
Pentru toate produsele şi procesele organizaţiei, conducerea
acesteia trebuie să asigure elaborarea şi ţinerea la zi a unor planuri
scrise, referitoare la calitate, care să definească23:
− obiectivele referitoare la calitate, care trebuie realizate
(caracteristici sau specificaţii, uniformitatea, caracteristici estetice,
siguranţa în funcţionare etc.);
− etapele proceselor organizaţiei (pentru reprezentarea
elementelor procesului pot fi folosite scheme, diagrame etc.);
− atribuirea responsabilităţilor specifice, a autorităţii şi
mijloacelor corespunzătoare diferitelor faze ale proiectului;
− procedurile şi instrucţiunile scrise, specifice, care trebuie
aplicate;
− programe de încercări, inspecţii, examinare şi de audit,
corespunzătoare diferitelor faze (proiectare/dezvoltare);
− o procedură scrisă, referitoare la modificările şi completarea
planului calităţii;
− o metodă care să permită determinarea gradului de înde-
plinire a obiectivelor referitoare la calitate;
− alte acţiuni necesare pentru realizarea obiectivelor refe-
ritoare la calitate.
22
Standardul SR EN ISO 9001:2008. Sisteme de management al
23
Standardul SR ISO 9004:1:1995, Managementul calităţii şi
elementele sistemului calităţii, Partea I – Ghid.
151
7.3.4.2 Asigurarea calităţii proiectelor
Standardele internaţionale din familia ISO 9000 sunt standar-
de generale, care conţin recomandări privind managementul calităţii
şi cerinţe pentru asigurarea calităţii.
Standardele din familia ISO 9000 cuprind standarde interna-
ţionale elaborate de Comitetul tehnic ISO/TC 176, şi anume:
− standardele numerotate de la ISO 9001 la ISO 9004,
inclusiv cele derivate din ISO 9000 şi ISO 9004;
− standardele numerotate de la ISO 10001 la ISO 10020,
inclusiv cele derivate din acestea;
− standardul ISO 8402.
Standardele ISO 9000 pot fi utilizate în următoarele situaţii:
− în scopul asigurării interne a calităţii: organizaţia urmăreşte
satisfacerea cerinţelor referitoare la calitate, în condiţiile de renta-
bilitate;
− în situaţii contractuale, între furnizor şi client: clientul
prevede prin contract anumite cerinţe privind sistemul calităţii
furnizorului, specificând un model de asigurare a calităţii;
− pentru obţinerea unei aprobări sau în scopul înregistrării de
către o terţă parte: sistemul calităţii furnizorului este evaluat de către
o terţă parte; sistemul calităţii furnizorului este evaluat de către client,
în scopul recunoaşterii conformităţii acestuia cu standardul de
referinţă;
− în scopul certificării sau înregistrării de către o terţă parte:
sistemul calităţii este evaluat de către organismul de certificare,
furnizorul menţinând acest sistem pentru toţi clienţii săi, cu excepţia
situaţiilor în care, prin contract, se stabilesc alte cerinţe. Adoptarea
unei asemenea soluţii este avantajoasă, pentru că permite reducerea
numărului evaluărilor sistemului calităţii organizaţiei, efectuate de
clienţi.
În scopul evaluării sistemului calităţii trebuie luate în
considerare următoarele aspecte:
− dacă procesele sunt definite şi procedurile lor sunt docu-
mentate;
− dacă procesele se desfăşoară potrivit procedurilor docu-
mentaţiei;
− dacă procesele sunt eficiente, astfel încât să permită obţi-
nerea rezultatelor aşteptate.
Asigurarea internă a calităţii are în atenţie formularea că
sistemul calităţii implică toate etapele ciclului vieţii unui produs şi ale
proceselor, începând cu identificarea nevoilor pieţei, până la satisfa-
cerea finală a cerinţelor24.
Conducerea organizaţiei este cea care răspunde de
implementarea sistemului calităţii.
În acest scop, trebuie definite şi documentate activităţile care
contribuie, direct sau indirect, la realizarea calităţii.
În cadrul organizării structurale a organizaţiei, trebuie definită
clar structura organizatorică aferentă activităţilor cu incidenţă asupra
calităţii, legăturile ierarhice şi circuitele de comunicare corespunzătoare.
24
Standardul SR ISO 9004:1:1995, Managementul calităţii şi
elementele sistemului calităţii, Partea I – Ghid.
152
Conducerea organizaţiei răspunde de identificarea cerinţelor
privind resursele şi de asigurarea lor, pentru implementarea politicii
calităţii: resurse umane şi calificări de specialitate, echipamente de
proiectare şi dezvoltare, echipamente de fabricaţie, inspecţie,
încercări şi examinare, software.
Sistemul calităţii trebuie astfel organizat încât toate
activităţile să fie ţinute sub control, în mod continuu. Se recomandă
ca sistemul calităţii să cuprindă proceduri scrise referitoare la
managementul configuraţiei, care cuprinde: identificarea, ţinerea sub
control, înregistrarea, urmărirea şi auditul configuraţiei.
Asigurarea calităţii în proiectare implică25:
− definirea proiectului: stabilirea responsabilităţilor pentru
fiecare activitate de proiectare/dezvoltare; definirea clară în proiect a
aspectelor referitoare la calitate;
− specificarea metodelor de măsurare şi încercare pentru
evaluarea produsului şi proceselor, în etapele proiectării şi fabricaţiei,
cu precizarea criteriilor de acceptare;
− analiza proiectului, cu luarea în considerare a elementelor
referitoare la satisfacerea nevoilor clientului, specificarea produsului
şi a proceselor, verificându-se proiectul prin încercări pe prototip;
− calificarea şi validarea proiectului implică evaluarea
periodică a acestuia prin diferite metode: arborele defectelor,
încercarea prototipului şi/sau a eşantioanelor, validarea sistemelor
informatice etc.;
− analiza finală a proiectului şi lansarea în fabricaţie;
− analiza aptitudinii de lansare pe piaţă se referă la:
disponibilitatea unei documentaţii adecvate, referitoare la instalare,
utilizare, întreţinere şi reparare; existenţa unui sistem adecvat de
distribuţie şi de service; instruirea privind utilizarea produsului şi
disponibilitatea pieselor de schimb etc.;
− ţinerea sub control a modificărilor proiectului;
− recalificarea proiectului.
Asigurarea externă a calităţii presupune:
• Standardul ISO 9001: 1995. „Sistemele calităţii. Model pentru
asigurarea calităţii în proiectare, dezvoltare, producţie, montaj şi
service” prevede cerinţele referitoare la sistemul calităţii, care sunt
aplicabile atunci când trebuie demonstrată aptitudinea furnizorului de
a proiecta şi realiza un produs.
asigurarea calităţii în producţie, instalare şi servicii asociate” prevede
cerinţele referitoare la sistemul calităţii, care sunt aplicabile atunci
când trebuie demonstrată aptitudinea unei organizaţii de a furniza un
produs conform unui proiect stabilit.
asigurarea calităţii în inspecţie şi încercările finale” prevede cerinţele
referitoare la sistemul calităţii, care sunt aplicabile atunci când
contractul cere demonstrarea aptitudinii furnizorului de a detecta
toate neconformităţile produsului şi de a ţine sub control dispoziţiile
corespunzătoare, în timpul inspecţiei şi încercărilor finale.
25
Ibidem.
153
În alegerea modelului de asigurare externă a calităţii trebuie
să fie luate în considerare şi următoarele caracteristici ale produselor
şi proceselor organizaţiei26:
− complexitatea proiectului: se referă la dificultatea
proiectării produsului şi a proceselor de producţie sau la dificultatea
modificării periodice a proiectului;
− maturitatea şi stabilitatea proiectelor produsului: se referă la
măsura în care aceste proiecte sunt cunoscute şi verificate prin
încercări performante sau pe baza experienţei dobândite în utilizare;
− complexitatea procesului de producţie se referă la: dispo-
nibilitatea proceselor de producţie demonstrate ca fezabile; necesi-
tatea dezvoltării de procese noi; numărul şi varietatea proceselor
necesare; impactul proceselor necesare; impactul proceselor asupra
rezultatelor referitoare la produs; nevoia de ţinere sub control a
proceselor;
− caracteristicile produsului: acest factor se referă la com-
plexitatea produsului, numărul de caracteristici interdependente, criti-
citatea (importanţa) fiecărei caracteristici pentru calitatea produsului
în ansamblu;
− securitatea produsului: se referă la riscul de apariţie a unui
defect şi la consecinţele acestuia;
− considerente economice: acest factor se referă la costurile pe
care le implică atât pentru furnizor, cât şi pentru clienţi, factorii prece-
denţi, comparativ cu costurile datorate neconformităţilor produsului.
7.3.4.3. Controlul calităţii proiectelor

Controlul calităţii este o componentă a managementului cali-
tăţii totale, concentrată pe îndeplinirea cerinţelor referitoare la cali-
tate, prin monitorizarea proceselor, evaluarea rezultatelor, identi-
ficarea cauzelor care generează abateri sau a oportunităţilor de
îmbunătăţire27.
Controlul calităţii implică monitorizarea rezultatelor
specifice ale proiectului în vederea măsurării conformităţii lor cu
standardele şi reglementările de calitate de referinţă şi identificarea
căilor de eliminare a cauzelor de neconformitate.
Controlul calităţii se realizează pe întreg parcursul execuţiei
proiectului. Rezultatele monitorizate se referă atât la performanţele
produsului, cât şi la rezultatele managementului proiectului. Poate fi
coordonat de un compartiment specializat al organizaţiei din care
face parte echipa de proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect
trebuie să posede cunoştinţe de control statistic al calităţii şi să fie
capabilă să utilizeze noţiunile specifice domeniului.
a. Intrări ale controlului calităţii
• Rezultatele activităţilor. Rezultatele activităţilor, incluse în planul
de execuţie a proiectului, cuprind atât performanţele produsului, cât şi
rezultatele proceselor de management a proiectului. Rezultatele
planificate trebuie să fie disponibile pe tot parcursul execuţiei proiectului
pentru compararea cu rezultatele obţinute sau în curs de realizare.
26
Standardul ISO 9001: 1995. ,,Sistemele calităţii. Model pentru
asigurarea calităţii în proiectare, dezvoltare, producţie, montaj şi service”.
27
154
• Planul de management al calităţii
• Definirea specificaţiilor de calitate
• Liste de control
b. Instrumente şi tehnici pentru controlul calităţii
• Inspecţii. Inspecţiile includ activităţi precum măsurare,
examinare şi testare în vederea stabilirii conformităţii rezultatelor
proiectului cu cerinţele acestuia. Inspecţiile pot fi realizate la orice
nivel (rezultatele unei singure activităţi sau rezultatele produsului
final).
• Diagrame de control. Diagramele de control reprezintă
vizualizarea grafică, în timp, a rezultatelor produsului sau proceselor.
Sunt utilizate pentru stabilirea momentului în care procesul este în
control (apar erori previzionate sau aleatoare). Atunci când procesul
este în control, el nu trebuie adaptat. El poate fi schimbat, în vederea
îmbunătăţirii calităţii lui, dar nu trebuie adaptat în timpul procesului
de control. Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea
diferitelor variabile de ieşire. Cel mai frecvent sunt utilizate pentru
activităţi repetitive, costuri sau variante de termene, erori în
documentaţii.
• Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici constă în izolarea a
20% din parametrii unei activităţi, care explică 80% din problemele
acesteia. Este o metodă de decizie şi control care permite utilizarea
priorităţilor după diferite criterii, folosind statistici descriptive şi
analizarea lor. Ea ajută la conducerea intervenţiilor în mod metodic,
abordând succesiv punctele cele mai importante. Ea permite deci să
se stabilească un plan de acţiune eficient.
• Eşantionare statistică. Eşantionare statistică presupune
alegerea unor categorii de activităţi sau procese reprezentative, din
lista completă, pentru inspecţie. Acest tip de selecţie reduce costurile
controlului calităţii.
• Diagrame de fluxuri. În cadrul acestui proces, ajută la
analizarea cauzelor apariţiei disfuncţionalităţilor.
• Analize de trend. Analizele de trend folosesc tehnici
matematice şi vizează evoluţiile strict cantitative ale rezultatelor. Ele
se bazează pe o extrapolare a datelor din trecut spre viitor. Sunt
utilizate pentru monitorizarea: „performanţelor tehnice” – câte erori
sau defecte au fost identificate şi câte au rămas necorectate; „costul şi
programarea activităţilor” – câte dintre activităţile dintr-o anumită
perioadă au fost realizate cu abateri semnificative.
c. Ieşiri ale controlului calităţii
• Creşterea calităţii.
• Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale
activităţilor sau proceselor, identificate în timpul inspecţiilor, pot fi
acceptate sau eliminate. Componentele eliminate presupun aplicarea
de activităţi corective.
• Corecţii. Corecţiile sunt acţiuni de eliminare a neconfor-
mităţilor. Ele intră în categoria activităţilor neprevăzute şi reprezintă
una dintre cauzele cele mai frecvente de nerespectare a termenilor
proiectului. Echipa de proiect trebuie să depună eforturi pentru
minimizarea acestor tipuri de activităţi.
• Completarea listelor de control. Listele de control, odată
completate, devin bază de înregistrări şi de informaţii pentru proiect.
155
• Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun acţiuni
preventive şi corective imediate, ca urmare a rezultatelor controlului
calităţii. În unele cazuri, aceste procese se desfăşoară odată cu
procesele de control integrat al proiectului.
Calitatea produselor se poate realiza prin utilizarea de instru-
mente de analiză şi apoi interpretarea rezultatelor obţinute în urma
controlului eşantioanelor de produse. Controlul se realizează utilizând
un număr de şapte instrumente, care la rândul lui are importanţă şi
influenţă în determinarea nivelului calitativ al produsului final.
Instrumentele şi metodele de control pot fi următoarele:
− colectarea datelor şi recunoaşterea datelor colectate;
− identificarea cauzelor care creează probleme în derularea
procesului;
− ilustrarea variaţiilor din cadrul procesului productiv;
− controlul procesului în conformitate cu procedurile de control;
− prezentarea corelaţiilor în urma analizei datelor controlate;
− comunicarea rezultatelor controlului;
− fişa de inspecţie şi planul de experienţă care a rezultat în
urma procesului de analiză şi control.

Managementul calităţii, împreună cu întregul său sistem, este partea vizibilă a managementului,
fiind alcătuit din elemente de natură metodologică, decizională, informaţională, organizatorică,
psihosociologică, motivaţională etc. şi relaţiile ce se stabilesc între acestea pentru realizarea
obiectivelor în condiţii de eficienţă.
Sistemul calităţii reprezintă structura organizatorică, responsabilităţile, procedurile, procesele
şi resursele pentru implementarea conducerii calităţii, ţinând cont de tipul specific de afaceri al
organizaţiei şi de conformitatea acestor elemente cu normele internaţionale.
Caracteristicile produselor/serviciilor sunt de mai multe categorii:
a) caracteristici tehnice;
b) caracteristici senzoriale;
c) caracteristici economice;
d) disponibilitatea.
Managementul calităţii, în accepţiunea cea mai largă, se manifestă drept un ansamblu de
elemente de natură organizatorică, decizională şi informaţională, metodologică şi motivaţională din
cadrul firmei prin intermediul cărora se exercită funcţiile şi relaţiile managementului calităţii.
Funcţiile managementului calităţii se referă la planificarea calităţii, organizarea activităţilor
referitoare la calitate, antrenarea personalului pentru stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor calităţii,
inserţia calităţii, asigurarea calităţii, îmbunătăţirea calităţii.
Elementele sistemului de management al calităţii cuprinde:
− identificarea proceselor necesare sistemului de management al calităţii (procesele de
management al activităţilor, de asigurare a resurselor, de furnizare a serviciilor, de măsurare, analiză şi
îmbunătăţire);
156
− determinarea succesiunii şi interacţiunii acestor procese;
− determinarea criteriilor şi a metodelor necesare prin care se asigură că atât efectuarea, cât şi
controlul acestor procese sunt eficace;
− asigurarea disponibilităţii resurselor şi informaţiilor necesare în vederea execuţiei şi
monitorizării acestor procese;
− monitorizarea, măsurarea şi analiza acestor procese;
− implementarea de acţiuni necesare în vederea realizării rezultatelor planificate şi
îmbunătăţirea continuă a acestor procese.
Potrivit opiniilor exprimate în literatura de specialitate, elementele sistemului calităţii pot fi
grupate în: elemente de conducere şi elemente de desfăşurare.
Manualul calităţii prezintă politica în domeniul calităţii şi descrie sistemul calităţii unei
organizaţii, servind ca referinţă permanentă în implementarea şi menţinerea sistemului respectiv.
Procedurile sistemului calităţii (documented quality sistem procedures) reprezintă forma
documentaţiei de bază, utilizate în cazul implementării unui sistem al calităţii, potrivit standardelor.
Acestea descriu obiectivele şi modul de desfăşurare a diferitelor activităţi cu incidenţă asupra calităţii,
precum şi responsabilităţile, autoritatea şi relaţiile dintre persoanele care coordonează, efectuează,
verifică sau analizează activităţile respective.
Managementul calităţii totale este o strategie organizaţională fundamentată pe ideea că
performanţa în atingerea unei calităţi superioare este realizată doar prin implicarea cu perseverenţă a
întregii organizaţii în procese de îmbunătăţire permanentă. Obiectivul este creşterea eficienţei şi
eficacităţii în satisfacerea clienţilor.
Managementul calităţii totale se bazează pe conlucrarea fructuoasă dintre politicile din
domeniul calităţii (care sunt în relaţie directă cu obiectivele calităţii), planificarea, controlul şi
îmbunătăţirea calităţii produselor şi/sau serviciilor.
Sistemul de management al calităţii este proiectat ca un sistem de procese în interacţiune sau
corelate. Toate activităţile principale, referitoare la calitate ale organizaţiei sunt definite ca fiind
procese ale sistemului calităţii şi pot fi grupate în următoarele categorii: determinarea cerinţelor clien-
ţilor, responsabilitatea managementului, managementul resurselor, realizarea produsului/ serviciului,
măsurare, analiză şi îmbunătăţire.
Sistemul de procese constituie activităţile corelate, efectuate şi rezultatele intermediare
obţinute pentru a produce rezultatul dorit, destinat clientului. Fiecare proces din sistemul de procese
are clienţi (interni sau externi organizaţiei) şi alte părţi interesate care sunt influenţaţi(te) de proces şi
care definesc ieşirile dorite, conform necesităţilor şi aşteptărilor lor.
Planificarea reprezintă una dintre funcţiile de bază ale managementului calităţii. Prin
planificare se stabilesc obiectivele organizaţiei în domeniul calităţii, precum şi resursele umane,
financiare şi materiale necesare pentru realizarea lor.
Standardele internaţionale din familia ISO 9000 sunt standarde generale, care conţin
recomandări privind managementul calităţii şi cerinţe pentru asigurarea calităţii.
Controlul calităţii implică monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului în vederea
măsurării conformităţii lor cu standardele şi reglementările de calitate de referinţă şi identificarea
căilor de eliminare a cauzelor de neconformitate. Controlul calităţii se realizează pe întreg parcursul
execuţiei proiectului. Rezultatele monitorizate se referă atât la performanţele produsului, cât şi la
rezultatele managementului proiectului.

calitate, managementul calităţii, sistemul de management al calităţii, caracteristicile
produselor/serviciilor, funcţiile managementului calităţii, elementele sistemului de management al
calităţii, procesele managementului calităţii, manualul calităţii, procedurile sistemului calităţii,
standarde de calitate, calitate totală, managementul calităţii totale, principiile managementului
calităţii totale, procesul de management al calităţii proiectelor, etapele planificării calităţii,
asigurarea calităţii proiectelor, controlul calităţii proiectelor.
157
1. Definiţi termenul de calitate.
2. Definiţi managementul calităţii.
3. Care sunt caracteristicile produselor/serviciilor?
4. Care sunt funcţiile managementului calităţii?
5. Care sunt elementele sistemului de management al calităţii?
6. Care sunt procesele managementului calităţii ?
7. Ce înţelegeţi prin planificarea în managementul calităţii?
8. Care este structura manualului calităţii?
9. Ce înţelegeţi prin managementul calităţii totale?
10. Ce înţelegeţi prin planificarea calităţii proiectelor?
11. Care sunt etapele planificării calităţii?
12. Ce înţelegeţi prin asigurarea calităţii proiectelor?
13. Care sunt procesele de management al calităţii proiectelor?
14. Ce înţelegeţi prin controlul calităţii proiectelor?

a. Prin noţiunea de calitate se înţelege totalitatea însuşirilor şi laturilor esenţiale în virtutea
cărora un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri.
b. Calitatea reprezintă o atitudine pe care o adoptă producătorul pentru a putea vinde un produs.

Elementele de conducere a sistemului calităţii reprezintă sarcinile ce revin în mod direct
conducerii organizaţiei în asigurarea calităţii, şi cuprinde:
a) politica în domeniul calităţii;
b) responsabilităţile şi autoritatea în domeniul calităţii;
c) identificarea proceselor;
d) documentaţia sistemului calităţii.
158
3. Identificaţi formularea care nu se referă la structura manualului calităţii.
Manualul calităţii poate fi structurat astfel:
a) elemente referitoare la utilizarea produsului;
b) titlul, scopul şi domeniul de aplicare a manualului;
c) cuprinsul manualului.
4. Identificaţi în formulările de mai jos pe cea care se referă la Orientare spre client:
a) îmbunătăţirea continuă a proceselor şi activităţilor;
b) realizarea de rezultate mai bune, prin implicarea tuturor angajaţilor în îmbunătăţirea
continuă a proceselor;
c) conlucrarea fructuoasă dintre politicile din domeniul calităţii;
d) aplicarea unei concepţii totale.
159
RĂSPUNSURI LA TESTELE DE EVALUARE/AUTOEVALUARE
Unitatea de învăţare 1: 1) a) adevărat; 2) d; 3) b; 4) b
Unitatea de învăţare 2: 1) a) adevărat; 2) d; 3) a; 4) c
Unitatea de învăţare 3: 1) a) fals; 2) d; 3) c; 4) d
Unitatea de învăţare 4: 1) a) adevărat; 2) c; 3) d; 4) a
Unitatea de învăţare 5: 1) b) adevărat; 2) b; 3) c; 4) b
Unitatea de învăţare 6: 1) a) fals; 2) a; 3) d; 4) c
Unitatea de învăţare 7: 1) a) adevărat; 2) c; 3) a; 4) d
160

Managementul Proiectelor: Conf. Univ. Dr. MIHAI ANDRONIE

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Proiectelor: Conf. Univ. Dr. MIHAI ANDRONIE

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Conf. univ. dr.

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

Reproducerea integrală sau fragmentară, prin orice formă

Răspunderea pentru conţinutul şi originalitatea textului revine exclusiv autorului/autorilor.

Realizatori curs în tehnologie ID-IFR

EDITURA FUNDAŢIEI ROMÂNIA DE MÂINE

6.1. Introducere…………………………………………………………………………………………... 117

7.1 Introducere…………………………………………………………………………………………… 136

Răspunsuri la testele de evaluare/autoevaluare………………………………………………………. 160

Cursul Managementul proiectelor se adresează, în special, studenţilor ce urmează profile din

Resurse şi mijloace de lucru

Teme de control (TC)

Activităţile tutoriale (AT)

Durata medie de studiu individual

1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

Competenţele unităţii de învăţare

Timpul alocat unităţii de învăţare: 3 ore

1.3. Conţinutul unităţii de învăţare

1.3.1. Conceptul de proiect

1.3.2. Tipuri de proiecte

1.3.3. Caracteristicile proiectelor

Ciclul de viaţă al proiectului cu şase etape, necesar pentru a

Ciclul de viaţă al proiectului cu cinci etape reflectă eforturile

Ciclul de viaţă al proiectului cu trei etape are loc atunci când

1.3.5. Programe de finanţare

1.3.6. Managementul de proiect şi importanţa sa

1.3.6.2. Definirea obiectivelor proiectului

1.3.6.3. Analiza proiectelor

Cum trebuie Cu cine sau cu ce se va

Figura 1.1. Obiectul analizei proiectului

Analiza se ocupă de înţelegerea şi modelarea aplicaţiei şi a

Figura 1.2. Privire de ansamblu asupra procesului de analiză

− analiza mediului extern, ce vizează problemele legislative,

1.3.6.4. Specificaţia problemei

Starea planificată Starea existentă

Specificaţia este folosită pentru evaluarea numărului de zile-om

1.4. Îndrumar pentru verificare/autoverificare

Concepte şi termeni de reţinut:

2. Alegeţi varianta incorectă de răspuns!

4. Identificaţi caracteristica proiectului din formulările de mai jos:

1. Posea, Constantin, Sinteza cursului, www.spiruharet.ro

2.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

Competenţele unităţii de învăţare

Timpul alocat unităţii: 3 ore

2.3. Conţinutul unităţii de învăţare

2.3.1.1. Fazele derulării proiectelor

Figura 2.1. Reprezentarea unui proces

Se delimitează nouă domenii de expertiză ale managerului de

2.3.2. Organizarea structurală a managementului de proiect

Departament 1 Departament 2 Departament 3

Resurse Resurse Resurse

Resurse Resurse Resurse

Resurse Resurse Resurse

Figura 2.2. Coordonarea proiectelor

− există, uneori, tendinţa de a nu se lua în serios

2.3.2.2. Organizarea matriceală

2.3.2.3. Organizarea independentă

2.3.2.4. Structura multiproiect

2.3.3. Organizarea internă a proiectului

2.3.3.2. Managerul de proiect

3. Drum nou 2. Frustrarea

Figura 2.3. Reprezentarea grafică a fazelor

În evoluţia normală a echipei de proiect intervin o serie de