Dang Dinh Tram

STRAMAGIC 

Master of Marketing
Strategy & Management
29 novembre 2004

THEME : Strategy Policy Management Marketing Finance Human Resource

La perspective des compétences :

Cinq modes de compétence

SYNTHESE CRITIQUE

Sur le texte de RON SANCHEZ (2002)

Sujet :
La compréhension du management basé sur compétence.
L’identification et la gestion de cinq modes de compétence.

• Résumé

La perspective de la compétence est un courant qui s’est développé ces dernières années en
management stratégique et qui repose sur l’analyse du phénomène de compétence. Elle a
apporté une extension significative théorique et des bénéfices pratiques importants à la pensée
du management contemporain.

Historiquement, tandis que la compréhension de structures d'industrie était la préoccupation

primaire de la théorie du management stratégique dans les années 1970, et la considération des
entreprises comme les boîtes des ressources sont devenues une perspective importante dans les
années 1980, la conceptualisation et l’analyse des compétences de l'organisation sont devenues
un centre de pensée du management dans les années 1990.

Ce texte développe une taxonomie de cinq modes de compétences qu'une organisation doit
développer et maintenir dans ses diverses activités pour réaliser une compétence complète.
Chaque mode de compétence est distingué par les formes spécifiques de flexibilité qu'il
apporte à une organisation pour répondre aux opportunités et menaces dans son
environnement. Chaque forme de flexibilité est à son tour distinguée par les sortes d'options
stratégiques. Le texte a identifié les interrelations principales entre cinq modes de compétence
et a apporté des discussions sur les aspects importants du management de chaque mode de
compétence et de leurs interrelations.

La compétence est définie comme la capacité de maintenir un déploiement coordonné des

actifs de façons qui aident une entreprise à réaliser ses buts. Les cinq modes de compétence
sont : 1) La flexibilité cognitive pour imaginer les logiques stratégiques alternatives ; 2) La
flexibilité cognitive pour imaginer les processus alternatifs de management ; 3) La flexibilité

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de la coordination pour identifier, configurer et déployer des ressources ; 4) La flexibilité des

ressources à être employées dans des opérations alternatives ; et 5) : La flexibilité des
opérations dans l’application des habiletés et capacités aux ressources disponibles. Les
interrelations entres cinq modes de compétence comprennent : 1) Les interdépendances des
modes de compétence ; et 2) Les interactions dynamiques entre les types de compétence.

• Discussions

La question : La question de recherche porte sur la clarté et la précision du concept de la

compétence de l’organisation et du management basé-sur-compétences. La recherche
s’interroge également comment identifier et gérer efficacement les cinq modes de
compétences.

Objectif : Ce texte a pour l’objectif de consolider la compréhension du concept de la

compétence de l’organisation. Il vise également à aider les managers à gérer leur organisation
avec succès grâce à ses compétences.

Méthodologie : C’est une étude spéculative en référant aux littératures sur la perspective de la
compétence, compétence clé, compétence organisationnelle, théorie de la croissance de la
firme, compétence concurrentielle, capacités dynamiques…

Résultat : Le texte a apporté une amélioration de la compréhension du concept de la

compétence de l’organisation et du management basé-sur-compétences en expliquant les
diverses caractéristiques de compétence et les interrelations entre les modes de compétences. Il
a mis l’accent sur l’importance dans le maintien d’un équilibre approprié entre les modes de
compétence et d’une stratégie adéquate entre les modes de compétence de l'organisation avec
son environnement.

• Critiques :

1. Compte tenu du résultat de la recherche, le texte a apporté une amélioration de la

compréhension du concept de la compétence de l’organisation et du management basé-sur-
compétences.

2. La recherche décrit les modes de compétences comme les niveaux hiérarchiques des
compétences qui se constituent une architecture des compétences de l’organisation. Cette
architecture se décline en fonction du degré d’agrégation des compétences. Les modes I et
II sont le niveau le plus haut qui comprend les compétences générales affectant la totalité
de l’organisation (processus de coordination, de décision) ; le mode III est au niveau

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intermédiaire où il existe des compétences spécialisées agrégées dans des compétences

fonctionnelles ; et enfin les modes IV et V sont le niveau élémentaire qui se compose des
compétences directement liées aux activités opérationnelles de la firme.

3. Les compétences de chaque mode dépendent largement de la perception cognitive des

managers et des capacités organisationnelles d’apprentissage. Ces dernières sont
considérées comme les moteurs du changement stratégique. Elles déterminent les dotations
en ressources des firmes qui auraient l’influence sur les structures de l’industrie.
L’approche stratégique basée sur les compétences est considérée comme l’intention
stratégique. Le rôle des managers est particulièrement important dans la recherche des
opportunités et aussi dans la formulation et la mise en œuvre d’une stratégie.

4. Les modes de compétences requièrent une approche subjectiviste. Les concepts sont
largement abstraits, implicites, flexibles et difficiles à comparer d’une firme à une autre. Il
exige une vue compréhensive. Il est difficile de contrôler un degré adéquat de la flexibilité
aux modes de compétences de haut niveau.

5. Les modes de compétences dépendent de la perception cognitive des managers de

différents niveaux et la perspective de la compétence s’appuie sur l‘hétérogénéité de la
cognition. C’est pour cela qu’il est difficile d’évaluer en ex-post le résultat suite d’une
décision. Il peut poser aussi la question de communication interne et un grand problème
dans la pratique de la diffusion de stratégie entre les niveaux hiérarchiques.

6. Le texte développe systématiquement les cinq modes de compétences et leurs

interrelations. Il met l’accent sur l’importance dans le maintien d’un équilibre approprié
entre les modes de compétence. Le problème est qu’en pratique il est difficile de définir les
compétences clés d’une entreprise. En fait, les compétences viennent d’un système de
capacités développées par la firme, il y a des interdépendances des éléments entre eux et
bien sûr même des interdépendances entre les modes de compétence. Alors, comment, dans
ces conditions, isoler ce qui est la clé et ce qui ne l’est pas ? Comment déterminer ce qui est
important et ce qui ne l’est pas ? De plus, il est aussi difficile de quantifier et de mesurer
cet état d’équilibre approprié des modes de compétences.

7. Le texte ne définit pas de sortes de compétences, ex. compétence technique, compétence du

marché, compétence opérationnelle… Donc, il ne permet pas d’identifier les types de
compétence nécessaire pour être capable d’offrir des valeurs au client.

8. Les cinq modes de compétence sont distingués par les flexibilités distinctives qui apportent
à une organisation le fonctionnement comme un système ouvert. Pourtant, il ne traite pas
de modes, ni moyens pour acquérir des compétences à l’extérieur de la firme.

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• Conclusion

La perspective de la compétence est un courant qui s’est développé ces dernières années en
management stratégique et qui repose sur l’analyse du phénomène de compétence. Le texte
apporte sa contribution à une amélioration de la compréhension théorique du concept aide les
managers à gérer leur organisation avec succès grâce à ses compétences./.

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Bibliographie :

UNDERSTANDING COMPETENCE-BASED MANAGEMENT

IDENTIFYING AND MANAGING FIVE MODES OF COMPETENCE
- RON SANCHEZ –
International Institute for Management Development, Chemin de Bellerive 23,
CH-1000 Lausanne, Switzerland
Journal of Business Research 5726 (2002) 1– 15
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