2 Procesul decizional și etapele realizării acestuia în
companiile autohtone
Decizia constituie punctul central al activităţii de management, deoarece ea se
regăseşte în toate funcţiile acestuia, şi mai mult, integrarea firmei în cadrul mediului depinde de calitatea deciziei. În acelaşi timp, necesitatea luării deciziei se manifestă şi în viaţa personală, unde se pot de asemenea întîlni decizii complexe şi sofisticate, datorită, mai ales, consecinţelor pe care le pot produce. Totuşi, deciziile manageriale implică o mult mai mare responsabilitate, deoarece orice decizie influenţează activitatea întreprinderii, iar o hotărîre greşită/incorectă poate provoca un şir de probleme, sau chiar o reacţie în lanţ care pînă la urmă poate aduce întreprinderea în pragul falimentului. Şi atunci, efectele unor greşeli, se vor răsfrînge nu doar asupra firmei, dar şi asupra persoanelor care au fost implicate în ea, cum ar fi conducerea, managerii superiori, angajaţii, partenerii de afaceri, creditorii şi chiar poate trezi nemulţumirea întreagii societăţi Decizia poate fi definită ca un proces raţional de alegere a unei soluţii, a unei linii de acţiune dintr-un număr oarecare de posibilităţi, în scopul de a ajunge la un anumit rezultat. Dar în general există mai multe abordări a conceptului de decizie, după cum urmează: · Hotărîrea luată ca urmare a examinării unei probleme, situaţii etc., soluţia adoptată (dintre mai multe posibilităţi) (DEX, 1998). · Alegerea unei direcţii de acţiuni (Simon, 1960). · Alegerea unei strategii de acţiune (Fishburn, 1964). · O alegere conducînd la un anume obiectiv dorit (Churchman, 1968). · O formă specifică de angajare într-o acţiune (Minzberg, 1980). · Elaborarea ad-hoc a mai multor strategii alternative, analiza strategiilor elaborate şi a celor deja formulate şi alegerea unora din ele (Popescu, Găvănescu, Rădulescu, 1983). · Rezultatul unui tip particular de prelucrare a informaţiilor, care constă în alegerea unui plan de acţiune (Bonczek, Holsapple, Whinston, 1984). · Alegerea uneia dintr-un număr de alternative; cunoştinţe care indică o angajare într-o anumită direcţie de acţiune (Holsapple, Whinston, 1996). · O alocare a resurselor (Spradlin, 1997). · Alegerea uneia dintre mai multe alternative: o afirmaţie care arată angajarea într-o direcţie de acţiune (Power, 2000). Procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte, adoptă şi evaluează decizia managerială
Procesul decizional este definit ca fiind o serie de paşi care încep cu
analiza informaţiei, continuă cu selectarea dintre mai multe alternative şi verificarea alternativei selectate pe problema aflată în studiu. După Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor şi fazelor parcurse în pregătirea, adoptarea, aplicarea şi evaluarea consecinţelor deciziei manageriale.
Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregătitoare,
stabilirea variantelor decizionale, aplicarea deciziei, controlul şi evaluarea rezultatelor obţinute. 1. Etapa pregătitoare prezintă o importanţă deosebită în derularea procesului decizional. De modul cum se succed fazele acestei etape şi calitatea lucrărilor determină în mare măsură derularea normală a întregului proces decizional. Această etapă cuprinde trei faze: - În prima fază are loc identificarea problemei şi aprecierea situaţiei care impune declanşarea procesului decizional. - În cea de a doua fază are loc formularea scopului urmărit de decident, prin intervenţia sa asupra restabilirii funcţionării normale a sistemului sau subsistemului. Importanţa acestei faze constă în asigurarea concentrării atenţiei asupra consecinţelor influenţei factorilor perturbatori şi a rezultatelor scontate prin materializarea deciziei. - În cea de a treia fază are loc culegerea informaţiilor necesare elaborării variantelor decizionale. Cu acest prilej se stabilesc informaţiile necesare, volumul, structura, termenul de transmitere, persoanele care răspund de culegerea şi prelucrarea acestora, astfel încât să se obţină informaţii cu capacitate mai completă de reflectare a fenomenelor sau proceselor vizate. Pentru a uşura activitatea decidenţilor este necesar să se asigure informaţiile strict necesare şi să fie lipsite de efectele implicării afective a persoanelor care le culeg şi le prelucrează cât şi a celor care le utilizează în elaborarea de variante
Etapa stabilirii variantelor de decizie. Pe baza informaţiilor prelucrate
primite de decident, se elaborează variantele de decizie. Fiecare variantă urmăreşte acelaşi scop, dar se deosebesc între ele prin implicaţiile fiecăreia şi rezultatele finale estimate prin materializarea lor. În această etapă activitatea poate fi structurată pe trei faze deosebindu-se între ele prin natura activităţilor desfăşurate de decident. - În prima fază are loc stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul cărora să se poată evalua consecinţele fiecărei variante. - În cea de a doua fază are loc analiza comparativă a variantelor. Cu ajutorul sistemului de indicatori şi parametri stabiliţi în faza anterioară, se analizează implicaţiile şi rezultatele ce se vor obţine prin materializarea în practică a fiecărei variante. În general, această analiză se efectuează având, în principal două obiective: a) resursele materiale, financiare şi umane solicitate de fiecare variantă; b) rezultatele de producţie şi implicaţiile economice ale acestora. - În cea de a treia fază are loc alegerea variantei care oferă avantajele maxime şi poate fi materializată în practică. Etapa aplicării deciziei, această etapă trebuie pregătită cu foarte mare atenţie. Ea presupune adoptarea în prealabil a unui program de acţiuni cu privire la informarea executanţilor privind necesitatea adoptării deciziei, răspunderile ce revin fiecărui component implicat, mijloacele economice necesare realizării acesteia, componentele motivaţionale pentru executanţi, efectele economice finale ale materializării acesteia.
4. Etapa controlului şi evaluării rezultatelor obţinute. În această etapă se
determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, influenţa factorilor aleatori asupra rezultatelor prestabilite.
strategii privind dinamica preturilor
Nivelul şi structura preţului produselor oferite de întreprindere reprezintă modul de exprimare a condiţiilor din interiorul întreprinderii (cu alte cuvinte a potenţialului acesteia) şi a situaţiei de la nivelul pieţei. Mecanismul formării preţurilor cunoaşte o mare varietate de situaţii particulare în funcţie de o serie întreagă de factori economici. Aceştia reflectă, în general, specificul fiecărei economii, natura şi intensitatea concurenţei dintre ofertanţi, gradul de implicare a statului în mecanismul pieţei, şi nevoile consumatorilor potenţiali (numărul lor, gradul de concentrare şi de organizare, puterea de cumpărare etc.). Întreprinderea se poate orienta, în stabilirea nivelului preţului pentru propriile produse, după: costuri, cerere (valoarea percepută de consumator) şi concurenţă. Orientarea după costuri a preţului pare a fi cea mai raţională. Se pleacă de la premisa că preţul trebuie să acopere integral costurile şi să permită obţinerea unui profit net. Stabilirea preţului în acest mod, deşi este foarte simplă, nu poate fi utilizată deseori, datorită faptului că ţine seama prea mult de mediul intern şi prea puţin de mediul extern al întreprinderii. Orientarea după concurenţă a preţurilor este o altă variantă, având, de regulă, frecvenţa cea mai mare în practică. Pe o piaţă din ce în ce mai concurenţială, nici nu este practic posibilă ignorarea preţurilor concurenţilor. Comparând preţurile produselor întreprinderii, cu cele ale celorlalţi competitori (bineînţeles ţinând seama de nivelul costurilor pe care le are întreprinderea), rezultă nivelul optim al preţurilor ce vor fi practicate pentru propria ofertă. Orientarea după cerere, este o modalitate mai rar utilizată, pentru că presupune existenţa anumitor condiţii la nivelul pieţei (concurenţa lipseşte ori este la un nivel scăzut, ca urmare a unei relative stabilităţi în delimitarea potenţialului pieţei între competitori). În acest caz preţurile pot interveni ca instrument de echilibrare a cererii cu oferta. Criteriul aplicat de această dată este acela al forţării nivelului preţului „atât cât suportă piaţa”, adică la nivelul la care este percepută valoarea produsului de către consumatorii potenţiali. Într-o astfel de situaţie întreprinderea poate aplica acele combinaţii produs-cantitate-preţ care îi asigură maximizarea profitului. Totuşi, ea nu trebuie să uite faptul că o insatisfacţie a consumatorilor poate conduce, mai ales în condiţiile modificării mediului extern, la o scădere a eficienţei economice pe termen lung. Fundamentarea strategie de preţ la nivelul întreprinderii, astfel încât să se poate asigura un nivel optim între resursele cheltuite şi rezultatele obţinute, trebuie făcută prin parcurgerea anumitor etape. Principalele criterii ce stau la baza diferenţierii variantelor strategiei de preţ sunt: nivelul, diversitatea şi mobilitatea. Nivelul preţurilor, de care de cele mai multe ori depinde pătrunderea produselor în consum, poate fi considerat criteriul dominant de alegere a variantelor strategice. Orice invocare a preţului priveşte în primul rând nivelul acestuia şi abia apoi alte caracteristici ale sale sau ale produsului corespunzător. Variantele strategicecorespunzătoare acestui criteriu sunt: ● Strategia preţurilor înalte. Printre principalele tipuri de preţuri înalte pe care întreprinderea le poate utiliza se numără: preţurile de fructificare a avantajului de piaţă (sau preţuri de smântânire – skimming prices), preţurile de marcă, preţuri cu rol de protecţie (umbrella prices) sau preţuri pentru performanţe de excepţia (premium prices). ● Strategia preţurilor moderate are drept principală formă de manifestare preţurile psihologice („momeală” sau „magice”). ● Strategia preţurilor scăzute permite utilizarea unor tipuri variate de preţ, precum preţurile promoţionale (promotional prices), preţurile de descurajare (keep-out prices), preţurile de pătrundere pe o nouă piaţă (penetration prices) etc.