Sunteți pe pagina 1din 19

UNIVERSITATEA SPIRU HARET,CRAIOVA

AUDIT INTERN IN SISTEMUL PUBLIC SI PRIVAT


SEMESTRUL III

SISTEME DE MANAGEMENT FINANCIAR SI


CONTROL INTERN

CONF.UNIV.DR. GALICEANU MIHAELA


Masterand Balasa Elena Cristina

1
Factorii externi si influenta lor asupra firmei

Introducere

Serviciile informaţionale operează în contextul a două medii: intern si extern. Amândouă


afectează modul în care serviciile informaţionale sunt conduse în scopul furnizării de servicii
către clienţii lor. Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clară asupra acestor medii şi
asupra impactului pe care îl au asupra operatiilor lor, munca le este în zadar.
Mediul extern cuprinde conditiile exterioare în care serviciile informationale operează. Cele mai
multe organizatii operează în medii complexe, în schimbare, care în mod continuu creează noi
provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravietuirea si succesul. Mediul intern al
organizaţiei cere aceeasi atentie în conducere ca cel extern. Mediul intern cuprinde factorii din
interiorul organizaţiei care îi influentează activitatea. Factori precum: structura, cultura, valorile,
stilurile manageriale, comunicarea, tehnologia constituie mediul intern. De asemenea factorii
mediului intern sunt influentati de mediul extern.
O sarcină principală a managementului este să se asigure că serviciul informational este
performant si se adaptează la schimbările interne si externe. Acest lucru poate fi realizat prin
câteva procese. Informatia initială din mediul intern si extern trebuie să fie culeasă, asimilată si
evaluată. Câteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt: analiza SWOT, identificarea
factorilor critici de succes si profilul de capabilitate (capacitate).
O greseală a managementului ar fi să ignore sau să omită revizuirea continuă a performantelor
organizatiei în raport cu mediul intern si extern. Adesea scuza pentru o astfel de practică este
faptul că se consumă mult timp. Cei care fac astfel de afirmatii ar trebui să reflecteze asupra
avantajelor revizuirii pentru reducerea factorilor de risc în luarea deciziilor si pentru furnizarea
altor oportunităti. În acelasi timp se minimizează amenintarea si slăbiciunea. Planificarea devine
mai eficientă prin folosirea unui astfel de proces.

2
Capitol 1 : Mediul extern al firmei

Organizaţia în general şi întreprinderea productivă în special nu reprezintă un scop în


sine, ci un mijloc prin care se satisfac anumite nevoi ale societăţii, în primul rând ale pieţei
interne şi externe, ale mediului extern în cadrul căruia organizaţia sau întreprinderea se constituie
şi se dezvoltă.
O puternică influenţă asupra rezultatelor activităţii întreprinderii - aşa cum am văzut - o
exercită mediul extern în care aceasta activează, fizionomia şi mecanismul lui de funcţionare
precum şi capacitatea întreprinderii de a fructifica oportunităţile şi a evita primejdiile pe care
acesta i le furnizează, prin sincronizarea acţiunilor ei cu schimbările din configuraţia mediului.
De aceea, se impune cu necesitate cunoaşterii conţinutului şi a cerinţelor mediului, precum şi a
modificărilor cantitative şi calitative care apar în sfera lui, chiar anticiparea evoluţiei viitoare a
mediului, astfel încât întreprinderea să se poate adapta la noua lui structură.
Cunoaşterea caracteristicilor şi a mutaţiilor intervenite în structura mediului extern este o
condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe
de către întreprindere, necesităţi aflate în continuă creştere şi diversificare, care trebuie să stea la
baza elaborării unor strategii realiste, bine fundamentate ştiinţific.
Ca sistem dinamic, socio-economic, întreprinderea preia din mediul extern resursele de
care are nevoie le introduce în procese specifice, din care rezultă produse, servicii sau lucrări
care vor fi transferate aceluiaşi mediu ambiant. În acest sens, întreprinderea este o componentă
de bază a mediului extern, ca un sistem de intrări (din mediul extern), procese şi ieşiri (către
mediul, extern). Prin intrări, întreprinderea se adaptează la mediu, iar prin ieşiri aceasta va
influenţa mediul.
Datorită complexităţii şi multidimensionalităţii mediului în care işi desfăşoară activitatea
întreprinderea în literatura de specialitate exista încă numeroase puncte de vedere cu privire la
conceptul de mediu extern.
Astfel la modul cel mai general Ph Kotler consideră ca mediul reprezintă totalitatea
forţelor necontrolabile la care întreprinderea trebuie să-şi adapteze politica şi se constituie din
participanţii şi forţele externe care influenţează asupra posibilităţilor întreprinderii de a dezvolta
şi menţine tranzacţii avantajoase.
La rândul său, un alt autor insistă pe necesitatea tratării mediului extern în strânsă
corelare cu calitatea vieţii pe care, de altfel, o condiţionează decisive. După cum calitatea vieţii
este definită printr-o multitudine de componente, la fel şi mediul extern trebuie definit prin
multitudinea elementelor sale componente, numite factori de mediu, care influenţează într-un
mod specific calitatea vieţii.
Deşi aceste defeniţii au fost diferit selectate se poate de menţionat că "mediul extern
exprimă ansamblu unitătilor economice a instituţiilor financiar bancare, juridice, a organizaţiilor
politice de ocrotire a sănătăţii, de învăţămînt şi a tuturor elementelor exogene care inf1uienţează
şi sunt influienţate de activitatea întreprinderii.

3
Dacă avem în vedere locul şi rolul participanţilor la acest cadru de desfăşurare a
activităţii întreprinderii, interacţiunea şi intensitatea cu care acţionează forţele constitutive,
influenţele pe care le exercită, putem delimita două componente, mediul intern sau micromediul
şi mediul extern sau macro mediul.
Micromediul este reprezentat de participanţii la mediul cel mai apropiat al întreprinderii
şi care afectează posibilităţile ei de a-şi de servi clienţii.
Macromediul este desemnat de forţele societale cu rază mare de acţiune, care afectează
toţi participanţii la micromediul întreprinderii.
Delimitarea celor două componente ale mediului extern are mare importanţă pentru
planul organizării "supravegherea mediului de către întreprindere”. Astfel, dacă micromediul
poate fi supravegheat personal, el având influenţă directă, fiind relativ controlabil şi deci
susceptibil modificărilor prin acţiuni concertate, elemetele macromediului sunt necontrolabile,
nu pot fi inf1uenţate, dar trebuie cunoscute şi, pe această bază, stabilite acţiuni de adaptare a
întreprinderii la configuraţia acestuia. Evident, între cele două componente ale mediului există
strânse relaţii de intercondiţionare şi, de aceea, pentru înţelegerea întregului mecanism de
organizare şi desfăşurare a activităţii întreprinderii este absolut necesară cunoaşterea mediului în
care ea acţionează, întrucât “informaţiile ample asupra mediului extern de care dispune
întreprinderea modernă îi oferă posibilitatea nu numai să-şi menţină locul pe piaţă, dar să şi
detecteze şi să cucerească alte pieţe şi chiar să creeze noi pieţe de desfacere, nevoi de consum -
deci să aducă schimbări în însăşi structura mediului.
Pentru aceasta se impune o strictă şi continuă supraveghere a factorilor exogeni şi
endogeni ai mediului întreprinderii, deoarece modificările în structura şi evoluţia lor pot avea
impact profund asupra activităţii întreprinderii.

1.1. Înţelegerea şi complexitatea mediului extern

Înţelegerea mediului extern în care operează serviciul informaţional este fundamentală


pentru aşezarea acestuia astfel încât să beneficieze de schimbările tehnologice, obţinerea
resurselor şi furnizarea serviciilor dorite de clienţi. Mediul extern este dinamic şi este necesar să
fie permanent "scanat" pentru a identifica noile realităţi, provocări şi incertitudini.
Evaluare mediului extern este una din primele etape ale procesului de planificare
strategică. Aceasta permite managerilor să identifice schimbările, tendinţele, oportunităţile,
ameninţările, şi oferă de asemenea informaţii de bază pentru alte evaluări cum ar fi profilul de
capacitate.
Prin scanarea numărului şi naturii factorilor (determinanţilor) mediului extern, managerul
descoperă dacă serviciul sau organizaţia superioară operează într-un mediu simplu sau complex,
stabil sau instabil. Complexitatea şi stabilitatea mediului extern afectează structura, stilul
managerial şi cultura organizaţională.
Complexitatea mediului arată numărul de factori care afectează organizaţia. Un mediu
simplu este acela unde numărul factorilor este de 4 sau 5. Un mediu complex este cel în care
peste 10 factori au impact asupra organizaţiei.
Stabilitatea arată gradul şi frecvenţa schimbării factorilor. Dacă acestia îsi schimbă
continuu intensitatea, iar serviciul se schimbă, mediul poate fi considerat instabil. Turbulenţele
nu întotdeauna influenţează organizaţiile în acelasi mod si în acelasi timp.

4
1.2. Factorii mediului extern

Principalii factori care influentează serviciile informationale si organizatiile superioare


acestora sunt:
Condiţiile economice
Condiţiile economice reflectă sănătatea generală a economiei ţării şi sectorului în care serviciul
informaţional operează. Condiţiile economice pot influenţa atât cererea şi utilizarea serviciilor de
către clienti cât şi aprovizionarea şi cererea de resurse. De exemplu, în cazul unui somaj ridicat,
cererea pentru servicii informationale libere, cum ar fi cele care operează în afara bibliotecilor
publice, creşte. Şomajul ridicat poate de asemenea să ducă la o mare ofertă pe piaţa muncii, ceea
ce permite un grad mai ridicat de selecţie.
Puterea de cumpărare a serviciului în privinţa echipamentului, serviciilor informaţionale
electronice sau a stocului de carte poate fi afectată de schimbări în rata de schimb, rata inflaţiei
sau de criza aprovizionării cu echipament.
Cererea de servicii poate fi în relatie inversă cu abilitatea de a oferi servicii. De exemplu,
bugetele şi puterea de cumpărare a bibliotecilor şi serviciilor informaţionale sunt în general în
scădere în ultimii ani, în timp ce clienţii vin cu cereri mai multe şi mai diverse.
Caracteristicile în schimbare ale economiei în privinţa inflaţiei, pieţei muncii, pieţei
financiare şi ratei de schimb ar trebui monitorizate. Deoarece acum piaţa informaţiei este una
globală, economiile principale ale tărilor furnizoare de informatii (electronice sau traditionale) ar
trebui monitorizate pentru a putea previziona tendinţa structurii preţurilor.
Piata informatiei, ea însăsi dinamică, este influentată de oferta internatională mare a furnizorilor
de informatii si servicii. Furnizorii privati de documente electronice si traditional, editurile,
furnizorii de servicii de telecomunicatii si cei de soft vor avea un impact puternic asupra
concurentei si preturilor.
Informaţii privind condiţiile economice pot fi obţinute din paginile de afaceri sau
financiare de pe Internet. Prin scanarea altor informatii profesionale se obtin date despre
conditiile economice ale principalelor tări furnizoare si despre efectele acestora asupra serviciilor
informationale.
Situatia geografică
Mediul geografic are în vedere atât nivelul de bogăţie al clientilor cât şi distribuţia
geografică a operaţiilor (filialelor). Aceste elemente pot să faciliteze sau, dimpotrivă, nivelul
serviciului de informaţii. Dar, pentru că cele mai multe servicii sunt furnizate în formă
electronică, factorul distanţă devine nesemnificativ, totusi aspecte precum viteza fluxului de date
sau suveranitatea natională trebuie avute în vedere dacă serviciul operează în mediul
international.
Structurile informaţionale trebuie să fie poziţionate astfel încât să ofere cele mai bune
servicii clientilor lor. Aceasta înseamnă că utilizatorul nu trebuie să meargă prea mult pentru a
obtine informaţii, altfel clientul trebuie să dispună de canale de telecomunicaţii şi de
echipamente adecvate pentru a obţine servicii. De exemplu, clienţii care doresc acces la
documentele multimedia au nevoie de canale de telecomunicaţii care să permită un flux mare de
date, spre deosebire de cei care doresc numai informaţii de tip text.

5
Bibliotecile publice, chioşcurile sau alte servicii publice ar trebui aşezate în/sau lângă
centre comerciale la care se ajunge usor cu maşina proprie sau cu mijloacele de transport în
comun. Bariere precum distanţa, înălţimea, sau bariere teritoriale cum ar fi cele politice sau
mărimea campusului pot determina clienţii să renunţe la serviciile informaţionale.
Gradul de integrare tehnologică şi de inovare
Tehnologia poate fi definită ca acele cunostinte şi tehnici disponibile pentru a produce
bunuri si servicii. Complexitatea tehnologiei influenţează abilităţile şi competenţele angajaţilor şi
clientilor serviciilor informationale. Ea, de asemenea, poate spori sau inhiba abilitatea serviciului
de adaptare rapidă la schimbare.
Avantajul competitiv poate fi obţinut fie fiind primul pe piaţă, fie având abilitatea de a ajunge în
vârf printr-o aplicatie unică a tehnologiei în furnizarea serviciilor informationale specializate
pentru clienţi. Serviciul informaţional poate oferi alte servicii care să îl situeze într-o poziţie
strategică în competitia pe piată. Oricum, dacă tehnologia este atât de complexă încât să inhibe
capacitatea de a răspunde la schimbare, atunci ea însăsi devine o barieră pentru organizaţie.
Nivelul la care tehnologia este integrată într-o activitate a organizatiei, precum si capacitatea de
comunicare cu utilizatorii, va influenta abilitatea organizatiei de a se afla înaintea concurentilor.
De exemplu, o editură poate obtine avantaj competitiv dacă oferă posibilitatea de comandă
electronică si servicii unice. De asemenea, acele structuri informationale care oferă servicii ce
vin în întâmpinarea nevoilor clientilor prin folosirea unei tehnologii adecvate vor avea o clientelă
mai fidelă decât cele care nu o fac.
Schimbările tehnologice sunt atât de rapide încât ceea ce astăzi este nou mâine poate fi vechi.
Tehnologia depăsită poate fi costisitoare pentru organizatie şi inutilă pentru clienţi. Accentul va
trebui să se pună nu numai pe informaţiile privind noua tehnologie ci şi pe descoperirea unor noi
aplicaţii pentru cea existentă care să permită o mai bună furnizare a serviciilor şi creşterea
productivităţii.
Clientii si pieţele
Ca să furnizeze servicii eficiente, managerul trebuie să cunoască piaţa, adică utilizatorii actuali şi
potenţiali precum şi statutul acestora. Nevoile clienţilor potenţiali ar trebui luate în considerare
deoarece serviciile informaţionale nu pot acoperi întreaga piaţă. Aceasta înseamnă că unele
servicii mai puţin cerute vor fi reduse sau anulate pentru a oferi altele într-o zonă cu cerere
crescută.
Schimbările de pe piată cuprind atât schimbări fundamentale ale pieţei cât şi schimbări
ale nevoilor într-o piaţă existentă. Pentru analiza pieţei cercetătorii pot folosi studii, chestionare,
interviuri în grup sau individuale, discuţii.
Factorul demografic
Cercetarea pieţei cuprinde şi analiza demografică a clienţilor actuali şi potenţiali. Limba,
cultura, veniturile, puterea de cumpărare, vârsta, distribuţia şi mobilitatea populaţiei sunt
elemente care pot influenţa furnizarea de servicii informaţionale. Serviciile informaţionale
specializate oferă informaţii despre angajat sau despre profilele organizaţionale cum ar fi aria de
expertiză, poziţii, responsabilităţi, informaţii utile procesului de planificare sau cercetării pieţei.
Piata muncii si relatiile concurentiale
Relaţiile concurenţiale sau condiţiile de muncă oferite pot afecta capacitatea serviciilor
informaţionale de a atrage oameni importanţi. Acestea pot afecta bugetul, avansările, clasificarea
angajaţilor şi condiţiile de muncă. Legislaţia, de asemenea, poate influenţa procedurile de
selecţie a personalului. Serviciile informaţionale, ca toate organizaţiile de altfel, pun accentul pe
o fortă de muncă competenţă. Fără o instruire adecvată şi abilităţi personale, capacitatea de a

6
furniza servicii informaţionale de calitate este afectată. Calitatea şi cantitatea muncii sunt
influenţate de nivelul şi numărul cursurilor în universităţi şi instituţii de pregătire. Conţinutul
cursurilor de pregătire sau perfecţionare trebuie să reflecte schimbările de pe piaţă.

Disponibilitatea resurselor
Functionarea serviciilor informationale necesită acces la resurse din mediul extern.
Cărtile, revistele, documentele multimedia, statiile de lucru, hard-ul, soft-ul, informatiile
electronice, toate îsi au originea în mediul extern.
Schimbările influentează capacitatea de aprovizionare cu astfel de bunuri care în timp poate
afecta furnizarea serviciilor informationale. Aceste schimbări pot duce la dispute concurentiale,
crize în productie, cresterea costurilor, discontinuităti în aprovi-zionarea cu produse sau servicii.
Stratificarea concurentială
Concurenta poate fi definită ca acei competitori sau potentiali competitori implicati în
acelasi tip de afaceri. Concurenţii pot fi grupaţi în funcţie de caracteristicile proprietăţii,
serviciilor sau pieţelor. În orice domeniu există lideri şi "outsideri". Pentru asigurarea unei baze
comune si a unei măsuri în controlul calitătii, în diferitele tipuri de servicii informationale trebuie
să existe standarde minime.
Standardele pot fi aplicate la nivel internaţional, naţional sau organizaţional. Standardele
internaţionale acoperă situatiile unde este necesar ca informatia să fie transmisă în afara tării, de
exemplu standardele sau protocoalele utilizate în transmisiile telefonice sau fax. Standardele
nationale pot fi utilizate în transmiterea meta-datelor (date care descriu calitatea altor date) între
organizatiile dintr-o ţară. Standardele pentru meta-date au devenit universale în descriere.
Standardele organizaţionale sunt acele instrumente utilizate numai în cadrul organizaţiei, spre
exemplu o suită de versiuni de soft-uri pentru automatizarea birourilor.
Conditiile cultural-sociale
Climatul social si cultural din mediul extern în care operează serviciul informational
afectează activitatea acestuia. Valorile sociale reflectă conţinutul, serviciile şi atitudinile
angajaţilor în muncă.
Climatul politic
Climatul politic are o influenţă majoră asupra managementului serviciilor informaţionale,
mai ales în privinţa modului în care angajaţii şi clienţii sunt priviţi şi asupra tipurilor de servicii
furnizate. De exemplu, concepţiile politice asupra testării pieţei sau asupra încheierii contractelor
au impact puternic asupra rolului şi obiectivelor managementului, care mai departe influenţează
furnizarea serviciilor, contractul de management sau cumpărarea serviciilor.

1.3. Factorii S T E P

Mediul extern prezintă importanţă prin impactul pe care acesta îl are asupra organizaţiei
şi care se traduce în ameninţări şi oportunităţi.
Analiza mediului exterior se desfăşoară pe mai multe componenete: social, tehnic, economic,
politic, care pot fi definite ca factorii STEP. La aceasta se pot adauga şi elementele care derivă
din aceştia, şi anume infrastructura, sistemul legal, structura demografică, la care trebuie adăugat
sistemul concurenţial alcătuit din concurenţa şi piaţa.
Componenta “S” sau factorul social poate avea un efect enorm asupra organizaţiei. Aceşti
factori pot cuprinde, de exemplu, atitudinea socială, mărimea familiei.

7
O tendinţă socială, care a avut şi va avea un impact deosebit asupra organizatiilor şi în primul
rînd asupra celor publice, a organizaţiilor voluntare, este natalitatea. În acelaşi domeniu social
enumeram şi alţi factori ca sporirea mobilităţii, creşterea forţei de munca feminine, afaceri etc.
Se poate arăta că, în unele sectoare de activitate, creşterea numarului de salariaţi în vârstă sau,
în unele domenii, sporirea numărului de pensionari au implicaţii asupra dezvoltării. În aceeaşi
direcţie poate acţiona şi creşterea rapidă a mobilităţii lucratorilor, şi în general, a populaţiei.
Structura populaţiei ocupate este in schimbare, in unele zone creste numarul celor in varsta şi se
reduce numarul celor tineri, ceea ce impune modificarea politicilor de recrutare si instruire. De
asemenea, cresterea numarului de salariati femei impune noi politici de personal pentru selectie,
recrutare si promovare.
Cel de al doilea factor este tehnologic. Adesea, acest factor are o mare forta asupra vietii
oamenilor si asigura adevarate minuni sau orori. Ritmul de dezvoltare sociala este de cele mai
multe ori in functie de numarul descoperirilor tehnologice. Acest factor este sub impactul
tehnologiei informationale, care a transformat toate palierele vietii actuale: organizatia lucrative
sau cea de servicii, compartimentul functional, subunitatea structurala de procesare, casa-familia,
comertul, educatia-instruirea, recreerea-timpul liber etc.
Cel de al treilea factor este cel economic, care poate fi conturat prin:
-nivelul si structura produsului intern brut;
-modificarile in nivelul cererii;
-numarul de salariati, someri si structura acestora;
-schimbari in nivelul preturilor;
-scena economica internationala;
Factorul economic are un impact foarte important in etapa de tranzitie a tarilor din estul
Europei. Astfel, nivelul si structura produsului intern brut actioneaza asupra cheltuielilor de
bunuri si servicii, cererea pentru unele bunuri si servicii creste, pentru altele se reduce, somajul
oscileaza permanent, preturile de asemenea, iar problemele economice au un caracter global.
Important pentru manageri, administratori, este anticiparea acestor modificari, pentru a dirija
organizatiile potrivit schimbarilor din mediu.
In contextul actual se poate sublinia importanta factorului “puterea de cumparare” ca o functie
de venituri curente, preturi, marimea economiilor, a datoriilor, posibilitatea de creditare, etc. De
asemenea, alti doi factori economici au implicatii puternice, si anume:
-rata de schimb
-rata dobanzii.
Ultimul factor, dar nu cel mai putin important, este cel politic.
Investigarea acestui factor presupune analiza legilor, a organismelor guvernamentale, grupurilor
de presiune care influenteaza si limiteaza actiunile organizatiilor. Tendintele politice actuale sunt
cresterea numarului de reglementari din sfera afacerilor si cea publica, sporirea grupurilor de
interes public etc. Acest factor are in prezent o importanta tot mai mare asupra organizatiilor si o
importanta covarsitoare asupra organizatiilor din sectorul public.

1.4. Componentele mediului extern al organizaţiei

Mediul extern al organizaţiei se constituie din persoane, grupuri, organizaţii, condiţii, tendinţe
şi orice alt element din afara acesteia, care îi afectează activitatea. Mediul extern al întreprinderii
este complex şi turbulent. A conduce o organizaţie poate fi o ocupaţie de înalt risc, care
presupune multe abilităţi şi cunoştinţe şi în care succesul nu este niciodată garantat.

8
Un mediu complex include foarte multe elemente aflate în relaţii strînse unele cu
celelalte.
Un mediu turbulent este acela în care schimbările sînt rapide şi uneori dramatice.

Mediul Social
Cultură, valori,
populaţie,
Organizare
socială

Mediul Economic → Organizaţia ← Mediul Politic
Condiţii ale Influienţe, legi,
producţiei şi politici publice,
distribuţiei guvernare

Mediul
Tehnologic
Mijloace şi
metode de
producţie,
resurse,
comunicaţii,
cunoştinţe

9
Capitol 2 : Mediul intern al firmei

2.1. Caracteristica micromediului intreprinderii

Mediul intern al întreprinderii este constituit din agenţii economici cu care întreprinderea
intră de obicei în relaţii directe, influenţele fiind puternice şi reciproce, reprezetând în fapt un
ansamblu de condiţii, activităţi şi relaţii specifice. Ele asigură cadrul în care se aplică şi se
verifică politica de marketing, având deci rol esenţial în elaborarea mixului de marketing.
Deşi cu privire la componetele micromediului există în literatura de specialitate mai
multe puncte de vedere, considerăm că în perioada actuală nu pot fi ignorate următoarele:
furnizorii de mărfuri, prestatorii de servicii şi forţa de muncă, intermdhlrii, clienţii, concurenţii,
conducerea şi organizarea internă, precum şi organismele publice, a căror activitate se răsfrânge
nemijlocit asupra întreprinderii.

2.2. Macromediul caracteristica generală

Macromediul întreprinderii este format din sistemul factorilor exogeni care au o


influenţă indirectă asupra întreprinderii şi care întreprinderea nu-i poate controla, dar pe care,
cunoscîndu-i, îi poate utiliza în interesul ei dacă se adaptează cadrului creat de aceştia.
Macromediul deţine locul esenţial în ceea ce priveşte orientarea activităţii întreprinderii în
conformitate cu nevoile societăţii, el influenţând acţiunile întreprinderii prin mai multe tipuri de
comportamente: comportamentul cumpărătorului şi comerţului, comportamentul şi poziţia
concurenţei şi cel guvernamental.
Dinamica şi complexitatea macromediului determină ample modificări în activitatea
întreprinderii, care pot conduce la discontinuitate în activitatea ei, cu multiple implicaţii, în
funcţie de mărimea şi profilul activităţii, dar şi de zone în care ea actionează.J.Stoner menţiona
că interacţiunea mediu-întreprindere se poate sintetiza sub forma celor trei tipuri de mediu:
stabil, schimbător şi turbulent.
Mediul stabil este un moment de scurtă durată se caracterizează prin modificări la
intervale mari, cauza reprezentând-o evenimente neesenţiale, care sunt uşor de prevăzut, de
aceea pune puţine probleme de adaptare a întreprinderii. Acest tip de mediu asigură stabilitatea
întreprinderii, dar nu este un tip caracteristic, se întâlneşte destul de rar în ultimele decenii.
Mediul scimbător - se caracterizează prin permanente modificări care sunt uşor de
prevăzut Acest tip de mediu imprimă o viziune prospectivă întreprinderii, ceea ce-i dă
posibilitatea să-şi stabilească cele mai potrivite mijloace şi forme în vederea confruntării cu
ceilalţi agenţi economici este tipul obişnuit de mediu cu care se confruntă întreprinderile în etapa
actuală.
Mediul turbulent- este definit de schimbări foarte accentuate, frecvente, bruşte, în direcţii
imprevizibile, adesea transformatoare, ceea ce supune întreprinderea unor presiuni deosebite,
punîndu-i probleme dificile de adaptare, în genere greu de anticipat. Pentru a face faţă acestui tip
de mediu, întreprinderea trebuie să se caracterizeze prin flexibilitate, supleţe, elasticitate a
structurilor, în vederea adoptării rapide la un nou mod de acţiune, la noi metode.

10
În etapa actuală, în ţara noastră se poate aprecia că întreprinderea acţionează într-un
mediu turbulent, determinat de situaţia economică, socială şi politică din perioada de tranziţie, în
acelaşi timp, constatăm că cele mai multe întreprinderi nu sunt pregătite pentru a acţiona într-un
astfel de mediu, unele dintre ele fiind puse în situaţia de a nu se putea adapta rapid la noua
configuraţie a mediului, contribuind astfel la accentuarea caracterului turbulent al mediului.
Macromediul exercită o gamă variată de influenţe asupra întreprinderii, prin intermediul
unui complex de factori care, de altfel, constituie componetele lui, care trebuie abordate într-o
strânsă interdependenţă, chiar dacă sunt de natură foarte diversă: economică, demografică,
tehnică, politică, juridică, psihosocială, culturală, educaţională, ecologică etc. Mulţi autori
menţionează că nu trebuie luat în cosideraţie doar părţile pozitive pe care le oferă mediul dar şi
cele negative prezente sub forma de riscuri. Astfel, Mathe desemnează cinci tipuri de risc pe care
le generează mediul, riscul: politic, economic, juridic, tehnologic, financiar pe care
întreprinderea trebuie să le aibă în vedere în alegerea variantei optime a strategiei.
Astfel mai mulţi autori analizînd mediul extern consideră că cei mai importanţi factori
exogeni care influenţează activitatea întreprinderii sunt cei care compun mediul: economic,
politic, social-cultural, demografic, tehnico-ştiinţific, natural şi juridic.

2.3. Factorii mediului intern

Succesul unei organizatii într-un mediu cu o puternică competitie este dependent într-un
grad ridicat de contributia angajatilor săi. Acesta este influenţat de percepţiile şi sentimentele lor
fată de organizatie. Nevoile si asteptările oamenilor pot fi sporite sau frustrate de unele aspecte
din organizatie.
Interacţiunea oamenilor si structura influentează procesele comportamentale cum ar fi
stilul managerial, planificarea, comunicarea, managementul conflictului, procesul decizional,
celelalte comportamente inter-personale. Toate acestea influenţează output-urile muncii şi
nivelul atasamentului faţă de organizaţie.
Prezentăm în continuare o descriere a principalilor factori din interiorul organizatiei care
influentează rămânerea în competitie a acesteia.
Structura organizatorică
Complexitatea şi rapiditatea schimbărilor din mediul extern influenţează structura
organizatorică internă. Structurile organizatorice devin din ce în ce mai aplatizate, cu mai putine
niveluri, pentru a răspunde mai rapid schimbărilor mediului. Tendinţa este vizibilă mai ales în
organizaţiile mici unde structurile sunt mai flexibile. Aceasta permite organizaţiei să se adapteze
mai usor schimbării.
Cultura
Pentru angajaţii care operează într-un mediu în schimbare, comunicarea pe orizontală sau
pe verticală este absolut necesară. Accentul se pune mai mult pe furnizarea sfaturilor şi
informaţiilor relevante decât pe instrucţiuni şi decizii. Cultura influenţează luarea deciziilor în
condiţii de risc şi inovare. În orice organizaţie trebuie să existe respect pentru şi între oameni.
Indivizii sunt apreciaţi şi recompensati mai ales pentru performante şi inovare. Frecvent sunt
oferite facilităti de autoperfectionare. Importantă este şi capacitatea de a realiza expertize,
contacte şi legături cu exteriorul organizatiei. Deoarece sarcinile sunt într-o permanentă
schimbare, un mare accent se pune pe valori organizationale precum: încrederea, deschiderea,
capacitatea individuală de a realiza legături în organizatie.

11
Stilul managerial
Managerii cu cel mai mare succes în menţinerea competitivităţii în condiţii de schimbare
sunt cei care au o viziune clară asupra viitorului. Aceştia colaborează cu angajaţii şi se bucură de
sprijinul acestora. Acestea sunt caracteristicile stilului participativ. Adică luarea deciziilor în
grup. În această situaţie există o structură de control cu un înalt grad de comunicare în ambele
sensuri. Informaţia este liberă pentru toţi cei implicaţi în procesul decizional, iar accentul se pune
pe expertize personale.
Comunicarea
Comunicarea trebuie să fie deschisă şi liberă. Indivizii au acces la orice informaţii
necesare luării deciziilor. De asemenea, accesul la informaţie într-un mediu bazat pe încredere
este permis şi stakeholder-ilor.
Tehnologia
Tehnologia este privită ca un mecanism de sprijin al comunicării în organizaţie şi cu
stakeholder-ii. Ea este folosită pentru obţinerea avantajului competitiv prin câstigarea încrederii
clienţilor, prin abilitatea de a oferi beneficii şi servicii specifice pe care alţii nu le pot oferi. De
asemenea, tehnologia este suport pentru comunicarea deschisă şi acces la informaţii pentru
angajaţi. Tendinta de lucru în reţea si acces la informaţia electronică din afara organizaţiei este
vizibilă şi mult mai eficientă decât controlul centralizat într-o singură bază de date. Aplicaţiile
sunt realizate prin sisteme inter-organizationale si inter-compartimentale concentrate mai mult pe
diseminarea serviciilor şi integrare si mai putin pe proiectarea unor sisteme informationale
izolate care permit numai realizarea unor funcţii singulare cum ar fi statele de salarii, fără însă a
oferi acces şi la alte informaţii privind managementul resurselor umane sau alte sisteme
informaţionale financiare.
Analiza mediului intern se face prin intermediul :
- Capabilităţii manageriale;
- Capabilităţii functionale;
- Capabilităţii de schimbarea;
- Tipologia culturii organizaţionale.

- Capabilitatea manageriala, care este definite de numărul de manageri şi calitatea acestora,


asigură adaptarea organizaţiei la mediul din care acesta face parte. Se poate preciza că nivelul
capabilităţii manageriale este dată nu numai de managerii generali, dar şi de cei care fac parte din
celelalte zone ale piramidei manageriale. Aceasta apreciere este valabilă în special în cazul
organizaţiilor de mari dimensiuni.
- Capabilitatea functionala este data de articularea functiunilor organizatiei, care permite
atingerea scopurilor in mod efficient.
- Capabilitatea de schimbare presupune identificarea tuturor starilor nefavorabile, a insatisfactiei
(A), a pasilor care trebuie urmati pentru eficientizarea actiunilor si atingerea scopurilor (B),
precum si comunicarea, aducerea la cunostinta oamenilor din organizatie a viziunii dorite (C);
toate acste dimensiuni necesitind un cost, care intr-un sistem organizational capabil de schimbare

este “depasit” de “energia” necesara schimbarii : E > A x B x C

12
- Tipologia culturii organizaţionale, care desemnează un ansamblu de idei, cunoştinţe, reguli,
valori, ce definesc modul in care se desfasoara munca precum si cel de tratare a oamenilor .

Capitol 3 : Studii de caz

3.1. Terapii europene pentru şocul petrolului

Creşterea abruptă a preţului petrolului a scos în stradă valuri de protestatari în toată


lumea. Reunit în aceste zile la Luxemburg, Consiliul European caută soluţii pentru ieşirea din
criză. Sute de pescari din Franţa şi Italia s-au războit cu forţele de ordine belgiene în faţa sediului
Comisiei Europene (CE). Şoferii de camion din Spania şi Italia au blocat drumurile în semn de
protest. Portughezii, francezii şi belgienii, ca şi indienii din provincia Kaşmir, au declanşat
manifestări de anvergură, după ce preţul petrolului a atins cel mai ridicat prag de până acum, de
140 de dolari barilul.
Saltul fără precedent al preţului ţiţeiului, accentuat în prima parte a acestui an, a condus
la creşteri în lanţ ale tuturor costurilor produselor, pe plan mondial înregistrându-se cea mai mare
majorarea a preţului alimentelor de până acum.
Un alt efect al cotaţiei ridicate a barilului de petrol este închiderea unor fabrici de autovehicule.
Directorul executiv al companiei General Motors, Rick Wagoner, a anunţat că patru fabrici de
camioane din America de Nord îşi vor înceta producţia. Wagoner a explicat că preţul mare al
carburanţilor a descurajat achiziţia de camioane şi SUV-uri.
Efectele pe plan economic au îngrijorat statele membre europene, care solicită măsuri de
contracarare. Ungaria a cerut CE reducerea accizei la carburanţi. La rândul său, Franţa a solicitat
UE, prin intermediul preşedintelui Sarkozy, reducerea TVA pentru produsele petroliere din
spaţiul comunitar. Şi primul-ministru spaniol, Jose Luiz Zapatero, a declarat că ia în calcul
implementarea unui plan de reduceri ale fiscalităţii pentru a limita din efectele crizei. În Spania,
preţul motorinei a crescut cu aproximariv 36%, iar cel al benzinei cu 12%, în ultimele 12 luni.

13
Eficienţa energetică este singura soluţie viabilă
Poate constitui reducerea fiscalităţii o ieşire din impas? La această întrebare adresată de revista
Capital, Maria Assimakopoulou, purtător de cuvânt al comisarului european pentru taxe şi
uniune vamală, Laszlo Kovacs, a răspuns: „Nu este o soluţie. UE trebuie să se adapteze situaţiei,
scăzând consumul de energie. Reducerea taxelor ar fi contrară acestei politici şi ar transmite un
semnal către ţările producătoare că pot creşte şi mai mult preţul. Acestea sunt şi concluziile
recentei reuniuni a miniştrilor de finanţe din statele UE“.
José Manuel Barroso, preşedintele CE, a atras atenţia că „majorarea preţurilor combustibililor
reduce substanţial puterea de cumpărare a tuturor cetăţenilor UE, având cel mai puternic impact
asupra familiilor cu cele mai scăzute venituri din Europa. La baza abordării noastre se află
punerea în aplicare a pachetului privind energia şi schimbările climatice, cuprinzând
diversificarea surselor de energie, securitatea aprovizionării cu energie şi eficienţa energetică.
Trebuie să economisim energia!“.
Europa consumă mai mult decât este nevoie
În acest moment, UE produce doar 20% din petrolul consumat şi, cel mai probabil, va ajunge în
viitor să-şi asigure întregul necesar din import.
Ferran Tarradellas, purtătorul de cuvânt al comisarului pentru energie Andris Piebalgs, este de
părere că „Europa nu are nevoie de întreaga cantitate de petrol pe care o consumă în prezent, pe
lângă eficienţa energetică una din soluţii fiind promovarea surselor regenerabile“.
Un punct de vedere apropiat de cel al Comunităţii Europene îl are grupul ţărilor puternic
industrializate (G8), care apreciează că eficientizarea consumului este o soluţie mai potrivită
pentru gestionarea situaţiei decât creşterea producţiei de către OPEC (Organizaţia Ţărilor
Exportatoare de Petrol).
Mesajul miniştrilor energiei din G8 este că economiile mari consumatoare de combustibil trebuie
să găsească soluţii de diminuare a cererii prin dezvoltarea tehnologiei şi prin eficientizarea
consumului. G8 include Statele Unite ale Americii, Marea Britanie, Canada, Franţa, Germania,
Italia, Rusia şi Japonia. La summitul din acest an au fost invitate China, India şi Coreea de Sud,
ţări care prin dezvoltarea economică rapidă au generat presiuni importante asupra cererii de ţiţei.

14
Transportatorii români nu s-au alăturat mişcărilor de protest ale colegilor lor din Spania şi Italia,
deşi sunt afectaţi în egală măsură. „Noi nu ne aşteptăm la niciun ajutor. Statul nu va interveni,
fiindcă în România el reprezintă interesele marilor companii, şi nu ale cetăţenilor“, susţine
Augustin Hagiu, preşedinte Federaţiei Operatorilor Români de Transport.

Piaţa românească nu a depăşit limita de suportabilitate


Radu Dinescu, secretarul general al Uniunii Naţionale a Transportatorilor Rutieri din România
(UNTRR), este de părere că: „Piaţa din ţara noastră nu a depăşit încă limita de suportabilitate în
ceea ce priveşte majorarea preţurilor carburanţilor“.
În opinia lui Hagiu, consecinţele crizei vor fi resimţite de transportatori, pe termen scurt, prin
degradarea parcului auto. Într-un interval mediu de timp, este posibil ca multe companii de
transport să intre în faliment, ceea ce ar conduce la o pierdere de circa 70.000 de locuri de
muncă. Astfel, vor pătrunde pe piaţă firme străine, care vor practica tarife mai mari, determinând
o scumpire a produselor de bază. O soluţie pentru protejarea sectorului de transport ar fi
aplicarea unor indici de actualizare lunară a tarifelor, în funcţie de evoluţia preţului carburanţilor
şi, implicit, a ponderii costului acestora în tariful final, consideră Dinescu. Din informaţiile
transportatorilor, tarifele finale sunt cu 23% sub costuri. În ultima perioadă, costurile
operaţionale au crescut cu 19%, în timp ce tarifele au scăzut cu 4,5%. Preţul de extracţie al
ţiţeiului nu depăşeşte cu mult 5% din preţul final la pompă.
Pentru România, reducerea fiscalităţii nu poate fi luată în calcul, deoarece ţara noastră are deja
un nivel de accizare sub media celorlalte state membre, urmând ca alinierea să se efectueze
gradual până la 1 ianuarie 2011. Astfel, de la un nivel al accizei pentru motorină de 274,6
euro/1.000 litri (325 euro/ tonă) în 2008, ar urma să ajungem la 293,2 euro/1.000 litri (347 euro/
tonă) în 2010. La benzina fără plumb, în acelaşi interval, acciza va creşte de la 327,3 euro/1.000
litri (425,06 euro/tonă) la 348,04 euro/ 1.000 litri (452 euro/tonă). Raportat la o medie a
preţurilor la motorină şi la benzina fără plumb, practicate în benzinăriile principalilor operatori,
rezultă o pondere a accizei de 33% în preţul benzinei şi de circa 25% în cel al motorinei. „O
reducere a componentelor fiscale nu ar determina o scădere a preţului carburanţilor la pompă,
sau cel mult va fi una nesemnificativă şi pe termen scurt“, consideră secretarul general al
UNTRR.
Predicţie sumbră
În ultimele luni, preţul petrolului a atins cel mai ridicat nivel de la sfârşitul anilor ‘70 încoace.
Recenta majorare este, în mare parte, rezultatul unei transformări structurale importante privind

15
cererea şi oferta de petrol de pe piaţa mondială. Mai clar spus, oferta de petrol are dificultăţi în a
face faţă ritmului de creştere a cererii mondiale, în special consumului din China şi India. Există
şi alţi factori, de natură temporară, care contează, precum dificultăţi în operarea anumitor
conducte, existenţa unei capacităţi limitate de extracţie, deprecierea dolarului etc. Cererea de
energie la nivel mondial ar putea creşte cu 50% în 2030 comparativ cu anul 2007, combustibilii
fosili continuând să reprezinte principala resursă disponibilă pe termen lung. Prin urmare,
dependenţa UE de importurile de hidrocarburi ar creşte cu 14%, urmând să depăşească 90% în
2030. La nivelul consumatorului, preţurile energiei şi alimentelor reprezintă, în medie,
aproximativ 10% şi, respectiv, 20% din cheltuielile unei gospodării.
Creşterea preţului ţiţeiului este o sursă de inflaţie în statele membre ale UE, iar această influenţă
se va accentua în următorii ani. Previziunile indică faptul că preţul barilului îşi va continua
creşterea, cu atât mai mult cu cât OPEC îşi menţine politica de a nu majora producţia. Ultimele
predicţii ale operatorilor din domeniu frizează şi cele mai pesimiste viziuni în ceea ce priveşte
ritmul de creştere a cotaţiei barilului. Gigantul rus Gazprom a avertizat săptămâna trecută că
preţul petrolului se poate dubla, atingând recordul de 250 de dolari până anul viitor.
250 de dolari reprezintă, în viziunea specialiştilor din cadrul grupului energetic rusesc Gazprom,
cotaţia pentru barilul de petrol, până anul viitor.
«Statul nu va interveni, fiindcă în România el reprezintă interesele marilor companii, şi nu ale
cetăţenilor.»
Augustin Hagiu, preşedinte FORT
«UE trebuie să-şi scadă consumul. Reducerea taxelor ar transmite un semnal către ţările
producătoare că pot creşte şi mai mult preţul ţiţeiului.»
Maria Assimakopoulou, purtător de cuvânt al comisarului pentru taxe şi uniune vamala.

3.2. Americanii iau cu asalt Mexicul pentru benzină ieftină

După ce SUA au proiectat un gard de 3.000 km pentru a-i opri pe imigranţii mexicani,
preţul-record al petrolului îi face pe americani să invadeze Mexicul pentru a-şi umple
rezervoarele.
Benzinariile mexicane afiseaza ostentativ diferenta de pret fata de cele americane. Preţul
de două ori mai mic al carburanţilor îi face pe mii de şoferi americani din statul Texas să treacă
zilnic frontiera cu Mexicul pentru a-şi face plinul, economisind astfel lunar sume care depăşesc
10.000 de dolari, relatează „International Herald Tribune“. Naveta americanilor începe de la ora
şase dimineaţa şi continuă neîntrerupt până la miezul nopţii, patronii benzinăriilor mexicane
estimând că 30% din clientela lor este formată din americani.
„Nu mă simt bine aici, dar de partea cealaltă a frontierei nu mi-aş permite să-mi fac
plinul“, spune unul dintre noii „turişti ai benzinei“. Preţul motorinei a ajuns în Texas la aproape
1,25 dolari litrul, în timp ce la benzinăriile mexicane un litru costă doar 58 de cenţi, iar
americanii sunt dispuşi să parcurgă zilnic în jur de 70 de kilometri pentru a-şi umple
rezervoarele.
Cei mai avantajaţi sunt proprietarii de camioane, unul dintre aceştia declarând că a
făcut economii de aproape 12.000 de dolari alimentând în Mexic, însă se tem să nu fie acuzaţi de
evaziune fiscală. Şocul creşterii preţurilor este foarte mare, deoarece în 2007 un litru de benzină
costa în SUA 50 de cenţi, în 2003 44 de cenţi, iar în 1990 doar 30 de cenţi.
Angajaţii benzinăriilor mexicane, plătiţi cu doar 100 de dolari pe săptămână, se bucură din
plin de bacşişurile mari oferite de americani, iar afluxul acestora a dus şi la înflorirea altor

16
afaceri. Pe lângă benzinării au apărut multe cabinete stomatologice şi medicale, preferate de
cetăţenii americani datorită preţurilor mici practicate.
„Migraţia“ americanilor nu va mai dura mult, ea datorându-se unei politici de moment a
guvernului mexican, care a decis să subvenţioneze carburanţii. Mai mult, rezervele scad repede,
deoarece cererea americanilor a sporit vânzările cu 50%. La aceasta se adaugă şi calitatea proastă
a motorinei şi benzinei mexicane, care deseori conţine apă şi mult sulf, ceea ce duce la defectarea
sistemelor de reducere a emisiilor poluante. „Toată lumea ştie că motorina conţine apă, dar
clienţilor nu le mai pasă“, spune unul dintre benzinarii mexicani.
În mod ironic, exodul texanilor vine la puţin timp după ce administraţia americană a
lansat construcţia unui gard de peste 3.000 de kilometri la frontiera cu Mexicul, pentru a opri
traficul cu droguri şi pe pe imigranţii ilegali mexicani. Numărul acestora se ridică la aproape 12
milioane. Fostul preşedinte mexican Vicente Fox a numit această iniţiativă drept „ruşinoasă“, iar
diplomaţia mexicană a precizat că „Mexicul nu va îndura şi nu va permite construcţia acestui zid
stupid.“ Construcţia gardului, dotat cu sisteme moderne de supraveghere, este estimată la peste 8
miliarde de dolari. Recent, Curtea Supremă de Justiţie a SUA a respins plângerile organizaţiilor
de protecţia mediului faţă de construirea gardului.
Creşterea preţului petrolului a făcut ca, în zonele sărace din sudul SUA, instituţiile de stat
să instituie săptămâna de lucru de patru zile, pentru a reduce deplasările cu automobilele. La fel
sunt încurajate folosirea aceleiaşi maşini de mai mulţi angajaţi, achiziţionarea de maşini cu
consum redus sau folosirea de biocombustibili. În statele din sudul SUA, locuitorii au ajuns să
cheltuiască aproape 15% din venituri pe carburanţi, în urma creşterii cu peste 30% a preţului faţă
de 2007.

17
Concluzii

Într-o lume din ce în ce mai globalizată, în care consumatorii deţin o putere tot mai
mare şi îşi schimbă preferinţele tot mai frecvent, în care concurenţa se desfăşoară în termeni tot
mai agresivi, în care legislaţia, cultura, mediul economic şi social sunt tot mai complexe şi mai
dinamice, în care angajaţii s-au emancipat şi au dobândit o mare putere de negociere pe piaţa
fortei de muncă, orice organizaţie trebuie să conştientizeze aceste schimbări pentru a putea
supravieţui şi a avea succes. Într-un fel sau altul, aceste tendinţe influenţează activitatea absolut a
oricărei organizaţii, astfel că interdependenţa dintre organizaţii, văzute ca sisteme aflate în
permanent schimb de resurse şi informaţii cu mediul, respectiv mediul cu care acestea
interacţionează este decisivă pentru succesul organizaţiilor.
În consecinţă, orice organizaţie contemporană trebuie să cerceteze, să cunoască şi să
valorifice condiţiile pe care le regăseşte în mediu, încercând să se integreze cât mai eficient în
acesta. Dacă asupra mediului intern organizaţia poate exercita o influenţă aproape deplină, în
sensul construirii unui avantaj competitiv viabil pe baza resurselor din acets mediu, factorii de
mediu extern pot fi şi ei influenţaţi într-o oarecare măsură, dar oricum, ei trebuie luaţi în calcul
de către manageri la stabilirea strategiei organizaţiilor pe care le conduc. Pe de altă parte, orice
organizaţie trebuie să fie conştientă că, de fapt, mediul extern este parte componentă a existenţei
sale, fiind furnizor al input-urilor care intră în sistem, precum şi cadrul în care sunt lansate
output-urile activităţii sale. Ca atare, absenţa unei raportări permanente la condiţiile de mediu,
atât cele interne, cât şi cele externe, poate fi fatală pentru orice organizaţie, indiferent de
dimensiunea acesteia, de domeniul de activitate sau de puterea sau succesul acesteia.

Ansamblul analizelor realizate in cadrul acestei prezentari coreland si date ale mediului pot
scoate in evidenta urmatoarele aspecte care sunt esentiale in cadrul unui diagnostic strategic al
mediului extern:

1. caracteristicile generale ale sectorului si elementele globale ce determina atractivitatea


lui

18
2. presiunea fortelor concurentiale din sector: marimea, caracteristicile, sensul si
posibilitatile de influenta a acestor forte;
3. grupurile strategice existente in cadrul sectorului, precum si intensitatea luptei
concurentiale dintre grupuri si in cadrul grupurilor, in conditiile expansiunii corporatiilor
transnationale;
4. strategiile si pozitiile principalilor clienti si mai ales ai principalilor concurenti ai
intreprinderii;
5. profilurile strategice comparative ale intreprinderii si principalilor sai concurenti;
6. factorii cheie de succes ai sectorului analizat si gradul de satisfacere ai acestora de catre
intreprinderea analizata;
7. oportunitatile de marketing (mediul socio-economic) pe o perioada de minim 3 ani;
8. oportunitatile macro-mediului in desfasurarea procesului de globalizare: orientarea
corporatiilor transnationale spre tarile si sectoarele cu avantaj comparativ pe termen
mediu si lung .

Bibliografie

1. SURSA : Capital - Publicat: 18 Iunie 2008


2. Cornescu V. Managementul, Bazele generale, Editura Actami 1998
3. Nicolescu O.,Management, Ed. Economică, Bucureşti 1999
4. Burduş E. Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti 1999
5. Harnău S, Marketing ,Chişinău 2003

19