ESTRATEGIA DE EMPRESA Y ESTRATEGIA DE

MARKETING
RESULTADOS FINANCIEROS VS.
REPUTACIÓN DE LA EMPRESA
RESULTADOS FINANCIEROS VS.
REPUTACIÓN DE LA EMPRESA
Frombum (2015) realizó un estudio acerca de la relación de los resultados financieros y la reputación
de una empresa. Con base en una lista de los 100 CEOS con mejores resultados financieros
desarrollada por Harvard y los rankings de reputación de esas empresas del Instituto de la Reputación.

Hay empresas con buen desempeño financiero que no tienen una buena reputación como Cisco, la cual
mantiene el tercer lugar en desempeño financiero y el lugar número 33 en reputación o Monsanto, la
cual tiene el séptimo lugar en desempeño financiero y el lugar 100 en reputación.

También hay empresas con muy buena reputación pero no tan buenos resultados financieros como
Volkswagen, la cual tiene el lugar 89 en desempeño financiero y el segundo lugar en reputación o la
relojera Swatch, la cual ocupa el lugar 52 en desempeño financiero y el séptimo lugar en reputación.
DEBATE

• 1. ¿QUÉ MÉTRICA DE RESULTADOS UTILIZA EL ÁREA DE LA EMPRESA DONDE TRABAJAN ACTUALMENTE?

• 2. ¿CONSIDERAN QUE HAY UN BALANCE ENTRE LA MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS FINANCIEROS Y LOS NO
FINANCIEROS?
RESULTADOS FINANCIEROS VS.
REPUTACIÓN DE LA EMPRESA
Una empresa y un director exitosos son aquellos que obtienen resultados financieros y no financieros, y por
tanto, quienes se plantean ambos tipos de objetivos. Los financieros son importantes para asegurar la
viabilidad del negocio, pero los no financieros son también relevantes como apoyo a los logros de
utilidades.
LA TAREA DEL DIRECTOR
Definir e implementar aquellas acciones que permitan a la empresa tener un mejor desempeño y lograr una
mejor posición en su entorno competitivo para estar en mejores posibilidades de lograr la meta de
utilidades/rentabilidad o la reputación/responsabilidad social deseadas.

En pocas palabras, las

utilidades no están bajo
el control total del
directivo; las acciones
que implemente en una
empresa sí lo están.
¿QUÉ ES LA POSICIÓN COMPETITIVA DE
UNA EMPRESA?
• Businessdictionary.com: Es la posición que una empresa ocupa en un mercado, o está tratado de
ocupar, relativa a la de sus competidores.
• Mbaskool.com: Es la posición que una empresa ha logrado o está tratando de lograr, relativa a sus
competidores.
• London South East: Es la fortaleza competitiva de la empresa con sus rivales en un producto o
mercado.
• Definición formal. Para esta materia utilizaremos la siguiente definición: es la posición de fortaleza
de una empresa o un producto, comparado con su competencia, en aquellas características
relevantes para tener éxito en la industria o mercado en el que compite.
VENTAJA COMPETITIVA
• Un atributo tangible o intangible que permite a la empresa destacar de su competencia de
forma única, diferente.
• Si la ventaja competitiva radica en los procesos operativos, le permitirá a la empresa ser más
eficiente en su forma de trabajar; si la ventaja competitiva se encuentra en algo relevante para
el cliente, hará que el producto o servicio ofrecido sea más interesante de adquirir por dicha
ventaja, el nivel de satisfacción del cliente aumentará y se hará leal a la marca, aún a un precio
más alto. Como resultado, la ventaja competitiva relevante para el cliente permitirá a la
empresa lograr las metas financieras y de desempeño esperadas.
EJEMPLOS DE EMPRESAS CON VENTAJAS
COMPETITIVAS SOSTENIBLES
¿QUÉ ES ESTRATEGIA?
• De acuerdo a la real academia española (rae):
• El arte de dirigir las operaciones militares.
• Arte, traza para dirigir un asunto.
• El Merriam - Webster dictionary define el concepto de estrategia como:
• Un plan o método cuidadoso para lograr una meta en particular en un periodo largo de tiempo.
• La habilidad de desarrollar o implementar planes para lograr una meta. •
• Business dictionary indica que la estrategia es:
• Un método o plan elegido para lograr un futuro deseado, tal como el logro de una meta o la solución a un problema.
• El arte y la ciencia de planear y organizar recursos para su uso más eficiente y efectivo
¿QUÉ ES ESTRATEGIA?
• Peter Drucker:
• la serie de decisiones que un directivo toma en el presente, acerca de un futuro que es
incierto, impredecible, con el objetivo de tomar los riesgos correctos. •
• Walker y Mullins:
• Un patrón fundamental de objetivos presentes y futuros, la asignación de recursos y las
interacciones de una organización con mercados, competidores y otros factores ambientales.
CONSIDERACIONES
• La tarea principal del director de una empresa es el diseñar las estrategias adecuadas a una
empresa o un producto en su contexto (ambiente) que le permitan superar a sus competidores para
lograr una mejor posición en la industria y obtener los resultados deseados.
• La estrategia es el “cómo” hacer para lograr las metas:
• ¿Cómo superar a la competencia?
• ¿Cómo responder a las condiciones y oportunidades de mercado?
• ¿Cómo manejar las áreas funcionales de la empresa?
• ¿Cómo mejorar el desempeño general del negocio?
LA RELEVANCIA DE LA DIFERENCIA DEPENDE
DE LA PERCEPCIÓN DEL CLIENTE
• ¿Por qué Apple es la empresa de mayor valor en el mundo a pesar de que ofrece productos muy
caros?
• ¿Por qué Viva Aerobús puede ofrecer un servicio tan limitado y ser exitosa?
• ¿Por qué la cadena Oxxo es tan rentable si tiene tiendas tan pequeñas y con una oferta de
productos muy limitada?
NIVELES DE LA ESTRATEGIA
• Una empresa tiene distintos
niveles organizacionales, desde
la dirección general hasta las
áreas operativas. Dado esto, la
empresa requiere desarrollar
estrategias en cada nivel; cada
estrategia con distinto alcance y
enfoque (el que sea apropiado
para el nivel en el que se van a
implementar).
 ¿QUÉ COMPONE UNA ESTRATEGIA?
• Alcance: La estrategia debe identificar las industrias, productos-mercados y segmentos en los que compite la empresa.

• Metas y objetivos: La estrategia debe establecer los resultados esperados en el tiempo por negocio o producto en las
variables de desempeño definidas. hay que aclarar que a nivel corporativo y de negocio las metas son menos
numéricas, menos cuantificables, que lo que son a nivel funcional y operativo.

• Aplicación de recursos: La estrategia debe hacer una asignación de recursos entre negocios, productos-mercados,
departamentos funcionales y actividades específicas en cada departamento de manera que cada área disponga de lo
necesario para que la estrategia pueda funcionar. una estrategia a la que no se le apuestan recursos, sean activos,
gente o dinero, difícilmente podrá ser exitosa.

• Ventaja competitiva sostenible: Identificar la diferencia valiosa para el cliente respecto a la competencia, diferencia
que debe ser posible mantener en el tiempo, que sea difícil de imitar.

• Sinergias: Analizar cómo se complementan y se refuerzan las actividades de las distintas áreas y funciones del negocio
en todos los niveles de la organización.
DISEÑO DE LA ESTRATEGIA
CRITERIOS PARA EVALUAR UNA
ESTRATEGIA
•ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL
MERCADO
•DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE
MERCADOTECNIA
VISIÓN Y MISIÓN ORGANIZACIONAL
• La visión es un propósito que debe ser permanente y “debe guiar a la organización por al menos
100 años” Collins y Porras (1991). Para ser exitoso, este propósito debe satisfacer necesidades
humanas fundamentales (Collins y Porras, 1991), por lo que debe ser general, poco específico,
no hablar de un negocio o describir un producto, sino, más bien lo que la empresa quiere ser en
el futuro.

DISNEY “Creamos felicidad al proveer el

mejor entretenimiento para personas de
todas las edades en cualquier lugar”
VISIÓN Y MISIÓN ORGANIZACIONAL
• La misión es un decreto motivador que da claridad sobre lo que hace la empresa, a quién se
dirige y a las razones por las que lo hace. “Es una meta clara y cautivadora que unifica los
esfuerzos de la organización… no requiere demasiadas explicaciones, es riesgosa y tiene una
temporalidad específica para su logro” (Collins y Porras, 1991).
EBAY “Proporcionar un
mercado electrónico mundial
en el que prácticamente
cualquier persona pueda
comerciar con casi cualquier
producto, creando así
oportunidades económicas
por todo el mundo”
•
VALUACIÓN CORPORATIVA
La valuación corporativa “es un examen de la organización desde diferentes ángulos, todos enfocados a la operación interna, que mide la
disposición de la estructura y de la cultura interna de la organización a interactuar con el medio ambiente externo”:

• 1. Públicos de interés

Son personas u organizaciones que tienen algún interés en una empresa y que pueden afectar o verse afectados por las acciones que
emprenda dicha empresa

• 2. Cultura organizacional

Es la suma de creencias, valores y normas que son fomentadas por la alta administración de una empresa y, que regulan el comportamiento y
las interacciones de los empleados dentro de la empresa y con otras organizaciones.

• 3. Recursos, capacidades y competencias organizacionales

Su análisis permite a la organización identificar las herramientas con que cuenta para competir exitosamente en un mercado. Son los
determinantes de las fuerzas y debilidades de la empresa.

• 4. Desempeño pasado

Se refiere a estudiar el desempeño pasado de una unidad de negocio.

ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA
• Un punto importante a clarificar antes de seguir con el análisis es la diferencia entre una
industria y un mercado, ya que son conceptos muy relacionados, pero a la vez guardan
distinciones importantes.
• UNA INDUSTRIA ES UN CONJUNTO DE EMPRESAS QUE COMPITEN EN UN MERCADO SIMILAR, CON
PRODUCTOS SEMEJANTES; UN MERCADO ES EL CONJUNTO DE PERSONAS A LAS QUE UNA INDUSTRIA
ATIENDE. LA INDUSTRIA LA FORMAN LAS EMPRESAS QUE ATIENDEN A UNO O MÁS MERCADOS,
DEPENDIENDO DE LA OFERTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE TIENEN.
ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA
COMPRENSIÓN DEL CLIENTE
Para establecer una estrategia que permita satisfacer apropiadamente los clientes es necesario
identificarlos y conocerlos. para Capon (2007), conocer al cliente implica responder a tres preguntas:
• ¿quiénes son los clientes?
• ¿qué necesitan y desean esos clientes?
• ¿cómo compran los clientes?
La segmentación y el targeting están orientados a identificar y evaluar el mercado meta. del mercado que
seleccionemos debemos conocer las necesidades y deseos, entender el proceso de decisión de compra
de los posibles clientes y los factores que influyen en él. de esta forma podremos establecer una
estrategia adecuada.
FACTORES PARA COMPRENDER AL CLIENTE
• NECESIDADES
• DESEOS
• CONSUMIDORES FINALES
• CLIENTES INDUSTRIALES
• CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN
• GEOGRÁFICA
• DEMOGRÁFICA
• PSICOGRÁFICA
• COMPORTAMIENTO •
• EMOCIONES
RIESGOS DE LA COMPETENCIA
TIPO DE COMPETENCIA
• Como parte de la identificación de los competidores, es
importante que el analista esté consciente de que parte
de esos competidores "están en casa." la empresa puede
tener productos similares y/o sustitutos que compiten
entre sí. Por ejemplo, Coca Cola regular compite contra
Coca Light, Coca Zero y Coca Life (refrescos de cola).
También compite contra marcas como Fanta, Joya y Sprite
(refrescos de sabor), contra Ciel (agua embotellada),
Powerade (bebida hidratante) y Jugos del Valle (jugos de
fruta), todas marcas que pertenecen también a la
empresa. A este efecto de productos de la misma
empresa que compiten entre sí por el mismo mercado se
le llama "canibalismo"
MATRIZ FODA O SWOT
• La base del FODA es identificar las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de la
empresa para convertirlas en estrategias de
mejora; en acciones que permitan usar las
fortalezas de la empresa para aprovechar
oportunidades, reducir debilidades y reducir el
riesgo que presentan las amenazas en el
ambiente.
• Estratégicamente hablando, un FODA se debe de
convertir en esto:
MATRIZ
CRECIMIENTO - PARTICIPACIÓN
• MODELO BCG
Desarrollado por la consultora Boston Consulting Group a finales de la década de los 60 (Arline,
2015). De acuerdo a este modelo, los productos se pueden clasificar en uno de cuatro cuadrantes,
dependiendo de la participación de mercado relativa al competidor más grande y a la tasa de
crecimiento del mercado.
MODELO MCKINSEY - GE
• Desarrollado a principios de los años 70 como una derivación del modelo BCG; en él, los
productos se clasifican dependiendo de su posición competitiva y de la atractividad del
mercado, en el que compiten en una matriz de 3 × 3 niveles (alto, medio, bajo) en cada variable.
MODELO MCKINSEY - GE
ACTIVIDAD EN CLASE
• 1. Selecciona una empresa
• 2. Selecciona un producto o servicio o une de esa empresa
• 3. Posiciona el producto elegido en las matrices bcg y mckinsey-ge en base a la industria y
competencia en la que se encuentra(argumenta tu decisión).
• fecha de entrega: Sábado 13 de abril
• Vía de entrega: Correo electrónico en versión PDF o a mano
 •
TAREA
ENSAYO
• FECHA DE ENTREGA: SÁBADO 13 DE ABRIL
• VÍA DE ENTREGA: CORREO ELECTRÓNICO EN VERSIÓN PDF
• INVESTIGACIÓN SOBRE LOS SIGUIENTES “MODELOS DE
ESTRATEGIAS”
• ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER
• ESTRATEGIAS GENERALES DE WALKER Y MULLINS
• IMPULSOS ESTRATÉGICOS DE JAIN Y HALEY
• CONTENIDO
• PORTADA
• INTRODUCCIÓN
• CONTENIDO
• CONCLUSIONES / BIBLIOGRAFÍA (APA)