Capítulo 5 - “Estrategia en el ámbito de la unidad de negocio”

Introducción

La estrategia competitiva en una organización se crea en las unidades de negocios

independientes. La mayoría de las organizaciones tienen una serie de unidades de negocio,
que compiten en distintos mercados, en los que los consumidores o clientes tienen
necesidades distintas y requieren productos o servicios diferentes. Una UEN es una parte de
una organización.

Elementos principales que constituye la estrategia en el ámbito de la unidad de negocio:

 Bases generales de la competencia – incluyen las estrategias en función de los precios,

las estrategias de diferenciación, las estrategias híbridas y las de segmentación.
 Forma de lograr una ventaja competitiva – apunta a la sostenibilidad de la estrategia a
lo largo del tiempo. En un mundo de incertidumbre que cambia rápidamente, la
sostenibilidad de la ventaja competitiva puede resultar problemática. También se
deben considerar las ideas estratégicas en un ámbito de hipercompetencia, las
ventajas potenciales que se desprenden de las estrategias de cooperación con los
competidores, y la dinámica de la competencia y la interdependencia de las acciones
de los competidores.
 Direcciones y métodos de desarrollo.

GRAFICO

Identificación de las unidades estratégicas de negocio

Una unidad estratégica de negocio es una parte de la organización para la que existe un
mercado externo diferenciado de bienes y servicios que se distingue del de otr UEN. La
identificación es esencial para el desarrollo de la estrategia en el ámbito de estas unidades.
Inconvenientes a evitar:

 Si cada producto y cada sucursal geográfica se consideran como una UEN

independiente, el desarrollo de la estrategia corporativa sería casi imposible.
 No saber reflejar adecuadamente la diversidad de productos y mercados. El concepto
de UEN ayuda a que esto se demuestre.

Criterios que ayudan a evitar estos inconvenientes:

 Criterios externos - se centran en la naturaleza del mercado de las distintas partes de

la organización. Dos partes solo deben ser consideradas como integrantes de la misma
UEN si se dirigen al mismo tipo de cliente, a través de los mismos tipos de canales y
con competidores parecidos.
 Criterios internos – se centran en la naturaleza de la capacidad estratégica de una
organización (sus recursos y competencias). Dos partes solo deben ser consideradas
como integrantes de la misma UEN si tienen productos/servicios parecidos que utilizan
tecnologías parecidas y que comparten un conjunto análogo de recursos y
competencias.
La identificación de las UEN afecta a las elecciones sobre las estrategias competitivas
genéricas, a las cuestiones a nivel corporativo obre las relaciones entre UEN y a las
cuestiones relativas al diseño de la organización.

Bases de la ventaja competitiva: el “reloj estratégico”

Las estrategias competitivas son las bases a partir de las cuales una unidad de negocio
puede lograr una ventaja competitiva en su mercado. Porter propuso tres estrategias
genéricas: “liderazgo en costes”; “diferenciación”; “segmentación”. Las organizaciones
logran la ventaja competitiva ofreciendo a sus clientes lo que quieren o necesitan, mejor o
más eficazmente que los competidores. El reloj estratégico engloba las categorías de
Porter junto con el precio.

Las posiciones en el reloj estratégico representan distintas posiciones en el mercado donde

los clientes (o clientes potenciales) tienen distintos requisitos en cuanto al valor, también
representan un conjunto de estrategias genéricas para lograr una ventaja competitiva.

El costo es una consideración estratégica de todas las estrategias del reloj, no solo de las
que ponen el énfasis en un precio reducido.

Puesto que las estrategias giran en torno al “planteamiento del mercado”, es importante
comprender cuáles son los factores críticos del éxito en cada posición del reloj.

Las posiciones 1 y 2 se preocupan especialmente por el precio, solo si las ventajas

producto/servicio satisfacen sus requisitos umbral. Los clientes ponen el énfasis en la
funcionalidad más que en el servicio. Aquí podemos encontrar a los mercados de bienes
primarios

En la posición 5 exigen un producto o servicio particularizado, y están dispuestos a pagar

una prima en el precio por ese privilegio. En la posición 4 y 5 podemos encontrar los
servicios profesionales.

El reloj estratégico es un concepto importante para ayudar a los directivos a comprender

los requisitos cambiantes de su mercado y las elecciones que pueden hacer sobre su
posición y su ventaja competitiva.
Estrategias en función del precio (trayectorias 1 y 2)

La trayectoria 1 “sin filigranas” (bajo precio y valor añadido), combina un precio reducido con
bajas ventajas específicas en el producto/ servicio. Estos segmentos pueden existir por
diversas razones:

 Los productos o servicios son commodities. Los clientes no perciben o valoran las
diferencias en la ofertas de los distintos proveedores. El precio se convierte en la
cuestión competitiva clave
 Puede que hay clientes sensibles al precio que no se pueden permitir, o no se
quieren permitir, el comprar bienes de buena calidad.
 Los compradores tienen un elevado poder y/o reducidos costes de cambio, por lo
que resulta difícil crear la lealtad del cliente.
 Cuando hay un reducido número de proveedores con cuotas del mercado
parecidas. La estructura de costes es similar y se imitan rápidamente las
características del producto o servicio. El precio se convierte en el arma
competitiva clave.
 Cuando los principales proveedores están compitiendo en otras variables, el
segmento del precio reducido puede ser una oportunidad para las empresas más
pequeñas que quieren evitar a los grandes competidores.

La trayectoria 2, la “estrategia de precios reducidos”, intenta lograr un precio inferior al de los

competidores al tiempo que intenta mantener ventajas percibidas similares para el producto o
servicio a las que se ofrecen los competidores.

Si una unidad de negocio intenta lograr una ventaja competitiva a través de una estrategia de
precios reducidos, tiene dos elecciones. La primera es intentar identificar y centrarse en un
segmento de mercado que no es atractivo para los competidores. Segunda alternativa es, una
situación más complicada es cuando la competencia se produce en función del precio. Los
inconvenientes potenciales que se pueden dar al competir por precio son:

 Reducción de márgenes – la reducción puede que sea seguida por los competidores.
 Incapacidad de reinvertir en el desarrollo del producto o servicio dando lugar a una
pérdida de la ventaja percibida del producto.
 Evidentemente, a largo plazo, la estrategia de precios reducidos no se puede aplicar si
no se tiene una base de costes reducidos. Los costes reducidos, de por sí, no
constituyen una base para una ventaja. El reto clave consiste en saber como se pueden
reducir los costes de forma que los demás no puedan equipararse y, de forma que la
estrategia de precios reducidos pueda ofrecer una ventaja sostenible.

Estrategia de diferenciación (trayectoria 4)

Intenta ofrecer productos o servicios que ofrecen ventajas distintas de las de los competidores,
y que son muy valoradas por los clientes. El objetivo consiste en lograr una ventaja competitiva
ofreciendo mejores productos o servicios al mismo precio, o aumentando los márgenes
elevando ligeramente el precio. Que la diferenciación tenga éxito dependerá de:
  Identificar quién es el cliente estratégico. El grado en que la organización comprende
qué es lo que valora el cliente estratégico puede darse por sentado, por los directivos.
 Es importante tener claro quienes son los competidores.

La estrategia híbrida (trayectoria 3)

Intenta conseguir simultáneamente la diferenciación y un precio inferior al de los

competidores. El éxito de la estrategia depende de la capacidad de ofrecer mayores
prestaciones para los clientes junto con precios reducidos, al tiempo que se logran márgenes
suficientes para invertir, mantener y desarrollar las bases de la diferenciación. La estrategia
híbrida puede presentar ventajas por diversas circunstancias:

 Si se pueden obtener volúmenes superiores a los de los competidores, es posible que

los márgenes sigan siendo mejores gracias a los menores costes.
 Si una organización tiene claras cuáles son las actividades que permiten una
diferenciación, puede que sea posible reducir los costes de otras actividades.
 Como estrategia de entrada en un mercado con competidores establecidos. Se suele
utilizar cuando se desarrolla una estrategia global. El objetivo es lograr cuota de
mercado, desviar la atención del competidor, y establecer una plataforma de partida
desde la que avanzar a continuación. Es importante asegurarse de que los costes
generales son tales que se pueden sostener márgenes reducidos, y se ha definido una
clara estrategia de seguimiento una vez lograda la entrada.

Diferenciación segmentada (trayectoria 5)

Intenta ofrecer unas elevadas ventajas percibidas del producto/ servicio, justificando una
sustancial prima en el precio, normalmente dirigiendo el producto a un segmento del mercado
(nicho). En muchos mercados, se describen como productos de primera y suelen tener una
fuerte marca. Plantea algunas cuestiones importantes:

 Es posible tener que elegir entre una estrategia segmentada y la diferenciación general
si se quiere que aumenten las ventas. El crecimiento se puede conseguir dirigiendo las
nuevas ventas a los mismos nichos en más países/ mercados en vez de ampliar el
atractivo en un único país/ mercado (es decir, pasar de la posición 5 a la posición 4 del
reloj estratégico).
 Aplicar una estrategia segmentada puede ser difícil cuando solo es una parte de la
estrategia general de una organización.
 Las estrategias segmentadas pueden entrar en conflicto con las expectativas de las
partes interesadas.
 Los nuevos negocios suelen empezar de forma muy segmentada. Sin embargo, es
posible que resulte difícil encontrar la manera de que crezcan estos nuevos negocios.
El pasar de la trayectoria 5 a la trayectoria 4 implicará una reducción del precio, y por
lo tanto, el coste, al tiempo que se mantienen las características de la diferenciación. El
mantener un planteamiento muy segmentado (trayectoria 5) puede no resultar fácil
 porque los usuarios no están dispuestos a pagar el precio o a ofrecer financiación para
estos proyectos.
 La situación del mercado puede cambiar, de forma que se pueden erosionar las
diferencias entre segmentos, lo que eja a la organización vulnerable a una
competencia mucho más general. Los clientes pueden no estar dispuestos a pagar una
prima en el precio a medida que van mejorando las características de las ofertas
normales. O puede que el mercado se segmente todavía más por unas ofertas más
diferenciadas de los competidores.

Estrategias destinadas al fracaso (trayectorias 6, 7 y 8)

Es una estrategia que no ofrece suficiente valor percibido en cuanto a características del
producto, precio, o ambas variables. La trayectoria 6 sugiere aumentar el precio sin aumentar
las prestaciones del producto/ servicio. La trayectoria 7 implica la reducción de las
prestaciones del producto/ servicio al tiempo que se aumenta el precio relativo. La trayectoria
8 reducción de las prestaciones manteniendo el precio, existe un gran riesgo de que los
competidores aumenten sustancialmente su cuota.

Sostenibilidad de la ventaja competitiva

CUADRO

Sostenibilidad de la ventaja en función del precio – la ventaja competitiva mediante precios

reducidos se puede sostener de distintas maneras:

 Una organización que aplica estrategias de precios reducidos puede estar dispuesta a
aceptar el margen reducido, bien porque pueda vender más volumen que los
competidores o bien porque pueda subsidiar a esa unidad de negocio con otras
actividades de su cartera.
 Una organización puede estar dispuesta a mantener y ganar una guerra de precios con
sus competidores, bien porque tenga una menor estructura de costes o porque tenga
más capacidad para financiar.
 Una organización obtiene ventajas en costes mediante capacidades específicas a la
organización, reduciendo los costes en toda la cadena de valor. Porter comenta que el
proveedor de bajo coste…debe encontrar y explotar todas las fuentes de la ventaja en
costes. Es importante que las áreas operativas elegidas ofrezcan realmente ventajas en
costes para respaldar las auténticas ventajas en precios respecto a la competencia.
También es importante que sea difícil que los competidores puedan imitar estas
ventajas.
 El centrarse en segmentos del mercado donde el precio es bajo es una estrategia
particularmente valorada por los clientes. Un ejemplo es el del éxito de los fabricantes
de marcas blancas para los supermercados. Existen auténticos riesgos de las
estrategias de precios reducidos, los clientes empiezan a asociar un precio reducido
 con escasas prestaciones del producto/ servicio por lo que la pretendida estrategia de
la trayectoria termina cayendo, a la trayectoria 1.
Sostenibilidad de la ventaja en función de la diferenciación - los directivos suelen afirmar que
la diferenciación es esencial para la estrategia de su organización, pero simplemente significa
eso, “ser diferente”, lo que no es suficiente. No tiene sentido esforzarse por ser diferente si los
clientes no valoran esas diferencias o los competidores las pueden imitar con facilidad. Las
condiciones para sostener una ventaja mediante la diferenciación incluyen las siguientes:

 Creación de dificultades a la limitación.

 La movilidad imperfecta de los recursos y/o competencias que están sosteniendo la
diferenciación es otra de las razones por las que es posible sostener la ventaja. Algunas
bases de las ventajas, son difíciles de comprar por lo que la movilidad imperfecta será
más probable. Ejemplo: - un competidor pueden encontrar difícil obtener muchos de
los activos intangibles como la marca, la imagen o la reputación; - los costes de
cambiar de proveedor son los costes, reales o percibidos, que tiene que asumir un
comprador por cambiar de fuente de provisión de un producto o servicio.; la
coespecialización también puede ayudar a lograr una movilidad imperfecta.
 Una organización que es capaz de lograr y sostener una posición de costesreducidos
puede tener márgenes mejores que los competidores que se pueden reinvertir en
productos o servicios diferenciados. Análogamente, existe el peligro de que la
búsqueda de reducciones de costos, de por sí, dé lugar a una incapacidad para
sostener una estrategia de diferenciación.
El modelo delta y bloqueo

La idea de bloqueo se produce cuando una organización logra una posición exclusiva en su
industria; se convierte en la norma de la industria. El bloqueo significa que las demás
empresas se tienen que conformar o adaptar a esa norma para poder prosperar. La
arquitectura de la industria construye en torno a este jugador dominante. Una
organización que fija el modelo de negocio para el sector, y que sirve para comparar las
actividades y el rendimiento de las demás. Se las demás organizaciones deciden ofrecer
servicios significativamente distintos, corren el riesgo de perder su credibilidad. La
cuestión de un bloqueo dependerá de:

 Dominio del tamaño o del mercado – es improbable que otras organizaciones

intenten adaptarse a esas normas salvo que piensen que la organización que las
promueve es la que domina en su mercado.
 Es probable que esas normas se definan en las primeras etapas del ciclo de vida
de los mercados. Es más probable que la búsqueda exclusiva de un bloqueo por
parte de los primeros en mover tenga más éxito en la volatilidad de los mercados
en crecimiento que en mercados más maduros.
 Una vez alcanzada esta posición, se puede reforzar a sí misma y aumenta. Cuando
una o más empresas respaldan la norma, después las demás se ven obligadas a
hacerlo, y el ciclo se refuerza.
 Es probable que haya una fuerte insistencia en preservar la posición de bloqueo.
Los rivales serán atacados con fiereza; la insistencia sobre el cumplimiento de la
norma será estricta.

Estrategia competitiva en condiciones de hipercompetencia

Muchas organizaciones se encuentran en entornos empresariales turbulentos, inciertos, de
rápidos cambios, y con crecientes niveles de competencia. El tipo de entorno se conoce como
Hipercompetitivo. En los entornos hipercompetitivos, las organizaciones tienen que reconocer
que la ventaja será temporal. La ventaja competitiva estará relaciona relacionada con la
capacidad de la organización para cambiar, con su velocidad, flexibilidad, innovación y otros
cambios del mercado.

Reposicionamiento

La estrategia para superar estas estrategias competitivas consiste en cambiar de posición

dentro del reloj estratégico. La agilidad es fundamental.

Superación de los movimientos de los competidores

 Bloqueo de las ventajas de ser el primero. Es posible que un competido que un

competidor logre una ventaja por ser el primero en mover. Es importante que las
organizaciones no permitan que un competidor establezca un ´producto antes de
reaccionar. En vez de sacar al mercado una imitación del producto, pueden sacar
un producto con características mejoradas, intentando diferenciar el producto aún
más, y logrando así saltarse o aventajar al primero en mover.
 Imitar los movimientos en cuanto a producto/ mercado de los competidores. Los
competidores pueden intentar lograr obtener una ventaja desarrollando nuevos
productos o entrando en nuevos mercados.

Superación de las barreras de los competidores

Los competidores también pueden intentar mantener su ventaja creando barreras para
impedir que otras organizaciones puedan entrar con éxito en sus dominios. En la
hipercompetencia, estas barreras se pueden superar:

 Por los ciclos de vida más cortos. Aunque puede ser difícil superar la ventaja de un
competidor, la ventaja no será muy durarera.
 Mirar los bastiones de los competidores. Los competidores pueden intentar dominar
determinadas áreas. Los entrantes en los bastiones también pueden estar dispuestos a
pagar por entrar, ya sea con un precio reducido, o incluso ofreciendo los servicios
gratuitamente durante cierto período de tiempo.
 Contrarrestando la fortaleza financiera de los competidores. Algunos competidores
pueden disponer de importantes recursos excedentes que pueden utilizar para
sostener una intensa guerra competitiva. Las organizaciones tienen que encontrar la
manera de superar las ventajas de fortaleza financiera de los competidores. Por
ejemplo, las empresas más pequeñas pueden evitar la competencia directa
concentrándose en nichos de mercados. También pueden fusionarse o crear alianzas
estratégicas.

Ingredientes de las estrategias hipercompetitivas de éxito

Los directivos se tienen que replantear su perspectiva de la estrategia en el ámbito de la

unidad de negocio. En un entorno hipercompetitivo, la competencia aumenta la velocidad
de la hipercompetencia y hace que sea más difícil ganar. Los directivos tienen que
aprender a hacer las cosas más deprisa que sus competidores. Principios importantes:
 Una organización preparada para evitar la imitación de los demás compitiendo de
nuevas formas.
 No es aconsejable atacar las debilidades de los competidores, porque aprenden
cómo perciben sus fortalezas y debilidades.
 Una serie de movimientos más pequeños puede ser más eficaz que un único gran
cambio. Los movimientos más pequeños pueden ofrecer más flexibilidad y una
serie de ventajas temporales.
 La perturbación del status quo es un comportamiento estratégico, no una
travesura. La capacidad de romper el molde constantemente podría ser una
competencia nuclear.
 La posibilidad de predecir es peligrosa. La sorpresa, el ser impredecible, y la
aparente irracionalidad pueden ser importantes. Los directivos tienen que
aprender formas de parecer impredecibles para el mundo externo mientras que,
reflexionan sobre las estrategias.
 También puede resultar útil evitar señales equívocas sobre intenciones
estratégicas. Señalar movimientos que los competidores pueden esperar pero que
no son los movimientos sorpresa que se van a producir.

Competencia y colaboración

No siempre se puede lograr una ventaja únicamente mediante la competencia,

también es necesario analizar la importancia de las alianzas estratégicas.

 colaboración para incrementar el poder de venta. Los fabricantes de

componentes pueden crear relaciones más estrechas con los clientes. Puede
resultar útil para planificar conjuntamente el diseño de nuevos productos para
garantizar unos elevados niveles de calidad del producto. Permite aumentar el
poder de venta.
 Colaboración para aumentar el poder de compra. Vincular a los proveedores
en sus sistemas de planificación de recursos de la empresa.
 Colaboración para crear barreas de entrada o para evitar la situación.
Colaborar para invertir en investigación y desarrollo o en marketing.
Asociaciones empresariales para promover las características generales de la
industria.
 Colaboración para lograr la entrada y el poder competitivo. Colaborar con
otras organizaciones para lograr la entrada a nuevos territorios. La única forma
de lograr un conocimiento sobre el mercado local puede consistir en colaborar
con operadores locales. De aquí también pueden surgir ventajas respecto del
tipo de infraestructura necesaria, canales de distribución, sistemas de
información y actividades de investigación y desarrollo; como así también por
razones culturales.
 Colaboración para compartir el trabajo con los clientes. Mayor coproducción
con los clientes. Diseñar/ particularizar un producto o servicio según sus
propias especificaciones por ejemplo.
 En el sector público la colaboración puede ser un requisito clave, para lograr
un mayor apalancamiento de la inversión pública. La diferencia clave con el
 sector privado radica en el compartir el conocimiento o divulgar las mejores
prácticas son una obligación. La colaboración con los competidores no es tán
fácil como suena.

Teoría de juegos

Se ocupa de las interrelaciones entre los movimientos competitivos de un conjunto de

competidores. El estratega tiene que anticipar la reacción de los competidores. Hay tres
supuestos esenciales. Primero, un competidor se comportará racionalmente y siempre
intentará ganar beneficio. Segundo, el competidor tiene una relación de interdependencia con
los demás. Tercero, los competidores son conscientes de las interdependencias que existen y
del tipo de movimiento que pueden dar.

Principios claves que se derivan de estos supuestos:

 Los estrategas tienen que ponerse en la situación del competidor o competidores.

Podrán adoptar una visión informada y racional sobre lo que es posible que haga el
competidor y elegir su mejor curso de acción a raíz de esta información.
 Es importante identificar si existe una estrategia que podría ser aplicada por un
competidor que provocaría que la organización del estratega fuera dominada en el
mercado.

Estos principios parecen sencillos, pero la teoría de juegos es muy compleja y elaborada. Es
importante tener en cuenta lo siguiente: - identificar las estrategias dominantes y
dominadas; - determinar el momento de cada movimiento estratégico; - ponderar
detenidamente los riesgos; - lograr la credibilidad y el compromiso.

Juegos simultáneos

Los jugadores implicados tienen que tomar decisiones en el mismo momento sin saber lo
que hace el otro. Sin embargo, es probable que uno u otro tengan la tentación de intentar
robar cuota a otro. El modelo del dilema del prisionero sugiere que los incentivos de
ambas partes puede dar lugar a un resultado que es mucho peor para las dos partes. Por
ejemplo ambas parte invierten en MKT y siguen sin sacarse ventaja, en este caso están en
una situación peor porque gastaron más plata y no sacaron ventaja.

En la práctica, este resultado de perder y perder no es muy probable si hay un número

limitado de competidores.

Es muy posible que el resultado final sea inferior al que se podría alcanzar de forma lógica:
pero es la estrategia dominante la que siempre se aplica. La estrategia dominante es
aquella que supera a todas las demás estrategias independientemente de lo que hagan los
rivales. La estrategia dominante consiste en gastar mucho en MKT por ejemplo.

Es probable que los competidores tendrán distintos recursos y competencias. Si una

organización no tiene una estrategia dominante, es importante identificar si tiene una
estrategia dominada, o sea una estrategia competitiva que, si la aplica un competidor,
obtendrá mejores resultados.
 Si existe una estrategia dominada, el objetivo es eliminar la posibilidad de que se produzca
esa situación. Si no hay ninguna estrategia dominante ni dominada, es necesario buscar un
equilibrio. El equilibrio es aquella situación en la que cada competidor intenta conseguir la
mejor solución estratégica posible para él mismo, dada la respuesta del otro.

Juegos secuenciales

El principio rector aquí es pensar hacia adelante y razonar hacia atrás. Hay que empezar
pensando en al secuencia de movimientos que pueden hacer los competidores a partir de
un supuesto razonable sobre el resultado que desea obtener el competidor. A partir de
ahí, hay que decidir cuáles son los movimientos más ventajosos que se pueden hacer.

Juegos repetidos

Si solo hay 2 competidores con el tiempo aprenderían a asegurarse un resultado mejor. Al

jugar repetidamente, es mucho más probable que el resultado de equilibrio favorezca la
cooperación o acomodo de los mejores intereses de ambas partes. Alcanzan ese equilibrio
en base a la experiencia, y no a algo explícito. Todo esto depende de factores:

 Si el número de competidores es reducido es probable que se produzca una

cooperación.
 Si hay competidores pequeños, en el caso de que alguna de las partes del mercado
rompa las reglas, las ganancias sean desproporcionadas.
 Si hay muchas y grandes diferencias entre las competencias no será probable que
exista la cooperación.
 Si hay falta de transparencia, también será difícil la cooperación

Cambio en las reglas del juego

Al pensar en la lógica del juego, el competidor puede descubrir que, no es capaz de competir
eficazmente con las reglas que existen. Esto será especialmente importante se le competidor
tiene que equilibrar una estrategia dominada. El planteamiento alternativo para un
competidor que decide que no pueden ganar este tipo de competencia consiste en intentar
cambiar las reglas del juego. Por ejemplo, en un mercado dominado por estrategias en función
del precio, un competidor puede:

 Apelar a la diferenciación identificando que valoran los clientes.

 Que la fijación de precios sea transparente, que se publiquen las listas de precios.
 Crear incentivos para la lealtad del cliente.

La teoría del juego depende de los principios de racionalidad; y es posible que los
competidores no siempre se comporten de forma racional. Sin embargo, ofrecen una forma
útil de reflexionar en la lógica de los mercados competitivos interactivos y, en concreto,
cuándo tiene sentido competir, en función de qué variables, y cuando tiene sentido cooperar