CAPITULO 3 CAPACIDAD ESTRATEGICA

INTRODUCCIÓN

Se pueden crear nuevas oportunidades extendiendo y explotando capacidades, ya sea de una forma que los
competidores encuentren difícil de imitar, ya sea creando nuevas oportunidades en el mercado, o ambas.
Si una organización quiere lograr una ventaja competitiva con respecto a las demás, lo podrá hacer porque tiene
capacidades que las demás no tienen o no podrán obtener con facilidad. Estas capacidades pueden ser los
recursos que tiene la organización. También puede ser la forma en que se utilizan estos recursos y que se conocen
como competencias de la organización.
Enfoque de Recursos y Capacidades de la estrategia: es la ventaja competitiva de una organización que se
explica por la particularidad de sus competencias distintivas .

FUNDAMENTOS DE LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA

Capacidad Estratégica: se puede definir como la adecuación y el ajuste de los recursos y competencias de una
organización, para que esta pueda sobrevivir y prosperar.

RECURSOS Y COMPETENCIAS
Los recursos tangibles: son los activos físicos de una organización, como la fábrica, la mano de obra y su
financiación.
Los recursos intangibles: son los activos inmateriales, como la información, la reputación y el conocimiento.

Sin duda, los recursos son importantes; pero las acciones de la organización (como utiliza y organiza los
recursos) son al menos tan importantes como los recursos que posee.
Él termino competencias: se utiliza para hacer referencia a las actividades y procesos por los que una
organización estructura sus recursos de forma eficaz.

CAPACIDADES UMBRAL
Las capacidades umbral: son aquellas capacidades esenciales para que la organización sea capaz de competir
en determinado mercado.
 Capacidad estratégica: capacidad de tener el rendimiento necesario para sobrevivir y prosperar.
Depende de los recursos y competencias de la organización.
 Recursos Umbral: se llama a los necesarios para satisfacer las exigencias mínimas de los consumidores.
 Competencia Umbral: Actividades y procesos necesarios para satisfacer las exigencias mininas de los
consumidores y, por tanto seguir existiendo.
 Recursos Únicos: son los que sostienen la ventaja competitiva y lo que los competidores tienen
dificultades para obtener o imitar.
  Competencias Nucleares: se llama a aquellas actividades que sostienen la ventaja competitiva y los
competidores tienen dificultades para imitar u obtener.

Existe la necesidad de revisar y mejorar continuamente esta base de recursos y competencias solo para seguir
en el negocio.
Uno de los retos que tienen que superar las empresas es la elección que les conduzca a lograr un nivel de
capacidad umbral suficiente para los distintos tipos de clientes.
El nivel umbral requerido probablemente implicara la necesidad de disponer de recursos y competencias
complementarios. No tiene sentido disponer de los niveles umbral en términos de recursos, si no se tienen los
niveles umbral en términos de competencias.

RECURSOS ÚNICOS Y COMPETENCIAS NUCLEARES

Aunque las capacidades umbral tienen una importancia fundamental, no crean de por sí una ventaja competitiva.
Es más probable que la ventaja competitiva se cree y mantenga si la organización tiene capacidades distintivas o
únicas que los competidores no pueden imitar.

EFICIENCIA EN COSTOS

Es una de las capacidades estratégicas más importantes. Hay que garantizar que se mantenga en el tiempo.
Sin embargo, para muchas organizaciones, se está convirtiendo en una capacidad umbral por 2 motivos:
1) Porque los consumidores no valoran las características de un producto a cualquier precio.
2) La rivalidad competitiva exigirá continuamente que se reduzcan los costos.

Fuentes de la eficiencia en Costos

Economías de Escala: Porque hay que recuperar los elevados costos de capital con un elevado nivel de
producción.
Costos de Aprovisionamiento: Un elemento crítico a tener en cuenta es la Localización.
Diseño de producto/proceso: Hay que tener en cuenta el aprovechamiento de la capacidad, la productividad del
trabajo, el rendimiento de la MP o la utilización del capital circulante.
Curva de experiencia: Relación entre la experiencia acumulada de una organización y sus costos unitarios.

Las consecuencias de este resultado son varias y muy importantes:

 Velocidad del crecimiento (en algunos mercados no es opcional debido a la rivalidad competitiva).
 Las ventajas de ser el primero en mover.
 Sin embargo, la probabilidad de tener una ventaja sostenida gracias a la curva de experiencia no es muy
elevada, salvo que se tengan cuotas de mercado muy elevadas.
 La consecuencia de todo esto, es que la continua reducción de costos es una necesidad para las empresas

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 que están en mercados competitivos.
 Es posible que se puedan reducir los costos mediante contratación externa, desafectación o outsourcing.

CAPACIDADES PARA OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA

Si las capacidades de la organización no satisfacen las necesidades de consumidor, al menos a un nivel

umbral, la organización no puede sobrevivir.

VALOR DE LAS CAPACIDADES ESTRATÉGICAS

No tiene sentido tener capacidades que no son valiosas para el consumidor, las capacidades estratégicas
deben ser capaces de ofrecer lo que el consumidor valora en cuanto al producto o servicio.

RAREZA DE LAS CAPACIDADES ESTRATÉGICAS

 Esta puede depender de quien posea la competencia y de la facilidad con que se pueda transferir. Hay
ventajas que dependen de individuos en particular; esta es muy frágil. Una ventaja mas duradera seria la
capacidad para reclutar y motivar a este personal talentoso para que no abandone la empresa.
 Otra posibilidad es que una organización puede haberse asegurado un acceso preferente a los
consumidores mediante licitación. Esto significa que el competidor no puede encontrar un atajo para
hacer una imitación.
 Algunas veces puede ser que una organización tenga una ventaja debido a los costos hundidos que ya han
sido amortizados y que por lo tanto, permiten a esta empresa operar con un costo significativamente
menor.

Riesgos de las rarezas

Que se transformen en Rigideces Nucleares, difíciles de alterar y perniciosas para la organización y sus
mercados. Los directivos pueden estar tan comprometidos con estas bases de éxito que consideran que se trata de
fortalezas de la organización e inventan valores para el consumidor en torno a esas rigideces.

SOLIDEZ DE LAS CAPACIDADES ESTRATÉGICAS

Este criterio se describe como una “no imitabilidad”. La ventaja provendrá de la forma en que se organicen los
recursos para crear competencias en las actividades de la organización.
Las competencias nucleares serán, probablemente, las actividades o procesos en que se aplican los recursos de tal
manera que se logra una ventaja competitiva.

Criterios que tienen que cumplir las competencias nucleares para lograr estas ventajas:
1. Estar relacionadas con una actividad que genere valor para el consumidor.
2. Deben llevar a niveles de rendimiento mucho mejores que la de los competidores.

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 3. Deben ser sólidas y difíciles de imitar.

Complejidad
Vínculos Internos: Actividades y procesos que juntos ofrecen valor para el consumidor.
Vínculos Externos: Generar ventajas competitivas en colaboración con el cliente (Barreras de entrada).

Cultura e Historia
La coordinación entre diversas áreas se produce en forma natural, porque la gente sabe cuál es su papel en el
contexto general o, por que se da por sentado que las actividades se hacen de determinada manera
Existe el peligro de que sean muy difíciles de cambiar, y se conviertan en rigideces nucleares.

Ambigüedad Causal
Otra razón por lo que las competencias pueden ser solidas es porque los competidores encuentren difícil
identificar las causas y efectos que sostienen la ventaja de una organización.
Puede existir en 2 formas distintas:
 Ambigüedad de las Características: aquí es donde resulta difícil comprender e identificar hasta que
punto resulta significativa la propia característica.
 Ambigüedad de los Vínculos: cuando los propios directivos encuentran difícil explicar cuáles son las
actividades y procesos que procesos que dependen a su vez, de otras actividades y procesos para crear
los vínculos q permiten lograr las competencias que dan lugar a la ventaja competitiva.

La cuestión esencial es que resulta difícil para un competidor ver cómo funciona el conjunto. Y aun más, si
fuera posible, sería bastante difícil que los competidores pudieran copiarlo en su propia estructura y cultura.

NO SUSTITUIBILIDAD
Esta puede darse de diversas formas:
 Que todo el producto o servicio sea víctima de la sustitución o,
 Se puede producir en el ámbito de las competencias.
Por ej. Es posible que el éxito de un negocio haya dependido de un líder carismático y de la forma
en que ese individuo ha desarrollado los sistemas de la organización.

CAPACIDADES DINÁMICAS.
Los entornos están cambiando más deprisa. La tecnología está dando lugar a una innovación más rápida y, por
tanto, hay una mayor capacidad de imitar y sustituir los productos y servicios actuales. Hay que poner énfasis en
la capacidad de la organización para cambiar, innovar, ser flexible y aprender a adaptarse a un entorno que
cambia rápidamente.
Por capacidad dinámica se entiende la habilidad de una organización para desarrollar y cambiar las
competencias para satisfacer las necesidades de entornos que cambian rápidamente.

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 CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

Es la experiencia colectiva y compartida acumulada en los sistemas, rutinas y actividades que se comparten en
toda la organización.
Razones porque se ha destacado el conocimiento organizacional
 A medida que las organizaciones se hacen más grandes, la necesidad de compartir y juntar lo que sabe la
gente se convierte en un mayor reto.
 Además, los sistemas informáticos han empezado a proporcionar formas más sofisticadas de compartir y
juntar conocimientos.
 Porque cada vez hay una mayor concienciación de que muchas de estas cuestiones son ciertas.

El concepto de conocimiento organizacional puede constituir la base de una capacidad estratégica.

Ideas sobre conocimiento organizacional

 Compartir los conocimientos y la experiencia es un proceso social esencial que depende de que exista
una convergencia de intereses y de que se comparta la información.
 Es más probable que se produzca un intercambio de conocimientos en culturas de confianza sin una
fuerte jerarquía o fronteras funcionales que en organizaciones que dependen en gran medida de esas
jerarquías y de la demarcación de roles.
 El conocimiento adopta distintas formas:
1. Conocimiento explícito: Esta codificado, y es objetivo. Se transmite en forma sistemática (Por ej.
Mediante sistemas de información).
2. Conocimiento tácito: Es personal, especifico al contexto y por lo tanto, difícil de formalizar y
comunicar. Al igual que en el caso de los individuos, la competencia de la organización suele requerir
ambos tipos de conocimiento.
 No resulta sorprendente que las organizaciones hayan intentado mejorar el proceso de compartir los
conocimientos estableciendo, para ello, sistemas informáticos. Las organizaciones descubrieron que las personas
que tenían unos intereses comunes solían saltarse los sistemas formales y crear sus propios sistemas para
compartir las experiencias con la gente en la que confiaban y con la gente que tenía conocimientos y experiencias
que podían beneficiarle.
 Cuanto más formal y sistemático sea el sistema del conocimiento, mayor es el riesgo de imitación y por
tanto, menos valioso es el conocimiento en término de estrategia competitiva.

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 DIAGNOSTICO DE LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA
LA CADENA DE VALOR Y LA RED DE VALOR

Describe las actividades dentro y fuera de la organización que permiten crear un producto o servicio.

Estas descripciones de las distintas actividades en la empresa pueden efectuarse de, al menos 2 formas, de tal
manera que puedan contribuir al análisis de la posición estratégica.
 Se pueden considerar como descripciones genéricas de las actividades elaborando un mapa de un
sistema de actividades. Así, los directivos podrían ser capaces de ver si hay una agrupación de
actividades que ofrece ventajas particulares a los clientes y que se encuentra en determinadas áreas
de la cadena de valor.
 También se pueden analizar en función del costo y el valor de las actividades. Muestra como, al
identificar los costos y los elementos básicos de la cadena de valor, se adquieren ideas importantes
sobre las cuestiones en las que se tiene que centrar la dirección respecto a su estrategia.

La red de valor
Es el conjunto de relaciones y vínculos entre organizaciones necesarios para crear un producto o servicio.
Es este proceso de especialización dentro de la red de valor como un conjunto de actividades relacionadas lo que
puede ofrecer la excelencia en crear productos que ofrecen el mejor valor posible.
La organización debe tener en claro cuáles son las actividades que debe hacer por sí misma y cuáles no, y que, tal
vez debería contratar en el exterior.
Es esencial que las organizaciones comprendan las bases de sus capacidades estratégicas respecto a la red de
valor en general. Algunas de las cuestiones clave que hay que tener en cuenta son las siguientes:
 Donde se encuentran los costos y donde se crea el valor.
 Que actividades tienen una importancia crucial para su propia capacidad estratégica y cuales son
menos importantes.
 Donde se encuentran las bolsas de beneficios. Estas se definen como los beneficios potenciales en las
distintas partes de la red de valor.
 La decisión de fabricar o comprar en una determinada actividad o componente es, por tanto, esencial.
Esta es la decisión de desafectación, contratación externa o outsourcing. Por supuesto, cuanto más
contrata en el exterior una organización, más importancia tendrá su capacidad de influir sobre el
rendimiento de otras organizaciones de la red de valor, convirtiéndose de importancia esencial en sí e,
incluso, en una fuente de ventaja competitiva.

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  Algunas empresas han considerado que resulta ventajoso estrechar sus relaciones con los proveedores de
forma que puedan cooperar cada vez mas en cuestiones relativas a la información sobre el mercado, el
diseño del producto y las actividades de investigación y desarrollo.

MAPAS DE ACTIVIDADES
Los directivos suelen encontrar difícil identificar con claridad la capacidad estratégica de su organización. Con
frecuencia se destacan capacidades que no son valoradas por los clientes pero que si son consideradas
importantes dentro de la organización. Destacan cosas que de hecho, son factores críticos del éxito, como el buen
servicio o una fiabilidad en la entrega, cuando, como se ha demostrado, la capacidad estratégica depende de los
recursos, los procesos y las actividades que permiten satisfacer estos factores críticos del éxito.
El mapa de las actividades intenta mostrar la relación entre las distintas actividades de una empresa. Las
lecciones generales que se pueden extraer de estos mapas sobre cómo se logra la ventaja competitiva y cuál es la
relación entre las competencias y la ventaja competitiva, incluyen:
 Consistencia: Las actividades que crean valor deben ser coherentes entre sí y empujar hacia el mismo
lado.
 Refuerzo: Las distintas actividades pueden reforzarse entre sí.
 Dificultad de imitación: Para un competidor resulta más difícil imitar una combinación de estas
actividades que una sola.
 Elecciones.

BENCHMARKING
Tipos de Benchmarking
• Benchmarking histórico: Comparar su rendimiento respecto a los años anteriores para identificar
cualquier cambio significativo. Lo que es realmente importante es la mejora comparada con la de los
competidores.
• Benchmarking en la industria/sector: Para tener una idea de rendimiento estándar hay que comparar
el rendimiento de las organizaciones del mismo tipo de industria. El riesgo de este tipo es que tal vez,
toda la industria pueda estar teniendo un mal rendimiento y perdiendo competitividad frente a otras
industrias que pueden satisfacer de distinta manera las necesidades de los consumidores.
• Benchmarking respecto al mejor de su clase: Los inconvenientes de las comparaciones en una misma
industria han animado a las empresas a buscar comparaciones más generales rastreando las mejores
prácticas dondequiera que estén.

Se puede utilizar el Benchmarking para identificar oportunidades de superar drásticamente a los proveedores
actuales, aunque la organización no sea un competidor en la actualidad, si descubre que es particularmente
competente en determinadas actividades o procesos.

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El valor del Benchmarking
Este no se encuentra en la mecánica de la comparación, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones
sobre los comportamientos.
Una de las principales críticas a este, es que provoca situaciones en las que se termina consiguiendo lo que se
mide, y tal vez, no fuera eso lo que se buscaba desde un punto de vista estratégico.
Además, puesto que compara los factores productivos (recursos) con los resultados, es importante recordar que
no permitirá identificar la razón de un buen o mal rendimiento de la organización, puesto que el proceso no
compara directamente las competencias.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES
El análisis FODA resume las cuestiones clave sobre el entorno empresarial y la capacidad estratégica de una
organización que puedan afectar con más probabilidad al desarrollo de la estrategia. También puede ser útil como
punto de partida para generar opciones estratégicas y valorar los posibles cursos de acción futuros.

El objetivo es valorar en qué grado las fortalezas y debilidades son relevantes y capaces de superar los cambios
que se están produciendo en el entorno empresarial.

Existen algunos peligros al realizar un FODA. Estos son algunos:

 Puede dar lugar a listas muy largas de posibles fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas.
 Existe el peligro de generalizar demasiado.

GESTIÓN DE LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA

Hace referencia a lo que pueden hacer los directivos, aparte del diagnostico de la capacidad estrategica, para
gestionar y mejorar la capacidad estratégica de su organización.
Se realiza a partir de:

LAS LIMITACIONES EN LA GESTION DE LAS CAPACIDADES ESTRATÉGICAS

Las bases más valiosas de una capacidad estratégica se encuentran en características de la organización que son
muy difíciles de definir o especificar.
• Se valoran las competencias pero no se comprenden: Es posible que los directivos sepan cuáles son las
actividades y procesos de la organización que tienen un impacto positivo, y puedan valorar estas
actividades y procesos. Pero es posible que no comprendan exactamente de donde surge este impacto
positivo. Los directivos deben tener cuidado para no perturbar las bases de esas capacidades mientras
que, al mismo tiempo, se aseguran de hacer un seguimiento de las ventajas que crean para los
consumidores.
• No se valoran las competencias: Los directivos conocen las actividades y procesos de la organización,
pero no reconocen que tengan un impacto positivo cuando las valoran. Sería recomendable llegar a

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 comprender las capacidades que crean valor.
• Se reconocen, valoran y comprenden las competencias: Es posible que los directivos tengan capacidad de
actuar para fomentar y desarrollar todavía más esas competencias, garantizando, por ejemplo, que las
políticas generales de la empresa respaldan y mejoran esas capacidades. El riesgo es que la alta dirección
intente preservar esas capacidades formalizándolas en exceso, o codificándolas, de forma que se
conviertan en rigideces.

EXTENSIÓN Y ADICIÓN DE CAPACIDADES

Cabe que se den situaciones en las que se puedan tomar decisiones y emprender acciones que permitan el
desarrollo de las capacidades estratégicas en el seno de la organización, mediante un desarrollo de las
capacidades externas. Por ejemplo:
1. Extensión de las mejores prácticas: No resulta fácil
2. Adición y cambio de actividades.
3. Extensión de competencias : Los directivos pueden encontrar también una oportunidad de crear
nuevos productos a partir de competencias existentes.
4. Desarrollo a partir de debilidades aparentes: Las empresas, ante una situación de incapacidad
para igualar la capacidad estratégica de sus rivales, puede lograr una ventaja competitiva impulsando
lo que históricamente se han considerado recursos o actividades sin valor. Se puede lograr
reconociendo y relacionando beneficios potenciales en estas áreas, con potenciales oportunidades de
mercado y, desarrollando y fomentando estos beneficios potenciales mediante la experimentación en
una cultura que respaldaba la iniciativa fuera de la estructura principal de la organización.
5. Supresión de actividades: podría generar ventajas: reducción de costes de la empresa, reducir el
precio al cliente y reducir el tiempo empleado por el personal de la organización en actividades que
no ofrecen valor al cliente.
6. Elecciones.
7. Desarrollo de la capacidad externa: También puede haber una forma de desarrollar las capacidades
en el exterior. Por ej. Los directivos pueden intentar desarrollar las capacidades creando relaciones
externas con otras organizaciones o mediante adquisiciones. Análogamente, las adquisiciones pueden
utilizarse para desarrollar nuevas habilidades y competencias.

GESTIÓN DEL PERSONAL PARA DESARROLLAR LAS CAPACIDADES

La capacidad estratégica suele depender de las actividades cotidianas que realiza el personal de las
organizaciones, por lo que es importante desarrollar las capacidades del personal para reconocer la importancia
de lo que hace respecto a la capacidad estratégica de la organización.
 Es posible que se deba poner en marcha un programa de desarrollo y formación personalizado.
Con fines estratégicos, puede ser importante particularizar la atención en el desarrollo de
competencias que pueden ofrecer una ventaja competitiva.
 Las políticas de RRHH pueden utilizarse para desarrollar determinadas competencias.
 En términos más generales, puede ser importante sensibilizar al personal sobre la relevancia que

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 tienen las acciones propias del nivel estratégico. El ayudar a que la gente vea la relación que tiene su
trabajo con el marco estratégico general de la organización puede aumentar la probabilidad de su
contribución al éxito competitivo y aumentar su motivación para ello.

CREACIÓN DE CAPACIDADES DINÁMICAS

Las empresas de éxito son aquellas que han desarrollado sus capacidades dinámicas para reajustar continuamente
las competencias necesarias. Su competencia pasa a ser la capacidad de aprender y de desarrollarse.
Dentro de las características de estas capacidades, están las siguientes:
 El reconocimiento de la intuición de las personas que componen la organización como algo
significativo.
 La aceptación de que los pensamientos diferentes, deben ser bienvenidos.
 Que la experimentación se convierta en la norma y en parte del proceso de aprendizaje.

Los directivos tienen que analizar cómo pueden proteger y fomentar estos comportamientos.
Las empresas realmente innovadoras son aquellas que pueden modificar y ampliar el conocimiento de los
individuos para crear una espiral de interacción entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito,
mediante cuatro procesos.
La socialización: es el proceso de compartir experiencias entre individuos permitiéndoles adquirir conocimientos
tácitos de otros sin un sistema formal.
Externalización: es el proceso de articular el conocimiento tácito en conceptos explícitos. Puede resultar muy
difícil.
Internalización: es el proceso de convertir el conocimiento explícito en tácito. Muy relacionado con el concepto
de aprender haciendo.

Los directivos también deben preguntarse si existen peligros en la actual base del éxito competitivo. Es posible
que las actividades que constituyen la base del éxito se arraiguen tanto en la forma de hacer las cosas en la
organización que termine siendo difícil cambiarlas: Pueden convertirse en rigideces nucleares

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