CAPITULO 6

ESTRATEGIA EN EL ÁMBITO CORPORATIVO Y ESTRATEGIA

INTERNACIONAL

La empresa matriz hace referencia a los niveles directivos por encima de las unidades de
negocio y que, por tanto, no tienen una relación directa con los compradores o los competidores.
La sede corporativa de la empresa, o las divisiones dentro de una gran empresa, que se
responsabilizan de distintas unidades de negocio, están actuando en el papel de empresa matriz.
VARIEDAD DE PRODUCTOS / MERCADOS:
Lo que nos preocupa aquí es la naturaleza de la estrategia de diversificación que se está
aplicando.
La diversificación se define normalmente como una estrategia que lleva a la organización a
nuevos mercados y productos o servicios y que, por tanto, aumenta la variedad que debe
supervisar la matriz.
Existen tres razones potenciales de la diversificación para crear valor, son las siguientes:

1. Pueden existir ganancias de eficiencia al aplicar los actuales recursos o capacidades de la

organización a nuevos mercados y productos o servidos. Se define como Economías de alcance, es
decir, ganar economías ampliando el alcance de las actividades de una organización. Si una
organización tiene recursos o capacidades mal utilizados o de los que no pueden deshacerse
cediéndolos, puede tener sentido utilizar estos recursos o capacidades mediante la diversificación
hacia otra actividad. Algunas veces, estas ventajas del alcance se conocen como ventajas de las
sinergias.

2. También se pueden lograr ganancias al aplicar las capacidades directivas de la corporación a

nuevos mercados y productos y servicios. Los directivos pueden desarrollar una capacidad para
dirigir una serie de distintos productos y servicios que, aunque no comparten los recursos en el
ámbito de las unidades operativas, sí que dependen de habilidades generales directivas parecidas.
Los directivos pueden añadir mas valor a las unidades de negocio que se distinguen entre si desde
el punto de vista operativo (tecnologías, canales de distribución, marcas, etc.) siempre que
requieran habilidades directivas similares de la matriz.

3. Al disponer de una amplia gama de productos o servidos se puede aumentar el poder de

mercado. Con una diversidad de productos y servicios una organización se puede permitir
subsidiar un producto con los excedentes obtenidos en otro, de una forma que tal vez los
competidores no puedan igualar, esto puede ofrecer a una organización una ventaja competitiva
en el producto subsidiado.

4. Otras razones para diversificar son: diversificar para responder a los cambios del entorno;
diversificar para repartir los riesgos entre los distintos tipos de negocio; diversificar debido a las
expectativas de los StakeHolders (partes interesadas).

Diversificación relacionada: se define como el desarrollo de la estrategia más allá de los

productos y mercados actuales, pero dentro de las capacidades o red de valor de la organización.

Tipos de Diversificación

1- Integración vertical: describe la, integración, ya sea hacia atrás o hacia delante, en
actividades adyacentes de la red de valor (proveedores o clientes).
2- Integración hacia atrás: hace referencia al desarrollo de actividades relacionadas con los
factores productivos necesarios para las actividades actuales de la empresa.
 3- Integración hacia delante: hace referencia al desarrollo de actividades relacionadas con los
productos de una empresa (es decir, están delante en el sistema de valor), como el
transporte, la distribución, las reparaciones y el mantenimiento.
4- Integración Horizontal: es el desarrollo en actividades que son complementarias a las
actuales, como por ejemplo la oportunidad de deslazar a los proveedores actuales, como
nuevo entrante. Aprovechando las oportunidades que hay en otros mercados para explotar
las capacidades estratégicas.

La diversificación relacionada se suele considerar mejor que la diversificación no relacionada, sobre

todo porque es probable que permita llegar a economías de alcance. Sin embargo, pueden surgir
problemas en la diversificación relacionada:
a. El tiempo y el coste de la alta dirección a nivel corporativo para intentar garantizar que los
beneficios de la relación se materializan, compartan o transfieran entre las unidades de negocio.
b. La dificultad de los directivos de las unidades de negocio para compartir los recursos con otras
unidades o para adaptarse a las políticas de la empresa.

Diversificación no relacionada: Es el desarrollo de productos o servicios más allá de las

capacidades actuales o de la red de valor. Se suele describir como una estrategia de
conglomerado, ya que no existen economías de alcance evidentes entre los distintos negocios,
pero si que existe el coste evidente de la sede.

Beneficios: Los conglomerados pueden tener éxito explotando la lógica dominante, como así
también ser eficaces en países con mercados subdesarrollados.
Es importante reconocer que las diferencias entre relacionada y no relacionada suele ser cuestión
de grados.
Las primeras investigaciones sugieren que las empresas que se desarrollan mediante
diversificaciones relacionadas son las que más rendimientos obtienen. Aunque la conclusión mas
general es que la relación entre diversificación y rendimiento tienen una forma de U invertida. Las
empresas con una diversificación relacionada y limitada tienen, de media un mejor rendimiento
que las no diversificadas y que las muy diversificadas. Es buena cierta diversificación pero no
demasiada.

DIVERSIDAD INTERNACIONAL Y ESTRATEGIA INTERNACIONAL

La 1era hace referencia a los mercados en los que una organización ofrece sus productos y/o
servicios. La segunda tiene que ver con la localización de las actividades que añaden valor a una
organización.

Razones para la diversidad internacional:

 La globalización de los mercados y de la competencia puede considerarse tanto una causa
como una consecuencia de la internacionalización de las organizaciones individuales. La
globalización tiene que ver tanto con la homogenización mundial de la demanda, como con
la adopción de estrategias globales por las que se integra y coordinan las actividades en
distintos países.
 Las empresas que actúan como proveedoras de empresas industriales pueden seguir a sus
clientes cuando estos internacionalizan sus operaciones.
 Al ampliar su mercado a escala internacional, una empresa puede superar las limitaciones
de su mercado original. Por ejemplo caso Cerveceras Europeas.
 También pueden existir oportunidades para explotar las diferencias entre países y regiones
geográficas:
- Explotación de las diferencias culturales. Caso Mc Donald’s
- Las diferencias administrativas permiten que las empresas aprovechen por ejemplo los
diferenciales en los tipos impositivos.
- Explotación de las diferencias geográficas específicas puede resultar útil en ocasiones.
- La explotación de factores económicos específicos.
Las estrategias de internacionalización también se pueden aplicar para construir y aprovechar
las capacidades estratégicas:
 Al internacionalizarse las empresas son capaces de aumentar el tamaño de su mercado de
forma que pueden explotar sus capacidades estratégicas. X ej. Amazon.com y Starbucks.

 La internacionalización de las actividades que añaden valor permite a una organización

acceder y desarrollarlos recursos y capacidades de forma que no son posibles en su país de
origen, mejorando así su ventaja competitiva y su posición competitiva. X el. GE que
emplea a más de 11000 personas en la India.

También pueden existir ventajas económicas en las estrategias de internacionalización:

 permite a las empresas aprovechar las economías de escala ampliando el tamaño de los
mercados a los que atienden. Sera beneficiosa en los mercados caracterizados por
necesidades y gustos de los consumidores homogéneos.
 la estabilización de los beneficios en los distintos mercados. X Ej. la presencia de Toyota en
Norteamérica, Europa, y Asia/Pacifico.

Selección y entrada en un mercado: Exige elegir mercados nacionales rentables y atractivos y

que identifique el método de entrada más adecuado. La selección de los mercados nacionales
requiere tener en cuenta los aspectos macroeconómicos, las cuestiones competitivas y las
condiciones de los mercados. Los países se pueden comparar inicialmente en función de las
dimensiones identificadas en el marco PESTEL.

Los factores a tener encuentra par comparar el atractivo son:

 Las condiciones macroeconómicas.
 El entorno político.
 La infraestructura de los mercados nacionales (Transporte, comunicaciones,
disponibilidad de recursos locales, como mano de obra calificada, y barreras arancelarias y
no arancelarias al comercio).
 Similitud de las normas culturales y de las estructuras sociales.
 Magnitud de los riesgos legales y políticos (riesgo país, ausencia de controles o
normativas eficaces, riesgos internacionales, los riesgos sobre la seguridad de los
empleados)

Una vez elegido el mercado internacional para entrar, la organización tiene que elegir que
actividades de las que añaden valor se van a ubicar en ese mercado. Los métodos de entrada
difieren en cuanto al volumen de recursos comprometidos en un determinado mercado y al grado
de actividades operativas.

Los principales métodos de entrada son:

1) Exportación
2) Acuerdos contractuales mediante licencias o franquicias.
3) Joint Ventures y alianzas estratégicas
4) Inversión directa que pueda implicar la adquisición de empresas ya establecidas así como la
creación de empresas “desde la nada”.

La expansión internacional en etapas sugiere que las empresas utilizan inicialmente métodos
de entrada que le permiten maximizar la adquisición de conocimientos al tiempo que se minimiza
la exposición de sus activos.
Red de valor internacional: La internacionalización implica tomar decisiones sobre la
localización de elementos de la cadena de valor de una organización. Una organización puede
mejorar su cadena y red de valor explotando selectivamente las diferencias entre países y
localizando cada elemento de la cadena en aquel país o región donde se puede realizar con más
eficiencia y eficacia.

Ventajas de las localizaciones:

 Las ventajas de los costes parten de una combinación de factores, transporte,
comunicaciones, impuestos, inversiones, los costos laborales inciden mucho en este
aspecto de la localización.
 La existencia de capacidades exclusivas puede permitir a una organización mejorar su
ventaja competitiva.
 Las características de las localizaciones nacionales pueden permitir a las organizaciones
desarrollar ofertas de productos diferenciadas dirigidas a los distintos segmentos de
mercado.
Por supuesto, una de las consecuencias de que las organizaciones intenten explotar las ventajas
de la localización disponibles en distintos países es que pueden terminar creando complejas redes
de relaciones intra e inter organizativas.
Estrategias internacionales:
Con el aumento de la diversidad internacional las organizaciones tienen que resolver 2 preguntas
claves:

1) Dilema global-local: guarda relación con el grado en el que los productos y servicios se
pueden estandarizar en los distintos países, o si es necesario adaptarlos para satisfacer los
requisitos determinados mercados nacionales. Ej. Mc Donald`s – Coca Cola.
2) Si concentran sus activos y capacidades productivas en un limitado conjunto de
localizaciones, lugar de origen o hasta que punto se descentralizan y distribuyen
internacionalmente.

Para las cuestiones anteriores se distinguen 2 estrategias

Estrategia multipaís: estrategia donde la mayoría, de las actividades que añaden valor
se localizan en los mercados nacionales individuales atendidos por la organización, y los
productos o requisitos se adaptan a los requisitos locales particulares. Ej. General Motors
Estrategia global: es aquella en la que se desarrollan productos estándar con economías
de escala que se producen en un conjunto reducido de localizaciones
El reto consiste en identificar que parte de la oferta se puede estandarizar en forma global y que
parte se debe particularizar al mercado local.

Diversidad internacional y rendimiento:

Principales conclusiones:
La combinación de las diversas localizaciones y las distintas unidades de negocio da lugar a un
grado de complejidad por encima del cual no se obtienen ventajas y los costes empiezan a superar
los beneficios. La conclusión sugiere una relación en forma de U invertida entre diversidad
internacional y rendimiento donde los niveles moderados de diversidad internacional son los que
ofrecen mejores resultados.

CREACIÓN DE VALOR Y EMPRESA MATRIZ

La forma en que las empresas matriz crean valor es esencial tanto para el rendimiento como para
la supervivencia de las empresas. Sino se tiene en claro como añade valora sus unidades de
negocio, se corre el peligro de que la matriz sea un costo para las unidades de negocio, y por
tanto destruya el valor creado por dichas unidades.

Actividades que añaden valor:

Preveer: la función y las expectativas de la organización. Definir con claridad la intención
estratégica a nivel corporativo, importante por tres razones:
1- Enfoque: Enfocarse en la intención estratégica sino la matriz emprende actividades que no
añaden valor a las unidades de negocio y suman costos.
2- Claridad para las partes interesadas externas: dejar en claro a las partes interesadas para
que sirve la organización en su conjunto.
3- Claridad sobre las U.N.: que las unidades de negocio comprendan la importancia de la casa
matriz, sino sentirán que son una carga para ellos o que los ejecutivos no tiene clara la
dirección, y se desmotivaran.
Intervenir: en las unidades de negocio para mejorar el rendimiento y para desarrollar la
estrategia de las unidades de negocio, a través de: a) Control del rendimiento y de los
directivos frente a los estándares establecidos; b) emprendiendo acciones para mejorar el
rendimiento dentro de la U.N.; c) Desarrollo y puesta en duda de las ambiciones
estratégicas de la U.N.; d) animando y motivando al personal y directivos de la U.N.; d)
desarrollo de capacidades estratégicas de la U.N.; e) logrando sinergias entre las U.N.
Ofrecer servicios y recursos centrales: Para ayudar a las unidades de negocios, por
ejemplo con inversiones, ventajas de escalas por que comparten los recursos, capacidades
directivas transferibles.
Pericia propia: Aportar pericia y servicios no disponibles en la U.N., creación de
conocimientos y compartir los procesos ayudan al aprendizaje y la innovación, el
apalancamiento entre las UN para acceder a mercados, habilidades en la intermediación
entre las relaciones externas.

Actividades que destruyen valor:

La matriz puede agregar costes con sistemas y jerarquías que retrasan la toma de
decisiones, creando una niebla burocrática y ralentizando la respuesta al mercado.
Red de seguridad financiera que hace que los ejecutivos no respondan realmente por el
rendimiento de sus negocios.
La diversidad y el tamaño hace que sea muy difícil saber a que se dedican.
Las jerarquías de las empresas ofrecen un incentivo para las ambiciones personales de los
directivos que están por encima del papel de crear valor para las UN.

Gestora de Carteras: Es una empresa matriz que actúa como agente en nombre de los
mercados financieros y de los accionistas con vistas a aumentar el valor obtenido en los diversos
negocios de forma mas eficiente o eficaz que la que se podría conseguir en mercados financieros.
Su papel identificar y adquirir activos o negocios infravalorados y mejorarlos. Intentan mantener
reducidos los costos de la sede (tener poco personal con pocos servicios centrales, autonomía para
los directivos pero fijando claros objetivos financieros con grandes recompensas.
Además pueden manejar un gran número de negocios porque no intervienen directamente en la
estrategia sobre los productos o mercados.

Gestoras de sinergias: Es una empresa matriz que busca aumentar el valor de las unidades de
negocio gestionando las sinergias existentes entre ellas. Se puede mejorar el valor de las U.N. de
diversas maneras. Se pueden compartir los recursos o actividades (utilizar sistemas de distribución
comunes para las distintas U.N.); puede que existan habilidades o competencias comunes entre
los negocios (que existan distintos productos o tecnologías dentro de un mismo negocio)

Sin embargo los problemas para conseguir materializar estas ventajas pueden traer aparejado
costos excesivos, superación del interés propio, la ilusión de que existen sinergias, cambios en las
condiciones locales, y la compatibilidad entre los sistemas y la cultura de las unidades de negocio.
Se ha observado que las ventajas de las sinergias no son tan fáciles de aprovechar como parece,
sin embargo es un tema dominante en la estrategia corporativa.

La matriz promotoras de desarrollo: Intenta utilizar sus propias competencias como matriz
para añadir valor a los negocios y construir pericias en la matriz que sean adecuadas para una
cartera de negocios. Debe tener en claro cuales son las capacidades o recursos relevantes que
tiene la empresa matriz para aumentar el valor de las U.N.
Sin embargo dirigir una organización de esta manera nos paleta algunos retos: por ejemplo:
Identificación de las capacidades de la matriz, Enfoque, El problema de las joyas de la corona,
Papel combinado de la matriz, Idea insuficiente.

GESTIÓN DE LA CARTERA CORPORATIVA

Se han desarrollado diversas herramientas para ayudar a los directivos a elegir unidades de
negocios que van a tener en una cartera. Cada herramienta presta mas o menos atención a uno
de los siguientes tres criterios.
El equilibrio de la cartera, respecto a sus mercados y las necesidades de la corporación; El
atractivo de las U.N de la cartea en cuanto a su rentabilidad actual o potencial y a su tasa de
crecimiento; y El grado de ajuste que tienen las U.N. entre si en cuanto a las sinergias potenciales
o a la capacidades de la matriz para gestionarlas:

Matriz BCG:
La matriz de crecimiento/participación permite analizar las U.N. respecto a su cuota de mercado
(segmentos) y la tasa de crecimiento de ese mercado, y en este sentido, respecto a la etapa de
desarrollo en el ciclo de vida de ese mercado; por lo tanto es una forma de analizar el equilibrio y
el desarrollo de una cartera de negocios respecto a la relación entre la cuota y el crecimiento del
mercado.
Esta compuesta de: eje vertical e indica la tasa de crecimiento del mercado operante. El eje
horizontal mide la participación relativa en el mercado de la UEN en relación con la de su
competidor más grande del segmento.

Esta matriz se divide en cuatro celdas, cada una indica un tipo de negocio:

- Interrogaciones: es una U.N en un mercado de alto crecimiento y pero con una cuota de
participación baja. Son los negocios que se inician, necesitan mucho efectivo para aumentar la
cuota de mercado porque la empresa tiene que gastar dinero en planta, equipo y personal.
- Estrellas: es una U.N. que disfruta de una elevada cuota de mercado en crecimiento. Se
requiere invertir mucho para gana esa cuota, pero las ventajas de la curva de experiencia deberían
implicar que los costes se van reduciendo con el tiempo. Un negocio que es interrogación tiene
éxito cuando pasa a ser estrella, esto significa que la empresa produce un flujo de efectivo
positivo, debe gastar fondos sustanciales para seguir con la competencia y el mercado.
- Vacas de caja: Es una U.N. con una elevada cuota de mercado en un mercado maduro. El
crecimiento es reducido y las condiciones del mercado son más estables, por lo que no requieren
elevadas inversiones. Cuando la tasa de crecimiento anual de un mercado baja del 10% la estrella
se convierte en vaca de lechera y produce mucho efectivo para la empresa. Implica mantener sus
costos por debajo del de los competidores. El negocio es líder de su mercado y disfruta de amplias
utilidades. Es capaz de financiar negocios estrellas o interrogantes.
- Perros: son U.N. con una reducida cuota de mercados estáticos o en declive. Pueden estar
detrayendo liquidez y estar utilizando tiempos y recursos de forma desproporcionada de la
empresa. Reflejan los negocios que tienen participación baja en mercado y son de lento
crecimiento. Genera bajas utilidades o pérdidas.

Luego de graficar una empresa en qué lugar de la matriz se encuentra, debe determinar si su
cartera es saludable o no. Una cartera desequilibrada tendría demasiados perros o interrogantes o
muy pocas estrellas y vacas de dinero.

Es necesario tomar ciertas precauciones al utilizar esta matriz:

- Pueden existir dificultades a la hora de decidir que significa exactamente alto y bajo en cuanto a
cuota y crecimiento.
-el análisis debe aplicarse a U.E.N. y no a los productos o mercados generales.
- en las organizaciones el recursos critico que hay que planificar y equilibrar es la capacidad
innovadora.
-la posición de los productos perros suelen malentenderse, ya que es posible que no se tengan
que eliminar todos y es posible que algunos perros tengan un lugar útil en la cartera.

La matriz de política direccional:

Clasifica a las UN entre las que tienen buenas perspectivas y las que no tienen buenas
perspectivas
Clasifica a las UN en función del atractivo del mercado en el que se encuentran; y la fortaleza
competitiva de la UEN en ese mercado. Ofrece una forma de analizar una cartera de negocios
prestando atención al atractivo tanto del entorno de la UEN como de su posición competitiva.
Los factores que se deben tener en cuenta son aquellos que sean más relevantes para lo
organización y su mercado: por ejemplo los identificados en los Análisis PESTEL o de las 5 fuerzas
de porter (atractivo del negocio) y mediante el análisis de los competidores para identificar las
fortalezas de las unidades de negocio.
La matriz ofrece una forma de analizar cuales son las estrategias corporativas adecuadas dada la
posición de las U.N. También se puede utilizar para analizar y comparar oportunidades de
inversión internacionales.

Matriz de la Tutela:
Se utiliza al decidir si el papel de la empresa matriz es adecuado y si la combinación de U.N. se
ajusta bien a la empresa matriz.
Parte de la idea sobre el papel de la empresa matriz como promotora de desarrollo. Sugiere que
las corporaciones deben intentar construir carteras que se ajusten bien a las habilidades de tutela
de la sede de la empresa y que la sede de la empresa debe, a su vez, construir habilidades de
tutela adecuadas a su cartera.
-El grado en que la empresa matriz tiene una idea suficiente sobre los negocios en la cartera. Se
trata del ajuste entre los factores críticos de éxito de las UEN y las capacidades (competencias y
recursos) y características de la empresa matriz.
-El ajuste entre las oportunidades de tutela de las UN y las capacidades y características de la
matriz.

El ajuste entre los factores críticos de éxito de un negocio y las características de la matriz es, por
tanto, un factor relacionado con la reducción del riesgo.
El ajuste entre las oportunidades de tutela de los negocios y las características de la matriz tiene
que ver con las ventajas y las oportunidades.
Las UN centrales son aquellas n las que puede añadir valor la empresa matriz sin correr el riesgo
de perjudicarlas. Debe encontrarse en el núcleo de la estrategia futura.
Las UN lastre son aquellas en las que la empresa matriz comprendería pero que no pueden hacer
gran cosa. Tendrían éxito si las empresas fueran independientes.
Las UN trampa de valor son peligrosas. Parecen atractivas pero existe un gran peligro de que
las atenciones de la matriz provoquen más daños que beneficios. Solo deben incluirse en la
estrategia futura si se pueden trasladar a las UN centrales.
Las UN extraterrestre constituyen un falta de ajuste. Ofrecen pocas oportunidades de añadir
valor y no se complementan bien. La salida es la mejor estrategia.