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Capitulo 8 - Organizarse para lograr el éxito

8.1 Introducción

Un mundo de rápidos conocimientos, intensivo en conocimientos, plantea 2 cuestiones


fundamentales. Primero, el concepto estático de la estructura formal es cada vez menos
adecuado.
Segundo, para aprovechar el conocimiento valioso que se encuentra en todos los ámbitos de la
organización es necesario disponer de algo mas que de jerarquías formales de arriba a abajo.

La idea importante aquí es que las estructuras y procesos formales deben alinearse con los
procesos y relaciones informales en configuraciones coherentes.
La configuración de una organización se compone de estructuras, procesos y relaciones que la
organización utiliza para funcionar.
 El diseño estructural (que describe los papeles, responsabilidades y relaciones jerárquicas)
en las organizaciones.
 Los procesos que respaldan y guían a los individuos de dentro y fuera de una organización.
 Las relaciones que conectan a los individuos tanto de dentro como de fuera de la
organización, en concreto:
1. Las relaciones entre las unidades de la organización y la sede
2. Las relaciones fuera de la empresa, incluyendo cuestiones como la contratación
externa.

Las diversas estructuras, procesos y relaciones se analizaran a la luz de los 3 retos que tienen que
superar las organizaciones en el siglo 21:
 El ritmo de cambio y los mayores niveles de incertidumbre en el entorno empresarial.
 La importancia de la creación del conocimiento y de compartir el conocimiento como
ingrediente fundamental del éxito estratégico.
 El aumento de la globalización.

8.2 Tipos de estructuras


Las estructuras importan en al menos 2 formas:
 La estructura de la jerarquía afecta a los patrones de comunicación y al intercambio de
conocimientos
 El tipo de posiciones estructurales en la cúspide sugiere el tipo de habilidades necesarias
para avanzar en la organización.
Las estructuras formales pueden decir mucho sobre el papel del conocimiento y las habilidades en
una organización.

Estructura Funcional
Cuando una organización supera a un nivel muy básico de tamaño y de complejidad, tiene que
empezar a dividir las responsabilidades en función de los principales papeles de la organización,
como producción, investigación y ventas.
Esta estructura suele encontrarse en las empresas más pequeñas o con gama de productos
reducidas.

Ventajas
 El DG está en contacto con todas las operaciones.
 Reduce/ simplifica los mecanismos de control.
 Clara definición de responsabilidades.
 Especialistas en niveles directivos y superiores.
Inconvenientes
 Los altos directivos se ven abrumados por cuestiones rutinarias.
 Estos terminan ignorando las cuestiones estratégicas
 Dificultad para gestionar la diversidad y coordinar las funciones.
 Fracaso en la adaptación.

Estructura Multidivisional

Constituida por divisiones separadas definidas en función de los productos, servicios o areas
geográficas. La creación de divisiones suele surgir como un intento para superar los problemas que
tienen las estructuras funcionales en condiciones de diversidad.

Ventajas
 Flexibilidad para añadir o suprimir divisiones
 Control en función del rendimiento
 Implicación en la estrategia.
 Especialización de competencias.
 Formación en planteamientos estratégicos

Inconvenientes
 Costos adicionales para la sede.
 Duplicación en las divisiones
 Fragmentación y falta de cooperación.

Estructura de Holding
Es una empresa de inversión que tiene participaciones en diversas operaciones empresariales
independientes. Estas empresas subsidiarias pueden operar de forma independiente, tener a otros
accionistas y mantener los nombres originales de sus empresas.
Son muy flexibles, con la capacidad de aportar socios externos como aliados, y de comprar y
vender sus subsidiarias en función de cómo cambian las condiciones. Sin embargo son difíciles de
controlar, debido al estilo directivo de no participación y a los derechos de los accionistas
externos. Es muy difícil de compartir los conocimientos entre subsidiarias muy autónomas y
existen pocas posibilidades de sinergia.
Ya no son la opción preferida en las economías occidentales, aunque todavía sirven en la de los
países emergentes por las restricciones en los mercados de capitales y de altos directivos que allí
se encuentran.

Estructura Matricial
Combina distintas dimensiones estructurales de forma simultánea, por ejemplo divisiones de
productos y territorios geográficos o divisiones de productos y especialidades funcionales.

Ventajas
 Integra el conocimiento
 Flexible
 Permite dimensiones duales (Locales y globales)

Inconvenientes
 Periodo largo para tomar decisiones
 Puestos de trabajo y responsabilidades de tareas poco claros
 Responsabilidades de costos y beneficios poco claros
 Alto grado de conflicto

Tal vez el ingrediente clave de una estructura matricial de éxito sea que los altos directivos sepan
apoyar las relaciones de colaboración (dentro de la matriz) y no se pierdan en la ambigüedad que
puede generar la estructura matricial. Por esta razón, Bartlett y Ghoshal describen la matriz como
una estructura que requiere una “determinada mentalidad”, además de una estructura formal

Estructura Transnacional
Es un sistema de dirección internacional que es particularmente eficaz para explotar el
conocimiento entre fronteras.

Una estrategia global se verá normalmente respaldada por divisiones globales de productos,
mientras que una estrategia en múltiples países se vería respaldada por filiales subsidiarias con
una gran autonomía en cuanto al diseño, la fabricación y el marketing para todos los productos.
Sin embargo, la estructura transnacional intenta alcanzar tanto una elevada respuesta a las
condiciones locales como una gran coordinación global.

Esta es como una estructura matricial, pero responde a 2 características especificas:


1) Responde concretamente al reto de la globalización.
2) Tiende a tener responsabilidades mejor definidas en las intersecciones de las dimensiones

Características
 Cada unidad nacional opera de forma independiente
 Las unidades nacionales obtienen mayores economías de escala mediante la
especialización en la corporación, o al menos, de grandes regiones.
 La sede corporativa gestiona esta red global estableciendo primero el papel de cada
unidad de negocio, respaldando los sistemas, relaciones y cultura después, para que la red
de unidades de negocio opere con eficacia.

El éxito de una corp transnacional depende de la habilidad simultánea para lograr competencias
globales, la capacidad de respuesta a las necesidades locales e innovación y aprendizaje en toda la
organización. Esto requiere tener claras las delimitaciones, las relaciones y los papeles que tienen
que desempeñar los distintos directivos.

Estructura por Equipos


Intenta combinar la coordinación horizontal y vertical estructurando al personal en equipos
multifuncionales, que suelen crearse en torno a los procesos empresariales.
Cada uno de estos equipos tendrá una combinación de especialistas, de forma que puedan tener
una visión general de las cuestiones.
Estas estructuras también pueden ayudar a las organizaciones a responden con flexibilidad a los
diversos clientes.
Sin embargo, la complejidad de una organización que trabaja con muchos equipos pequeños
puede plantear problemas en cuanto al control o al crecimiento de la organización si esta quiere,
por ejemplo, pasar al ámbito global.

Estructura por Proyectos


Es aquella en la que se crean equipos para realizar determinados trabajos, y después se disuelven.
Esto puede ser muy adecuado para las organizaciones que ofrecen bienes o servicios muy caros,
grandes o duraderos. Muchas organizaciones utilizan estos equipos de una forma mas
particularizada para complementar la estructura principal.
La estructura por proyectos puede ser muy flexible, creándose y disolviéndose proyectos según
sea necesario. Puesto que los equipos de proyectos deben tener unas tareas bien definidas que
deben realizar durante un determinado periodo, las líneas de responsabilidad y los controles son
claros.
Sin un fuerte programa directivo que ofrezca un control estratégico general, las organizaciones
tienden a que proliferen los proyectos con una escasa coordinación. La continua disolución de los
equipos de los proyectos también puede obstaculizar la acumulación de conocimientos con el
tiempo o entre las distintas responsabilidades.

Elección de Estructuras

Hay que ver como responden las 7 estructuras básicas a los retos del control, el cambio, el
conocimiento y la globalización. Ninguna de las estructuras supera plenamente todos los retos.
Si buscan un mayor control, y les preocupa menos la flexibilidad ante el cambio o el alcance global,
deberían elegir una estructura funcional. Si quieren fomentar el conocimiento y la flexibilidad a
escala global, tendrán que optar por la estructura matricial o la transnacional. La elección de la
estructura dependerá de los retos estratégicos que tiene que superar la organización.
Goold y Campbell ofrecen 9 pruebas de diseño para analizar las soluciones estructurales
personalizadas concretas.
 Prueba de la ventaja en el mercado: Permite poner a prueba el ajuste a la estrategia del
mercado.
 Prueba de la ventaja de la matriz: El diseño de la estructura debe ajustarse al papel de
“matriz” de la sede corporativa.
 La prueba del personal: El diseño debe ajustarse al personal disponible.
 La prueba de la factibilidad: Es una categoría que indica que la estructura debe ajustarse a
las limitaciones legales, de las partes interesadas, de los sindicatos o de otro tipo.
 Prueba de las culturas especializadas: Refleja el valor de juntar a los especialistas, de
forma que puedan desarrollar su pericia en estrecha colaboración.
 Prueba de los vínculos difíciles: Se plantea si la estructura propuesta crea vínculos entre las
partes de la organización que son importantes pero que, probablemente, tengan
relaciones tensas.
 Prueba de la jerarquía redundante: Es necesario comprobar cualquier diseño de la
estructura para ver si tiene demasiados niveles de dirección, lo que provocaría bloqueos y
gastos innecesarios. La supresión de niveles en respuesta a las jerarquías redundantes ha
sido una tendencia estructural importante en los últimos años.
 Prueba de responsabilidad: Destaca la importancia de que existan claras líneas de
responsabilidad, garantizando el compromiso y control de los directivos en toda la
estructura.
 Prueba de flexibilidad: Es el grado en que el diseño podrá cambiar en el futuro.

8.3 Procesos

Se pueden concebir como controles de las operaciones de la organización y pueden, por tanto,
fomentar u obstaculizar el paso de la estrategia a la acción.

Factores Productivos Productos


Supervisión Directa Objetivos de rendimiento
Directos Procesos de planificación  
Procesos Culturales Mercados Internos
Indirectos Autocontrol  

Las organizaciones suelen utilizar una mezcla de estos procesos de control, pero unos dominaran
sobre otros en función de los retos estratégicos.

Supervisión Directa

Es el control directo de las decisiones estratégicas por uno o unos individuos, que normalmente se
centra en el esfuerzo que aplican los empleados. Es un proceso dominante en empresas pequeñas.
Exige que los controladores comprendan perfectamente que es lo que hay que hacer en los
puestos de trabajo que están supervisando.

Procesos de Planificación
Constituyen el control administrativo arquetípico, y permiten aplicar con éxito las estrategias
gracias a los procesos que planifican y controlan la asignación de recursos y surpervisan su
utilización.
Normalmente adoptara la forma de un presupuesto.
Una ventaja de este planteamiento de la planificación del control estratégico es la capacidad de
supervisar la aplicación de la estrategia.

Autocontrol y Motivación personal


La motivación de los empleados es cada vez mas importante para la consecución de un buen
rendimiento. La promoción del autocontrol y de la motivación personal puede ser un medio eficaz
de control, que influye sobre la calidad de la contribución de los empleados sin necesidad de una
intervención directa.
En primer lugar, los procesos de autocontrol logran la integración del conocimiento y la
coordinación de las actividades mediante una interaccion directa de los individuos, sin necesidad
de supervisión (es necesario que tengan un apoyo adecuado en cuanto a la forma de asignarle
recursos).
En segundo lugar, el tipo de líderes y el estilo de liderazgo influyen fuertemente sobre la
motivación personal. Es importante la credibilidad de los líderes, que se puede lograr de distintas
maneras.

Procesos Culturales
Se ocupan de la cultura de la organización y de la estandarización de normas. El control se ejerce
mediante la participación de los empleados , ya que la cultura define las normas de lo que se
considera un esfuerzo y una iniciativa adecuados.
Los procesos culturales también pueden ser importantes entre organizaciones en su
planteamiento de competencia y colaboración. Sin embargo, los procesos culturales también
puede crear rigideces si la organización tiene que cambiar la estrategia. La resistencia al cambio
puede estar “legitimada”. Por las normas culturales.

La formación y el desarrollo son otra forma que tienen las organizaciones para invertir en el
mantenimiento de los procesos culturales dentro de una organización. Ofrece un conjunto común
de puntos de referencia (normas) para que la gente contraste su propio trabajo y sus prioridades,
y un lenguaje común con el que comunicarse con otras partes de la organización.

Procesos de definición de objetivos de rendimiento

Los objetivos de rendimiento se centran en el resultado que obtiene una organización (o una parte
de la organización) como la calidad de los productos, los ingresos o los beneficios. Estos
indicadores se suelen denominar Indicadore clave de rendimiento. El rendimiento de una
organización se juzga, ya sea interna o externamente por su capacidad de alcanzar estos objetivos.

Diferentes planteos de cómo alcanzar estos objetivos:

 En las grandes empresas, las sedes pueden elegir los objetivos de rend para controlar sus
unid de negocio sin tener que participar directamente en los detalles de cómo se alcanzan
estos objetivos.
 En los mercados regulados, las autoridades reguladoras nombradas por el gobierno
ejercen cada vez más un control mediante indicadores de rendimiento acordados, como
niveles de calidad de servicio.
 En los servicios públicos, los gobiernos están intentando trasladar los procesos de control
hacia los resultados (como la calidad del servicio) y hacia el resultado final.

Procesos de Mercado

Implican un sistema con cierta formalización para contratar los recursos. No es sorprendente que
los directivos hayan recurrido a los mercados internos para controlar sus propias organizaciones.
El control es indirecto: en vez de aceptar unos objetivos detallados sobre el rendimiento, definidos
externamente, las unidades tienen que conseguir únicamente mantenerse en unos mercados
competitivos.
Los mercados internos se pueden utilizar de diversas maneras. Pueden consistir en pujas
competitivas, para que los recursos asginados “desde arriba” respalden a determinados productos
o servicios. Sin embargo, en la practica, los mercados internos no suelen ser completamente libres
siendo frecuentes algunas intervenciones directas por parte de la sede corporativa. Los mercados
internos funcionan bien cuando la complejidad o los rapidos cambios hacen impracticables los
controles detallados directos o de los factores productivos. Pero también pueden crear problemas.
Primero pueden aumentar la negociación entre unidades, consumiendo importante tiempo de la
dirección. Segundo, pueden crear una nueva burocracia que supervisa todas las transferencias
internas de recursos entre unidades. Tercero, un exceso de celo en el uso de los mecanismos del
mercado puede dar lugar a una incompetencia y a un espíritu de contratos normalizados, que
puede destruir las culturas de colaboración y relaciones.

8.4 Relaciones

Capacidad para integrar el conocimiento y las actividades de las distintas partes de una
organización (tanto horizontal como vertical) con otras organizaciones. Estas relaciones deben ser
lo suficientemente fluidas como para reaccionar ante un entorno de incertidumbre.

Relaciones Internas: especialmente en relación a la responsabilidad y a la autoridad de las


decisiones operativas y estratégicas en el seno de la organización.
Dentro de esta destacamos la delegación de autoridad, que hace referencia al grado en que la
sede de una organización delega la toma de decisiones en las unidades y directivos que están por
debajo en la jerarquía.

Planificacion estratégica:
 El estilo de planificación estratégica es aquel en que la sede es el planificador general que
prescribe el papel exacto de los departamentos y de las unidades de negocio. Este es
particularmente adecuado cuando los directivos de la sede tienen un conocimiento
preciso de cada unidad de negocio y cuando las estrategias de las unidades de negocio
tienen una magnitud o una sensibilidad que pueden trasladarse al conjunto. Cuando este
conocimiento no existe, este estilo puede ser perjudicial.
 El control financiero, aquí el papel de la sede se limita a fijar objetivos financieros, asignar
recursos, evaluar el rendimiento e intervenir cuando el rendimiento no es el esperado.
Uno de los grandes problemas aquí puede ser el predominio de una perspectiva a corto
plazo.
 El control estratégico se encuentra entre los 2 extremos. En este, la relación entre la sede
y las UN es una relación en la que la empresa matriz se comporta como un conformador
estratégico, que influye sobre el comportamiento de las unidades de negocio y conforma
el contexto en el que deben actuar los directivos. Es un estilo más adecuado cuando la
sede tiene pocos conocimientos sobre las actividades de las UN y es improbable que las
estrategias de las UN tenga un efecto importante sobre el conjunto de la corporación.
Tal vez el mayor riesgo de este estilo es que la sede intenta formar la estrategia de esta
forma sin tener en claro cuál es la lógica corporativa, o sin tener las competencias para
añadir valor de esta manera.

Relaciones externas: por ejemplo, mediante la contratación externa, las alianzas, las redes y el
mundo virtual.
 Contratación externa: Se produce cuando las organizaciones deciden adquirir servicios o
productos que anteriormente se producían en la propia organización.
2 principios importantes para guiar la búsqueda de actividades candidatas para la
contratación externa:
1) Que el proveedor externo pueda ofrecer más valor que el suministro interno.
2) Normalmente no se contratan en el exterior las actividades relacionadas con las
competencias nucleares puesto que son estas actividades las que subyacen, de forma
crítica, a la ventaja competitiva de la organización.
 Alianzas estratégicas: Se presta mucha más atención aquí a las relaciones de la alianza
(frente a la naturaleza contractual de muchas relaciones entre proveedor-cliente). La
cuestión realmente importante consiste en encontrar el equilibrio entre las mejores
fuentes de conocimientos especializados y las competencias para integrar estas vertientes
de conocimientos especializados y crear un prod o serv que ofrece el máximo valor posible
a los clientes.
 Redes: Las cont externas, alianzas y el entorno virtual son casos particulares de una
tendencia gral a recurrir a las relaciones en red fuera de los limites de la organización.
Juntas, estas opciones implican que algunas organizaciones dependen de sus redes
internas y externas para garantizar el éxito. Asi, la cooperación se ha convertido en una
cuestión clave para organizarse para el éxito.

La coordinación de la red es una actividad crucial. Tambien puede estar bien


recompensada. Las organizaciónes que alcanzan una posición nodal en la red, conectando
muchos nodos de la red, tienen potencialmente un gran valor. Para lograr esta posición,
las organizaciones tienen que tener 3 fortalezas:
 Una visión convincente, que legitime la necesidad de red y atraiga a los socios.
 Recursos únicos o competencias nucleares para crear y mantener la posición
nodal.
 Habilidades de trabajo en red para sostener y desarrollar la red.

8.5 Configuraciones
Hay 3 formas de estructurar estructura, procesos y relaciones:
 Configuraciones estereotípicas: Mintzberg sugiere que hay 6 estereotipos puros de
configuraciones, y cada uno se ajusta a determinados factores de la situación relacionados
con el entorno o la naturaleza de la propia organización

Factores contingentes Parametros del diseño


Configuracion Entorno Caracteristicas internas Estructura Tipica Procesos clave Relaciones tipicas
Simple Simple / Dinamico Pequeña / Joven Control del CEO Supervision Directa Centralizadas
  Hostil Tareas Sencillas      
Burocracia Simple / Estatico Vieja / Grande Funcional Sistemas de Centralizadas
Maquinal   Tareas reguladas   Planificacion Planificac Estrategica
Burocracia Complejo/Estatico Sistemas simples Funcional Procesos culturales Delegacion
Profesional   Control profesional   Autocontrol  
Divisional Simple / Estatico Vieja / Muy grande Multidivisional Objetivos de rend Delegacion
  Diversidad Tareas divisibles   Mercados Control estrat o financiero
    Control en niveles intermedios      
           
Adhocracia Complejo/Dinamico Tareas complejas Proyectos Procesos culturales Delegacion
    Control de los expertos   Autocontrol Redes y alianzas
Misionaria Simple/estatico Edad media Equipos Procesos culturales Redes
    A menudo en forma de enclaves      
    Sistemas sencillos      
    Control ideologicos      

 Ciclos que se refuerzan entre si: Surgen de la relación dinámica entre los distintos factores
del entorno, la configuración y los elementos de la estrategia, que tienden a preservar el
statu quo.
Esta cultura busca partes estables del entorno de forma que todo el ciclo se perpetua a si mismo.
Se puede producir un círculo de refuerzos parecido con la adhocracia, como se muestra en el
mismo cuadro.

Nada de esto tiene por qué constituir un problema para la organización; de hecho el ajuste
de estas diversas cuestiones de la organización puede constituir una fuente de gran
fortaleza. Sin embargo, la interdependencia de estos elementos también puede provocar
una desviación estratégica. Si tan solo se cambia uno de los factores se puede romper un
círculo virtuoso de refuerzo y dar lugar a un declive del rendimiento.

 Dilemas de las configuraciones: Un tema central de este capítulo, y sobre todo del análisis
de las configuraciones, es que organizarse para el éxito exige ajustar una serie de
elementos clave entre si y con los retos estratégicos y las circunstancias clave. En la
práctica, suele ser difícil encontrar un ajuste perfecto en todas estas dimensiones, y puede
ser necesario hacer importantes elecciones entre la optimización de un elemento y la
optimización de otro.
Los directivos deben ser conscientes de que cualquier diseño de la organización
presentara dilemas, y que es improbable que se puedan optimizar todas las divisiones. Sin
embargo se pueden gestionar dilemas de 3 formas:

o Subdiviendo la organización: de forma que una parte de esta se organiza de forma


óptima según una vertiente de estos dilemas, mientras que el resto responde a
otra.

o Combinando los distintos principios de organización al mismo tiempo.

o Reorganizándose con frecuencia, de forma que ninguna vertiente del dilema


pueda asentarse en exceso.

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