Resumen del capitulo

El capitulo propone explicaciones sobre como se materializan las estrategias en las

organizaciones. Es importante analizar y diferenciar entre Estrategia Intencionada, la cual es la
dirección estratégica deseada, planificada deliberadamente por los directivos de la misma y la
Estrategia Emergente la cual se puede desarrollar a partir de las rutinas, actividades y procesos
cotidianos de la organización.

Procesos de desarrollo de la estrategia

Intencionados:

 Planificación de la estrategia

 Equipos de proyectos y talleres sobre la estrategia

 Consultores especializados en estrategia

 Estrategias impuestas desde afuera

Emergentes:

 Incrementalismo Lógico

 Rutinas de asignación de recursos

 Procesos culturales

 Procesos Políticos

Es frecuente la existencia de de una estrategia intencionada en la cumbre que difiere de la

estrategia que se está llevando a cabo en la práctica (o estrategia realizada) que surge en la
organización. Esto es un patrón bastante común.

Los procesos de desarrollo presentan los siguientes Retos e Implicaciones

 Desviación de la estrategia

 La organización que aprende

 Condiciones complejas y de incertidumbre

 Dirección de los procesos de desarrollo de la estrategia

En muchas organizaciones el intento de formular estrategias intencionadas detalladas termina

derivando en que no se lleva a la practica o se aplica parcialmente. Esto puede deberse a que
los planes no son aplicables, el entorno cambia una vez definido el plan o que los individuos de
la organización o partes interesadas influyentes no aplica el plan.

En la estregia emergente existen planes estratégicos que no formulan las estrategias, pero si
supervisan el progreso o la eficiencia de la estrategia emergente, logrando recopilar las
opiniones y sabiduría que ha surgido en la organización a lo largo del tiempo.
Si se analizan patrones históricos del desarrollo de la estrategia en las organizaciones, surge el
patrón de Desarrollo paulatino o gradual de la estrategia. Por lo general las estrategias no
varían en grandes cambios de dirección, suelen cambiar construyendo y modificando lo que se
ha hecho anteriormente. Las decisiones anteriores tienden a influir sobre las decisiones
futuras.

Una estrategia aparentemente coherente puede desarrollarse en una organización a partir de

una serie de movimientos estratégicos, y cada uno de ellos tiene sentido en el contexto de los
movimientos anteriores. Esto es de esperar dado que seria extraño y poco funcional que una
organización cambiara su estrategia continuamente y de forma profunda. Si bien es un patrón
coherente con la visión del desarrollo de la estrategia como un proceso voluntario, analizado y
deliberado, también se puede explicar como una aplicación continua de lo familiar: las
organizaciones toman continuamente las decisiones en función a sus orígenes y no a su futuro.

Sistemas de planificación Estratégica

Pasos (según Rob Grant)

 El punto de partida del ciclo suele ser un conjunto de supuestos o líneas directrices
sobre el entorno externo y también las prioridades, líneas directrices y expectativas
generales planteadas por la sede.

 Esto viene seguido de planes estratégicos diseñados en las distintas divisiones o

unidades de negocios. Así los planes estratégicos van de las unidades de negocios a la
sede, y los ejecutivos de la sede analizan estos planes con las unidades de negocio en
reuniones. A partir de estas discusiones las unidades de negocio revisan sus planes
para volver a discutirlos.

 El plan de la corporación es el resultado de la agregación de los planes de las unidades

de negocio. Esta coordinación puede ser llevada a cabo por un departamento de
planificación de la sede que tiene, en efecto, el papel de coordinador. El consejo de
administración aprobara a continuación el plan de la corporación.

 Es probable que a continuación se establezca una serie de objetivos estratégicos y

financieros clave para que se pueda hacer una supervisión del rendimiento de los
negocios y de las prioridades estratégicas clave en función de lo establecido en el plan.

Es posible que las grandes decisiones estratégicas no se tomen es si como resultado en estos
procesos de planificación, por ejemplo las decisiones sobre la estrategia competitiva en una
unidad de negocios serán tomadas en reuniones dominadas por el CEO.

El sistema de planificación estratégica puede:

 Proporcionar un medio estructurado para analizar y reflexionar sobre complejos

problemas estratégicos.

 Animar a los directivos a poner en duda y cuestionar la sabiduría derivada de lo que se

da por sentado.
  Animar una visión a mas largo plazo de la estrategia de la que se tendría en caso
contrario.

 Ofrecer un medio de coordinación, agrupando las estrategias de las diversas unidades

de negocio en una estrategia corporativa global.

 Facilitar el paso de la estrategia intencionada a la acción de la organización mediante:

La comunicación de la estrategia intencionada en la sede, la provisión de objetivos o
puntos de referencia estratégicos acordados para poder revisar el rendimiento y los
progresos, Garantizando la coordinación de los recursos necesarios para aplicar la
estrategia en la práctica.

 También puede desempeñar un papel psicológico, puede: Constituir una forma de

implicar a los individuos en el desarrollo de la estrategia y ayudar asi a crear un sentido
de propiedad de la estrategia, Proporcionar una sensación de seguridad y de lógica en
la organización y en concreto entre la alta dirección que cree que debería determinar
de forma activa la estrategia sutura y ejercer e control sobre el destino de la
organización.

Mintzberg ha cuestionado el grado en que la planificación puede ofrecer las mencionadas

ventajas, afirmando los riesgos que existen en la forma en la que se han utilizado los sistemas
formales de planificación estratégica

Problemas relacionados con una mala interpretación:

 Problemas de que se termine pensando que la estrategia es el plan. La estrategia es la

dirección a largo plazo que está siguiendo la organización, y no únicamente un
documento escrito.

 Que se confunda los procesos presupuestarios y los procesos de planificación

estratégica, se terminan considerando lo mismo.

 Se puede terminar en la obsesión de la búsqueda de una estrategia indudablemente

acertada. Es improbable obtenerla a partir de un proceso de planificación.

 Se puede dar la impresión de quela organización tiene un planteamiento sistemático y

activo en el desarrollo de la estrategia cuando realmente no lo tiene.

Problemas en el diseño y puesta en práctica:

 Los directivos responsables de la aplicación de las estrategias, pueden delegar las

cuestiones estratégicas a los consultores o especialistas, los cuales no tienen poder en
la organización para lograr que ocurran las cosas. Como resultado la planificación
estratégica termina siendo un ejercicio intelectual alejado de la realidad de las
operaciones.

 Que el proceso de planificación estratégico sea tan abrumador que los individuos o
grupos solo pueden contribuir en parte y sin comprender el conjunto.
  La planificación estratégica puede terminar adoptando un planeamiento
excesivamente detallado, concentrándose en un análisis exhaustivo que puede pasar
por alto las grandes cuestiones estratégicas que tiene que resolver la organización.

 Los sistemas rígidos y muy formalizados de planificación, si están vinculados a

mecanismos de control estricto y muy detallados, pueden dar lugar a una organización
jerárquica e inflexible con la consiguiente rigidez de las ideas y bloqueo de la
capacidad de innovación.

Problemas en No lograr propiedad de la Estrategia

 La estrategia resultante de las deliberaciones del departamento de planificación de la

corporación, o de un equipo de altos directivos, pude no ser considerada como
propiedad del resto de la organización.

 Los planificadores pueden terminar creyendo que la estrategia planificada desde la

sede determina lo que está ocurriendo en la organización. Lo que hacen los individuos
y la experiencia a la que recurren pueden desempeñar un papel más importante. Para
que los sistemas de planificación formal sean útiles, sus planificadores deben de
recurrir a esta experiencia y hacer participar a los individuos de la organización si no
quieren que la planificación este alejada de la realidad.

Equipos de proyecto y talleres sobre estrategia

Se volvieron muy populares en la actualidad. Entre sus objetivos se encuentran:

 Reconocer o crear una estrategia intencionada para la organización: planificación

estratégica. Compuesto por el equipo de alta dirección.

 Poner en duda los supuestos subyacentes a la estrategia actual: analizar su actual

relevancia. Puede estar compuesto por la alta dirección o agentes externos.

 Planificar la aplicación de la estrategia: traducir la estrategia intencionada enla cumbre

en estrategias aplicables en los escalafones inferiores de la organización. Compuesto
no solo por la alta dirección si no también por otros niveles directivos.

 Analizar los bloqueos al cambio estratégico: superar las principales barreras al cambio.
Hay que implicar a toda la organización, tal vez también a facilitadores externos.

 Realizar análisis estratégicos: por ejemplo competencias, cultura, redes culturales, etc.

 Supervisar los progresos de la estrategia: retroalimentación sobre el desarrollo de la

estrategia en la organización. Pueden implicar varios niveles de la organización.

 Para generar nuevas ideas y soluciones: si se fomenta la innovación es posible que los
individuos de la organización se alejen de sus rutinas laborales y tengan la oportunidad
de explicitar y discutir ideas.

Consultores especializados en estrategia

Las organizaciones suelen recurrir a consultoras externas especializadas en estrategia porque
los ejecutivos consideren que necesiten una opinión objetiva o por la necesidad de superar
desacuerdos internos. Desempeñan distintos papeles:

 Analizan, definen las prioridades y crear opiniones

 Vehículo para divulgar conocimiento

 Promoción de las decisiones estratégicas

 Aplicación del cambio estratégico

Estrategias puestas desde afuera

Es posible que los directivos se encuentren en situaciones que consideren una imposición de
la estrategia por poderosas partes interesadas externas. Esta estrategia impuesta es una forma
de obligar deliberadamente a que se produzca un cambio estratégico en areas en las que los
propios directivos se han mostrado reacios o incapaces de aplicar este cambio. Por ejemplo:
políticas gubernamentales, como desregulaciones o privatizaciones, etc.

Desarrollo emergente de la estrategia

En vez de pensar que las estrategias se derivan de planes o intenciones de arriba hacia abajo,
puede que surjan como resultado de las actividades y procesos de la organización, y que dan
lugar a decisiones que se convierten en la dirección a largo plazo (ls estrategia) de una
organización. Estas decisiones acumuladas pueden describirse de manera formal en los
informes anuales y en los planes estratégicos, como la estrategia de la organización.

Incrementalismo lógico (Quinn)

Es el desarrollo de la estrategia mediante la experimentación y el aprendizaje de los

compromisos parciales más que a partir de formulaciones globales de estrategias totales.
Quinn observo una serie de procesos:

 Los directivos tienen una visión generalizada mas que concreta, de a dónde quieren
que vaya la organización en el futuro, e intentan llegar a esta posición de forma
incremental. Hay cierta renuencia a especificar objetivos precisos demasiado pronto
porque podría abarrotar las ideas e impedir la experimentación, los objetivos pueden
tener una naturaleza general.

 Los directivos eficaces so consientes de que no pueden evitar la incertidumbre del

entorno intentando saber cómo va a cambiar. Por el contrario intentan ser sensibles a
las señales del entorno mediante un análisis constante y poniendo a prueba los
cambios de la estrategia en pasos pequeños.

 Lo hacen intentando garantizar el éxito y el desarrollo de un fuerte negocio central,

flexible y seguro, partiendo de la experiencia que tienen en ese negocio para informar
las decisiones sobre su desarrollo y experimentar con negocios laterales. El
 compromiso con las opciones estratégicas puede ser a titulo tentativo en las primeras
etapas del desarrollo de la estrategia.

 No se puede esperar que estos experimentos sean solo responsabilidad de la alta

dirección. Surgen de lo que Quinn describe como Subsistemas en la organización.

 Los altos directivos pueden utilizar a continuación una combinación de procesos

políticos y sociales. Formales e informales, para agrupar un patrón emergente de
estrategias de estos subsistemas.

Dadas las inevitables incertidumbres no es posible predecir los resultados finales exactos en
cuanto a una estrategia general para la organización. El incrementalismo lógico puede ser una
práctica ejecutiva proactiva, consciente y con un fin determinado para mejorar la información
disponible con la que tomar decisiones y lograr que los individuos se identifiquen
psicológicamente con el desarrollo de la estrategia. Se describen procesos que constituyen un
puente entre la intención y la emergencia en tanto en cuanto son deliberados e intencionados
pero dependen de los procesos sociales de la organización para percibir el entorno y de los
experimentos en los subsistemas para probar nuevas ideas. Los directivos consideran su papel
como estrategas, es una búsqueda continua, proactiva,de una meta estratégica, superando los
movimientos competitivos y adaptándose a su entorno, sin crear demasiadas perturbaciones
de forma que se pueda mantener la eficiencia y el rendimiento. Las estrategias desarrolladas
así son ventajosas.

La puesta a prueba continua y la aplicación paulatina de la estrategia ofrece una mejor calidad
de la información para tomar decisiones y permite establecer una mejor secuencia de los
elementos de las grandes decisiones. Puesto que el cambio paulatino, aumenta la posibilidad
de crear y desarrollar un compromiso con el cambio en toda la organización, las distintas
partes o subsistemas de la organización están en una continua situación de interacción. Los
directivos de cada subsistema pueden aprender los unos de los otros sobre la viabilidad de
determinado curso de acción. Estos procesos también tienen en cuenta la naturaleza política
de la vida de las organizaciones.

Rutinas de Asignación de recursos

Todas las organizaciones tienen sistemas y rutinas para realizar las actividades de sus negocios,
entre estas se encuentran los procesos de toma de decisiones cotidianas sobre la asignación
de recursos entre los distintos negocios. La explicación Bower-Burgelman es quela estrategia
se desarrolla como el resultado de estas rutinas de asignación de recursos en las
organizaciones.

Procesos culturales

La explicación cultural del desarrollo de la estrategia es que se produce como el resultado de

los supuestos y comportamientos que se dan por sentados en la organización. La influencia de
la Forma en la que hacemos las cosas implicara probablemente que ante las fuerzas a favor del
cambio tal vez debido a cambios del entorno los directivos intentan minimizar el grado de
ambigüedad e incertidumbre que tienen que resolver definiendo la situación en términos de
aquello con lo que esta familiarizado. No obstante las fuerzas del entorno tendrán un efecto
sobre el rendimiento, con el tiempo esto puede derivar en algún tipo de desviación estratégica
(gran reto en el que la estrategia de la organización pierde paulatinamente relevancia en
función de las fuerzas que existen en su entorno).

Política de la Organización

El planteamiento político del desarrollo de la estrategia es que las estrategias se desarrollan

como el resultado de procesos de negociación entre grupo de intereses (o partes interesadas)
poderosos, internos o externos.

La actividad política suele considerarse una influencia negativa pero inevitable en el desarrollo
de la estrategia. Dado que se pueden reflejar ambiciones individuales.la información utilizada
en el debate estratégico no es neutra, por el contrario da o quita importancia a la información
para obtener una fuente de poder para los que controlan aquello que se considera importante.

Se puede considerar que la actividad política es el resultado de patrones emergentes o

paulatinos del desarrollo de la estrategia. Emergentes en el sentido de que es esta negociación
la que da lugar a la estrategia, y no mediante un deliberado y cuidadoso análisis. Y es un
patrón incremental porque hay distintas opiniones en la organización, se debe de alcanzar un
compromiso y porque se deben acomodar las bases de poder ya existentes.

Cualquier reflexión de la estrategia tiene que ir de la mano de actividades para abordar los
procesos políticos que se están produciendo.

Múltiples Procesos para el desarrollo de la estrategia

 Hay que reconocer que no hay una única forma correcta de desarrollar las estrategias.
depende de varios factores, entre ellos el entorno.

 Es posible que los procesos de desarrollo de la estrategia difieran en el tiempo y en

distintos contextos.

 Es probable que los individuos tengan distintas percepciones sobre como se

desarrollan las estrategias, dependerá del nivel de la organización en el cual se
desempeñen y la complejidad de la estructura de la organización.

 No hay un único proceso que describa el desarrollo de la estrategia en cualquier

organización. Habrá múltiples procesos.

Retos e implicaciones para el desarrollo de la estrategia

Uno de los mayores riesgos que deben superar los directivos es la desviación de la estrategia.
El cambio estratégico incremental es el resultado natural de la influencia de la cultura de la
organización, de la experiencia individual y colectiva, de los procesos políticos y de las
decisiones anteriores. Sin embargo si los cambios en el entorno se producen a un ritmo
superior al del ritmo de cambio estratégico incremental la organización dejara de ser acorde a
su entorno. El otro peligro es que las organizaciones terminen siendo meramente reactivas a
su entorno y no logren cuestionar o poner en duda lo que esta ocurriendo a su alrededor o
innovar para crear nuevas oportunidades, en definitiva terminen siendo complacientes.
La organización que Aprende

La organización que aprende es aquella que es capaz de regenerarse continuamente a partir

de una diversidad de conocimientos, experiencias y habilidades de los individuos dentro de
una cultura que fomenta la puesta en duda mutua del propósito o visión compartida.