Peña Barrientos

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL
CENTRO DEL PERÚ
FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

TESIS
MODELO DE SISTEMAS VIABLES COMO MODELO DE

GESTION DE EFICIENCIA EN EL BANCO DE LA NACION
REGIONAL VI-HUANCAYO
PRESENTADO POR:
PEÑA BARRIENTOS, PAUL
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
INGENIERA DE SISTEMAS
HUANCAYO – PERÚ
2014
ASESOR
Ing. Robensoy Marco Taipe Castro.
ii
AGRADECIMIENTOS
Deseo expresar muestras de agradecimiento:
A Dios, por darme la oportunidad de vivir y por iluminar mi
camino, que me condujo a conseguir mis objetivos y
hacer realidad un hermoso sueño.
A mi familia, por su apoyo incondicional, su paciencia,

comprensión y aliento constante para vencer los
obstáculos y seguir adelante, hasta la culminación de mis
estudios.
A la Universidad Nacional del Centro del Perú por recibir

en sus aulas formación académica, humana y
profesional.
A la Facultad de Ingeniería de Sistemas por ser un

segundo hogar, donde me dieron las primeras semillas
para mi formación profesional.
A mi asesor y a los docentes de la Facultad de Ingeniería

de Sistemas, por compartir desinteresadamente sus
amplios conocimientos, enseñanzas y orientaciones en el
transcurso de los cinco años de estudio.
A todas las personas que confían en mí.
iii
DEDICATORIA
A mi madre Gladys, por sus
enseñanzas y sabios consejos, a mi
padre Fausto por su apoyo
incondicional y por ser ambos la razón
y el motor que me impulsa a seguir
adelante, para ser cada día mejor
persona y convertirme en el mejor
profesional.
iv
RESUMEN
La presente tesis intitulada “MODELO DE SISTEMAS VIABLES COMO MODELO DE
GESTION DE EFICIENCIA EN EL BANCO DE LA NACION REGIONAL VI-HUANCAYO”,
busca poder generar un modelo que sea considerado en la gestión organizacional, en este
caso en el ámbito financiero y poder así tener una referencia con el fundamento suficiente
para poder generar más modelos que sean capaces de ser implementados dando así
prueba suficientemente necesaria para la difusión masiva de la cibernética organizacional.
Teniendo en consideración que a través del tiempo las organizaciones se han sometido a
diversos cambios y modos de subsistir ante la vorágine de la globalización haciendo que
está cada vez más repercuta de forma trascendental en el desenvolvimiento de cada
miembro de equipo perteneciente a la organización; haciendo que cada una no se vea
ajena a verse afectada.
Cada organización es definida por si misma haciéndolas únicas y caracterizándose mejor
acorde a los diversos cánones que estas rigen para sí; cabe mencionar que también estas
poseen fallas o falencias que se hacen cada vez notorias conforme el tiempo transcurre y
que es necesaria una intervención para que puedan seguir existiendo y así poder
sobrellevar las vicisitudes futuras.
Estas vicisitudes son abordadas con la presente tesis mediante la cibernética
organizacional, siendo esta la herramienta adecuada para el desarrollo, planteamiento,
intervención, y que brinda alternativas de solución ante la falta de comunicación disminución
de la eficiencia o la poca eficacia que presenta la agencia del Banco de la Nación Regional
VI Huancayo, en relación al desempeño laboral que presentan los trabajadores en general.
Para poder lograr una mejora considerable en la búsqueda constante del crecimiento de
cada una de las personas que laboran en la organización así como cada una de las cabezas
responsables de esta.
La descripción del diseño del Modelo de Sistemas Viables para el Banco de la Nación
Regional VI Huancayo especifica las nuevas acciones que se deben realizar con el fin de
mejorar la atención a los clientes y los servicios que se ofrecen en general. Su utilización es
de gran importancia, ya que a través del Modelo de Sistema Viable se verifica que hay
varios puntos que se encuentran deficientes y que su mejora ayudará al logro de los
objetivos deseados.
Finalmente se recomienda concientizar y hacer partícipe al personal de todos los
inconvenientes encontrados, con el fin de mantener información actualizada y tener
constante comunicación con los integrantes de la organización y en conjunto poder dar
soluciones factibles y deseables, mejorando el servicio y atención a los clientes.
v
ABSTRACT
This thesis entitled "VIABLE SYSTEMS MODEL AS A MODEL FOR EFFICIENT
MANAGEMENT OF NATIONAL BANK REGIONAL VI-HUANCAYO" seeks to generate a
model that is considered in organizational management, in this case in the financial and
power and have a reference to the foundation sufficient to produce more models that are
capable of being implemented giving sufficient proof necessary for the mass dissemination of
organizational cybernetics. Considering that over time organizations have undergone
different changes and ways to survive the maelstrom of globalization is making an impact
increasingly so momentous in the development of each team member belonging to the
organization, making that everyone does not look alien to be affected.
Each organization is defined by itself making them unique and better characterized according
to the various charges that they apply to themselves, it is noteworthy that these also have
faults and flaws that are becoming increasingly noticeable as time goes by and that
intervention is necessary to can continue to exist so they can cope with the vicissitudes
future.
These vicissitudes are addressed in this thesis through organizational cybernetics, this being
the right tool for the development approach, intervention, and provides alternative solutions
to lack of communication decreased efficiency or the inefficiency that has the agency
regional bank in the nation VI Huancayo, in relation to job performance in workers in general.
In order to achieve a considerable improvement on the constant growth of each of the
persons working in the organization and each of the heads responsible for this.
The design description Viable System Model for Regional National Bank of Huancayo VI
specifies the new shares to be performed in order to improve customer service and services
offered in general. Its use is of great importance, since through the Viable System Model is
verified that there are several points that are deficient and that their improvement will help to
achieve the desired objectives.
Finally it is recommended to raise awareness and engage staff at all the drawbacks
encountered , in order to maintain current information and have constant communication with
members of the organization as a whole and to provide feasible and desirable solutions ,
improving service and customer care .
.
vi
INDICE
Pag.
ASESOR ii
AGRADECIMIENTOS iii
DEDICATORIA iv
RESUMEN v
ABSTRACT vi
INDICE vii
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I
GENERALIDADES 3
1.1. Planteamiento del problema
1.1.1. Sistema organizacional en el Perú 3
1.1.2. Sistema organizacional 5
1.1.3. Sistema organizacional en el Banco de la nación 7
1.2. Formulación del problema 11
1.3. Objetivo de la investigación 11
1.4. Justificación 11
1.5. Hipótesis 13
1.6. Diseño metodológico 13
1.6.1. Tipo y nivel de investigación 13
1.6.2. Sistema de referencia 13
1.7. Fuentes de información 13
1.8. Procesamiento de la información 14
1.9. Alcances y limitaciones 14
CAPÍTULO II
MARCO DE REFERENCIA 15
2.1. ANTECEDENTES 15
A1. Aplicación de la cibernética organizacional mediante el Modelo de
Sistema viable al estudio de un proyecto de software
Investigación. Universidad de Valladolid. España. 15
A2. Diagnóstico de la Universidad basado en el enfoque de
Sistema Viable. Proyecto. Universidad Nacional
Del Centro del Perú. Huancayo. Perú. 16
A3. Estudio de la viabilidad organizacional del sector cooperativo
de ahorro y crédito en Chile. Investigación. Universidad
vii
Santiago de Chile. 16
A4. El caso de La Unidad Académica en el contexto Universitario Chileno 17
A5. La cibernética en la regulación de organizaciones
complejas. Universidad Experimental Simón Rodríguez. Venezuela 18
2.2. MARCO TEÓRICO
2.2.1. Pensamiento Sistémico 19
2.2.2. Cibernética Organizacional 21
2.2.3. Modelo de Sistema Viable 24
2.3. Modelo aplicativo 29
2.4. Marco conceptual 31
CAPÍTULO III
INTERVENCIÓN METODOLÓGICA 34
3.1. Sistema de referencia banco de la nación 34
3.2. Establecer identidad del sistema 37
3.3. Modelos estructurales 45
3.4. Desdoblamiento de complejidad 47
3.5. Estudio de discrecionalidad y autonomía 48
3.6. Diagnóstico de la situación actual del Banco de la Nación
Sucursal VI Huancayo 50
3.7. Diseño del modelo de sistema viable del Banco de la Nación
Sucursal VI Huancayo 61
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE RESULTADOS 89
4.1. Análisis y comparación de la situación inicial y final del banco
De la Nación Sucursal VI Huancayo 89
4.2. Análisis de los indicadores de evaluación respecto a la
Gestión de eficiencia en el Banco de la Nación Sucursal
VI Huancayo 91
4.3. Análisis de la aplicación metodológica 97
CONCLUSIONES 98
RECOMENDACIONES 99
REFERENCIAS 100
viii
INDICE DE TABLAS Y GRÁFICOS
Pag.
TABLAS
Tabla N° 3.1 Actores relevantes de El Banco De La Nación Regional VI Huancayo 42
GRÁFICOS
CAPÍTULO I:
GENERALIDADES
Gráfico N° 1.1 Situación sobre las funciones que desempeñan los trabajadores 8
Gráfico N° 1.2 Apreciación de la realización de capacitaciones 9
Gráfico N° 1.3 Fluidez de la comunicación 10
Gráfico N° 1.4 Apreciación de iniciativas 11
CAPÍTULO II:
MARCO DE REFERENCIA
Gráfico N° 2.1 Ley de la Variedad Requerida 23
Gráfico N° 2.2 Modelo de Sistema Viable 28
Gráfico N° 2.3 Sistema de referencia del Banco De La Nación 30
CAPÍTULO III:
INTERVENCIÓN METODOLÓGICA
Gráfico N° 3.1 Sistema de referencia del Banco De La Nación 37
Gráfico N° 3.2 Desdoblamiento en cascada del Banco de la Nación 39
Gráfico N° 3.3 Tareas Principales – Sistema Coordinación Control del Banco de la Nación 40
Gráfico N° 3.4 Tareas Principales – Sistema Coordinación Control del Banco de la Nación 40
Gráfico N° 3.5 Política, Inteligencia y Optimización del Banco de la Nación 41
Gráfico N° 3.6 Modelo Geográfico 45
Gráfico N° 3.7 Modelo Tecnológico 46
Gráfico N° 3.8 Desdoblamiento de complejidad 47
Gráfico N° 3.9 Matriz Discrecionalidad/recursión 49
Gráfico N° 3.10 Modo Diagnostico del Modelo de Sistema Viable del Banco de la Nación
Regional VI Huancayo 61
Gráfico N° 3.11 Modelo de Soluciones Bancarias 63
Gráfico N° 3.12 Modelo de Descentralización 66
Gráfico N° 3.13 Modelo de Bancarización 68
ix
Gráfico N° 3.14 Modelo de Soluciones Bancarias 70
Gráfico N° 3.15 Sistema 2 del Banco de la Nación Regional VI Huancayo 74
Gráfico N° 3.18 Modelo de Sistema Viable del Banco de la Nación Regional VI Huancayo 88
CAPÍTULO IV:
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Gráfico N° 4.1 Modelo de Sistema Viable del Banco de la Nación Regional VI Huancayo 90
Gráfico N° 4.2.1 Porcentaje de trabajadores que tienen conocimiento acerca de la función
que realiza (antes y después) 92
Gráfico N° 4.2.2 Porcentaje de existencia de comunicación con el Jefe inmediato (antes) 93
Gráfico N° 4.2.2 Porcentaje de existencia de comunicación con el Jefe inmediato (después)
. 94
Gráfico N° 4.2.3 Comunicación de acuerdo a la actividad desempeñada 94
Gráfico N° 4.2.4 Porcentaje de capacitaciones laborales (antes y después) 95
Gráfico N° 4.2.5 Porcentaje de iniciativa laborales (antes) 96
Gráfico N° 4.2.5 Porcentaje de iniciativa laborales (después) 97
x
INTRODUCCIÓN
En los últimos años la globalización y el avance de la tecnología exige que las

empresas sean competitivas y altamente eficientes, en dicho contexto se realiza la
presente tesis titulada “MODELO DE SISTEMAS VIABLES COMO MODELO DE
GESTION DE EFICIENCIA EN EL BANCO DE LA NACION REGIONAL VI-
HUANCAYO” que está orientada a transformar y ayudar con un modelo de gestión,
capacidad de adaptación y cambio, y establecimiento de políticas de desempeño
laboral tanto individual como grupal en las diversas áreas con el objetivo de
incrementar su eficiencia y efectividad de manera sostenible.
El Modelo de Sistemas Viables orienta a la organización a enfocarse

permanentemente en las actividades de monitoreo, coordinación, comunicación y
control de todos los elementos que intervienen en los diversos procesos Del Banco De
La Nación Regional VI-Huancayo ya que de este modo se generan mayor capacidad
para nuevas oportunidades y mayor calidad de atención, lo que conlleva a un trabajo
más agradable y gratificante. Para ello la investigación comprende cuatro capítulos
sustanciales que va desde Generalidades hasta la validación de resultados de la tesis.
El primer capítulo contempla el Planteamiento del Problema que describe la realidad

actual enfocándose en la situación problemática que se presenta en la organización.
Los Antecedentes evidencian la aplicación del Modelo de sistemas Viables en
diferentes organizaciones con resultados favorables para las mismas, requiriendo así
políticas adecuadas que impulsen y generen mecanismos de comunicación
coordinación y control para aumentar la eficiencia operativa en todos los sectores o
áreas ya que muchas veces se generan muchas pérdidas por falta de tales
mecanismos. Luego se realiza la Formulación del problema incluyéndose también
Justificación e Hipótesis de la investigación.
En el segundo capítulo se muestra el Marco de Referencia referido al Modelo de

sistemas Viables, y a lo que significa la eficiencia operativa; además de citar
interesantes antecedentes que muestran al Modelo de sistemas Viables aplicada no
sólo en el sector laboral- organizacional, sino también en lo que refiere a diversos
productos y servicios y sistemas informáticos, se presentan casos en los cuales se han
fusionado diversos enfoques, todos con resultados exitosos.
1
El tercer capítulo contempla la Intervención Metodológica donde aplican los primeros
mecanismos y políticas en la producción de la organización. Por ello existe mucha
expectativa, pero también hay quienes empiezan a sentirse agotados y resistentes al
cambio. Al continuar el proceso de adaptación se va recogiendo información necesaria
para un nuevo diagnóstico a través de entrevistas, etc.
En el cuarto y último capítulo se realiza la Validación de la Hipótesis y la Presentación

de los Resultados, obtenidos en la incorporación del modelo de sistemas viables en la
organización.
Se finaliza con las conclusiones y recomendaciones, siendo éstas las más

importantes: Realizar un adecuado seguimiento de los indicadores, comunicación
constante, y manejo de mecanismos adecuados de comunicación, coordinación y
control. Debe interiorizarse en cada uno de los trabajadores la necesidad de explicar la
lógica y los beneficios del nuevo modelo mediante respuestas estandarizadas ante
consultas frecuentes y poder así plantear acciones a futuro que ayuden a la
superación conjunta y logro de objetivos.
El autor
2
CAPÍTULO I
GENERALIDADES
El presente capítulo aborda las características organizacionales del BANCO DE LA

NACION REGIONAL VI-HUANCAYO, así como la problemática que se presenta
dentro de la organización que afecta el desenvolvimiento de los trabajadores, las
causas y consecuencias que generan un deficiente diseño organizacional, también se
plantea el objetivo a lograr, la justificación y metodología de investigación que se va a
implementar.
1.1. PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA

1.1.1. SISTEMA ORGANIZACIONAL EN EL PERÚ
Hoy en día las empresas son sometidas a nuevos procesos de cambio y
nuevas tecnologías que surgen en el mercado y determinan el desarrollo de
más habilidades, destrezas y conocimientos, para mejorar la competitividad
entre ellas. Las organizaciones se han visto en la necesidad de implementar
cambios en su estrategia laboral a la hora de enfrentar los retos que se les
presentan.
La productividad y el manejo del capital humano en las organizaciones, se
convierten en elementos clave de sobrevivencia, por tanto, la coordinación,
dirección, motivación y satisfacción del personal son aspectos cada vez más
importantes del proceso administrativo. Entre estos, la satisfacción del
trabajador ocupa un lugar preferente, ya que, la percepción positiva o negativa
de los trabajadores con respecto a su trabajo influye en la rotación de personal,
ausentismo, aparición de conflictos, entre otros.
“Todas las organizaciones tienen un propósito, estructura y una colectividad de
personas y están conformadas por un grupo de elementos interrelacionados
entre sí, tales como: estructura organizacional, procesos que se dan dentro de
ellas y conducta de los grupos e individuos. La interacción de estos
3
componentes producen patrones de relación variadas y específicas que
encajan en lo que se ha denominado Clima Organizacional”.
El clima organizacional es un componente importante de elementos que
pueden descomponerse en términos de estructuras organizacionales, tamaño
de la organización, modos de comunicación, estilos de liderazgo, entre otros.
Todos los elementos mencionados conforman un clima particular donde
prevalecen sus propias características, que en cierto modo presenta, la
personalidad de la organización y la influencia en sus individuos en el trabajo.
“La importancia de este concepto radica en el hecho de que el comportamiento
de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales
existentes, sino que dependen de las percepciones que él tenga de estos
factores. Sin embargo, en gran medida estas percepciones pueden depender
de las interacciones y actividades, además de otras experiencias de cada
miembro con la organización.
Entre ellos el reconocimiento dentro de la organización y satisfacción de sus
necesidades, cumplido estos dos objetivos su motivación se convertirá en el
impulsador para asumir responsabilidades y encaminar su conducta laboral al
logro de metas que permitirán que la organización alcance altos niveles de
eficacia y desempeño laboral y los patrones de comunicación que tienen gran
efecto sobre la manera de cómo los empleados perciben el clima de la
organización, estos elementos serán objeto de análisis en la investigación
como factores que tienen gran influencia en la determinación del clima” .
Desde otro punto de vista “la estructura organizacional que incluye división del
trabajo, patrones de comunicación y procedimientos, además del estilo de
liderazgo y recompensa tienen gran efecto sobre la manera como los
trabajadores visualizan la organizaron”.
Para los empleados de cualquier organización la satisfacción o comodidad que
siente en su entorno laboral ayuda muchísimo en su productividad y
explotación de habilidades, debido a la seguridad presentada y tranquilidad que
siente al poder trabajar sin ningún otro problema que lo pueda limitar. A todo
este entorno que rodea el trabajador se le denomina Clima organizacional.
“El Clima organizacional es el nombre dado al ambiente generado por
las emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual está
relacionado con la motivación de los empleados.
El Clima organizacional muestra un cierto nivel positivo o negativo en las
interacciones, de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos o
4
hablar sobre las preocupaciones, de respeto o falta de respeto en la
comunicación entre los miembros de la organización”.
El clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho
ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus
miembros. En tal sentido, se puede manifestar que el clima organizacional es el
reflejo de la cultura más profunda de la organización. El trabajador percibe su
trabajo, rendimiento, productividad y satisfacción en la labor que desempeña.
El desempeño laboral es la necesidad del hombre de satisfacer alguna
necesidad dentro del trabajo de una forma determinada. Logrando así una
buena comunicación entre cada uno de sus miembros, viéndose esta reflejada
en su trabajo en busca del logro de los objetivos personales y de la
organización.
1.1.2. SISTEMA ORGANIZACIONAL

Todas las organizaciones necesitan de estabilidad y continuidad, al tiempo que
de adaptación e innovación; es decir, necesitan un cambio continuo porque son
sistemas abiertos que han de estar en una constante interacción con el medio
en que realiza su acción. Se sabe que los individuos cambian con la educación
y la experiencia. No obstante, estos cambios individuales no siempre llevan al
cambio de las organizaciones en las que se integran. El cambio organizacional,
requiere de otros elementos o factores que pasan por:
• La necesidad de renovación o no de lo que debe permanecer dentro del

conjunto de valores de la organización.
• Una adaptabilidad a los fines que, como los de las personas, son
cambiantes con el tiempo, así como los medios utilizados para su
consecución.
• La necesidad de una estabilidad en todo proceso de cambio, es decir,
encontrar un “equilibrio” entre estabilidad y adaptación, que se presenta
como fundamental para la supervivencia y el crecimiento de la
organización.
Aparte de la necesidad de cambio que opera en las organizaciones, debido a la

continua interacción con el medio que les rodea, ¿qué otros aspectos mueven
a las organizaciones a cambiar? Podríamos resumir algunos:
5
• El medio en que realizan su gestión, que generalmente es la sociedad,
la cual introduce factores y necesidades de forma vertiginosa, que
reclaman nuevas actitudes o comportamientos.
• Los diferentes objetivos y valores que van a modificarse y
consecuentemente, a introducir nuevas metas que, a su vez, requieren
una nueva estrategia organizacional para su consecución.
• El elemento técnico, considerado como el conjunto de nuevos métodos
o tecnología que incorporados a la misma, ofrezcan unos “productos”
más acordes con las exigencias de la sociedad.
• El aspecto humano es quien en definitiva llevará el impulso del cambio a
las organizaciones. Por lo tanto, la habilidad de la organización y de sus
administradores para dirigir o influir en la conducta de sus recursos
humanos será un factor crítico de éxito en el cambio organizacional.
Pero los procesos no siempre ocurren con la aparente facilidad manifestada,

sino más bien, al contrario, resaltan factores que van a dificultar el proceso de
cambio en una organización, factores que se deben determinar y
posteriormente, amortiguar con la metodología adecuada.
Podríamos establecer, entre otros, como factores que ofrecen resistencia al
cambio los siguientes:
• La existencia de actitudes, que basadas en factores como el tiempo, la
energía o el dinero que provocara el cambio, rechazan el mismo.
Factores que vienen a defender la situación actual vigente.
Normalmente estas actitudes están relacionadas con las
responsabilidades profesionales dentro de la organización y con la edad
de quienes las ejercen.
• La falta de comunicación dentro de la organización constituye otro
factor negativo de los procesos de cambio. Si los individuos no perciben
claramente el objetivo o las consecuencias del cambio, lo más probable
es que se resistan a él. Por el contrario si participan en la aplicación del
proceso de cambio es posible que entiendan el por qué se está
realizando el mismo y favorezcan su consecución.
En cualquier caso, de lo que se trata es de superar esa natural resistencia a los

cambios que pueden producirse en una organización y, para ello, los
responsables deben saber que han de anticiparse a las posibles reacciones
6
negativas de los individuos. Unas reacciones que serán diferentes; según sean
los cambios previstos o, incluso, según se perciban por los mismos. Para esto,
el único camino posible es implicar a todos los individuos de la organización en
la consecución de la meta, es decir, en conseguir su compromiso de
participación en el cambio a fin de que la resistencia tenga el menor efecto
posible. Y para ello, solo existe la comunicación amplia con todos los miembros
de la organización. Una comunicación realista y sincera con las probabilidades
de mejoras que el proceso de cambio traerá a toda la organización.
1.1.3. SISTEMA ORGANIZACIONAL EN EL BANCO DE LA NACION

La presente investigación plantea realizar un estudio crítico de la organización
en el Banco de la Nación Regional VI Huancayo. Se trata de un análisis
organizacional con variables como la estructura; las relaciones de poder,
autoridad, liderazgo, los fines y objetivos; y la gestión organizacional a partir de
la gestión económica, financiera y de administración.
Con esta forma se muestran las transformaciones que sufre la organización en
a las nuevas condiciones que se presentan en la actualidad. En este proceso
se caracterizaron igualmente los crecimientos y desarrollos, y los diferentes
enfoques de organización que se deberían de utilizar para afrontar los cambios.
Asimismo se hace énfasis en las constantes adaptaciones a los entornos
financieros, al medio ambiente al que se encuentran circunscritas como
organizaciones, y a las relaciones con sus asociados en particular y la base
social en general.
El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones
orientados al logro de objetivos y metas comunes de la organización, donde los
miembros de la organización ponen de objetivos comunes de la organización,
donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El
diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en diferentes
sentidos siendo estos enfocados principalmente en dos sentidos específicos;
hacia el interior y exterior de la organización con el fin de entender mejor a la
organización además del entorno en el cual se encuentra.
Ahora bien, El Banco de la Nación Regional VI-Huancayo tiene a su cargo
muchos trabajadores ubicados en diferentes áreas donde desempeñan sus
respectivas labores para poder atender los requerimientos de la población que
en la actualidad está en aumento.
7
Se ve en El Banco de la Nación Regional VI-Huancayo que no existe una
buena organización el cual se ve reflejado en sus trabajadores. A continuación
véase el gráfico Nº 1.1.3.1 donde se muestra la de información de funciones.
Gráfico Nº 1.1
Situación sobre las funciones que desempeñan los trabajadores
¿Esta usted informado de las funciones que
desempeña?
10
8
6
4
2
0
muy informado informado poco no informado
informado
Fuente: Encuesta. Día: Miércoles, 10 de mayo de 2012. Hora:

14:00-14:30 horas.
Elaboración: Propia
En el gráfico se muestra que de 21 trabajadores encuestados solo 6 están muy

informados de la tarea que desempeñan, mientras que 9 trabajadores están
poco informados, esto muestra que los trabajadores del banco realizan su
trabajo por su cuenta, tomando como ejemplo las experiencias de ellos mismos
y de sus compañeros de trabajo
Se debe tener en cuenta la importancia de mantener informados
constantemente a todo el personal y así poder mantener una correcta
comunicación evitando la variación de esta en un lapso de tiempo mayor.
Para acotar a lo antes expuesto se realizó una pregunta más en la encuesta. A
continuación véase el gráfico Nº 1.2 donde se muestra la frecuencia de
capacitaciones.
En el grafico se podrá observar la apreciación de los trabajadores acerca de la

frecuencia de capacitaciones realizadas por el Banco De La Nación Regional VI
Huancayo, para poder lograr una mayor amplitud en la compresión de la
situación
8
Gráfico Nº 1.2
Apreciación de la realización de capacitaciones
¿Usted recibe capacitaciones laborales?

16
14
12
10
8
6
4
2
0
frecuentemente a veces nunca

14:00_14:30 horas.
En gráfico se muestra que de los 21 trabajadores encuestados solo 14 han

recibido frecuentemente capacitaciones mientras que 5 trabajadores nunca han
recibido capacitaciones, esto demuestra el porqué de las demoras en las
documentaciones y culminación de sus tareas, también muestra que hay
capacitaciones que solo acuden una parte de los trabajadores mas no todos.
Por otro lado los canales de comunicación en el Banco De La Nación Regional
VI Huancayo no están bien definidos ya que se ve que los trabajadores no
tienen una comunicación con sus superiores y esto afecta el trabajo ya que
ellos pueden tener muchas ideas innovadoras para mejorar la organización.
La comunicación a realizarse entre el Gerente y el Jefe de Área con los

trabajadores deberá de existir siempre en todo momento y para ello a
continuación véase el gráfico Nº 1.3 número donde se muestra claramente la
falta de comunicación.
9
Gráfico Nº 1.3
Fluidez de la comunicación
¿Existe una comunicacion directa con el Gerente y
Jefes de Area?
15
10
0
si no

14:00_14:30 horas.
Se muestra que de 21 trabajadores solo 14 de ellos tiene comunicación directa

con el Gerente y Jefes de Área, lo cual muestra que no existe un canal que
comunique a los trabajadores con el Gerente y Jefes de Área, el cual entorpece
la fluidez de información.
La comunicación que si existe es entre los trabajadores y sus jefes máximos,
los cuales ven solo el resultado de las tareas culminadas de los trabajadores.
Los trabajadores piden apoyo a sus jefes inmediatos para que les ayuden en
alguna dificultad que se les ha atravesado, también les informan sus ideas para
mejorar el área a donde corresponde pero ellos a veces hacen caso omiso a
estas ideas.
La Comunicación puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensión vertical
puede ser dividida, además, en dirección ascendente o descendente.
Las redes de la comunicación definen los canales por los cuales fluye la
información. Teniendo en cuenta los canales de una organización pueden ser
formales o informales y cada uno tiene un uso respectivo dentro de la
organización.
Para lograr que los procesos sean eficientes, los mismos deben estar definidos,
documentados, y continuamente mejorados, además deben estar apoyados por
la gerencia y por todo el personal, ser controlados y medidos con respecto al
producto y al proceso. Cuando una organización tiene medidas, datos y
técnicas analíticas relacionadas con las características críticas de sus
procesos, productos y servicios, es decir, cuando los gestiona
cuantitativamente, es capaz de proporcionar, entre otras cosas un ambiente de
mejora continua. Y que para su ejemplificación tengamos en cuenta a
continuación el gráfico Nº1.3
10
Gráfico Nº 1.4
Apreciación de iniciativas
¿tomaron encuenta su iniciativa de mejorar en
el área donde se desempeña?
15
10
0
siempre nunca a veces
Fuente: Encuesta. Día: Miércoles, 10 de mayo de 2012.

Hora: 14:00_14:30 horas.
En el gráfico se muestra que de 21 trabajadores solo de 7 de ellos se les ha

considerado sus ideas de mejorar el área donde ellos se desempeñan y que de
4 de ellos nunca tuvo respuesta, lo cual demuestra que hacen caso omiso de
las ideas de mejora de los trabajadores, impidiéndoles así mejorar su trabajo.
Todo ello resume las principales falencias enmarcadas en el contexto de la
productividad de los trabajadores del Banco de la Nación, por lo cual es de vital
importancia reorientar los esfuerzos hacia una completa mejora de la
organización del Banco de la Nación Regional VI Huancayo, los cuales se
verán reflejados en los índices de satisfacción de los trabajadores y de la
población que ha recibido servicio de la municipalidad.
1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA

1.2.1. PROBLEMA GENERAL:
• ¿Cómo impacta la estructura organizacional actual del Banco de la
Nación Regional VI Huancayo en el logro de objetivos y metas?
•
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.3.1. OBJETIVO GENERAL
• Cuantificar el impacto de la estructura organizacional en el Banco de
la Nación Regional VI Huancayo en el logro de objetivos y metas.
1.4. JUSTIFICACIÓN
1.4.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA
La investigación propuesta busca, mediante la aplicación del Modelo de
Sistemas viables, identificar opciones para la realización del diseño
11
organizacional con el fin de buscar opciones para poder lograr un
adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización, así como
servir de modelo para las diferentes organizaciones para su
concientización y desarrollo orientándola adecuadamente con su entorno
y con sus propios procesos de crecimiento.
1.4.2. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA

El desarrollo del modelo permitirá identificar los problemas que atraviesa
el Banco de la Nación Regional VI Huancayo, además de como
repercuten estos problemas sobre la eficiencia de los servicios, y así
proponer soluciones amplias y aplicables que permitan mejorarlos,
además de poder establecer una renovada estructura organizacional que
adopte nuevas acciones y estrategias que permita su fortalecimiento,
además de un desarrollo gradual y sostenido para hacer frente a los
cambios constantes del entorno, con la participación y el compromiso de
sus integrantes, para así lograr una evolución de los actores dentro de la
organización acorde a la actualidad, menor redundancia de procesos así
como factores que hagan posible una mala gestión organizacional.
1.4.3. JUSTIFICACION METODOLÓGICA

La siguiente investigación analizará y diagnosticará a la organización por
medio del uso de la Metodología de Sistemas Viables, dado que
proporciona conceptos y esquemas basados en cinco subsistemas
componentes de una organización viable, también posee mecanismos
auto regulables para su operatividad, con los cuales se realizará el
diagnóstico y el rediseño de la organización, a la vez que permite
determinar la influencia de los mecanismos de coordinación y control en
la efectividad organizacional del Banco de la Nación Regional VI
Huancayo.
Con los subsistemas establecidos se podrá detectar los problemas y

causas, además de que en base a ello permitirá dar soluciones factibles
que se puedan implementar en la organización para lograr tener y
mantener la viabilidad de esta, y que sepa afrontar a situaciones
delicadas y complejas, sin perder su viabilidad.
12
1.5. HIPÓTESIS
1.5.1. HIPÓTESIS GENERAL:
La Explicación del impacto de la estructura organizacional actual del
Banco de la Nación Regional VI Huancayo en el logro de objetivos y
metas se realizará mediante la cibernética organizacional.
1.6. DISEÑO METODOLÓGICO

1.6.1. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN
El presente estudio reúne las condiciones metodológicas de una
investigación aplicada, ya que se observará, describirá, cuantificará,
analizará e interpretará la realidad que vienen ocurriendo durante la
investigación, y el nivel de investigación es explicativa, porque busca
explicar las relaciones existentes entra las variables, y estableciendo las
causas de los eventos.
1.6.2. SISTEMA DE REFERENCIA

Se considera una población de 21 trabajadores dentro del Banco de la
Nación Regional VI Huancayo incluidos Gerentes y Jefes de Área, esta
consideración es permitente puesto que son todos los trabajadores que
son requeridos durante todo el año, mencionando que de ser necesarios
se requerirá de incorporación de personal nuevo.
Se concentró esencialmente en evidenciar toda la complejidad de la
situación problemática del cual se concluye que el nivel de desempeño
laboral no es como debería serlo. Adoptar el Modelo de Sistema Viable
es una alternativa tentativa que apunta a mejorar los canales de
comunicación y control y la estructura organizacional que finalmente
recae en un sentimiento de satisfacción de los trabajadores. La
investigación se propone encontrar las relaciones entre las variables para
validar las hipótesis y hacer extensivo el modelo como contribución a
solucionar problemas de este tipo que ataña también a otras Instituciones
de la misma actividad.
1.7. FUENTES DE INFORMACIÓN

Las fuentes de información fueron tomadas según la problemática
planteada. Cabe precisar que se cuenta con dos tipos de fuentes de
información.
13
a. Fuentes primarias: estas serán adquiridas de la interrelación con los
trabajadores y directivos del BANCO DE LA NACION REGIONAL VI-
HUANCAYO así mismo de sus archivos (MOF, ROF).
b. Fuentes secundarias: estas serán adquiridas a través de entrevistas y
encuestas que se realizaran al iniciar, durante y al finalizar la
investigación.
1.8. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

El procesamiento total o parcial de la información que se obtenga se
realizará utilizando la metodología de la cibernética organizacional, el
mismo que es aplicado en el modelo de sistemas viables teniendo en
cuenta cada uno de sus 4 pasos principales: identificación, análisis,
diagnóstico y diseño.
1.9. ALCANCES Y LIMITACIONES

Las limitaciones identificadas en la presente investigación son las
siguientes:
- La presente investigación es de carácter descriptiva es decir se
planteara una propuesta de gestión a la mesa directiva del BANCO
DE LA NACION REGIONAL VI-HUANCAYO.
- El diagnóstico y diseño organizacional del BANCO DE LA NACION
REGIONAL VI-HUANCAYO se desarrollara con la metodología de la
cibernética organizacional.
- Los resultados y conclusiones obtenidos serán aplicados neta y
exclusivamente en el BANCO DE LA NACION REGIONAL VI-
HUANCAYO.
En el capítulo se trató la situación actual del desempeño laboral local para
enfatizar, lo que es el modus operandi de los trabajadores de la organización
(Banco de la Nación Regional VI Huancayo) donde al encontrar el problema
central se plantearon objetivos e hipótesis para delimitar y contextualizar la
situación problemática.
14
CAPITULO II
MARCO DE REFERENCIA
En este capítulo se presenta en primer lugar las investigaciones semejantes a la que

se está estudiando, con el objeto de evaluarlas, lo que ha permitido comprender las
variables de análisis. Además de ser necesario establecer las bases teóricas que
sustenten el presente estudio, aspectos que refieren al diseño del Modelo de Sistemas
Viables su aplicación, y aspectos importantes sobre la eficiencia operativa. Se incluye
también el modelo aplicativo que guiará la posterior intervención metodológica, y
finalmente lo referido al marco conceptual para comprender cada uno de los términos
que se encuentran asociados a este trabajo.
2.1. ANTECEDENTES
A1. Puche Regaliza Julio Cesar, Pérez Ríos José Manuel, Sánchez
Mayoral. (2006). Aplicación de la cibernética organizacional mediante el
Modelo de sistema viable al estudio de un proyecto de software.
Investigación. Universidad de Valladolid. España.
Los proyectos de software siguen sufriendo numerosos fracasos. Sus
desarrolladores tienen dificultades para terminarlo dentro del plazo
establecido, con costes no superiores a los estimados inicialmente y con
calidad que asegure la satisfacción de los usuarios cumpliendo con todos
los requerimientos establecidos por el usuario.
A pesar de los avances existentes en diferentes campos del desarrollo de
proyecto de software y tecnologías de información, el número de fracasos
sigue siendo desalentador. Se propone el enfoque organizacional para
intentar resolver estos problemas en el cual esté implicada toda la
organización que se dedica al desarrollo del proyecto software. Más
concretamente aplicaremos el Modelo de Sistemas Viables para asegurar la
viabilidad, es decir, la capacidad de existencia independiente, auto-
15
regulación aprendizaje y adaptación en el desarrollo de proyectos de
software. Además, presentamos VSMod como una herramienta informática
que facilita la representación de la estructura y el almacenamiento de la
información relacionada con cada componente del modelo diseñado.
Esta investigación va a aportar a la presente tesis una forma de asegurar la

viabilidad de la organización, es decir, la capacidad de existencia
independiente, auto-regulación, aprendizaje y adaptación.
A2. Taipe Castro, Robensoy Marco (2008). Diagnóstico de la

Universidad basado en el enfoque de Sistema Viable. Proyecto.
Universidad Nacional del Centro del Perú. Huancayo. Perú.
La investigación, “Diagnóstico de la Universidad basado en el enfoque de
Sistema Viable. Caso de la Universidad Nacional del Centro del Perú”.
Estableció como problema de estudio: ¿Cómo diagnosticar la estructura
organizacional de la universidad para la gestión de procesos?
Para ello es necesario, diagnosticar los procesos de la universidad mediante
el Modelo del Sistema Viable, desarrollando las siguientes fases:
Identificación del Sistema Viable de la Universidad y Diagnóstico de los
procesos misionales, estratégicos y de soporte de la Universidad.
La metodología para el diagnóstico de la Estructura Organizacional de la
Universidad fue: La Metodología Sistémica de la Cibernética Organizacional
mediante el enfoque de procesos.
En el diagnóstico se presenta el modelo de sistema viable (modo
diagnóstico) de la Universidad y en base a ello se realiza los diagnósticos
de los procesos estratégicos, de los procesos misionales y de los procesos
de soporte.
Este proyecto aporta a la presente tesis un claro ejemplo de cómo declarar

la situación actual y de cómo diagnosticar la estructura organizacional de las
instituciones públicas y/o privadas, identificando sus procesos misionales y
de soporte.
A3. Pedro Narvarte, César Castillo, Natalia Torres. (2004). Estudio de la

viabilidad organizacional del sector cooperativo de ahorro y crédito en
Chile. Investigación. Universidad Santiago de Chile. Chile.
16
Se realiza un estudio sistémico y organizacional del Sector Cooperativo de
Ahorro y Crédito de Chile (SCACCh). El estudio relaciona las características
organizacionales y financieras para proponer mejoras al funcionamiento de
este sector económico. Los paradigmas empleados son la sistémica y la
cibernética organizacional, pues, estos permiten el estudio de sistemas
organizacionales complejos.
La primera parte del trabajo corresponde a una caracterización del SCACCh
y su rol histórico en Chile. En seguida se lleva a cabo el modelamiento del
Sector, empleando los paradigmas mencionados, y finalmente se proponen
medidas de mejoramientos.
Esta investigación va aportar a la presente tesis la forma de diagnosticar una

organización en un contexto viable y a formular alternativas de solución en
pro de resguardar la viabilidad de la organización.
A4. ESPEJO B. Raúl (1973). Metodología Sistémica – Cibernético para

la Flexibilización de Organizaciones Públicas: El caso de La Unidad
Académica en el contexto Universitario Chileno. Proyecto SYNCO.
Conceptos y práctica del control; una experiencia concreta: la
dirección Industrial en Chile. CORFO. Departamento de Ingeniería
Industrial (USACH). Chile
Con el siguiente proyecto se abordó el problema de aquellos encargados del
cuidado y manejo de organizaciones publica, para garantizar la
supervivencia institucional, frente a los cambios que sufren en el medio al
cual se encuentran adscritos y el cual es cambiante. La perspectiva
escogida para dar cuenta de la situación problemática se sitúa en el a
reingeniería organizacional, apoyándose en un modelo cibernético (el de
sistema viable) que permita establecer, al interior de la organización, un
proceso de aprendizaje para la flexibilización institucional como una
estrategia para su viabilidad.
Para ello se estudiaron aquellos aspectos que ayudan a aliviar los conflictos,
frustraciones y otros dolores que dicen sentir los integrantes de la unidad
Académica siguiendo un modelo que oriente y dirija las conversaciones y
discusiones hacia el cambio organizacional en un proceso de aprendizaje
institucional.
17
La investigación aporta una propuesta de un enfoque de gestión basado en
la Cibernética Organizacional con el Modelo de Sistemas Viables que facilita
el tratamiento de la complejidad organizacional que es necesaria para dotar
al sistema de capacidades de regulación aprendizaje, adaptación y
evolución que son necesarias para garantizar su supervivencia ante los
constantes cambios que se producen en el entorno.
A5. Abreu Margarita, Flores Juana, García Luisa, Gonzáles Flor, Murillo
Cerbeleón, Velásquez Perla, Schavino Nancy, Sojo Scuterlandia (2008).
La cibernética en la regulación de organizaciones complejas.
Universidad Experimental Simón Rodríguez. Venezuela.
La Dirección de Desarrollo Profesoral adscrita al Vicerrectorado Académico
cumple con una función de especial relevancia en el contexto de la
Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez (UNESR), motivo por
el cual es perentorio su ajuste a un modelo organizacional flexible, holístico,
transformador y viable, que favorezca su adecuación permanente a las
demandas del entorno y contribuya con su gestión a la refundación de la
universidad en el marco de la visión de transformación social liderada por el
ciudadano Rector Dr. Manuel Mariña Muller.
Dicha refundación se sustenta en la cibernética como ciencia de la
organización eficiente y, de manera particular, en el Modelo de Sistema
Viable de Stafford Beer1, el cual se orienta a la conformación de
organizaciones autor reguladas homeostáticamente que puedan sobrevivir a
los embates de los cambios sociales, renovarse y responder con mayores
niveles de eficiencia.
Partiendo de tales premisas la UNESR planteó como problema la
persistencia de una estructura organizacional tradicional, rígido, lineal,
vertical e insular que no favorecía la necesaria retroalimentación e
intercambio reticular y sinérgico que amerita tal unidad organizativa para
convertirse definitivamente en una organización viable. Antes de aplicar el
modelo, se realizó una encuesta para determinar si los miembros
involucrados estaría dispuestos a participar activamente en las actividades;
a lo cual, el 100% afirmaron que sí y así lo hicieron.
El Modelo de Sistema Viable y el lenguaje cibernético que lo sostiene fueron
instrumentos de muchísima utilidad en la Dirección de Desarrollo Profesoral,
1
Anthony Stafford Beer (1926 -2002) Teórico británico, académico, y consultor, conocido por su trabajo
en los campos de la investigación operacional y cibernética organizacional.
18
en tanto que ayudó a sus miembros a asumir una posición sistémica de sus
procesos de comunicación. Así, se concibió la organización como un todo
integrado.
En la Unidad Organizativa seleccionada se presentó las condiciones
necesarias para llevar a efecto la implementación del Modelo de Sistema
Viable, puesto que los actores demostraron suficiente motivación, interés,
consenso y compromiso de cambio en referencia a las herramientas
conceptuales presentadas, lo cual, en términos generales, fue justipreciado
como una valiosa oportunidad para el aprendizaje, para el crecimiento, para
el mejoramiento progresivo de la comunicación, en fin, para asumir de
manera exitosa la complejidad organizacional, desde una perspectiva crítica
y en consonancia con los paradigmas de la Cibernética.
La investigación aporta en el presente trabajo en la aplicación del modelo de

sistemas viables en las organizaciones lo cual permite abordar los
problemas en los que la presencia de sistemas es dominante, donde cuenta
con elementos muy interrelacionados entre sí y con su entorno evitando
considerarlas aisladamente, ayuda también en el diagnóstico de la
estructura organizacional, haciendo evidente sus debilidades que subyacen
situaciones problemáticas específicas.
2.2. MARCO TEORICO

2.2.1. PENSAMIENTO SISTÉMICO
El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano, que se basa en la
percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis,
comprensión y accionar, a diferencia del planteamiento del método
científico, que sólo percibe partes de éste y de manera inconexa.
El pensamiento sistémico aparece formalmente hace unos 45 años atrás,
a partir de los cuestionamientos que desde el campo de la Biología hizo
Ludwing Von Bertalanffy, quien cuestionó la aplicación del método
científico en los problemas de la Biología, debido a que éste se basaba
en una visión mecanicista y causal, que lo hacía débil como esquema
para la explicación de los grandes problemas que se dan en los sistemas
vivos.
19
Este cuestionamiento lo llevó a plantear una reformulación global en el
paradigma intelectual para entender mejor el mundo que nos rodea,
surgiendo formalmente el paradigma de sistemas.
El pensamiento sistémico es integrador, tanto en el análisis de las

situaciones como en las conclusiones que nacen a partir de allí,
proponiendo soluciones en las cuales se tienen que considerar diversos
elementos y relaciones que conforman la estructura de lo que se define
como "sistema", así como también de todo aquello que conforma el
entorno del sistema definido. La base filosófica que sustenta esta
posición es el Holismo (del griego holos = entero).
Bajo la perspectiva del enfoque de sistemas la realidad que concibe el

observador que aplica esta disciplina se establece por una relación muy
estrecha entre él y el objeto observado, de manera que su "realidad" es
producto de un proceso de co-construcción entre él y el objeto observado,
en un espacio –tiempo determinados, constituyéndose dicha realidad en
algo que ya no es externo al observador y común para todos, como lo
plantea el enfoque tradicional, sino que esa realidad se convierte en algo
personal y particular, distinguiéndose claramente entre lo que es el
mundo real y la realidad que cada observador concibe para sí. Las
filosofías que enriquecen el pensamiento sistémico contemporáneo son la
fenomenología de Husserl y la hermenéutica de Gadamer, que a su vez
se nutre del existencialismo de Heidegger, del historicismo de Dilthey y
de la misma fenomenología de Husserl.
La consecuencia de esta perspectiva sistémica, fenomenológica y

hermenéutica es que hace posible ver a la organización ya no como que
tiene un fin predeterminado (por alguien), como lo plantea el esquema
tradicional, sino que dicha organización puede tener diversos fines en
función de la forma cómo los involucrados en su destino la vean,
surgiendo así la variedad interpretativa. Estas visiones estarán
condicionadas por los intereses y valores que posean dichos
involucrados, existiendo solamente un interés común centrado en la
necesidad de la supervivencia de la misma.
Así, el Enfoque Sistémico contemporáneo aplicado al estudio de las
organizaciones plantea una visión inter, multi y trans-disciplinaria que le
20
ayudará a analizar a su organización de manera integral permitiéndole
identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas
organizacionales, sus múltiples causas y consecuencias. Así mismo,
viendo a la organización como un ente integrado, conformada por partes
que se interrelacionan entre sí a través de una estructura que se
desenvuelve en un entorno determinado, se estará en capacidad de
poder detectar con la amplitud requerida tanto la problemática, como los
procesos de cambio que de manera integral, es decir a nivel humano, de
recursos y procesos, serían necesarios de implantar en la misma, para
tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en términos viables en el
tiempo.
2.2.2. CIBERNÉTICA ORGANIZACIONAL
• Cimientos de la Cibernética
Los cimientos de la cibernética se le atribuyen a Norbert Wiener2,
quién desarrollo las bases matemáticas de la Teoría de re-
alimentación. Wiener explica los fundamentos del aprendizaje y la
comunicación en su libro titulado “Cibernética: Control y Comunicación
en el Animal y la Máquina”, reconocido como el documento
fundamental de esta disciplina científica.
Fueron muchos los investigadores que dieron nuevos aportes al
desarrollo de la cibernética, pero todas ellas basadas en el estudio del
control y comunicación en los sistemas complejos, organismos vivos,
máquinas y organizaciones, dando especial consideración a la
retroalimentación.
• Cibernética y Organizaciones Sociales
Stafford Beer desarrolla los fundamentos de la “Cibernética
Organizacional” aplicando los conceptos y las leyes cibernéticas a
situaciones empresariales de organizaciones complejas; propone una
nueva definición: “Cibernética es la ciencia de la organización
efectiva”, definición más acorde con sus trabajos relativos al modelo
del sistema viable que está principalmente elaborado pensando en la
gestión de organizaciones.3
2 Norbert Wiener (1894-1964) Matemático norteamericano, doctor en filosofía, profesor del Instituto de
Massachusetts (EE.UU). Formuló las ideas y principios de la cibernética.

3 Beer, S. (1967).Cybernetics and Management.John Wiley & Sons,London
21
• Principios Cibernéticos de Manejo de Complejidad
Con estos cuatro principios se intenta regular el funcionamiento de los
canales de información establecidos entre el entorno, las operaciones
y la administración.
o Primer principio. La variedad de gestión, operación y entorno,
distribuida dentro de un sistema institucional, tiende a igualarse. El
modelo ha de reflejar este principio, con un coste mínimo de dinero
y de personas.
o Segundo principio. Los cuatro canales direccionales que llevan
información entre las unidades de administración, entorno y
operación deben, en un momento dado, tener mayor capacidad de
transmisión de una cantidad de información relativa a una cierta
variedad que la capacidad de generación de variedad que tenga el
sistema generador en ese momento.
o Tercer principio. Dondequiera que haya un canal con información,
cada vez que cruza una frontera, ha de ser «transducido»; la
variedad del transductor ha de ser, al menos, equivalente a la del
canal.
o Cuarto principio. La operación de los tres principios anteriores
debe mantenerse cíclicamente a través del tiempo, sin
interrupciones.
• Manejo de Complejidad
Uno de los pilares conceptuales del enfoque cibernético es el concepto
de administración de variedad.
La complejidad es “La propiedad de un sistema capaz de adoptar un
gran número de estados o de comportamientos”. Del mismo modo se
define la variedad como “el número de estados posibles de cualquier
situación cuya complejidad queremos medir”.4
La variedad es un concepto central dentro de la cibernética, sobre todo
en las aplicaciones conceptuales, en las que es necesario formalizar
ciertas nociones intuitivas acerca de los sistemas. La variedad es un
concepto paralelo al de complejidad, pero con un significado más
restringido.
4
Beer, S, (1985). Diagnosing the System for Organizations. John Wiley & Sons, Oxford, Great Britain.
22
Los fundamentos conceptuales del manejo de variedad parten de la
“Ley de Variedad Requerida” de R. Ashby, que dice: “Sólo la variedad
puede absorber variedad”5
Para observar las tareas organizacionales, se recomienda diferenciar
los siguientes elementos de la situación real (Ver Gráfico N° 2.1):
o Entorno: Comprende la Red de Interlocutores con la cual se
relaciona cada uno de los responsables de las tareas básicas
(clientes, proveedores y otros). Se representa con una figura tipo
ameba o nube.
o Operaciones: Las actividades relevantes que la gente realiza para
producir artículos servicios. Se representa con un círculo.
o Administración: Toda la actividad administrativa requerida para
ejecutar las operaciones. Se representan con un rectángulo.
o Canales de Comunicación: Se representan con flechas que
indican el sentido de la comunicación.
Gráfico N° 2.1.
Ley de la Variedad Requerida
Entorno Administración
Operaciones
Ve Va
Vo
Ve >> Vo >> Va
Fuente: Libro de Pensamiento Sistémico, “Diversidad en Búsqueda de Unidad”

La variedad del entorno (Ve), es mucho mayor que la variedad de las

operaciones (Vo), mientras que ésta es de magnitud mayor que la
variedad de la administración (Va).
Los canales de comunicación representan a los atenuadores y
amplificadores.
Los atenuadores son tipos de mecanismos estructurales,
operacionales e informativos que reducen la complejidad de la
situación para un observador. Los amplificadores son aquellos
mecanismos que incrementan la capacidad del observador para
5 ASHBY, W.R. (1964).An Introduction to Cybernetics, London: Methuen.
23
apreciar la complejidad de una situación. Un exceso de atenuación
puede ser peligroso, pues como diría Beer: “El atenuador letal de
variedad es la Ignorancia”.6
• Atenuadores y Amplificadores de Variedad

Los atenuadores son tipo de mecanismos estructurales, operacionales
e informativos que reducen la complejidad de la situación para un
observador. Los amplificadores son aquellos mecanismos que
incrementan la capacidad del observador para apreciar la complejidad
de una situación. Un exceso de atenuación puede ser peligroso, pues
como diría Beer: “El atenuador letal de variedad es la Ignorancia”.7
Como ejemplo de amplificador de variedad puede tomarse el caso de
los grandes almacenes. En éstos es impensable reducir la variedad de
los clientes ofreciéndoles únicamente una gama muy limitada de
productos (mismas tallas, mismos colores...); por el contrario, se trata
de amplificar la variedad de la tienda para poder satisfacer las
necesidades diversificadas de los clientes y hacerlo con una eficiencia
adecuada. Para ello se dispone de varios departamentos (que ofrecen
diversos artículos con una gama más o menos extensa de estilos y
tallas) y de varios dependientes por cada uno de estos departamentos
(que permiten atender a los clientes en un tiempo aceptable)8.
2.2.3. MODELO DE SISTEMA VIABLE (MSV)

El denominado “Modelo de Sistema Viable” explica las características
estructurales de una organización con capacidad de adaptación.
Un sistema viable está constituido como una red de subsistemas viables
y está contenido en un sistema viable mayor. La viabilidad de los
sistemas es el resultado de la interacción sostenible entre los diferentes
tipos de sistemas viables que comparten un contexto vital común.
El MSV ofrece, descentralización funcional y cohesión de la totalidad.

Está comprendido por principios cibernéticos fundamentales de
comunicación y control en organizaciones complejas. Estos principios
ofrecen un camino para proporcionar autonomía y fortalecimiento dentro
6 Beer, S, (1985). Diagnosing the System for Organizations. John Wiley & Sons, Oxford, Great Britain.
7 Beer, S, (1985). Diagnosing the System for Organizations. John Wiley & Sons, Oxford, Great Britain.
8 Beer, S. (1985). Diagnosing the System for Organizations. John Wiley & Sons, Oxford, Great Britain
24
de un marco de trabajo integrado, junto con las uniones necesarias entre
las partes individuales.
Abreviando, el MSV proporciona un entorno de trabajo para diseñar
flexibles y adaptables organizaciones, que balanceen perspectivas
externas e internas y objetivos a corto y largo plazo.
Una unidad autónoma, (o sistema viable) necesita tener cinco sistemas
claves posicionados, si quiere operar eficazmente en su entorno. Estos
son: Implementación, Coordinación, Control, Inteligencia y Política. A
continuación se muestra una descripción de la naturaleza y el propósito
de cada una de estas diferentes funciones sistémicas.
• Sistema 1: Implementación
El Sistema Uno identifica la sub – organización directamente
responsable de la implantación de las tareas básicas (producción de
artículos o servicios) de la organización. Cada Sistema Uno debe ser
un sistema viable, lo cual significa tener autocontrol sobre las tareas a
su cargo, manteniendo cohesión y pertenencia sobre la organización a
la cual concierne y las sub – organizaciones que contiene (Espejo,
97)9
Al ser en sí mismo un sistema viable, el Sistema Uno se subdivide
internamente en un subconjunto de Sistemas Uno (si es
suficientemente complejo en sí mismo y así lo requiere), organizados
en este nivel recursivo por administradores que buscan actuar en
coherencia con las pautas, recursos, estrategias tecnológicas y
lineamientos de la organización del nivel recursivo superior.
El Sistema Uno debe además reportar información detallada y sintética
al Sistema Tres (herencia del siguiente nivel de organización) sobre la
ejecución de las tareas y uso de recursos y a los demás Sistemas
Uno, sobre sus prioridades y acciones.
• Sistema 2: Coordinación
Es natural que se presenten conflictos entre responsables de las
tareas básicas en el Sistema Uno. Esta situación genera “oscilaciones”
en sus relaciones, las cuales deben amortiguarse diseñando
mecanismos anti-oscilatorios. Buscando que actúen en armonía, el
9 Espejo, R & Schwaninger, M (Facilitators). (1997). To Be and Not to Be. That is the System, Carl Auer,
Verlag
25
Sistema Dos ejerce una función preventiva, anti-oscilatoria, en las
interacciones de los responsables del Sistema Uno.
El Sistema Dos opera en el dominio administrativo, por fuera del canal
tradicional de control, con el objeto de amortiguar las oscilaciones,
como un servicio al Sistema Uno y como médula de comunicación con
el Sistema Tres.
En general el Sistema Dos provee los mecanismo para el manejo de la
información rutinaria sobre la operación de los Sistemas Uno, tanto en
el lenguaje como en los formatos diseñados por a la administración
“senior”.
• Sistema 3: Control
El Sistema Tres es el responsable de la estabilidad interna de la
organización. El administrador debe descubrir primero que errores
cometieron, que aprendieron y como corregirlos más adelante. Sin
embargo, para responder a esas preguntas elementales, debe tener la
variedad requerida, y esta es la resultante de la variedad residual que
debe absorber. Para minimizar esta variedad residual, el Sistema Tres
debe lograr que el Sistema Uno absorba la mayor variedad posible y
esto sólo ocurre si éste se autorregula.
Los mecanismos de administración de variedad se pueden identificar
como los canales de: requerimientos legales y corporativos,
negociación de recursos y responsabilidad.
• Sistema 3*: Monitoreo

En el Sistema Tres* es el que sirve para conseguir información de diferente
naturaleza de la provista por los canales mencionados, y obtenida
directamente de la fuente, para complementar, ampliar o validar la
información que recibe la administración por los demás canales verticales de
la cadena de mando y que opera por fuera de la función de control.
Ejemplos de este mecanismo son los esquemas de auditoría, los estudios
sobre el estado de mantenimiento de los equipos, los estudios del clima
organizacional, entre otros.
• Sistema 4: Inteligencia
El Sistema Cuatro debe contribuir un contexto apropiado en la
organización a fin de prever escenarios de acción que responda a los
retos y externalidades en forma oportuna. Debe permitir visualizar el
“afuera y el mañana”, para ser capaz de responder a los retos
26
percibidos en el entorno. Para ello, debe proporcionar a la
organización relevante sobre el entorno sobre el cual opera.
En consecuencia, debe desarrollar filtros para monitorear la
información del entorno que le permita reconocer los patrones de
tendencias futuras con base en los comportamientos históricos.
El Sistema Cuatro además debe desarrollar el modelo de la
organización misma, de lo que ella es o ella hace, para ofrecer auto-
conocimiento al sistema en foco. Este de modelo de sí mismo es un
modelo recursivo.
Una de las condiciones claves para la eficacia organizativa se

relaciona con el modo en que las funciones de Inteligencia y de
Control están organizadas e interconectadas. Inteligencia y Control
ofrecen perspectivas complementarias por definición, de ajuste e
implementación de las unidades de identidad organizativa.
Cada una necesita tener consistencia en el proceso de hacer política;
las decisiones sobre-influenciadas por cualquiera de los dos filtros
probablemente serán costosas e ineficaces. Necesitan estar altamente
interconectadas, de manera que la mayoría de cuestiones emergentes
relacionadas con la Inteligencia y el Control puedan ser chequeadas
cruzada mente con relación al otro filtro, antes de alcanzar la atención
de la función de Política.
Esto tiene importantes implicaciones a la hora de diseñar grupos de
trabajo multifuncionales que hagan el trabajo real juntos y alcancen
decisiones críticas después de un cuidadoso debate y una
colaboración en la obtención de diferentes perspectivas.
En las diferentes unidades organizacionales se puede lograr un buen
balance de variedad cuando los equipos se desempeñan con
autonomía y en un ambiente de confianza mutua sustentado por
esquemas que permiten compartir información y conocimiento sobre
temas relevantes. El Modelo del Sistema Viable completo se muestra
en seguida (ver Gráfico N° 2.2), en donde se detalla sus componentes.
27
Gráfico N° 2.2:
Modelo de Sistema Viable
Fuente: Tomado de: Modelo de Sistemas viables, Trevor Hilder

Elaboración: Tomado de: Modelo de Sistemas viables, Trevor Hilder
Los cinco sistemas mostrados en el gráfico anterior, están

interconectados por canales de comunicación formando mecanismos de
adaptación y monitoreo – control presentes en cualquier organización
viable.
Seguidamente se explicará estos mecanismos:
• Mecanismo de Monitoreo – Control

Entre la organización y los sistemas Uno, existen canales de
comunicación específicos para manejar decisiones y acciones: en
el MSV se denomina “Sistema Tres”, que incluye diferentes tipos de
canales de comunicación (Intervención Corporativa, Negociación de
Recursos, Responsabilidad), el Sistema Tres* y el sistema Dos.
Conjuntamente los Sistemas Uno, Dos, Tres y Tres* constituyen el
Mecanismo de Monitoreo y Control.
28
Las conversaciones que desarrolla un gerente con los diferentes
niveles de la organización, utilizan diversos mecanismos de
comunicación y manejo de información a través de los cuales
circula la información y se desarrollan las comunicaciones que
pueden restringir o ampliar la variedad de las funciones de
administración de los distintos niveles de organización.
• Mecanismo de Adaptación
Una organización que aprende es aquella que desarrolla su
capacidad de adaptación. Para ello requiere ampliar su capacidad
de observación, de anticipación y de reacción temprana a los
cambios significativos del entorno. El desarrollo de este tipo de
habilidades tiene más probabilidad si se opera dentro de un
contexto organizacional que facilite el proceso social de
aprendizaje.
La administración puede no solamente atender los asuntos
operativos del “aquí y el ahora” para lo cual cuenta con los
mecanismos descritos de manejo de variedad, sino además, que
sea capaz de desarrollar una visión precisa y coherente del entorno
en el cual opera, esto es, del “afuera y del mañana” Tal es el
propósito del mecanismo de adaptación que incluye la interacción
entre los Sistemas Tres, Cuatro y Cinco.
2.3. Modelo aplicativo

La clave de la interacción de la organización con el entorno actual es el
manejo de la cadena de valor, es decir, sus insumos, sus actividades
productivas y sus productos o servicios. Y para lograr buenos resultados la
gerencia debe garantizar la cohesión de las actividades internas de la
organización. Esta se ocupa de contar con mecanismos efectivos para
mantener bajo control la organización.
Al aplicar el Modelo de Sistemas Viables, la organización debe seguir 5
etapas como se indican a continuación en la Gráfico N° 2.3.
29
Gráfico N° 2.3
Modelo Aplicativo
Etapa N°1: Establecer la Identidad del Sistema.- Determinar el sistema de

referencia delimitando el ámbito y entorno en que se estudiarán, teniendo en
consideración los objetivos y propósitos de la organización y buscando en la
medida posible que el sistema esté completamente explícito y entendible.
Etapa N°2: Determinar los límites organizacionales.- determinar el ámbito

detallado de la organización, considerando el entorno primario o cercano y el
entorno secundario o lejano, para observar el nivel de influencia en las
actividades dentro de la organización.
Etapa N°3: Desdoblamiento de complejidad.- Teniendo en consideración
la identidad del sistema y los límites organizacionales se procede a
identificar las actividades que componen el proceso de transformación que
realiza el sistema, identificando actividades primarias y actividades
reguladoras que ayudan a absorber la variedad o complejidad del entorno y
de las operaciones.
Etapa N°4: Estudio de discreción y autonomía.- Como paso previo a la

elaboración del Modelo de Sistema Viable, el análisis de discrecionalidad
30
permite contrastar la capacidad de acción (entendida como conocimiento
técnico de un qué hacer) y la delegación de actividades reguladoras para el
sistema enfoco.
En otras palabras lo que se quiere observar es la capacidad de cada
actividad primaria para disponer directamente de actividades reguladoras en
los distintos niveles de recursión que se realizan en una matriz donde se
evidenciarán los problemas organizacionales.
Etapa N°5: Diseño del Modelo de Sistema Viable.- Para continuar con las
detecciones de problemas organizacionales, se procede a presentar un
modelo particular de la organización que se denomina Modelo de Sistema
Viable (MSV). Frecuentemente, la estructura de una organización se percibe
como las jerarquías de poder y de distribución de funciones y
responsabilidades (representada a través del organigrama). Sin embargo, la
estructura organizacional que se plantea son aquellos mecanismos de
interacción y comunicación entre las personas que componen la
organización que permiten llevar a cabo los propósitos que se le han
asignado.
Es por tal motivo que se puede relacionar el concepto organización con el
concepto de sistema. Una organización es un conjunto de personas con
determinadas relaciones que tienen que cumplir con una trasformación
particular. Es más, la organización puede percibirse como un sistema de
sistemas en la medida en que se pueden distinguir funciones cada vez más
específicas, con propósitos definidos y alineados para alcanzar su propósito
general. Es decir, se puede pensar la organización como un sistema
compuesto de diferentes subsistemas.
No obstante, lo que se espera es que estos sistemas y subsistemas estén
en la capacidad e cumplir con los propósitos y las duraciones que se les
asignen, para poder hablar de sistemas viables. La viabilidad podrá lograrse
en la medida en que el sistema tenga los mecanismos para generar la
cohesión y la adaptabilidad necesarias para sobrevivir. Es decir, tener la
capacidad para responder y balancear integralmente “el aquí y el ahora”
(Cohesión) con “el allá y el entonces” (Adaptación).
2.4. MARCO CONCEPTUAL

• Análisis Tascoi: Herramienta útil para el estudio de los elementos que
intervienen en la manifestación de la identidad organizacional. Define el
31
proceso de transformación, actores, proveedores, clientes, dueños e
intervinientes.
• Autonomía: La libertad de un subsistema para actuar bajo su propia
iniciativa pero solo dentro del marco de acción determinado por el
propósito del sistema total.
• Autorregulación: Mecanismo que permite mantener el equilibrio
dinámico de sí mismo, gracias a la intervención de sus procesos de
retroalimentación compensadas.
• Complejidad: Es el número de estados observados en un sistema,
puede ser expresada como el número de distinciones hechas por un
observador en una situación y esto depende del observador.
• Eficacia: Cumplimiento de metas propuestas por un grupo de personas.
• Eficiencia: Empleo óptimo de los recursos para llevar a cabo la
transformación de las entidades.
• Homeóstasis: Estabilidad del ambiente interno de un sistema, a pesar
de tener que hacerle frente a un medio ambiente impredecible.
• Jerarquía: Todo sistema contiene elementos los cuales a su vez
cuentan con sub-elementos y todo el sistema a su vez es parte de un
sistema mayor.
• Ley de Variedad Requerida: Enuncia que sólo la variedad puede
absorber la variedad.
• Organización: La organización sistémica se refiere al patrón de
relaciones que definen los estados posibles (variabilidad) para un
sistema determinado.
• Recursión: Un siguiente nivel que contiene todos los niveles que están
debajo de él.
• Retroalimentación: Retornar parte del flujo de salida hacia el flujo de
entrada.
• Variedad: Una medida de complejidad: el número de posibles estados
de un sistema.
• Viable: Capaz de mantener una existencia autónoma. Una organización
es viable si puede sobrevivir en un tipo particular de medio ambiente.
• Viabilidad: Es el resultado de un proceso social de aprendizaje para
adaptarse a los cambios y poder ser autónomos.
32
En el presente capítulo se buscó mostrar que el Modelo de sistemas viables es una
herramienta de la Ingeniería de Sistemas, con el cual se puede determinar los límites
del sistema, estructurar las situaciones problemáticas y complejas de las
organizaciones, entender el funcionamiento de sus partes interrelacionadas y la
variedad del medio cambiante para poder interactuar con él según el contexto y clima
organizacional, así mismo El modelo de sistemas viables básicamente ayuda a
trabajar coordinadamente con los medios adecuados de comunicación y control
guiados por políticas de interrelación e interacción con el entorno. Buscando lograr
establecer las bases teóricas que sustenten el presente estudio, aspectos que refieren
al diseño del Modelo de Sistemas Viables su aplicación, y aspectos importantes sobre
la eficiencia operativa.
Para que así finalmente se logre una mayor comprensión de la investigación realizada
33
CAPÍTULO III
INTERVENCIÓN METODOLÓGICA
El presente capítulo se concentra en la aplicación del Modelo de Sistemas Viables,

que básicamente comprende cinco fases que se prestarán como Modelo De Gestión
de Eficiencia en El Banco De La Nación Regional VI Huancayo. Para ello se
establecerá la identidad del sistema en estudio en el momento inicial de la
intervención, a partir de ello se establece una situación esperada en base a objetivos y
metas Organizacionales.
Luego se establecen los límites organizacionales, declarando el ámbito al que

pertenece, prosiguiendo con el desdoblamiento de complejidad de actividades
primarias y reguladoras, se prosigue con el análisis de autonomía y discrecionalidad,
donde se observa la capacidad de cada actividad primaria para disponer directamente
de actividades reguladoras en los distintos niveles de recursión que se realizan en una
matriz donde se evidencian los problemas organizacionales y finalmente se realiza el
diseño del Modelo de Sistemas Viables evidenciando situación inicial y futura,
planteando una estructura organizacional con mecanismos de interacción y
comunicación; políticas de cohesión y desarrollo; análisis de control optimizado y
monitoreo; análisis de balance con el entorno y análisis de gestión y políticas.
3.1. SISTEMA DE REFERENCIA-BANCO DE LA NACION:
El Banco de la Nación, es una institución financiera que pertenece al Estado, que

se encarga de Brindar servicios bancarios para el Sistema Nacional de
Tesorería, de acuerdo con las instrucciones que dicta la Dirección Nacional del
Tesoro Público.
Brindar servicios de recaudación, por encargo del acreedor tributario, debiendo
existir aprobación del Banco y un convenio específico de recaudación, recibir los
34
recursos y fondos que administran los organismos del Gobierno Nacional, los
Gobiernos Regionales y Locales, así como las demás Entidades del Sector
Público Nacional. Actuar como agente financiero del Estado, cuando el Ministerio
de Economía y Finanzas lo requiera y autorice, en el marco de las operaciones
del Sistema Nacional de Tesorería, atendiendo la deuda pública externa y las
operaciones de comercio exterior.
Actuar por cuenta de otros Bancos o Financieras, en la canalización de recursos

internos o externos a entidades receptoras de crédito. En cumplimiento del
reglamento que existe dentro de esta institución, se ve la necesidad de trabajar
en la optimización de los servicios prestados, para lo cual, este trabajo fue
orientado a la optimización de las actividades y a darle viabilidad al sistema que
se presenta como marco organizacional. Se plantea el problema con la finalidad
de enfocarnos en situaciones específicas que vienen sucediendo en la
organización y que se van orientando al servicio del Banco de la Nación
Regional VI Huancayo.
En el Banco de la Nación Regional VI Huancayo existen estrategias políticas y

del plan estratégico institucional pero no son aplicadas, así mismo una deficiente
administración en el sistema de atención de clientes, al mismo tiempo poca
difusión del trabajo que se realiza en la gestión del banco de la nación.
Deficientes procedimientos de imagen institucional, deficiente la generación de
nuevas estrategias locales.
El personal se encuentra poco capacitado en cuanto la labor que realizan así
mismo incapacidad operativa del personal nombrado e inexistencia de la
medición acerca del modo de ejecución de las respectivas tareas; además del
incumplimiento de normas ya sea por desconocimiento o desidia.
Posee inadecuadas herramientas de gestión para el incremento de clientes o

colocaciones, poca disposición del personal en la atención o servicio brindado
Se observa indicios como la existencia de problemas de coordinación debido a la

carencia de información entre las actividades primarias, en efecto interviene
directamente la función de cohesión evidenciando un mal diseño organizacional
y el incorrecto funcionamiento de la organización.
En los asuntos concernientes de las unidades operativas (estilo de dirección
excesivamente autoritario) limitando la capacidad de actuación y autonomía de
35
las actividades primarias para que puedan hacer frente a la complejidad del
entorno.
Se conoce que la finalidad de la función de Monitoreo 3* como órgano de apoyo

a la función de optimización es absorber enormes cantidades de variedad
mediante mecanismos como auditorias contables, financieras, de mantenimiento,
de calidad etc. su inadecuado funcionamiento ha producido la proliferación de
conductas inadecuadas, practicas no conformes con los procedimientos y
normas de funcionamiento establecidas por la organización además de
comportamientos antiéticos relacionado con los empleados. Asimismo para
poder regular estos comportamientos la función de Monitoreo 3* complementa
información aportada por las funciones de operación y coordinación a la función
de optimización, contribuyendo al limitado alineamiento de los comportamientos
de las actividades misionales.
Existe un inadecuado funcionamiento de la función de optimización tales como la

lentitud en la realización de cambios, la reorganización estructural inadecuada y
la inapropiada modificación de los marcos normativos.
Los empleados poseen o tienen el conocimiento de dos o más conceptos

distintos en la organización; es decir que en la propia organización se maneja
distintas visiones de la entidad.
En el Gráfico N°.3.1, mostraremos la imagen plasmada del sistema observado

en el
Banco de la Nación Regional VI Huancayo, el mismo que nos servirá para
enfocarnos en hallar la identidad del sistema y organización en estudio.
36
GRAFICO N°3.1
Sistema de referencia del Banco De La Nación
Se muestra en el sistema de referencia anterior la descripción gráfica de la

definición plasmada del Banco de la Nación plasman tanto los factores internos
como externos que intervienen en el cumplimiento del fin descrito.
En la definición del sistema anterior se muestra al Banco de la Nación Regional
VI Huancayo de cómo es su desenvolvimiento y teniendo como Incremento de la
cantidad de productos y servicios en cada una de las actividades brindadas, así
como de las oportunidades del Banco de la Nación en los diferentes entornos del
territorio del País.
Dentro de esta definición de sistema se puede notar que solo existe una
actividad de transformación. Se observa también que la salida hace mención al
logro de metas y objetivos referentes a una actividad financiera.
Para una mejor descripción de la situación y el entendimiento de las perspectivas
que se pueden manifestar en esta organización, se realizará posteriormente la
definición de las mismas.
3.2. ESTABLECER IDENTIDAD DEL SISTEMA:

El Banco de la Nación Regional VI-Huancayo, es una institución pública
orientada a brindar servicios bancarios para el Sistema Nacional de Tesorería,
37
recaudación, actuar como agente financiero del Estado, recibir depósitos, otorgar
créditos; llevando a cabo muchas actividades con el fin de brindar un servicio de
calidad siendo competitivo en el mercado para así obtener mayor preferencia y
beneficios para la organización.
Así el Banco de la Nación considera al Buen Gobierno Corporativo como una

ventaja competitiva, aunado a ello sabe de la importancia que produciría un
cambio, generación y fortalecimiento de las buenas prácticas de Gobierno
Corporativo por los beneficios intrínsecos de la misma.
Siendo el Banco de la Nación una organización que se encuentra bajo el ámbito

de FONAFE, en materia de Gobierno Corporativo se rige bajo los principios del
“Código Marco de Buen Gobierno Corporativo de las Empresas del Estado” -
FONAFE, -el mismo que está compuesto por 32 principios- quien toma como
referencia el concepto de “Principios de Gobierno Corporativo” de la OCDE,
referente que goza de reconocimiento mundial en la materia.
El Banco de la Nación pretende adoptar gradualmente los principios de Buen
Gobierno Corporativo de acuerdo a su necesidad y realidad, el cual se puede
traducir en la generación de un Código propio, cuyo propósito principal es seguir
con el camino del crecimiento y desarrollo corporativo.
Resultado de las gestiones realizadas por la Administración durante el 2011, se

obtuvo el “Código del Buen Gobierno Corporativo del Banco de la Nación” y la
“Evaluación de Cumplimiento de Buen Gobierno Corporativo”, para lo cual se
obtuvo el apoyo de la Empresa MC&F Mercado de Capitales, Inversiones y
Finanzas.
3.2.1. ENTORNO DEL BANCO DE LA NACIÓN

El entorno próximo o cercano hace que tenga existencia el Banco de la
Nación Regional VI – Huancayo pues este se fundamenta con el hecho de
satisfacer las necesidades de un conjunto de personas, población local
(usuarios/clientes), proveedores, personal operativo, funcionarios,
competencia.
El entorno lejano son los fenómenos políticos, tecnológicos de carácter socio
cultural ya que presentan mayor complejidad además de ser difícil de
controlar.
38
En el gráfico 3.2 se observa el desdoblamiento en cascada, permitiendo
mayor entendimiento y un panorama correcto de cómo está construida.
Gráfico 3.2
Desdoblamiento en cascada del Banco de la Nación
En el grafico anterior se pudo observar la conformación del Banco de la
Nación, así como de cada una de las áreas que lo conforman en relación al
entorno en donde se va desarrollando.
3.2.2. LAS PRINCIPALES TAREAS DEL BANCO DE LA NACIÓN

Teniendo en cuenta la misión del Banco de la Nación las tareas principales:
soluciones financieras, descentralización, bancarización, inclusión social.
Estas tareas principales (actividades misionales) están representadas de
manera más clara en el siguiente gráfico; del mismo modo registrar la
función de coordinación que permitirá dar sentido a la gestión en su
conjunto, armonizar los intereses de los grupos, complementar la
información que recibe el decisor; la función de monitoreo y así de forma
39
inesperada llegar a la información y así garantizar su calidad con
mecanismos tales como reuniones, entrevistas y/o auditorias específicas.
Gráfico 3.3.
Tareas Principales – Sistema Coordinación Control del Banco de la Nación
Gráfico 3.4.
Tareas Principales – Sistema Coordinación Control del Banco de la Nación
40
En el gráfico anterior se mostró las tareas principales del Banco de la Nación
y su relación con el entorno así mismo el establecimiento de las funciones
de coordinación, control y monitoreo del Banco de la Nación.
3.2.3. IDENTIFICANDO LA ADMINISTRACIÓN DEL BANCO DE LA NACIÓN

(FUNCIÓN GESTIÓN)
La gestión del Banco de la Nación está declarado por lo siguiente política,
inteligencia y optimización.
La función de inteligencia, se ocupa de los cambios que debe realizar la
organización con el fin de garantizar no tan solo la supervivencia de la
misma sino también su viabilidad, con la finalidad de poder ser influyente
más allá de sus límites y en el después del Banco de la Nación.
Es decir que con la función de inteligencia se puede obtener información del
entorno, el hecho de poder construir modelos que permitan desarrollar
capacidad predictiva así como del análisis de las condiciones técnicas,
económicas y sociales de la realidad futura con el fin de anticiparse en el
presente. Generando la capacidad de respuesta de la organización es la
función política; ya que una vez recabado toda información que llega al
Banco, define sus políticas así como sus estrategias tal como se muestra en
el siguiente gráfico 3.5.
Gráfico 3.5.
Política, Inteligencia y Optimización del Banco de la Nación
Elaboración: propia
El gráfico mostrado esclarece la administración del Banco de la Nación y así poder

identificar como surge la garantía de su propia supervivencia, así como sus políticas y
estrategias.
41
TASCOI – Identificación de actores relevantes para la Organización
Para establecer la identidad del sistema, se realiza un análisis de todos los

intervinientes tanto internos como externos, ya sean colaboradores de la misma
organización, clientes de los diversos servicios, instituciones gubernamentales y
organismos de control; luego de realizar el análisis de estos componentes
realizamos un mnemotécnico que permite recordar los seis elementos que
describen un sistema que son: la transformación, los actores, los
suministradores, los clientes, los organizadores o dueños y los intervinientes.
Se podrá observar que la transformación es el elemento clave que guía la
identificación de los actores relevantes., para ello en la tabla N° 3.1 se muestra a
detalle la identificación de los actores relevantes para El Banco De La Nación
Regional Vi-Huancayo.
Tabla N° 3.1
Actores relevantes de El Banco De La Nación Regional VI Huancayo
Transformación Producir un aumento de cantidad en cada uno de los

servicios con mayor calidad a un bajo costo, mediante el uso
racional y
eficaz de los recursos, logrando un mayor beneficio a los
clientes o institución respondiendo a los intereses,
valoraciones de la ciudadanía
Actores Gerencia Zonal Los miembros de la Gerencia Zonal son
los responsables del cumplimiento de
los acuerdos y establecer políticas y
lineamientos para la consumación de
objetivos.
Personal Son los encargados de buscar y realizar
Operativo captación de préstamos, afiliación de
seguros, administrar los recursos físicos
y convenios de la asociación, planear y
ejecutar programas de control y
capacitación a asociados, realizar el
proceso selección, revisión,
seguimiento.
Técnicos Son los encargados de verificar la
42
operatividad en base a la certificación,
control de calidad del funcionamiento de
los sistemas diversos.
Clientes (sector público Son quienes realizan peticiones de
/personas jurídicas afiliación, créditos-ahorros, pagos,
.naturales) depósitos y/o retiros.
Dueños Gerencia Zonal Son los responsables de la toma de
(Jefe Regional, decisiones, cumplimiento de los
Administrador acuerdos y establecer políticas y
Sucursal ¨B¨, lineamientos referentes a la utilización
Administradores de recursos humanos, físicos y
Agencias ¨c¨ económicos.
Intervinientes Competidores Entidades bancarias (Bancos y Cajas de
Ahorro) son instituciones financieras que
se encargan de administrar el dinero de
unos para prestarlo a otros. La banca, o
el sistema bancario, es el conjunto de
entidades o instituciones que, dentro de
una economía determinada, prestan el
servicio de banco o banca. Las
operaciones típicas de los bancos son
las pasivas (para captar dinero de
personas e instituciones) y las activas
(prestar ese dinero a terceros exigiendo
un coste mayor del que pagan por sus
operaciones de captación de pasivos).
BCRP Establece tasas máximas de interés
compensatorio, moratorio y legal para
operaciones ajenas al sistema
financiero, fija tasas máximas y mínimas
para regular el mercado, propicia que
las tasas de interés del sistema
financiero se determinen por la libre
competencia
SBS Ejercer supervisión integral de las
empresas del sistema financiero,
43
seguros, SPP, así como a las que
realicen operaciones complementarias.
SUNAT Organismo regulador que evalúa los
documentos legales debidamente
elaborados, como libros contables,
facturación, guías de remisión, balances
anuales, etc.
El Banco De La Nación Regional VI Huancayo es una organización pública que

está dedicada a brindar servicios, mediante una gestión, uso racional y eficaz de
los recursos, logrando un mayor beneficio a los clientes o institución
respondiendo a los intereses, valoraciones de la ciudadanía con administración
eficiente, responsable y transparente.
3.2.4. LÍMITES ORGANIZACIONALES

La flexibilidad de la banca privada para operar con amplia libertad y responder
rápidamente a las exigencias del mercado, hace que el desempeño en el Banco
de la Nación no sea el esperado originando así un creciente interés de la banca
privada en la cartera de clientes del Banco.
Cabe resaltar así que es necesario conocer las oportunidades que cuenta el
banco para que de este modo pueda lograr una ventaja considerable en el logro
de sus objetivos tales como:
o Alto potencial de crecimiento en las zonas no atendidas por
productos y servicios financieros.
o Creciente demanda de nuestros clientes por productos y servicios
financieros en espacios ya atendidos.
o Demanda de servicios financieros por parte de los beneficiarios de
remesas nacionales e internacionales.
o Expectativas de una de crecimiento del Producto Bruto Interno del
Perú mayor al promedio Latinoamericano
El mundo de la productividad eficaz es muy diverso y competitivo ya sea en
países, regiones, en espacios locales y valles pequeños; ya que dimensiones
políticas, económicas, culturales, tecnológicas y ambientales tienen influencia
directa y variada.
44
3.3. MODELOS ESTRUCTURALES:
Se deben definir todas aquellas actividades necesarias para efectuar la
transformación independiente de la organización a desarrollar.
En esta etapa se realizan varios modelos estructurales para definir cuáles son
las actividades primarias y actividades reguladoras en la organización; para ello
se inicia con el modelo tecnológico debido a que se cuenta con sedes o
sucursales por ende se puede realizar un modelo geográfico del Banco de la
Nación Regional VI-Huancayo.
3.3.1. MODELO GEOGRÁFICO

A continuación se presenta el modelo geográfico del Banco de la Nación
Regional VI-Huancayo, donde se plasma las diversas dependencias o
sucursales que esta institución posee a lo largo del territorio peruano. Para
ello se presenta el gráfico N° 3.6 que detalla el Modelo Geográfico muestra a
nivel general como se encuentra distribuido el Banco de la Nación Regional
VI.
Gráfico N° 3.6
Modelo Geográfico
En el gráfico mostrado podemos apreciar al Banco de la Nación Regional VI,

como también a las diferentes oficinas que existen a nivel nacional, aquellas
oficinas ubicadas dentro de la región, el cual es denominado Regional VI;
mismos que cumplen las mismas funciones que las que cumple el local
central, esta demás decir que no en la misma magnitud, pero si en los
objetivos misionales de la Institución.
45
3.3.2. MODELO TECNOLÓGICO
El modelo tecnológico explica los diversos procesos que se van realizando en
la organización, en base a la identidad del sistema presentado anteriormente
tal como se muestra en el grafico 3.3.2. Mostrando de esta manera el nivel de
procesamiento, actividades principales y la conjunción de las mismas de
manera que se plasme la secuencia correcta en el cumplimiento de objetivos.
Viene también el servicio de desarrollo social-institucional que tiene por
entradas las necesidades de población y miembros de equipo así como
también sus deficiencias y limitaciones; se les brinda a estos un proceso de
capacitación continuo, venta de productos y materiales ilustrativos de
información, se les ofrece y brinda programas de apoyo incluyendo la
posibilidad de hacer una línea de carrera además de facilitar el acceso a
créditos de forma más sencilla, para ello se presenta el gráfico N° 3.7 que
detalla y plasma el Modelo Tecnológico explicado.
Gráfico N° 3.7.
Modelo Tecnológico
Modelo Tecnológico
46
3.4. DESDOBLAMIENTO DE COMPLEJIDAD
El Desdoblamiento de Complejidad reúne los dos modelos anteriores y
presenta un panorama claro de las unidades estratégicas de negocio, que en
este caso corresponden al desempeño de la organización; es decir se enfoca
en definir la representación estructural de la organización y esta representación
es detallada principalmente por cada una de las partes importantes, las cuales
representan el nivel organizacional del Banco de la Nación Regional VI y sus
funciones.
A continuación se presenta el Gráfico N° 3.8 donde se observa el
desdoblamiento de complejidad.
Gráfico N° 3.8
Desdoblamiento de complejidad
El gráfico mostrado previamente nos detalla el aspecto organizacional en el orden
jerárquico correspondiente, de los cuales podemos definir el nivel de complejidad, y
47
las relaciones parentales directas que existen entre ellos, los mismo que determinan
su funcionamiento y accionar en el lugar en el que se desempeñan.
3.5. ESTUDIO DE DISCRECIONALIDAD Y AUTONOMÍA

La discrecionalidad se refiere a la posibilidad que se tiene de delegar una función
y de la capacidad de acción. En otras palabras puede verse como la apropiación
y la autonomía para controlar y ejecutar algún asunto.
Examinando estas descripciones, la tabla de recursión función y las tablas de
discrecionalidad por niveles de las funciones sistémicas, es posible detectar
varios puntos de diagnóstico:
• Existe una enorme discrecionalidad por parte de la Gerencia en actividades

operativas, dentro de las cuales se ejerce una fuerte intervención
corporativa, por lo tanto existen muchas instrucciones puntuales y no
negociables hacia los empleados de la organización.
• Las funciones relacionadas con Tecnologías de Información están

resumidas (en el mejor de los casos) en un registro básico de los datos por
parte de empleados administrativos, pero no es un asunto que implique una
relación con el “afuera y el mañana” sino que corresponde a un monitoreo
de las actividades y al cumplimiento de requisitos legales, especialmente los
contables. Para adaptarse al cambio permanente del entorno y a los
requerimientos actuales relacionados con la tecnología de Información, es
necesario que la Gerencia adopte una posición fuerte de Inteligencia y
Política relacionada con este tema.
• El nivel de gestión del control de calidad es básico y al mismo tiempo es un

factor clave de éxito, es por esto que intervienen todos los niveles de
recursión para garantizar que con la aprobación de diferentes puntos de
vista la calidad del producto sea la adecuada. Al ser una labor operativa,
cada nivel debería adoptar funciones sistémicas acordes, es decir, la
Gerencia debe plantear políticas y lineamientos que le permitan a los
siguientes niveles desarrollar las actividades correctamente y la gerencia un
adecuado monitoreo.
A continuación se muestra el Gráfico N° 3.9 donde se observa la matriz
discrecionalidad / recursión y todas las actividades primarias y de apoyo.
48
Grafico N° 3.9
Matriz Discrecionalidad/recursión
OFICINA DE CONTROL INTERNO

AREA COMERCIAL Y NEGOCIOS
SOPORTE CORPORATIVO
IMAGEN INSTITUCIONAL
RECURSOS HUMANOS
DISCRECIONALIDAD/RECURSIÓN
ADMINISTRACIÓN
CONTABILIDAD
CAPACITACIÓN
LOGÍSTICA
VENTAS
BANCO DE LA NACION REGIONAL VI-HUANCAYO X X X X X X X X X X
SOLUCIONES FINANCIERAS X X X X X X X X X
OPTIMIZAR PRODUCTOS Y SERVICIOS EXISTENTES X X
INCREMENTAR E INTENSIFICAR LOS CONVENIOS CON ENTIDADES
FIANCIERAS X
INCREMENTAR LOS CREDITOS-AFILIACIONES X
PRESTAMO HIPOTECARIO A CLIENTES DEL BANCO X
DESCENTRALIZACION X X X X X X X X X
MODERIZACION DE LOS PROCESOS DE GESTION X
REDISTRIBUCION DE LOS RECURSOS ECONOMICOS X
IMPLEMENTACION DEUNA NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL X
BANCARIZACION X X X X X X X X X
APERTURA DE NUEVAS AGENCIAS UOB(UNICA OFERTA BANCARIA) X X X X
DISEÑO DE PRODUCTOS PARA AGENCIAS UOB X X
PATROCINAR CURSOS PROMOVIENDO CULTURA BANCARIA
(ALFABETIZACION FINANCIERA) X X X
INCLUSION SOCIAL X X X X X X X X X
OPORTUNIDAD LABORAL X X
INFORMACION(AFILIACION-COLOCACION DE PRODUCTOS) X X
APOYO PROGRAMAS SOCIALES X
FACILIDAD DE OTORGAR CREDITOS X
La matriz mostrada nos representa las actividades, y los encargados de realizar las
mismas, se puede observar que no todas las áreas realizan actividades específicas y
que muchas de ellas se involucras en las actividades de otras, como también que
existen áreas con poco actividad en las actividades misionales, lo que nos puede
diagnosticar una baja soltura y responsabilidad organizacional.
3.5.1. ANÁLISIS DE CENTRALIZACIÓN

• Administración participa en cada una de las actividades misionales;
pero no participa de las actividades que estas a su vez desempeñan.
49
• Oficina de control interno al igual que el administrador, esta oficina
participa en las actividades misionales dejando de involucrarse en las
demás tareas
• El área comercial y negocios se encarga de la difusión de los productos
que ofrece el banco de la nación por parte de los colaboradores y al
mismo tiempo a la sociedad.
• Imagen Institucional principal encargado de la aceptación del público
hacia el banco de la nación embebiéndose de las preferencias de estos y
de la imagen a proyectar en el logro de objetivos.
• Soporte corporativo son los encargados de las actividades de servicio
que están centradas a lo que la institución requiera en cuanto a
vigilancia, limpieza y mantenimiento.
3.5.2. ANÁLISIS DE DESCENTRALIZACIÓN

• La actividad La actividad de las áreas funcionales esta descentralizado
en inteligencia y control de los procesos de soluciones financieras,
descentralización, bancarización, inclusión social, así como de los
subprocesos que en ellos se desarrollan, siendo los que dan como
resultado la obtención y el logro de los objetivos planteados.
3.6. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL BANCO DE LA NACIÓN

REGIONAL VI HUANCAYO.
El Banco de la Nación Regional VI Huancayo en su situación actual no logra el
cumplimiento de todas sus metas institucionales, y en ello se aprecia también
que tales objetivos no son cumplidos eficientemente y no existe la estructura y
sistematización adecuada.
En el siguiente diagnóstico, la institución será analizada acorde con los sistemas
componentes del sistema viable de Beer, donde se establecerán los
mecanismos de comunicación y control con los que cuenta, así como los
mecanismo de adaptación con lo que trabaja, además se describirá el entorno en
que cree que está trabajando y el tipo de administración que tiene.
3.6.1. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA 1: IMPLEMENTACIÓN DE LA

INSTITUCIÓN
El sistema 1 de la institución está compuesto por las operaciones de
soluciones financieras, descentralización, bancarización, inclusión social,
50
siendo estas las actividades misionales, el cumplimiento de la misión estará
establecido a partir del cumplimiento de mencionadas operaciones. Cada
una de estas operaciones trabaja de acuerdo a diferentes actividades, sin
embargo estas operaciones requieren trabajar en un entorno y ser
administrado, logrando mantenerse como un sistema abierto y adaptable. En
lo siguiente se describirá la situación actual de cada una de estas
operaciones y se determinará su situación.
3.6.1.1. SOLUCIONES FINANCIERAS

Las soluciones financieras, pertenece al grupo de operaciones
misionales debido a que su objetivo fundamental es establecer cuál
es el impacto la estructura organizacional actual en el Banco de la
Nación Regional VI Huancayo en el logro de objetivos y metas. La
identificación de sus componentes viene detallada de la siguiente
manera:
- El entorno: Su definición está dada por todos aquellas
personas, instituciones pertenecientes o no a la cartera del
Banco se centra en las maneras como es que el Banco de la
Nación puede brindar suficiencia en los productos y servicios
que brinda, esta centralización no permite definir un entorno que
pueda brindarle entradas para realizar un correcto
funcionamiento de la operación, y poder entregar a este entorno
un servicio de calidad.
- La gestión: Controla el cumplimiento y el correcto trabajo de las
comisiones asignadas para el cumplimiento de este fin,
enfocándose en diferentes normas de seguridad de trabajo,
reglamentos institucionales, y yendo de la mano sobre todo con
las normas establecidas por el ministerio de trabajo, a fin de
poder establecer con ello las condiciones adecuadas para el
cumplimiento de la satisfacción de los clientes.
- La operación: El proceso se inicia con la necesidad de realizar
una operación financiera, tanto en las actividades
independientes que puedan realizar, como en las actividades de
dependencia de una institución, tomando como base el
cumplimiento de normas de seguridad, defensa del , consumidor,
sanciones y límites salariales establecidas por las diferentes
instituciones gubernamentales, para de esa manera tener una
51
base de calificación e investigación en la cual se puedan basar
las investigaciones que se realizaran de acuerdo a las denuncias
y solicitudes presentadas por las personas naturales e
instituciones.
Enfocándonos en las actividades descritas anteriormente,
podemos establecer muchas maneras de poder solucionar los
problemas que se puedan presentar, siendo cada una de estas
estrategias fundamentadas adecuadamente y de esa manera
puedan beneficiar y proteger a los clientes que lo soliciten.
Se establece también que existen casos de significativa
importancia, los mismos que han de ser resueltos por entes
superiores a la del Banco, tal es el caso de la Súper Intendencia
de Banca y Seguros, quién deberá solucionar y establecer
políticas que eviten futuros problemas o situaciones de similar
esquema.
Todas y cada una de las actividades descritas en este proceso,
son la huella de lo que viene sucediendo y de lo que seguirá, por
ser un factor importante para la existencia de esta institución,
debiéndose de esta manera proyectarse una adecuada política
institucional de defensa del cliente.
- Los atenuadores de variedad entorno-operación: Está
constituido por las normas y directrices que determinan lo que la
operación debe realizar, sin que esta tenga la capacidad de
poder seleccionar la variedad requerida del entorno puesto que
este no se encuentra correctamente definido.
- Los atenuadores de variedad operación-administración: El
curso de información en la operación de brindar soluciones
financieras y su administración, está altamente normada dentro
de la organización, los informes de avance de cada uno de sus
proceso deben de ser entregados en plazos establecidos y
contener la información relevante dirigida a la administración, sin
embargo estos informes en ocasiones se realizan con la finalidad
de cumplir la norma establecida es por ello que se incluye
información alterada de la realidad presentada, entre omisiones
e inclusiones justificadoras del desarrollo del proceso; entre
estos informes están, informe de avance de actividades, el
registro diario de tareas, evaluación de casos presentados,
52
casos resueltos y por resolver, casos para instancias superiores,
etc.
- Los amplificadores de variedad entorno-operación: De
acuerdo a la definición del entorno que se da, el amplificador se
limitaría a comunicar los resultados obtenidos a partir de las
estrategias de incremento y optimización establecidas, sin
embargo esta operación requiere comunicar más variedad a un
entorno no definido por la institución.
- Los amplificadores de variedad operación-administración:
La comunicación de la toma de decisiones por parte de la
administración, se da por medio de informes dirigidos, oficios, y
otros documentos, no obstante deberían de existir reuniones y
juntas en las cuales se pueda hacer de conocimiento general las
situaciones que se vienen presentado. Se tiene en cuenta de
que estas decisiones son tomadas teniendo en consideración la
variedad brindada por la operación en la información que se
trasmite de esta a la administración, por lo cual decisiones
podrían no generar el impacto por el cual fueron dadas.
3.6.1.2. DESCENTRALIZACIÓN
Esta operación tiene el objetivo de orientar y promover el desarrollo
tecnológico del Banco para participar activamente en el proceso
de Regionalización y en el Proyecto de Modernización del
Estado Peruano.
- El entorno: Es definido por las diferentes situaciones que
pueden presentar, teniendo en cuenta la diferentes
circunstancias y medios de desarrollo teniendo así numerosas
situaciones que se tendrían que definir. Esta definición del
entorno no se especifica en micro entorno en los que la
operación puede y tiene la capacidad de intervenir.
- La gestión: Gestiona los procesos a seguir y los procedimientos
necesarios a seguir de acuerdo a la situación en la que se pueda
encontrar, controlando de esta manera las situaciones que
podrían afectar la integridad del Banco. Gestiona los recursos y
facilidades para el desarrollo de estas actividades.
- La operación: Se inicia con el análisis de una situación en
particular el cual definirá la posible redistribución de los recursos
53
económicos. A partir de este análisis se llega a definir las
posibles implementaciones nuevas de estructura organizacional.
Se procede entonces a enfrentar la situación y determinar la
viabilidad de su ejecución.
- Los atenuadores de variedad entorno-operación: Está
constituido por las normas y directrices que determinan lo que la
operación debe realizar, sin que esta tenga la capacidad de
poder seleccionar la variedad requerida del entorno puesto que
este no se encuentra correctamente definido.
- Los atenuadores de variedad operación-administración: Está
definido por los informes que realiza y entrega la operación a la
administración de actividades realizadas por el asesor legal,
dichos informes se encuentran altamente normados y contienen
información relevante para la administración, sin embargo
muchos de los informes se realizan con la finalidad de cumplir y
no tanto informar por lo cual se pude incluir o suprimir
información con la finalidad de realizar un informe correcto.
- Los amplificadores de variedad entorno-operación: De
acuerdo al entorno definido la operación el amplificador tendría
la función de comunicar a todas las sucursales y así poder estar
informados acerca de los posibles cambios generados.
- Los amplificadores de variedad operación-administración:
administración, se da por medio de proveídos, cartas y otros
documentos, así mismo mediante informes que se dan en
reuniones y juntas. Se tiene en cuenta de que estas decisiones
son tomadas teniendo en consideración la variedad brindada por
la operación en la información que se trasmite de esta a la
administración, por lo cual decisiones podrían no generar el
impacto por el cual fueron dadas.
3.6.1.3. INCLUSIÓN SOCIAL

La finalidad de esta operación, es de brindar el aporte profesional
referente a diferentes aspectos de índole bancario, entendiendo que
todos y cada uno de los miembros de esta institución, están
capacitados para brindar una opinión a la altura y acertada referente
54
a situaciones financieras que se vienen dando en la sociedad. Sus
componentes se describen a continuación:
-El entorno: La sociedad en general es considerada por la
institución como el entorno de la consultoría, puesto que esta se
puede apreciar de manera tangible, de qué manera interviene
esta institución en los aspectos generales de la sociedad. Sin
embargo al considerar únicamente a la sociedad como el
entorno de esta operación no se puede explicar a detalle toda
influencia de esta consultoría, así como esta puede ser influencia
de muchas maneras a parte de la que tiene la sociedad.
-La gestión: Es responsable de coordinar y evaluar los
proyectos sobre los cuales se han de trabajar, entendiendo que
como institución solo puede verter opiniones técnicas respecto a
los perfiles y estudios de envergadura social que pueden
presentarse o estuviesen a puertas de ser ejecutadas.
-La operación: Comprende los siguientes procesos: el Análisis y
evaluación de los proyectos de envergadura social, mismos que
tienen como primer escalón el análisis de la situación y del
contexto sobre la cual se va a plantear la solución al posible
problema que aqueja a una determinada población. Esta primera
parte tiene como objetivo principal, el encontrar la justificación
exacta para la aplicación de soluciones de tipo bancario.
Teniendo en claro, y habiendo descrito de manera correcta todos
y cada uno de los factores que hacen necesaria la aplicación de
una solución por parte del sistema financiero, se procede a la
evaluación de la solución planteada, enfocando en toda su
aplicación a la solución del problema en sí, y la proyección para
posibles nuevos proyectos que puedan presentarse, evaluando
de esta manera todas y cada una de las alternativas para su
adecuada aplicación.
-Los atenuadores de variedad entorno-operación: Se
constituye por los indicadores de evaluación presentados en el
plan estratégico nacional, sin embargo no existen otros que
permitan a la operación obtener información de su entorno
puesto que este no se encuentra claramente definido.
55
-Los atenuadores de variedad operación-administración: Se
constituyen por los informes de evaluación que en este caso no
siguen un régimen regular para su tratamiento.
-Los amplificadores de variedad entorno-operación: Están
constituidos por los pronunciamientos y opiniones que se lanzan
respecto a los problemas que se vienen suscitando, en este caso
enfocando todo su argumento en posturas técnicas acorde a lo
que requiere la sociedad
-Los amplificadores de variedad operación-administración:
administración no se ejecuta de manera regular, demostrando
que no hay indicios intervención y acción por parte de la directiva
del Banco de la Nación Regional VI.
3.6.1.4. BANCARIZACIÓN
La finalidad de esta operación, es de diseñar productos para
agencias con única oferta bancaria como al público en general. Sus
componentes se describen a continuación:
-El entorno: La sociedad en general es considerada por la
institución como el entorno de la evaluación, puesto que esta
puede apreciar de manera tangible, de qué manera el Banco
de la Nación viene aportando a la sociedad y viene
desarrollando diferentes programas de capacitación así como
patrocinar cursos que promuevan la promoción de la cultura
bancaria (alfabetización financiera) en beneficio del público en
general. Sin embargo al considerar únicamente a la sociedad
como el entorno de esta operación no se puede explicar a
detalle toda influencia de esta consultoría, así como esta puede
ser influencia de muchas maneras a parte de la que tiene la
sociedad.
-La gestión: Es responsable de coordinar y llevar a cabo las
actividades de diseño y alfabetización financiera sobre los
cuales se han de trabajar, entendiendo que como institución
busque la solides de los temas a desarrollar y necesidades que
existen en nuestra sociedad.
-La operación: Comprende los siguientes procesos: la
obtención de licencias respectivas de las nuevas agencias de
56
única oferta bancaria a fin de desarrollar todas las actividades
acorde a las disposiciones establecidas por los reglamentos y
normas que incluyen a la institución. Es importante destacar el
proceso de difusión y llegada al público final. También la
importancia del desarrollo en su totalidad de los temas
establecidos y personajes quienes han de verter sus
conocimientos para el público objetivo.
-Los atenuadores de variedad entorno-operación: Se
constituye por los temas de interés general, horarios, fechas y
costos en los que se han de desarrollar las actividades.
-Los atenuadores de variedad operación-administración:
Se constituyen por los informes de actividades, participación ay
aceptación del público objetivo.
-Los amplificadores de variedad entorno-operación: Están
constituidos por el grado de satisfacción, éxito o fracaso, y
tomando estos indicadores para la respectiva mejora de las
estrategias planteadas.
-Los amplificadores de variedad operación-administración:
administración no se ejecuta de manera regular, demostrando
que no hay indicios intervención y acción por parte del Banco
de la Nación Regional VI.
Flujo físico de las operaciones:
Son el primer conector de las operaciones, dado que estas son en
sí autónomas, este flujo está conformado por las salidas de cada
una de las operaciones. Cada una de las operaciones primarias de
la institución se realizan de manera continua y paralela en el
transcurso de las actividades, los resultados de las Actividades
Institucionales son evaluadas diariamente, por ende existe un flujo
físico definido entre las operaciones, mismos que no muestran la
respectiva contundencia de relación, determinándose así el
aislamiento de estas actividades.
El sistema 1: implementación, Banco de la Nación Regional VI,

tiene cuatro operaciones primarias, que en su proceso cumplen con
la misión de la institución, sin embargo la diferencia entre sus
resultados, la irregularidad del orden orgánico administrativo y la
57
deficiencia en el cumplimiento de los objetivos para el beneficio de
los trabajadores se debe principalmente a la difusa definición de los
entorno con respecto a cada una de las operaciones, así mismo a
la variedad que maneja de entorno a la operación y de la operación
a la administración, en esta variedad está inmersa el flujo de
información y la comunicación de esta de manera verdadera y
acorde con lo realizado en desarrollo de las operaciones de la
institución.
3.6.2. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA 2: COORDINACIÓN, DE LA INSTITUCIÓN

En el diagnóstico del sistema de coordinación del Banco de la Nación
Regional VI Huancayo, se muestran los canales de comunicación y medios
de coordinación existentes dentro de la institución.
-Centro de regulación de las operaciones: La coordinación y
comunicación entre las operaciones y la administración de estas
dentro de la institución, se viene dando de manera tal que solo la
administración puede tomar una decisión la cual ha de ser acatada
por todos los que pertenecen a esta institución, mismo que
imposibilita la comunicación y planteamiento de estrategias entre los
cuatro agentes funcionales de esta institución.
-Centro de regulación corporativa: Está conformado por los
centros de regulación operacional, mismos que no existen, la
coordinación a este nivel se da casi en su totalidad de arriba hacia
abajo, donde no se genera una apertura por parte de la gestión y se
genera canales apropiados de coordinación y comunicación, así
mismo en ocasiones, la gestión no llega a estar enterado de alguna
situación conflictiva sino hasta que esta se manifiesta abiertamente.
Los canales de coordinación y comunicación de la institución,
requieren generar un nivel más apropiado de confianza por parte de
la gestión hacia los actores de las operaciones, pudiendo establecer
canales más apropiados que la fortalezcan.
3.6.3. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA 3: CONTROL, DE LA INSTITUCIÓN

La función de control del Banco de la Nación se ejerce de manera, en que
se cumple lo que indica las funciones del responsable, siendo esta de
manera jerárquica, este tipo de administrar el control genera cierto
autoritarismo por parte de las altas gestiones y anarquismo de las partes
58
operacionales, esto en forma de expresar un conflicto de los intereses, en el
sentido de “hacer lo que deseo y no lo que se me ordena”.
-Asignación de responsabilidad: Se encuentra expresado en el
Manual de Organización y Funciones de la institución donde
especifica el cumplimiento, de deberes, obligaciones, derechos,
sanciones y estímulos, de manera que se pueden explicar criterios
de rendimiento del buen funcionamiento de la institución.
-Negociación de recursos: Se realiza acorde con el Plan anual de
Trabajo de la Institución, donde están especificado la programación
de actividades para cada una de la gestiones de las institución. Los
órganos de apoyo son los encargados de esta negociación junto con
los de ejecución.
-Los requerimientos legales y corporativos: Se encuentran
especificados en el Estatuto del Banco de la Nación puesto que esta
institución no considera otros aspectos legales dentro de
organización.
• El sistema 3*: auditoría: Para la Institución la función de auditoría,
le corresponde a entes superiores y externo a ella considera como
los auditores. Siendo una forma de auditoría las evaluaciones de
gestión y revisión de cuentas.
3.6.4. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA 4: INTELIGENCIA, DE LA INSTITUCIÓN

En la institución la función de inteligencia se trabaja mediante la planeación
a corto y mediano plazo teniendo como apoyo lo establecido por el
Directorio del Banco de la Nación, sin definir un entorno futuro deseable y
afrontable por la institución. Además en esta función no existe una conexión
homeostática entre el sistema de control, debido a que la información que
puede transmitir el sistema 3 puede en muchas ocasiones no ser del todo
transparente.
-Entorno futuro: Se considera, a las exigencias tecnológicas que
trae consigo la nueva era del conocimiento y la visión de ser una
institución líder a nivel nacional, la institución no define las
situaciones futuras en las que podría desarrollarse y se enfoca
demasiado en el aspecto político para el desarrollo de nuevas
propuestas.
59
-Planeación: La función de planeación, está a cargo de los directivos
y administradores de la institución, los cuales acorde con los fines y
objetivos de la institución, con la guía de las metas planteadas por la
gestión de los directivos, se realiza el plan de trabajo anual; que es
un tipo de planeación de corto a mediano plazo. La institución realiza
esfuerzos por trabajar un plan estratégico y un plan operativo para
una planeación a largo plazo.
3.6.5. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA 5: POLÍTICA, DE LA INSTITUCIÓN

El trabajo de la política de institución, es realizado por la gestión
institucional, que se preocupa de aspectos como la representación de la
institución ante la sociedad, trata de mejor el clima institucional con la
participación del Consejo Directivo Administración Regional, Departamento
red de agencias quienes orientan y gestiona actividades que generen la
participación en pleno de los miembros de la institución.
Sin embargo la gestión de la política de la institución no cuenta con señales

algedónicas que le permitan, prever situaciones no resueltas en los
diferentes niveles de gestión, esto llega a generar que la gestión institucional
tenga que enfrentar situaciones conflictivas generadas por la no atención de
los requerimientos y necesidades de los miembros de la institución.
En el siguiente Gráfico se muestra el Diagnostico de la Institución según los
componentes del Modelo de Sistema Viable, este resume lo descrito en los
puntos anteriores, e ilustra la composición de la Institución, obsérvese el
Gráfico N° 3.10.
En el grafico se puede observar que se representan cada uno de los

sistemas componentes del Modelo de Sistema Viable, donde el entorno está
representado por la forma ameboidea, las operaciones por los círculos y la
administración por los rectángulos, las líneas con terminaciones circulares
representan el flujo de información y/o comunicación que se da, tanto de
salida como de ingreso entre cada uno de los comentes. Los signos de
interrogación representan la falta o la deficiencia que se tiene de los
comentes, de acuerdo al color: el color verde representa que dicho elemento
aun no asido definido correctamente, aunque exista una noción por parte de
la institución, el rojo representa la falta explicita de dichos comentes y el
negro que dicho componente tiene deficiencias en su funcionamiento.
60
Gráfico N° 3.10.
Modo Diagnostico del Modelo de Sistema Viable del Banco de la Nación
Regional VI Huancayo
3.7. DISEÑO DEL MODELO DE SISTEMA VIABLE DEL BANCO DE LA

NACIÓN REGIONAL VI
El diseño del Modelo de Sistema Viable del Banco de la Nación Regional VI,
será realizado sistema por sistema en el cual se detallaran cada una de sus
componentes, para finalizar con la presentación de modelo final.
3.7.1. DISEÑO DEL SISTEMA 1: IMPLEMENTACIÓN

Para el diseño de este sistema se tiene en consideración las operaciones
primarias de la institución que son, soluciones financieras, descentralización,
bancarización, inclusión social, de los cuales se definirá y describirá el
entorno que comprende la red de interlocutores con la cual se relaciona
cada uno de los responsables de las tareas básicas; las operaciones que
totalmente fueron descritas en los modelos estructurales tecnológicos y el
61
diagnostico, y la gerencia que es toda actividad administrativa requerida
para ejecutar las operaciones.
La relaciones entre sí del modelado de las tareas se dará en forma
consecutiva de acuerdo a como se avanza en el modelo.
A. Soluciones Financieras
Es una de las actividades primarias de la institución y cuenta con:
•Entorno: Está constituido por la sociedad general, es el campo
donde las personas se van desenvolviendo, este entorno viene
conformado por personas naturales y jurídicas, por las instituciones
públicas y privadas, entes gubernamentales y no gubernamentales.
•Operación: su objetivo principal es lograr optimizar e incrementar
los productos y servicios existentes, así como los convenios con las
instituciones financieras.
•Gestión: Controla el avance que se va realizando por parte del área
comercial y negocios.
•Atenuadores de variedad Entorno - Operación:
-Especialización y capacitación en temas referidos a la difusión
de servicios enfatizando su accionar en los derechos
constitucionales y del estado y súper intendencia de banca y
seguros.
-La cantidad de productos y/o servicios colocados es menor
referente a la cantidad de clientes que no cuentan con
conocimiento alguno del sistema bancario, y el número de
clientes que solicitan o necesitan hacer uso de este servicio se
reduce acorde a los contextos en los que se desempeñan.
-El conocimiento de este servicio, es un atenuante importante, ya
que una cantidad considerable no conoce los servicios de esta
institución y tampoco requiere de estos es sus labores
cotidianas.
• Amplificadores de variedad Operación - Entorno
-Hacer de conocimiento público las acciones que viene tomando
el Banco de la Nación Regional VI, en referencia a la
optimización y colocación productos y servicios que brinda a la
sociedad a fin de lograr las metas establecidas.
-Establecer e incrementar conexiones con diversas entidades
financieras.
62
-Elaboración de nuevas estrategias que puedan fortalecer la
confianza de los ya clientes del banco.
• Atenuadores de variedad Operación - Administración
-Informes presentados diariamente, en donde se informa los
casos atendidos y la situación de los mismos referidos a la
optimización y colocación productos y servicios que brinda a la
sociedad a fin de lograr las metas establecidas.
-Informes de supervisión, realizado por la respectiva comisión,
detallando los incidentes más resaltantes, referidos al
comportamiento situacional del lugar de trabajo del empleado.
-Informe Final, referido al número de clientes afiliados y a los que
se les está realizando un seguimiento, número productos y/o
servicios colocados, número de afiliados atendidos, etc.
• Amplificadores de variedad Administración - Operación
-Proveídos que tienen el objetivo de hacer de conocimiento
decisiones tomadas referente a situaciones especiales.
-Documentos de comunicación e información, dando relevancia
o importancia a las nuevas disposiciones que puedan surgir a
partir de modificatorias en el estado peruano referentes al ámbito
financiero.
A continuación se muestra la figura Nº 3.11 donde se detallan
cada uno de estos elementos de manera gráfica.
Gráfico N°3.11.
Modelo de Soluciones Bancarias
63
En el Gráfico se muestra de manera explícita tres elementos básicos como son
el entorno representado por la nube, la operación representada por el círculo y la
administración representada por el rectángulo, así mismo los atenuadores o
amplificadores de variedad entorno-operación u operación-administración son
representados por la línea ubicada entre ambos elementos.
B. Descentralización
•Entorno: Está compuesto por la sociedad, la cual en diversos
casos no se cuenta con alguna institución financiera o que el
acceso a estas es muy restringido por la lejanía.
•Operación: su objetivo principal es; poder llegar a esos lugares

cuasi inaccesibles y poder dar inicio de operaciones del Banco de la
Nación, así mismo redistribuir los recursos económicos.
•Gestión: Gestiona y controla, el cumplimiento de las actividades

de descentralización, analiza, coordina y supervisa las necesidades
de la ubicación geográfica en cuestión, organiza y coordina el
servicio de orientación en la localidad. Gestiona los recursos y
facilidades para el desarrollo de estas actividades.

-Estadísticas de temas de interés tales como la cantidad de
afiliados que se presentan en periodos definidos, soluciones
positivas encontradas, situaciones no resueltas los cuales
permitirán realizar el diseño del plan de trabajo tanto de la
comisión, como del área encargada del departamento de
operaciones, teniendo especial interés en temas o cantidad de
situaciones no resueltas.
-Convocatoria de especialistas y profesionales, para los

diferentes casos que se pudiesen presentar brindando así el
mejor servicio a la sociedad en general.
-Historial o antecedentes accionarios de otras instituciones
financieras, a fin de evaluar a fondo todas y cada una de las
características de las situaciones que se presentaron.
64
• Amplificadores de variedad Operación - Entorno
-Información a detalle de los procesos administrativos y legales a
seguir, referente a la implementación de una nueva agencia,
para el conocimiento de la población y otras instituciones
interesadas.
-Publicación de la programación de charlas de capacitación y
orientación en temas financieros, mismos que pueden ser
programados a disposición de la comisión o área de asesoría
responsable.
• Atenuadores de variedad Operación - Administración

-Informe del desarrollo de las actividades, con el fin de notificar
el avance y finalización de la actividad, se incluyen datos sobre
el proceso las ocurrencias e imprevistos.
-Informe del desarrollo de charlas o capacitaciones, con el fin de
informar del avance y finalización del mismo.
• Amplificadores de variedad Administración - Operación

-Proveídos, son documentos que el consejo directivo emite con
la finalidad de amonestar, ordenar o solicitar diferentes aspectos
de la gestión referidos al cumplimiento de esta operación.
-Oficios circulares, tienen la finalidad de informar, sobre alguna

decisión, evento o actividad, tomada o planeada por la
administración.
-Documentos administrativos, son emitidos con la finalidad de

informar sobre algún evento no previsto en los otros.
A continuación se muestra el Gráfico Nº 3.12 donde se detallan

cada uno de estos elementos del modelo de evaluación y
calificación que conforma el sistema 1 del Modelo de Sistema
Viable de Institución de manera gráfica.
65
Gráfico N°3.12.
Modelo de Descentralización

representados por, la flecha zigzag para los atenuadores y la flecha con un
triángulo para los amplificadores, ubicada entre ambos elementos.
C. Bancarización
•Entorno: Está constituido por las Instituciones y la Población,
quienes requieren realizar o conocer alguna operación financiera.
•Operación: Tiene la finalidad de encaminar adecuadamente los
proyectos de apertura de agencias de única oferta bancaria así como
diseño de productos para agencias con única oferta bancaria.
•Gestión: Es responsable de coordinar y elaborar el plan de acción,
formas de intervención, diseño, planificación y convocatoria de
profesionales para promover la alfabetización bancaria.
-Clasificación y selección de proyectos acorde al área y campo
de intervención, diferenciando los factores técnicos que en el
66
intervienen y el ámbito y campo de acción en el cual será
aplicado.
-Evaluación de la situación actual de la sociedad obteniendo
indicadores que puedan orientar la promoción y diseño de
productos y/o servicios en aras de solucionar los problemas de
índole financiero aquejan a nuestra población.
•Amplificadores de variedad Operación - Entorno:
-Difusión respecto a las actividades y proyectos que viene
ejecutando el Banco de la Nación Regional VI.
-Informe de avance de actividades y logros obtenidos de acuerdo
a las gestiones que se vienen realizando.
-Conclusión general, por el cual se informa la situación en la cual
se encuentra la gestión de los proyectos al término de un periodo
respectivo.
•Atenuadores de variedad Operación - Administración:
-Informe de gestión, incluyendo actividades más resaltantes y
dificultades presentadas durante el periodo de gestión.
-Registro de incidencias más resaltantes, objetivos y metas
logradas y no logradas, informes respecto a aspectos
administrativos, aspectos procedimentales y aspectos de
gestión.
•Amplificadores de variedad Administración - Operación:
-Proveídos, son documentos que la administración emite con la
finalidad de amonestar, ordenar a la comisión respectiva,
detallando diferentes aspectos de orden procedimental, gestión
de procesos, aspectos legales y reglamentarios que se
presenten y sean necesarios de informar.
decisión, evento o actividad, tomada o planeada por la directiva.
A continuación se muestra la figura Nº 3.13 donde se detallan
cada uno de estos elementos del modelo de consultoría que
conforma el sistema 1 del Modelo de Sistema Viable de
Institución de manera gráfica.
67
Gráfico N°3.13.
Modelo de Bancarización

D. Inclusión Social
•Entorno: Está constituido por los programas sociales, Instituciones
y la Población, quienes solicitan y acuden al Banco de la Nación
Regional VI debido a la diversidad de temas y áreas de aprendizaje
que esta institución ofrece tanto a sus miembros como al público en
general.
•Operación: Tiene la finalidad de contribuir cultural y
académicamente con toda la población, brindándoles conocimientos
sobre nuevas tendencias, nuevos paradigmas y nuevas formas de
ver el ámbito financiero las situaciones que en él se presenten.
68
•Gestión: Es responsable de coordinar y elaborar el plan de acción,
formas de intervención, planificación y desarrollo de actividades
necesarias para la ejecución y desarrollo de la capacitación.
-Clasificación y selección de nuevos conocimientos, atracción de
temas interesantes y de actual aplicación en nuestro contexto y
enfocado a la realidad de la región.
-Atención de temas y nuevos conceptos requeridos por la
sociedad, con la búsqueda de profesionales capacitados y
especializados en los temas.
•Amplificadores de variedad Operación - Entorno:
-Promoción y difusión por todos los medios de comunicación,
enfocándose en los objetivos que se quieren alcanzar, público
objetivo y áreas temáticas.
-Diseño de publicidad atractiva y con la información necesaria en
su contenido.
•Atenuadores de variedad Operación - Administración:
-Informe de gestión, incluyendo actividades más resaltantes y
dificultades presentadas durante la realización del evento de
capacitación.
-Registro de incidencias más resaltantes, objetivos y metas
logradas y no logradas, informes respecto a aspectos
administrativos, aspectos procedimentales y aspectos de
gestión.
•Amplificadores de variedad Administración - Operación:
-Proveídos, son documentos que la administración emite con la
finalidad de amonestar, ordenar a la comisión respectiva,
detallando diferentes aspectos de orden procedimental, gestión
de procesos, aspectos legales y reglamentarios que se
presenten y sean necesarios de informar.
decisión, evento o actividad, tomada o planeada por la directiva.
cada uno de estos elementos del modelo de evaluación y
69
calificación que conforma el sistema 1 del Modelo de Sistema
Gráfico N°3.14.
Modelo de Soluciones Bancarias

Flujo Físico de las operaciones: Es la conexión entre las operaciones de la

institución, estos se describen de la siguiente manera:
-Flujo Físico entre Soluciones Financieras y Descentralización: Se

conforma por las actividades que realiza el Banco de la Nación Regional VI y
pueden generar o ejecutar proyectos, con toda responsabilidad y aplicando
todos sus conocimiento, siempre teniendo en cuenta que existe una institución
que avala su trabajo y le brindará la asesoría respectiva en lo que refiere a
aspectos legales y administrativos que pudiesen presentarse.
-Flujo físico entre Descentralización y Bancarización: Se conforma por las
actividades que desempeña el Banco de la Nación Regional VI, conjuntamente
70
con la población en general, en aras de poder brindar una alternativa de
solución a los problemas que aquejan a la sociedad en el ámbito financiero, de
esta manera se brinda una propuesta, de profesionales capacitados y
especializados en las diferentes áreas, contribuyendo de esta manera en
brindar alternativas de solución a mencionados problemas. Estas anuencias o
propuestas, deben de seguir un régimen regular y una documentación
ordenada y legal.
-Flujo físico entre Bancarización e Inclusión Social: Al realizarse estas

operaciones de manera continua y paralela, el flujo físico de ambos será muy
dinámico, para la realización de actividades de Bancarización, es necesario
brindar previas charlas o capacitaciones, mismos que se enfocan a la realidad
o a la situación original de nuestra sociedad, la capacitación siempre es
necesaria, debido a que ayudan a la población a tener nuevas alternativas de
solución referido a los mencionados problemas, encontrando soluciones
viables y de simple aplicación.
3.7.2. DISEÑO DEL SISTEMA 2: COOORDINACIÓN

En el diseño del sistema de coordinación del Modelo de Sistema Viable de la
institución, se muestra y define los medios de comunicación y coordinación
de cada una de las operaciones primarias del sistema uno anteriormente
modelado, estas son definidas por:
A. Centro de regulación operativa Soluciones Financieras: Con la

finalidad de establecer coordinación en esta operación, se tiene:
-Desarrollo e implementación de un cronograma de actividades para
realizar la supervisión y evaluación situacional de los clientes ya
afiliados y de los nuevos clientes, pudiendo de esta manera ejercer
acciones en tiempos oportunos y establecidos de acuerdo a la
disposición de la comisión y requerimiento del Banco de la Nación.
-Informe de actividades realizadas con las estadísticas respectivas
de los consolidados generales a fin de establecer objetivos nuevos y
metas claras, tomando como referencia lo realizado en el periodo de
tiempo anterior, mismo que debe ser sujeto a evaluación para
corregir errores y consolidar logros.
71
B. Centro de regulación operativa Descentralización: Con la finalidad
de establecer coordinación en esta operación, se tiene:
-Informe de actividades desarrolladas por el departamento de red de
agencias, mismo que detallara los casos que viene afrontando la
institución, situación actual de los mismos y faltantes respectivos, a
fin de poder plantear nuevas estrategias o nuevos métodos que
faciliten y agilicen los casos que se vengan llevando.
-Informe de actividades de orientación a los trabajadores, que se
realizan constantemente a fin de facilitar la labor que vienen
desempeñando, enfocándose principalmente en los aspectos
técnicos que sus trabajos lo requieran. Estos informes serán de
mucha utilidad, debido a que minimizaría los casos de insatisfacción
que el Banco de la Nación Regional VI tendría que afrontar
conjuntamente con los trabajadores involucrados.
C. Centro de regulación operativa Bancarización: Con la finalidad de

establecer coordinación en esta operación, se tiene:
-Consolidación de objetivos de trabajo; de acuerdo al plan anual de
trabajo, las diligencias, reuniones, actividades a realizar y asignación
de responsabilidades, que deben de ser cumplidas de acuerdo al
plan estratégico de la comisión que la conforma.
-Informe de avance en las responsabilidades asignadas a cada uno
de los integrantes de las comisiones establecidas, remarcando el
nivel en el que se encuentran respecto al objetivo o meta planteada,
asumiendo en este caso las responsabilidades del porque no se
concretaron en caso no se dieran o brindando el apoyo respectivo a
aquellos que no lograron concretar sus metas, en el caso que hayan
culminado satisfactoriamente con lo planeado.
-Coordinación de sesiones en caso se presenten situaciones no
planificadas, estas son básicamente para establecer estrategias de
aplicación a fin de lograr el objetivo en proceso de ejecución.
D. Centro de regulación operativa Inclusión Social: Con la finalidad de

establecer coordinación en esta operación, se tiene:
-Consolidación de objetivos de trabajo; de acuerdo al plan anual de
trabajo, las diligencias, reuniones, actividades a realizar y asignación
72
de responsabilidades, que deben de ser cumplidas de acuerdo al
estatuto.
-Establecimiento de estrategias de trabajo por parte de cada una de
las comisiones, mismos que ejecutaran un presupuesto acorde a la
magnitud del evento y de la calidad de los profesionales y de los
temas que serán tratados.
-Informe de actividades, durante los procesos iniciales de ejecución
del proyecto o del programa, estas actividades deben de realizarse
de acuerdo al cronograma establecido y de acuerdo a los niveles de
calidad que se requieren.
-Informe final de actividades desempeñadas, incluyendo resultados
obtenidos de las actividades y resultados generales del desarrollo del
evento o del programa de capacitación en sí, enmarcando el logro de
objetivos, si se lograron concretar o no.
E. Centro de regulación Corporativa: Con la finalidad de establecer

coordinación entre cada una de las operaciones de la institución, se
tiene:
-Reuniones periódicas con los representantes de las comisiones

conformadas para el desarrollo de las operaciones, esto con la
finalidad de poder compartir experiencias obtenidas en cada una de
las operaciones que desempeña el Banco de la Nación Regional VI.
-Reuniones periódicas de todas y cada una de las partes que

conforman las comisiones, a fin de establecer metas en conjunto,
siendo éstas, propuestas para la institución.
-Reuniones por parte del Administrador Zonal con cada una de las
comisiones o centro de operación que existe en el Banco de la
Nación Regional VI.
A continuación se muestra el Gráfico Nº 3.16 donde se detallan cada uno

de estos elementos del modelo del sistema de Coordinación, sistema 2,
del Modelo de Sistema Viable de Institución de manera gráfica.
73
Gráfico Nº 3.15
Sistema 2 del Banco de la Nación Regional VI Huancayo
El grafico mostrado se puede observar a los atenuadores y amplificadores del

sistema 1, representadas en las líneas negras con terminaciones circulares, así
mismo se representa el flujo físico de las operaciones con la línea zigzagueante
vertical entre las operaciones, esta forma de representación no determina que el
flujo físico sea de manera continua, ya que se da entre cada una de ellas. Los
centros de regulación operacional están representados por triángulos amarillos y
se comunican por las líneas azules con terminaciones circulares, donde estas
fluyen en dos direcciones, y todas convergen el centro de regulación corporativa
representada por el triángulo grande de color mostaza.
3.7.3. Diseño del sistema 3: control

En el diseño del sistema de control del Modelo de Sistema Viable de la
Institución, se muestra la relación de las negociaciones entre las
operaciones y la gestión administrativa de la institución, así mismo se diseña
también el sistema de auditoría que representado por el sistema 3*.
74
3.7.3.1. DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL DE LA INSTITUCIÓN
El sistema de control de la institución, está conformado por órganos
de apoyo y ejecución, y se comunican a través de canales formales
en la comunicación que son:
A. Asignación de responsabilidad: Se encuentra especificado y
detallado por el reglamento de organización y funciones, donde
se detalla el cumplimiento, de deberes, obligaciones, derechos,
sanciones y estímulos, de manera que se pueden explicar
criterios de rendimiento del buen funcionamiento de la
institución.
Asignación de responsabilidad Administración de Soluciones
Financieras:
Acciones realizadas por los equipos de apoyo para incidir en el
mejoramiento de las operaciones concernientes al logro de metas,
destacan las actividades cuidado y respaldo que se otorga a los
trabajadores, siendo estos los más importantes para el normal
ejercicio profesional de los miembros de esta prestigiosa orden.
Siendo la administración de las Soluciones Financieras
responsable de realizar:
-El informe de estado situacional del trabajo y las condiciones en
la cual se viene desempeñando el trabajador, mismo que servirá
como referente en el historial de su desempeño profesional para la
absolución de dudas de diferentes situaciones que pueden
presentarse en el futuro con él o con otro posible caso similar.
-El informe de permanencia del personal o de la comisión
encargada de realizar las visitas y observaciones a la situación
laboral del trabajador, en ello se mencionará explícitamente
detalles importantes referidos a lo suscitado en las visitas o
conversaciones que se sostuvieron.
-Informe de avance de actividades generales y específicas, en el
cual se especifique aspectos referidos a la situación laboral de los
trabajadores, su situación y nivel jerárquico.
-Participación en el fortalecimiento y mejoramiento del desarrollo y
aplicación de este servicio para beneficio de los trabajadores,
buscando o planteando soluciones viables que agilicen y
resguarden la integridad en el desempeño de sus actividades.
75
-Promoción y apoyo en el proceso de difusión y percepción de la
mayor cantidad de trabajadores que desconocen del servicio que
viene brindando el Banco de la Nación Regional VI.
Asignación de responsabilidad Administración de
Descentralización:
Acciones realizadas por los trabajadores y comisiones respectivas
referidas al planteamiento de soluciones respecto al plan de
descentralización, modernización de agencias y redistribución de
loa recursos económicos. Siendo la administración de
Descentralización, responsable de realizar:
-Informe de actividades de descentralización realizadas como
apoyo a los trabajadores en aspectos y situaciones que han de ser
llevadas por expertos para su respectivo tratamiento, mostrando
los resultados obtenidos.
-Informe de descentralización donde se especifica los días y el
tiempo en que se llevó a cabo la actividad, así como el registro de
los problemas detectados en la situación presentada; esto permite
hacer de conocimiento a los directivos y autoridades a fin de que
puedan llevar a cabo una adecuada toma de decisiones para la
mejora del servicio.
-Informe de la programación y desarrollo de los talleres de análisis
y capacitaciones de los cuales se puede obtener todo lo necesario
para el cumplimiento de las metas, enfocándonos en temas
generales y de conocimiento masivo.
Asignación de responsabilidad Administración de
Bancarización:
Acciones realizadas por los equipos de apoyo conformado por
trabajadores para incidir con el mejoramiento y opinión técnica
referente a los diferentes aspectos y campos de acción y
aplicación de conocimientos, donde se destaca la mejora de los
resultados obtenidos de los proyectos ejecutados. Siendo la
administración de
Bancarización, responsable de realizar:
-Informe de actividades de gestión, planificación y ejecución de
proyectos en los cuales viene participando el Banco de la Nación
Regional VI.
76
-Informe de desempeño de actividades realizadas por los
colaboradores y equipo técnico, quienes viene realizando el
proceso de diseño de productos para UOB, así como apertura de
nuevas agencias UOB, con las entidades que forman parte del
proceso de realización del proyecto.
-Informe de resultados obtenidos a partir de la participación del
Banco de la Nación Regional VI, especificando detalles de gestión
y del trabajo desempeñado.
Asignación de responsabilidad Administración de Inclusión
Social:
Acciones realizadas por los equipos de apoyo y departamentos
del Banco de la Nación, quienes de manera conjunta vienen
desempeñando procesos de capacitación, dentro de la cual se
realizan, charlas, seminarios, diplomados, conferencias, etc.
Siendo la administración de Inclusión Social, responsable de
realizar:
-Desempeño de planificación y ejecución de programas de
capacitación en las diferentes especialidades, garantizando el
cumplimiento de los servicios ofrecidos, como la exactitud,
puntualidad y el alto nivel de capacitación.
-Informe del plan de trabajo a desarrollar, con las especificaciones
y detalles de acuerdo a los requerimientos del programa,
incluyendo presupuestos y aspectos generales y específicos con
objetivos definidos para su adecuada realización.
-Informe de desempeño de actividades realizadas antes, durante y
después de la realización del programa de capacitación, indicando
los incidentes y por qué sucedieron, mismo que será referente de
apoyo como un antecedente para que no se vuelva a suscitar.
-Informe de resultados obtenidos a partir de la participación del
Banco de la Nación Regional VI, especificando detalles de gestión
y del trabajo desempeñado como institución financiera.
B. Negociación de recursos:
Se realiza acorde con el Plan anual de Trabajo de la Institución,
donde está especificada la programación de actividades para cada
una de las áreas de la institución, esto incluye a las operaciones
misionales, y se realiza también la verificación y uso de los
77
recursos asignados a los mismos. Los órganos de apoyo son los
encargados de esta negociación junto con los de ejecución.
Negociación de recursos Soluciones Financieras; la
disposición de los recursos para esta operación viene dada por el
departamento de operaciones, en base al presupuesto aprobado
en las instancias pertinentes, dentro de estos se consideran:
-La asignación de recursos destinado para la operación de
soluciones financieras, mismo que incluye desarrollo de
actividades misionales propios de la institución enfocada en esta
actividad misional, de la misma manera las actividades
secundarias que complementan a las misionales para su
cumplimiento y desarrollo permanente.
-El requerimiento de personal calificado para el desarrollo de las
actividades misionales y de las actividades complementarias y
administrativas, mismos que irán incrementándose acorde a los
casos y solicitudes que presenten los trabajadores que lo soliciten.
-Disposición y entrega de documentos y guías a todos los
trabajadores, en los cuales se resalte este servicio que se viene
brindando y los procedimientos respectivos de los mismos a fin de
orientarlos en caso lo necesiten.
-Abastecimiento y adecuación de un ambiente destinado
exclusivamente para la atención de este servicio.
Negociación de recursos Descentralización; la disposición de
los recursos para esta operación viene dada por el departamento
de red de agencias, los cuales se detallan de la siguiente manera:
-Coordinación de presupuestos para actividades de capacitación,
como los talleres y charlas informativas, y capacitaciones
organizados por la institución y otros vistos por los comités
locales.
-Facilitación y entrega de materiales necesarios para llevar a cabo
la actividad o taller.
-Solicitud de requerimiento de ambientes, mobiliarios y materiales,
como el uso del auditorio y otros.
Negociación de recursos Bancarización; la disposición de los
recursos para esta operación viene dada la división de imagen
corporativa:
78
-Facilitar los requerimientos necesarios, con la finalidad de diseñar
y consignar los indicadores de evaluación para cada una de las
actividades realizadas y si se logró el cumplimiento de tiempos
establecidos para cada una de estas.
-La solicitud de requerimiento de los trabajadores especializados y
capacitados, para la realización de la actividad planeada y
planteada.
-Facilitación y entrega de recurso, como material de escritorio,
publicad, material didáctico necesarios para llevar el proceso de
cumplimiento de actividades.
-Solicitud de requerimiento de ambientes, mobiliarios y materiales,
como el uso del auditorio, patos aulas u otros.
Negociación de recursos Inclusión Social; la disposición de los
recursos para esta operación viene dada acorde a los
requerimientos presentados por las comisiones organizativas de
los mismos mediante la asignación de presupuestos y materiales,
dentro de estos se consideran:
-La solicitud de requerimiento de profesionales capacitados y
especializados de acuerdo a las necesidades y al tipo de
capacitación que se verterá.
-Facilitación y entrega de materiales de instrucción, como textos y
separatas organizadas brindados el expositor o la organización
promotora de mencionado evento, según el número de
participantes y la proyección realizada.
-Solicitud compra, reparación o sustitución de mobiliarios y
materiales, como son mesas, sillas, mesas, pizarras, estantes,
motas, plumones, equipos, tanto de sonido como multimedia u
otros requeridos para uso en los ambientes solicitados, también se
tiene ese tipo de requerimiento para laboratorios y biblioteca.
C. Los requerimientos legales y corporativos:

Se encuentran especificados en Reglamento de Organización y
Funciones del Banco de la Nación, a nivel interno, la institución no
considera otros aspectos legales. Así mismo cada uno de los
documentos emitidos en la comunicación de resultados tiene base
legal y deben contener datos reales y verídicos.
79
3.7.3.2. DISEÑO DEL SISTEMA DE AUDITORIA-SISTEMA 3*DE LA
INSTITUCIÓN
Para el diseño de la Auditoria de las actividades, habrá que definir
momentos, actores de la institución que participarán, registro de
auditoria, análisis, interpretación e integración de informes parciales y
finales.
Es importante tener presente la recopilación de la evaluación por
parte de sus superiores en este caso el Banco de la Nación Regional
VI, la autoevaluación por parte de los actores en las actividades u
operaciones misionales, la evaluación por parte de los miembros de
otras comisiones o que están a cargo de otra actividad misional y la
evaluación de sus beneficiarios que en este caso vendrían a ser los
trabajadores.
-Momentos: Estratégicamente se adoptan tres momentos de

auditoria anualmente y una al final de la gestión o término de
gobierno del Administrador zonal. En diciembre a fin de evaluar el
cómo se vienen iniciando las actividades por parte de las
comisiones conformadas conjuntamente con el personal disponible
para el mismo; en el mes de julio para dar seguimiento y verificar
el grado de avance en lo propuesto y en el mes de enero para
realizar la evaluación del trabajo realizado y el cumplimiento de
metas planteadas, mismos que constituyen elementos para el
análisis del desempeño.
-Actores Institucionales que participarán

• La autoevaluación es responsabilidad personal, habrá que
llenar los instrumentos diseñados para tal efecto y hacer un
registro de las acciones realizadas, además de recopilar la
evidencia que dé sustento a todo lo que se diga. Se realizará
en diciembre, abril y junio.
• La evaluación por parte de sus superiores estará a cargo de
los responsables de área o del comité local, quienes habrán
de llenar para cada uno de los integrantes del equipo sectorial
de supervisión, los instrumentos elaborados para ello y
deberán hablar de manera individual, a fin de reconocer,
80
estimular, apoyar, orientar e incentivar, según corresponda.
Sus valoraciones, estarán sustentadas en la observación y
registro del desempeño de cada integrante, además, habrá de
ser cruzada con lo resultante de los demás evaluaciones
restantes. El registro al respecto debe ser permanente y en
diciembre integrar la información a nivel de todas las áreas
operativas.
• La evaluación por parte de sus iguales. Es conveniente
solicitar al 35% de los integrantes del equipo el llenado de los
instrumentos donde se recupere la visión que tienen acerca
del trabajo desempeñado, la selección de quiénes evalúan a
quién, será previo acuerdo, la condición es que todos
participen. Se realizará en cada una de las operaciones
primarias de la institución.
• La evaluación de sus beneficiarios. Deberá recuperar opinión
del 35% de los trabajadores brinden los servicios prestados,
quienes son la principal fuente de información. Los
instrumentos podrán ser llenados a lo largo del año y
concentrar la información en periodos en los que se requieran
tomar decisiones, que lleven a la mejora del desempeño en
las labores.
-Registro:
De las valoraciones del desempeño, describiendo: dónde, cuándo,
con qué instrumento y con qué agentes se habrá de recuperar
información para su posterior análisis, interpretación e integración
de informes parciales y finales.
cada uno de los elementos del modelo del sistema de control,
sistema 3, y de sistema de 3* de auditoría, del Modelo de Sistema
81
Gráfico Nº 3.16
En el grafico se muestra el comportamiento del sistema de control

y el de auditoría, el cual está integrado como se observa en el
recuadro por el Administrador, Comités Locales, Encargados de
Área y Comisiones, que son el órgano de apoyo y ejecución de la
institución, las tres líneas verticales de color azul, representan a la
asignación de recursos el primer color azul, negociación de
recurso la segunda línea de color azul y los requerimientos legales
finalmente el tercero, en los cuales se muestras flechas entre ellas
que indican la dirección del flujo de la información, estos canales
de información son totalmente formales a diferencia de los canales
de comunicación del sistema 2 que tienen un sentido menos formal
y ese flujo se representa con las fechas apartadas de las líneas de
comunicación.
82
3.7.4. DISEÑO DEL SISTEMA 4: INTELIGENCIA
En el diseño de del sistema de inteligencia, describe el entorno futuro en el
cual se desarrollaran las actividades primarias de la institución y luego se
analizan las estrategias y formas de enfrentar dichas situaciones,
identificando los medios en los cuales tiene que tener la habilidad de
adaptarse a los cambios.
A. Entorno futuro: está compuesto por:

-La calidad y excelencia para satisfacer a la población en general y
así seguir la carrera de lograr las metas.
-Seguridad y respaldo constante a todos los trabajadores en el
desarrollo de sus actividades, contando con asesorías en aspectos
complementarios a su profesión.
-Resultados y eficiencia en la conclusión de actividades y proyectos
pactados.
-Brindar calidad en servicio a la población en general.
B. Visión Institucional y Planificación: Consisten en desarrollar

habilidades de planificación para la institución que favorecen el logro de
los Objetivos Institucionales, misión y visión. Estas habilidades se
enfocan en:
-Asegurar que el plan de actividades de la institución considere las
necesidades de los trabajadores y las expectativas e intereses de la
sociedad.
-Asegurar que el plan de actividades institucional se oriente y articule
a las distintas acciones, instrumentos y estrategias que lo regulan.
-Asegurar que se prioricen, implementen y evalúen acciones de
mejoramiento de acuerdo a los Objetivos y Metas Institucionales.
-Garantizar que los entes que sostiene, económica, política y
legalmente, colabore en la sustentabilidad del plan de actividades
institucionales.
-Existe especial atención en cubrir todos los temas establecidos en el
plan y programas de estudio.
C. Alianzas Estratégicas: Consiste en desarrollar prácticas dentro de la

institución para asegurar que la articulación con actores u organizaciones
83
de su entorno contribuya al logro de sus Objetivos y Metas
Institucionales. Donde estas prácticas se desarrollan para:
-Generar interacción e intercambio de experiencias con otras
instituciones favoreciendo la mejora del servicio al, la planeación de
actividades a realizar y los métodos y metodologías de aplicación e
interacción con los trabajadores, para contribuir al logro de objetivos
y metas Institucionales.
-Establecer redes de colaboración con organismos de la comunidad
local, municipalidades, organismos estatales y privados, empresas,
entre otros, para apoyar el logro de los objetivos y metas
institucionales.
-Contribuir al desarrollo local de la comunidad que favorezcan el
logro de los objetivos y metas institucionales.
D. Información y Análisis: Consiste en desarrollar prácticas dentro de la

institución para generar y analizar información útil para la evaluación
institucional, toma de decisiones y rendición de cuentas a nivel
económico y de desempeño, en las que se tiene en cuenta lo realizado y
trabajado por la institución y lo que se desea alcanzar y lograr de acuerdo
a los objetivos y metas institucionales planteadas. Siendo estas prácticas
para:
-Generar, modificar e implementar mecanismos de monitoreo,

evaluación y/o autoevaluación para detectar situaciones críticas que
afectan al logro de los Objetivos y Metas Institucionales.
-El análisis de la información para la toma de decisiones oportuna y
fundamentada, de acuerdo al entorno al que se va afrontar y el logro
de los Objetivos y Metas institucionales.
-Dar cuenta pública a la comunidad trabajadores respecto de planes
y logros alcanzados, y al uso de los bienes, materiales e
infraestructura con los que cuenta la institución y proyecciones a
corto, mediano y largo plazo.
Seguidamente se muestra el Gráfico N° 3.18, donde se detalla los
elementos componentes del sistema 4 de inteligencia del modelo
viable de la institución.
84
Gráfico Nº 3.17
En el grafico se puede apreciar la estructuración del entorno futuro, que está
conformado por estados a los cuales la institución se va enfrentar, dibujados
en forma ameboidea de color morado claro, para afrontar este entorno la
institución con entes que trabajan con la finalidad tomar decisiones
beneficiosas para la institución, estos entes están representados por los
recuadros verdes dentro del sistema de inteligencia del sistema.
3.7.5. DISEÑO DEL SISTEMA 5: POLÍTICA

En el diseño de del sistema de política, se describe y declara la cultura, los
valores, la identidad de la institución y se gestiona toda la variedad no
atendida por los demás sistemas.
A. Administración y Gestión de Operacional;
Contempla los procedimientos, normas y estrategias que orientan la
dirección, operación y mantenimiento del Banco de la Nación Regional VI
Huancayo. Este ámbito incluye:
85
Liderazgo: Consiste en las prácticas desarrolladas por el administrador,
consejo directivo, para orientar, planificar, articular y evaluar los procesos
institucionales y conducir a los actores de la institución hacia una visión y
misión compartida para el logro de los objetivos y metas institucionales.
Funcionamiento y organización administrativa: Donde se desarrollan

prácticas del Administrado Zonal y del consejo directivo que aseguran un
actuar coordinado del personal administrativo de la institución en función
del logro de los objetivos institucionales y la calidad de servicio que se
brinda a la población en general. Teniendo en cuenta ello se, estas
prácticas se desarrollan para:
-Asegurar la coordinación y articulación de los distintos actores de la
institución para favorecer el logro de los objetivos institucionales.
-Asegurar que las decisiones tomadas por los distintos actores de la
institución favorecen el logro de los objetivos institucionales.
-Asegurar la delegación de funciones del equipo directivo a las
diferentes comisiones para el logro de los objetivos institucionales.
-Asegurar que el administrador y consejo directivo evalúen el
desempeño de las funciones asignadas
Supervisión: Consiste en desarrollo de habilidades del administrador y

por los encargados de cada una de las actividades con la finalidad de:
-Certificar el cumplimiento de los objetivos programados del plan de
trabajo y objetivos institucionales.
-Supervisar las diferentes comisiones y áreas de trabajo para
estimular su aprovechamiento y apoyar a los mismos en la solución
de las deficiencias o problemas resaltantes.
-Verificar que el personal administrativo, conjuntamente con los
encargados de las comisiones lleve al corriente el registro de avance
de actividades planificadas para cada mes, o para cada periodo de
tiempo establecido.
Convivencia Institucional: donde se desarrollan habilidades que

aseguran una sana y productiva interacción de los actores de la
institución en función de su plan de trabajo y actividades asignadas. Con
la finalidad de:
86
-Asegurar que el involucramiento de todos los trabajadores sea de
manera constante y permanente y de esta manera, ellos formen
parte de todas las actividades que realiza el Banco de la Nación
Regional VI Huancayo.
-Asegurar que la información y canales de comunicación se
mantengan abiertas, con la finalidad de recibir observaciones y
sugerencias y a partir de estas corregir deficiencias que se puedan
presentar.
-Prevenir riesgos y resguardar la integridad, seguridad y salud del
conjunto de los clientes, directivos y trabajadores en general.
Satisfacción de los Trabajadores: Donde la Gestión Institucional

recoge, analiza y decide sobre datos de la institución que muestran
niveles de satisfacción de los actores en este caso trabajadores que
pertenecen al Banco de la Nación Regional VI Huancayo. Estos datos
son:
-Datos de la Institución que muestran niveles de satisfacción de
trabajadores respecto al personal administrativo.
-Datos de la Institución que muestran niveles de satisfacción de
instituciones que trabajan directamente con el Banco de la Nación
Regional VI Huancayo respecto al cumplimiento de metas comunes.
-Datos de la Institución que muestran niveles de satisfacción de los
trabajadores, respecto a los diferentes servicios que le ofrece el
Banco de la Nación Regional VI Huancayo en toda su magnitud.
Las Señales Algedónicas Donde la gestión institucional, administrador

y/o consejo directivo, desarrolla prácticas para comunicarse directamente
con las operaciones, lo que le permite reconocer síntomas
organizacionales, antes que generen conflictos dentro de la institución.
Los mecanismos para desarrollar estas prácticas son:
-Atención y uso del buzón de sugerencias.
-Atención y uso del libro de reclamaciones.
A continuación se muestra el Gráfico Nº 3.19 donde se detallan cada uno de los
elementos del modelo del sistema de política, sistema 5, y la presentación final
del Modelo de Sistema Viable de Institución de manera gráfica.
87
Gráfico Nº 3.18
Modelo de Sistema Viable del Banco de la Nación Regional VI Huancayo
En la figura se representa a al sistema cinco mediante un rectángulo de color
azul, se encuentra relacionado mediante la línea de color rojo(extremo) cada uno
de los componentes del modelo; este sistema muestra el tipo de gestión que se
da en la institución, así como su identidad, políticas, cultura y valores, además
resuelve todo lo demás que los sistemas anteriores no lo hacen y mediante las
señales algedónicas, representadas por la línea morada punteada, reacciona
ante cualquier evento que la autonomía de las operaciones no puede resolver.
Con este sistema se termina de diseñar el Modelo de Sistema Viable de la
institución que es en general el mostrado en la figura.
En este capítulo se desarrolló cada uno de los puntos descritos en el modelo aplicativo
planteado y se diseñaron los sistemas correspondientes al Modelo de Sistema Viable
para el Banco de la Nación Regional VI-Huancayo, así mismo se describieron sus
componentes y las funciones de los mismos, con la finalidad de que dicho modelo
ayude a la institución con el logro eficiente de las metas planteadas por y sirva como
medio para lograr los fines y objetivos para los cuales fue creado
88
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE RESULTADOS
En el presente capítulo describiremos los resultados obtenidos a partir de la

implementación del Modelo de Sistema Viable y sea este modelo de gestión de
eficiencia en el Banco de la Nación Regional VI Huancayo, de este modo se presentan
los indicadores de mejora y de cambio, en la percepción de la situación poder
establecer la diferencia y evidenciar la mejora de dicha situación.
4.1. ANÁLISIS Y COMPARACIÓN DE LA SITUACIÓN INICIAL Y FINAL DEL
BANCO DE LA NACION REGIONAL VI HUANCAYO
La institución mostraba una estructura organizacional del tipo jerárquica –
democrática la diferencia de altura en la ubicación de un área organizativa
significa diferencia jerárquica.
Este tipo de estructura organizacional, al estar centrada en la línea de
autoridad, logra que los miembros de la institución hagan únicamente lo
necesario para cumplir su labor, sin lograr que ellos se identifiquen y
comprometan en el logro de las metas establecidas, por en ende la institución
no alcanzaba cumplir eficientemente con las metas y objetivos planteados para
brindar el adecuado servicio a la población en general, teniendo por ejemplo
incomodidad por parte de los trabajadores por la falta información acerca del
correcto desempeño de sus labores, así como de la participación de ellos en la
institución en la generación de nuevas forma de crecer junto a ella, y no solo
verla como un centro de donde obtengo un pago por iras una horas a estar
sentado, y por la gente que no percibir la atención que merecen por las
diversas operaciones que realizan, al contrario ver la inadecuada utilización de
los recursos en aspectos poco resaltantes que en nada benefician a los
trabajadores o a la comunidad en su conjunto y otros indicadores vistos en el
primer capítulo.
89
Con la finalidad de lograr una mejora en el cumplimiento de las metas
establecidas y la mejora en el servicio de soluciones financieras,
descentralización, bancarización, inclusión social se realizó el diseño del
Modelo de Sistema Viable, que presenta en forma distinta la estructura
organizacional Banco de la Nación Regional VI Huancayo, como se ve en el
siguiente Gráfico N° 4.1.
Gráfico Nº 4.1
Modelo de Sistema Viable del Banco de la Nación Regional VI Huancayo
Donde se define la razón de ser la institución, resaltado las operaciones
primarias, que a partir de esta representación son viables para el cumplimiento
de los objetivos para los que fueron definidos y establecidos. Al realizar esta
definición de la institución se logró que los miembros de la institución no se
sientan parte de una línea de autoridad, obteniendo así un mayor compromiso
en el desarrollo de sus actividades. Así mismo el diseño de los canales de
comunicación, establecidos tanto por los atenuadores y amplificadores de las
operaciones, como por los centros de regulación operacional y corporativa,
evitan la generación de conflictos operaciones y permiten un adecuado flujo de
información y variedad, para atender el cumplimiento de la metas.
90
Por otra parte el diseño de los canales de cohesión y control, logra
proporcionar el apoyo necesario para que las operaciones continúen y auto-
regulen su funcionamiento, así mismo conjuntamente se diseñaron los canales
de auditoría que tiene la finalidad de supervisar que las operaciones estén
funcionando correctamente y cumpliendo adecuadamente con sus objetivos y
metas. También se diseñaron los mecanismos de adaptación que logran
mantener el funcionamiento de la institución en el tiempo, tomando decisiones
conjuntamente con la información que se tiene del “ahora” de la institución. Por
último el diseño del sistema 5 del modelo, le permite a la institución contar con
una cabeza que la dirige y direcciona.
El Modelo de Sistema Viable del Banco de la Nación Regional VI Huancayo,
ayuda a cumplir eficientemente con el servicio prestado acorde con los fines y
objetivos de la institución profesional para la que fue creado, como se
demuestra en el análisis de los indicadores de evaluación respecto al servicio
soluciones financieras y otros, que se presentan a continuación.
4.2. ANÁLISIS DE LOS INDICADORES DE EVALUACION RESPECTO A LA

GESTION DE EFICIENCIA EN EL BANCO DE LA NACION REGIONAL VI
HUANCAYO
Los indicadores presentados para la evaluación a la Gestión de Eficiencia en el
Banco De La Nación Regional VI Huancayo, al término de la implementación
realizada, estos ejes se puntualizan en los siguientes grupos de indicadores
que nos servirán para poder realizar la evaluación de resultados de los
mismos:
o Indicadores de soluciones Financieras.
-Funciones a desempeñar
o Indicadores de Descentralización
-Comunicación entre trabajadores y jefes.
o Indicadores de Bancarización.
-Capacitaciones laborales
o Indicadores de Inclusión Social.
-Iniciativa laboral.
4.2.1. ANÁLISIS DE LOS INDICADORES DE SOLUCIONES FINANCIERAS
FUNCIONES A DESEMPEÑAR
Se define por el porcentaje de trabajadores que tienen conocimiento acerca
de las tareas o funciones a realizar durante sus horas de desempeño laboral
91
que está en función al nivel de adiestramiento laboral aplicados al Banco de
la Nación Regional VI Huancayo.
Grafico 4.2.1.
Porcentaje de trabajadores que tienen conocimiento acerca de la función que
realiza (antes)
¿ESTA USTED INFORMADO DE LAS

FUNCIONES QUE DESEMPEÑA?
muy informado informado poco informado no informado
9%
29%
43%
19%
En el grafico anterior como se puede observar, los porcentajes del factor de

conocimiento acerca de las funciones que desempeña el 43 % cuenta con un
poca información haciendo que afecte directamente en el logro de metas; se
debe tener en cuenta la importancia de mantener informados constantemente
a todo el personal y así poder mantener una correcta comunicación evitando
la variación de esta en un lapso de tiempo mayor y un decaimiento en el logro
de objetivos
Porcentaje de trabajadores que tienen conocimiento acerca de la función que

realiza (después)
¿ESTA USTED INFORMADO DE LAS

FUNCIONES QUE DESEMPEÑA?
muy informado informado poco informado no informado
5%
9%
41%
45%
92
Como se puede observar, los porcentajes del factor de conocimiento acerca de
las funciones que desempeña con respecto al anterior resultado, nótese que un
41% de los trabajadores muy informados acerca de las operaciones que
realiza, es decir está bien informado sobre todos los aspectos del trabajo, como
son las funciones a realizar, esto se logró gracias a la correcta capacitación así
como del reforzamiento constante acerca de las funciones que se debe de
realizar día a día poniendo en práctica lo que el manual de procedimientos se
establece, el cual entra a tallar como una directiva para el control de las
operaciones. Sin embargo aún existe personal que está poco informado del
trabajo que debe realizar es decir no cuenta con conocimiento suficiente para
desempeñar su función dentro de la institución.
4.2.2. ANÁLISIS DE LOS INDICADORES DE DESCENTRALIZACIÓN

COMUNICACIÓN ENTRE TRABAJADORES Y JEFES
Se define por el porcentaje de trabajadores que pueden tener contacto e
intercambio de información de manera directa y pronta con los responsables
directos de acuerdo a la actividad que se realice dentro del Banco de la
Nación Regional VI Huancayo.
Grafico 4.2.2.
Porcentaje de existencia de comunicación con el Jefe inmediato (antes)
¿Existe una comunicacion directa con

el Gerente y Jefes?
67% 33% 33%
si no
El gráfico anterior muestra que un 33% de los empleados considera

inexistente comunicación alguna con sus jefes en general, generando un
individualismo en el centro de trabajo en cuanto a la solución de problemas
que se podrían evitar o tener pronta solución de contar con mayor
comunicación.
93
Porcentaje de existencia de comunicación con el Jefe inmediato
(después)
¿Existe una comunicacion directa con el

Gerente y Jefes?
90% 10% 10%
si no
En este gráfico se puede apreciar que esa inexistencia de comunicación se

vio afectada en un 20%, logrando que los empleados estén más en contacto
con sus superiores gracias a las comisiones asignadas.
Grafico 4.2.3.
Comunicación de acuerdo a la actividad desempeñada
Comunicación de acuerdo a la Actividad a

Desempeñar
60
40
20
0
comunicación con jefe no comunicación
Solucion Financiera Descentralización Bancarización Inclusión Social
Como se puede apreciar, los porcentajes acerca de la existencia de

comunicación en un inicio es de 67%, teniendo un incremento de 23%,
demostrando al mismo tiempo la efectividad de poder comunicarse con el
encargado de la determinada actividad erradicando así el aislamiento y la
poca participación lo cual indica que el flujo de información producido por los
empleados es lo suficientemente rápido.
94
4.2.3. ANÁLISIS DE LOS INDICADORES DE BANCARIZACIÓN
CAPACITACIONES LABORALES
Este indicador nos muestra cuan efectivo se pude ser si es que se tiene en
cuenta lo instruido tanto en la ejecución como en la creación o diseño de
nuevas alternativas referentes a la labor a realizar.
Grafico 4.2.4
Porcentaje de capacitaciones laborales (antes)
¿USTED RECIBE CAPACITACIONES LABORALES?
19% 23%
58%
frecuentemente a veces nunca
Obsérvese que el 58% recibe capacitaciones no tan frecuentemente lo que fue

originando una total desorientación acerca del trabajo que va realizando día a
día, por simplemente emplear acciones a criterio; cabe mencionar también que
el 19% no recibió capacitación alguna contando solamente con la inducción
realizada en el inicio de sus labores en el Banco de la Nación Regional VI
Huancayo.
Porcentaje de capacitaciones laborales (después)
¿USTED RECIBE CAPACITACIONES LABORALES?
27%
73%
frecuentemente a veces
95
Obsérvese que se logró aumentar la capacitaciones laborales en el indicador
de frecuentemente de 23% a tener un valor de 73% lo cual quiere decir que es
decir que su trabajo es muy exacto, prácticamente no presenta errores, esto se
logró gracias a la implementación del sistema 3* y de los mecanismos de
coordinación de las operaciones, también se puede observar que gracias a
esta implantación se redujo el porcentaje de trabajadores que presentaba una
muy mala calidad de trabajo de un 19 % a un 0%, esto quiere decir que a
menudo su trabajo fue inaceptable, hay errores o rechazos frecuentes, sin
embargo se está mejorando paulatinamente.
4.2.4. ANÁLISIS DE LOS INDICADORES DE INCLUSION SOCIAL

INICIATIVA DE MEJORAR SU DESEMPEÑO
Este indicador nos permite darnos cuenta de cuan comprometidos se

encuentran los trabajadores con su institución de trabajo, pues muestra lo
cerca que se está entre institución y trabajador contribuyendo en el logro de
cambios positivos y logro de metas conjuntamente establecidas.
Grafico 4.2.5
Porcentaje de iniciativa laborales (antes)
¿Tomaron Encuenta Su Iniciativa De Mejorar En

El Area Donde Se Desempeña?
33%
48%
19%
Nótese que el 52% de las iniciativas no fueron consideradas ya sea por no
haber seguido el canal correspondiente o mantener dichas iniciativas en un
reposo permanente sin cambio alguno manteniéndose siempre estático, esto
resume las principales falencias enmarcadas en el contexto de la productividad
de los trabajadores del Banco de la Nación, los cuales se verán reflejados en
los índices de satisfacción de los trabajadores y de la población que ha recibido
servicio de la municipalidad.
96
Porcentaje de iniciativa laborales (después)
¿Tomaron Encuenta Su Iniciativa De Mejorar En El

Area Donde Se Desempeña?
19%
10%
71%
Una vez realizada la orientación de los canales de atención este gráfico, nos
muestra que hubo una disminución en el porcentaje de poca frecuencia de un
48 a un 19% de trabajadores del Banco de la Nación Regional VI Huancayo, lo
cual indica que estos presentan poca frecuencia en dar iniciativas a la
organización, es decir que rara vez las muestra. Anteriormente un 19% de los
trabajadores no presenta iniciativa, lo cual se pudo cambiar a un 10%, esto
indica que los trabajadores después de la implantación de cambios tiene más
compromiso con la organización y buscará mejorar la situación del misma
presentando iniciativas que ayuden a gestionar un cambio eficiente para la
organización.
4.3. ANALISIS DE LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA

La metodología de la Cibernética Organizacional comprende muchos
factores de análisis y de actuación a nivel de las organizaciones, en tal
sentido, visto su aplicación en este modelo de sistema viable, como base
para su respectiva implementación, se obtuvo buenos resultados debido a la
facilidad de entendimiento y a la aplicación práctica del mismo.
En este capítulo se analizó los resultados obtenidos después de la implementación del

Modelo de Sistema Viable para el Banco de la Nación Regional VI Huancayo, lo que
sustenta la valides del modelo que permitirán dar las conclusiones y recomendaciones
de la presente investigación.
97
CONCLUSIONES
1. El Modelo de Sistemas Viables, muestra el impacto de la estructura

organizacional del Banco de la Nación Regional VI Huancayo en el
logro de objetivos y metas.
2. El Modelo de Sistemas Viables influye en la mejora del desempeño
laboral y en la mejora de la eficiencia operativa de los trabajadores de la
organización en la que laboran, mejorando los canales de
comunicación, los canales de control y monitoreo lo cual permite que la
organización sea viable
3. El Banco de la Nación Regional VI Huancayo brinda al público en
general y trabajadores una serie de servicios, los cuales ayudan a los
trabajadores de manera íntegra y basada en valores.
4. La mejora de la calidad de servicio en el Banco de la Nación Regional
VI Huancayo, no depende de los modelos que se puedan crear a partir
de ello, sino de la aceptación de los trabajadores que en el laboran.
5. Las organizaciones con estructuras tradicionales, no presentan
interacción entre sus elementos, perdiendo la concentración en el lugar
hacia donde se dirigen en vez de ver el lugar de donde provienen
98
RECOMENDACIONES
1. Se recomienda a los directivos del Banco de la Nación Regional VI

Huancayo tomar en consideración la importancia de todas y cada una
de las personas que laboran en esta institución y lo indispensable que
es contar con un orden adecuado para el mejor préstamo del servicio
que se brinda.
2. Se recomienda a los trabajadores del Banco de la Nación Regional VI
Huancayo, a consolidarse como una organización organizada, en
beneficio de ellos mismos y de las personas que se benefician del
servicio que ellos brindan.
3. Se recomienda el uso de la cibernética organizacional no solo en
organizaciones existentes sino en las organizaciones que están
formando o iniciando sus actividades, y tener organizaciones viables,
con un correcto funcionamiento.
4. Se recomienda a los lectores, que tomen como iniciativa este trabajo
para posteriores aplicaciones de esta metodología y modelo
conjuntamente.
5. Se recomienda a las organizaciones que tienen definidos sus roles,
metas, funciones y objetivos, en función al propósito por el cual fueron
creados, solo necesitan mejorar su atención interna y externa, mejorar
el flujo de información, oportuna a los cambios que se realizan en el
medio donde se desarrollen, por lo cual el Modelo de Sistema Viable
cumple con esta finalidad.
99
REFERENCIAS
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
• Andrade Sosa Hugo, Dyner R Isaac, Espinosa Ángela, López Garay
Hernán, Sotaquirá Ricardo (2001). Pensamiento Sistémico: Diversidad
en Búsqueda de Unidad. Bucaramanga: Universidad Industrial de
Santander.
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Great Britain.
• Beer Stafford (1985). Diagnosing the System for Organizations. John
Wiley & Sons. Oxford. Great Britain.
• Beer Stafford. (1967)Cybernetics and Management. John Wiley& Sons,
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• Pérez Ríos Jorge. (2008). Diagnóstico y diseño de organizaciones. Un
enfoque cibernético. 1ª Edición. Ediciones Iberfora 2000.Valladolid.
• Raúl Espejo. R Harnden (1989). The Viable System Model:
Interpretations and Applications of Stafford Beer’s VSM. John
Wiley&Sons.
REFERENCIAS ELECTRONICAS
• Romeo Delgado Marina (2004). Un Modelo explicativo del cambio
organizacional. Tesis doctoral.Universitat de B. España. Disponible en:
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Accesado el: [12 de enero 2014].
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http://3y5y8staffordbeer.blogspot.com/
Accesado el [06 de marzo del 2014].
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Organizations. Disponible en:
http://moderntimesworkplace.com/good_reading/GRRespSelf/TheViable
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• Landrade el Mar. Modelo de Sistema Viable. Disponible en:
http://www.cedus.cl/?q=node/1005
• Schaffernicht, M. y Madariaga. Proceso de detección temprana de
problemas en la enseñanza. Revista Electrónica de Investigación
Educativa [revista en Internet] 2002. Disponible en:
http://redie.uabc.mx/vol4no2/contenido-schaffernicht.html
• Sinergia Cibernética. Disponible en: http://www.cybersyn.cl
• Taipe Castro, Robensoy Marco (2008). Modelo del Sistema Viable y la
Gestión por Procesos. Especialistas de la UCP y PUCP.
Disponible en: http://es.scribd.com/doc/18080655/MODELO-DEL-
SISTEMA-VIABLE-Y-LA-GESTION-POR-PROCESOS-Equipo-de-
especialistas-PUCP
• Accesado el: [25 de enero del 2014]
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FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

MODELO DE SISTEMAS VIABLES COMO MODELO DE

PEÑA BARRIENTOS, PAUL

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

A mi familia, por su apoyo incondicional, su paciencia,

A la Universidad Nacional del Centro del Perú por recibir

A la Facultad de Ingeniería de Sistemas por ser un

A mi asesor y a los docentes de la Facultad de Ingeniería

A todas las personas que confían en mí.

Tabla N° 3.1 Actores relevantes de El Banco De La Nación Regional VI Huancayo 42

En los últimos años la globalización y el avance de la tecnología exige que las

El Modelo de Sistemas Viables orienta a la organización a enfocarse

El primer capítulo contempla el Planteamiento del Problema que describe la realidad

En el segundo capítulo se muestra el Marco de Referencia referido al Modelo de

En el cuarto y último capítulo se realiza la Validación de la Hipótesis y la Presentación

Se finaliza con las conclusiones y recomendaciones, siendo éstas las más

El presente capítulo aborda las características organizacionales del BANCO DE LA

1.1. PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA

1.1.2. SISTEMA ORGANIZACIONAL

• La necesidad de renovación o no de lo que debe permanecer dentro del

Aparte de la necesidad de cambio que opera en las organizaciones, debido a la

Pero los procesos no siempre ocurren con la aparente facilidad manifestada,

En cualquier caso, de lo que se trata es de superar esa natural resistencia a los

1.1.3. SISTEMA ORGANIZACIONAL EN EL BANCO DE LA NACION

Fuente: Encuesta. Día: Miércoles, 10 de mayo de 2012. Hora:

En el gráfico se muestra que de 21 trabajadores encuestados solo 6 están muy

En el grafico se podrá observar la apreciación de los trabajadores acerca de la

¿Usted recibe capacitaciones laborales?

Fuente: Encuesta. Día: Miércoles, 10 de mayo de 2012. Hora:

En gráfico se muestra que de los 21 trabajadores encuestados solo 14 han

La comunicación a realizarse entre el Gerente y el Jefe de Área con los

Fuente: Encuesta. Día: Miércoles, 10 de mayo de 2012. Hora:

Se muestra que de 21 trabajadores solo 14 de ellos tiene comunicación directa

Fuente: Encuesta. Día: Miércoles, 10 de mayo de 2012.

En el gráfico se muestra que de 21 trabajadores solo de 7 de ellos se les ha

1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA

1.4.2. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA

1.4.3. JUSTIFICACION METODOLÓGICA

Con los subsistemas establecidos se podrá detectar los problemas y

1.6. DISEÑO METODOLÓGICO

1.6.2. SISTEMA DE REFERENCIA

1.7. FUENTES DE INFORMACIÓN

1.8. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

1.9. ALCANCES Y LIMITACIONES

En este capítulo se presenta en primer lugar las investigaciones semejantes a la que

Esta investigación va a aportar a la presente tesis una forma de asegurar la

A2. Taipe Castro, Robensoy Marco (2008). Diagnóstico de la

Este proyecto aporta a la presente tesis un claro ejemplo de cómo declarar

A3. Pedro Narvarte, César Castillo, Natalia Torres. (2004). Estudio de la

Esta investigación va aportar a la presente tesis la forma de diagnosticar una

A4. ESPEJO B. Raúl (1973). Metodología Sistémica – Cibernético para

La investigación aporta en el presente trabajo en la aplicación del modelo de

2.2. MARCO TEORICO

El pensamiento sistémico es integrador, tanto en el análisis de las

Bajo la perspectiva del enfoque de sistemas la realidad que concibe el

La consecuencia de esta perspectiva sistémica, fenomenológica y

2.2.2. CIBERNÉTICA ORGANIZACIONAL

Massachusetts (EE.UU). Formuló las ideas y principios de la cibernética.

Fuente: Libro de Pensamiento Sistémico, “Diversidad en Búsqueda de Unidad”

La variedad del entorno (Ve), es mucho mayor que la variedad de las

5 ASHBY, W.R. (1964).An Introduction to Cybernetics, London: Methuen.

• Atenuadores y Amplificadores de Variedad