Sunteți pe pagina 1din 147

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Una dintre caracteristicile esenţiale ale actualei perioade


pe care o parcurge omenirea, este că, aproape în totalitatea sa,
este dominată de organizaţii, între care întreprinderile, sau
firmele sau unităţile economice ocupă un loc însemnat.
Organizaţiile se constituie prin acţiuni conştiente şi
dirijate ale oamenilor în vederea realizării unor scopuri.
Din moment ce societatea contemporană este o
societate de organizaţii, nu se poate să nu se remarce numărul
mare de întreprinderi care prin ceea ce produc asigură
existenţa şi dezvoltarea biologică şi socială a oamenilor.
Depinzând de un număr foarte mare de factori, o
organizaţie nu poate funcţiona fără existenţa unui proces de
conducere care să asigure o corectă gestionare a tuturor
resurselor de care dispune acea organizaţie.
O definiţie exaustivă a procesului de conducere arată
că acesta este o „succesiune generală de acţiuni: formularea
problemei, stabilirea direcţiei de evoluţie, fixarea obiectivelor,
stabilirea priorităţilor (a strategiei de urmat), evaluarea
resurselor, alocarea resurselor, alegerea metodelor, luarea
deciziei de a acţiona, organizarea sistemului de acţiune,
realizarea obiectivelor, controlul realizărilor, luarea deciziilor de
corecţie”.

1. Funcţiile şi principiile managementului

În condiţiile actuale ale societăţii româneşti, managementul


trebuie să răspundă mai întâi condiţiilor şi cerinţelor din perioada
de tranziţie la economia de piaţă şi apoi cerinţelor specifice
economiei concurenţiale. Responsabilitatea managementului în
România este cu atât mai mare cu cât dificultăţile şi durata
tranziţiei sunt „o urmare majoră şi normală a insuccesului în
general şi pe termen lung al modelului economic socialist”.

1
Procesele decizionale proprii acestei perioade se
caracterizează printr-un dinamism accentuat, corespunzător
mutaţiilor impuse de funcţionarea unei economii de piaţă.
Parcurgerea tuturor etapelor care caracterizează un proces de
tranziţie la economia de piaţă trebuie să se facă într-un interval de
timp cât mai scurt posibil.
Proprietatea individuală, ca şi componentă esenţială a
economiei concurenţiale a mărit libertatea de acţiune a agenţilor
economici, a sporit gradul de implicare a acestora în activitatea de
piaţă, limitând în acelaşi timp gradul de ingerinţă a statului în
mecanismele economice care guvernează o economie de piaţă.
Toate aceste considerente se concretizează în
reorientarea întregului proces de proiectare, realizare şi
operaţionalizare a activităţilor de management, impunându-se ca
fiind obligatorie găsirea unor noi soluţii de rezolvare a multiplelor
aspecte practice, care în multe situaţii au caracter de noutate
absolută.
Calitatea demersului managerial se exprimă în mod
concret în eficienţa şi eficacitatea unui proces unitar de
elaborare şi aplicare a politicilor de management. Un proces
managerial corect reprezintă prima şi cea mai importantă premisă
în acţiunea de optimizare a activităţilor umane care se regăsesc în
sfera demersului economicului.
Formarea gândirii şi deprinderilor practice de management
trebuie să aibă în vedere raportul de interdependenţă existent
între componentele conducătoare şi cele conduse dintr-o
întreprindere. Din acest punct de vedere activitatea de
management trebuie să fie precedată de o serie de acţiuni
care se concretizează în:
 identificarea ansamblului de obiective propuse,
precum şi a dimensiunilor de exprimare a
performanţelor care se cer să se obţină;
 delimitarea mediului ambiant care face posibilă
cunoaşterea restricţiilor şi piedicilor exterioare care
pot condiţiona semnificativ realizarea obiectivelor
propuse;

2
 stabilirea resurselor umane, materiale, energetice,
informaţionale ale întreprinderii, resurse necesare
desfăşurării activităţilor dintr-o întreprindere în
vederea atingerii obiectivelor propuse;
 configurarea structurii organizatorice şi de
conducere în concordanţă cu contextul concret al
activităţii economice.
Activitatea dintr-o întreprindere are un caracter complex
întrucât la acest nivel se desfăşoară procese de muncă mai mult
sau mai puţin complexe. Clasificarea proceselor de muncă în
funcţie de conţinut este următoarea:
 procese de execuţie în care forţa de muncă
acţionează asupra obiectelor muncii prin intermediul
mijloacelor de muncă;
 procese manageriale în care o parte a forţei de
muncă acţionează asupra celeilalte părţi a forţei de
muncă (care este partea majoritară), scopul fiind
organizarea acesteia din urmă în vederea realizării
obiectivelor întreprinderii în condiţiile asigurării unui
profit.
În orice întreprindere procesul managerial este constituit
din totalitatea fazelor şi proceselor de muncă prevăzute ca fiind
necesare pentru îndeplinirea obiectivelor care converg spre
scopul pentru care întreprinderea a fost înfiinţată şi îşi justifică
existenţa.
Complexitatea procesului managerial este determinată de
nivelul la care acţionează. Astfel, pe măsură ce se înaintează pe
scara ierarhică a unei unităţi, acesta devine tot mai dificil de
realizat.
Procesul managerial reprezintă „ansamblul fazelor prin
care se determină obiectivele, se organizează activităţile, se
coordonează eforturile şi acţiunile, se antrenează personalul
pentru a participa la realizarea obiectivelor, se controlează modul
de desfăşurare a activităţilor şi se reglează funcţionarea
sistemului condus”.
Pentru un proces managerial este esenţial ca realizarea
obiectivelor care au fost propuse să aibă loc în condiţii de

3
profitabilitate pentru întreprindere şi de utilitate socială pentru acei
cărora le sunt adresate produsele sau serviciile obţinute.

1.1. Trăsăturile generale ale managementului

Proces deosebit de complex, managementul


întreprinderii are mai multe caracteristici generale, dintre care
cele mai importante sunt:
 dinamismul care este consecinţa unor schimbări
continue ale direcţiilor, problematicii şi modului de
realizare a procesului managerial. Un proces
managerial se desfăşoară pe etape şi faze, prin
cooperarea tuturor componentelor regăsite în
structura organizatorică a unei întreprinderi.
Dinamismul procesului managerial se concretizează
în capacitatea sa de a se implica cu operativitate în
problemele noi ce apar într-o întreprindere, având în
acelaşi timp disponibilitatea, ca în funcţie de situaţiile
practice ce apar, să utilizeze cele mai potrivite
metode, tehnici şi instrumente de management,
indiferent că sunt consacrate sau noi;
 stabilitatea care constă în utilizarea numai a
anumitor canale operaţionale în realizarea
managementului, conferind în acest fel procesului
managerial un caracter sistemic;
 consecvenţa, acea trăsătură a procesului
managerial care pretinde realizarea acestuia pe
parcursul mai multor etape. In primul rând, un proces
managerial are un scop, definit ca o anumită
reprezentare a stării în care se află la un moment dat
sau într-o anumită perioadă de timp un sistem
condus. In al doilea un proces managerial se referă la
o situaţie, care reprezintă starea sistemului condus în
raport cu scopul stabilit. Întrucât starea sistemului nu

4
corespunde niciodată scopului, diferenţa dintre ele
generează o contradicţie care se cere a fi rezolvată.
Contradicţia dintre situaţie şi scop defineşte problema,
cea care reprezintă componenta principală a
procesului de schimbare. Schimbarea vizează o
situaţie existentă şi urmează o anumită direcţie care
la rândul ei este stabilită pe baza unui scop bine
definit. În fine, decizia reprezintă un proces mai simplu
sau mai complex de căutare a căilor de soluţionare a
diverselor probleme care apar în practică. Procesul
decizional constă şi în organizarea mai multor
activităţi care să permită rezolvarea practică a tuturor
problemelor care apar în cadrul sistemului condus.
Fiecare dintre etapele de desfăşurare a procesului
managerial se parcurge în mod obligatoriu şi într-o
anumită succesiune. Acestea reprezintă principalele
condiţionări ale eficientizării activităţii de management.
 ciclitatea arată faptul că fiecare act de influenţare a
unei componente a unui sistem se concretizează prin
trecerea sistemului condus la o nouă stare, stare care
solicită stabilirea unui scop nou, sau eventual
corectarea sau completarea scopului precedent. Din
acest moment este necesară prezenţa unui act de
influenţare care să permită realizarea noului scop.
Analizând trăsăturile generale ale managementului,
trebuie amintit că în procesul managerial un rol foarte mare îl au
actele juridice, cât şi faptul că acesta are şi o componentă psiho-
socială care evidenţiază starea de spirit, motivaţia, obiceiurile şi
chiar stereotipiile participanţilor la acest deosebit de complex
proces.
De o mare importanţă este conştientizarea participării la
actul managerial a diverselor nivele ierarhice de conducere dintr-o
întreprindere.
1.2. Funcţiile (atributele) fundamentale ale managementului

Analizând evoluţia de ansamblu a unei întreprinderi,


trebuie scoasă în evidenţă importanţa procesului managerial,
5
argumentat de ceea ce, în literatura de specialitate este cunoscut
sub denumirea de triada „comandă-control-reglare”, situaţie
redată în figura 1.1.

Proces managerial

Componente ale
mecanismului economic

Comandă Control Reglare


Informaţii

Informaţii

Informaţii
Decizii

Decizii

Decizii

Figura 1.1. Triada „comandă-control-reglare”

Eficacitatea procesului managerial este condiţionată


de elaborarea, adoptarea şi transmiterea unor decizii corecte
către toate componentele mecanismului economic. Deciziile,
în mod obligatoriu trebuie să fie fundamentate pe informaţii
generate de componentele respectivului mecanism economic.
Complexitatea şi dinamica activităţilor întreprinderii a
impus ca fiind necesară exercitarea unor funcţii (atribute)
fundamentale ale procesului managerial.

6
Primul om de ştiinţă care s-a ocupat de această problemă
esenţială a managementului a fost Henry Fayol (1841-1925) care
în lucrarea sa principală „Administration industrielle et generale.
Prevoyance, organisation, comandament, coordination, controle”
apărută la Paris în anul 1916, a apreciat că funcţiile principale ale
managementului sunt în număr de cinci: previziunea, organizarea,
comanda, coordonarea şi controlul.
Ulterior alţi specialişti au definit procesul managerial în
mod diferit.
Astfel H.B Maynard a prezentat unsprezece categorii de
funcţii secundare în cadrul a trei grupe de funcţii denumite de prim
rang. De aceeaşi părere este şi J.P.Barger care propune numai
trei activităţi: planificarea, execuţia şi coordonarea.
Profesorul român Constantin Pintilie încorporează în
procesul managerial şase funcţii: previziunea, organizarea,
motivarea sau comanda, coordonarea, controlul, menţinerea şi
dezvoltarea unui climat de muncă corespunzător.
În definirea funcţiilor managementului trebuie avute în
vedere mai multe aspecte care condiţionează calitatea procesului
managerial, fundamentat la rândul lui, mai întâi prin definirea
scopului, continuat cu stabilirea sarcinilor şi finalizat cu
îndeplinirea lor. Se poate deci vorbi de o desfăşurare ciclică a
procesului managerial, în care efectuarea operaţiilor, cu toate că
rămâne la latitudinea managerului, trebuie să se facă într-o
anumită ordine.
Determinate de toate aceste operaţii, funcţiile
managementului pot fi definite după cum urmează: previziune,
organizare, coordonare, antrenare şi evaluare-control.
Mai trebuie menţionat faptul că marea diversitate a
clasificării funcţiilor managementului se explică într-o bună măsură
prin faptul că o serie de autori din domeniul managementului
includ în categoria funcţiilor acestuia o serie de tehnici şi
instrumente manageriale, sau includ în funcţiile managementului
şi funcţiunile întreprinderii.

1.2.1. Funcţia de previziune

7
Funcţia de previziune a managementului este necesar a
se derula în mod etapizat. Aceasta, datorită faptului că, atât
stabilirea evoluţiei viitoare a proceselor sau fenomenelor dintr-o
întreprindere, cât şi anticiparea efectelor pozitive sau negative
generate de această evoluţie sunt extrem de dificil de realizat. Ele
devin indispensabile, dacă se urmăreşte cunoaşterea conţinutului
şi direcţiilor de evoluţie privind viitorul întreprinderii
Principalele etape ale acestei prime funcţii a
managementului sunt:
 diagnoza, care se referă la acele activităţi prin care
sunt culese, prelucrate şi analizate informaţiile
necesare evaluării condiţiilor obiective şi subiective în
care se desfăşoară un proces condus;
 prognoza, care constă în nominalizarea unor
tendinţe conjuncturale, economice şi sociale ale
mediului ambiant în care evoluează întreprinderea,
precum şi a modalităţilor de urmărire şi apreciere a
acestora;
 programarea, care se referă la stabilirea în timp şi
spaţiu a principalelor coordonate de evoluţiei
întreprinderii analizate. Instrumentul de exercitare al
programării este programul de acţiune, corectitudinea
elaborării şi aplicării lui constituind elementul care
condiţionează eficacitatea previziunii.
Funcţia de previziune este dată de totalitatea proceselor
prin care se stabilesc obiectivele întreprinderii, precum şi
resursele şi mijloacele necesare pentru realizarea acestora.
În urma analizei resurselor disponibile, a rezultatelor
activităţii trecute şi prezente, a scopurilor propuse a se realiza,
managerul poate identifica problemele principale care să-i permită
elaborarea soluţiilor de acţiune necesare proiectării activităţii
întreprinderii.
Dintre principalele obiective ale previziunii trebuie
amintite:

8
 stabilirea rezultatelor finale care urmează a fi
realizate;
 precizarea şi repartizarea obiectivelor pentru
întreprindere în toată structura sa organizatorică
(secţie, sector, atelier, compartiment);
 conceperea politicilor de orientare şi coordonare
a activităţilor;
 preconizarea şi aplicarea unor măsuri corective;
 stabilirea şi aplicarea sistemului de control
economic şi administrativ.
Caracterul obiectiv al funcţiei de previziune rezultă din
necesitatea folosirii integrale a informaţiilor existente, care să
permită stabilirea riguroasă a opţiunilor de dezvoltare a
compartimentelor conduse (efectorii) ale întreprinderii.
Necesitatea funcţiei de previziune este argumentată
de următoarele aspecte:
 precizarea direcţiilor viitoare de dezvoltare,
realizată prin stabilirea strategiilor pe termen lung, cu
luarea în considerare a mutaţiilor ce intervin în
diviziunea internaţională a muncii precum şi în
progresul tehnico-ştiinţific atât la nivel naţional cât şi
internaţional;
 fixarea obiectivelor pe ansamblul unităţii şi pe
compartimentele sale;
 stabilirea modalităţilor concrete de operaţionalizare
pentru atingerea obiectivelor preconizate;
 determinarea resurselor necesare atingerii
obiectivelor stabilite, urmată de asigurarea şi
repartizarea acestora conform unor priorităţi;
 predeterminarea şi precizarea etapelor şi
modalităţilor de desfăşurare a activităţilor sub forma
unor programe sau planuri care să cuprindă termene
ferme de execuţie;
 încadrarea programelor de execuţie şi a planurilor
pe termen scurt în obiectivele planurilor pe termen
mediu şi lung.

9
Pentru exercitarea funcţiei de previziune este necesară
îndeplinirea mai multor condiţii dintre care cele mai importante
sunt:
 luarea în considerare a manifestării mediului extern
exprimată la nivel local, naţional sau internaţional,
mediu în care întreprinderea urmează să funcţioneze;
 aprecierea exactă a principalelor tendinţe de
evoluţie a proceselor şi fenomenelor economice,
premisă obligatorie în fundamentarea corectă a
ipotezelor de lucru necesare unei activităţi de
management;
 analizarea rezultatelor obţinute la nivelul
întreprinderii şi al fiecărui compartiment în parte, în
comparaţie cu prevederile;
 asigurarea continuităţii planurilor elaborate de la o
perioadă la alta, coroborată cu revizuirea lor sau,
dacă este necesar, înlăturarea unor erori;
 utilizarea optimă a capacităţii fizice şi intelectuale a
salariaţilor, asigurându-se astfel participarea activă a
acestora la obţinerea rezultatelor în conformitate cu
obiectivele fixate de manager.

1.2.2. Funcţia de organizare

Funcţia de organizare defineşte acel ansamblu de procese


manageriale în care se identifică activităţi desfăşurate de „oameni
în vederea creării stării de ordonare a obiectivului, precum şi a
relaţiilor dintre oameni”. Pentru ca obiectivele stabilite anterior să
fie atinse în condiţii economice cât mai avantajoase, efortul de
organizare trebuie angajat în fiecare compartiment al întreprinderii.
Cu ajutorul funcţiei de organizare pot fi identificate şi delimitate
procesele de muncă fizică şi intelectuală pe toate componentele
lor: sarcini, lucrări, operaţii, timpi sau mişcări.

10
Un prim deziderat al activităţii economice este creşterea
productivităţii muncii, realizabilă prin simplificarea, raţionalizarea şi
automatizarea unor operaţii tehnologice. Creşterea
productivităţii muncii, ca expresie a reducerii timpului
necesar pentru obţinerea unui produs este posibilă printr-un
efort orientat spre:
 definirea poziţiei şi rolului fiecărui compartiment de
producţie sau funcţional prin descrierea, precizarea
scopurilor, sarcinilor şi autorităţilor fiecărui post de
lucru;
 repartizarea echilibrată a sarcinilor şi eliminarea
paralelismelor dintre diferitele activităţi;
 stabilirea celor mai corecte relaţii între
compartimente şi posturi;
 asigurarea elaborării şi adoptării deciziilor cât mai
aproape de sursa de informaţii şi de locul de
desfăşurare a evenimentelor economice şi sociale.
Acest lucru este posibil dacă se construieşte un
sistem eficace şi optim de descentralizare a activităţii
de management;
 delegarea de autorităţi şi responsabilităţi a
managerilor la toate nivelele de activitate.
Complexitatea acestei funcţii face ca optimul soluţiei de
organizare să aibă altă semnificaţie decât, de exemplu, optimul
unei soluţii tehnice, ceea ce înseamnă că doar un rezultat final
bun poate oferi garanţia unui optim de organizare.
Prezenţa factorului uman în toate activităţile de organizare
înseamnă pe de o parte irepetabilitatea, iar pe de altă parte,
adaptabilitatea şi creativitatea acestuia.

1.2.3. Funcţia de coordonare

Exercitarea funcţiei de coordonare se realizează prin


îmbinarea în timp şi spaţiu a acţiunilor diferitelor posturi şi

11
compartimente de producţie sau funcţionale ale întreprinderii, în
vederea realizării obiectivelor propuse. Este funcţia care permite
corelarea ansamblului de resurse (umane, materiale,
energetice, informaţionale) necesare desfăşurării activităţii într-
o întreprindere.
Funcţia de coordonare „constă în asigurarea armonizării
eforturilor individuale şi colective şi orientarea acestora spre
îndeplinirea scopurilor organizaţiei”
Unul dintre importanţii reprezentanţi ai şcolii clasice de
management, inginerul şi conducătorul de întreprinderi, francezul
Henri Fayol, referindu-se la funcţia de coordonare, arăta că rolul
acesteia este foarte mare. Aceasta pentru că funcţia de
coordonare reuneşte într-o reală concordanţă activităţile dintr-o
întreprindere, uşurând desfăşurarea lor. În acest fel, funcţia de
coordonare creează premisele succesului.
Realizarea funcţiei de coordonare presupune prezenţa
unui întreg şir de premise a căror absenţă o fac inoperantă. Din
acest motiv se poate vorbi de coordonare numai în condiţiile
existenţei unui sistem corespunzător de vehiculare a informaţiilor
atât la nivelul întreprinderii, cât şi în cadrul fiecărui compartiment,
sistem care să permită managerilor, indiferent de nivelul ierarhic la
care se află, accesul la acel fond de informaţii care să contribuie la
elaborarea unor decizii fundamentate care să se dovedească
eficiente şi oportune prin adoptarea lor. De asemenea, realizarea
funcţiei de coordonare mai presupune:
 utilizarea motivaţiei în toate componentele
procesului managerial şi îndeosebi a celui decizional;
 eşalonarea raţională a deciziilor la nivelul întregii
structuri organizatorice a întreprinderii;
 utilizarea unui ansamblu de metode şi tehnici de
conducere şi în mod deosebit utilizarea delegării de
autoritate ;
 pregătirea permanentă a cadrelor de conducere,
asigurarea unui cadru adecvat de însuşire a
cunoştinţelor;
 asigurarea posibilităţii exercitării unui management
prin consultare, care se poate realiza printr-o definire

12
clară a opiniilor, atitudinilor şi programelor ce urmează
a fi derulate.
Coordonarea îmbracă două forme:
 bilaterală, care se exercită între un şef şi un
subordonat, operaţionalizarea ei făcând posibilă
eliminarea filtrajelor şi a distorsiunilor de informaţii,
precum şi posibilitatea creării condiţiilor necesare
realizării unui feed-back eficient;
 multilaterală, care implică o comunicare
concomitentă între un manager şi mai mulţi subalterni.
Această formă este caracteristică şedinţelor,
ponderea coordonării multilaterale crescând în
condiţiile utilizării unui management participativ.
Coordonarea este funcţia managementului cel mai puţin
formalizată, fiind în acelaşi timp puternic marcată de latura umană
a muncii managerului. Acesta este de altfel unul din motivele
pentru care sunt dificil de evaluat efectele exercitării acestei funcţii,
efecte ce sunt într-o mare măsură dependente de toate celelalte
funcţii ale managementului.

1.2.4. Funcţia de antrenare

Această funcţie a managementului se caracterizează


printr-un profund caracter operaţional, concretizat în determinarea
într-o măsură cât mai mare a salariaţilor unei întreprinderi de a
participa la realizarea obiectivelor. Implicarea salariaţilor vizează
atât nivelul de execuţie cât şi cel de conducere.
Funcţia de antrenare cuprinde „ansamblul proceselor de
muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la
stabilirea şi realizarea obiectivelor planificate, pe baza luării în
considerare a factorilor care îl motivează”. Prin exercitarea funcţiei
de antrenare toţi membrii unei organizaţii, la nivel de individ sau
de grup, sunt convinşi şi, după caz, stimulaţi să participe la viaţa

13
acelei organizaţii. Pentru exercitarea funcţiei de antrenare se
impune utilizarea, în mod diferit, a factorilor motivaţionali.
Motivarea reprezintă corelarea satisfacerii necesităţilor şi
intereselor individuale ale personalului cu realizarea obiectivelor
generale şi particulare ale întreprinderii. Motivaţiile trebuie privite şi
abordate gradual, alcătuindu-se aşa-numitele scări motivaţionale,
criteriul de ordonare fiind în funcţie de urgenţa şi importanţa lor.
Pentru a-şi atinge scopul, procesul motivării salariaţilor
trebuie să îndeplinească mai multe condiţii, dintre care cele
mai importante sunt:
 să utilizeze combinat motivaţiile materiale şi morale;
 să prezinte elemente de diferenţiere în funcţie de
caracteristicile fiecărei persoane sau colectiv de
muncă;
 să fie gradual, asigurând o satisfacere succesivă a
necesităţilor în ordinea următoare: fiziologice
elementare, securitate şi siguranţă, contacte umane şi
afiliere la grup, statut social şi de autorealizare.
Important este ca o necesitate de nivel inferior să fie
satisfăcută înainte ca următoarea să se poată
manifesta la un nivel maxim.
Datorită numeroşilor factori interni şi externi care
influenţează activităţile care se desfăşoară în orice întreprindere,
şi pentru că are în vedere în primul rând oamenii, funcţia de
antrenare este un proces de mare complexitate şi dificil de
realizat.

1.2.5. Funcţia de evaluare-control

Funcţia de evaluare-control poate fi definită ca "ansamblul


proceselor prin care performanţele unităţii economice sunt
comparate cu obiectivele, cu scopul depistării abaterilor, a
cauzelor care le-au generat şi luării unor decizii pentru eliminarea
deficienţelor constatate”. Aşadar, această funcţie a

14
managementului constă atât în urmărirea modului în care se
desfăşoară diferitele activităţi, cât şi în modalitatea de a se găsi
acele soluţii prin care să se prevadă sau să se elimine
numeroasele elemente perturbatorii de natură economică sau
socială care pot apărea în perioada de exploatare a unei
întreprinderi. Funcţia de evaluare-control are rolul unui feed-back
negativ, de corecţie a unor disfuncţionalităţi apărute.
Operaţionalizarea funcţiei de evaluare-control se
realizează prin parcurgerea anumitor etape concretizate în:
 măsurarea realizărilor, compararea acestora cu
obiectivele prestabilite;
 determinarea cauzelor care au determinat apariţia
abaterilor;
 efectuarea corecţiilor în vederea corelării ieşirilor
efective cu cele preconizate;
 acţionarea asupra cauzelor care au generat
abaterile negative.
O activitate corectă de management obligă la
respectarea unei întregi serii de cerinţe dintre care trebuie
precizate:
 existenţa unui sistem informaţional a cărui
organizare şi structură să permită un control
permanent al tuturor activităţilor, indiferent de
determinarea lor temporară şi spaţială;
 realizarea acelor bucle de conexiune inversă care
să permită aprecierea modului în care deciziile
elaborate şi adoptate sunt corect înţelese şi corect
aplicate de către executanţi;
 practicarea de către manager a inspecţiei
personale şi a autocontrolului;
 efectuarea controlului direct la locul de desfăşurare
a diverselor acţiuni, indiferent de complexitatea şi
importanţa lor;
 analizarea de către manager a cauzelor care au
generat abaterile;

15
 existenţa unui sistem de control, completat de
stabilirea concretă a modului de desfăşurare a
controlului.
Un control eficient trebuie să aibă un caracter dinamic,
conturat şi determinat de desfăşurarea şi interacţiunea în timp a
diverselor forţe şi a factorilor de influenţă, care pot fi atât de natură
endogenă cât şi exogenă. De altfel, în funcţie de scop, controlul
poate fi preventiv şi corectiv. Indiferent de tipul său, este deosebit
de important pentru ca un control să fie eficient, să permită
evaluări în conformitate cu obiectivele propuse.
În ceea ce priveşte controlul preventiv, el este exercitat
fie din cadrul unităţii respective, prin aparatul financiar-contabil sau
prin împuterniciţi, fie din afara unităţii prin diferitele organisme
financiare de la nivel local, teritorial sau central.
Atât controlul preventiv cât şi cel corectiv, pentru a-şi
atinge toate obiectivele, este bine să se desfăşoare etapizat, ceea
ce înseamnă efectuarea unei analize concretizate în compararea
rezultatelor efective cu cele preconizate, continuată cu adoptarea
unor decizii şi terminată cu promovarea acţiunilor corective
propriu-zise, acţiuni corective ca fiind consecinţa deciziilor
adoptate.
Schematic procesul de evaluare-control este ilustrat în
figura 1.2.

Control

Rezultate Rezultate
obţinute prevăzute

Analiză Acţiuni
16 corective

Decizii
Figura 1.2. Procesul de evaluare-control

2. Managementul serviciilor: caracteristici,


importanţă, evoluţie

2.1. Locul şi importanţa serviciilor


în condiţiile economiei de piaţă

Întrucât sectorul serviciilor, care cuprinde atât sfera


serviciilor clasice cât şi transportul şi comerţul joacă un rol tot
mai important în economia unei ţări, este necesară o abordare
complexă şi completă a locului şi importanţei acestor activităţi
într-o economie de piaţă. Aportul serviciilor în ţările cu
economie de piaţă dezvoltată este unul consistent, lucru
reflectat în modul în care acestea participă la formarea principalilor
indicatori macroeconomici, cum ar fi produsul intern brut, produsul
naţional brut sau venitul naţional. De asemenea, în sectorul
serviciilor este cuprinsă o parte importantă a populaţiei
ocupate.
Importanţa sectorului serviciilor mai rezidă din faptul că, de
o bună perioadă de timp, evoluţia acestuia reliefează o
dinamică deosebit de accentuată şi care în numeroase ţări o
devansează pe cea înregistrată în industrie, agricultură şi chiar din
construcţii. In plus, serviciile au un rol deosebit în asigurarea
unui echilibru macroeconomic deoarece poate să atragă şi să

17
ocupe o bună parte din personalul eliberat din alte ramuri de
activitate.
Analizând dinamic dezvoltarea serviciilor din ţările cu
economie de piaţă dezvoltată se poate constata o reală şi
benefică preocupare pentru sporirea eficienţei activităţilor
desfăşurate în sectorul serviciilor, eficienţă care nu de puţine ori
depăşeşte media pe economie, contribuind în acest fel la
dezvoltarea întregii economii naţionale. Aceasta înseamnă, printre
altele, o contribuţie însemnată la diminuarea deficitului balanţei de
plăţi externe precum şi la asigurarea unui excedentar valutar pe
total economie.
Ca sector important al economiei naţionale, serviciile
sunt activităţi de cele mai multe ori cu caracter nematerial
care se consumă concomitent cu producerea lor şi care se
adresează:
 populaţiei, şi cuprind activităţi privind:
 ocrotirea sănătăţii;
 comerţul cu produse de consum individual;
 activităţile cultural-artistice;
 turismul;
 transporturile şi telecomunicaţiile destinate
populaţiei;
 alimentaţia publică, etc.
 producţiei, cuprinzând:
 activităţile comerciale destinate unităţilor
economice;
 transporturile şi telecomunicaţiile;
 instituţiile financiar-bancare;
 cercetarea ştiinţifică atât fundamentală, cât şi
aplicativă,
 proiectarea de obiective de investiţii,
 proiectarea tehnologică,
 activităţile de documentare, de culegere şi
prelucrare a datelor şi informaţiilor necesare
desfăşurării proceselor economice etc.

18
In condiţiile asigurării unui progres economico-social,
importanţa şi utilitatea serviciilor destinate producţiei, cât şi a
celor pentru populaţie este aceeaşi, orice neglijare a oricărei dintre
cele două componente fiind contraproductivă. Si de fapt, în final,
aceasta înseamnă afectarea în mod sensibil a modului de
realizare a reproducţiei lărgite.
In ceea ce priveşte sfera de cuprindere a serviciilor,
literatura de specialitate consemnează o destul de mare
varietate de opinii. Acest lucru se explică, în primul rând, prind
caracteristicile acestui gen de activitate.
Astfel, dacă se are în vedere împărţirea sfera producţiei
sociale în activităţi productive şi neproductive, în sfera serviciilor
se regăsesc toate activităţile considerate neproductive. Această
concepţie a dominat în mare măsură teoria şi practică economică
din România de până în anul 1990. Fiind considerat
neproductiv, sectorul serviciilor a fost în mare măsură
neglijat, de unde şi o extrem de slabă prezenţă a acestuia în viaţa
economico-socială.
In lucrarea lor "Dezvoltarea serviciilor pentru populaţie şi
timpul liber" Dorin Jula şi Iuliana Cetină arătau că: "serviciile sunt
privite în general ca acele activităţi efectuate de către persoane,
întreprinderi şi instituţii care satisfac anumite necesităţi sociale şi
individule fără a se concretiza în produse de sine stătătoare".
O altă concepţie, care are în vedere caracteristicile
serviciilor este cea a profesorilor I. Mărculescu şi I. Nichita, care în
lucrarea "Serviciile şi modernizarea economiei româneşti" arătau
că serviciile sunt: "activităţi din sfera producţiei materiale şi
nemateriale care, fie că preced procesul de creare a produsului
finit, contribuind la pregătirea lui, fie că sunt legate direct de
produsele care au ieşit deja din sfera producţiei sociale, fie că se
concretizează în anumite efecte utile care se răsfrâng asupra
omului, societăţii în ansamblu sau a naturii, trăsătura generală a
majorităţii lor constituind-o faptul că prestarea lor coincide cu
consumarea lor în timp şi spaţiu".
In acelaşi context, o definiţie a serviciilor, de mare
importanţă şi des invocată este cea elaborată de ONU.
Această definiţie ajută, în mare măsură, realizarea unor analize şi
comparaţii între diferitele ţări, ale acestui sector de activitate.

19
Conform acestei definiţii, sectorul serviciilor cuprinde
toate activităţile economice, altele decât agricultura, industria
extractivă şi prelucrătoare, construcţiile, serviciile publice de
distribuire a energiei termice, gazului metan şi electricităţii.
Din definiţiile de mai sus rezultă că sectorul serviciilor
este acelaşi cu sectorul terţiar şi deci cuprinde: transporturile,
comerţul, telecomunicaţiile, serviciile financiar-bancare şi de
asigurare, consultingul managerial şi de marketing, serviciile
casnice, serviciile religioase, etc.
O abordare comparativă a serviciilor pentru populaţie şi
a celor pentru producţie evidenţiază faptul că primele intră în
consumul final al societăţii iar secundele în consumul
intermediar atât al unităţilor economice productive, cât şi al
celor prestatoare de servicii.
De asemenea, nu în toate situaţiile se poate face o
delimitare strictă între cele două categorii de servicii,
destinate populaţiei şi destinate producţiei. De exemplu,
învăţământul este un serviciu destinat, pe de o parte populaţiei,
întrucât satisface nevoile de instrucţie, educaţie şi cultură, iar pe
de altă parte, învăţământul poate asigura pregătirea şi
perfecţionarea forţei de muncă pentru prestarea de activităţi
economice. Similar se întâmplă şi cu serviciile medico-sanitare
care asigură o stare de sănătate corespunzătoare populaţiei şi în
acelaşi timp asigură întreprinderilor şi instituţiilor forţa de muncă
aptă din punct de vedere fizic.
Adoptarea calificării serviciilor, promovată şi agreată
de ONU, asigură într-o măsură importantă comparabilitatea
datelor din diverse ţări ale lumii, constituind în acelaşi timp una
dintre premisele necesare practicării unor metodologii unitare de
prelucrare şi analiză a datelor.
Clasificarea internaţională a activităţilor economice a
cunoscut patru momente mai importante, respectiv, cele din anii
1948, 1958, 1968 şi 1989.
Conform ultimei clasificări adoptată de ONU, activităţile
economice, inclusiv serviciile se situează pe patru nivele de
agregare:
 categorii, codificate cu o literă;

20
 diviziuni, codificate cu două cifre;
 grupe, codificate cu trei cifre;
 clase, codificate cu patru cifre.
Astfel, clasificarea serviciilor conform nivelului unu şi
doi de agregare este:
 G (categorie, nivel unu) se referă la: comerţul cu
ridicata şi cu amănuntul, reparaţii de autovehicule,
motociclete şi bunuri personale casnice. In cadrul
acestei categorii există pe nivelul doi de agregare,
diviziunile:
 50, care cuprinde: comerţ, întreţinere şi reparare
autovehicule şi motociclete, comerţ cu amănuntul de
carburanţi pentru autovehicule;
 51, care cuprinde comerţ cu ridicata şi
intermediari de comerţ cu ridicata (cu excepţia
autovehiculelor şi motocicletelor);
 52, comerţ cu amănuntul (cu excepţia
autovehiculelor şi motocicletelor), repararea de
bunuri personale casnice;
 H (categorie, nivel unu) se referă la hoteluri şi
restaurante şi cuprinde o singură diviziune, codificată
55 şi poartă aceeaşi denumire cu categoria din care
face parte;
 I (categorie, nivel unu) se referă la transporturi,
depozitare, comunicaţii. Cuprinde următoarele
diviziuni:
 60, transporturi terestre, transporturi prin
conducte;
 61, transporturi pe apă;
 62, transporturi aeriene;
 63, activităţi anexe şi auxiliare transporturilor,
activităţi ale agenţiilor de voiaj;
 64, poştă şi telecomunicaţii;
 J (categorie, nivel unu) se referă la activităţi de
intermediere financiară şi cuprinde următoarele
diviziuni:

21
 65, activităţi de intermediere financiară (cu
excepţia activităţilor de asigurare şi case de pensii);
 66, activităţi de asigurare şi case de pensii (cu
excepţia asigurărilor sociale obligatorii);
 67, activităţi auxiliare de intermediere financiară;
 K categorie, nivel unu) se referă la activităţi
imobiliare, de închiriere şi de servicii pentru
întreprinderi şi cuprinde:
 70, activităţi imobiliare;
 71, închirieri de maşini şi de echipamente (fără
operatori) şi bunuri personale şi casnice;
 72, activităţi de informatică şi conexe;
 73, cercetare-dezvoltare
 74, alte activităţi de servicii pentru întreprinderi;
 L (categorie, nivel unu) se referă la administraţie
publică şi apărare, conţine o singură diviziune (75) în
care se regăsesc asigurările sociale obligatorii;
 M (categorie, nivel unu) se referă la învăţământ şi
conţine o singură diviziune codificată 80;
 N (categorie, nivel unu) se referă la sănătate şi
asistenţă socială şi conţine o singură diviziune
codificată 85;
 O (categorie, nivel unu) se referă alte activităţi de
servicii colective, sociale şi personale şi conţine
următoarele diviziuni:
 90, activităţi de canalizare şi salubritate şi
activităţi similare;
 91, activităţi prestate de diverse asociaţii;
 92, activităţi recreative, culturale şi sportive;
 93, alte prestări de servicii (personale);
 P (categorie, nivel unu) se referă la gospodăriile
care folosesc personal casnic şi care conţine o
singură diviziune codificată 95;
 Q (categorie, nivel unu) se referă la organizaţiile
extra-teritoriale şi care conţine o singură diviziune
codificată 99.

22
Elaborând această clasificare a ramurilor de activitate s-a
urmărit ca ea să corespundă atât ţărilor cu economie de piaţă
dezvoltată, cât şi ţărilor în curs de dezvoltare.
Aceasta, evident nu exclude folosirea unor clasificări
proprii fiecărei economii naţionale.
Utilizând clasificarea activităţilor din ramurile economice
propusă de ONU în anul 1989, se măreşte probabilitatea
efectuării unor analize complexe a evoluţiei serviciilor pe plan
naţional, regional sau mondial. Utilizarea clasificării ONU nu
înseamnă că pot fi ignorate anumite limite proprii oricărei lucrări cu
caracter statistic. Principalele limite care trebuie avute în
vedere se referă la:
 diferenţe, uneori însemnate, în sistemul
conturilor naţionale utilizate în diverse ţări;
 lipsa unor date corecte şi complete din statistica
unor ţări în curs de dezvoltare;
 furnizarea de către multe ţări, a unor date a căror
nivel de agregare nu corespunde cerinţelor de
prelucrare şi de asigurare a comparabilităţii datelor
dintre diferite ţări;
 evidenţele statistice pentru destule ţări nu
cuprind date referitoare la economia paralelă sau
economia subterană (numite generic economie
neformală) care au o pondere mare, mai ales în
domeniul serviciilor din multe oraşe mari din ţările în
curs de dezvoltare;
 neevidenţierea producţiei de servicii a
întreprinderilor pentru nevoile proprii. Volumul
acestui tip de servicii este subevaluat datorită
dezvoltării paralele a acestora cu serviciile furnizate
de instituţiile de specializate;
 o mai redusă corectitudine în calculul valorii
adăugate în cazul serviciilor. Acest fenomen se
explică prin faptul că, de regulă, în domeniul
serviciilor, valoarea adăugată se calculează prin
însumarea plăţilor pentru factorii care contribuie la
realizarea lor . Aceasta înseamnă că o utilizare

23
neraţională a acestor factori de formare a activităţilor
de servicii va determina o contribuţie mai mare la
realizarea produsului intern brut, ceea ce nu este
corect.
Analizele datelor privind dinamica şi structura sectorului
de servicii arată existenţa unei corelaţii semnificative între
nivelul dezvoltării economice şi structura economiilor
naţionale, între mărimea PIB-ului pe locuitor şi ponderea
serviciilor. Astfel, în ţările dezvoltate, creşterile din sectorul
serviciilor au fost importante sau foarte importante. De exemplu, în
ţări ca Norvegia, Luxemburg, Suedia, Danemarca, Franţa,
Olanda, Italia, Belgia, Anglia şi Austria creşterile în domeniul
serviciilor au depăşit 20%. De asemenea, în toate aceste ţări,
serviciile contribuie cu peste 50% la crearea produsului intern brut.
Principalele concluzii care se pot desprinde din
evoluţia serviciilor din ţările dezvoltate se referă la
următoarele:
 dezvoltarea serviciilor productive a condiţionat,
într-un mod important, dezvoltarea de ansamblu a
economiei. De fapt, dezvoltarea serviciilor productive
reprezintă o componentă a progresului economic,
progres necesar creşterii producţiei de bunuri
materiale, agricole sau industriale;
 fără transporturi şi telecomunicaţii puternice, fără un
comerţ dezvoltat, fără o reţea de asistenţă sanitară
bine pusă la punct, fără un învăţământ corespunzător
şi fără o reţea de instituţii financiare şi bancare
puternice nu poate fi concepută nici dezvoltarea
industriei şi agriculturii;
 dezvoltarea serviciilor de consum personal are
aceeaşi importanţă ca şi dezvoltarea serviciilor
de consum productiv, de unde aceeaşi tendinţă
generală de dezvoltare;
 între evoluţia serviciilor pentru populaţie pe de o
parte şi veniturile, comportamentul de consum şi
evoluţia trebuinţelor pe de altă parte, există o
relaţie de dependenţă foarte clar definită;

24
 dacă în privinţa consumului cu alimente există un
anumit prag de saturaţie peste care creşterea
veniturilor nu este însoţită de o creştere a cheltuielilor
pentru acest tip de produse, în cazul cheltuielilor
pentru îmbrăcăminte, încălţăminte şi obiecte de uz
casnic, lucrurile stau în mod diferit. In cazul acestor
ultime produse, elasticitatea este mult mai mare, lucru
datorat, mai ales, modei şi uzurii morale. In cazul
serviciilor, elasticitatea cheltuielilor populaţiei în
funcţie de venituri este şi mai ridicată decât în
cazul altor bunuri de folosinţă personală. Aceasta
explică în bună măsură extinderea sectorului terţiar
atât ca aport în producerea PIB-ului, cât şi sub
aspectul persoanelor ocupate.
Faptul că serviciile pentru producţie şi serviciile pentru
populaţie sunt în acelaşi timp "condiţie şi consecinţă" a
dezvoltării economico-sociale trebuie să stea în atenţia
promotorilor economiei de piaţă din fostele ţări socialiste, în care
se constată o foarte serioasă rămânere în urmă a acestui sector.

2.2. Specificităţile ofertei de servicii

Ca rezultat al activităţii umane, prezentând o anumită


utilitate foarte bine precizată, serviciile, în raport cu bunurile
materiale. prezintă o serie de diferenţe esenţiale. Aceste
diferenţe rezultă din:
 natura serviciilor;
 caracteristicile proceselor de producţie şi
distribuţie prin care serviciile se obţin şi devin
disponibile pentru cei care le solicită;
 modul în care se consumă.
Din punct de vedere al naturii serviciilor se pot preciza
o serie de „specificităţi generice”. Aceste specificităţi ale
serviciilor devin cu adevărat evidente dacă acestea (serviciile)

25
sunt raportate la activităţile de producţie propriu-zisă,
activităţi (de producţie), prin care, în mod particular se înţeleg
cele industriale. În plus, „specificităţile generice” ale
serviciilor se pot defini la nivel de grup de activităţi, ramură
sau sector economic.
Dintre specificităţile serviciilor, din punct de vedere al
naturii lor, cele mai importante se referă la:
 nestocabilitate, ceea ce înseamnă că serviciile
nu pot fi păstrate o anumită perioadă de timp în
vederea unei vânzări viitoare. În cazul bunurilor
materiale stocarea acestora este o situaţie obişnuită
frecventă, de foarte multe ori imerentă;
 imposibilitatea experimentării. Serviciile nu pot
fi încercate sau serviciile nu pot fi experimentate aşa
cum se întâmplă în cazul bunurilor materiale. Mai
mult, în cazul bunurilor materiale,
experimentarea poate fi eşalonată temporal şi
lucru foarte important, este posibilă luarea în
considerare a opţiunilor sau preferinţelor, nu numai
a celor care produc bunurilor materiale, dar şi a
celor care le vor cumpăra. Prin urmare, din moment
ce experimentarea serviciilor nu este posibilă,
evident că luarea în considerare a opţiunilor atât
a celor care prestează, cât şi a clienţilor, opţiuni
care privesc durata experimentării şi modul de
realizare a cesteia, sunt cu atât mi puţin posibile ;
 obligativitatea realizării (prestării) serviciilor
atunci când sunt comandate (solicitate) şi în
modul în care sunt comandate (solicitate).
Dificultatea apărută în prestarea unui serviciu se
datorează faptului că el, serviciu, are valoare doar
temporal, adică în acel moment sau în acel
interval de timp în care clientul este dispus să-l
consume, când simte că o nevoie a sa trebuie
satisfăcută sau când poate să consume acel
serviciu. Această situaţie nu apare în cazul bunurilor
materiale, când unul sau mai multe produse fiind

26
păstrate în stoc, el (ele) poate (pot) fi pus (puse) la
dispoziţia cumpărătorului într-un moment mai mult
sau mai puţin depărtat de producerea (fabricarea) lui
(lor).
De exemplu, nestocabilitatea şi obligativitatea
prestării serviciilor în momentul în care sunt
solicitate de către clienţi, fac ca să fie pierdute şi
nerecuperabile atât timpul, cât şi cheltuielile făcute
pentru:
 pregătirea unei camere de hotel care nu a fost
ocupată;
 pregătirea unei curse de tren (autocar, avion
sau vapor) în care o parte mai mare sau mai mică
de locuri nu s-a ocupat;
 neînchirierea unei săli de conferinţe, pentru că
evenimentul s-a amânat sau contramandat.
Toate situaţii acestea se explică prin faptul că
„timpul (deci şi timpul când asemenea prestaţii ar
putea fi îndeplinite) nu poate fi pus deoparte, la
păstrare, nu poate fi salvat sau reţinut în loc
neexistând depozite pentru prestaţiile sau
experimentele în domeniul serviciilor”1;
 perisabilitatea serviciilor. Perisabilitatea este o
caracteristică proprie şi bunurilor materiale,
concretizată în imposibilitatea consumării unui
bun după ce termenul de valabilitate a expirat.
Termenul de valabilitate „curge” indiferent dacă a
început sau nu consumul acelui produs.
În cazul serviciilor, perisabilitatea trebuie
înţeleasă în sensul că acel invocat termen de
valabilitatea este reprezentat de momentul sau
perioada în care serviciul se prestează. Dacă nu
a fost prestat în momentul (perioada) şi în modul în
care a fost solicitat de client, serviciul devine
caduc (lipsit de trăinicie, şubred, pieritor, depăşit,
1
Alexandru Jivan, Managementul serviciilor, Editura de Vest, Timişoara, 1998,
p. 44.

27
desuet, netrainic, perimat), nu are sens, sau altfel
spus devine perisabil.
Din punct de vedere al caracteristicilor proceselor de
producţie şi distribuţie analiza specificităţii serviciilor trebuie
particularizată şi la nivelul metodelor de producţie şi la
modul în care se face vânzarea.
Referitor la deosebirile dintre servicii şi bunurile
materiale, cu luarea în considerare a specificul producţiei şi
distribuţiei, trebuie avute în vedere mai multe aspecte, care în
totalitatea lor pot contribui la o mai bună şi corectă înţelegere a
particularităţilor numeroase şi importante ale serviciilor.
Din perspectiva specificului producţiei şi a distribuţiei,
principalele aspecte prin care se pot cuantifica diferenţele
esenţiale dintre servicii şi bunurile materiale se referă la
faptul că:
 producţia de bunuri materiale poate fi
programată, programarea fiind una dintre
caracteristicile puternice şi inerente ale acesteia.
Fabricaţia unui bun material este un proces pregătit
înainte de a se fi petrecut. Dacă ea este necesară,
dacă bunul material este în continuare solicitat pe
piaţă, fabricaţia se poate repeta de multe sau de
foarte multe ori. Programarea fabricaţie se face la
un înalt nivel de detaliu, prevăzându-se cu mare
exactitate diferitele momente de execuţie ale
diverselor lucrări. Aceste momente, respectiv
fazele tehnologice se constituite în procesul de
fabricaţie, sunt prestabilite ştiinţific şi sunt
obligatoriu de respectat. În plus, se poate face o
estimare cu o anumită precizie costurile, atât
cele fixe cât şi variabile, alocate fiecărei faze
tehnologice;
 producţia de bunuri materiale, nu numai că este
programată, dar ea este în permanenţă
monitorizată. Monitorizarea producţiei de bunuri
materiale, indiferent că se realizează manual sau

28
computerizat, oferă mai multe elemente de
certitudine privind:
 realizarea în timp a producţiei programate;
 respectarea unor standarde de realizare;
 realizarea unei anumite productivităţi;
 atingerea unui anumit nivel al calităţii.
Persoane competente (controlori sau inspectori) sau
roboţi garantează un anumit nivel cantitativ şi
calitativ, un anumit termen de realizare a bunurilor
materiale care vor fi destinate consumului (productiv
sau final) prin intermediul pieţei;
 programarea serviciilor cu referire la întreaga
perioadă de prestare, dacă există, de puţine ori
este completă. Una dintre explicaţiile a acestei
imposibilităţi a programării complete a procesului de
prestare a serviciilor trebuie regăsită în faptul că „în
multe nuanţe ale sale, el (procesul de prestare a
serviciului) este înţeles cu adevărat doar de
fiecare prestator pentru „felia” sa îngustă de
activitate”2. Această ultimă apreciere este susţinută
de faptul că „majoritatea serviciilor sunt atât produse
cât şi consumate în acelaşi loc şi în acelaşi
moment”3. Afirmaţia anterioară este susţinută de un
mare număr de exemple practice din domeniul
serviciilor. De exemplu:
 un individ poate călători cu un autobuz, tren,
vapor sau avion dacă se află în acel mijloc de
transport;
 un individ se poate caza într-un hotel dacă se
deplasează la acel hotel, unde trebuie să existe
cel puţin un loc disponibil;
 un individ poate servi masa la un restaurant
dacă se va afla în acel local, unde i se poate oferi
la cerere un anumit mediu la un anumit moment;

2
Idem, Alexandru Jivan, p. 44.
3
Idem, Alexandru Jivan, p. 45.

29
 există o reală dificultate de a se face estimări
privind volumul de afaceri în domeniul
serviciilor. Neputându-se face o programare
riguroasă a procesului de prestarea a unui serviciu,
estimările privind volumul de afaceri sunt dificil şi
riscant de realizat. Posibila estimare a volumului de
afaceri în servicii doar ca limită superioară”, poate
reprezenta o excepţie de la situaţia invocată
anterior;
 în servicii, controlul calităţii, pe de o parte este
mai puţin riguros şi mai puţin exact, iar pe de altă
parte mult mai dificil de realizat decât în cazul
bunurilor materiale;
 în producţia de bunuri materiale,
standardizarea producţiei reprezintă una dintre
modalităţile certe şi verificate de creştere a
productivităţii muncii şi a calităţii;
 în cazul serviciilor, ridicarea calităţii prestaţiei şi
a productivităţii prestatorilor reprezintă obiective
nu numai foarte importante dar şi permanente.
Standardizarea, ca modalitate concretă de
atingerea acestor obiective, rămâne un deziderat
pentru managementul serviciilor. Chiar dacă şi în
domeniul serviciilor se poate vorbi de standardizare,
de standarde descriptive sau normative, ele nu
pot fi exprimate în totalitate în unităţi fizice.
Aceasta înseamnă că, în servicii, chiar dacă este
posibilă o anumită standardizare, cel puţin
deocamdată nu poate fi vorba de o standardizare
completă. Dacă totuşi, standardizarea completă a
serviciilor ar deveni efectivă, atunci nu s-ar mai
putea vorbi de servire ci de industrie;
 în servicii, prezenţa factorilor tehnico-materiali
este redusă iar neuniformitatea factorului uman
este o realitate care nu poate fi minimalizată (ca
importanţă în calitatea prestării). Neuniformitatea
factorului uman se regăseşte în calitatea servirii sau

30
altfel spus „gradul de servire a diferiţilor clienţi în
felurite situaţii (sau chiar în situaţii identice)”4
prezintă diferenţe, cel puţin deocamdată apreciate
ca fiind inerente şi chiar normale;
 în domeniul serviciilor, clienţii prezintă o mai
mare diversitate decât în cazul bunurilor materiale,
participarea lor în procesul de servire este o
realitate, nivelul de implicare (dacă există) este
diferit şi, din perspectiva creşterii calităţii,
participarea este chiar dorită;
 localizarea (amplasarea) unităţilor prestatoare de
servicii, prezintă o particularitate cu efect
important atât în structura, cât şi felul de
constituire şi nivelul costurilor serviciilor.
Prestarea unui serviciu, deci locul unde se face
servirea coincide cu locul de „fabricaţie” al
serviciului. Se mai poate afirma că servirea se
desfăşoară în spaţiile de distribuţie, unde are loc şi
consumul. Prin urmare, servirea se realizează
acolo unde este clientul;
 în marea majoritate a situaţiilor serviciul este
prestat în momentul producerii. În acest fel se
poate vorbi de:
 simultaneitatea producerii şi vânzării
produsului;
 producerea serviciului în timp real;
 caracterul instantaneu al serviciului;
 participarea clientului în procesul de prestare
a unui serviciu este evidentă şi dorită.
Participarea clientului, chiar dacă nu este efectivă
pe întreaga perioadă de prestare, prezintă o
importanţă deosebită în asigurarea unei calităţi
a serviciului, calitatea în modul în care o doreşte
clientul. Având în vedere adevărul că, un serviciu
nu poate avea loc dacă nu există client,
participarea clientului în procesul de prestare are o
4
Idem, Alexandru Jivan, p. 44.

31
importanţă determinantă. Prin urmare, serviciile
există nu doar pentru că există clienţi, ci şi pentru că
există un contact direct şi permanent între prestator
şi client;
 natura serviciilor nu permite o cunoaştere cât
de cât exactă a acestora;
 nu poate fi prevăzut numărul de clienţi care
solicită un anumit serviciu;
 mărimea şi structura serviciilor sunt diferite de
la un serviciu la altul. Această realitate face ca să
apară diferenţe uneori semnificative în conţinutul
şi semnificaţia diferitelor activităţi şi operaţii care
se regăsesc într-un serviciu, situaţie evidentă mai
ales în serviciile complexe sau în cele cu un grad
ridicat de personalizare. Aceasta este principala
cauză a dificultăţii reale în previzionarea nivelului
cheltuielilor a diferitelor servicii;
 o parte importantă dintre servicii se
caracterizează prin inseparabilitatea lor de
prestatorii individuali. Realizându-se fără
intermediari, între client şi prestatorul direct
(persoana în contact) se creează „relaţii de
serviciu, adesea foarte personalizate”5;
 sunt, nu puţine situaţiile în care ofertantul de
servicii ca individ, specialist sau persoană
publică, prezintă un interes special pentru
consumatorul de servicii. Prin notorietatea lor,
aceşti indivizi devin atractivi pentru consumatorii
de servicii, mai precis pentru o anumită categorie
de consumatori. Este vorba de consumatori cu
posibilităţi financiare mai mari, lucru explicabil prin
faptul că, de regulă aceste servicii sunt mai
scumpe sau mult mai scumpe decât cele ale
întreprinderilor prestatoare de servicii obişnuite, care
nu şi-au construit o imagine prin celebritatea unor
personalităţi ale vieţii publice. De exemplu, pot
5
Idem, Alexandru Jivan, p. 46.

32
reprezenta un real punct de atracţie atât notorietatea
(mai ales prin originalitate) unui bucătar, dar mai
ales, notorietatea unui sportiv celebru sau a unui
actor foarte cunoscut;
 în ceea ce priveşte modul în care se face
distribuţia, diferenţa între producţia de bunuri
materiale şi cea de servicii este una semnificativă.
Astfel:
 pentru majoritatea bunurilor materiale, în
procesul de trecere de la producţie în consum
se pot diferenţia trei momente bine conturate:
 fabricarea bunului material;
 vânzarea, care se face practic întotdeauna
într-un magazin;
 consumul (utilizarea) care, în marea majoritate
a situaţiilor, se face la domiciliul cumpărătorului.
Este cert că, aceste trei momente invocate
anterior, se petrec spaţial în locaţii diferite.
Acest lucru se impune, pe de o parte, pentru ca
procesul de trecere în consum să se poată
desfăşura corect, iar pe de altă parte, pentru ca
să se asigure o satisfacere a nevoii de consum
a cumpărătorului la un anumit nivel de exigenţă,
este necesară intervenţia intermediarilor. Deşi
este posibilă şi trecerea directă a bunurilor
materiale direct din producţie în consum, în marea
majoritate a situaţiilor fabricile nu îşi
comercializează singure produsele, ci apelează la
intermediari, engrosişti sau detailişti;
 pentru majoritatea serviciilor activitatea de
servire se realizează pe „un amplasament unic”6
prestarea şi consumul realizându-se simultan.
Acest lucru se întâmplă atât în cazul serviciilor de
igienă corporală (coafor, masaj etc.), cât şi de
exemplu în cazul servirii mesei la restaurant. La fel
ca în producţia de bunuri materiale, în prestarea
6
Idem, Alexandru Jivan, p. 46.

33
anumitor servicii se apelează la intermediari.
Acest lucru este mai evident în turism, unde
întreprinderile turistice apelează la intermediari
(agenţii de turism, tur-operatori etc.) pentru a-şi
vinde serviciile. Dacă în cazul bunurilor
materiale, intermediarii, printre alte servicii, în mod
obligatoriu asigură vehicularea fizică a bunurilor de
la producător la locul de vânzare, în cazul
serviciilor, activitatea de distribuţie efectuată
de intermediari este reprezentată strict doar
prin servicii.
Specificităţile ofertei de servicii pot fi abordate şi din
alte unghiuri de abordare, cum ar fi:
 forma consumului, precizându-se că
„funcţionarea pieţei serviciilor are o logică
concurenţială aparte7. Piaţa serviciilor este
preponderent locală şi nu una globală ca în cazul
celor mai multe bunuri materiale. De asemenea,
concentrarea comercială este, în raport cu
producţia de bunuri materiale, evidentă. Aceasta
explică de ce, de exemplu, în condiţiile în care există
o „supracapacitate hotelieră”8, un anumit hotel foarte
bun din acea zonă este în totalitate ocupat şi pus
astfel în situaţia de a refuza clienţii;
 relaţiile umane generate de activitatea de
prestare de servicii, relaţii care se caracterizează
printr-o intensitate deosebită. Acest lucru se
explică prin natura prestaţiei, care este una în
contact, în mod frecvent şi benefic, clientul
participând la realizarea serviciului. De multe ori,
de măsura în care clientul devine un real
„coproducător” al serviciului, depinde nivelul de
calitate în procesul de realizare al serviciului,
care de fapt se concretizează în nivelul de
satisfacere pe care îl resimte clientul, nivel atins pe
7
Idem, Alexandru Jivan, p. 47.
8
Idem, Alexandru Jivan, p. 47.

34
durata consumului serviciului respectiv. De exemplu,
este evident că reuşita unei excursii într-o regiune
istorică depinde şi de măsura în care turiştii, prin
întrebările care le pun, îl „provoacă” pe ghidul
turistic al acelui grup.
În realizarea propriu-zisă a prestaţiei intervine
direct numai o parte a personalului (numit
personal aflat în contact cu clientela). În condiţiile
în care, producţia şi desfacerea fiind suprapuse,
concomitente, participarea la prestaţie a clientului
este nu doar posibilă, ci şi oportună.
Restul personalului din întreprinderea prestatoare de
servicii este constituit în compartimentele de
întreţinere şi reparaţii, evidenţă şi contabilitate,
marketing sau în echipa de coordonare
managerială. Aceste compartimente, prin activitatea
lor, au impact asupra dotărilor şi asupra personalului
de contact, existând şi o serie de corelaţii inverse,
precum şi un sistem organizatoric inter-relaţional în
cadrul tuturor acestor compartimente;
 managementul în întreprinderea prestatoare
de servicii. Spre deosebire de producţia de bunuri
materiale când fluxurile materiale, financiare şi
informaţionale sunt preponderent
predeterminate, în prestarea de servicii,
managerul are spre administrare fluxuri
preponderent variabile atât sub aspect cantitativ
cât şi valoric;
 condiţiile de funcţionare ale întreprinderii
prestatoare de servicii impun ca aceasta să fie în
stare de funcţionare indiferent atât în prezenţa,
cât şi în absenţa clientelei. De exemplu:
 deşi afluenţa cumpărătorilor este diferită,
existând intervale orale ale unei zile când numărul
cumpărătorilor este nesemnificativ, magazinele
rămân deschise conform oralului fixat, 8, 10, 12
ore sau nonstop;

35
 deşi afluenţa turiştilor este diferită pe parcursul
unei săptămâni sau în funcţie de sezon, hotel este
disponibil în orice moment al zilei;
 un atelier service pentru depanarea
automobilelor aflate în pană în trafic, este pregătit
să intervină în orice moment, chiar dacă
solicitările sunt la intervale mari sau foarte mari de
timp.
Această particularitate a serviciilor, disponibilitatea
lor permanentă, indiferent de modul de manifestare
a clienţilor, are impact semnificativ în structura şi
nivelul costurilor, în construirea acestora (a
costurilor), fiind importantă mai puţin volumul
serviciilor şi mai mult calitatea acestora.
Dacă în cazul bunurilor materiale, pentru a se
asigura o creştere a volumului producţiei
întreprinderea trebuie să se mărească (să-şi
mărească într-un anumit mod capacitatea de
producţie), în cazul serviciilor pentru a creşte
volumul prestaţiilor sunt necesare:
 diversificarea serviciilor;
 creşterea semnificativă a calităţii lor;
 găsirea unor modalităţi rapide şi eficiente de
personalizare a serviciilor, atunci când acest
lucru se impune;
 creşterea numărului punctelor de contact,
care, în acest mod, va asigura un confort sporit
celor care solicită un anumit serviciu. Această
decizie necesară, din perspectiva creşterii
volumului de prestaţie, va conduce în mod
inevitabil la o creştere a costurilor fixe. De
altfel, s-a constat că dispersarea serviciilor
atrage o creştere a nivelului costurilor cu 75-90 %;
 modelele organizaţionale la care se apelează.
În cazul producţiei de bunuri materiale modele
organizaţionale de funcţionale pot fi identice sau
foarte asemănătoare, aceasta pentru că un anumit

36
tip organizaţional, în mod determinat, este adoptat
de o întreprindere şi devine funcţional în funcţie de
procesul tehnologic, care poate fi identic pentru mai
multe întreprinderi. Întreprinderile prestatoare de
servicii adoptă structuri organizatorice diferite
chiar dacă obiectul prestaţiei este acelaşi şi chiar
dacă succesiunea operaţiilor componente a acelei
prestaţii este aceeaşi;
 optica de acţiune. Într-un mod din ce în ce mai
evident, între întreprinderile prestatoare de
servicii apar diferenţe de optică de acţiune.
Funcţionează încă întreprinderi prestatoare de
servicii care rămân cantonate într-o optică
depăşită, acţiunile lor fiind preponderent
inerţiale, interesul pentru o bună, corectă şi
realistă cunoaştere a mediului de afaceri fiind redus
sau la nivel de percepţie imediată, fără efectuarea
de studii de piaţă, fără aplicarea unor metode
moderne de management. Alte întreprinderi
prestatoare de servicii, numărul lor fiind tot mai
mare, îşi gestionează activităţilor sub
comandamentele opticii de marketing, şi mai
mult, a opticii marketingului societal, prin care se
asumă responsabilităţi sociale şi umane;
 reglementările legale. Întrucât, reglementările
legale, operabile la nivel naţional sau local, prin care
sunt stabilite condiţiile de funcţionare a
întreprinderilor prestatoare de servicii au în vedere
servirea într-o măsură tot mai mare a intereselor
generale, ele, reglementările pot reprezenta
„limitări sau piedici în calea acţiunii întreprinzătorilor
în domeniu”9.

2.3. Modalităţi de realizare a servirii


9
Idem, Alexandru Jivan, p. 47.

37
Modul de realizarea al producţie de bunuri materiale
presupune parcurgerea mai multor etape, care se pot regăsi
într-o schemă de principiu valabilă în marea majoritate a
întreprinderilor.
Într-o formă simplificată, o astfel de schemă de principiu
a funcţionării producţiei de bunuri materiale este prezentată mai
jos:

Aprovizio- Vânzare
nare Procese
tehnologice (Desfacere)
(materii prime,
(produse finite)
materiale etc.)

Considerând elementele generale de caracterizare a


managementului în întreprinderile producătoare de bunuri
materiale, trebuie precizat că:
 organizarea şi gestiunea activităţilor sunt
focalizate pe creşterea productivităţii muncii;
 folosirea capacităţilor de producţie la un nivel
cât mai apropriat de cel maxim, însoţită de
eliminarea timpilor de neutilizare a maşinilor şi
utilajelor reprezintă un obiectiv permanent şi
obligatoriu de îndeplinit;
 perfecţionarea tehnologiilor de fabricaţie este
una dintre principalele condiţii ale asigurării
competitivităţii produselor realizate;
 găsirea unor modalităţi de reducere
semnificativă a cheltuielilor de aprovizionare şi a
costurilor de stocare a materiilor, materialelor şi

38
produselor finite reprezintă o preocupare
permanentă a conducerilor.
În prestarea de servicii, „producţia” şi „desfacerea
(vânzarea)” se realizează simultan, la prestaţia propriu-zisă
participând doar o parte a personalului, şi anume, numai
persoanele aflate în contact cu clienţii. Tot din punct de vedere
al prestaţiei, trebuie reamintit faptul că serviciul se realizează
de personalul în contact cu participarea mai mult sau mai
puţin concretă a clienţilor. Această participare a clientului pe
întregul parcurs al prestării serviciului conferă nu doar
particularitate ci şi complexitate şi dificultate de gestionare
procesului managerial. Opţiunile şi considerentele clientului
amendează mai mult sau mai puţin semnificativ deciziile
manageriale care sunt elaborate şi adoptate la diverse niveluri
ierarhice, inclusiv la nivelul de top management al întreprinderii
prestatoare de servicii.
Intervenţia clientului în procesul de prestare a serviciului
nu se regăseşte doar din punct de vedere al relaţiei directe cu
persoana în contact, cu prestatorul de servicii, vizând
”caracterul, atitudinea şi productivitatea”10 acestuia (a
prestatorului), ci şi în modul în care sunt amplasate şi
funcţionează diferitele dotări (active ?), care sunt utilizate în
procesul de prestare a serviciului.
Personalul care nu este în contact direct cu clienţii
îşi desfăşoară activitatea în diferite compartimente ale
întreprinderii de prestare de servicii, pregătind cele mai bune
condiţii, atât sub aspectul dotărilor, cât şi cel al relaţiilor de
serviciu. Toate acestea sunt necesare, pentru ca personalul
de contact să-şi poată desfăşura activitatea în cele mai
bune condiţii. Compartimentele în care personalul
întreprinderii prestatoare de servicii care nu este în contact
direct cu clienţii sunt:
 de întreţinere;
 de reparaţii;
 de contabilitate;
 financiar;
10
Idem, Alexandru Jivan, p. 51.

39
 de marketing.
Intangibilitatea serviciului influenţează atât modul în
care are loc prestaţia propriu-zisă, cât şi modul de
exercitare a procesului managerial. Serviciul ca atare, fiind
imaterial, este important ca beneficiarul serviciului să fie
convins că au fost parcurse corect şi în întregime toate
etapele de realizare a serviciului respectiv. Prin urmare,
prestaţia trebuie să devină vizibilă. Prin urmare, ceea ce
întreprinde personalul care nu este în contact direct cu
clientul trebuie să lase „urme” .
„Materializarea serviciilor” este rezultatul tehnicilor
„managementului dovezii”, tip de management tot mai mult
prezent în practica managerială din domeniul serviciilor. De
exemplu, acea bandă de hârtie pe care este înscris „igienizat”
sau „sterilizat” şi cu care se „sigilează” instalaţiile sanitare din
băile hotelului sau paharele învelite cu o folie de plastic aflate pe
măsuţa din camera de hotel, atrag atenţia şi conving turiştii că o
serie de servicii invizibile au fost prestate pentru ei. Prin urmare,
activităţi care în mod firesc se desfăşoară, dar care ar putea
trece neobservate sunt evidenţiate, fiind în acest fel cultivate în
favoarea creării unei imagini cât mai favorabile a
întreprinderii prestatoare de servicii.
Dacă sunt avute în vedere specificităţile serviciilor,
abordarea managementului activităţilor circumscrie
procesului de prestare de servicii nu poate una de manieră
clasică, bazată pe principalele funcţiuni ale întreprinderii
prestatoare de servicii. În aceste condiţii, abordarea
managementului trebuie să aibă în vedere cele două
componente importante, proprii procesului de servire: baza
materială şi resursa umană. Din această perspectivă există:
 managementul capacităţilor (bazei materiale);
 managementul de personal cu cele trei
coordonate ale sale:
 producţivitatea;
 orientarea către client;
 focalizarea pe calitate.

40
În ceea ce priveşte managementul strategic practicat
în întreprinderea prestatoare de servicii, vor fi avute în
vedere aceleaşi componente (capacităţile de producţie,
personalul şi calitatea) cu considerarea culturii
organizaţionale şi a particularităţilor de evoluţie a sectorului
serviciilor.
Un aspect important, care trebuie avut în vedere atunci
când este abordată problematica managementului în
întreprinderile prestatoare de servicii, se referă la relaţiile
generate între întreprindere şi furnizorii şi beneficiarii
acesteia, relaţii care funcţionează interdependent.
Un aspect important, care a făcut obiectul unor dezbateri
teoretice manifestate mai ales în ultimul timp, este apartenenţa
sau neapartenenţa serviciilor la categoria de producţie.
Întrucât au existat aprecieri că realizarea şi prestarea
de servicii nu este producţie, s-a lansat ideea introducerii
unui termen nou care să evidenţieze cu claritate diferenţa
între producţie şi servicii. Concretizarea acestei idei,
conceptual corectă şi justificată, se regăseşte în propunerea a
doi specialişti francezi, Pierre Eiglier şi Eric Langeard, care au
introdus în ştiinţa economică termenul de „servucţie” în
sensul de producţie de servicii.
Adoptarea acestui nou termen nu a dus la
eliminarea, celui clasic, deja consacrat, chiar dacă el în noile
condiţii era considerat ca nepotrivit.
Nerenunţarea la termenul de producţie de servicii era
puternic susţinută de literatura de specialitate anglo-saxonă,
care folosea în mod curent termenul de producţie şi pentru
realizarea de servicii.
Argumentarea unei astfel de atitudini era pe cât de
credibilă pe atât de simplă: în servicii ca şi în producţia de
bunuri materiale se realizează profit. Prin urmare, atât în
producţia de bunuri materiale cât şi în prestarea de servicii
există un output care se exprimă valoric.
În afară de argumente de natură economică, adepţii
termenului de „servucţie” recurg şi la justificări de natură
lingvistică.

41
Pornind de la de la cele două categorii economice de
produs şi de serviciu, se ajunge la rădăcina acestora,
respectiv la „prod” şi „serv” la care dacă se adaugă terminaţia
„ucţie” la rezultă „prod+ucţie” şi „serv+ucţie”.
Scepticii sau opozanţii acestei teorii, respectând regula
de constituire din punct de vedere lingvistic a categoriei
economice de „servucţie” ajung la termeni dacă nu ilari, cel
puţini nepotriviţi. Astfel de la producţia de energie s-ar putea
ajunge la „energ+uţie” sau la producţia de stofe la „stof-ucţie”,
producţia de ţesături la „ţes+ucţie”, producţia de macaroane,
„macar+ucţie” etc.
Preocupări privind folosirea pentru activitatea de servicii
a noţiunii de producţie de servicii sau a altceva se regăsesc
şi în cazul specialiştilor din ţara noastră.
Astfel, există şi autori români care au propus termenul
de „servic+ie”, avându-se în vedere faptul că rădăcina corectă
a cuvântului serviciu este „servic” aşa cum rădăcina cuvântului
produs este product de la latinescul „productus”.
Tot Pierre Eiglier şi Eric Langeard sunt cei care şi-au
concretizat teoriile realizînd o schemă a „servucţiei” prezentată
mai jos:

Capacităţi
de
producţie

Clientela
Restul
personalulu
i Personalul
în contact
cu
42
clientela
2.4. Exploatarea capacităţilor de producţie în servicii

În servicii, eficienţa fiecărei activităţi şi desigur eficienţa


de ansamblu a acestor întreprinderilor prestatoare de servicii de
depinde în mod semnificativ de modul în care sunt valorificate
dotările acestor întreprinderi. Prin urmare, atât cantitativ, cât
mai ales calitativ, oferta de servicii depinde de modul în care
sunt gestionate şi utilizate capacităţile de producţie. Acesta
este motivul pentru care abordarea managerială a ofertei
întreprinderii prestatoare de servicii trebuie făcută şi din
perspectiva modului de gestionare a capacităţilor de
producţie.

2.4.1. Potenţialitatea ofertei de servicii

Asemenea unei întreprinderi producătoare de bunuri


materiale, întreprinderea prestatoare de servicii îşi derulează
toate activităţile valorificând, prin aportul determinant al
resursei umane, un mare sau foarte mare de elemente
materiale. La rândul lor, aceste elemente materiale, care au
denumirea generică de capacităţi, sunt formate, în principal,
din:

43
 clădiri;
 spaţii de producţie;
 maşini;
 utilaje;
 dotări;
 aparatură diversă;
 calculatoare;
 reţea de calculatoare;
 intranet;
 internet.
La nivelul managementului întreprinderii prestatoare de
servicii, problematica capacităţilor de producţie este una
foarte importantă (fără însă a depăşi problematica resurselor
umane, care în servicii are o dimensiune mai mare decât în
industrie), fiind una de strategie economică a acestor
întreprinderi. Aceasta se explică prin faptul că printr-un
management al capacităţilor exercitat corect se influenţează în
mod direct, pozitiv şi determinant productivitatea întregului
sistem de servire al unei întreprinderi prestatoare de
servicii.
De altfel, importanţa managementului capacităţilor
rezidă nu doar din conţinutul lui (domenii şi activităţi), ci şi
din aria de preocupări al acestuia sau din aria de acoperire.
Din punct de vedere al managementului capacităţilor din
întreprinderile prestatoare de servicii, principalele elemente de
definire şi caracterizare ale acestora sunt:
 mărimea;
 natura;
 starea;
 modul de utilizare;
 performanţele tehnico-calitative, cu luarea în
considerare:
 a nivelului la care aceste capacităţi pot fi
utilizate;
 a numărului de clienţi care pot fi serviţi de
aceste capacităţi;

44
 tipurilor de servicii care pot fi oferite de aceste
capacităţi de producţie;
 posibilităţii de se presta servicii auxiliare;
 posibilităţii de a preface, adapta şi chiar
individualiza anumite prestaţii.
Având în vedere particularităţile, restricţiile şi dificultăţile
care există în procesul de exploatare şi valorificare a
capacităţilor în domeniul serviciilor, posibilităţile de asigurare
a unei varietăţi semnificative a servirii clienţilor, deşi există,
ele sunt dificil de concretizat şi prin urmare, de
materializat.
Deşi pot fi considerate ca fiind generale, aprecierile
de genul că „oferta de servicii este activitatea lucrativă a
firmelor de profil”11 sau oferta de servicii este reprezentată prin
„volumul de prestaţii pus la dispoziţia consumatorilor într-un
anumit domeniu de activitate”12, sunt suficient de lămuritoare
din perspectiva acelor procese, activităţi şi acţiuni care se
desfăşoară în întreprindere prestatoare de servicii şi a căror
scop este satisfacerea, din toate punctele de vedere,
corespunzătoare a nevoilor de consum ale clienţilor.
O parte dintre elementele semnificative prin care oferta
de servicii se deosebeşte sensibil de oferta de bunuri
materiale se referă la faptul că oferta de servicii:
 reprezintă acea capacitate care trebuie să
îndeplinească o multitudine de condiţii pentru a
putea fi exploatată în condiţii de eficienţă;
 trebuie să se manifeste ca o capacitate
structurată, în măsură să se adapteze rapid şi fără
costuri exagerate în funcţie de solicitările clientelei;
 deşi trebuie să se afle într-o stare permanentă
de acerare (aşteptare, expectativă, stand by), ea
trebuie să fie una activă. Aceasta presupune
disponibilitatea permanentă de a servi oricând şi
în orice condiţii un client;

11
Idem, Alexandru Jivan, p. 188.
12
Idem, Alexandru Jivan, p. 188.

45
 reprezintă un potenţial imuabil (permanent)
care vine în „întâmpinarea clientelei”13;
 trebuie să reprezinte un „răspuns” concret şi
oportun la o cererea de consum, care ca
modalităţi şi intensităţi de manifestare pe piaţă poate
fi foarte diferită;
 din perspectiva opticii de marketing,
managementul întreprinderii prestatoare de servicii
trebuie să gestioneze în aşa fel oferta de servicii
încât, nu numai să impulsioneze (stimula, emula)
şi să readapteze (reorienteze) cererea, ci şi să
descopere noi nevoi de consum care urmează să
fie satisfăcute. Pentru ca acest lucru să fie posibil,
este foarte important ca întreprinderea prestatoare
de servicii să demonstreze că, prin studiile de
piaţă pe care le efectuează, poate să:
 evalueze cât mai corect şi obiectiv starea
cererii şi ofertei pe piaţă;
 găsească cele mai eficiente modalităţi de
promovare a serviciilor;
 realizeze o comunicare eficientă cu
partenerii de pe piaţă;
 creeze şi să menţină o imagine favorabilă
propriei întreprinderi.
Dificultatea reală a adaptării ofertei de servicii la
nevoile pieţei se datorează unui ansamblu de cauze, care la
rândul lor, în marea majoritate a situaţiilor, îşi au originea în
specificităţile acestui gen de activitate.
Pe lângă ipostazele de particularitate ale serviciilor
prezentate anterior, mai trebuie amintite următoarele aspecte:
 neputând fi stocată, oferta de servicii este
relativ rigidă, adaptarea ei la nevoile pieţei
putându-se face cu dificultate sau chiar
neputându-se face.
Rigiditatea serviciilor datorată imposibilităţii de a
stoca un serviciu şi a unei nesemnificative
13
Idem, Alexandru Jivan, p. 188.

46
maleabilităţi (flexibilităţi) a potenţialului de
servire, face ca un serviciu nevalorificat,
neprestat unui client să fie pierdut. În aceste
condiţii, cheltuielile care s-au făcut pentru ca
serviciul să fie în stare de aşteptare (să devină
pentru un client disponibil în orice moment) nu mai
pot fi recuperate;
 în stabilirea acelei corelaţii necesare între ofertă
şi cerere, rigiditatea serviciilor ridică destule
probleme, care întotdeauna sunt dificil şi foarte
dificil de rezolvat. Acest lucru se datorează faptului
că cererea de servicii poate fi cunoscută:
 cu o anumită probabilitate, de multe ori
atingând valori mari;
 cu luarea în considerare a numeroaselor
fapte care pot să apară şi care vor influenţa
semnificativ nivelul şi modul de manifestare a
cererii.
Din punct de vedere al managementului de vârf al
întreprinderii prestatoare de servicii, referitor la
cererea de servicii trebuie cunoscute următoarele
elemente de caracterizare a acesteia:
 nivelul;
 evoluţia;
 factorii de influenţă care apar, durata lor de
manifestare, repetitivitatea apariţiei acestora.
Pentru o bună şi corectă cunoaştere a acestor
factori de influenţă, este necesară prelucrarea unui
volum important de date, care se obţin fie prin
cercetări de teren, fie apelându-se la informaţii deja
existente, provenite din diverse surse. De
asemenea, analizele statistice pot fi foarte utile în
studiile care trebuie să se realizeze. În acest fel
„oferta de servicii va fi stabilită în legătură şi
concordanţă cu concluziile rezultate din analiză”14,
care, ca şi modalitate de acţiune, trebuie să se
14
Idem, Alexandru Jivan, p. 188.

47
refere la ceea ce urmăreşte întreprinderea
prestatoare de servicii: eficienţa propriei activităţi
şi satisfacerea la un anumit nivel de exigenţă a
nevoilor clienţilor;
 oferta de servicii este eterogenă şi complexă,
interdependenta dintre elementele componente ale
aceleaşi prestaţii generând restricţionări care
conferă dificultăţi în plus în asigurarea unei calităţi
deosebite a serviciului ;
 în realizarea unui serviciu, ponderea forţei de
muncă este una mare, iar rolul personalului în
contact este unul determinant. Acest lucru face ca
problematica asigurării unei capacităţi
organizatorice cu consecinţe semnificative în
realizarea ofertei de servicii să devină, nu doar
una foarte importantă, ci şi dificil de realizat. Aici
este vorba de:
 modul în care se asigură calificarea
personalului;
 măsura în care personalul este conştient şi
sensibil antrenat în desfăşurarea unor activităţi
în care intervenţia clientului să fie una
permanentă, de mare impact şi cu puternică
influenţă în oportunitatea şi calitatea prestaţiei;
 conştientizarea faptului că orientarea către
marketing rămâne singura modalitate de
conectare permanentă şi eficientă a
întreprinderii prestatoare de servicii cu piaţa;
 asigurarea unei comunicări eficiente,
element indispensabil în demersul prestatorului de
realizare şi oferire a unor servicii care să
corespundă nevoilor şi exigenţelor exprimate de
clienţi;
 o astfel de determinare profesională a
personalului în contact încât să-i cultive clientului
convingerea că reprezintă principalul, chiar unicul
obiectiv al preocupărilor şi acţiunilor prestatorului

48
(reprezentat de personalul în contact şi sprijinit în
acţiunile sale de restul personalului întreprinderii
prestatoare de servicii);
 complexitatea, prin comparaţie cu realizarea unui
bun material, mai mare a ansamblului de activităţi
circumscrise realizării unui serviciu. Dacă în
cazul producţiei materiale sunt avute în vedere
măsuri organizatorice de natură tehnică şi cele care
privesc activităţile personalului care participă
operaţional sau funcţional la procesul de producţie
(muncitori, ingineri, tehnicieni, economişti,
funcţionari etc.), în cazul ofertei de servicii se
impune gestionarea mai multor factori, de regulă
de mare complexitate, cum ar fi:
 baza materială;
 procesele de muncă ale personalului în
contact şi a restului personalului;
 marketingul direct (o formă de publicitate care
se adresează unui set de ţinte bine definit cu
scopul de a genera un rezultat măsurabil, folosind
instrumente media adresabile, cum ar fi poşta sau
e-mailul. Marketingul direct foloseşte intensiv
bazele de date);
 coordonarea activităţilor în general şi a celor
aparţinătoare personalului în contact în particular;
 relaţia dintre personalul în contact şi client;
 prezenţa şi importanţa mare şi foarte mare pe
piaţa serviciilor a numeroaselor elemente de
natură psiho-emoţională. Într-o măsură
considerabilă, prin comparaţie cu oferta de bunuri
materiale, crearea unei anumite imagini
favorabile a ofertei de servicii are un rol
determinant în promovarea şi consumul unui
serviciu. În aceste condiţii, publicitatea,
promovarea, reclama, atitudinea faţă de client
trebuie să aibă în vedere într-o măsură mult mai
mare decât în cazul bunurilor materiale,

49
subiectivismul viitorilor consumatori,
subiectivism puternic conturat prin imaginea creată
despre serviciile prestate, şi evident despre
întreprinderea prestatoare de servicii;
 cunoaşterea şi aprecierea valorii unui serviciu
sunt posibile doar prin raportarea la o experienţă
anterioară a clientului. Dacă în cazul bunurilor
materiale, nivelul de satisfacere al nevoii de consum
poate fi stabilit prin propria experienţă, experienţa
altora sau prin culegerea şi analiza unor informaţii
existente cu referire la acel bun, în cazul serviciilor
atât experienţa altora cât şi informaţiile
impersonale obţinute au mai puţină relevanţa şi
în destule situaţii chiar de loc;
 cererea de consum de servicii nu poate fi
raportată la nişte norme sau standarde existente
şi prin a căror respectare sau atingere se asigură
condiţiile necesare satisfacerii nevoii de consum de
servicii.
În concluzie, principalele provocări ale
managementului serviciilor se referă la:
 transformarea în prestaţie efectivă a întregului
potenţial de care dispune întreprinderea prestatoare
de servicii;
 raportarea acestui potenţial (de servire) la
cererea de servicii;
 folosirea la nivel cât mai ridicat a capacităţilor
de producţie.
În aceste condiţii „capacitatea disponibilă asigură
posibilitatea creşterii productivităţii, prin rezerva de servicii pe
care o conservă, dar încarcă costurile, în special acele cheltuieli
care ţin de întreţinerea ei în stare de funcţionare, pentru ca
rezerva de capacitate să reprezinte un potenţial veritabil în orice
moment”15.

15
Idem, Alexandru Jivan, p. 190.

50
2.4.2. Corelarea operativă a capacităţilor
cu cererea de servicii

Într-o măsură determinantă, atât activitatea


desfăşurată, cât mai ales rezultatele întreprinderii
prestatoare de servicii depind de modalitatea de utilizare a
capacităţilor. Se poate asigura o funcţionare eficientă a
întreprinderii prestatoare de servicii în măsura în care la nivelul
managementului de vârf a întreprinderii se reuşeşte o corectă
valorificare a capacităţilor de care se dispune, în condiţiile în
care acestea (capacităţilor) au „anumite dimensiuni şi
caracteristici tehnice şi structural-calitative”16 care se menţin la
acelaşi nivel de exprimare o perioadă de timp îndelungată.
Investiţiile care se impun, dacă se realizează, atrag
cheltuieli importante, care, din punct de vedere al
managementul întreprinderii generează probleme noi şi dificil
de rezolvat. Acest lucru se explică prin faptul că, noile dotări
obţinute prin investiţii, în raport cu marea varietate a
nevoilor de consum exprimate pe piaţă, devin şi ele rigide,
aşa cum au fost sau chiar sunt dotările vechi.
Din acest motiv, atunci când se pune problema unor
investiţii, capacităţile care se vor realiza trebuie astfel încât
să fie funcţionabile o perioadă de timp mai îndelungată. Aici
trebuie avută în vedere în egală măsură durabilitatea, uzura
morală, design-ul, modernitatea etc.
Referitor la utilizarea capacităţilor în prestarea de
servicii, trebuie avute în vedere şi următoarele aspecte:
 întreţinerea capacităţilor, care reprezintă una
dintre activităţile indispensabile şi permanente
pentru întreprinderea prestatoare de servicii,
prezintă o particularitate care, din punct de vedere
al unei gestionări corecte, îi conferă o anumită
dificultate. Această dificultate este generată de
obligativitatea de a se asigura un raport realist şi
16
Idem, Alexandru Jivan, p. 190.

51
optim între funcţionalitate ca potenţial şi
funcţionalitate efectivă, adică între modalitatea de
a se asigura toate elementele necesare unei
funcţionări la un nivel corespunzător al capacităţilor
şi măsura în care se asigură „încărcarea, servirea
propriu-zisă, receptarea şi acceptarea fluxurilor de
cerere pe capacităţilor respective”.17
 nu toate întreprinderile prestatoare de servicii
funcţionează la nivelul maxim de utilizare al
capacităţilor. Acest lucru este posibil atunci când
există suficiente capacităţi, care oferă posibilitatea
întreţinerii, atunci când este necesar, a unora dintre
capacităţi;
 se impune valorificarea, în scopul întreţinerii,
unor perioade favorabile în care datorită unor
solicitări moderate nu se impune activarea tuturor
capacităţilor. În aceste perioade se pot desfăşura,
după planuri bine elaborate, activităţi de reparaţie
sau întreţinere a capacităţilor, astfel încât
funcţionarea lor să corespundă unor standarde
ridicate, atât sun aspect cantitativ, cât mai ales
calitativ;
 planificarea şi mai ales respectarea strică a
planificărilor privind activităţile de întreţinere şi
reparaţii a capacităţilor, pe lângă asigurarea
condiţiilor pentru realizarea unor prestaţii la un
ridicat nivel calitativ, evită o serie de situaţii
extrem de neplăcute pentru întreprinderea
prestatoare de servicii, la rândul lor, generatoare
de efecte negative pe termen scurt şi lung. Aceste
situaţii extrem de neplăcute se referă la
funcţionarea necorespunzătoare a capacităţilor,
la noncalitatea sau chiar la imposibilitatea de a
satisface nevoile exprimate ale clienţilor;
 întreţinerea sau reparaţia capacităţilor atrage
cheltuieli, care de cele mai multe ori sunt
17
Idem, Alexandru Jivan, p. 191.

52
importante şi care trebuie recuperate într-o perioadă
de timp. Acest lucru se impune pentru ca, la modul
general, trebuie să se asigure eficientizarea
activităţilor din întreprinderile prestatoare de servicii.
În aceste condiţii, trebuie făcută o raportare
corectă a costurilor întreţinerii şi reparaţiilor
capacităţilor la sporul de profit obţinut în urma
modernizării sau asigurării unei bune
funcţionalităţi a capacităţilor;
 întrucât pot exista situaţii în care nivelul cererii
de servicii depăşeşte pe cel al capacităţii de
prestare, se impune adoptarea unor decizii care
fie:
 vor duce la temporizarea satisfacerii cererii,
împingând-o la o dată la care ea se mai poate
exprima, şi prin urmare îşi poate păstra
potenţialitatea;
 vor obliga la declanşarea unor acţiuni
imediate „privind întreţinerea, repararea,
perfecţionarea şi creşterea capacităţilor”18;
Managementul capacităţilor este influenţat în mod
semnificativ de variaţia cererii de servicii, variaţie care poate
avea valori mari sau foarte mari, poate fi periodică sau
imprevizibilă.
De exemplu, o cerere periodică se manifestă în cazul
transportului în comun, când există perioade ale anului, zile
ale săptămânii sau ore ale unei zile când fluxul de călători este
sensibil mai mare.
Cererea imprevizibilă este frecvent întâlnită în cazul
unui număr destul de mare se servicii. Astfel, este dificil sau
chiar imposibil, nu doar de precizat, ci chiar de anticipat dacă
numărul de clienţi al unui supermarket este acelaşi pentru
toate orele când acesta este deschis cumpărătorilor.
Cu certitudine, numărul de cumpărători al acelui
supermarket este condiţionat de:

18
Idem, Alexandru Jivan, p. 192.

53
 programul de activitate al întreprinderilor şi
instituţiilor din zona respectivă;
 faptul că supermarketul are o anumită putere
de atracţie pentru populaţia rezidentă sau populaţia
nerezidentă, aici fiind vorba de gravitaţia
comercială;
 apartenenţă sau neapartenenţa acestuia la un
centru comercial;
 orarul de funcţionare a mijloacelor de
transport;
 capacitatea de parcare;
 anotimp;
 condiţiile atmosferice;
 zilele de plată a salariilor;
 existenţa sau nu a sărbătorilor religioase sau
naţionale.
Un alt exemplu prin care se evidenţiază
imprevizibilitatea cererii de servicii este din zona unităţilor
de alimentaţie publică. Numărul de clienţi al unui
restaurant, în destule situaţii, este condiţionat de natura
clienţilor sau al grupului de clienţi al acelui local şi de durata
de servirii a mesei.
Din exemplele prezentate mai sus rezultă că
managementul capacităţilor trebuie să rezolve în egală
măsură:
 modul de încărcare a capacităţilor, încărcarea
optimă reprezentând una dintre condiţiile esenţiale
ale eficientizării activităţilor din întreprinderea
prestatoare de servicii;
 creşterea nivelului de încărcare a capacităţilor;
 modul în care se asigură încărcarea şi
utilizarea capacităţilor;
 satisfacerea unor nevoi de consum care
depăşesc capacităţile;

54
 corelarea între încărcarea capacităţilor cu
nivelul de satisfacere a nevoilor de consum
exprimate atât cantitativ, cât şi calitativ;
 armonizarea potenţialului capacităţilor cu
solicitările punctuale ale clienţilor, ceea ce, de
exemplu în cazul unităţilor comerciale se
concretizează în reorientarea activităţilor în
funcţie de afluenţa cumpărătorilor. O parte din
personalul de supraveghere din sala de vânzare sau
a personalului operativ din depozitele şi anexele
magazinului vor fi alocate activităţii de la casele de
marcaj. Mobilizarea temporară a acestui personal în
postura de casieri, va duce la evitarea aglomerării
din aceste puncte de lucru. Adaptarea servirii la
cerere se poate concretiza şi în reversul situaţiei
invocate mai sus: în perioadele de scădere a
numărului de cumpărători, casierii pot fi utilizaţi în
alte activităţi care se desfăşoară în sala de vânzare
(alimentarea sau aşezarea mărfurilor în raft) sau în
magazii (recepţia mărfurilor sau depozitarea lor).
 asigurarea unui personal de rezervă care să fie
utilizat în perioadele sau la activităţile nu doar
periodice ci şi aleatore, perioade în care capacităţile
manifestă un nivel maxim de utilizare;
 adaptarea programului întreprinderii
prestatoare de servicii la tactul de solicitare a
serviciilor de către clienţi. Pentru o satisfacere a
nevoilor de consum atunci când ele se manifestă
se recurge la „timpul de lucru organizat
segmentat”19, pe două tranşe, fiecare tranşă fiind de
câte patru ore;
 modul de satisfacere a cererii sezoniere. O
bună parte a serviciilor se caracterizează prin
manifestarea cererii în mod sezonier, ceea ce
înseamnă că eşalonarea ofertei nu se poate
realiza strict în funcţie de cerere. De asemenea,
19
Idem, Alexandru Jivan, p. 193.

55
potenţialul de satisfacere a cererii nu este dat
strict de capacităţile de producţie a întreprinderii
prestatore de servicii. În cazul cererii sezoniere,
întreprinderea prestatoare trebuie să dispună, pe de
o parte, de un personal permanent mai îngust
specializat, cu mai puţine competente, dar cu un
ridicat grad de valorificare a acestora (a
competenţelor), iar pe de altă parte de un personal
lucrător nepermanent, nu foarte specializat, dar
cu un mai mare număr de competenţe. Acest mod
de abordare a politicii de personal în întreprinderile
prestatoare de servicii puternic influenţate de
sezonalitatea cererii, poate duce la o anumită
„potrivire” cantitativă, calitativă spaţială şi
temporală între ofertă şi cerere.
Una dintre problemele importante care trebuie
soluţionată se referă la găsirea unor modalităţi prin care
cererea de servicii să fie influenţată. De exemplu, nivelul
tarifelor poate fi diferit în funcţie de sezon. Hotelurile din
staţiunile de odihnă practică tarife diferite, mai mari, în vârfurile
de sezon. În restul sezonului şi mai ales în extrasezon tarifele
sunt mai mici sau sensibil mai mici. De asemenea, sunt hoteluri
care practică tarife mai mici în timpul săptămânii şi mai mari în
wek-end. Exemplele de acţiuni prin care se încearcă
influenţarea cererii de servicii pot continua. Astfel hotelurile:
 asigură gratuitatea parcării;
 asigură transport gratuit de la aeroport sau gară;
 oferă gratuit o serie de servicii suplimentare;
 acceptă plata unor servicii prin bonurile de
masă.
Companiile de transport, în special cele aeriene
acordă reduceri semnificative de preţ în cazul în care se fac
rezervări anticipate, reducerile de preţ fiind cu atât mai mari cu
cât rezervare se face cu mult înainte de data zborului.
Referitor la rezervări, dacă în cazul călătoriei cu avionul
neonorarea comenzii atrage plata unui comision, prin care se
încearcă o recuperare a unei părţi din cheltuielile făcute pentru

56
pregătirea serviciului respectiv, în cazul rezervărilor la
restaurante, cabinete medicale, saloane de cosmetică şi chiar
hoteluri, nenorarea rezervării duce la imposibilitatea
recuperării cheltuielilor făcute. Pentru a preîntâmpina aceste
situaţii se practică rezervarea până la o anumită oră după care
ea se anulează sau se fac rezervări la preţuri mai mari decât
cele obişnuite. Toate acestea reprezintă încercări de
disciplinare a clienţilor, lucru benefic în egală măsură
întreprinderii prestatoare de servicii şi clienţilor.
Mai trebuie precizat că pe lângă costurile suplimentare
atrase de practica rezervărilor şi a altor acţiuni de influenţare a
cererii pentru servicii apare şi riscul neatingerii obiectivelor
propuse.

2.5. Principiile managementului serviciilor

Este unanim acceptată ideea că realizările şi


nerealizările din sectorul serviciilor sunt dependente, în cea
mai mare măsură, de felul cum se exercită managementul în
acest domeniu, atât la nivel microeconomic, cât şi
macroeconomic.
In România, realizările din acest sector de activitate sunt
departe de ceea ce ar trebui să reprezinte. Dezvoltarea
serviciilor este posibilă prin apariţia şi funcţionarea unui
număr mai mare de unităţi prestatoare de servicii a căror
organizare procesuală şi structurală trebuie să fie modernă, în
care trebuie să se utilizeze metode de conducere eficiente şi care
să fie capabile să satisfacă la un nivel cât mai ridicat nevoile de
consum ale clienţilor.
În servicii, ca şi în alte domenii de activitate, performanţa
înseamnă adaptarea continuă la modificarea condiţiilor de
mediu, utilizarea oportunităţilor şi evitarea şi contracararea
restricţiilor şi piedicilor care ar putea exista. Pentru atingerea
acestui deziderat, unităţile prestatoare de servicii existente

57
trebuie supuse la un proces de restructurare foarte riguros si
apoi se impune privatizarea acestora.
Un alt obiectiv important al managementului serviciilor este
proiectarea unui sistem informaţional-decizional
corespunzător structurilor organizatorice realizate şi a noilor
orientări, specifice unei economii de piaţă.
In raport cu alte domenii de activitate, managementul
serviciilor este un management specializat, puternic individualizat.
Principalele caracteristici are managementului serviciilor sunt
următoarele:
 orientarea activităţii de conducere spre relaţiile
cu consumatorii, principiu cunoscut sub denumirea
de "ecuaţia profitului". Acest principiu presupune
faptul că pentru întreprinderea prestatoare de servicii
realizarea unei eficienţe externe este la fel de
prioritară cu realizarea eficientei interne. Experienţa a
arătat că fără o preocupare constantă privind
îmbunătăţirea calităţii serviciilor prestate, eventualele
realizări din activitatea internă, (reduceri costuri sau
creşterea productivităţii muncii) pe timp îndelungat,
nu vor contribui semnificativ la eficientizarea generală
a activităţii de conducere;
 inseparabilitatea serviciului de persoana care îl
prestează. Această particularitate obligă managerul
să acorde o anumită autoritate decizională persoanei
care prestează serviciul, o autoritate mult mai
puternică decât în cazul desfacerii de produse
materiale. Dacă nu va exista posibilitatea ca individul
care prestează un serviciu să adopte operativ decizii
în funcţie de situaţiile concrete care apar, cu siguranţă
multe dintre serviciile posibil de fi cerute vor fi irosite.
Dacă prin complexitatea lor, deciziile depăşesc
competenţa prestatorului direct, apelarea la un
specialist trebuie realizată cu maxim de operativitate.
Aceasta, desigur, presupune un astfel de sistem de
comunicaţie care să permită acordarea de
consultanţă de specialitate, practic în timp real. Pe

58
lângă conferirea prestatorului direct de servicii a unei
autorităţi decizionale, aceasta trebuie însoţită de
competenţă profesională corespunzătoare. Pregătirea
profesională precum şi experienţa dobândită în
relaţiile cu consumatorii îi permit prestatorului
obţinerea unor informaţii din mediul extern, care
transmise conducerii pot servi ca elemente de
fundamentare în procesul de adoptare a deciziilor de
importanţă strategică cum ar fi: lansarea de servicii
noi sau pachete de servicii, modificarea şi
îmbunătăţirea serviciilor deja existente, problemele
privind strategia de ansamblu a întreprinderii;
 adoptarea unei astfel de structuri
organizatorice, moderne şi flexibile care să permită o
mobilizare corespunzătoare a resurselor materiale,
financiare şi umane. Structura organizatorică trebuie
să permită o îmbunătăţire şi perfecţionare continuă a
relaţiilor cu publicul;
 efectuarea operaţiunilor de control. Spre
deosebire de produsele materiale, serviciile nu pot fi
standardizate. Acest fapt determină o importantă
particularitate a controlului în domeniul serviciilor. Deşi
justificat, controlul în servicii se caracterizează printr-o
mai mare flexibilitate, raportul încredere-control
căpătând semnificaţii deosebite. Materializarea
raportului încredere-control se reflectă într-o anumită
libertate decizională acordată prestatorului de servicii
în rezolvarea unor probleme neprevăzute. Aceasta
înseamnă, în primul rând, neîncadrarea în anumite
standarde rigide;
 evaluarea activităţii personalului. Ca şi în alte
domenii de activitate, se poate vorbi de o activitate
eficientă şi eficace doar dacă se procedează la
evaluarea activităţii personalului operativ şi de
conducere, evaluare efectuată periodic, pe baza unor
criterii de evaluare anterior stabilite. În cazul
serviciilor, principalul criteriu de evaluare al

59
activităţii personalului este calitatea prestaţiei la
"ieşirea din sistem", respectiv aprecierea relaţiei
prestator-public extern. In mod obligatoriu, această
relaţie trebuie să fie în permanenţă raportată la
productivitatea muncii fiecărui prestator de servicii,
ceea ce înseamnă că criteriile de evaluare externă
vor fi considerate îndeplinite numai dacă
productivitatea muncii va fi la un nivel corespunzător;
 sistemul de recompensare conceput şi
operaţionalizat de conducere prezintă, în cazul
serviciilor, o anumită particularitate care se află
evident în relaţie cu sistemul de evaluare. Dacă
salarizarea se face şi trebuie să se facă după
standardele stabilite anterior, aceasta va manifesta o
anume flexibilitate, cerută de nivelul calităţii prestaţiei
lucrătorului;
 un risc mai mare inclus în deciziile managerilor,
datorat însăşi particularităţilor serviciilor şi care sunt:
 alternative mai numeroase de alegere decât în
cazul bunurilor materiale;
 obligativitatea, de cele mai multe ori, de
deplasare a consumatorului la unitatea
prestatoare de servicii;
 o mai mare probabilitate ca serviciul efectiv
să fie diferit de imaginea pe care consumatorul şi-o
formase anterior despre serviciul respectiv. Această
situaţie se datorează, pe de o parte intangibilităţii
serviciului respectiv, iar pe de altă parte unei
anumite lipse de informaţii despre acel serviciu;
 posibilităţile proprii ale consumatorilor de a li
se satisface anumite nevoi fără să apeleze la
unităţi prestatoare de servicii;
 lipsa obiectivă a unei garanţii care să
însoţească procesul de consum a serviciului
respectiv;
 inseparabilitatea prestatorului de serviciu de
consumator;

60
 eterogenitatea serviciilor;
 neacceptarea de către consumator a unui preţ
mai redus ca justificare a unui serviciu mai slab
calitativ;
 nerealizarea (neconsumarea) serviciului
înseamnă cu siguranţă pierderea resurselor
consumate. Neputând fi stocat, serviciul
neconsumat reprezintă o pierdere certă.
Ca rezultat al unui proces complex şi de durată, de
clarificare şi sintetizare a concepţiilor privind conducerea în
servicii, principiile prezentate mai sus şi-au dovedit utilitatea
practică, păstrându-se rezerva unor posibile perfecţionări.
Referitor la toate aceste particularităţi ale managementului în
servicii, trebuie făcută o remarcă sugerată de felul în care trebuie
să se desfăşoare în general, o activitate cu caracter economic.
Este vorba de faptul că, orice întreprindere funcţionează cu
succes numai dacă managerul asigură o exploatare efectivă,
eficace, eficientă şi realistă a resurselor de care se dispune. În
acest sens Peter Drucker face o diferenţă importantă între
eficacitate şi eficienţă afirmând că: "eficacitatea rezultă din
facerea de lucruri drepte, corespunzătoare, iar eficienţa rezultă din
facerea dreaptă, corespunzătoare a lucrurilor".

6. Managementul în turism

Potenţialul turistic însemnat de care se dispune, ar putea


situa ţara noastră în rândul acelor ţări în care industria turismului
este puternic reprezentată.
Realizările şi nerealizările în domeniul turismului
românesc sunt consecinţa mai multor factori, între care un

61
rol mai important îl are managementul, respectiv conducerea
la nivel micro şi macroeconomic.
În condiţiile unei concurenţe tot mai pronunţate şi rafinate,
întreprinderea turistică trebuie astfel organizată şi condusă încât
să funcţioneze la acei parametri care să-i confere competitivitate
pe piaţa turistică internă şi externă.

6.1. Promovarea managementului modern


în activitatea turistică

Cucerirea unor noi segmente pe piaţa turistică sau


consolidarea poziţiilor deja existente reprezintă obiective
permanente ale oricărei conduceri de unitate turistică. În acest
caz sunt necesare:
 realizarea unor astfel de structuri organizatorice ale
întreprinderilor turistice care să corespundă condiţiilor
mediului ambiant, care să utilizeze oportunităţile
oferite de acesta şi care să contracareze restricţiile şi
piedicile existente sau potenţiale.
 proiectarea unor sisteme informaţionale şi
decizionale în concordanţă cu structurile
organizatorice adoptate, cu noile orientări privind
dezvoltarea economică în general şi a turismului în
particular. Proiectarea sistemelor trebuie să aibă în
vedere în primul rând ceea ce a dominat economia
ultimelor decenii, respectiv orientarea spre marketing
a activităţii unităţilor economice inclusiv a celor de
turism.
Practica a demonstrat că elaborarea şi adoptarea deciziilor
de conducere în spiritul şi în ajutorul marketingului poate rezolva
principial problemele diverse cu care se confruntă întreprinderea
de turism. Sunt cu adevărat utile acele decizii sau acele
procese decizionale prin care:

62
 se vor obţine şi se vor oferi consumatorului acele
produse turistice care, prin consum vor crea un
anumit avantaj faţă de produsele turistice ale altor
întreprinderi turistice;
 întreprinderea turistică se va dovedi capabilă prin
modalităţile de administrare a propriei activităţi să
menţină un avantaj deja creat;
 conform unor structuri organizatorice corect
proiectate şi operaţionalizate să fie asigurată
producerea şi furnizarea de produse turistice de
calitate, conforme nevoilor curente şi potenţiale ale
pieţei;
 obiectivele întreprinderii să poată fi atinse.
Faptul că sunt posibile şi necesare îmbunătăţiri ale
principiilor generale de conducere în turism este evident, dacă se
face o analiză corectă a dificultăţilor care pot să apară pe
parcursul operaţionalizării acestor principii.
Principalele obstacole care împiedică aplicarea
corectă a acestor principii sunt:
 structura organizatorică încă insuficient de
flexibilă. Faptul că este necesară o structură
organizatorică de un tip deosebit rezultă cel puţin din
următoarele motive:
 existenţa concurenţei directe (de către alte
produse turistice) şi indirecte (de către alte servicii
sau produse de folosinţă îndelungată) la care sunt
expuse produsele turistice;
 schimbarea accentuată şi rapidă a exigenţelor
publicului consumator de produse turistice;
 caracteristicile produsului turistic (eterogenitate,
intangibilitate, inseparabilitate, nestocabilitate);
 o adevărată coabitare între livrarea produsului
turistic şi imaginea destinaţiei turistice a zonei, a
regiunii sau a ţării. Deci, consumatorul nu
beneficiază numai de confortul unei camere de hotel
cu toate celelalte facilităţi ale acesteia, ci şi de

63
consumul unui peisaj turistic concretizat în: relief,
climă, cultură, religie, tradiţii, limba localnicilor etc.
 infrastructura întreprinderii turistice poate
constitui un important factor restrictiv în
implementarea principiilor de conducere în turism.
Calitatea prestaţiei serviciului turistic determină
asigurarea avantajului în consumul produselor
turistice. Nivelul de utilitate şi calitatea produsului
turistic depind de potenţialul economic al întreprinderii
turistice, de tehnologiile utilizate, de regulamentele de
ordine internă, de sistemul de comunicaţie folosit, de
modul în care sunt realizate diferitele activităţi. Aceste
elemente precum şi altele, care constituie
infrastructura întreprinderii de turism vor fi prioritar
supuse unui proces continuu de adaptare la cerinţele
curente şi viitoare ale consumatorilor;
 comportamentul personalului poate constitui un
factor perturbator în implementarea principiilor
moderne de conducere a întreprinderii turistice.
Deoarece situaţia relaţiilor interne (relaţiile între
personalul întreprinderii turistice) se reflectă în mod
direct în relaţiile externe, pentru că nu poate fi
realizată o imagine favorabilă a întreprinderii turistice
în ipoteza că există tensiuni între personalul intern,
trebuie acordată atenţie deosebită atât relaţiilor
formale cât şi celor neformale existente în interiorul
întreprinderii. Acceptând evidenţa că modul de
comportament dintre prestatori şi clienţi este
consecinţa directă a relaţiilor şef-subaltern, se deduce
importanţa respectării de către conducători a
deontologiei profesiunii lor. Mai trebuie adăugat faptul
că necesarele schimbări ale relaţiilor din interiorul
întreprinderii (ce apar ca o consecinţă a dinamicii
relaţiilor cu exteriorul) trebuie realizate la toate
nivelurile ierarhice. Aceasta înseamnă că
preocuparea privind necesitatea realizării uneia sau

64
mai multor schimbări trebuie să fie atât în atenţia
prestatorului direct, cât şi a managerilor;
 necesitatea adoptării unor schimbări conform
tendinţelor de evoluţie a activităţii turistice este de
necontestat. Trebuie avut în vedere faptul că
schimbarea poate produce disfuncţionalităţi. Acest
lucru este posibil dacă schimbarea nu este corect
analizată, dacă relaţia necesitate-resurse nu este
evaluată cât mai realist şi dacă nu sunt evidenţiate şi
apreciate toate consecinţele acesteia. Rezultă că,
decizia adoptării uneia sau unor schimbări poate
aparţine doar conducerii superioare şi este consecinţa
unor riguroase studii prospective şi a unor analize
ulterioare bazate pe feed-back.
Percepută ca o modificare, transformare sau
prefacere în forma şi/sau în conţinutul unui obiect,
activitate sau proces oarecare, schimbarea,
componentă esenţială a managementului românesc
în perioada actuală, se confruntă cu rezistenţă de cele
mai multe ori semnificativă cauzată de mai mulţi
factori:
 care privesc caracterul schimbării şi se referă la:
 reducerea poziţiilor ierarhice şi a drepturilor de
decizie şi acţiune;
 imposibilitatea folosirii cunoştinţelor existente
sau necesitatea dobândirii de noi cunoştinţe;
 care privesc modul de realizare a schimbării şi
care se materializează în:
 neacordarea autorităţii celor îndreptăţiţi să
realizeze schimbarea;
 neparticiparea la derularea proceselor ce
compun schimbarea;
 care privesc persoanele ce realizează
schimbarea, deci managerii, fie că sunt directori, fie
că sunt specialişti, prin:

65
 neacordarea unei atenţii corespunzătoare atât
aspectelor tehnice ce privesc schimbarea cât şi
implicaţiilor social-umane;
 existenţa unor posibile tensiuni între manageri
şi echipa din care fac parte;
 folosirea în relaţiile cu oamenii a unui limbaj
neadecvat.
În concluzie, o abordare de tipul cauză-efect a principiilor
conducerii moderne în turism şi a restricţiilor care pot să apară în
implementarea acestora, poate furniza acele informaţii care să
justifice deciziile majore de schimbare a unor metode şi tehnologii
ce i-au demonstrat viabilitatea în perioade însemnate de timp,
care pot demonstra că sunt necesare mutaţii în modul de a gândi
şi a acţiona atât al managerilor cât şi al întregului personal, care
pot convinge că menţinerea unei pieţe, că pătrunderea pe noi
segmente de piaţă, că fidelitatea consumatorilor constituie
elemente esenţiale ale strategiei de conducere şi privesc în egală
măsură pe fiecare membru al întreprinderii turistice.
Racordarea la rigorile economiei de piaţă impune
reconsiderări importante în orientarea generală a activităţii de
conducere a întreprinderilor.
O pondere importantă, fundamentală o are orientarea
spre marketing a cărei evoluţie continuă s-a concretizat în
consacrarea rolului de stat major al activităţii de marketing
mergând până la sporirea rolului său decizional.
Activitatea de marketing în domeniul turismului ca şi
componentă importantă a managementului are o serie de
particularităţi a căror ignorare sau neglijare poate conduce la
consecinţe neplăcute. Astfel, este extrem de important ca
activităţile de marketing să nu fie lăsate doar în sarcina membrilor
compartimentului de marketing din întreprinderea turistică, dacă el
există, sau a specialiştilor în probleme de marketing. Din acest
motiv, prestatorii de servicii vor rezolva ei înşişi o serie de activităţi
cu caracter de marketing (prezentarea produselor turistice,
menţinerea unei anumite imagini favorabile a produselor sau
întreprinderilor turistice) posibile doar în condiţiile în care
orientarea activităţii întreprinderii turistice este dominată de o

66
orientare de marketing. O astfel de orientare a activităţii
întreprinderii conferă personalului de contact (prestatori de
servicii) un rol determinant, acesta fiind de altfel barometrul ce
măsoară eficacitatea întreprinderii.
Conform acestei optici, o bună parte din sarcinile
decizionale cad în competenţa salariaţilor ce intră în contact direct
cu consumatorii, iar prestaţia personalului administrativ şi de
conducere devine efectiv o premisă necesară realizării unor
servicii conforme cerinţelor consumatorilor. O astfel de evoluţie a
structurii organizatorice a întreprinderii de turism, materializată în
creşterea rolului activităţii de marketing până la conturarea funcţiei
de marketing a întreprinderii turistice, o orientare a întregii activităţi
în spiritul marketingului permite o desfăşurare interactivă a
procesului de livrare de produse turistice. Realizată doar în
condiţiile existenţei unei perspective clare a fiecărei activităţi din
cadrul întreprinderii, interactivitatea serviciilor turistice se
materializează în ceea ce se recunoaşte sub denumirea de "hartă
a serviciului turistic".
"Harta serviciului turistic" reprezintă unul din
instrumentele importante de lucru ale managerului unităţii de
turism şi constă într-o schiţă concretă şi detaliată a tuturor
activităţilor vizibile şi invizibile pentru consumator, care contribuie
la satisfacerea exigenţelor acestuia. De exemplu, în cazul
serviciului "Cazare la hotel", o hartă a acestui serviciu ar consta în
următoarele:
 serviciul principal de cazare (dormitul) este însoţit
de o mulţime de alte servicii dintre care, unele sunt
vizibile iar altele invizibile, toate acestea având
caracterul de suplimentare;
 prezenţa turistului la hotel este de cele mai multe
ori precedată de o rezervare a camerei care, la rândul
ei presupune anumite înregistrări în documentele de
evidenţă ale hotelului;
 dacă opţiunea pentru înnoptarea la hotelul
respectiv este materializată, are loc sosirea la hotel,
parcarea maşinii (dacă deplasarea s-a făcut cu acest
mijloc de locomoţie). Parcarea poate fi realizată de

67
turist sau de un membru al personalului hotelului.
Asigurarea parcării, care este un serviciu suplimentar
vizibil se face printr-un alt serviciu suplimentar care nu
se vede, şi anume, întreţinerea parcării;
 după ce este verificată identitatea turistului şi este
înmânată cheia camerei rezervate, se transportă
bagajele, iar în funcţie de preferinţele turistului pot fi
solicitate alte servicii suplimentare vizibile: servirea
unei băuturi la bar, servirea mesei la restaurantul
hotelului, vizionarea unor programe de divertisment
incluse în preţul biletului de cazare. Aceste ultime trei
servicii suplimentare vizibile presupun alte servicii
invizibile:
 pregătirea băuturii, deci o probabilă cumpărare a
ei şi asigurarea unui stoc corespunzător;
 pregătirea diferitelor meniuri, deci aprovizionare
cu alimente;
 asigurarea şi întreţinerea aparaturii video-tv;
 după instalarea în cameră, turistul va uzita de toate,
sau de o parte dintre facilităţile de cazare şi confort
oferite. Acest tip de serviciu suplimentar presupune
asigurarea unui fond de obiecte şi materiale igienico-
sanitare care, de asemenea trebuie să facă faţă
exigenţelor turiştilor;
 dacă la trezire vizitatorul solicită servirea meniului-
dejun în cameră, acest serviciu este precedat de
pregătirea meniului-dejun, lucru posibil dacă în
magazia hotelului există produsele alimentare
necesare, produse care au fost procurate de serviciul
specializat al hotelului;
 dacă turistul părăseşte hotelul, are loc o verificare
la recepţie, plata serviciilor parţiale, aducerea maşinii
şi în final plecarea. Ca şi la sosire, toate aceste
servicii sunt posibile dacă parcajul a fost întreţinut,
dacă sunt operate în evidenţele interne ale hotelului
operaţii cum ar fi eliberarea camerei şi achitarea
datoriilor turistului.

68
Este evident deci, că un serviciu aparent simplu de cazare
a unui turist pentru o noapte la un hotel, angrenează un personal
divers, solicită un mare număr de servicii suplimentare vizibile sau
invizibile. Toate acestea sunt proiectate de un personal
specializat, sunt confirmate, avizate, urmărite şi eventual corectate
de manager. Aceste operaţii sunt posibile şi mult uşurate dacă
este realizată această "hartă a serviciului" respectiv cu
evidenţierea fiecărui detaliu care concură la buna sa realizare.
Posibilitatea realizării unor variante de "hărţi ale
serviciului" de prestat, oferă posibilitatea alegerii unei variante
optime conform unor pretenţii diferenţiate ale diverşilor turişti. Este
astfel asigurată cu certitudine premisa unui management eficient.
Acest lucru este arătat în figura 6.1

Servicii suplimentare
vizibile: Servicii suplimentare
Rezervare cameră invizibile:
Sosire şi parcare Inregistrare în documente
Verificare la recepţie Intreţinere parcare
Transport bagaje Acces la documente de evidenţă
Utilizare facilităţi cameră
Servire băuturi la bar Intreţinere cameră
Servire masă la restaurant Pregătire servicii bar
Vizionare programe video Pregătire servicii restaurant
Intreţinere aparatură

Figura 6.1. "Harta serviciului de bază << dormitul >>"*


6.2. Procesul de conducere în turism

Ca şi componentă a relaţiilor sociale de producţie,


conducerea a apărut ca necesitate obiectivă din mai multe
motive:
 creşterea caracterului social al muncii;

*
Sursa: Valerică Olteanu, Iuliana Cetină, Marketingul serviciilor, Coediţie
Serviciişisuplimentare
Marketer Editura Expert, Bucureşti, 1994. Servicii suplimentare
vizibile: invizibile:
Servire mic dejun 69 Pregătire mic dejun
Verificare recepţie-plată Serviciul de bază: Acces la evidenţă
Aducerea maşinii şi plata Dormitul Intreţinere parcare
 nevoia unei cooperări între participanţii la un proces
de muncă;
 armonizarea activităţilor individuale ale membrilor
unei întreprinderi, care să permită atingerea unor
obiective anterior stabilite şi care au în vedere
îndeplinirea fiecăreia dintre funcţiunile componente
ale întreprinderii.
Si în turism ca şi în alte domenii de activitate, procesul de
conducere trebuie în permanenţă raportat la criterii de eficienţă,
prin aceasta urmărindu-se o optimizare a acestuia, o raţionalizare
a muncii de conducere.
Analizând procesul de conducere în turism prin prisma
conceptelor de bază ale managementului, vom putea identifica
multe dintre caracteristicile procesului de conducere în turism.
Ca şi caracteristici ale procesului de conducere în turism
sunt complexitatea şi dinamismul. Datorită complexităţii şi
dinamismului, desfăşurarea procesului de conducere în turism
solicită în multe situaţii, soluţii unice şi inedite. Din această cauză,
decizia managerului din turism încorporează un procent mai mare
de risc încorporat. Acest lucru se explică prin existenţa unor
numeroase caracteristici ale produsului turistic. Este vorba
de:
 alternativele mai largi de achiziţionare a produselor
turistice decât în cazul produselor materiale;
 obligativitatea consumatorului de a se deplasa la
unităţile prestatoare de servicii;
 probabilitatea mai mare de a achiziţiona produse
turistice neconforme cu propriile percepţii ale turistului.
Acest lucru se datorează faptului că, spre deosebire
de produsele materiale, serviciile sunt intangibile şi de
asemenea în turism lipsa de informaţii complete este
mai mare;
 consumatorul are posibilităţi proprii de a-şi satisface
propriile nevoi;
 modul în care se consumă un produs turistic,
consum care de regulă nu este însoţit de garanţii;

70
 inseparabilitatea prestatorului de servicii de
consumator;
 dependenţa serviciului turistic propriu-zis de un
anumit peisaj turistic;
 eterogenitatea mult mai mare a produselor
turistice;
 imposibilitatea stocării unui produs turistic.
Pe măsură ce are loc o evoluţie continuă a proceselor
social-economice din activitatea de turism la nivel micro şi macro-
economic, complexitatea proceselor de conducere sporeşte.
Tot din perspectiva dinamismului, componentele
procesului decizional în turism pot fi intensive, raţionale şi
ştiinţifice.
Datorată în principal creşterii complexităţii proceselor
decizionale, evoluţia activităţilor de conducere a prezentat o
sensibilă orientare a caracterului lor intuitiv spre raţionalitate şi
ştiinţă.
Dacă într-un trecut nu prea îndepărtat, performanţa
managerială era considerată ca atribut al intuiţiei şi experienţei,
evoluţia recentă a demonstrat rolul tot mai important pe care
informaţia şi raţionamentul ştiinţific îl joacă în fundamentarea
procesului decizional în turism.
Referitor la aprecierile extreme privind procesul de
conducere în turism, conform cărora acesta este o sumă de
activităţi intuitive şi bazate pe experienţă, pe de o parte, şi
raţionalitate şi ştiinţă în exclusivitate pe de altă parte, este
necesară asigurarea unui anumit echilibru fie el şi relativ între cele
două. Practica a demonstrat cu prisosinţă că aceeaşi cantitate de
informaţii supuse la acelaşi raţionament, din punct de vedere
managerial poate da rezultate diferite. Elementul de diferenţiere
este dat în mare măsură de intuiţia managerilor, de experienţa lor
acumulată în timp.
Mai trebuie menţionat faptul că dinamismul fenomenelor
social-economice impune într-o măsură tot mai mare prioritatea
experienţei multilaterale, în pofida unei experienţe unice şi
îndelungate într-un singur domeniu de activitate.

71
Una dintre caracteristicile importante ale procesului
decizional în turism se referă la ceea ce am putea numi obiectul
muncii conducătorului. Această caracteristică poate fi explicată
în felul următor:
 un manager în turism poate, mai mult decât în alte
domenii, conduce în primul rând oameni şi apoi
procese comerciale sau economico-financiare.
Acordându-se prioritate factorului uman, asigurându-
se în interiorul întreprinderii relaţiile interpersonale
normale, evitând sau aplanând situaţiile conflictuale,
managerul va putea atinge cu mai multă uşurinţă
obiectivele predeterminate;
 baza materială specifică, formată din capacităţi de
cazare, capacităţi de alimentaţie publică, mijloace de
transport, agrement şi tratament, mijloace financiare,
structuri organizatorice constituie o componentă
importantă a procesului de conducere. De felul în care
sunt identificate, dozate, analizate şi administrate
elementele bazei materiale depinde randamentul atât
al muncii de conducere, cât şi al celei de execuţie.
Administrarea bazei materiale trebuie să aibă în
vedere în permanenţă acea evoluţie continuă a
mediului socio-economic care să permită adoptarea
celor mai corecte decizii de adaptare la aceste
condiţii;
 ideile novatoare nu trebuie să lipsească. In turism,
poate în mai mare măsură decât în alte domenii,
managerul trebuie să aibă iniţiative proprii, el trebuie
să încurajeze iniţiativele subordonaţilor, să
materializeze viziunea asupra viitorului. Acceptând tot
ce este nou, managerul va evita superficialitatea,
empirismul, "intuiţia haotică", va selecta şi va supune
rigorilor raţionamentului ştiinţific doar ceea ce este cu
adevărat novator şi racordat la realitate.
O altă caracteristică importantă a procesului de conducere
în turism rezidă în unitaritate, continuitate şi ciclicitate, aceasta
însemnând că, sub incidenţa managerului intră toate

72
componentele organizaţiei turistice, că sunt excluse perioade de
inactivitate, că anumite procese decizionale se reiau periodic.
În fine, altă caracteristică a managementului în turism este
că procesul de conducere este o reflectare directă a propriilor
concepte, a propriului stil de conducere al managerului. De
calitatea conceptelor, de modul în care acestea sunt puse în
practică, depinde reuşita întregii activităţi a întreprinderii.
Admiţând importanţa informaţiilor în procesul de elaborare
şi adoptare a deciziilor, trebuie menţionat faptul că managerul este
pus în situaţia de a identifica şi deosebi informaţiile reale de cele
false, de a le ierarhiza după importanţă, de a evita situaţiile de
"alarmă falsă" sau "alarmă ratată". Este vorba pe de o parte, de a
analiza cu mare discernământ şi a elimina acele informaţii care
descriu abateri nesemnificative şi care creează false probleme,
iar pe de altă parte, de a identifica acele informaţii care descriu
abateri importante şi care, neglijate sau minimalizate pot deregla
mai mult sau mai puţin grav desfăşurarea normală a activităţilor
dintr-o organizaţie turistică.
Din categoria informaţiilor false sau neconfirmate trebuie
amintită o eventuală decizie de a înfiinţa o ministaţiune într-o zonă
pitorească, dar necunoscându-se în amănunt condiţiile
geoclimatice, decizia nu poate fi susţinută pentru că, pe de o
parte priza de apă freatică este în pericolul de a fi contaminată
de o întreprindere vecină, iar pe de altă parte, curenţii de aer
nefavorabil produc în anumite condiţii un smog persistent.
O situaţie de "alarmă falsă" poate fi reprezentată printr-o
presupusă intenţie a autorităţilor locale de a construi o
microhidrocentrală, şi deci un lac de acumulare ce ar putea
extinde posibilităţile de agrement. Fără să existe o confirmare
autorizată a acestei intenţii, conducătorul staţiunii comandă un
studiu privind extinderea staţiunii, lucru infirmat în puţin timp.
Situaţii de "alarmă ratată" pot să apară prin ignorarea sau
superficialitatea analizelor repetatelor reclamaţii privind calitatea
unui anumit serviciu. Consecinţa unei asemenea atitudini este că
are loc un proces lent dar continuu de diminuare a solicitărilor de
sejur în perioadele următoare.
Identificarea şi delimitarea problemelor adevărate de cele
false sau neimportante constituie prima etapă absolut obligatorie

73
care pregăteşte condiţiile necesare fixării obiectivelor unităţii
turistice. Obiectivele nu trebuie considerate doar o înşiruire de
activităţi ci o concretizare a rezultatelor finale care trebuie obţinute.
De exemplu, adevăratul obiectiv al turismului este
satisfacerea nevoilor, a exigenţelor turistului, deci satisfacerea
nevoilor de recreare, de divertisment al oamenilor, acel "loisir"
(timp liber) generator de satisfacţii, consecinţa unui întreg şir de
servicii turistice. Aşadar, mai multe activităţi desfăşurate într-o
anumită succesiune contribuie la realizarea unui obiectiv
măsurabil printr-un rezultat.
Pentru realizarea la nivelul unor anumite criterii de
eficienţă a obiectivului (obiectivelor) este necesară realizarea mai
multor variante posibile de acţiune, conducătorul urmând să
aleagă varianta considerată cea mai favorabilă, cea a cărei
consecinţe vor fi cele mai corespunzătoare.
Un rol important în perfecţionarea procesului de conducere
îl are urmărirea modului în care produsul turistic, respectiv acel
pachet de servicii de cazare, alimentaţie, transport şi agrement îl
satisface pe consumator, măsura în care imaginea reală a
produsului turistic corespunde imaginii sale virtuale. Culegând
informaţiile privind comportarea produsului (feed back-ul negativ)
managerul va putea să adopte în viitor acele măsuri care să
contribuie la ridicarea calităţii serviciilor turistice.
Acceptând evidenţa că, de fapt nu există turism ci turişti,
deci cerinţele oamenilor sunt puternic individualizate, feed back-ul
poate contribui la promovarea unor noi servicii turistice care să
vină în întâmpinarea unor cerinţe manifestate sau nemanifestate.
Pentru a înţelege procesul de conducere în turism, acesta
trebuie raportat la cele cinci funcţii ale managementului. Deciziile
ca şi componente esenţiale ale unui proces de conducere se
referă la toate cele cinci funcţii, şi anume:
 funcţia de prevedere care se concretizează în
obiective, planuri, strategii şi programe;
 funcţia de organizare care se finalizează prin decizii
ce privesc modalităţile de organizare a producţiei şi a
muncii;

74
 funcţia de coordonare care vizează deciziile de
armonizare a acţiunilor întregului personal spre
atingerea unor finalităţi preconizate;
 funcţia de antrenare care se concretizează într-o
serie de decizii ce au în vedere motivarea
personalului în procesul muncii;
 funcţia de evaluare-control care se încheie cu
decizii de corecţie a eventualelor abateri constatate.
O caracteristică interesantă a muncii managerului este
apartenenţa sa concomitent la două echipe de lucru. In primul
rând, managerul este membru al unei echipe formate din colegi
aflaţi pe aceeaşi treaptă ierarhică, care au acelaşi conducător şi
unde efectuează o muncă de executant. In al doilea rând,
managerul face parte din echipa pe care o conduce şi unde are de
efectuat o muncă de conducere. Această muncă de conducere
creşte în complexitate, şi deci, în obligaţii pe măsură ce se
înaintează pe scara ierarhică.
Procesul de conducere în turism abordat prin prisma
perspectivelor imediate sau mai îndepărtate relevă o serie de
aspecte:
 creşterea ponderii activităţilor de conducere în
detrimentul celor de execuţie;
 preocuparea de a creşte productivitatea muncii
concomitent cu mărirea productivităţii cunoştinţelor,
deci a muncii intelectuale. Deoarece activitatea
intelectuală se materializează în primul rând prin idei
noi, prin idei ce pot îmbunătăţi calitatea, este de
asemenea foarte important să se găsească metode şi
instrumente prin care munca intelectuală să poată fi
evaluată şi măsurată;
 eficacitatea muncii de conducere este în raport
direct cu capacitatea managerului de a transforma
inovaţiile în acţiuni în măsura în care există
receptivitate faţă de această componentă esenţială a
progresului. În turism este esenţială alinierea propriei
activităţi la tendinţa generală manifestată în
domeniului vânzărilor şi anume, creşterea ponderii

75
produselor lansate pe piaţă. Stă deci în sarcina
conducătorului din întreprinderea turistică de a
încuraja crearea şi lansarea de noi servicii turistice
sau pachete de servicii, de a le moderniza pe cele
existente, de a îmbunătăţi nivelul general al calităţii
acestora. Sunt necesare toate acestea pentru a
rezista concurenţei interne şi internaţionale;
 necesitatea abordării sistemice a structurii
organizatorice a unităţilor de turism. Concepţie
modernă a teoriei şi practicii managementului, teoria
sistemelor presupune acceptarea ideii de grup a unei
organizaţii, a faptului că între elementele componente
ale acesteia există relaţii de interdependenţă şi
interacţiune. Deci, unitatea de turism nu este o simplă
însumare a elementelor componente, ci un ansamblu
unificat care funcţionează după reguli foarte precise şi
puternic conturate. De asemenea, pentru dezvoltarea
în timp a organizaţiei de turism, este de mare
importanţă stabilirea şi întreţinerea unor relaţii de tip
sistem-organizaţie, adică a unor relaţii permanente
între întreprindere şi mediul ambiant aflat într-o
continuă modificare. De măsura în care întreprinderea
turistică este capabilă să se adapteze condiţiilor
mediului depinde însăşi supravieţuirea ei;
 apariţia prelucrării automate a datelor şi în special a
calculatoarelor personale influenţează în mod
hotărâtor întreaga activitate a unităţii de turism.
Posibilitatea prelucrării unui volum mare de date,
posibilitatea obţinerii informaţiilor în timp real are un
efect benefic în special în procesul decizional,
creându-se premisele obţinerii unor decizii
fundamentate ştiinţific, în timp util, indiferent de
complexitatea lor. Calculatorul transformă funcţionarul
în informatician, muncitorul în tehnician, aşează
managerul în poziţia firească de administrator al unor
activităţi mai mult sau mai puţin complexe, eliberându-
l de multe activităţi rutiniere.

76
Abordarea sistemică a managementului întreprinderii de
turism poate fi ilustrată în schema din figura 6.2.

INTRĂRI

1. Oameni; Interese ale: Variabile externe:


2. Capital; - salariaţilor; 1. Oportunităţi;
3. Materiale; - clienţilor; 2. Restricţii;
4. Informaţii: - furnizorilor; 3. Piedici;
- tehnologice; - acţionarilor; 4. Alte.
- manageriale - guvernului;
- comunităţii;
- altora

Sistem
comunicare
Rolul revitalizant al ieşirilor

Proces managerial

Previziune
Organizare
Coordonare
Antrenare
Evaluare-
control

Sistem de
comunicar
e IEŞIRI

1. Produse; 3. Profituri; 5. Interese agregate;


2. Servicii; 4. Satisfacţii; 6. Alte ieşiri

77
Figura 6.2. Abordarea sistemică a întreprinderii turistice*

Sursa: Ion Ursachi, coordonator, "Management", Academia de


Studii Economice, Catedra de Management, Bucureşti, 1993.
Schema de mai sus sugerează un model general al unui
sistem deschis al unei întreprinderi, o modalitate de a reprezenta
abordarea sistemică a managementului.
Precizând că interesele pot fi incongruente (nepotrivite,
neconcordante), trebuie arătat că, atât procesul de transformare a
elementelor de intrare, cât şi relaţiile întreprinderii turistice cu
exteriorul sunt înfăptuite prin intermediul unui sistem de
comunicaţie, de legătură cu mediul.
De mare importanţă este rolul conexiunii inverse, feed-
back-ul şi rolul revitalizant pe care îl au ieşirile asupra sistemului,
influenţând şi modificând elementele de intrare.

6.3. Strategia în turism

Eficacitatea de ansamblu a activităţilor dintr-o


întreprindere depinde în măsură semnificativă de strategiile
şi politicile care se proiectează, realizează şi
operaţionalizează într-o anumită perioadă de timp.
Indiferent de mărimea sa, orice întreprindere trebuie să-şi
conceapă propria strategie cu luarea în considerare a
următoarelor elemente:
 oportunitatea pieţei, respectiv măsura în care
rezultatele finale ale întreprinderii îşi găsesc utilitate
pe piaţă, deci sunt validate de piaţă;
 competenţele stabilite pentru fiecare nivel ierarhic al
structurii organizatorice precum şi resursele de care
se dispune sau care pot fi disponibile la un moment
dat;
*
Sursa: Ion Ursachi, coordonator, "Management", Academia de Studii
Economice, Catedra de Management, Bucureşti, 1993.

78
 valoarea şi aspiraţiile cadrelor de conducere;
 rolul şi responsabilitatea socială a întreprinderii.
In literatura de specialitate se regăsesc numeroase
definiţii ale strategiei întreprinderii. Câteva dintre acestea sunt:
 strategia este o concretizare "a previziunii, obiectul
său fiind elaborarea unor programe de esenţă privind
ritmul, continuându-se cu o planificare mai detaliată şi
de o natură specială" (Justin Longenecker şi Charles
D. Pringle, profesori nord-americani);
 strategia reprezintă "opţiunile importante ale
întreprinzătorului în confruntarea cu mediul ţinând
cont de resursele de care dispune" (Philippe de Woot,
specialist belgian);
 "strategia este ştiinţa şi arta de a declanşa toate
resursele întreprinderii pentru atingerea cu succes a
obiectivelor şi scopurilor fixate" (M. Bower, Franţa);
 strategia este asimilată cu "structura obiectivelor
sau scopurilor, planurilor şi politicilor majore pentru
realizarea acestor scopuri astfel definite încât să
contureze profilul actual sau viitor al firmei" ( definiţie
apărută într-o lucrare apărută în America, Illinois ,
1969);
 "strategia de firmă reprezintă ansamblul
obiectivelor majore ale firmei pe termen lung,
principalele modalităţi de realizare împreună cu
resursele alocate" (Ovidiu Nicolescu, "Management",
1992).
Indiferent de definiţiile care s-au dat, strategiile
reprezintă un ansamblu de decizii elaborate şi adoptate într-o
întreprindere în scopul atingerii obiectivelor într-o manieră
competitivă. In funcţie de situaţiile concrete care pot apărea, în
practică există o anumită varietate de strategii: economice,
tehnologice, de conducere, de dezvoltare umană, comerciale.
Indiferent de tipurile lor, strategiile nu se pot identifica cu
anumite rezultate finale care se pot obţine. In esenţă, strategia
reprezintă o orientare privind direcţiile de acţiune în vederea
realizării rezultatelor, deci a scopurilor.

79
Menţinerea unui echilibru între acţiunile care se întreprind
şi rezultatele care se obţin reprezintă principala condiţie a
eficienţei unei strategii.
Pentru a se atinge scopurile unei întreprinderi, strategia
care se elaborează trebuie să coordoneze toate funcţiunile
întreprinderii (cercetare-dezvoltare, producţie, comercială,
financiar-contabilă, de personal).
Strategiile servesc ca fundament pentru elaborarea
politicilor, acestea cuprinzând un set de obiective pe termen
mediu care se referă la ansamblul activităţilor sau la
componentele majore ale acestora.
Fiind o parte a strategiei, politica reflectă concepţia
managerului, opţiunile sale concrete ţinând cont de volumul şi
structura resurselor disponibile, acţiunile necesare de întreprins,
responsabilii şi executanţii, termenele finale şi intermediare de
realizare, sursele de finanţare. In funcţie de volumul şi structura
resurselor disponibile, se vor materializa acele opţiuni care au în
vedere şi situaţia concretă a condiţiilor externe existente.
Deşi politicile reprezintă o concretizare a strategiilor, nu de
puţine ori este necesară revizuirea unor concepte sau chiar
introducerea unor elemente noi care să corespundă unor evoluţii
concrete ale factorilor endogeni sau exogeni.
După stabilirea strategilor şi politicilor întreprinderii, se va
trece la mijloacele şi formele concrete de acţiune care se pot
utiliza într-o situaţie dată. Este vorba de tactică, respectiv de
realizarea efectivă a unui obiectiv strategic. Pentru orice
întreprindere, tacticile reprezintă elementul cel mai dinamic şi cel
mai flexibil al procesului de conducere. In mod obligatoriu tacticile
trebuie să se adapteze la situaţiile nou apărute.

6.3.1. Conceptul de strategie turistică

În sensul gândirii strategice, trebuie arătat că strategia


turistică este o activitate de conducere care se realizează în
centrele de decizie ale întreprinderii turistice. Prin strategie se

80
optează pentru anumite direcţii de dezvoltare de urmat în viitor.
Prin strategie se urmăreşte realizarea unor obiective luându-se în
considerare resursele existente şi resursele care vor putea fi
alocate în viitor.
Ţinând cont de dinamica mediului intern şi extern, bazată
pe orientări ştiinţifice, strategia din întreprinderea turistică
pregăteşte perspective de lungă durată. Pentru a-şi dovedi
eficacitatea, orice strategie trebuie să folosească tehnici de
conducere moderne, trebuie să fie raportată în permanenţă la
influenţele favorabile sau nefavorabile ale mediului exterior asupra
unităţii turistice.
Strategia turistică este importantă datorită:
 complexităţii mereu crescânde a vieţii economico-
sociale concretizată în:
 dificultatea, atât în pătrunderea pe pieţele
turistice existente, cât în crearea de noi pieţe
turistice;
 puternicele mutaţii tehnologice care se manifestă
în cele mai diverse domenii cu influenţe în
activitatea turistică;
 puternicul impact al publicităţii şi al altor mijloace
promoţionale necesare pentru stabilirea unui
echilibru corect între oferta şi cererea turistică;
 necesităţii alocării unor cheltuieli însemnate pentru
dezvoltarea generală a turismului, şi în special, pentru
investiţii, cercetare-dezvoltare şi publicitate;
 evoluţiei de multe ori imprevizibile a pieţei turistice,
în care considerarea elementelor de risc din
activitatea organizaţiilor turistice este de mare
importanţă;
 tendinţelor de descentralizare a activităţilor,
tendinţă manifestată în cadrul unei părţi importante a
unităţilor turistice. Pentru întreprinderea turistică,
descentralizarea activităţilor însemnă, în mod
obligatoriu, crearea unor noi structuri organizatorice,
mai moderne şi mult mai flexibile;

81
 apariţiei unor noi metode, tehnici şi instrumente de
conducere care permit elaborarea şi adoptarea mai
realistă şi mai rapidă a deciziilor care vizează cele mai
complexe probleme care apar într-o întreprindere
turistică.
Pentru a fi eficientă, strategia turistică trebuie raportată
la managementul modern, care, la rândul său se
caracterizează prin:
 adaptarea rapidă la evoluţiile mediului ţinând cont
de resursele disponibile la un moment dat;
 folosirea promptă a oportunităţilor oferite de
progresul tehnic şi economic manifestat în perioada
actuală în scopul promovării unor politici turistice
corespunzătoare pentru toate componentele mixului
de marketing: politica de produs, politica de preţ,
politica de distribuţie şi politica promoţională;
 consolidarea preocupărilor pentru raţionalizarea
sistemului informaţional-decizional. In acest scop este
necesară utilizarea celor mai moderne şi eficace
metode de culegere, vehiculare, prelucrare şi analiză
a informaţiilor. Aceste informaţii vor reprezenta, după
caz, elementele de fundamentare a deciziilor sau
elementele de evaluare şi control al deciziilor;
 elaborarea şi adoptarea unor structuri
organizatorice flexibile conform orientărilor actuale. O
structură flexibilă a întreprinderii turistice reprezintă
unul dintre cele mai puternice instrumente de
contracarare a rezistenţei la schimbare, rezistenţă
care de regulă se manifestată în perioadele dificile
din viaţa oricărei întreprinderii. Practica a demonstrat
că eficiente sunt acele structuri organizatorice care
au în vedere orientarea către marketing a unităţii de
turism.
6.3.2. Tipuri de strategie turistică

82
Ca urmare a preocupărilor teoreticienilor managementului
şi a validării în practică a diverselor teorii, s-au decantat mai multe
criterii privind tipologia strategiilor şi politicile întreprinderilor de
turism. Indiferent de tipurile lor, strategiile în turism trebuie
raportate în permanenţă la piaţa turistică.
Conform celor mai noi orientări în teoria strategiilor, în
turism se poate vorbi de strategii complete şi de strategii
componente.
Strategia completă se referă în mod nemijlocit la
ansamblul activităţilor unei întreprinderii turistice şi se
caracterizează printr-o complexitate ridicată şi prin faptul că
realizarea ei presupune implicarea tuturor resurselor din
întreprindere. Strategia completă cuprinde acel ansamblu de
decizii prin care se realizează legătura dintre scopurile
întreprinderii turistice şi mediu ei ambiant.
Mediul înconjurător, numit şi mediu strategic se compune
din: clienţi, furnizori, acţionari, interese pe piaţa internă şi
internaţională, cadru demografic, economic, tehnologic, social,
cultural, politic, juridic, concurenţi, personal.
În vederea realizării scopurilor sale, unitatea turistică poate
apela la o strategie completă de marketing, care, la rândul ei
poate fi:
 strategie de acţiune prin care trebuie să răspundă
la mai multe întrebări şi, care de fapt, determină
construirea altor strategii, între care cele mai
importante sunt:
 "strategia ce" care se referă la:
 ce produse se au în vedere pentru a fi
menţinute pe piaţă şi ce produse noi se
preconizează a fi lansate pe piaţă. Referitor la
produse, se vor avea în vedere atât opţiunile vechi
cât şi cele noi care privesc nomenclatorul de
produse, politica de preţuri şi structura lor,
instrucţiunile privind utilizarea produselor,
modernizarea şi înlocuirea unor produse vechi;
 ce piaţă se află în atenţia unităţii de turism. O
anume strategie a pieţei presupune o analiză a

83
propriilor produse în raport cu oferta existentă şi
poziţia consumatorului. Importanţa strategiilor de
piaţă rezidă în faptul că orientarea producătorului
către cerinţele pieţei constituie condiţia
supravieţuirii sale;
 ce zone geografice prezintă interes pentru
unitatea turistică. Va fi promovată o anumită
strategie a zonelor geografice în funcţie de scopul
întreprinderii care poate fi: local, regional, naţional
sau internaţional;
 ce canale de distribuţie vor fi utilizate pentru
pătrunderea pe piaţă a produselor turistice. Este
important de stabilit acest lucru, întrucât în
strategiile privind distribuţia produselor turistice
trebuie să se ţină cont de segmentele de piaţă
cărora li se adresează un produs turistic, respectiv
dacă acesta se adresează unor clienţi individuali
sau unor grupuri de clienţi. În funcţie de
segmentele de piaţă, se va proceda la o anumită
dispunere a unităţilor operative de turism, la
folosirea infrastructurii turistice, la dezvoltarea
reţelei de agenţii turistice;
 "strategia cum" care se referă la modul :
 cum poate fi dezvoltată piaţa şi menţinuţi clienţii.
Acest lucru este posibil prin consolidarea poziţiei
pe piaţă pentru produsele turistice deja existente,
prin asigurarea de noi pieţe pentru produsele
vechi, prin diversificarea produselor vechi pe pieţe
vechi, prin asigurarea de noi pieţe pentru
produsele noi;
 cum poate fi asigurată dezvoltarea produselor.
In acest domeniu, cele mai consacrate metode
sunt cele care au în vedere: planificarea
produsului ("product planing"), cercetarea-
dezvoltarea, "engineering"-ul (ansamblul
operaţiilor ce se referă la concepţia, elaborarea şi
conducerea ansamblului de lucrări necesar

84
realizării unui obiectiv în condiţii de eficienţă),
producţia şi aprovizionarea;
 cum sunt exercitate atribuţiile de natură
financiară şi administrativă dintr-o întreprindere
turistică. Sunt avute în vedere stabilirea preţului,
stabilirea profitului, finanţarea pentru cooperare şi
integrare ("new ventures");
 cum sunt exercitate atribuţiile de conducere
indiferent de nivelul ierarhic, respectiv cum se
realizează cooperarea între strategiile rezultatelor
("de ce") şi strategiile de acţiune ("ce" şi "cum").
 strategie a rezultatelor. Această a doua
componentă a strategiei complete a unei întreprinderi
turistice trebuie să răspundă la o întrebare
fundamentală: "în ce scop se întreprind acţiunile
unităţii de turism" ? Răspunsul cel mai corect nu
poate fi altul decât o definire cât mai corectă şi
realistă a obiectivelor strategice. Orice obiectiv
strategic trebuie să considere:
 prioritatea tehnică exprimată prin realizarea unor
produse turistice noi, mai sofisticate, care să permită
crearea şi menţinerea unui prestigiu întreprinderii
turistice;
 contribuţia socială concretizată în soluţionarea
unor probleme de interes public cum ar fi, poluarea
şi educaţia;
 dezvoltarea relaţiilor economice internaţionale.
Conţinutul şi dinamica relaţiilor economice
internaţionale condiţionează evenimentele speciale
(inaugurare hotel, iniţierea şi realizarea unui acord
turistic, descoperirea unui produs arheologic) prin
care se pot promova şi se menţin contactele umane
dintre oamenii de afaceri din ţară şi străinătate;
 utilizarea completă a capacităţilor de producţie şi
a pieţei de muncă;
 profitul care poate fi măsurat fie ca procent din
suma vânzărilor, fie ca randament al investiţiilor

85
S
P= (6.1.)
R
(ROI - "Return of investment"). Acest indicator de
caracterizare a profitului este:

unde:
P - randamentul investiţiei;
S - costul net al investiţiei;
R - venitul net adus.
Comparând randamentul investiţiei (P) cu anuitatea
pentru 1 $ pentru o perioadă n se determină
oportunitatea investiţiei. Anuitatea este suma de
bani plătită anual de către debitor pentru restituirea
sau rambursarea unei sume împrumutate.
Obiectivele întreprinderii turistice enumerate mai sus
corespund mai multor tipuri de strategii a rezultatelor,
şi anume:
 strategia de creştere prin care se urmăreşte
extinderea gamei de produse sau creşterea
volumului activităţii. Principalele căi de materializare
a strategiei de creştere sunt:
 penetrarea pe noi pieţe şi segmente de piaţă,
sau menţinerea şi îmbunătăţirea poziţiei pe
actualele pieţe;
 diversificarea produselor;
 expansiunea geografică la nivel de segment de
consumatori, regiune, la nivel naţional sau
internaţional;
 strategia de selecţie care îşi propune:
 eliminarea produselor a căror cerere este în
scădere;
 penetrarea numai pe acele segmente de piaţă
care prezintă avantaje imediate sau oferă
perspective de creştere;
 o asemenea fixare, definire şi elaborare a
obiectivelor, un astfel de mod de atragere şi
alocare a resurselor astfel încât să se asigure
optimizarea tuturor activităţilor din întreprinderea
turistică;

86
 strategia productivităţii care vizează:
 îmbunătăţiri ale produsului turistic care trebuie
să se concretizeze în reducerea preţului de cost al
produselor, îmbunătăţirea performanţelor
acestora;
 descoperirea acelor caracteristici ale produselor
turistice care nu sunt acceptate sau sunt
acceptate cu dificultate către consumatori. Numai
în acest fel este posibilă fie ameliorarea acestor
caracteristici, fie eliminarea lor;
 descoperirea unor utilizatori noi atât pentru
produsele noi, cât şi pentru cele vechi;
 modalităţile de prezentare sau autoprezentare
a produselor turistice;
 creşterea productivităţii muncii;
 îmbunătăţirile în structurile de conducere şi de
organizare, creşterea calităţii conducerii şi a
organizării în întreprinderea turistică;
 strategia de angajare care este ultima
componentă a strategiei complete. Prin această
strategie se exprimă "cine?", "unde?", "când?"
execută acţiunile care au fost hotărâte.
Răspunzând la întrebarea "cine?" se va avea în
vedere:
 atribuirea de sarcini sau, în funcţie de opţiunile
managerului, delegarea de responsabilităţi şi
stabilirea unor priorităţi privind realizarea unor
eventuale modificări în modul de gestionare a
activităţilor curente din întreprinderea turistică;
 cerinţele pentru instruirea personalului de
conducere şi execuţie;
 atmosfera competitivă atât din interiorul
întreprinderii turistice, cât şi în relaţiile cu celelalte
întreprinderi;
 dacă se acţionează numai la nivelul funcţiilor
actuale şi cunoscute ale întreprinderii sau sunt
considerate şi alte funcţii.

87
Răspunzând la întrebarea "unde?", se va preciza:
 unde şi în ce împrejurări se va face
implementarea noii strategii;
 ce acţiuni concrete se vor desfăşura;
 cum se vor desfăşura aceste acţiuni;
 cine va executa fiecare acţiune;
 cine sunt concurenţii.
Răspunzând la întrebarea "când?" se va preciza
elementul timp, ştiindu-se că raportarea la timp
reprezintă una dintre cele mai importante condiţionări
care apar atât în proiectarea, cât şi în realizarea unei
strategii în întreprinderea turistică.
O reprezentare simplificată a tipurilor de strategie evocate

Strategia - a produsului;
Strategia "ce" - a pieţei;
de acţiune - a zonelor geografice;
- a distribuţiei.

mai sus este cea din figura 6.3.

Un alt tip de strategie este acela care se referă la


segmentarea pieţei turistice. Cunoscând faptul că piaţa turistică

Strategia
"cum"
Strategia - dezvoltarea/menţinerea
completă pieţei;
Strategia - dezvoltarea produsului;
rezultatelor - activităţi financiare şi
administrative;
- activităţi de conducere.
Strategia de
Strategia de creştere;
angajare Strategia de selecţie;
Strategia producţivităţii.

Cine execută acţiunile hotărâte;


Unde se implementează strategiile;
Când se execută
88strategiile.
Figura 6.3. Tipurile de strategii turistice
poate fi diferenţiată pe anumite categorii omogene de turişti,
numite segmente, funcţie de obiectivele pe care le stabileşte,
întreprinderea turistică proiectează strategiile ţinând cont sau nu
de aceste segmente. Ţinând cont de propriile opţiuni, strategia de
marketing a întreprinderii turistice poate fi diferenţiată sau
nediferenţiată, modalităţile de acţiune depinzând atât de puterea şi
dimensiunea întreprinderii, cât şi de categoriile de clienţi, de
dorinţele, necesităţile şi motivaţiile acestora.
Conform aprecierilor de mai sus există:
 strategie turistică nediferenţiată, adoptată într-o
perioadă nu prea îndepărtată de majoritatea
întreprinderilor de turism. Este o strategie care are la
bază tratarea pieţei turistice ca un ansamblu.
Adoptând o astfel de strategie, întreprinderea va
realiza un produs turistic şi va concepe un program de
marketing care se va adresa majorităţii consumatorilor
potenţiali. Evident că, pentru a asigura realizarea
propriilor produse turistice vor fi necesare o intensă
activitate promoţională şi puternice şi numeroase
canale de distribuie.
Principala raţiune şi motivaţie a adoptării unei strategii
de marketing turistic nediferenţiat este cea
economică, întrucât această strategie nu obligă la
efectuarea unor studii de piaţă de amploare iar
publicitatea nu trebuie făcută nuanţat, deci cu
cheltuieli foarte mari.
 strategie turistică de marketing diferenţiată care
presupune atât conceperea de produse turistice
diferite, cât şi programe de marketing adresate
diverselor segmente de piaţă care se află în zona de
preocupare a întreprinderii turistice. O astfel de
strategie poate conduce într-o perioadă de timp relativ
scurtă la câştigarea unei poziţii solide pe fiecare
segment de piaţă. Îmbrăţişată de un număr crescând
de întreprinderi turistice, strategia diferenţiată
presupune o diversificare a produselor turistice
însoţită de canale de distribuţie şi reţele de

89
comercializare corespunzătoare. Specializarea
lucrătorilor şi specialiştilor din întreprinderile care
adoptă acest tip de strategie este benefică pentru
ridicarea calităţii prestaţiei turistice. Trebuie menţionat
însă, că strategia diferenţiată reclamă cheltuieli mai
mari datorită necesităţii de a proiecta noi produse
turistice, de a le modifica pe cele existente, de a
efectua cercetări de piaţă şi publicitate diferenţiate.
 strategie bazată pe conceptul de marketing
concentrat. Este o strategie potrivită, şi prin urmare
utilizată pentru întreprinderile turistice care au un
potenţial economic limitat şi care încearcă să câştige
anumite poziţii pe anumite pieţe. Întreprinderea va
aborda acel segment de piaţă unde îşi poate crea
avantaje şi unde îşi poate câştiga o poziţie solidă.
Specializarea strictă în producerea, distribuţia şi
promovarea produselor turistice facilitează obţinerea
de economii, însă dependenţa directă dintre
dezvoltarea întreprinderii şi segmentul de piaţă
respectiv comportă anumite riscuri.
Opţiunea pentru una sau alta dintre strategiile privind piaţa
turistică nu este întâmplătoare. Considerentele care susţin una
sau alta dintre strategii trebuie corect identificate şi evaluate şi, în
mod obligatoriu, se vor considera cât mai realist atât oportunităţile,
cât şi restricţiile pieţei turistice.
Se va avea în vedere deci:
 potenţialul economic şi turistic, capacitatea
întreprinderii turistice de a avea şi de a atrage
resurse;
 omogenitatea produsului turistic;
 stadiul dezvoltării produsului turistic;
 omogenitatea pieţei turistice;
 strategiile de marketing ale concurenţilor.
Dacă, de exemplu, resursele unei întreprinderi turistice
sunt prea limitate, este necesară adoptarea unei strategii
concentrate.

90
Dacă produsul turistic prezintă numeroase caracteristici de
omogenitate (serviciile asigurate într-o staţiune obişnuită de
munte) în raport cu alte produse turistice, se impune o strategie
nediferenţiată. Diferenţierea produsului turistic este slab
reprezentată, fiind vorba de o ofertă turistică nediferenţiată. Intr-o
astfel de situaţie, pentru mulţi turişti este dificilă, uneori chiar foarte
dificilă sesizarea unor elemente de individualizare ale produsului
turistic.
Dimpotrivă, strategiile diferenţiate sau concentrate se
recomandă în cazul produselor turistice diferenţiate.
Raportul dintre strategia turistică de marketing şi evoluţia
produsului turistic se concretizează în mai multe opţiuni posibile.
Astfel, în stadiul de introducere a unui produs turistic nou
pe piaţă, întreprinderea turistică va fi interesată să dezvolte o
cerere de bază pentru produsul respectiv. Aceasta înseamnă că
întreprinderea turistică va adopta o strategie de marketing
nediferenţiată. Aşadar, întreprinderea turistică se adresează pieţei
turistice în ansamblul ei şi, în final, va selecta doar o parte din
turişti, cei care vor constitui un anumit segment de piaţă. Se
presupune că aceştia vor fii turiştii care se vor decide să
achiziţioneze produsul turistic respectiv;
Strategia de marketing diferenţiată devine necesară pe
măsură ce produsul turistic evoluează, iar piaţa turistică pentru
acest produs turistic se îndreaptă spre saturaţie. Mai trebuie
precizat faptul că, omogenitatea pieţei turistice care corespunde
unui grad de uniformitate a nevoilor, preferinţelor şi motivaţiilor
solicită o strategie de marketing nediferenţiată, iar o piaţă
eterogenă solicită o strategie de marketing diferenţiată sau
concentrată.
In contextul în care se fac opţiuni pentru o strategie sau
alta, de mare importanţă pentru orice întreprindere turistică estre
modul în care concurenţa îşi formulează propriile strategii. Astfel,
pe partenerii care procedează la o segmentare amplă a pieţei este
dificil să-i concurezi dacă se adoptă o strategie nediferenţiată,
aceasta pentru că este necesară lansarea şi susţinerea unor
produse turistice individualizate care să prezinte oportunităţi de
afirmare comparativ cu produsele concurente. Un astfel de

91
demers este costisitor şi posibil de suportat doar de întreprinderile
puternice.
Elemente interesante privind strategia de marketing turistic
se pot evidenţia dacă se are în vedere ciclul de viaţă a produsului.
Prin ciclul de viaţă a produsului turistic se înţelege
succesiunea etapelor pe care acesta le parcurge, respectiv
lansarea, creşterea, maturizarea şi declinul. O strategie de
marketing trebuie să fie în relaţie cu ciclul de viaţă a produsului
turistic.
Din acest motiv, strategiile care se adoptă trebuie să
aibă în vedere principalele elemente de caracterizare ale celor
patru faze ale ciclului de viaţă a produsului turistic.
Astfel, strategia care se adoptă în perioada de lansare a
produsului turistic trebuie să ţină cont de:
 cheltuielile de promovare care sunt mari sau foarte
mari. Activităţile promoţionale trebuie să fie intense
pentru că este necesară informarea turiştilor privind
calităţile şi avantajele oferite de noul produs. Pentru
că aceste cheltuieli sunt mari vânzările cresc lent;
 preţul de cost care este ridicat datorită exploatării
insuficiente a capacităţilor de producţie. Acest lucru se
explică prin faptul că în faza de lansare cererea este
mai redusă, situaţie de altfel firească;
 cererea turistică este într-o formă primară,
nediferenţiată;
 piaţa turistică, slab reprezentată sub raportul
numărului de concurenţi;
 faptul că un număr mic de segmente de turişti şi de
regulă cei cu bani iau decizia de cumpărare.
Strategia care se impune în următoarea fază, cea de
creştere, va avea în vedere faptul că:
 produsul turistic a fost bine primit şi se înregistrează
o creştere, de regulă rapidă, a volumului de vânzări;
 deşi activităţile de promovare au o tendinţă de
scădere, ele rămân la un nivel ridicat;
 scăderea cheltuielilor de promovare va fi făcută
proporţional cu creşterea veniturilor;

92
 deoarece în această fază nu s-a ajuns la o folosire
maximă a capacităţilor de producţie, nu este posibilă o
lărgire a penetraţiei pe piaţa turistică, iar preţurile vor fi
menţinute la un nivel ridicat;
 dacă în urma informaţiilor de caracterizare a
comportării în consum a produsului turistic se va
putea realiza o creştere a calităţii acestuia, în mod
cert sunt asigurate condiţiile pentru posibila penetrare
pe noi segmente de piaţă. In acest fel, pentru
produsul turistic se stimulează cererea selectivă;
 numărul de concurenţi pe piaţa turistică este în
creştere.
Strategia adoptată în perioada de maturitate a
produsului turistic trebuie să aibă în vedere următoarele
aspecte:
 volumul vânzărilor scade stabilându-se la nivelul
acelor clienţi care, prin consumul unui produs turistic,
recunosc satisfacerea propriilor nevoi. Pentru un
astfel de produs turistul va manifesta o anumită
fidelitate;
 preţurile vor fi mai mici, apropiate de nivelul
costurilor. Acest lucru este explicat prin faptul că are
loc o utilizare a capacităţilor de producţie mai
apropiată de maxim;
 cheltuielile cu promovarea vor fi la un nivel normal,
corespunzător volumului vânzărilor. O sporire a
cheltuielilor de promovare nu va avea un aport
semnificativ în creşterea vânzărilor.
Toate aceste aspecte vor solicita din partea
conducerii întreprinderii turistice realizarea unor
servicii complementare, îmbunătăţirea unor
caracteristici ale produsului şi segmentarea mai
pronunţată a pieţei.
In faza de declin, strategia de marketing turistic va avea
în vedere faptul că are loc o reducere a segmentelor de piaţă. Din
acest motiv, nu are sens încercarea de a realiza o gamă mai

93
variată de prestaţii turistice. De asemenea nu se impune o
intensificare a activităţii promoţionale.
Ca regulă generală, trebuie precizat că strategia unei
întreprinderi turistice trebuie să fie proiectată şi operaţionalizată în
funcţie de disponibilităţile pe care le probează o întreprindere
turistică. Din acest motiv, întreprinderile mici, dacă se confruntă cu
concurenţi puternici, vor adopta strategii care să se concretizeze
în realizarea de produse turistice diferenţiate, de bună calitate şi
care să ofere un avantaj semnificativ în raport cu produsele
realizate de acei concurenţi care domină principalele segmente de
piaţă.
De asemenea, se vor studia cele mai rentabile sectoare
ale pieţei turistice unde, prin folosirea unei politici de preţuri
moderate şi apelându-se la o campanie promoţională
corespunzătoare se va încerca întărirea poziţiei propriilor produse
turistice.
Pentru întreprinderea turistică mare, cea mai avantajoasă
strategie este cea care are în vedere inovaţia, adică realizarea
unor produse turistice noi, cu îmbunătăţirea continuă a distribuţiei
şi promovării.
Pentru întărirea poziţiilor pe piaţa turistică şi pentru a-şi
extinde influenţa asupra domeniilor în care se consideră puternică,
marea întreprindere turistică poate adopta o strategie de fortificare
care va avea în vedere o extindere a imaginii sau a mărcii
întreprinderii.
Având un potenţial turistic şi economic însemnat,
întreprinderea turistică mare va putea realiza produse turistice
bune şi interesante, va putea îndeplini la un nivel performant
obiectivele propuse.

94
8. Producţia turistică

Turismul, ca ramură a economiei naţionale are drept


obiectiv principal satisfacerea unei mari diversităţi de
necesităţi, preferinţe şi năzuinţe, ca o completare,
reconfortare şi deconectare a solicitărilor fizice şi intelectuale
la care este supus un individ angajat într-un proces de
muncă.
Pentru a răspunde acestor solicitări, turismul este
organizat într-o vastă reţea de întreprinderi polimorfe care
acţionează pe piaţa turistică.
În perspectiva dezvoltării activităţii de turism este firesc ca
unul din principalele obiective ale acestuia să se refere la
problemele legate de producţia turistică şi de dezvoltarea
acesteia.
Producţia turistică în comparaţie cu producţia industrială
prezintă o serie de particularităţi datorate atât dimensiunilor cât şi
condiţiilor de desfăşurare.
Cu toate acestea, în cazul proceselor de producţie din
întreprinderile turistice se pot identifica tehnologii de fabricaţie,
procese industriale, faze şi operaţii.
Ca funcţiune de bază a întreprinderii turistice, producţia
turistică cuprinde ansamblul de procese şi activităţi prin care
materiile prime şi materialele prin intermediul mijloacelor de
producţie sunt transformate de către om, în servicii de turism
şi în preparate culinare.
Spre deosebire de aprovizionare sau desfacere, neavând
un contact direct cu mediul ambiant, producţia turistică îl serveşte,
livrându-i propriile produse şi servicii, apelând pentru acesta la
celelalte compartimente din întreprinderea turistică.
Acesta este motivul pentru care conducerea producţiei
turistice va elabora şi adopta acele decizii care să permită o livrare
de produse şi servicii conform cererii efective şi potenţiale a

95
consumatorilor. Livrarea de produse şi servicii se va face în
anumite condiţii de cantitate şi calitate şi la costuri minime care
trebuie să asigure profitabilitatea întreprinderii turistice.
Premisa necesară realizării obiectivelor conducerii
producţiei turistice constă în asigurarea, pe de o parte, a unei
structuri organizatorice, a unei structuri economice şi de consum
corespunzătoare, iar pe de altă parte a specificului producţiei de
bunuri şi a producţiei de servicii.
Remarcând caracterul distinct al celor două procese de
producţie - bunuri materiale şi respectiv servicii - trebuie subliniată
particularitatea lor comună, respectiv convergenţa activităţilor de
producţie ceea ce presupune o coordonare a tuturor factorilor care
participă la realizarea celor două tipuri de producţie.
Aceasta nu exclude şi o abordare a celor două procese în
mod diferenţiat, lucru de altfel impus de specificităţile lor,
concretizate atât în modalităţile diferite de exprimare a rezultatelor
finale ale acestora cât şi de productivitatea muncii diferită, care se
realizează în cadrul celor două tipuri de activităţi.

8.1. Producţia de preparate culinare

Producţia de preparate culinare este o activitate care


implică multiple operaţii de transformare a materiilor prime
alimentare în preparate culinare. Transformarea are loc conform
specificaţiilor din reţetele de fabricaţie şi din planurile de meniu.
Producţia de preparate culinare prezintă, comparativ cu
producţia industrială şi o serie de caracteristici:
 varietate sortimentală deosebită;
 zilnic, procesul de producţie începe cu faza de
aprovizionare a bucătăriilor cu materiile prime
alimentare. Acest lucru este impus de caracterul de
unicat sau de serie mică al producţiei culinare;
 la nivelul unei întreprinderi turistice pot exista un
număr mare de secţii de producţie de acelaşi fel;

96
 durata operaţiilor componente ale procesului de
producţie este scurtă sau foarte scurtă;
 gradul de mecanizare este redus;
 imposibilitatea stocării producţiei, ceea ce face ca
nerealizarea acesteia să determine nerecuperarea, de
cele mai multe ori totală, a cheltuielilor efectuate.
Particularităţile producţiei de preparate culinare determină
o anumită abordare din punct de vedere decizional, abordare
care să permită a creştere a productivităţii muncii. Astfel, în
atenţia conducerii vor sta în permanenţă acele decizii care să
permită:
 creşterea calificării lucrătorilor productivi;
 mecanizarea şi automatizarea operaţiilor care
permit acest lucru;
 o permanentă corelaţie între volumul operaţiilor
necesare desfăşurării fiecărei faze precum şi alocarea
resurselor umane necesare desfăşurării eficiente a
proceselor de muncă.
La fel ca în producerea de servicii, şi în cazul producţiei de
preparate culinare, sistemul informaţional-decizional trebuie astfel
proiectat încât să facă posibilă operaţionalizarea cât mai corectă a
activităţilor pe fiecare fază a tehnologiei de fabricaţie. Este vorba
de:
 planificarea producţiei zilnice;
 recepţia cantitativă şi calitativă a materiilor prime
alimentare;
 pregătirea materiilor prime pentru fabricaţie
(curăţire, spălare, tranşare) şi lansarea lor în
producţie;
 fabricaţia propriu-zisă (mixarea alimentelor,
fierberea, coacerea);
 distribuţia preparatelor culinare;
 întreţinerea şi repararea utilajelor.
În ceea ce priveşte organizarea muncii, este
recomandată o anumită flexibilitate, cel mai corect principiu
dovedindu-se organizarea fabricaţiei pe secţii distincte. Acest
lucru rezultă din faptul că, în cazul preparatelor pe bază de carne

97
şi de legume, pregătirea materiilor prime se realizează în secţii
special amenajate şi corespunzător dotate cu utilaje (maşini de
tocat, malaxoare, maşini de curat legume, camere frigorifice, etc.).

8.2. Producţia de servicii

Producţia serviciilor reprezintă al doilea mare sector


de bază al activităţii de producţie din întreprinderile de
turism. Acest lucru se datorează, pe de o parte, ponderii mari pe
care serviciile o au în veniturile întreprinderii turistice, iar pe de altă
parte, volumului mare de resurse umane, materiale şi financiare
necesar desfăşurării acestui tip de producţie.
Cuprinzând un mare ansamblu de operaţii a căror finalitate
este concretizată în servicii de cazare, igienă, agrement sau
tratament, realizarea acestora are loc într-o mare diversitate de
secţii de producţie şi de către un număr mare de salariaţi, de
regulă specializaţi pe fazele tehnologiei de fabricaţie. Specificul
fiecărui tip de serviciu trebuie avut în vedere atunci când se
elaborează şi se adoptă deciziile privind organizarea, funcţionarea
şi administrarea producţiei de servicii.
Decizii corecte de conducere a producţiei de servicii vor
putea fi adoptate numai în condiţiile precizării foarte exacte a
particularităţilor fiecărui tip de serviciu. Astfel, în ceea ce priveşte
cazarea, organizarea tehnologiei de realizare a acestui serviciu
trebuie să aibă în vedere faptul că unitatea de cazare pentru orice
turist reprezintă un domiciliu temporar. O cameră de hotel, în cele
mai multe dintre situaţii, trebuie să asigure un confort sporit chiar
celui pe care un turist îl are la domiciliul lui permanent. De regulă
pretenţia turiştilor se ridică la un asemenea nivel. Deci, fiecare
componentă a acestui serviciu trebuie realizată la un nivel de
exigenţă cât mai apropiat de maxim. Această situaţie trebuie
asigurată atât pe durata sezonului turistic, cât şi în extrasezon.
Producţia serviciului de cazare se diferenţiază în două
etape distincte:

98
 înaintea consumului serviciului de către client
este perioada în care echipa managerială a
întreprinderii turistice trebuie să asigure o serie de
activităţi care să pregătească apartamentul sau
camera pentru închiriere. In acest scop, vor fi
antrenate diferite secţii şi ateliere ale întreprinderii
turistice care vor proceda la curăţirea camerei, holului,
verificarea diferitelor instalaţii comune ale hotelului
sau individuale ale camerei de cazare.
 în timpul consumului, când personalul operativ
trebuie să asigure recepţia şi toate serviciile curente
aferente sejurului, telefon, telex, telefon, etc.
De modul în care echipa managerială a întreprinderii
turistice asigură conducerea operativă a producţiei serviciilor de
cazare depinde calitatea acestora. Calitatea producţiei de servicii
depinde de:
 gradul de calificare şi disciplină al personalului
operativ în realizarea diferitelor operaţiuni;
 performanţele tehnice ale utilajelor şi ale celorlalte
mijloace de muncă;
 gama serviciilor complementare oferite turistului.
Una dintre componentele majore ale produsului
turistic este agrementul, care este un sistem complex, eterogen
de servicii cu caracter temporar sau permanent oferit la nivel
individual sau de grup în scopul creării unei stări de bună
dispoziţie şi deconectare.
Agrementul, ca element al producţiei de servicii, se
individualizează în funcţie de preferinţele, vârsta sau sănătatea
celor pentru care este produs sau în funcţie de mediul natural sau
artificial, sezonul sau condiţiile climaterice.
La realizarea serviciilor de agrement contribuie mai multe
compartimente atât din întreprinderea turistică cât şi din cea de
alimentaţie publică şi chiar din alte întreprinderi, de transport,
muzee, parcuri, etc.
Datorită complexităţii producţiei serviciilor de
agrement conducerea operativă se asigură la un nivel ierarhic
mai înalt decât în cazul producţiei serviciilor de cazare.

99
Producţia serviciilor complementare contribuie la ridicarea
calităţii serviciului de cazare, aceasta pentru că, serviciile
complementare vin în întâmpinarea unor cerinţe complexe şi
integrale ale clienţilor, exprimate întotdeauna la un ridicat nivel de
exigenţă.
Serviciile complementare sunt grupate în:
 servicii obligatorii care intră în oferta normală a
hotelului respectiv. In funcţie de categoria de
încadrare a hotelului, serviciile obligatorii pot fi:
transportul bagajelor, lift, furnizarea de diferite
informaţii;
 servicii la cerere care, în raport cu funcţionalitatea
hotelului şi de dotarea acestuia se pot oferi turistului,
mărindu-se în acest fel competivitatea serviciilor. La
rândul lor, aceste servicii pot fi gratuite (trezirea la o
anumită oră, rezervarea de locuri, parcarea) sau
contra cost (închirieri, spălatul lenjeriei, etc.).
Dacă se doreşte amplificarea şi dezvoltarea generală a
activităţilor din întreprinderea de turism şi de alimentaţie publică,
în mod obligatoriu este necesar ca echipa managerială să
abordeze la acelaşi nivel de importanţă toate activităţile de
producţie, indiferent că este vorba de producţia de preparate
culinare sau de producţia de servicii.

8.3. Decizia în conducerea


producţiei turistice

100
Managementul producţiei turistice constă în adoptarea
unui şir de decizii privind organizarea, exploatarea şi controlul
sistemului proiectat.
Abordând toate domeniile de activitate legate de producţia
turistică, managementul producţiei turistice va adopta o serie
de decizii cu efecte de lungă durată referitoare la :
 alegerea şi proiectarea produsului turistic;
 stabilirea echipamentelor tehnologice şi a
tehnologiilor necesare elaborării şi lansării în fabricaţie
a produsului turistic;
 organizarea propriu-zisă a producţiei de bunuri şi
servicii.
Pe de altă parte, activităţile de proiectare şi planificare
operativă a producţiei, controlul producţiei, al muncii, al
cheltuielilor şi întreţinerea sistemului de producţie vor rezulta în
urma elaborării şi adoptării unor decizii operative.
Una dintre deciziile pe termen lung de mare
importanţă, care trebuie adoptată, este cea care are în vedere
alegerea din mai multe produse sau variante de produs a
acelui produs care corespunde obiectivelor întreprinderii
turistice şi care are cele mai mari şanse de realizare pe piaţă.
Stiinţa marketingului oferă numeroase instrumente de
realizare a acestui deziderat. Folosind numeroasele informaţii
oferite de cercetarea de marketing se poate întocmi o "grilă de
evaluare a produselor" care permite alegerea practică a unui
produs din mai multe posibile, obligând de fapt conducerea, atât la
o autoevaluare a produselor turistice posibile, cât şi la o analizare
a propriei activităţi desfăşurate în comparaţie cu alte întreprinderi
turistice concurente.
Aplicarea grilei în procesul decizional presupune
parcurgerea mai multor etape:
 stabilirea pentru fiecare produs turistic în parte a
principalilor factori de caracterizare prin care se poate
asigura succesul pe piaţa turistică a produsului
respectiv;

101
 determinarea importanţei fiecărui factor în succesul
final al produsului respectiv. Suma importanţei
factorilor este egală cu unitatea;
 analiza activităţii întreprinderii raportată la condiţiile
mediului concurenţial. Acest lucru este obligatoriu
dacă se urmăreşte stabilirea forţei competitive a
fiecărui factor de succes. Aprecierea se face prin
notarea factorilor de succes începând de la 1, foarte
slab, terminând cu 10, foarte competitiv;
 se calculează scorul final, ca sumă a notelor
acordate factorilor de succes, note care se
ponderează cu coeficientul de importanţă al fiecărui
factor. Relaţia matematică folosită pentru aprecierea

n
(8.1.)
S f = ∑ W i × Qi
i =1
competitivităţii fiecărui factor de succes al produsului
turistic este:
unde:
Sf - scorul final;
Wi - importanţa factorilor de succes. Suma
trebuie să fie egală cu 1;
Qi - aprecierea privind forţa competitivă a
întreprinderii turistice repartizată pe factorii
de succes;
i - index de numărare a factorilor de
succes;
i =1,,,n.
Un exemplu de utilizare a grilei de evaluare este prezentat
în tabelul 8.1.*
Tabel 8.1.
Nr. Factori de Importanţa Forţa Scor
crt. succes factorului competitivă a parţial

*
Sursa: Radu Emilian, "Management în servicii", Academia de Studii
Economice, Catedra de turism şi servicii, Bucureşti, 1995.

102
de succes întreprinderii
0 1 2 3 4=2*3
1. Imaginea 0,15 8 1,2
întreprinderii
2. Marketing 0,10 9 0,9
3. Personal 0,25 7 1,75
4. Amplasare 0,15 4 0,8
5. Facilităţi 0,05 3 0,15
acordate
clienţilor
6. Finanţe 0,05 8 0,4
7. Inovare 0,10 7 0,7
8. Producţie 0,15 6 0,9
9. Total 1,0 - 6,8

Practica mondială arată că un produs care întruneşte un


scor mai mic de 6,5 puncte este considerat fără perspectivă,
abandonându-se toate acţiunile de promovare a lui în acea formă.
Deciziile privind volumul şi structura serviciilor şi în
special ale produselor culinare trebuie astfel elaborate încât să
aibă în vedere toate aspectele legate de caracteristicile
acestui tip de producţie şi anume:
 producţia nu poate fi stocată pentru că preparatele
culinare au un grad mare de perisabilitate, ele
neputând fi păstrate de la o zi la alta. Aceasta
înseamnă că serviciul nerealizat (neconsumat) într-o
zi este pierdut, recuperarea celei mai mari părţi din
cheltuieli neputându-se realiza ulterior;
 dependenţa foarte mare între produsul turistic şi
factorii climaterici a căror influenţă poate fi de durată
mai mare sau mai mică;
 caracterul sezonier al cererii turistice;
 variaţiile mari în cererea populaţiei;
 concurenţa puternică la care sunt supuse produsele
turistice de alte produse turistice sau neturistice;

103
 interdependenţa mare între cererea turistică şi
veniturile populaţiei.
De asemenea conducerea întreprinderii turistice trebuie să
aibă în vedere faptul că, în deciziile privind conducerea operativă
a producţiei turistice, procentul de risc încorporat este mai mare
decât în cazul producţiei de bunuri materiale.
Procesul de conducere a producţiei turistice presupune şi
efectuarea unui control permanent atât sub aspectul cantităţii şi
calităţii produselor , cât şi al costurilor acestora.
În ceea ce priveşte controlul costurilor sunt aplicate
diferite metode, dintre care cele mai cunoscute sunt:
 pragul de rentabilitate care este o metodă de
analiză economică şi a cărei aplicare presupune:
 delimitarea costurilor fixe care nu variază într-o
anumită perioadă de timp şi a costurilor variabile.
Cele mai importante costuri fixe sunt amortizarea
mijloacelor fixe, cheltuielile cu iluminatul şi încălzitul
hotelurilor şi secţiilor de producţie, cheltuielile cu
combustibilul pentru fabricarea hranei. Cheltuielile
variabile sunt acele cheltuieli care se modifică în
raport cu variaţia valorii producţiei de bunuri şi
servicii. Aceste cheltuieli se referă la materii prime,
materiale, combustibili şi energie electrică
tehnologice, salariile personalului operativ;
 calculul pragului de rentabilitate care se face
după următoarea relaţie matematică:
Cf
R= (8.2.)
P − Cv

unde:
R - pragul de rentabilitate;
Cf - totalul costurilor;
P - preţul unitar (mediu);
Cv - costul variabil pe unitatea de
produs sau serviciu.

104
Pragul de rentabilitate reprezintă acel grad de
utilizare a capacităţilor de producţie care permite
recuperarea în întregime a costurilor, însă fără a
obţine un profit. Sub acest prag capacitatea de
producţie va înregistra pierderi, iar peste acest prag
se vor înregistra beneficii.
Analiza pragului de rentabilitate se poate aplica în
toate secţiile de producţie ale întreprinderii turistice,
laboratoare de producţie culinară, hoteluri, spălătorii,
coafură, frizerie, etc. cu condiţia existenţei unui sistem
informaţional care să permită diferenţierea celor două
tipuri de costuri, respectiv costuri fixe şi costuri
variabile.
Astfel, pentru preparatele culinare, calculul pragului
de rentabilitate se poate face pe fiecare sortiment în
parte sau pe grupe de preparate, eliminând din
producţie acele preparate care consumă un timp de
muncă mare şi un volum mare de materii prime sau
materiale cu preţ ridicat.
Pentru hoteluri sau alte unităţi de cazare,
determinarea unui grad de ocupare minim de la care
se pot obţine beneficii, serveşte la dirijarea turiştilor
spre acele unităţi care înregistrează pierderi;
 analiza (ingineria) valorii este o a doua metodă
de analiză a costurilor. Această metodă, printr-o
abordare funcţională a produsului turistic urmăreşte
ca funcţiile acestuia să fie concepute şi realizate cu
cheltuieli minime de muncă vie şi materializată, la o
calitate corespunzătoare cerinţelor beneficiarilor şi în
concordanţă cu condiţiile şi necesităţile de consum ale
turiştilor.
Referitor la controlul cantităţilor produselor obiectivul
principal constă în satisfacerea volumului cererii de consum. În
acest scop se urmăreşte pe lângă mărimea indicelui de utilizare a
capacităţilor de producţie şi corelarea acestui indice atât cu rata
rentabilităţii producţiei, cât şi cu gradul de satisfacere a cererii de
consum a consumatorilor întreprinderii turistice.

105
În ceea ce priveşte producţia de preparate culinare,
principalii factori care acţionează asupra mărimii capacităţii
de producţie şi asupra gradului de folosire a acesteia sunt:
 mecanizarea operaţiilor din procesul de producţie;
 concentrarea şi specializarea producţiei;
 regimul de lucru, adică numărul de schimburi;
 durata reparaţiilor mijloacelor de muncă;
 ritmul schimbării sortimentelor de producţie,
schimbare care poate fi zilnică sau sezonieră;
 organizarea ştiinţifică a producţiei şi a muncii;
 gradul de calificare a forţei de muncă.
Pentru unităţile de cazare, dezvoltarea extensivă
presupune construirea unor noi unităţi, în vreme ce valorificarea
intensivă se realizează prin asigurarea funcţionării pe toată durata
anului a tuturor camerelor.
Controlul calităţii producţiei de servicii se concretizează în
realizarea corespunzătoare a tuturor fazelor de producţie a
serviciului de cazare care, în acest fel, va putea asigura toate
condiţiile de confort stabilite. In cazul producţiei de preparate
culinare se va controla respectarea reţetelor de fabricaţie,
respectarea structurii sortimentale stabilite prin planul de meniu,
utilizarea materiilor prime de calitate, respectarea fazelor de
preparare şi asigurarea unui consum raţional.

8.4. Cateringul industrial

Dinamica fluxului turistic determină o permanentă


fluctuaţie a intensităţii cererii de produse culinare, fluctuaţie
care se manifestă pe orele unei zilei, situaţie care complică şi
îngreunează satisfacerea exigenţelor turiştilor.
Cauzele acestei situaţii se datorează insuficienţei locurilor
de servire a mesei precum şi prelungirii timpului de servire.
În plus, datorită sistemului de producţie a preparatelor
culinare în bucătăriile proprii întreprinderii turistice cu respectarea

106
în amănunt a planului-meniu, timpul afectat executării comenzilor
se prelungeşte destul de mult.
Sistemul de producţie a preparatelor culinare în
bucătăriile unităţilor operative prezintă mai multe dezavantaje
şi anume:
 un necesar de forţă de muncă reprezentat în
principal prin bucătari, cofetari şi patiseri greu de
acoperit;
 utilizarea neraţională a personalului operativ cu
calificare deosebită. Acest fenomen capătă o
intensitate alarmantă în perioadele de sezon de vârf şi
în special pe litoral;
 greutăţi în satisfacerea cererii de consum în
perioadele de vârf;
 nefolosirea unor metode ştiinţifice de determinare a
necesarului de porţii sau meniuri cu consecinţe
negative în asigurarea necesarului de materii prime,
care în unele situaţii sunt în exces, iar în altele în
lipsă;
 dotarea bucătăriilor cu utilaje moderne de
preparare precum şi întreţinerea acestora obligă
întreprinderea turistică la investiţii însemnate cu
repercursiuni în cazul produselor;
 utilizarea neraţională a utilajelor tehnologice.
Toate aceste neajunsuri au făcut ca să fie căutate şi găsite
noi modalităţi de organizare a producţiei de preparate culinare.
O soluţie care în mare măsură a eliminat dezavantajele
producţiei de preparate culinare în unităţile operative a fost
producţia centralizată şi industrializată a preparatelor
culinare respectiv cateringul.
Sistemul acesta are drept obiectiv atât producerea unor
preparate finite, gata de consum, cât şi a unor semipreparate de
tip ”gospodina”.
Sistemul catering oferă unităţilor de alimentaţie publică
posibilităţi sporite de a-şi adopta oferta de preparate culinare la o
cerere de consum uneori deosebit de exigentă a clienţilor.

107
Avantajele care apar datorită practicării sistemului
catering sunt următoarele:
 reducerea necesarului de personal şi a sezonalităţii
utilizării lui;
 lărgirea gamei de preparate culinare;
 satisfacerea la un nivel ridicat a cererilor clienţilor şi
în special în perioadele de aglomeraţie. Acest lucru
este posibil prin existenţa în unitatea de alimentaţie
publică a stocurilor de produse culinare "gata de
consum";
 preparatele culinare au o calitate constant
superioară prin controlul eficient al respectării
reţetarelor şi a tehnologiilor de fabricaţie;
 posibilitatea utilizării unor utilaje de înalt randament
care asigură păstrarea calităţilor organoleptice, aspect
şi miros şi a calităţilor igienico-sanitare ale
preparatelor;
 reducerea pierderilor datorate păstrării preparatelor
culinare în stoc;
 asigurarea îmbunătăţirii serviciului oferit de unităţile
operative atât pe seama reducerii timpului de servire,
cât şi a introducerii unor forme rapide de deservire;
 posibilitatea utilizării judicioase a spaţiului construit
al unităţilor de alimentaţie publică, spaţiile destinate
bucătăriilor punând fi folosite în alt scop.
Extinderea sistemului catering în practica producerii
preparatelor culinare depinde de o serie de elemente cum ar
fi:
 un anumit necesar zilnic de porţii care trebuie să
corespundă capacitatăţii fabricii;
 alegerea unor metode eficiente de conservare a
alimentelor. Aceste metode trebuie folosite atât în
fabrică, cât şi în unităţile operative de alimentaţie
publică;
 parametrii consumului de energie electrică şi
termică pe care îi presupune acest sistem;
 sezonalitatea activităţii unităţilor operative;

108
 raza de activitate a întreprinderii turistice şi a
fabricii de preparate culinare;
 profilul fabricii de preparate culinare;
 sistemul de ambalare preconizat, precum şi
transportul preparatelor culinare la unităţile operative.
În practica turismului internaţional, introducerea în
exploatare a sistemului de catering a condus la obţinerea unor
rezultate economice superioare şi a unor avantaje de natură
economică şi socială, avantaje pe care trebuie să le aibă în
vedere fiecare întreprindere turistică.
Această situaţie, cu toate dificultăţile care trebuie depăşite,
justifică adoptarea sistemului catering şi în ţara noastră, sistem
care să cuprindă toate formele sale, adică, nu numai prelucrarea
primară a alimentelor şi a semifabricatelor, ci şi obţinerea de
preparate culinare.
Promovarea sistemului catering permite ridicarea
turismului la un nivel de competitivitate ridicată, comparabilă cu
cea de pe plan mondial.

109
9. Desfacerea producţiei turistice

In activitatea întreprinderii turistice, managementul


desfacerilor are o importanţă deosebită, întrucât dezvoltarea ei
este în mare măsură dependentă de eficienţa cu care produsele
turistice sunt realizate pe piaţă. Realizarea produselor turistice pe
piaţă reprezintă cel mai fidel barometru al modului în care
cerinţele consumatorilor sunt satisfăcute şi, prin aceasta este atins
scopul pentru care întreprinderea turistică a fost creată şi există.
Caracterizată prin numeroase particularităţi datorate
produselor şi serviciilor desfăcute, precum şi datorită locului şi
modului cum acestea sunt comercializate, fundamentarea
deciziilor privind managementul desfacerii trebuie să se bazeze pe
cunoaşterea amănunţită a tuturor factorilor care condiţionează
această activitate.
O definiţie dată managementului desfacerilor apreciază că
acesta reprezintă "planificarea, îndrumarea şi controlul activităţilor

110
personalului care se ocupă cu vânzările, inclusiv recrutarea,
selectarea, instruirea, echiparea, repartizarea, programarea,
supravegherea, salarizarea şi cointeresarea acestui personal".

9.1. Rolul marketingului


în conducerea desfacerilor

În managementul desfacerilor, cercetarea de marketing


are un rol deosebit, deoarece aceasta, prin metode, tehnici şi
instrumente specifice permite o cunoaştere foarte exactă a
cerinţelor care se manifestă pe piaţa turistică. Cunoaşterea pieţei
turistice este indispensabilă pentru conducerea întreprinderii de
turism, ajutând-o să-şi orienteze strategiile şi să-şi fundamenteze
deciziile.
Pentru a înţelege rolul marketingului în managementul
desfacerilor este necesară efectuarea unei analize a principalelor
domenii în care cercetarea de marketing este puternic
reprezentată.
Un prim domeniul în care cercetarea de marketing
este puternic reprezentată este cel al produsului turistic.
Principala particularitate a întreprinderilor de turism este că
acestea desfac un produs specific, reprezentat de fapt printr-un
complex de mai multe servicii şi bunuri.
De felul în care, din punct de vedere cantitativ şi calitativ
se realizează o combinaţie între bunuri şi servicii, se asigură
specificitatea produselor turistice între diferitele întreprinderi
turistice.
Raportată la o zi, realizarea unui produs turistic
cuprinde mai multe componente:
 la un prim nivel, realizarea produsului turistic
înseamnă asigurarea unei camere într-un spaţiu de
cazare şi asigurarea serviciilor de hrană;
 la cel de-al doilea nivel, realizarea produsului se
identifică prin:

111
 serviciile care alcătuiesc cazarea de un anumit
tip, hotel, motel, vilă, căsuţă, etc., încadrată într-un
anumit tip de confort;
 serviciile de agrement pe care întreprinderea
turistică le asigură turiştilor;
 preparatele culinare incluse într-un meniu
complet;
 serviciile care însoţesc procesul de servire al
mesei indiferent de tipul de unitate, restaurant sau
bar;
 la un al treilea nivel de realizare a produsului turistic
este vorba de o serie de alte servicii oferite de
întreprinderea turistică: cameră single cu baie,
televizor, telefon, transport la aeroport, hotel, închirieri
de echipamente sportive, servire meniu la cameră,
etc.
De menţionat că această categorie de servicii poate fi
realizată la un nivel de exigenţă corespunzător numai
în condiţiile unei coordonări corespunzătoare între
toate compartimentele întreprinderii turistice.
Piaţa turistică este al doilea domeniu în care
cercetarea de marketing este prezentă. Piaţa reprezintă locul
unde, în condiţiile respectării unor exigenţe bine conturate,
întreprinderea turistică îşi realizează produsele. Din acest motiv,
toate activităţile întreprinderii turistice se concretizează în foarte
mare măsură în acest perimetru.
Pentru conducerea întreprinderii turistice cercetarea
pieţei turistice înseamnă:
 sursă de informaţii pentru fundamentarea deciziilor;

 sursă de idei pentru proiectele unor acţiuni viitoare


ale întreprinderii. În relaţiile sale cu piaţa,
întreprinderea turistică trebuie să manifeste
receptivitate la dinamica mereu accentuată a
acesteia, să utilizeze oportunităţile acesteia, să se
adapteze rigorilor pieţei evitând sau neutralizând
restricţiile şi piedicile existente. In final, prin propriile

112
strategii întreprinderea turistică trebuie să încerce o
influenţare a pieţei turistice;
 identificarea acelor segmente de consumatori care
apelează la produsele întreprinderii turistice. Acţiunile
întreprinderii turistice vor fi îndreptate prioritar spre
aceste segmente de cumpărători, urmărind
satisfacerea deplină a nevoilor acestora în condiţiile
păstrării specificului întreprinderii şi a creşterii calităţii
servirii;
Al treilea domeniu în care cercetarea de marketing îşi
aduce o contribuţie esenţială este distribuţia. Distribuţia se află
în relaţie de dependenţă directă cu caracteristicile pieţei.
Modalităţile în care produsele turistice vor ajunge pe piaţă depind
de aceste caracteristici ale pieţei turistice, adică de natura pieţei şi
de condiţiile în care are loc consumul produselor.
Principala caracteristică a distribuţiei pe piaţa turistică este
că produsele turistice nu parcurg drumul de la întreprinderea
turistică la consumator, ci consumatorul trebuie să parcurgă
această distanţă.
Pentru a întâlni produsul turistic care ar putea să-i
satisfacă nevoile de consum, consumatorul trebuie să dispună de
o serie de informaţii care trebuie să fie cât mai complete, informaţii
care să-i ofere garanţia că ceea ce solicită va găsi la momentul şi
locul potrivit.
Distribuţia produselor turistice către viitorii consumatori se
face prin intermediari, respectiv prin agenţii de turism şi în mod
direct.
Prima formă de distribuţie este eficientă atât pentru
întreprinderea turistică deoarece asigură premisele unei planificări
riguroase a utilizării capacităţilor de producţie şi de desfacere, cât
şi pentru consumator, oferindu-i acestuia garanţia satisfacerii
corespunzătoare a nevoilor de consum.
Cea de a doua formă este distribuţia directă a produselor
turistice de către întreprinderea turistică. Produsele turistice
distribuite în acest mod au un conţinut mai puţin complex.
În ambele forme de distribuţie, distribuţia fizică se
realizează în mod asemănător în sensul că locul consumului
coincide cu cel al desfacerii.
113
Această particularitate a distribuţiei poate constitui un atu
însemnat pentru întreprinderea turistică, atu care, corect valorificat
poate însemna o modalitate puternică de creştere a eficienţei
activităţii întreprinderii.
Afirmaţia anterioară este corectă, pentru că, pe de o parte
întreprinderea de turism poate desface cantităţi sporite de
produse, iar pe de altă parte consumatorii, în funcţie de gradul de
satisfacere a nevoii de consum, pot solicita produse noi. Acest
lucru este posibil numai în măsura în care întreprinderea turistică
va fi capabilă să-şi materializeze eforturile de diversificare
sortimentală şi de îmbunătăţire calitativă a propriilor produse.
Al patrulea domeniu în care cercetarea de marketing
este puternic reprezentată este cel al promovării desfacerilor.
Promovarea cuprinde un complex de acţiuni de informare a
consumatorilor potenţiali privind calitatea produselor turistice,
privind amplasarea spaţială şi temporară a acestora, adică toate
acele precizări referitoare la locul şi la momentul unde produsele
turistice pot fi găsite în vederea consumului.
Informarea turistului este necesară din mai multe
motive:
 creşterea nevoilor pentru consumul turistic care în
multe ţări capătă aspectul unei adevărate explozii;
 folosirea eficientă a capacităţilor de producţie care
să permită o realizare corespunzătoare din punct de
vedere cantitativ şi calitativ a produselor şi serviciilor;
 necesitatea conceperii unor acţiuni de convingere a
consumatorilor potenţiali asupra necesităţii refacerii
capacităţii de muncă prin activităţi turistice. În acest
scop consumatorii vor fi informaţi despre cadrul
natural, tradiţiile istorice şi religioase, infrastructura
generală şi specifică, ambientul economico-social,
adică despre toate componentele produsului turistic.
Din anumite puncte de vedere, însăşi întreprinderea
turistică, prin produsele şi serviciile pe care le oferă
poate fi considerată ea însăşi o componentă a
ambientului economico-social.

114
In mod cert, particularităţile produsului turistic vor
determina numeroase particularităţi ale activităţii de promovare.
Astfel, în domeniul promovării produselor turistice se pot
deosebi două mari categorii de mijloace de promovare:
 care atrag turistul, deci care asigură consumul
produselor întreprinderii turistice. Este vorba de
publicitate gratuită, distribuţie prin intermediul
agenţiilor de turism, diferite evenimente speciale
naturale sau artificiale, adică acele împrejurări pe care
întreprinderea turistică le poate folosi pentru
promovarea propriilor produse. In categoria acestor
evenimente utilizate de întreprinderea turistică în
campania de promovare a produselor sale intră:
aniversarea unui anumit număr de ani de funcţionare
a întreprinderii, congrese, întâlniri sportive, descoperiri
arheologice, etc.
 care stimulează revenirea consumatorilor.
Principalele acţiuni din această categorie sunt:
diversitatea şi calitatea serviciilor turistice, varietatea
preparatelor culinare, comportamentul personalului de
deservire, consfătuirile cu consumatorii.
Dacă informaţiile din prima categorie trebuie să
declanşeze dorinţa unui consumator potenţial să se deplaseze în
locuri necunoscute, informaţiile din a doua categorie trebuie să
confirme tot ceea ce s-a difuzat anterior şi care trebuie imediat
concretizat într-o sporire a vânzărilor. În plus, revenirea
consumatorilor la unităţile întreprinderii turistice poate fi stimulată
printr-o reclamă de reamintire.
La nivelul compartimentului de desfacere din
întreprinderea turistică, este important să se cunoască contribuţia
fiecăreia dintre cele două mijloace de promovare la realizarea unui
spor în desfacere. In acest fel este posibilă atât alegerea celor mai
eficiente mijloace de promovare, cât şi stabilirea realistă a
resurselor umane şi materiale necesare.
Importanţa activităţii de promovare face ca întreprinderea
turistică să aibă în structura sa organizatorică un compartiment

115
de promovare care stabileşte fundamentarea mijloacelor de
informare a consumatorilor şi stimularea vânzărilor.
Alături de acest compartiment specializat în activitatea de
promovare mai sunt antrenate şi alte componente ale întreprinderii
turistice. Este vorba de:
 compartimentul personal care selecţionează,
promovează şi perfecţionează specialiştii din
domeniul promovării;
 compartimentul salarizare care aplică sisteme
stimulative de salarizare;
 compartimentul financiar care, pe baza unor analize
de specialitate, aprobă bugetele programelor
promoţionale.

9.2. Organizarea sectorului de desfacere

Specificul activităţi de desfacere, elementele bazei


tehnico-materiale care asigură condiţiile corespunzătoare servirii şi
consumului de produse şi servicii, numărul mare de personal
utilizat în desfacere, dimensiunile serviciului de desfacere fac
din aceasta cea mai importantă componentă a structurii
organizatorice dintr-o întreprindere turistică.
În ceea ce priveşte personalul utilizat în activitatea de
desfacere acesta reprezintă o "componentă de bază a puterii
sinergetice a întreprinderii".
Importanţa acestei categorii de personal se deduce
din:
 rolul pe care îl are în asigurarea utilizării eficiente a
resurselor materiale şi financiare;

116
 contribuţia esenţială în realizarea funcţiei sociale a
întreprinderii turistice;
 comunicarea permanentă pe care o întreţine cu
cumpărătorii prin intermediul unităţilor de cazare şi
alimentaţie publică;
 culegerea permanentă de informaţii din mediul
ambiant, informaţii necesare conducerii strategice şi
tactice a întreprinderii turistice.
Toate aceste motive fac ca la nivelul conducerii superioare
a întreprinderii turistice să se acorde o atenţie deosebită
organizării activităţii personalului operativ de desfacere, ale
cărei principale direcţii sunt:
 stabilirea unui grad optim de încărcare a
personalului, astfel încât timpul de lucru să fie utilizat
în întregime;
 preocupările permanente privind calificarea,
disciplina şi calitatea muncii;
 stabilirea unui necesar optim de personal;
 repartizarea corespunzătoare pe formaţii de lucru a
graficului de lucru, a sarcinilor de lucru, a
competenţelor şi responsabilităţilor pe fiecare lucrător.
Formaţiile de lucru necesare pentru servirea
consumatorilor se alcătuiesc în funcţie de mai multe criterii:
 tipul unităţii, gradul de confort şi formele de servire
utilizate;
 numărul locurilor de cazare;
 gama produselor şi serviciilor desfăcute. Astfel, în
funcţie de specificul muncii prestate, aceasta poate fi
organizată în:
 trei schimburi: recepţie, centrala telefonică;
 două schimburi: pentru personalul care asigură
întreţinerea spaţiilor de cazare şi prestează alte
tipuri de servicii pentru turişti.
Definirea atribuţiilor lucrătorilor din sectorul de desfacere
are un rol foarte important în următoarele direcţii:
 uşurarea activităţilor de organizare a muncii;

117
 folosirea judicioasă a personalului de conducere
prin încercările de folosire corespunzătoare a unor
metode moderne de conducere;
 satisfacerea relaţiei post de lucru-salariat. Acest
deziderat este posibil de realizat dacă un lucrător este
bine pregătit profesional şi corespunde cerinţelor
postului pe care îl ocupă;
 îmbinarea corespunzătoare a relaţiei între
interesele personale ale salariaţilor şi interesele
generale ale întreprinderii turistice.

9.4. Estetica produsului turistic

La fel ca orice produs industrial, care trebuie să satisfacă


simultan dezideratul de a fi util şi estetic, şi produsul turistic,
acel ansamblu de bunuri şi servicii destinat diferitelor
categorii de consumatori, trebuie să se înscrie pe aceleaşi
coordonate.
De altfel, una din funcţiile de bază ale ofertei turistice este
cea de armonizare a frumosului cu utilul.
Estetica produsului turistic capătă alte dimensiuni şi alte
semnificaţii întrucât trebuie recunoscut faptul că turismul modern
este departe de a mai însemna o sumă de oferte izolate şi
necondiţionate. Turismul este o industrie care presupune
numeroase implicaţii, între care cea mai importantă constă în
cunoaşterea foarte exactă a cererii turistice, a cunoaşterii
deopotrivă a dorinţelor, preferinţelor şi exigenţelor consumatorilor
de produse turistice.
Utilizând cercetarea de marketing în realizarea tuturor
acestor cerinţe se poate conferi ofertei turistice atât funcţionalitate
cât şi estetică.
Dacă ne referim în general la conceptul de estetică
turistică, acesta poate fi tratat doar în corelaţie cu conceptul de
design, deci cu conceptul de estetică industrială. De fapt, în limba

118
engleză, design înseamnă proiectare estetică. Relaţia de
asociere design-estetică turistică poate fi acceptată dintr-un
suport material comun al acestor două categorii, suport care
constă în primul rând în asemănări deloc de neglijat între
produsul industrial şi cel turistic. Astfel ambele produse:
 sunt supuse aceloraşi factori restrictivi de utilitate şi
economicitate;
 au o destinaţie foarte concretă;
 au caracter de serie deşi în cazul produselor
turistice predomină seria mică şi unicatele;
 sunt rezultatul unor procese de concepţie şi de
execuţie, diferenţierea profesiunilor reclamate de cele
două momente fiind foarte evidentă.
În fine, între produsul turistic şi cel industrial există o
anumită interferenţă întrucât produsul turistic include produse
industriale chiar dacă acestea din urmă, primind destinaţie
turistică, primesc şi o serie de caracteristici care le diferenţiază de
produsele industriale fără destinaţie turistică. De exemplu, un
autocar destinat turismului are amenajări suplimentare.
Alte particularităţi ale produsului turistic se datorează:
 caracterului complex. Această particularitate rezultă
din faptul că întotdeauna produsul turistic nu
reprezintă un obiect singular ci un ansamblu de
obiecte şi servicii oferite consumatorului;
 importanţei care trebuie acordată proiectării de
mediu ambiant. Realizarea produsului turistic
înseamnă în primul rând o proiectare de mediu şi mai
puţin o proiectare de obiecte. Aceasta înseamnă că
este necesară o ambianţă, respectiv o combinare
între un mediu artificial şi unul natural. De aici rezultă
o importantă particularitate a produsului turistic şi
anume: caracterul de serie al produsului turistic este
mult mai puţin vizibil decât în cazul produselor
materiale. De regulă, produse turistice de aceeaşi
natură şi cu aceeaşi destinaţie diferă semnificativ
datorită modului de integrare în ambianţa creată.

119
Toate aceste particularităţi ale produsului turistic fac ca
estetica turistică să fie diferită de designul industrial deşi modul de
abordare şi principiile rămân aceleaşi.
Dacă se face o referire strictă la estetică, valoarea
estetică finală a unui produs turistic depinde de rezolvarea
mai multor probleme, dintre care cele mai importante sunt:
 amplasarea produsului turistic, respectiv
alegerea unui cadru natural. Această alegere se face
în funcţie de obiectivele care se urmăresc prin
realizarea produsului turistic, adică:
 satisfacerea unor cerinţe zonale dintr-o anumită
localitate;
 valorificarea unor zone geografice;
 extinderea unei staţiuni turistice deja existente.
Amplasarea produsului turistic trebuie să reprezinte o
opţiune fundamentală care să aibă în vedere, în egală
măsură, posibilităţile existente sau de viitor, condiţiile
de acces, ineditul şi farmecul zonei, relieful, clima,
tradiţiile culturale, istorice şi religioase etc.
 crearea unei ambianţe generale. Prin crearea
unei anumite ambianţe generale se va urmări
integrarea unui mediu artificial propriu activităţii
turistice cu mediul natural ales. Prin mediul artificial se
înţelege infrastructura generală şi turistică, respectiv:
căi de acces şi comunicaţie, clădiri ca ambient
general dar şi de originalitate, dotări sociale şi cu
caracter turistic, zone verzi amenajate, instituţii social-
culturale etc. Ambianţa generală trebuie să se
concretizeze într-un cadru estetic puternic
personalizat, atât prin elemente naturale nemodificate,
cât şi prin elemente materiale create de om. Rezultate
pozitive se pot obţine dacă integrarea celor două laturi
ale cadrului estetic poate genera o ambianţă estetică
inedită.
Mai trebuie menţionat faptul că un mediu ambiant de o
puternică forţă estetică poate fi obţinut prin două sisteme:

120
 de tip organizat, care sugerează rigoare, simetrii,
funcţionalitate, durabilitate, caracteristici care pentru
mulţi turişti înseamnă securitatea pe care şi-o doresc
şi în acest fel o şi obţin;
 de tip neorganizat, care sugerează frumuseţe
naturală, puritate.
Opţiunile pot fi în egală măsură acceptate, problema fiind,
din punctul de vedere al întreprinderii turistice, de a identifica
posibilele categorii de turişti care preferă unul sau altul dintre
tipurile de creare a ambientului. Acest lucru poate fi realizat doar
printr-o segmentare a pieţei, deci printr-o amplă activitate de
cercetare de marketing, criteriul de segmentare fiind în primul rând
unul de ordin motivaţional.
Problema raportului dintre mediul turistic natural şi
cel artificial a făcut obiectul mai multor opinii. Aceste opinii
sunt extrem de interesante şi extrem de influente deoarece oferă
numeroase soluţii practice pe care conducătorii întreprinderilor
turistice le pot adopta.
Mulţimea de opinii converge însă spre două direcţii
suficient de personalizate:
 necesitatea păstrării identităţii geografice,
culturale şi ecologice a zonei respective;
 necesitatea utilizării mediului natural ca o sursă
potenţială de proiecte care se pot materializa în
funcţie de imaginaţia şi profesionalismul specialistului
din turism. Aşa cum spunea americanul Olgert
Puraus, elementele potenţiale materiale ale mediului
natural se pot transforma în experienţe materiale utile
activităţilor din întreprinderea turistică. Aceste opinii,
care în totalitatea lor au fost verificate de practică au
fost exprimate la "Congresul Internaţional de
Estetică", ediţia VII-a, Bucureşti, 1972.
O altă problemă, de mare importanţă în demersul de a se
conferi produsului turistic o anumită estetică, este analizarea
interioarelor din hoteluri, restaurante, cluburi, baruri, cazinouri,
discoteci, etc. Elementele care trebuie avute în vedere când se

121
procedează la amenajarea sau reamenajarea interioarelor
sunt:
 culoarea, adică ambianţa cromatică a încăperilor.
Cromatica este importantă pentru că, între
dimensiunile şi destinaţia încăperilor pe de o parte, şi
culorile sau combinaţiile de culori pe de altă parte,
există relaţii de dependenţă foarte clare şi foarte
important de a fi respectate.
De exemplu, sălile mici nu pot crea o atmosferă intimă
dacă au o cromatică rece, nuanţe albastru sau verde.
Această cromatică rece este recomandată sălilor
mari, săli de recepţie, restaurante, care trebuie să
degaje o atmosferă sobră şi calmă;
 mobilierul trebuie să aibă o astfel de culoare care
să nu fie neutralizată de culoarea de fond;
 obiectele de exterior nu trebuie să se confunde cu
culorile de fond ale mediului natural care, de cele mai
multe ori sunt fie verde pentru munte, fie albastru
pentru mare;
 vestimentaţia, pe lângă rolul său funcţional, are şi
unul estetic care, prin colorit şi formă trebuie să se
încadreze în specificul ambianţei turistice;
O altă problemă care concură la realizarea esteticii
produsului turistic este ambianţa sonoră care devine întotdeauna
un element indispensabil creării unei atmosfere reconfortante.
Esenţa ambianţei sonore constă în alcătuirea unor programe
muzicale adecvate atât pe categorii de turişti cât şi pentru diferitele
momente ale zilei.
Aşadar, la realizarea valorii estetice a unui produs turistic
participă numeroase acţiuni, importante atât din punct de vedere
al ambianţei generale cât şi din perspectiva elementelor de
structură ale acesteia.
Multitudinea factorilor şi acţiunilor de creare a esteticii
produsului turistic face dificilă o evaluare a acesteia, nelipsind
totuşi destule criterii de apreciere.
Se poate vorbi cu adevărat de o estetică a produsului
turistic dacă:

122
 există un anumit grad de noutate şi de originalitate
al acestuia;
 s-a realizat o armonie atât pe ansamblu, cât şi pe
elementele structurale, între mediul natural şi cel
artificial;
 se poate identifica o valoare artistică a formelor
arhitecturale, ale cromaticii şi decoraţiilor
ornamentale.
Trebuie menţionat faptul că, chiar dacă estetica produsului
turistic corespunde pe deplin acestor criterii de evaluare, ea
trebuie completată şi de satisfacerea unor cerinţe funcţionale ale
produsului turistic, deci o apreciere globală care se poate realiza
în spiritul conceptului de design.

9.5. Estetica publicităţii turistice

Între orice produs turistic destinat pieţei şi estetica din


creaţia publicitară există o legătură foarte directă şi foarte
importantă. Această apreciere trebuie făcută în contextul
adevărului că, publicitatea turistică reprezintă o particularizare a
marketingului promoţional manifestat în procesul de realizare a
produsului turistic.
Pentru a se asigura o înţelegere cât mai corectă a
relaţiei estetică - publicitate turistică amintim etapele care
trebuie parcurse pentru a se elabora mesajul publicitar.
Aceste etape sunt:
 cercetarea segmentelor de piaţă în vederea
identificării motivelor posibile de cumpărare a
produsului turistic. Aceste motive ar putea
reprezenta o parte dintre obiectivele unei campanii
publicitare;
 determinarea "axei psihologice" a campaniei
publicitare comparând şi stabilind punctul de

123
convergenţă al motivaţiilor de cumpărare cu
particularităţile şi calităţile produsului turistic;
 conceperea pe baza "axei psihologice" a "ideii de
evocare" a produsului turistic;
 exprimarea "ideii de evocare" a produsului turistic
printr-un mesaj sau anunţ publicitar;
 alegerea tipului de suport publicitar, suportul de
comunicaţie, pentru transmiterea mesajului de la
emiţător la receptor;
 testarea şi difuzarea mesajului publicitar.
Începând cu exprimarea "ideii de evocare" a produsului
turistic, se intră în zona de interferenţă a marketingului cu estetica,
aşadar se trece la colaborarea dintre specialistul de marketing şi
creatorul artistic. Rolul specialistului de marketng este de a
elabora textul, sloganul, mesajului publicitar.
Un simplu text însă nu este de cele mai multe ori suficient
pentru a atrage şi a reţine atenţia receptorului, adică să fie citit şi
înţeles, deci receptat. Din acest motiv, apare necesitatea
completării textului publicitar cu o imagine artistică în măsură să
atragă atenţia, chiar să şocheze receptorul.
Dacă specialistul, prin redactarea textului mesajului a
construit o "schemă comunicativă", artistul creator, prin imaginea
artistică pe care o conferă textului realizează o "schemă creativă",
implicând categoric o compoziţie estetică.
În funcţie de tipul de suport publicitar ales, elementele
compoziţiei estetice pot fi:
 compoziţii grafice, cromatice sau fotografice dacă
sunt folosiţi suporţi de tip video ca panouri, afişe, ziare
şi reviste;
 compoziţii sonore şi muzicale pentru suporţi tip
audio;
 imagini filmate însoţite de textul sonor pe fond
muzical pentru suporţi video-audio: TV, filme
publicitare.
În cazul anunţului publicitar, mesajul estetic se descifrează
doar prin intermediul textului, de unde rezultă rolul său extrem de
important. In anunţul publicitar atenţia este focalizată asupra

124
textului, producându-se un transfer din sfera estetică implicită în
sfera semantică explicită. Numai în acest fel, se poate asigura
receptarea unui text publicitar.
Estetica mesajului publicitar - ilustraţia artistică trebuie "să
vorbească", de unde expresia "retorica imaginii publicitare".
Obţinerea unei "retorici a imaginii publicitare" cât mai
efective, în măsură să determine receptarea textului publicitar,
constituie principalul obiectiv al esteticii publicitare. Subordonate
acestui obiectiv sunt:
 modul de organizare a semnelor grafice şi a
cromaticii;
 diferitele combinaţii de linii, suprafeţe, forme şi
culori;
 integrarea armonioasă a textului publicitar şi a
semnului de marcă a produsului în cadrul compoziţiei
artistice care formează imaginea estetică a anunţului
publicitar.
Efectul retoric cel mai puternic se obţine prin folosirea
suporţilor audio-vizuali unde se poate realiza unica combinaţie de
text, mişcare, muzică şi culoare.
În concluzie, se poate afirma că estetica publicitară
face parte integrantă din creaţia publicitară, care de fapt
reprezintă o aplicare a conceptului de design în marketingul
promoţional.
Interdependenţa dintre marketing şi estetica turistică apare
cel mai evident în domeniul publicităţii.
De asemenea, nu se poate pune problema rezolvării
estetice a mesajului publicitar fără a avea la bază "ideea de
evocare" a produsului turistic.
În fine, nu se poate vorbi de un marketing promoţional
eficient, esenţial pentru activitatea de desfacere a întreprinderii
turistice, fără o estetică a creaţiei publicitare capabilă să evoce
prin imagini artistice elocvente calităţile produsului turistic.

125
10. Conducerea activităţii de personal
în turism

Ceea ce caracterizează actuala realitate socio-


economică este fenomenul schimbării, din ce în ce mai rapid
şi profund. Saltul înainte, remarcat în cele mai multe situaţii, a
influenţat şi influenţează conceptul şi modalităţile de realizare a
diferitelor activităţii din zona serviciilor turistice.
Din acest motiv, cerinţele cărora trebuie să le facă faţă
personalul din sectorul serviciilor de turism sunt din ce în ce mai
numeroase şi mai diversificate. Nivelul de exigenţă al serviciilor a
ajuns foarte ridicat, satisfacerea acestora nefiind simplă sau
indiferentă.
În permanenţă personalul din turism, indiferent că este
vorba de personalul de conducere sau de cel operativ, trebuie să
se adapteze acestor exigenţe, mereu mai ridicate ale clienţilor. De
altfel, se recunoaşte faptul că pe măsura creşterii standardului de
viaţă a populaţiei, nevoile sociale ating cote ridicate şi foarte
ridicate. Această tendinţă generală se întâlneşte şi în turism
Din punct de vedere al managementului resurselor umane,
în turism, adaptarea la condiţiile mediului este posibilă doar în
condiţiile în care activităţile aflate în legătură cu factorul uman vor
fi abordate într-o viziune nouă, fundamentată ştiinţific. Este vorba
de un număr mare de activităţi între care mai importante sunt:
recrutarea, selecţionarea, angajarea, integrarea, pregătirea şi
perfecţionarea, condiţiile de muncă şi de viaţă, asistenţa sanitară,
asistenţa şi protecţia socială.
Este necesară acordarea unei atenţii speciale
managementului resurselor umane pentru că, doar o conducere
eficientă exercitată creează premisele obţinerii unor rezultate care

126
să corespundă înzestrării tehnice din întreprinderile turistice, să
fie conformă tendinţelor actuale de evoluţie.
Întregirea imaginii importanţei managementului resurselor
umane în ansamblul activităţii întreprinderii turistice poate fi
realizată prin aprecierea unanim recunoscută de teoreticienii şi
practicienii managementului şi anume că dezvoltarea întreprinderii
turistice, ca de altfel a oricărei întreprinderi depinde într-o mare
măsură de calitatea conducerii.

10.1. Particularităţile muncii cadrelor de conducere

Pentru a se putea aborda particularităţile muncii de


conducere în turism, trebuie lămurită în primul rând delimitarea
sferei funcţiilor managerului.
Deşi părerile specialiştilor sunt diferite, vom accepta acea
concepţie prin care o persoană poate exercita funcţii de
conducere indiferent de nivelul ierarhic pe care se află. Conform
acestei concepţii se au în vedere inclusiv conducătorii formaţiilor
primare de lucru, adică şefii de echipă, de bucătărie, de laborator,
care activează în unităţile operative şi de alimentaţie publică în
turism.
Ca o caracterizare generală a muncii managerilor din
întreprinderea turistică, trebuie arătat că, în ciuda proliferării
conducerii colective, rolul conducătorului rămâne extrem de
important în întregul proces de gestionare şi valorificare a
resurselor întreprinderilor.
Rezultat al subsumării a numeroase calităţi psihologice,
imaginea managerului nu este cu siguranţă una unică,
particularităţile diferitelor sectoare de activitate determină
particularităţi ale muncii de conducere. Particularităţile se referă la
o serie de cerinţe minime şi obligatorii care trebuie regăsite la
fiecare cadru de conducere din întreprinderile de turism.
În mare măsură, procesul de producţie determină
caracterul muncii de conducere. Referitor la acest raport trebuie

127
arătat că principalii participanţi în procesul de producţie se
delimitează în două categorii, şi anume:
 executanţii care acţionează asupra obiectelor
muncii în mod direct, modificându-le conţinutul şi
dimensiunile în conformitate cu obiectivele fixate
anterior de către conducători;
 cadrele de conducere care acţionează tot asupra
obiectelor muncii însă prin intermediul executanţilor,
administrându-le acţiunile în vederea realizării
aceloraşi obiective fixate, elaborate de ei sau de alţii.
Deci, conform atribuţiilor, cele două categorii de personal,
prin mijloace specifice de influenţare îşi aduc contribuţia în mod
caracteristic la procesul de producţie.
Influenţând în permanenţă acţiunile subordonaţilor,
caracteristica esenţială a muncii managerilor, se regăseşte într-un
mixaj între artă şi ştiinţă. Remarcând în evoluţia
managementului o permanentă alternanţă între caracterul său
de ştiinţă şi artă, în ultima perioadă există un anumit echilibru
argumentat de:
 existenţa unor teorii, principii, norme, metode,
tehnici şi instrumente, toate în ansamblul lor
fundamentând caracterul de ştiinţă al
managementului;
 faptul că implementarea în practică a oportunităţilor
ştiinţifice depinde în mare măsură de experienţa,
talentul şi intuiţia managerilor.
Este evident deci, că pe lângă argumente ştiinţifice, profilul
psiho-socioprofesional al managerului influenţează în mod sensibil
orientarea activităţii conducătorului. Există mai multe caracteristici
ale muncii managerului a căror înţelegere este esenţială atât din
punct de vedere al teoriei managementului, cât şi al practicii de
management
Una dintre cele mai importante caracteristici ale muncii
managerului din turism este dubla profesionalizare a cadrelor
de conducere.
Din momentul în care un individ devine manager, el
dobândeşte pe lângă profesia de bază şi pe cea de conducător.

128
Cât revine specializării de bază şi cât revine meseriei de
conducător este un raport care depinde în mare parte de
autoritatea şi de nivelul ierarhic pe care se află conducătorul.
Astfel, pe măsură ce se înaintează pe scara ierarhică, necesarul
de cunoştinţe de specialitate este mai redus, după cum, la nivelele
ierarhice inferioare, managerii trebuie să posede numeroase şi
solide cunoştinţe tehnice de specialitate. Este cazul conducătorilor
unor magazine, hoteluri sau bucătării.
Tot în legătură cu dubla specialitate, în diverse lucrări de
specialitate s-a încercat o nominalizare a specializărilor de bază
care ar fi cele mai indicate pentru profesiunea de conducători.
Argumentele în favoarea uneia sau alteia dintre specializări, cea
de inginer, economist sau jurist sunt desigur fundamentate. Sunt
importante, pe de o parte, asigurarea unei corespondenţe între
specializare şi evoluţia viitoare a managerului, iar pe de altă parte,
necesitatea asigurării pentru posturile de conducere a unor
conducători cu un profil complex, polivalent şi interdisciplinar.
Alături de dubla specializare, în formarea şi perfecţionarea
viitorilor manageri trebuie avute în vedere şi o serie de trăsături
care privesc personalitatea, ţinuta morală, curajul asumării riscului,
aptitudinea de a decide, capacitatea de muncă, sănătatea, etc.
O altă caracteristică a muncii de conducere se referă la
răspunderea morală şi juridică pe care trebuie să şi-o asume un
conducător, munca de conducere având multiple efecte asupra
conducătorului, inclusiv asupra vieţii personale.
În ceea ce priveşte răspunderea juridică exercitată în
cadrul general al acesteia, cetăţenii având aceleaşi obligaţii în
raport cu legile statului, există însă şi o particularitate care
deosebeşte răspunderea juridică a unui conducător de
răspunderea juridică a unui executant. Astfel:
 executantul răspunde doar pentru propriile acţiuni;
 conducătorul răspunde atât pentru propriile acţiuni
cât şi pentru acţiunile subordonaţilor, indiferent că le-a
cunoscut sau nu, indiferent că a fost sau nu prezent la
producerea lor.
Răspunderea morală poate fi caracterizată prin următoarele:
 nu este rezultatul unor reglementări oficiale;

129
 este asumată de conducător conform propriei
conştiinţe;
 se referă nu numai la relaţiile de serviciu ci şi la
viaţa personală sau de familie şi chiar la răspunderea
morală a membrilor de familie;
 neasumarea răspunderii morale atrage
răspunderea juridică;
 acţiunile conducătorului în raport cu subordonaţii
trebuie să prevină acţiuni ale acestora din urmă care
să contrazică legile statului.
O altă particularitate a muncii de conducere este
caracterul său puternic creator şi ştiinţific.
Apreciată ca fiind o producţie originală, munca de
conducere, spre deosebire de munca executorie, trebuie să ofere
soluţii noi şi deosebite în conformitate cu numeroasele situaţii
inedite care apar, soluţii care de multe ori încorporează un anumit
grad de risc, mai mare sau mai mic.
Caracterul creator al muncii de conducere sporeşte pe
măsura creşterii gradului de autonomie al întreprinderilor turistice
şi implicit al muncii conducătorilor.
Autoritatea, este altă particularitate a muncii
conducătorului şi se concretizează în înţelegerea, acceptarea şi
îndeplinirea deciziilor de către subalterni.
Autoritatea conducătorului reprezentând una dintre
principalele premise ale unui management eficient este
rezultatul interacţiunii mai multor factori obiectivi şi
subiectivi.
Factorii obiectivi sunt:
 autoritatea, care reprezintă cadrul legal în care
conducătorul îşi exercită drepturile şi obligaţiile sale în
raport cu munca subordonaţilor. Autoritatea este
rezultatul structurii formale a întreprinderii turistice;
 autoritatea este independentă de calităţile
personale ale conducătorului.
Factorii subiectivi care conturează şi completează
autoritatea reală a cadrelor de conducere sunt:

130
 pregătirea generală şi de specialitate, care
condiţionează buna şi corecta cunoaştere a
proceselor de producţie şi de muncă;
 utilizarea unor metode, procedee, tehnici şi
instrumente moderne de conducere;
 exigenţa personală şi exigenţa faţă de alţii,
principialitatea, umanismul, tactul, rapiditatea şi
flexibilitatea în gândire, fermitatea acţiunii,
independenţa în acţiune, curajul.
Activitatea cadrelor de conducere care conferă
superioritatea şi respectul acestora în raport cu subalternii
trebuie întreţinută astfel încât să fie evitate situaţii de genul
următor:
 autoritate lipsită de responsabilitate, datorată
acceptării voite sau nu a dispoziţiilor venite de sus
care îngrădesc în mod periculos autoritatea reală a
conducătorului;
 autoritate bazată pe teamă care determină un
comportament rigid, o lipsă de colaborare. O astfel de
autoritate duce la producerea unor tensiuni în relaţiile
cu subalternii, provocând deteriorarea continuă a
climatului de muncă;
 autoritate neprincipială, consecinţa lipsei de
obiectivitate în relaţiile de muncă, cu aceleaşi
repercursiuni negative în climatul de muncă. Indiferent
de cauze şi natură, autoritatea subminează în mod
continuu şi uneori iremediabil eficienţa muncii de
conducere.
Una dintre caracteristicile muncii de conducere căreia, mai
ales în ultima perioadă, i s-a acordat o mare importanţă este
suprasolicitarea ca rezultat al activităţii intense, de mare
varietate. Solicitarea poate fi pusă în legătură directă cu munca
de conducere dar şi în afara atribuţiilor unui manager, atribuţii
corespunzătoare nivelului său de autoritate şi competenţă.
Cauzele care generează suprasolicitare intelectuală şi
fizică, având consecinţe dintre cele mai serioase asupra
eficienţei muncii managerilor sunt:

131
 utilizarea neraţională a timpului de muncă;
 rezolvarea unor probleme minore care intră în aria
de competenţă şi autoritate a subalternilor;
 şedinţele numeroase, prost pregătite şi incorect
desfăşurate;
 incorecta structurare a timpului de muncă al
conducătorului, structurare concretizată în ponderi
inadecvate privind corespondenţa, convorbirile
telefonice, audienţele, rezolvarea unor probleme
personale.
Suprasolicitarea mai poate fi cauzată şi de:
 insuficienta pregătire profesională sau lipsa unor
calităţi minime care se cer unui manager;
 înclinarea spre rezolvarea individuală a unor sarcini
complexe de mare dificultate;
 practicarea pe scară redusă a delegării, principala
metodă de degrevare de sarcini minore sau sarcini
care pretind un volum mare de muncă brută sau de
rutină;
 neacordarea unei independenţe efective
subordonaţilor care să creeze cadrul minim necesar
promovării iniţiativei proprii şi a asumării de
responsabilităţi;
 indisciplina subordonaţilor şi a colaboratorilor care
obligă managerul să intervină des şi decisiv atât în
procesul de producţie, cât şi de muncă, să recurgă la
măsuri administrative care obligă la un consum mare
de timp;
 sistemul informaţional greoi, inflexibil, cu circuite
informaţionale neraţionale care vehiculează informaţii
redundante sau nesemnificative, fără valoare
informaţională şi fără consistenţa necesară
fundamentării deciziilor şi a elaborării lor în timp util.
Toate aceste cauze generează o serie de consecinţe
asupra muncii conducătorului:
 un avansat grad de oboseală;

132
 o permanentă criză de timp care impietează asupra
rezolvării sarcinilor profesionale;
 o afectare a stării de sănătate, existând boli
specifice ale sistemului nervos şi ale aparatului
digestiv şi cardiovascular, numite "boli ale
conducătorilor".
Dacă în funcţiile de conducere sunt femei, problemele
privind suprasolicitarea capătă valenţe în plus datorită
particularităţilor psihosociale şi preocupărilor multiple ale femeii.

10.2. Informarea managerului şi


a întreprinderii turistice - element definitoriu al
managementului

Un management participativ şi eficace caracterizat, pe


de o parte prin implicarea în procesul decizional atât a
conducătorilor cât şi a executanţilor, iar pe de altă parte prin
practicarea pe scară largă a delegării de sarcini, presupune
asigurarea facilităţii comunicării şi informării managerului
şi a întreprinderii turistice. Facilitatea comunicării se impune
datorită necesităţii stabilirii unui contact permanent între
manageri şi subordonaţi, prima şi cea mai importantă condiţie a
colaborării şi cooperării, a creării unui climat propice promovării
iniţiativelor membrilor unei întreprinderi.
Informarea managerului apare ca fiind obligatorie
datorită necesităţii raportării permanente a activităţilor care au
loc într-o întreprindere turistică la exigenţele şi dinamica
mediului. In condiţiile unei complexităţi tot mai evidente a
activităţilor dintr-o întreprindere, timpul de muncă fizic al
managerului devine tot mai limitat, managerul nemaiputând
studia întreaga literatură de specialitate. Acest lucru poate fi
suplinit printr-o informare concretă, completă şi oportună.
Informarea este o componentă indispensabilă a oricărei
activităţi intelectuale şi se referă la furnizarea de informaţii către

133
o persoană, informaţii care în prealabil au fost supuse într-o
oarecare măsură la una sau mai multe prelucrări, selectări şi
aprecieri. Persoana sau grupul de persoane pot fi un conducător
sau grup de conducători. In acest fel, se poate vorbi de o
informare managerială care apare ca absolut necesară
deoarece un conducător are dreptul şi obligaţia de a cunoaşte în
amănunt problematica unei întreprindere turistice. Informarea
trebuie înţeleasă ca un proces de o anumită complexitate prin
care obiectele, evenimentele şi fenomenele din mediul ambiant
sunt identificate, caracterizate, analizate şi prezentate unui
individ sau mai multor indivizi care manifestă faţă de acestea un
anumit interes. Dezvoltarea acestui proces, oricare ar fi
conţinutul şi dimensiunile lui, nu este posibilă fără informarea
conducătorilor şi a întreprinderii.
Scopul informării este de arăta membrilor unei
întreprinderi turistice ce trebuie să facă , cum trebuie făcut
ceva şi cum pot afla tot ceea ce este necesar pentru a-şi
îndeplini sarcinile. Pentru o întreprindere în ansamblul ei,
scopul informării se regăseşte în crearea unui climat de muncă
propice desfăşurării activităţilor.
Un manager prin informare:
 poate înţelege mai uşor rolul pe care el îl au cei
din subordinea lui;
 se poate integra mai uşor în activitatea
colectivului;
 îşi poate exprima nevoile şi aspiraţiile asigurând
prima premisă a satisfacerii lor;
 îşi îmbogăţeşte fondul de cunoştinţe profesionale;
 are şansa de a participa la realizarea obiectivelor
întreprinderii.
Pentru manageri, informarea rămâne activitatea de bază,
fiind principala modalitate de a accede şi beneficia de
oportunităţile care apar la un moment dat în mediul exterior.
Aceasta pe plan concret înseamnă modernizarea,
retehnologizarea, restructurarea şi reorganizarea întreprinderii
turistice.

134
Informarea poate fi o metodă de conducere pentru că
reprezintă interfaţa dintre manager şi subordonaţii lui. Prin
informare, concretizată în comandă şi execuţie managerul cere
ceva subordonaţilor iar aceştia urmează să facă ceea ce li s-a
cerut. De asemenea, prin informare un manager aduce la
cunoştinţa subordonaţilor problemele privind felul în care
întreprinderea este gestionată.
Informarea este importantă pentru fiecare membru al
întreprinderii deoarece:
 se poate cunoaşte măsura în care rezultatele
muncii lui sunt apreciate de societate, deci dacă
munca lui este competitivă;
 se poate cunoaşte care sunt caracteristicile
postului pe care îl ocupă, deci care sunt obiectivele,
nivelele de competenţă formală şi profesională şi
care sunt sarcinile şi responsabilităţile;
 se poate cunoaşte care este sistemul de nevoi la
care se poate raporta, care sunt condiţiile în care
nevoile pot fi îndeplinite, care este motivaţia care să
asigure atingerea obiectivelor postului, concomitent
cu satisfacerea unor nevoi individuale;
 se poate cunoaşte care sunt limitele cunoaşterii
profesionale şi ale nivelului de cultură. In această
situaţie, cu ajutorul managerului, un individ poate
declanşa un proces de educaţie, de instruire sau
pe amândouă.
Pentru a fi eficientă, informarea trebuie să
îndeplinească mai multe condiţii:
 să fie corectă, premisa obligatorie unei activităţi
decizionale realiste şi eficace;
 să apeleze doar la informaţii care prezintă interes
pentru destinatar;
 să fie continuă, ştiindu-se că este puţin probabil
ca un subiect să fie complet epuizat, existând
întotdeauna o rezervă de noi informaţii care să
completeze descrierea şi cunoaşterea unui
eveniment, fenomen sau proces;

135
 să fie repetată, pentru că, în funcţie de situaţie,
reluarea unei informaţii deja cunoscute îi ajută pe
oameni să nu uite;
 să fie multilaterală, asigurându-se astfel
penetrarea informaţiilor într-un cerc cât mai larg de
indivizi, lucru benefic atât pentru indivizi cât şi pentru
manageri şi pentru întreprinderea turistică în
ansamblul ei;
 să fie controlabilă din punct de vedere al
conţinutului, calităţii şi frecvenţei de apariţie a
informaţiilor;
 să se caracterizeze atât prin precizie cât şi prin
sistematizare. In acest fel, utilitatea şi posibilitatea
de utilizare a informaţiilor sunt mult mai mari;
 să fie optimă din punct de vedere al informaţiilor
vehiculate în întreprindere. In acest sens este
important ca la nivelele ierarhice superioare
informaţiile să fie prelucrate şi agregate;
 să contribuie decisiv la cunoaşterea realităţii. In
acest fel se confirmă un adevăr verificat în practică
şi anume, acela conform căruia, un manager va şti
să conducă dacă are convingerea că cel mai
important atu al său este cunoaşterea cât mai
corectă şi exactă a mediului intern şi extern al
întreprinderii turistice.
In ceea ce priveşte tipologia informării trebuie arătat
că există:
 informarea curentă, prin care unui manager i se
aduc la cunoştinţă elementele de descriere ale unui
eveniment, fenomen sau proces care există sau
apare ca noutate într-o întreprindere. Informarea
curentă are în vedere un anumit nivel de detaliere şi
se face permanent sau periodic;
 informarea retrospectivă, care are drept obiectiv
fenomenele trecute;
 informarea prospectivă, care are în vedere
situaţii viitoare;

136
 informarea internă, care are ca emitenţi şi
receptori componente aflate în întreprinderea
turistică (compartimente şi posturi de conducere sau
execuţie);
 informaţia externă exercitată între întreprindere
şi mediul extern. Informaţiile se obţin din mediul
ambiant sau se transmit mediului ambiant în
principal prin structurile formale ale întreprinderii dar
şi prin cele informale;
 informarea constructivă, care semnalează
evaluativ ceea ce s-a făcut şi ceea ce nu s-a făcut,
ceea ce s-a făcut bine sau ceea ce s-a făcut mai
puţin bine într-o întreprindere. Informarea
constructivă are un rol decisiv în identificarea şi
prezentarea noului care apare în întreprindere sau
în afara ei;
 informarea ştiinţifică şi obiectivă, cel mai
puternic aliat al unui manager;
Informarea este eficientă dacă:
 rezultatele obţinute sunt conforme cu obiectivele
fixate;
 reflectă corect modul de organizare şi funcţionare
a întreprinderii, deci dacă evidenţiază părţile slabe şi
forte ale sale;
 asigură o bună integrare a membrilor unei
întreprinderi;
 reuşeşte să armonizeze activităţile membrilor unui
colectiv;
 reuşeşte să convingă fiecare angajat asupra
locului şi rolului său în întreprindere.
Toate aceste elemente reprezintă tot atâtea argumente
în încercarea de a demonstra că informarea are o importanţă
foarte mare în activitatea managerului. Din acest motiv,
acordarea a cca. 15-20% din ziua sa de muncă activităţii de
informare este în mare măsură obligatorie
10.4. Raţionalizarea muncii
cadrelor de conducere

137
Condiţiile concrete de desfăşurare a muncii managerilor
au necesitat şi încă mai necesită găsirea unor metode de
eficientizare atât a muncii acestora, cât şi a muncii celor pe care îi
conduc.
De altfel, raţionalizarea muncii managerilor constituie
una din componentele prioritare ale întregii activităţi de
management, prioritate perfect fundamentată, dacă se are în
vedere faptul că, pe de o parte, suprasolicitarea şi folosirea
nejudicioasă a timpului de muncă este o realitate a muncii
managerului, iar pe de altă parte, că timpul de muncă fizică, ca
cea mai importantă resursă pentru manager, este limitat.
O eventuală acţiune de raţionalizare a activităţii
managerului este posibilă doar în condiţiile analizei utilizării
timpului de muncă. In condiţiile existenţei mai multor stiluri de
conducere, analiza utilizării timpului de muncă al managerului
devine indispensabilă.
Ca metode de analiză a utilizării timpului de muncă,
diagnoza şi autodiagnoza presupun utilizarea mai multor
tehnici de lucru, dintre care cele mai cunoscute sunt:
 observarea;
 fotografierea zilei de muncă;
 analiza postului;
 diagrama responsabilităţilor;
 analiza periodică a respectării programului zilnic de
muncă;
 analiza documentelor;
 chestionarul şi interviul.
In foarte multe situaţii, analiza duratei zilei de muncă a
managerului evidenţiază o depăşire uneori substanţială a duratei
legale a acesteia, fenomen existent, în special la cadrele de
conducere de nivel mediu.
Astfel, durata medie a zilei de muncă efectivă a cadrelor
de conducere este de 10 ore, iar ca particularitate, predominantă
este suprasolicitarea pe ansamblu cât şi în anumite perioade ale
zilei.

138
Pentru a-şi atinge scopul, raţionalizarea muncii
managerului trebuie să aibă în vedere:
 rezolvarea tuturor sarcinilor care revin managerului;
 desfăşurarea unei munci planificate, sistematice şi
continue;
 cunoaşterea necesarului de timp pentru fiecare
lucrare care se desfăşoară precum şi momentul
propice pentru declanşarea unei acţiuni.
Toate aceste activităţi supuse unui proces de raţionalizare
trebuie privite în intercondiţionarea lor şi în condiţiile abordării
globale a tuturor acestor activităţi.
În ceea ce priveşte sistematizarea muncii cadrelor de
conducere este vorba în special de îndeplinirea sarcinilor care au
un caracter repetitiv şi periodic, activităţi care nu pot fi considerate
ca având, în mod exclusiv, caracter de rutină.
Dacă ordinea de desfăşurare a acestor activităţi este cât
mai logică, se poate crea un sentiment de siguranţă, care este
absolut necesar unei munci eficiente.
Continuitatea muncii cadrelor de conducere reprezintă un
deziderat mai greu de realizat, date fiind desele întreruperi din
activitatea curentă, la care orice conducător este obligat să facă
faţă.
Cu toate acestea, este necesară asigurarea unei anumite
continuităţi în activitate datorită faptului că în mare măsură munca
de conducere este una creatoare, care presupune o concentrare
intelectuală deosebită şi care, prin absenţă poate genera pe
lângă o irosire de timp util şi oboseală şi desigur reducerea
randamentului.
Pentru a fi cu adevărat eficient, efortul de raţionalizare
trebuie să se bazeze pe mai multe principii:
 acordarea unei atenţii egale tuturor problemelor
supuse raţionalizării;
 alegerea unor metode de lucru care să corespundă
atât specificului muncii de conducere cât şi stilului de
management adoptat de conducător;
 acordarea unei atenţii deosebite muncii ordonate şi
disciplinate;

139
 racordarea permanentă a muncii managerului la
manifestarea condiţiilor interne şi externe ale
întreprinderii, racordare posibilă prin aprecierea
obiectivă a acesteia.
Activitatea de raţionalizare a muncii de conducere dispune
de o serie de metode care urmăresc o ridicare a nivelului potenţial
al muncii.
Una dintre metodele importante de raţionalizare a muncii
managerilor este programarea activităţii. Programarea activităţii
de conducere este necesară întrucât neutilizarea raţională a
timpului de muncă este principala cauză a suprasolicitării.
Ţinând cont de factorii care influenţează modul de folosire
al timpului de muncă de care dispune un cadru de conducere, la
elaborarea programului de muncă trebuie avute în vedere o
serie de principii:
 asigurarea unei sincronizări între alcătuirea
programului de muncă şi cerinţele cadrelor de
conducere situate pe nivele ierarhice superioare;
 alcătuirea programului de muncă în conformitate cu
condiţiile interne şi externe în care întreprinderea
turistică îşi desfăşoară activitatea;
 precizarea duratei pentru care programul de
muncă este valabil precum şi termenul de realizare a
acestuia;
 prezentarea sarcinilor în ordinea importanţei de
execuţie a acestora;
 prevederea unei rezerve de timp necesare
rezolvării problemelor noi care nu au putut fi
anticipate şi care trebuie executate în perioada de
operaţionalizare a programului.
Concretizarea muncii de programare a activităţilor
înseamnă mai multe forme de planificare şi anume:
 planuri anuale, semestriale sau trimestriale care
cuprind sarcinile generale ale conducerii;
 planuri pentru termene scurte, de una sau două
săptămâni. Aceste planuri sunt considerate
principalele instrumente de lucru prin intermediul

140
cărora se coordonează toate activităţile din cadrul
compartimentelor întreprinderii turistice. În categoria
acestor planuri sunt incluse şedinţele, deplasările în
interesul serviciului;
 planul zilnic sau calendarul de termene în care
sunt descrise toate activităţile care urmează să se
desfăşoare precum şi intervalul afectat lor. De
remarcat faptul că un mare număr de conducători nu
lucrează pe baza unui plan zilnic, motivând faptul că
elaborarea lui necesită un timp de muncă suplimentar,
care oricum este insuficient, iar planul este greu de
utilizat şi mai ales respectat. Cu toate acestea, acei
conducători care totuşi utilizează planul zilnic de
activitate îi susţin necesitatea, apreciind rolul său,
deosebit de important în ordonarea muncii
managerilor, şi contribuţia semnificativă a acestuia la
eliminarea unor surse de omitere a unor activităţi.
Planul zilnic de activitate reprezintă cea mai bună
modalitate de utilizare a timpului de muncă al
conducătorului, timp care reprezintă simultan cea mai
importantă resursă a acestuia, dar şi cea mai limitată.
Aceasta pentru că timpul nu poate fi stocat, închiriat,
cumpărat şi împrumutat, ceea ce înseamnă că
pierderea, de timp, dacă se realizează, este
definitivă.
Astfel, în vederea utilizării cât mai bune a timpului de
muncă de către managerii întreprinderii de turism, trebuie avute
în vedere o serie de sugestii, dintre care cele mai importante
sunt:
 prezentarea la birou înaintea sau cel puţin odată cu
şeful. Punctualitatea are aceeaşi importanţă atât
pentru şeful direct cât şi pentru subalterni;
 părăsirea biroului se va face numai la terminarea
serviciului. Aceasta pe lângă faptul că produce o
impresie bună subalternilor, reprezintă prima premisă
a rezolvării sarcinilor în întregime;

141
 vor fi evitate pierderile de timp, îndeosebi în prima
parte a programului. Acest lucru este foarte important
dacă se are în vedere faptul că productivitatea muncii
este diferită în anumite perioade ale zilei;
 rezolvarea problemelor de serviciu în timpul
programului de lucru, aceasta deoarece practica luării
lucrului acasă este neproductivă din mai multe puncte
de vedere:
 se dovedeşte defectuoasa organizare a timpului
de muncă, care ar putea însemna o incapacitate
efectivă de a rezolva problemele de serviciu,
incapacitate datorată exclusiv unor cauze de natură
profesională;
 poate să apară fenomenul de neglijare sau de
amânare a rezolvării problemelor familiale;
 absenţa deconectării de la problemele de serviciu
curente nu va permite recuperarea efortului datorat
solicitărilor la care este supus un conducător;
 evitarea întreruperii unei activităţi din cauza unei
convorbiri telefonice, care ar putea fi una de durată.
Această atitudine devine cu atât mai necesară cu cât
este vorba de acţiuni pentru a căror desfăşurare s-a
solicitat participarea unuia sau mai multor subalterni;
 nu se vor amâna nici una dintre audienţele
anunţate ca fiind urgente;
 nu se va părăsi biroul fără să se anunţe locul unde
poate fi găsit;
 rezolvarea unei probleme va fi începută cu partea
ei cea mai actuală şi importantă;
 o problemă, oricât ar fi de complexă nu trebuie
lăsată nerezolvată;
 nu va fi semnată o corespondenţă dacă nu a fost
rezolvată de cel în a cărui competenţa intră acest
lucru;
 corespondenţa va fi triată şi transmisă direct celor
implicaţi în rezolvarea problemelor respective;

142
 orice şedinţă va fi anunţată din timp, cu 3 sau 4 zile
înainte, va fi pregătită cu atenţie eliminând orice
confuzie în rândul participanţilor.
Programul zilnic de lucru al unui conducător trebuie
structurat foarte precis, astfel încât să se permită abordarea
problemelor atât cronologic, cât şi în ordinea importanţei lor.
De exemplu, structura programului zilnic de activitate
pentru un administrator de hotel ar putea fi următoarea:
 o oră trebuie rezervată pentru informări referitoare
la evenimentele petrecute în timpul nopţii: intrări, ieşiri,
evenimente, reclamaţii şi rezolvarea problemelor
referitoare la acestea;
 6 ore sunt rezervate pentru atribuţii curente de
conducere, constând în:
 repartizarea sarcinilor zilnice pe subalterni;
 analiza rapoartelor privind gradul de ocupare a
hotelului;
 stadiul curent al aprovizionării cu materii prime şi
materiale;
 rezolvarea problemelor agenţiilor de turism care
ţin de competenţa sa;
 repartizarea corespondenţei, şefilor de
compartimente sau de echipe, în vederea
soluţionării curente;
 efectuarea de controale;
 întocmirea de materiale la scadenţă;
 comunicaţii cu exteriorul;
 audienţe;
 o oră trebuie rezervată pentru:
 verificarea şi semnarea corespondenţei;
 discuţii cu subalternii şi clienţii;
 inspecţia hotelului şi a împrejurimilor;
 consultarea presei de specialitate şi a
cotidienelor;
O altă metodă de raţionalizare a muncii de conducere este
utilizarea raţională şi intensivă a secretariatului.

143
În condiţiile actuale ale desfăşurării activităţii de
secretariat, rolul său în raţionalizarea muncii cadrelor de
conducere este desigur minor. Concretizat în mare măsură doar
în activităţi de triere a corespondenţei, dactilografierea lucrărilor,
stabilirea legăturilor telefonice, activitatea de protocol, munca de
secretariat nu-şi poate depăşi propria sa condiţie actuală.
Adevărata muncă de secretariat are şi alte multe atribuţii
care-i conferă rolul său de complementaritate pentru fiecare cadru
de conducere.
Secretariatele pot îndeplini numeroase şi importante
activităţi. Cele mai importante activităţi sunt:
 asistarea directă a conducerii care se
concretizează în efectuarea de lucrări de specialitate
cum ar fi: stenodactilografiere, corespondenţă după
model, traduceri, formalităţi financiare, programarea şi
evidenţa acţiunilor conducătorului şi subalternilor,
sarcini administrative;
 tratarea informaţiilor şi a documentelor care cuprind
activităţi cum ar fi: corespondenţă, sortarea şi
clasarea documentelor, comunicarea deciziilor,
documentarea de specialitate a conducătorilor;
 legătura cu partenerii, aceasta referindu-se la
stabilirea legăturii telefonice, evidenţierea unor date
importante în legătură cu partenerii (nume, adresă,
telefon, fax), informarea asupra solicitărilor apărute în
lipsa conducătorului;
 reprezentarea, ceea ce înseamnă: primeşte şi
îndrumă dacă este cazul diverşi parteneri ce doresc
să intre în legătură cu conducătorii sau diverse
compartimente, asigură o ambianţă plăcută de lucru
atât pentru colaboratori cât şi pentru parteneri.
O ultimă modalitate care contribuie la raţionalizarea
muncii conducătorului întreprinderii turistice este folosirea unor
mijloace materiale cum ar fi:
 asigurarea dotării biroului cu un mobilier confortabil
şi cu materiale necesare desfăşurării activităţii;

144
 amenajarea modernă şi funcţională a camerei de
lucru;
 utilizarea unor mijloace moderne şi variate de
comunicaţie (telefon, fax, interfon, dictofon,
copiatoare, calculatoare, etc.);
 ţinerea la zi a jurnalului zilnic de activitate, a
dosarului de lucrări în curs de realizare, a listei pentru
reamintirea problemelor de rezolvat.

10.6. Competenţa managerială

Definită ca fiind capacitatea managerului de a


percepe cât mai realist mediul intern şi extern, de a avea
păreri şi iniţiative proprii, precum şi de a face evaluări
corecte şi oportune, competenţa managerială trebuie
considerată şi apreciată din perspectiva mai multor factori. Cei
mai importanţi factori care participă la conturarea şi
influenţarea competenţei manageriale sunt:
 priceperea şi aptitudinea de conducător. In
aptitudine se regăsesc talentul, iscusinţa de acţiona
rapid şi eficient atât în situaţii normale cât şi în
situaţii dificile. Pe lângă aptitudini, care de fapt sunt
abilităţi înnăscute, un manager trebuie să posede şi
deprinderi, care se câştigă în timp prin experienţă;
 comportamentul şi personalitatea
managerului. Prin personalitate se înţelege
"ansamblul însuşirilor spirituale şi profesionale pe
care se fundamentează deciziile şi acţiunile" unui
manager. Comportamentul care poate fi pasiv,
anticipativ şi activ, reprezintă modul în care
managerul reacţionează la diferitele influenţe care
apar în interiorul sau din exteriorul unei
întreprinderi. O îmbinare optimă a celor două
caracterizări (personalitatea şi comportamentul)

145
permite formarea unui manager bun. Un astfel de
manager, de fapt, "se face şi nu se naşte". Un
manager este bun dacă:
 înţelege corect atât misiunea, scopurile şi
obiectivele muncii sale cât şi atribuţiile
subordonaţilor lui;
 descrie clar sarcinile care urmează să le
transmită subordonaţilor;
 ascultă şi însuşeşte puncte de vedere ale
subordonaţilor,
 este încredinţat că poate asigura resursele
necesare îndeplinirii sarcinilor lui şi ale
subordonaţilor. In caz de deficit de resurse, trebuie
să găsească soluţii de acoperire;
 reuşeşte să stabilească standarde de evaluare
ale subordonaţilor, pe care trebuie să le comunice
înainte de a stabili performanţele;
 reuşeşte să asigure întregul fond de
recompense, care din multe puncte de vedere,
reprezintă cel mai bun argument în antrenarea în
muncă a subordonaţilor;
 reuşeşte să asigure un feed-back
corespunzător, care să-i permită efectuarea
promptă a unor controale care se impun în
procesul de stabilire a performanţelor;
 este prompt în acordarea de consultanţă ori de
câte ori este solicitat;
 manifestă grijă şi interes faţă de subordonaţi,
fără să întreţină cu aceştia relaţii personale;
 reuşeşte să câştige încrederea subordonaţilor
impunându-se prin respectarea promisiunilor şi
prin recunoaşterea greşelilor;
 ia singur decizii care intră în competenţa sa şi
apelează la subordonaţi atunci când este vorba de
deciziile echipei pe care o conduce;
 deprinderile manageriale care reprezintă nivelul
final al procesului de acomodare într-un anumit tip

146
de muncă, deci şi în cel de conducere. La acest
nivel se poate ajunge prin activarea tuturor
aptitudinilor şi comportamentelor managerilor
adaptate la procesul de muncă. Managerul
competent trebuie să posede trei tipuri de
deprinderi:
 manageriale tehnice, ceea ce presupune
posedarea unor cunoştinţe de specialitate;
 manageriale conceptuale, care reprezintă un
anumit mod de a percepe întreprinderea, mod
bazat pe concepţia sistemică şi abordarea
strategică a evoluţiei ei;
 manageriale interumane, care se referă la
calitatea managerului de a lucra cu oamenii.
In concluzie se poate afirma că, ceea ce îl
caracterizează pe un manager de succes sunt în egală
măsură deprinderile interpersonale excepţionale şi calităţile
conceptuale. Importanţa lor este dovedită de faptul că în anii
'80 acestea au fost principalele cauze care au determinat
performanţele de excepţie din economia japoneză.

147