1

2
3
4
 CUPRINS

CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL COMPARAT – CONCEPT SI NECESITATE. .7

I.1. Conceptul de management comparat........................................................................................................7

I.2. Necesitatea apariției managementului comparat.....................................................................................8

I.3. Influența culturii asupra managementului...............................................................................................9

I.3.1. Definirea culturii, conceptul de cultura în management.......................................................................9
I.3.2. Dimensiunile culturale în management...............................................................................................12
I.3.3. Diversitatea culturala, avantajele și dezavantajele ei .........................................................................14

CAPITOLUL II. MODELE, TIPURI SI SCOLI DE MANAGEMENT COMPARAT. 16

II.1. Modele de management comparat.........................................................................................................16

II. 2. Tipuri de studii de management comparat..........................................................................................17

II. 3. Școli de management comparat............................................................................................................19

CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL LA NIVELUL CELOR TREI BLOCURI

REGIONALE...........................................................................................................23
III.1. Managementul în Uniunea Europeană................................................................................................23
III.1.1. Uniunea Europeana – sistem pluricultural unic de integrare internațională.....................................23
III.1.2. Trăsături definitorii ale managementului în Germania, Franța, Marea Britanie, într-o viziune
comparativă...................................................................................................................................................24

III.2. Managementul în Asia – Managementul în Japonia..........................................................................26

III.3. Managementul în America de Nord.....................................................................................................29

CAPITOLUL IV. PERSPECTIVE ALE MANAGEMENTULUI JAPONEZ,

AMERICAN SI EUROPEAN...................................................................................32
IV.1. Perspective ale managementului...........................................................................................................32

IV.2. Teoria și organizarea managementului în cadrul firmelor americane, nipone și europene .........34
IV.2.1. Analiza managementului în cadrul firmei americane I.B.M. ........................35
IV.2.2. Managementul firmei japoneze Hitachi .......................................................................................38
IV.2.3. Managementul firmei europene Nokia.............................................................................................40
IV.2.4. Diferențele dintre managementul nipon, american și european ............45

CONCLUZII SI PROPUNERI................................................................................48

BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................51
....................................................................................................................................................................64

5
6
CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL COMPARAT – CONCEPT
SI NECESITATE

I.1. Conceptul de management comparat

În ultima perioadă pe plan mondial se înregistrează transformări ale societăţii în

general şi ale activităţii productive în special, ca urmare a unor schimbări calitative din
diverse domenii cum ar fi cel tehnologic (informaţia devine o nouă sursă majoră a
organizaţiei), comercial, sociologic şi politic (evenimentele din fostele ţari socialiste).
Toate aceste constrângeri impun mai mult ca oricând accelerarea schimbului de informaţii
în toate domeniile, inclusiv în domeniul managementului.
În actualul context, când schimburile economice nu cunosc graniţe, când circulaţia
forţei de muncă este, practic, neîngrădită, când trendul culturii în afaceri este dominat de
spiritul globalizării, managementul comparat devine acel cumul de cunoştinţe care permite
să se amplifice capacitatea de mişcare în lumea afacerilor, fără a deranja sau de a fi
deranjat în relaţiile inter umane şi inter/intra organizaţionale.
O primă definire a acestei noi stiințe o realizează în 1978 William Newman –
managementul comparat se ocupă de studiul similarităților si diferențelor din practica
managerială locală din diferite țări.
Ca pentru orice stiință tânără, si pentru managementul comparat există mai multe
accepțiuni asupra conținutului si funcțiilor sale. Se constată chiar mai multe variante de
definire, cu o largă circulație în literatura de specialitate. Astfel, William Newmar îl
defineste după cum urmează: managementul comparat se ocupă de studiul similarităților
și diferențelor din practica managerială locală din diferite țări, în timp ce Raghu Nath 1
defineste managementul comparat astfel: managementul comparat, în sens larg, se
concentrează asupra similaritaților și diferențelor dintre sistemele de management și de
afaceri din contexte diferite. Necesitatea abordării managementului comparat rezidă
tocmai în a identifica cauzele care determină ca nivelul de performanţă economică al unei
organizaţii sau naţiuni să fie mai redus decât al altora; deoarece răspunde unei game largi
de necesităţi individuale şi de grup, cu tendinţa de intensificare odata cu dezvoltarea
relaţiilor internaţionale şi a creşterii rolului informaţiilor.
Edwin Miller propune o definire mult mai cuprinzătoare și mai exactă decât
precedentele, precizând că managementul comparat se ocupă cu studiul fenomenelor de
management pe o bază multinațională, axându-se asupra detectării, identificării,
clasificării, măsurării și interpretării similarităților și deosebirilor privitoare la elemente
cum ar fi procesele, conceptele și tehnicile de management.
O caracteristică des întâlnită după perioada 1960 este, în aproape toate domeniile
cercetării științifice, utilizarea abordărilor comparatiste. Pe lângă foarte multe domenii ca
literatură, drept etc. a apărut și managementul comparat ca fiind o necesitate a realităților
1
Burduş Eugen – Management comparat internaţional, Bucureşti, Editura Economica, 2001,pag. 35

7
economice. În ultimul deceniu au fost editate, la scară mondială, sute de publicații de
profil, cu și despre managementul comparat. Pe fondul dezvoltării procesului de
globalizare managementul comparat a apărut ca o necesitate. El este, în mare măsură,
liantul și cheia de succes a globalizării economice. Astfel, managementul are un rol tot mai
important, adesea chiar decisiv, managementul comparat reprezentand una dintre cele mai
prețioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificării și eficientizării activităților
economice, științifice, tehnice cu caracter internațional. Utilitatea ridicată a
managementului comparat se regasește în însăși diversitatea și specificitatea naționala,
culturală și managerială, ce trebuie cunoscute, respectate și înțelese în condițiile
internaționalizării economice.
Scopul managementului comparat este stabilit de R. N. Farmer și reprezintă studiul
și analiza managementului în diferite medii și a rațiunilor pentru care organizațiile obțin
rezultate diferite în țări diferite.
Pornind de la definițiile precedente O. Nicolescu, un reprezentat important al școlii
românești de management, definește managementul comparat astfel: știința care studiază
procesele și relațiile manageriale din organizații ce funcționează în contexte culturale
naționale diferite, axându-se asupra identificării și analizării asemănărilor și deosebirilor
manageriale, în vederea favorizării transferului internațional de know-how managerial și
a creșterii funcționalității, eficacității și eficienței organizațiilor.
În concluzie, obiectul de studiu al managementului comparat este diversificat pe
următoarele aspecte:
* obiectul analizei trebuie să îl constituie procesele, conceptele si tehnicile de
management;
* comparația trebuie să se facă între țări sau culturi diferite;
* abordarea comparativă trebuie să fie concentrată asupra reliefării similitudinilor și
diferențelor dintre elementele manageriale avute în vedere, cum ar fi stabilirea modului de
a conduce eficient o organizație într-o altă țară sau descoperirea modalităților de
îmbunătățire a performanțelor economice ce țin de domeniul managementului;
* analiza diferențelor comportamentale ale personalului din diverse țări, în procese
de management, sistemul informațional, decizional și de structură organizatorică.

Scurt istoric

A apărut în SUA în deceniul VI, primul “boom” fiind în anii 1965 - 1972
Urmeaza o perioada de stagnare, datorită:
*0 dezinteresului conducerilor universităţilor,
*1 reducerii disponibilităţilor financiare ale companiilor
Al doilea “boom” apare in anii 1980-1990, urmând ca după 1980 să fie editate și
primele lucrari de sinteză.
Totuși mai există încă unele aspecte ce nu şi-au găsit o soluţionare adecvată la
nivelul managementului comparat:
*2 nerezolvarea problemei semantice,
*3 neglijarea relativă a definirii eficacităţii organizaţionale,
*4 decalaj între practicile de conducere.

I.2. Necesitatea apariției managementului comparat

Managementul comparat este strâns legat de managementul internațional cu care

uneori este confundat. Însă managementul internațional se ocupă de managementul și

8
activitățile corporațiilor internaționale și, în mod specific, de asigurarea și controlul de
fonduri, oameni și informații ce traversează frontiere naționale și politice. Sfera de
cuprindere a managementului comparat este sensibil mai mare, întrucât spre deosebire de
managementul internațional – care răspunde în mod expres cerințelor companiilor
multinaționale, managementul comparat se ocupă de toate fenomenele managementului.
Necesitatea abordării managementului comparat rezidă tocmai în a identifica
cauzele care determină ca nivelul de performanță economică al unei organizații sau
națiuni să fie mai redus decât al altora. Astfel, argumentarea studiului comparat se poate
face pe baza următoarelor aspecte:
1. între diferite țări s-au dezvoltat puternice interdependențe pe plan economic ceea
ce determină din punct de vedere informațional o analiză a culturii, politicii, situației
economice și a procedurilor și proceselor manageriale caracteristice la nivel național;
2. studiul diferențelor culturale permite managerilor să-și dezvolte abilități de
apreciere și înțelegere a diferențelor naționale cu o largă aplicabilitate practică în
negociere;
3. determină o lărgire a variabilelor de analiză a fenomenelor manageriale și
organizaționale, ceea ce asigură o dezvoltare a cunoașterii economice;
4. pe plan individual asigură o evaluare corectă a propriei culturi, a realităților
naționale;
5. analiza comparativă este inevitabilă prin natura umană, ceea ce asigură
identificarea și dezvoltarea unui standard de urmat.
Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica sau diviza,
ci care sunt mijloacele cele mai eficace într-o situație dată, întrucât există întotdeauna mai
multe moduri de a conduce eficace o organizație, care depind de elementele specifice
situației.
Astfel, esența managementului comparat este de a asigura transferul internațional
de know-how managerial.
Dezvoltarea managementului comparat a avut multiple influențe favorabile asupra
dinamicii managementului în general. Astfel vorbim despre o utilitate multiplă din mai
multe puncte de vedere:
*din punct de vedere teoretic, dezvoltarea managementului comparat umple un
gol, o nișă în frontul cunoașterii științifice;
*educațional, datorită cunoștințelor de management comparat s-a asigurat
ridicarea substanțială a nivelului de pregătire a managerilor și specialiștilor;
*managerial, întrucât oferă informații pentru îmbunătățirea practicii manageriale
și a mijloacelor aplicate în managementul firmei;
*economic, deoarece scopul său este de a spori eficiența și eficacitatea firmelor,
țărilor în care se vor aplica rezultatele studiilor.

I.3. Influența culturii asupra managementului

I.3.1. Definirea culturii, conceptul de cultura în management

Fiecare individ este purtătorul unor metode de gândire, de simțire și de manifestare

dobândite de-a lungul vieții, denumite de Geert Hofstede ca programe mentale. Sursele
acestor programe mentale individuale provin din mediul social în care individul a crescut și
a câștigat experiență de viață. Termenul obișnuit care definește această programare este

9
acela de cultură. Ralph Linter definea conceptul de cultură ca fiind totalitatea cunoștințelor,
aptitudinilor și modelelor obișnuite de comportament pe care le au în comun și pe care le
transmit membrii unei societăți. Într-o altă accepțiune, termenul de cultură reprezintă un
fenomen colectiv, aceasta fiind acceptată de toți indivizii care trăiesc în același mediu
social. Cultura este un fenomen care se dezvoltă în timp și care presupune o continuitate
fluidă trecut-prezent-viitor. Viața socială depinde de extinderea conformismului individual
de înțelegerile și percepțiile care alcătuiesc o cultură dată.
Dimitrie Gusti pune în evidență trei caracteristici ale culturii:
* cultura obiectivă reprezentată printr-un sistem de bunuri culturale care determină
stilul unei epoci;
* cultura instituțională care cuprinde statul, biserica, școala, organizațiile
economice, obiceiurile;
* cultura personală, cu referire la atitudinea și comportamentul indivizilor față de
cultură.
Indiferent de abordarea adoptată în definirea culturii, se pot identifica următoarele
elemente specifice de bază:
1. Cultura este un fenomen intelectual colectiv, în sensul că reflectă în plan spiritual
modul specific de existență al unui grup uman, al unei comunități sau a unei națiuni. Ea
este formată dintr-un ansamblu de valori, comportamente și simboluri care disting membrii
unui grup de cei ai unui alt grup.
Cultura prezintă următoarele caracteristici:
* are un caracter dobândit, ea se dobândește prin învățare și experiență și
caracterizează omul ca ființă socială;
* are un caracter colectiv, este împărtășită de membrii unei comunități, grup social;
* are caracter simbolic, reprezintă reflectarea spirituală a raporturilor interumane și
a relațiilor societate-natură;
* are carcater structurat, prezintă un model specific;
* are caracter persistent, se transmite pe fondul unor acumulări treptate de la o
generație la alta;
* are caracter dinamic, se schimbă în timp, se adaptează gradual și continuu, chiar
dacă individul sau forțele sociale încearcă să se opună schimbării.
2. Cultura este influențată de acțiunea mai multor factori, care delimitează clar
sferele culturii:
* cultura națională – definită prin raportare la un spațiu național determinat, se află
în interacțiune cu culturile regionale și subregionale, configurate de factori geografici și
istorici, de forțe politice și economice, de limbă și religie;
* cultura industrială – evidențiază specificul unei ramuri sau al unor subramuri,
fiind determinată de factori precum: natura procesului decizional, dinamica tehnologică,
gradul de inovare etc;
* cultura funcțională – exprimă valorile unei anumite specializări funcționale din
cadrul organizațiilor: producție, contabilitate, marketing, finaciar etc;
* cultura profesională – exprimă modul în care persoana este educată, pregătită,
instruită și motivată pentru realizarea unui efort de muncă specific;
* cultura organizațională – este determinată de un sistem de credințe și valori
împărtășite de către toți membrii unei organizații, care se formează în interiorul ei și care
orientează comportamentul angajaților.
3. Cultura trebuie privită ca un tot integrat, ca un sistem construit pe mai multe
niveluri. La un prim nivel se situează simbolurile, adică acele expresii, imagini, obiecte
care poartă o semnificație specifică pentru cei ce aparțin unei anumite culturi. Un alt nivel
este format din normele de comportament, cum sunt formulele de adresare/salut,

10
modalitățile de realizare a relațiilor interpersonale, obiceiurile tradiționale, regulile ce
trebuie respectate în relațiile dintre generații. Pe un nivel mai profund se sitează valorile,
respectiv cunoștințele dobândite și asumate în cadrul unei comunități, pe baza cărora
membrii acesteia interpretează realitatea și își definesc comportamentul social.

Elemente de analiza a culturii

Fiecare dintre noi analizează comportamentul celorlalți prin perspectiva propriei
experiențe. Pentru a analiza și clasifica tirpurile de culturi trebuie luate în considerare
următoarele variabile:
1. Percepția identității și a spațiului - aprecierea și încrederea în sine poate lua
forme variate în diferite culturi. Acesta se poate manifesta printr-o ținută umilă în anumite
regiuni, sau printr-un comportament exuberant în alte regiuni.
2. Comunicarea și limbajul - sistemul de comunicare, verbal sau nonverbal, este
diferit de la un grup la altul. În plus semnificația gesturilor diferă de la o cultură la alta.
3. Îmbrăcămintea și aspectul exterior - articolele de îmbrăcăminte și podoabele sau
lipsa acestora tinde să difere în funcție de cultură.
4. Obiceiurile alimentare - modul în care hrana este aleasă, pregătită, servită și
consumată diferă deseori de la o cultură la alta.
5. Timpul si percepția acestuia - percepția timpului diferă de asemenea în funcție de
cultură, pentru unii timpul este exact, pentru alții acesta este relativ. În general, germanii
sunt foarte preciși în ceea ce privește gestiunea timpului, contrar celor de cultură latină,
care sunt mai neglijenți în această privință. În anumite culturi, importanța acordată
promtitudinii diferă în raport cu vârsta și cu statutul persoanei.
6. Sistemul de relații în societate - cultura are rolul de a stabili relațiile umane și
organizaționale în funcție de vârstă, sex și statut, grad de rudenie, avere, putere sau
înțelepciune. Unitatea familială exprimă cel mai bine aceste caracteristici, iar organizarea
acesteia poate lua forme diverse, de la cele mai largi la cele mai reduse.
7. Valorile și normele culturale - o valoare reprezintă o valență negativă sau
pozitivă atribuită unui rezultat sau o consecință a unei acțiuni particulare. Valoarea permite
o ierarhizare a acțiunilor, obiectivelor și fenomenelor care pot fi supuse modificării prin
influența altor valori specifice individului.
Valorile sunt credințe fundamentale, ce au menirea de a orienta viitoarele acțiuni
ale individului, conferindu-le acestora un caracter unitar pentru atingerea obiectivelor
propuse bazat pe intercondiționarea relațiilor dintre indivizii unui grup.
Se face distincție între două mari categorii de valori: fundamentale care sunt legate
de viziunea individului despre lume și viață și practice, care reprezintă ipoteze la
problemele existențiale din care rezultă de cele mai multe ori valori si norme sociale.
Normele sociale sunt căi standardizate, distinctive de comportmanet. Normele
prescriu o comportare specifică într-o situație particulară. Normele servesc pentru
coordonarea, direcționarea comportamentului membrilor grupului. Ele sunt prezentate în
situații specifice, în timp ce valorile sunt concepte generale, ce se aplică în toate situațiile.
Cele mai multe norme sociale evoluează din valorile unei culturi.
8. Credințele și atitudinile - comportamentul și atitudinea unei persoane față de un
obiect este determinată de credințele acestuia față de acesta. În general, credința este o
convingere compusă dintr-un obiect și un atribut asociat acestuia. În timp credințele se pot
schimba în funcție de informațiile primite, iar atitudinea poate suferi modificări.
9. Obiceiurile și procesele de muncă - o altă dimensiune de analiză a culturii unui
grup este reprezentată de atitudinea indivizilor față de muncă, de stilul de muncă dominant,
de diviziunea muncii, de obiceiurile și procedurile de muncă, precum și de metodele de
promovare sau de stimulare în muncă.

11
 Toate dimensiunile unei culturi sunt intercorelate, iar modificarea uneia dintre ele
conduce la modificarea întregului sistem.

I.3.2. Dimensiunile culturale în management

Orientările în domeniul managementului comparat au influențat concepția

diferiților specialiști, conducând și la elaborarea unor modele care au un anumit grad de
specificitate, privind modul de abordare a managementului în diferite țări pentru
identificarea similarităților/deosebirilor din teoria și practica managerială.
Deși nu a fost formalizată ca model, viziunea specialistului olandez Geert Hofstede
are un înalt grad de originalitate. La baza concepției sale privind managementul comparat
el pune patru dimensiuni culturale, fiecare constând în interacțiunea a două laturi
concomitent complementare și contrare:
1. Individualism/ colectivism
Această dimensiune reflectă măsura în care indivizii preferă să se concentreze
asupra dezvoltării lor și, repectiv, a familiilor lor, rămânând independenți emoțional în
raport cu diferite grupuri, organizații sau alte colectivități. Într-o societate caracterizată
prin individualism relațiile dintre oameni sunt mai reduse, fiecare urmărindu-și propriile
interese. Dimpotrivă, în societățile în care predomină colectivismul oamenii conlucrează,
luând în considerare interesele de grup.
Individualismul apare când oamenii se definesc ca indivizi, în timp ce colectivismul
este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii definesc grupul lor. În
țările cu un grad ridicat de colectivism se pune accentul pe apartenența la diferite grupuri,
pe loialitatea față de aceste grupuri în schimbul protecției promise de grup.
Premise ale individualismului Premise ale colectivismului
nivel ridicat de dezvoltare economică nivel scăzut de dezvoltare economică
mare mobilitate socială mobilitate socială redusă
necesitatea intervenției omului asupra naturii supraviețuirea nu este condiționată de o
pentru supraviețuire intervenție puternică asupra naturii
industrie și urbanism dezvoltat agricultura tradițională
familii cu puțini copii familii numeroase
tradiția capitalismului clasic frecvente mișcări sociale
În domeniul managementului, dimensiunea individualism/colectivism prezintă o
serie de implicații:
Predomină individualismul Predomină colectivismul
relațiile dintre membrii unei organizații se relațiile dintre membrii unei organizații se
bazează pe interese personale bazează mai mult pe o perspectivă morală
salariații nu așteaptă ca firma să se ocupe de salariații asteaptă ca firma să se ocupe de ei
ei și de problemele lor
viața organizației are la bază inițiativele viața organizației are la bază loialitatea și
personale simțul datoriei
promovarea se face atât din interior, cât și promovarea se face din interior după
din exterior vechime
predomină deciziile unipersonale predomină deciziile de grup

2. Intensitatea (distanța) puterii mare/mică

Culturile se diferențiază între ele și în funcție de importanța acordată inegalității în
funcționarea lor economică și socială. Această dimensiune măsoară gradul în care membrii

12
mai puțini puternici din organizație acceptă ca șeful lor să aibă o putere mai mare, dacă se
acceptă ca puterea să fie inegal distribuită. Societățile care încearcă să reducă inegalitățile
în putere și bogăție se caracterizează prin distanță mică față de putere, ceea ce determină ca
statutele și formalitatea să aibă mai puțină importanță. În țările cu intensitate a puterii
ridicată, subordonații cred că ocolirea autorităților ierarhice este un act de insubordonare.
Premise pentru distanță mică Premise pentru distanță mare
nevoie mare de intervenție a omului asupra supraviețuirea impune mai puțin intervenția
naturii pentru supraviețuire omului asupra naturii
pondere mare a industriei pondere mare a agriculturii
mare mobilitate socială mobilitatea socială redusă
pondere mare a clasei medii pondere redusă a clasei medii
putere politică bazată pe un sistem putere politică concentrată în mâna unei
reprezentativ oligarhii
nvățământul pe bază de lecții date de către
învățământul se face pe bază de dialog
profesori atotștiutori
largă distribuție a bogăției bogăție concentrată în mâna unei elite
Această dimensiune culturală influențează managementul de la nivelul
organizațiilor, determinând o serie de particularități, printre care:
Predomină distanța mică Predomină distanța mare
structura organizatorică aplatizată, cu un structura organizatorică alungită, cu un
număr mic de niveluri ierarhice număr mare de niveluri ierarhice
încadrare de angajați puțin numeroasă încadrare de angajați numeroasă
evantai redus de salarii diferențiate o puternică diferențiere a salariilor
funcționarii au un statut social superior
muncitorii au acelasi statut ca si funcționarii
muncitorilor

3. Evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudininii) mare/mic

Dimensiunea măsoară gradul în care oamenii dintr-o societate se simt amenințați de
situațiile ambigue și nivelul la care ei încearcă să evite aceste situații preferând stabilitatea
și elemente cunoscute. În cadrul unor culturi, oamenii consideră că incertitudinea face
parte din viață și ei pot face foarte puțin pentru a o influența, ceea ce determină o evitare
redusă a incertitudinii. Aceste țări se caracterizează printr-o deschidere spre risc, spre
elemente absolut noi și inovatoare. Dimpotrivă, în alte culturi oamenii sunt incitați să lupte
pentru a influența și controla viitorul, acestea caracterizându-se printr-o evitare mare a
incertitudinii. Aceste țări se caracterizează printr-o nevoie puternică de securitate, existând
de asemenea încredere în specialiști, respectiv în cunostințele acestora.
Premise ptr. evitare mare a incertitudinii Premise ptr. evitare redusă a incertitudinii
țări în curs de dezvoltare țări cu o dezvoltare avansată
tinere democrații democrații consacrate
populație densă în țările bogate și rară în populație densă în țările sărace și rară în
țările sărace țările bogate
Această dimensiune determină la nivel managerial următoarele particularități:
Predomină evitarea mare a incertitudinii Predomină evitarea redusă a incertitudinii
preferință pentru întreprinderi mari preferință pentru întreprinderi mici
slabă ambiție de promovare și preferință mare ambiție de promovare și accesul
pentru managerii în vârstă tinerilor la funcțiile de manageri
grad ridicat de formalizare mai ales a accent mai redus pe funcția de planificare și
funcției de planificare previzionare
tendința de a evita concurența dintre promovarea competiției între angajați

13
 angajați
rezistență la schimbări schimbările se fac mai ușor
predomină deciziile de grup predomină deciziile individuale
promovarea din interior promovarea din interior și din afară
Țările cu o evitare redusă a incertitudinii se caracterizează prin mai puțin stres, se
dezaprobă un comportament agresiv, este important să-ți ascunzi emoțiile, diferențele nu
sunt considerate a fi niște amenințări, autoritățile trebuie să servească autoritățile.

4. Masculinitate/feminitate
Pentru a caracteriza o cultură prin prisma acestei dimensiuni este necesar să fie
evidențiate scopurile urmărite în general de către bărbați și respectiv de către femei. S-a
constatat că în general bărbații urmăresc să aibă sanse de a accede la posturi cât mai înalte,
să obțină un salariu cât mai mare, să fie permanent la curent cu evoluțiile din domeniul
tehnologiilor etc. Femeile urmăresc să lucreze într-o atmosferă amicală, să aibă siguranța
de a nu fi transferate într-un post mai puțin dorit, să aibă condiții bune de muncă si relații
bune de colaborare cu colegii și cu sefii.
Masculinitatea reprezintă gradul în care valorile dominante accentuează:
competiția, dominația, câștigul bănesc și recunoașterea socială.
Feminitatea este dimensiunea care măsoară gradul în care valorile dominante
accentuează valorile: cooperarea, dezvoltarea de relații între oameni, grija față de mediu și
comunitate și aplanarea conflictelor.
Premise pentru masculinitate Premise pentru feminitate
diferențierea accentuată a rolurilor interschimbarea rolurilor
reușita este tot ceea ce contează calitatea vieții este importantă
banii si bunurile materiale sunt importante omul și mediul sunt importante
idealul este de a realizarea ambiției idealul este de a fi util
apropierea și înțelegerea față de persoanele
sunt admirați cei care reusesc, au succes
care au probleme
ceea ce este mare se apreciază și admiră ceea ce este mic este frumos și admirat
Această dimensiune culturală are implicații asupra ansamblului societății, asupra
modului de gândire, dar și asupra managementului de la nivelul organizațiilor, pentru care
se prezintă câteva particularități:
Predominant masculinitate Predominant feminitate
atât bărbații, cât și femeile caută să își facă o
în general bărbații caută să își facă o carieră
carieră
femeile din posturile de conducere sunt femeile din posturile de conducere nu sunt
agresive agresive
multe tensiuni în muncă puține conflicte de muncă
predomină deciziile unipersonale predomină deciziile de grup
restructurarea sarcinilor favorizează restructurarea sarcinilor favorizează
realizarea personală integrarea în grup

I.3.3. Diversitatea culturala, avantajele și dezavantajele ei

Diversitatea culturală există și afectează modalitățile în care oamenii acționează

asupra organizației. Judecarea diferențelor culturale ca bune sau rele, ne poate conduce la
atitudini și comportamente nepotrivite. Recunoașterea și acceptarea diferențelor culturale

14
determină o capacitate de a controla și conduce în mod eficient organizația și oamenii
acesteia.
Diversitatea culturală presupune următoarele avantaje:
1. Avantaje la nivel organizațional - managerii internaționali au observat că
diversitatea culturală reprezintă o resursă pentru dezvoltarea de noi produse, crearea și
acceptarea de noi idei cu privire la modalitățile și activitățile de muncă.
2. Lărgirea sensurilor - diversitatea asigură perspective noi de parteneriat în afaceri,
precum și o mai bună cooperare și comunicare între oameni din diferite fialiale sau
organizații, aflate în țări diferite.
3. Extinderea alternativelor - la modul general diversitatea va determina o creștere a
activității organizațiilor, cresterea flexibilității în fața schimbărilor neprevăzute sau de
mare amploare, creșterea îndemânării problemelor complexe care implică un număr mare
de factori calitativi.
Diversitatea aduce însă și o serie de dezavantaje sau probleme care apar frecvent în
cadrul organizațiilor:
* costurile datorate multiculturalismului;
* generează probleme atunci când organizația trebuie să obțină un singur consens;
* creste complexitatea si dicultatea în dezvoltarea unor proceduri generale;
* face dificilă convergența acțiunilor;
* crește complexitatea, ambiguitatea și confuzia în cadrul organizației.

15
 CAPITOLUL II. MODELE, TIPURI SI SCOLI DE
MANAGEMENT COMPARAT

II.1. Modele de management comparat

Orientarile în domeniul managementului comparat au influențat concepția

diferiților specialiști, conducând și la elaborarea unor modele care prezinta un anumit grad
de specificitate, privind modul de abordare a managementului în diferite țări pentru
identificarea similarităților și/sau deosebirilor din teoria și din practica manageriala2.
Aceste modele explica diversitatea studiilor intreprinse în domeniul
managementului comparat sub raportul variabilelor luate în considerare, a interdependenței
dintre aceste variabile, precum și a concluziilor la care s-a ajuns. În procesul de dezvoltare
a managementului comparat mai mulți specialiști și-au formalizat concepția lor privind
modul în care trebuie abordate problemele de management într-o viziune transnațională în
modele specifice. Importanța cunoașterii acestor modele pentru cei care se implică în teoria
și/sau practica managementului rezidă în faptul că ele permit o explicație a conținutului,
numărului de variabile etc. pe care diferitele studii de management comparat le cuprind.

Modelul TUNG
Acest model a fost elaborat de către Rosalie Tung. La baza modelului său se aflĂ
patru categorii de variabile și anume: extraorganizaționale, intraorganizaționale, personale
și de rezultate.
Conform modelului TUNG o atenție sporită este acordată climatului organizațional,
care reprezinta o adevărată placă turnată în cadrul modelului. Totodată, criteriul de
delimitare a variabilelor îl constituie natura influenței, pe de o parte o influență directă
asupra comportamentului tuturor componenților organizației și, pe de alta parte, o influență
indirecta prin care se evidențiază influența asupra unor membri ai organizaței.
Cu ajutorul acestui model pot fi evidențiate următoarele particularități:
* percepția climatului organizațional de către membrii organizației este influențată
de variabilele intraorganizaționale și de calitățile personale ale membrilor organizației,
care, la randul lor, sunt influențate de variabile extraorganizaționale;
* climatul organizațional influențează relațiile dintre variabilele
intraorganizaționale și cele de rezultate;
* climatul organizațional influențează relațiile dintre variabilele de mediu
(extraorganizaționale) și cele de rezultate.
Deci, evoluția diferitelor categorii de variabile care înregistrează parametri diferiți
de la o țară la alta își pune amprenta pe modul în care membrii unei organizații
influențează puternic variabilele de rezultate, jucând un rol în funcționarea sistemului de
management al organizației.
Luarea în considerare atât a efectelor economice din punct de vedere economic, cât
și a celor noneconomice, precum și sfera variabilelor considerate, justifică afirmația că
acest model constituie o bază superioară în abordarea teoretică și practică a
managementului comparat, facilitează transferul de cunoștințe în acest domeniu.
2
Burduş Eugen – Management comparat, Bucureşti, Editura Economica, 1998, pag. 52

16
 Modelul HAROLD KOONTZ

Harold Koontz consideră că activitățile întreprinderii pot fi împărțite în două

categorii: manageriale și non manageriale. Fiecare sau ambele categorii pot constitui
factori care influențează într-o anumită măsură eficiența întreprinderii. De asemenea,
resursele materiale și umane disponiblie, constrângerile de mediu de natură educațională,
politică, economică, tehnologică sau sociologică influențează ambele categorii de activități.
Acest model este mult mai complex și mai realist, întrucât scoate în evidență
necesitatea separării factorilor de management de cei nonmanageriali asupra eficienței
întreprinderii. Evident, acest lucru este foarte dificil, dar dacă cercetările de management
vor încerca să identifice și să evidențieze influența variabilelor de mediu, recunoașterea
eficienței manageriale va putea fi făcută într-o oarecare măsură.
Spre deosebire de alte teorii, modelul lui Harold Koontz nu cuprinde filosofia
managerială (atitudinea managerilor față de salariați, parteneri, etc.) ca o variabilă
independentă.
Printre alte modele mai puțin folosite pot fi enumărate următoarele:
* Modelul Farmer-Richman
– exclusiva influență a mediului asupra managementului
* Modelul Negandhi-Prasad
- categorii de mediu: - organizaţional /elemente caracteristice firmei /;
- instrumental - “stakeholderi” = angajaţi, furnizori,
distribuiori, consumatori, comunitatea, guvernul;
- societal = factori politici, economici, juridici
* Modelul lui John Child
- defineşte 3 domenii de determinanţi: contingency, cultura şi sistemul
economic
* Modelul lui Gert Hofstede
- individualism/colectivism;
- distanţa mică/mare faţă de putere;
- orientarea spre termen lung/scurt;
- feminitate/masculinitate;
- gradul de evitare a incertitudinii ridicat/redus.
Aceste modele de management comparat reprezintă doar concepția autorilor
privind modul de abordare a problematicii din acest domeniu. Pornind de la una dintre
aceste concepții, atât desfășurarea studiului, cât și rezultatele și concluziile desprinse în
urma cercetării similarităților și deosebirilor vor fi diferite, ceea ce va impune și o utilizare
diferită pe plan teoretic și practic.

II. 2. Tipuri de studii de management comparat

Studiile de management comparat pot prezenta o mare diversitate atât în ceea ce

privește tematica, cât și modul de abordare, de formulare a concluziilor și valorificare a
rezultatelor.
Criteriile ce stau la baza clasificării sunt de natură metodologică și se referă la:
numărul culturilor implicate, tipul problemelor abordate, ipotezele privind geneza
similarităților și diferențelor de management constatate și gradul de universalitate a
concluziilor. Principalele tipuri de studii de management comparat sunt:
a) Studiul parohial

17
 Specific acestui studiu este faptul că investighează o singură cultură. În acest
context, cultura nu este considerată un factor, o variabilă, ci o constantă. Cercetătorii caută
să obțină un răspuns la întrebarea: „Care este comportarea oamenilor în procesele de
management și de execuție din cadrul unei organizații?”.
Premisa de la care pleacă acest tip de studiu este similaritatea managementului în
toate țările industrializate. Deși în esență acestea sunt studii clasice de management
general, anumiți specialiști argumentează că ele pot fi considerate o formă incipientă de
studii de management comparat, în măsura în care se încearcă o extindere a valabilităților
concluziilor și asupra managementului din alte țări.
b) Studiul etnocentric
Aceste cercetări se caracterizează prin faptul că investigațiile realizate în cadrul
unei anumite culturi sunt repetate în a doua cultură. Întrebarea la care se dorește să se
răspundă este: „Teoria valabilă pentru cultura A este valabilă pentru cultura B?”.
Scopul cercetării este de a analiza similaritățile dintre două culturi extinzând
cercetările teoretice în cea de-a doua cultură. Similaritățile identificate vor fi considerate
dovezi ale universalității fenomenului studiat.
Premisa de la care se pleacă este că standardizarea este sinonimă cu echivalența,
ceea ce evident nu este adevărat. În plus, în aceste studii, prima cultură este considerată
criteriu de referință pentru cea de a doua, fiind frecvente formulările etnocentrice de genul:
mai putin decât, mai redus comparativ cu etc.
c) Studiul policentric
Reprezintă studii pe aceeași temă efectuate în anumite culturi specifice, de echipe
naționale de cercetători și urmăresc descrierea practicilor manageriale și organizaționale
din cadrul acestora. Întrebarea la care se caută răspuns este: „Cum conduc managerii și
cum se comportă salariații în țara X?”. Cercetarea utilizează două ipoteze de lucru: există
mai multe modalități de a realiza anumite obiective manageriale și, respectiv, că nici o
metodă managerială de îndeplinire a unui obiectiv nu este superioară altora. Scopul
studiului este de a dezvolta teorii care sunt aplicabile numai la o cultură specifică studiată,
fără să se urmărească o comparabilitate a proceselor și sistemelor manageriale de la o
cultură la alta.
d) Studiul comparativ
Caracteristic acestui tip de studiu este faptul că cercetătorii caută să identifice
similitudinile și deosebirile dintre două sau mai multe culturi. Premisa de la care se pleacă
constă în faptul că nu există o cultură dominantă. Cercetătorii caută să stabilească care
aspecte ale managementului sunt într-adevăr universale și care sunt specifice unei anumite
culturi și în ce măsură strategiile și politicile organizaționale trebuie să difere între țări.
Studiul încearcă să răspundă la întrebarea: „Prin ce elemente diferă cultura A de
cultura B?”.
e) Studiul geocentric
Acest tip de studiu are ca arie de investigare corporațiile multinaționale, fără o
raportare explicită la culturile implicate. Deseori, culturile țărilor pe teritoriul cărora se
acționează sunt ignorate sau luate în considerare cu o pondere minoră. Având, în general,
un caracter aplicativ, acestea caută să răspundă la întrebarea: „Cum funcționează
corporațiile internaționale și cum poate fi perfecționat managementul acestora?”. În cadrul
acestor studii se pleacă de la premisa universalității în abordările de management
transnaționale, fără însă a-i demonstra valabilitatea prin intermediul valorilor culturale.

II. 3. Școli de management comparat

18
 In ciuda istoriei sale scurte, în cadrul managementului comparat s-au conturat, dupa
1950, mai multe școli.
Cea mai recentă tipologie a școlilor de management comparat, frecvent citată de
lucrările de specialitate, aparține lui Raghnu Nath, profesor la Universitatea din Pitsburg.
El delimitează cinci școli de management comparat:
* a dezvoltării economice;
* a mediului;
* comportistă sau behavioristă;
* a sistemelor deschise;
* a rolului principal al culturii în management.

Școala dezvoltării economice

Primele studii teoretice si investigații empirice de management comparat realizate
în deceniul 1950-1960 se înscriu în această școală care, în deceniile următoare, își continuă
sau chiar amplifică existența. Dintre numeroșii specialiști cu contribuții majore la
constituirea sa menționăm pe Frederick Harbinson și Charles Miers. Pornind de la premisa
că inputul managerial joacă un rol semnificativ în realizarea dezvoltării industriale și
economice, se examinează corelativ aceste două aspecte majore, întro viziune comparatistă
internațională. Pentru cele patru etape identificate în dezvoltarea societății, de la sistemul
agrarian feudalist la cel democratic industrial, se identifică filozofii specifice ale
managementului. Se concluzionează că filozofiile managementului converg spre o
abordare democratică sau participativă, în consens cu evoluția conținutului și modalităților
de manifestare a proceselor economice. De asemenea, se argumentează ideea că
managementul, în afara evoluțiilor specifice în timp și peste frontiere, prezintă un fond de
cunostințe cu aplicabilitate universală.
Fenomenele de management sunt studiate și investigate îndeosebi la nivel
macrosocial, avându-se în vedere cu prioritate evoluțiile economice ale fiecărei țări
considerate.
Pe lângă unele limite (tratarea unilaterală a managementului; neglijarea aproape
totală a managementului la nivelul firmei; aplicabilitatea relativ redusă a cunostințelor de
management comparat), explicabile într-o proporție apreciabilă prin modul și condițiile
apariției sale, școala dezvoltării economice prezinră două contribuții sau merite deosebite.
Prima se referă la aportul determinant la constituirea acestei noi stiințe și, concomitent,
domeniu al practicii sociale care este managementul comparat, al cărui rol se amplifică pe
măsura dezvoltării societății, adâncirii diviziunii internaționale a muncii și a creșterii
interdependențelor dintre state, economii naționale, zone geografice etc. Studiile și
cercetările de teren din care s-a manifestat această școală au dat un nou impuls dezvoltării
managementului general, mai ales în ceea ce privește finalitatea economică a abordărilor
sale, esențiale pentru dezvoltarea societății omenești.

Școala mediului sau enviromentalistă

Elaborările teoretice și abordările pragmatice specifice acestei școli s-au făcut
remarcate în deceniul 1960-1970. O contribuție deosebită la constituirea și dezvoltarea
școlii mediului au avut Richard Farmer si Barry Richmand prin lucrarea lor Comparative
Management and Economic Progress, apărută în anul 1965.
Dintre caracteristicile majore ale acestei școli menționăm conceptualizarea
mediului ca un cadru de analiză a fenomenelor managementului. Pe acest fundament se
examinează eficacitatea managementului ca o funcție a factorilor de mediu-socio-culturali,
juridici, politici, economici etc.

19
 Întreaga lor concepție este sintetizată sub forma unui model privind variabilele care
condiționează managementul și eficacitatea sa într-o viziune macroserială, care este larg
utilizată în literatura de specialitate. Un factor important care a contribuit la proliferarea
cunostințelor acestei școli l-a reprezentat capacitatea organizatorică a lui Farmer, realizator
al mai multor manifestări stiințifice cu o largă participare internațională a specialiștilor,
precum și bogata sa activitate publicistică concretizată în realizarea unei lucrări de sinteză
în 3 volume- Advances in International Comparative Management, larg difuzată pe plan
mondial.
Școala mediului are ca limite principale supraaccentuarea rolului factorilor externi
managementului, conferindu-i acestuia frecvent o poziție pasivă, iar o altă limită rezidă în
insuficiența concretizare a unor analize teoretice și cercetări empirice de unde absența
investigațiilor care să cuantifice intensitatea corelației dintre mediu și management.
În ciuda acestor limite, abordarea mediului oferă un cadru de analiză a fenomenelor
de management internațional mult mai cuprinzător decât cel asigurat de precedenta școală.
Prin abordarea conceptuală și metodologică promovată se conferă managementului
comparat un caracter multidimensional, nemairezumându-se doar la latura sa economică.
Ca urmare, se constată o îmbogățire și nuanțare apreciabilă a demersurilor teoretico-
metodologice, analizelor pragmatice și rezultatelor obținute.

Școala comportistă sau behavioristă

Conturată cu câțiva ani mai târziu decât precedenta, în perioada 1965-1975, școala
comportistă marchează un pas înainte, deși este orientat oarecum unilateral managementul
comparat.
Printre numerosii săi reprezentanți de prestigiu amintim pe M. Davis, D. Narain, M.
Porte s.a.. Ei reușesc să aducă în prim-planul preocupărilor variabilele comportamentale,
denumite adesea culturale. Dintre acestea menționăm atitudinile, credințele, sistemele de
valori, comportamentele etc.
Prin intermediul lor se face trecerea de la abordarea macrosocială, definitorie
pentru primele două școli, la cea microsocială. Specific școlii comparatiste este axarea
asupra interdependențelor fenomenelor de management din diferite țări cu variabilele
enunțate la nivel de organizație, grupuri sau categorii de personal. Acordă o atenție
deosebită operaționalizării variabilelor care se referă la atitudini și la scara valorilor. Pe
această bază încearcă să explice structurile sau modelele comportamentale ale indivizilor și
grupurilor din cardul organizațiilor ce-și desfășoară activitatea în diverse țări.
Potrivit analizei globale făcută acestei școli de către Raghu Nath, o binecunoscută
personalitate în domeniu, principalele categorii de probleme avute în vedere sunt :
* relevarea legăturii dintre profilele caracterelor naționale și anumite variabile
comportamentale la nivel de organizație, contribuții majore pe acest plan având M. Davis
și D. Narain.
* evidențierea variațiilor transnaționale, a atitudinilor și percepțiilor manageriale
privind conceptele și activitățile cheie. Pe acest plan sunt notabile aporturile lui G. Barett,
M. Porter și R. Nath.
* identificarea și analiza credințelor, sistemelor de valori și a ierarhiilor necesare în
management, ce predomină într-o societate dată. Contribuția cea mai semnificativă în acest
domeniu având-o M. Davis.
Această școală prezintă și câteva inconveniente majore: ignorarea aspectelor de
eficiență a întreprinderilor, insuficiența adaptare și validare a instrumentelor cercetării la
cerințele investigațiilor transnaționale, datorită conceperii și folosirii lor preponderente în
S.U.A..

20
 Referitor la contribuțiile școlii comportiste menționăm, în primul rând, evidențierea
rolului major pe care factorul uman îl are în fenomenele de management într-o abordare
transnațională.
Pornind de la această premisă se reliefează diferențele semnificative dintre țări și,
în cadrul lor, între diferite grupe etnice sau ocupaționale pe planul managementului. Se
atrage atenția, cu argumente convingătoare, asupra importanței ce trebuie acordată
transferului practicilor de management de la o cultură la alta, de la un stat la altul.

Școala sistemelor deschise

Cronologic, această școală se constituie ulterior precedentelor, în deceniul 1970-
1980, având la bază, într-o măsură importantă, acumulările de cunostințe și experiența
acestora. O influență majoră asupra apariției si conținutului școlii sistemelor deschise a
avut-o larga proliferare a abordării sistemice din teoria și practica socială, caracteristică
intervalului de timp considerat.
În cadrul acestei școli se încadrează o mare parte din cei mai cunoscuți exponenți ai
managementului comparat, între care menționăm pe Anant Negandhi, S.D. Prasad, Bernard
Estafer, Rosalie Tung si alții. Mai mult chiar, si unii exponenți de frunte ai altor curente,
cum ar fi, de pildă Richard Farmer si Barrz Richman, prin lucrările elaborate după 1980,
tind să se situeze pe pozițiile școlii sistemelor deschise de management comparat.
Premisa teoretico-metodologică a acestei școli constă în conceptualizarea
organizației, managementului, precum și a modului în care sunt încorporate ca sisteme
deschise aflate într-o puternică interacțiune. Managementul ca sistem organic integrat în
organizație intră în multiple relații cu mediul prin vehicularea de informații, resurse umane,
materiale si financiare. Conținutul și intensitatea acestor fluxuri, cu caracteristici diferite de
la o țară la alta își impun o puternică amprentă și asupra sistemelor de management ale
organizațiilor implicate.
Principala limită a școlilor sistemelor deschise rezidă în definirea aproximativă a
unei părți a variabilelor considerate, fără precizia și rigurozitatatea necesară, mai ales a
celor culturale. De aici o insuficientă credibilitate sau valoare predictivă a rezultatelor puse
la dispoziție de specilaliști.
Concomitent, școala sistemelor deschise marchează si contribuții majore prin faptul
că asigură o sistematizare mai riguroasă atît a demersurilor teoretico-metodologice, cât și a
prezentării rezultatelor obținute, cu consecințele de rigoare atât pentru cercetarea stiințifică
și activitatea educațională în acest domeniu, cât și pentru practica managementului în
diverse țări.

Școala de management comparat centrată pe rolul „culturii”

Din punct de vedere temporal, această școală de management comparat este ultima
cristalizată după 1980. Contribuțiile cele mai substanțiale în conturarea sa le-au avut Geert
Hofstede, John Child, Lane Kelly, Reginald Worthley, Triandis si alții.
Surprinzător pentru școala de management comparat centrată pe rolul „culturii”
este faptul că însuși conceptul de cultură nu-i definit cu rigurozitatea necesară, existând
mai multe accepțiuni ale sale la care apelează reprezentanții săi de frunte. Se recomandă ca
termenul de cultură să se refere nu la o națiune ci mai mult la o clasă socială sau la o
regiune a unei țări. După G. Hofstede esența culturii este programarea mentală colectivă.
Ea este acea parte a condiționării noastre, pe care noi o acceptăm împreună cu alți
membri ai națiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componenții altor națiuni,
regiuni sau grupuri.

21
 În una dintre cele mai complexe, analitice și cunoscute cercetări de management
comparat realizate până în prezent, Hofstede delimitează următoarele patru dimensiuni ale
culturii :
* individualism/colectivism,
* distanța puterii mare/mică,
* evitarea incertitudinii intensă/redusă,
* masculinitate/feminitate.
Se reliefează că în general cultura este acceptată ca un determinant al
comportamentului, fiind un instrument esențial pentru înțelegerea proceselor manageriale.
Tratarea managementului comparat în strânsă corelație cu elementele culturii, ale
cărei dimensiuni diferă de la o țară la alta și în cadrul aceluiași perimetru național în profil
teritorial sau social, explică diferențele substanțiale manifestate în sistemele de
management implicate. Există încă „în suferință” serioase probleme metodologice, în
special de acuratețe și sistematizare, la reprezentanții acestei școli în ciuda intensității și
sferei largi de răspândire pe care o cunoaște în prezent.
Contribuțiile principale ale școlii de management comparat ce se centrează pe rolul
„culturii” rezidă în obținerea unui vast material informațional privind managementul în
diferite țări ale căror caracteristici diferite sunt puse în relație cu „diferențele culturale”
dintre ele, adesea într-o manieră sugestivă. Simultan se constată acordarea unui accent
major efectelor sinergice ale mediului, și în primul rând ale culturilor specifice lui, asupra
managementului practicat pe diverse meridiane ale mapamondului. Reprezentanții acestei
școli formulează concepte inedite, multe demonstrând o cunoaștere aprofundată a teoriei și
practicii managementului, care a avut o aderență rapidă și largă nu numai la specialiști.
Aceasta poate și datorită eficacelor acțiuni de marketing stiințific și publicistic pe
care în special Hofstede a reușit să le desfășoare în Europa Occidentală și America de
Nord. Ca rezultat al lor au fost impulsionate preocupările stiințifice și educaționale, nu
numai în sfera managementului comparativ, dar în general pe întreg domeniul
managementului.
În concluzie, școala de management comparat centrată pe cultură, deși poate mai
puțin conturată și operaționalizată raportată la precedentele, deține o poziție centrală în
prezent, de unde decurge necesitatea și importanța cunoașterii – în măsura posibilităților –
a utilizării sale în teoria și practica managementului.

22
 CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL LA NIVELUL CELOR
TREI BLOCURI REGIONALE

III.1. Managementul în Uniunea Europeană

Orientarea managementului internaţional şi intercultural îşi găseşte cea mai bună

aplicare în spaţiul european. Europa este prin excelenţă un continent al statelor-naţiune,
care s-a format şi dezvoltat în mod organic, în urma unui îndelungat proces istoric.
Euromanagementul ca disciplină de studiu s-a afirmat în anii ’90, şi deci nu este o
simplă particularizare regională a managementului comparat, a celui internaţional sau
intercultural, el are drept obiect de cercetare o realitate specifică şi complexă: concepţia şi
practica de management a organizaţiilor europene.
Elementele care definesc superficialitatea europeană, şi care sunt împărtăşite de toţi
cei care se identifică drept cetăţeni ai Europei, fie ei cetăţeni individuali sau corporaţionali,
reprezintă baza comună a modelului european de comportament şi management. În cadrul
acestuia există însă diferenţieri subregionale sau naţionale care se exprimă în diferite sub-
modele europene:
 anglo-saxon
 scandinav
 germanic
 latin etc.
Principalele trăsături ale modelului european de management sunt:
a) Orientarea către persoana umană.
b) Orientarea către produs
c) Gradul mai redus de formalism
Managementul european nu reprezintă un model regional sau continental, el
manifestă o orientare globală şi are relevanţă pe plan mondial.
Vocaţia globală a Euromanagementului se manifestă şi în capacitatea acestuia de a
stabili interconexiuni şi a realiza transferuri reciproce de cunoştinţe şi experienţă pe plan
mondial; cu alte cuvinte, modelul european este unul deschis şi adaptabil.

III.1.1. Uniunea Europeana – sistem pluricultural unic de integrare

internațională

Succintă prezentare evolutivă

* Uniunea Europeana este unul din cei trei poli majori de putere economică
împreună cu Statele Unite ale Americii şi Japonia
* Esenţa constituirii o reprezintă procesul de integrare:
*5 integrare economică statică: dispariţia frontierelor
economice pentru a funcţiona “tot”
*6 integrare economică dinamică şi eliminarea graduală a
frontierelor economice, astfel ca entităţi naţionale separate să
fuzioneze într-un sistem mai cuprinzător

Caracteristici majore
Elementele majore care au marcat evoluţia Uniunii Europene:

23
 * realizarea pieţei unice, în 1992;
* prăbuşirea regimului comunist, oferind un spaţiu economic imens cu forţă
de muncă bine pregătită, salarii scăzute, cerere de produse şi servicii, resurse la
preţuri şi distanţe reduse
* existenţa unei puternice competiţii cu SUA şi Japonia

III.1.2. Trăsături definitorii ale managementului în Germania, Franța,

Marea Britanie, într-o viziune comparativă

Caracteristici ale structurii manageriale

Scăzută Medie Ridicată

lungimea ierarhiei G MB F
diferenţa funcţională G MB F
ponderea personalului
administrativ-managerial în G MB F
totalul personalului
ponderea ierarhică la nivelul
G MB F
şefilor de echipe
personal administrativ şi comercial
G MB F
în raport cu muncitorii
autoritatea managerială faţă de
MB G F
muncitori
autoritatea managerială faţă de
MB F G
personalul funcţional
Nota: G – Germania; MB – Marea Britanie, F – Franța

Managementul participativ şi adoptarea deciziilor:

GERMANIA
*0 Se constituie şi consilii ale muncitorilor la nivelul atelierelor,
secţiilor; decis în 1952, perfecţionat în 1972
*1 Până la 500 de muncitori în Consiliul de supervizare
*2 Peste 500 şi la cele publice în două organisme manageriale
*3 Competenţele Consiliului de supervizare:
*4 numirea şi demiterea managementului de vârf
*5 stabilirea veniturilor acestora
*6 controlul activităţii acestora

FRANȚA
*7 Managementul participativ este mai puţin dezvoltat
*8 Structura conţine:
*9 Consiliul de administraţie (3-12 membri) condus de un
preşedinte-director general; la firme foarte mari se pot separa cele
două funcţii
*10 Consiliul de supervizare
*11 Comitete muncitoreşti
*12 În firmele naţionalizate: organisme tripartite 1/3
reprezentanţi guvernamentali + 1/3 salariaţi + 1/3 manageriat

24
 *13 La nivelul compartimentelor: → grupe de expresie ale
muncitorilor

MAREA BRITANIE
*14 Un singur organism participativ - Consiliul managerial /directori şi
reprezentanţi ai acţionarilor, fără muncitori/
* preşedintele consiliului = director executiv al firmei

Motivarea personalului
*15 ierarhii în planul motivării salariaţilor
puţin motivaţi ← • → puternic motivaţi
Spania, Portugalia, Grecia, Franţa, Marea Britanie, Belgia, Germania, Elveţia
*16 în funcţie de felul recompenselor, mărimea lor şi modul de folosire
- Germania: sistem de motivare bazat în cea mai mare măsură pe
performanţele salariaţilor; sistem meritocratic
- Franţa: mai puţin meritocratic; diferenţieri mari lăsate pe mâinile
managerilor
- Marea Britanie: viziune relativ egalitaristă, cu efecte în planul
rezultatelor economice, datorită unor modele de status social uzate moral

Conţinutul şi modalităţile de control

Sunt centrate pe modelele organizatorice cărora li se asociază un anumit tip de control
*17 Franţa:
*18 personal centralizat şi birocratic
*19 cu prioritate în producţie, financiar şi marketing
*20 Germania:
*21 centrat pe rezultate /centre de gestiune/ şi cultural
*22 tendinţa este reducerea elementelor birocratice
*23 Marea Britanie:
*24 strategia de control birocratică
*25 mai mult un element de ghidare şi prevenire timpurie a
disfuncţionalităţilor

Leadership şi abordarea organizării

* Considerată ca având o contribuţie decisivă în eficacitatea managerilor
Franţa:
*leadership individualistic, pe fondul unei organizării medii
Germania:
*pronunţat caracter individual, pe fondul unei organizări
sistematice
Marea Britanie:
*evidentă dimensiune de grup, pe fondul unei organizări de
echilibru între organic şi sistematic

Managerii şi stilul de conducere

GERMANIA
*7 competenţi în specialităţi şi abilităţi de coordonare
*8 cred în creativitate
*9 consideră pentru manageri esenţiale: calităţile, cunoştinţele, aptitudinile şi
comportamentele individuale

25
*10 raţionali
*11 organizaţia ca o reţea, coordonată de persoane competente şi raţionale
*12 stil predominant autoritar, dar se proliferează stilul orientat pe soluţionarea de
sarcini şi stilul participativ

MAREA BRITANIE
*13 abilităţi personale pentru a influenţa pe alţii şi a negocia
*14 imagine bună şi să fii remarcat
*15 organizaţia ca o reţea de relaţii individuale, ce se mişcă prin comunicare şi
negocieri
*16 provin din societatea de vârf
*17 pragmatismul înlocuieşte profesionalismul
*18 stil autoritar, paternalist

FRANŢA
*19 abilităţi individuale, organizatorice şi de control
*20 organizaţia ca o reţea ierarhică, cu niveluri de putere ce trebuie contactate şi
utilizate
*21 consideră necesară capacitatea de a dirija relaţiile de putere şi de a lucra în cadrul
unui sistem
*22 didficil de încadrat într-o categorie

Modelul de management european

* Noua modernitate, ce are în vedere mediul în care evoluează firma:
*26 cea mai mare piaţă şi cel mai mare comerciant
*27 mare diversitate culturală
*28 flexibilitate şi adaptabilitate
*29 reţea managerială, bazată pe relaţii personale
* Echilibrarea managementului şi leadership-ului
*30 mai mare accent pe dimensiunea umană
*31 leadership-ul mai important ca managementul
*32 concepţie coerentă în diversitate culturală
*33 intense procese de comunicare
* Redefinirea finalităţii întreprinderii
*34 în UE puterea managerilor mai mare ca în SUA şi sunt
presaţi nu numai de acţionari, ci şi de salariaţi, sindicate, politicul
şi administraţia
*35 rolul pieţei este considerat mai limitat → capitalism
responsabil

III.2. Managementul în Asia – Managementul în Japonia

Caracteristicele managementului nipon

*0 “Amae” - stare specifică de dependenţă şi întrajutorare care există între
membrii unei organizaţii
*1 paternalism, grupism sau familiarism - accentul pe grupul din care faci parte, în
sensul protecţiei, afecţiunii
*2 Oyabun - Cobun
*3 game largi de acţiuni de petrecere a timpului liber în comun
*4 larga proliferare a “grupuleţelor” şi a “clicilor”

26
Contextul național japonez
*5 Larga şi intensa cooperare între guvern şi cercurile economice japoneze.
MITI /Ministerul Industriei şi Comerţului Internaţional/
*6 Dirijarea şi desfăşurarea activităţilor întreprinderilor japoneze, prin:
*7 formarea de carteluri pentru produse complexe
*8 reducerea capacităţilor de producţie excedentare
*9 diminuarea surplusului de forţă de muncă
*10 selecţia firmelor
*11 finanţarea cercetării şi dezvoltării
*12 acordarea de subsidii
*13 furnizarea de capital
*14 finanţarea programelor de pregătire şi reprofilare
*15 “ZAKAI” - cercurile economice îşi manifestă influenţa asupra politicii
economice
*16 KAIDANREN - Federaţia Organizaţiilor Economice

Viziune specifică asupra organizaţiei

*17 Prioritatea dimensiunilor sociale
*18 Locul de muncă: a doua familie
*19 ANSHINKAN - asigurarea siguranţei şi protecţiei clienţilor
*20 Obsesiile salariaţilor firmelor nipone:
*21 informaţiile, cunoştinţele, învăţarea
*22 grupismul şi munca în echipă
*23 acceptarea ambiguităţii şi haosului
*24 Problemele de esenţă ale firmelor japoneze:
*25 globalizarea activităţilor economice
*26 amplificarea specialiştilor şi a serviciilor “gulerelor albe”
*27 echilibrarea relaţiilor cu “shakeholders”
*28 creşterea calităţii muncii în condiţiile echilibrului superior
familie/firmă
Adoptarea deciziilor prin consens
*29 Fazele decizionale:
*30 formularea propunerii
*31 vehicularea şi dezbaterea propunerii
*32 aprobarea deciziei
*33 implementarea deciziei
*34 Principalele caracteristici:
*35 grad ridicat de complexitate
*36 frecvente implicări ale cadrelor de conducere
*37 îmbinarea comunicării formale cu cele informale
*38 rolul cadrelor de nivel mediu

Modalităţi specifice de comunicare inter- şi intragrupuri din întreprinderi

*39 Ponderea mare a aspectelor simbolistice, nonverbale, ritualistice ale
comunicării
*40 Comunicarea în grupul primar este puternic informală
*41 Comunicarea la nivelul reprezentanţilor de grupuri primare are caracter
formal

27
Particularităţi ale structurilor organizatorice
*42 Larg utilizate tipurile organizatorice funcţionale, pe divizii şi matriceale
*43 În piramida organizaţională, rolul decisiv îl au cadrele de conducere de
nivel mediu
*44 Managementul de vârf dirijează efortul spre:
*45 iniţierea şi dirijarea schimbărilor radicale în conducerea
întreprinderii
*46 soluţionarea situaţiilor de criză
*47 promovarea de “public relations”

Angajarea pe viaţă a salariaţilor

*48 Categorii de personal:
*49 angajat pe viaţă
*50 semi-permanent - recruţi experimentali
*51 temporari
*52 Aşteptările sunt:
*53 de la muncitori: capabili să lucreze şi să dorească în aceeaşi
întreprindere până la sfârşitul vieţii
*54 patronul asigură un salariu standard în condiţii normale de
muncă
*55 Dezavantajele angajării pe viaţă:
*56 rigiditatea şi inflexibilitatea sistemului
*57 costuri ridicate cu forţa de muncă
*58 insuficientă stimulare
*59 presiuni pentru mărirea volumului activităţii întreprinderii
*60 Avantajele sistemului:
*61 formare pe termen lung
*62 sume mari pentru instruire fiindcă sunt siguri de reuşită
*63 uşoara armonizare a curbei salariilor
*64 sentiment de securitate al salariaţilor

Modalităţi de evaluare a personalului

*65 Evaluare informală
*66 Evaluarea formală:
*67 experienţa, personalitatea, capacitatea de a menţine bune
relaţii cu alţii, performanţele obţinute
*68 capacitatea de a raţiona în decizii, simţul responsabilităţii,
capacitatea de a anticipa şi de a preveni problemele dificile,
potenţialul de a genera cifre şi abordări coerente
*69 leadership, charismă, potenţial de a învăţa, a munci în
armonie cu alţii şi atmosferă cooperantă
*70 capacitatea de a realiza obiectivele întreprinderii, a raţiona şi
a negocia

Abordări manageriale în condiţii de criză

*71 S-a acţionat în domeniul activităţilor de producţie
*72 După 1994, în domeniul managementului de ansamblu, focalizându-se
asupra activităţilor funcţionarilor, specialiştilor şi managerilor
*73 În premieră:

28
 *74 reducerea numărului de absolvenţi de învăţământ superior
angajaţi
*75 scăderea primelor
*76 concentrarea activităţilor de fabricaţie pe capacităţi şi
subcontractarea lucrărilor mari consumatoare de manoperă în alte
ţări
*77 Modalităţi manageriale de ieşire din criză:
*78 diminuarea subdiviziunilor organizatorice
*79 descentralizarea sistemului managerial
*80 reconceperea parţială a priorităţilor managerilor
*81 modificarea regulilor privind exercitarea posturilor
manageriale
*82 tratarea funcţionarilor, managerilor, specialiştilor în funcţie
de “W” proprie şi obţinerea valorii adăugate de firmă
KAIZEN-ul - Kaizen - 改 善 , cuvânt din limba japoneză care înseamnă
"îmbunătăţire continuă"- este o folosofie japoneză care se concentrează pe îmbunătăţirea
continuă în toate aspectele vieţii. Ea a început să fie aplicată şi în mediul de afaceri, iar
activităţile Kaizen îmbunătăţesc în mod continuu toate funcţiile de business, de la
producţie la management şi de la CEO la muncitorii din liniile de asamblare. Îmbunătăţind
activităţile şi procesele standardizate, Kaizen vizează eliminarea pierderilor. Kaizen a fost
implementat mai întâi în câteva companii japoneze în timpul refacerii ţării după cel de-al
Doilea Război Mondial, inclusiv la Toyota, iar de atunci s-a răspândit în companiile din
întreaga lume.
Kaizen este o activitate zilnică, iar scopul ei este de ajunge dincolo de simpla
îmbunătăţire a productivităţii. Acesta este şi un proces care, dacă este făcut corect,
umanizează locul de muncă, elimină munca grea şi copleşitoare ("muri") şi învaţă oamenii
cum să facă experimente la locul de muncă utilizând metode ştiinţifice şi să identifice şi să
elimine pierderile din procesele de business.
La proiectele Kaizen pot participa angajaţi de la toate nivelurile unei companii, de
la CEO în jos, dar şi actorii externi când este cazul. Formatul Kaizen poate fi individual,
sub formă de sistem de sugestii, grupuri mici sau grupuri mari. La Toyota, sunt obişnuite
îmbunătăţirile locale la un post de lucru sau o arie locală şi implică grupuri mici care ăşi
îmbunătăţesc mediul lor de lucru sau productivitatea. Acest grup este adesea ghidat în
procesul Kaizen de către un supervizor; uneori, acesta este rolul cheie al supervizorului.
Metodologia Kaizen include executarea de schimbări şi monitorizarea rezultatelor,
apoi ajustarea. Planificările pe scară largă şi orarele de proiect extensive sunt înlocuite cu
experimentele mai mici, care pot fi adaptate rapid, după cum o cer noile îmbunătăţiri.
Deosebirile Kaizen-ului faţă de alte perfecţionări manageriale:
*83 implicarea fiecărui salariat
*84 cuprinderea tuturor activităţilor
*85 se exercită permanent
*86 este o stare de spirit

III.3. Managementul în America de Nord

* Pronunţat individualism
* Distanţa faţă de putere redusă
* Evitarea incertitudinii - medie
* Pronunţată masculinitate

29
 Dinamica valorilor şi obiectivelor organizaţionale
* Prioritate produselor de calitate şi asigurarea de servicii post-vânzare
* “Sistem de valori cooperatist” şi nu individualist
* Devin importante elementele referitoare la familie şi propria persoană
* Grupul mai important decât persoana
* Aprecierea asupra deciziilor ce apropie sectorul public de cel privat
* “Provocări mari” în armonizarea valorilor individuale şi organizaţionale

Opţiuni strategice predilecte

* Larga răspândire a întreprinderilor mici
* Accent pe intelectualizarea şi informatizarea întreprinderilor
* Robotizarea
* Plasarea firmelor în mediul rural

Managerul general - principalul agent al schimbărilor informatico-

manageriale
* Rolul managerului general:
• iniţiator original al schimbărilor
• fortificator al schimbărilor iniţiate de alţii
* Tipologia managerilor generali, în funcţie de TI (tehnologii
informaţionale)
• idealistul utopic
• utopicul realist
• ambivalentul
• scepticul realist
• scepticul utopic

Integrare puternică a elementelor informaţional-decizionale

* Separare pronunţată între activităţile de management şi de producţie
* Informaţiile se difuzează selectiv
* Apelează la mai multe sisteme şi metode de conducere

Capitalul uman şi dezvoltarea resurselor umane

* Reconsiderarea factorului uman
* Factorul uman - resursă de bază
* Apariţia managerului resurselor umane, cu calităţile:
• să cunoască operaţiile privitoare la angajare, promovare,
dezvoltarea resurselor umane
• să cunoască vizionar şi cuprinzător planificarea strategică
• să poată aplica strategia resurselor umane
• să acţioneze ca un consultant în resurse umane cu
compartimentul de producţie

Multidimensionalitatea rolurilor managerilor

* Rolul managerilor:
* interpersonale: reprezentative, leader, contactor de persoane
* informaţionale: monitor, diseminator de informații, purtător de
cuvânt

30
 * decizionale: întreprinzător, alocator de resurse, negociator

Preluări semnificative din managementul nipon

* Cercurile de calitate
* Gestiunea stocurilor în timp real

Relaţiile managementului cu sindicatele

* Sindicate puternice
* Negocierile se desfăşoară la două niveluri:
• la nivel de ramură
• între sindicatul din firmă şi manager
* Relaţii cu caracter adversial
* Puterea sindicatelor tinde să se diminueze

Preluări şi adaptări ale elementelor manageriale din Europa

* Sarcinile şi competenţele se dau C.A. şi nu managerului general
* Consiliile muncitoreşti
* Planificarea pe termen lung - 12 ani
* Dezvoltarea mai lentă a firmei, angajare mai rară de salariaţi,
subînzestrarea cu personal
* Cantitate de muncă mai redusă în timp
* Accent pe exercitarea autorităţii
* Evitarea stresului, relaţii umane mai puţin rigide
* Neacceptarea formulării de titluri manageriale, potrivit dorinţelor
individuale
* Rotaţia pe posturi
* Timp mai îndelungat să muncească în firmă pentru a ajunge manager
* Şeful de echipă, un pedagog
* Dublă afiliere afectivă faţă de firmă şi sindicat
* Abordare mai “socială“ asupra organizaţiei şi ierarhiei în cadrul ei

Un nou tip de organizaţie - întreprinderea suplă

* Linie de producţie flexibilă
* Subordonarea producţiei vectorului valorii
* Grup de persoane, funcţiuni şi firme independente din punct de vedere
juridic, dar armonizate sau sincronizate operaţional
* Implicarea întreprinderilor suple:
• cariere profesionale alternative
• transformarea funcţiilor/activităţilor în şcoli pentru salariaţi
• focalizarea/specializarea companiilor componente
* Cod de conduită
* Strategii specifice

31
 CAPITOLUL IV. PERSPECTIVE ALE MANAGEMENTULUI
JAPONEZ, AMERICAN SI EUROPEAN

IV.1. Perspective ale managementului

Perspective ale managementului nord-american

Cu toate că managementul american este deosebit de performant din punct de
vedere economic, evoluţiile recente de natură politică, socială şi culturală obligă atât
proprietarii de companii, cât şi managerii acestora să valorizeze unele tendinţe pozitive
care se manifestă şi să reducă impactul unor tendinţe negative. Evidenţiem în continuare
câteva dintre cele mai importante perspective previzibile pentru managementul american în
anii care urmează:
1. Creşterea dimensiunii sociale a afacerilor, ca urmare a conştientizării faptului că
organizaţia trebuie să servească societatea. Producţia şi consumul nu mai sunt singurele
criterii de succes, acestora adăugându-se altele precum starea fizică, psihică şi intelectuală
a salariaţilor.
2. Tendinţa spre asigurarea unei armonii pe termen lung între mediul ambiant şi
lumea afacerilor, urmare firească a precedentei perspective, manifestată sub forma
responsabilizării organizaţiilor faţă de mediul natural în care funcţionează şi ale cărui
resurse, adesea neregenerabile le folosesc până la epuizarea acestora.
3. Creşterea rolului eticii în lumea afacerilor şi în managementul organizaţiilor, în
ciuda numeroaselor cazuri de corupţie, a concurenţei neloiale, a caracterului monopolist al
unor afaceri sau organizaţii. Au fost propuse coduri etice în afaceri, multe dintre acestea
chiar sub forma misiunii propuse de către managementul de nivel superior, prin
intermediul strategiei organizaţiilor.
4. Dezvoltarea puternică a managementului participativ, ca urmare a creşterii
ponderii celor care consideră că este necesar ca salariaţii să se implice în activitatea
organizaţiilor lor, în mod continuu.
5. Integrarea unor elemente informaţionale şi decizionale în cadrul proceselor de
coordonare-comunicare a fost generată de una dintre cele mai specifice trăsături
manageriale americane, anume separarea pronunţată între activităţile de management şi
cele de execuţie. Ca urmare, s-a redus ponderea informaţiilor care circulă selectiv şi
continuă să crească gradul de informatizare al managementului.

32
 Perspective ale managementului japonez
Gradul ridicat de evitare a incertitudinii caracteristic managementului japonez,
preocuparea constantă pentru previziune şi planificare pe termen lung, specificul cultural -
istoric creează condiţiile necesare pentru a presupune o oarecare conservare a tendinţelor
actuale din managementul nipon. Cu toate acestea, unele elemente contextuale recente ne
permit să sugerăm câteva perspective ale managementului nipon în anii următori,dintre
care le reţinem pe următoarele:
1. Internaţionalizarea activităţilor companiilor mari japoneze, ca urmare a cererii
mari manifestate pe plan mondial pentru produse realizate în Japonia sau în companii
japoneze amplasate în alte ţări. În acest mod se soluţionează problema carenţei resurselor
materiale, valorificarea acestora acolo unde există, fără a mai necesita transporturi
costisitoare, valorificarea altor avantaje locale, precum costurile mai scăzute ale forţei de
muncă, nivelul mai redus al impozitelor şi taxelor. Există în mod firesc şi unele
inconveniente, precum mobilitatea ridicată a personalului, statutul salariaţilor străini în
comparaţie cu statutul salariaţilor japonezi, dar cu toate acestea, avantajele predomină, iar
această implantare de filiale ale companiilor japoneze mari în alte ţări continuă.
2. Crearea de firme cu capital străin în Japonia, în scopul concurării produselor şi
serviciilor companiilor japoneze chiar în Japonia. Firmele care deschid filiale în Japonia
mizează pe ritmul rapid de creştere a pieţei, pe calitate deosebită şi pe preţuri competitive.
Deşi există unele restricţii de natură legislativă, dar şi o oarecare indiferenţă a investitorilor
străini, interesaţi mai mult de un profit imediat decât de unul pe termen lung, caracteristic
viziunii japoneze a afacerilor, un număr considerabil de companii străine au deschis unităţi
de producţie sau de comercializare în Japonia.
3. Susţinerea creării şi funcţionării, pe lângă organizaţiile mari, de întreprinderi
mici şi mijlocii, concomitent cu conservarea avantajelor oferite de sistemul de contractare
şi de subcontractare - verticală şi orizontală -creat de companiile mari. Un rol important
exercită în acest sens numărul mare de organizaţii ale întreprinderilor mici şi mijlocii.
4. Crearea unor noi şi performante instrumente manageriale sau preluarea din
managementul altor ţări a unor elemente manageriale,perfecţionarea şi adaptarea acestora
la specificul socio-economic nipon,
precum sistemul de aprovizionare în timp real, cercurile de calitate,robotizarea unei mari
părţi a proceselor de producţie, marketingul agresiv,dar foarte performant pe alte pieţe,
inclusiv pe cele închise în mod tradiţional produselor din import, precum Marea Britanie,
consolidarea rolului de resursă esenţială pe care îl au angajaţii din companii.
5. Consolidarea relaţiilor dintre stat şi organismele sale, mai ales Ministerul
Comerţului Internaţional şi al Industriei şi Ministerul Finanţelor,parlament, organizaţii
economice şi organizaţii profesionale. Interesul comun al acestor patru părţi într-un
continuu dialog axat pe probleme sociale şi economice este acela de a asigura dezvoltarea
în continuare a economiei, într-o viziune integratoare, urmărindu-se realizarea unui scop
comun, conservarea avantajului concurenţial al economiei Japoniei în lumea afacerilor
internaţionale.

Perspective ale managementului european

Un model de management poate fi aplicat la o națiune precum cea japoneză, care
are o istorie unică, dar este posibil să se distingă și o serie de valori care pot fi considerate
̋europene ,̏ care să constituie fundamentul conturării unui model de management care să se
regăseasca măcar în linii generale în toate țările europene și care să constituie o alternativă
la managementul din S.U.A. și la managementul japonez. Pentru aceasta trebuie însă găsite
acele valori, norme și comportamente specifice modului de viață european.

33
 Întrucât crearea unui model de management european trebuie să se bazeze pe valori
și comportamente specifice modului de viață european, este necesar să fie identificate
acestea prin prisma caracteristicilor comune ale țărilor europene. În acest context, un studiu
întreprins de către B. Strumpel a scos în evidență următoarele concluzii:3
1. Sistemele politice democratice din țările europene dezvoltate promovează noi
elemente și forme democratice de participare a indivizilor și grupurilor la întreaga viață
economico-socială;
2. în multe țări europene, în cele nordice în special, se manifestă creșterea
participării indivizilor, grupurilor și organizațiilor la reconsiderarea regularizării morale, la
impactul acesteia în domeniul economic, social și politic;
3. În contextul european se înregistrează o amplificare a vieții sociale multiple în
afara muncii și familiei, între parteneri, asociați;
4. Creșterea valorii autorealizării care presupune o egalitate a șanselor pentru tot
mai mulți oameni indiferent de țara de origine;
5. Calitatea vieții tinde să devină o nouă religie, astfel că valori ca pacea, drepturile
omului, protecția mediului natural reprezintă noi orientări în atitudinea cetățenilor țărilor
europene, mai ales occidentale, care poate avea semnificația unei noi dimensiuni morale.
Pentru a exista un model de management european trebuie pus un accent mai mare
pe extinderea proceselor dincolo de granițele unei țări, pe trecerea de la un control ierarhic
la forme mult mai subtile de natură informală, realizarea unei identități europene o
organizației date, în principal de politicile în domeniul personalului.
În domeniul managementului din țările europene se recomandă atingerea
următoarelor direcții:
1. Creșterii eficienței prin productivitate, calitate, flexibilitate și competitivitate;
2. Transpunerea mai repede și mai bine a rezultatelor cercetării științifice în
dezvoltarea produselor sau în produse noi;
3. Integrarea organică dintre cercetare-dezvoltare, producție și marketing, ceea ce
înseamnă un accent sporit pe profesionalizarea managementului și pe accentuarea laturii
creative a acestuia;
4. Dezvoltarea spiritului întreprinzător în toate domeniile de afaceri;
5. Dezvoltarea unor stategii în domeniul educațional, al folosirii forței de muncă și
drepturilor la muncă într-o viziune transeuropeană;
6. Înțelegerea și interpretarea diversității și complexității sociale, culturale și
politice ale mediului afacerilor din Europa;
7. Stabilirea unor misiuni și a unor strategii în cadrul firmelor care să depășescă
granițele unei țări;
8. Mobilitatea internațională a resurselor umane, astfel încît tot mai mulți specialiști
și manageri să-și realizeze o carieră europeană pornind de la o pregătire flexibilă inter-
culturală.

IV.2. Teoria și organizarea managementului în cadrul firmelor

americane, nipone și europene

3
Burduş Eugen – Management comparat, Bucureşti, Editura Economica, 1998,pag. 171

34
IV.2.1. Analiza managementului în cadrul firmei americane I.B.M.

IBM - International Business Machines - este o corporaţie americană, producătoare

de tehnologie. Compania s-a făcut cunoscută prin poziţia sa de lider în domeniu între anii
1950 şi 1980 (prin sisteme precum IBM 1490, IBM 7000, sau prin inventarea hard-disk-
ului) şi prin dezvoltarea în 1981 a microcalculatorului IBM-PC, strămoşul calculatoarelor
personale bazate pe arhitectură x86 de astăzi. De-a lungul anilor 1980 a participat, alături
de diverse companii, la dezvoltarea de software pentru arhitectura PC, printre care
colaborarea cu Microsoft pentru MS-DOS şi OS/2. IBM este, de asemenea, unul din liderii
fabricării microchipurilor, dintre care cele mai performante pe plan mondial au fost cele de
64-bit care au echipat computerele firmei Apple între 2002 şi 2005, cunoscute sub numele
de cod Power G5 sau PowerPC 970.
Cu toate acestea, în anul 2005, firma IBM şi-a vândut divizia de calculatoare
constructorului chinez Lenovo, care a anunţat că va continua comercializarea de
calculatoare IBM sub propriul nume. Tranzacţia a stat la un moment dat sub semnul
întrebării, fiind nevoie de aprobarea guvernului american, care a decis că această tranzacţie
nu impietează asupra securităţii Statelor Unite ale Americii. Compania continuă să se
axeze pe piaţa supercalculatoarelor, serverelor şi a sistemelor integrate pentru afaceri medii
şi mari, contribuind la dezvoltarea Linux.
Atrăgând resurse atât din interior cât şi de la partenerii săi de afaceri, IBM oferă o
gamă largă de servicii, soluţii şi tehnologii care permit clienţilor, indiferent de mărime, să
beneficieze pe deplin de noua eră e-business.
IBM in cifre: in 2006 Venit: $91.4 miliarde.Profit net:$9.4 miliarde. Total active:
$103.2 miliarde. Numar de angajați: 355.766. Filiale in 160 de țări. Numarul deținătorilor
de acțiuni: 613.993.
Compania IBM a fost clasata pe primul loc pe piața software-ului de portal pentru
întreprinderi, potrivit unui studiu al International Data Corporation (IDC). IDC a clasat
IBM Websphere Portal ca software-ul de portal numarul unu din piața, pe baza veniturilor
realizate din vanzarile de licențe software și servicii de mentenanța. Conform IDC, IBM a
fost liderul pieței mondiale de software pentru portaluri pentru cel de-al patrulea an
consecutiv, realizand o creștere procentuala de doua cifre in 2005 fața de 2004. IBM a
lansat în 2008 noi produse și servicii in valoare de 2 mld. de dolari.
IBM este lider de 13 trimestre consecutiv pe segmentul software 4. IBM este lider
în supercomputere cu 237 poziții ocupate în topul de 500 de sisteme. IBM – lider în IT
servicii și consultare, cu aproximativ 200.000 de servicii glogale. În 2006 IBM investește
$6.8 miliarde în Dezvoltare și Cercetare. În 2006 a investit cash $3.8miliarde5. Fondator
T.Iatsou - Eu vreau ca lucratorii - vânzatorii IBM toți să se uite cu stimă și invidie,iar
soțiile și copiii lor sa se mândrească cu ei.
Modelul de conducere al fimei I.B.M.
Modelul de conducere al corporației IBM se compune din:
* sistem de conducere
* stuctura de conducere
* metode de conducere

Principiile fundamentale :
1.Firma - un organism,o familie vie ,cu legile sale
2.Orientarea la individualitatea persoanei,omul creator si innovator.
3.Reinnoirea permanenta si stabilitatea cadrelor.
4
Sursa electronica www.corporatenews.ro ,octombrie 2008.
5
Brosura de pe www.ibm.com ,,IBM in Romania’’,pag.3

35
 4. Angajarea pe viata(o variantă adaptata in SUA din Japonia)
5.Cea mai mare bogatie a firmei-oamenii,companie-scoala- instruire permanenta)
Fima IBM a trecut prin doua etape de organizare a sistemului de conducere. La
prima etapa –sistemul formal de conducere si la a doua etapa-sistemul neformal. Sistemul
formal se bazeza pe nivelul mediul lucratorilor, iar cel neformal se bazeaza pe
personalitati. In cadrul sistemului formal,omul se supune structurii,iar celui neformal-
structura se supune lucratorului. O alta diferenta dintre aceste doua tipuri de sisteme este
ca: sistemul formal se creaza si se perfectioneaza inlaturind impotriva oamenilor,supunind
omul structurii, iar sistemul neformal este construit, selectat de oameni, in functie de
calificare,cerintele,capacitatile lor.
Intelegind trasaturile acestor sisteme, necesitatile, schimbarile de ordin economic,
psihologic-social ,firma IBM in managementul sau foloseste structura neformala, cea
organică.

Tabelul. 1. Etape de formare a sistemului managerial IBM6

* Crearea sistemului formal
* Crearea sistemului organic(informal)
Sistemul formal Sistemul informal Diferente
1.Ierarhie stricta. 1.Structuri adoptive si 1.Sistemul formal se bazeaza
organice pe structure mecanice,cel
informal pe sistemul de
valori,microcultura etica.
2.Structuri liniare si 2.Predomina legaturile 2.Sistemul formal este
centralizate. orizontale perfectat cu forta,cel
informal cauta perfectare.
3.Indeplinirea stricta a Fisei 3.Angajatii au dreptul la 3.Sistemul formal este
de post independent in actiuni orientat la fiinta umana
medie,cel informal la
personalitate.
4.Stimulare in dependent de 4.Este stimulate initiativa
indeplinirea ordinelor si
dispozitiilor
5.Criteriul principal in 5.Criteriul principal in
aprecierea eficientei aprecierea eficientei
activitatii subordonatilor- activitatii subordonatilor-
executarea stricata a rezolvarea problemei.
ordinelor.
Firma IBM utilizeaza structura organizatorica-divizionala si programe de
sarcini.Structura divizionala se construieste dupa produs. De exemplu poate servi
corporatia-mama ‘’I.S. Marketing and Service’’-care poarta raspundere de activitatea
firmei IBM in SUA sau conform principiului regional-corporatia fiica IBM ‘’Lorld Treid’’
ce uneste lilialele IBM din alte tari.
Principalul element al structurii organizatorice in corporatiile americane,mai ales in
firma IBM, il constituie sectiile.Structura organizatorica a firmai IBM poate fi caracterizata
‘’ca structura divizata in permanenta innoire’’,construita si dezvoltat dupa principiul
programului de sarcini. Acest principiu sta la baza metodei strategice a dirijarii.
Conducerea superioara a firmei IBM executa urmatoarele functii:
* luarea deciziilor strategice, ce domina dezvoltarea corporatiei inperspectiva
* determinarea scopurilor in perspective
6
N. Burlacu,V.Cojocaru-Management,ASEM,Chisinau 2000,pag. 392.

36
 * modernizarea
* largirea productieitrecerea la productia noua
* reorganizarea structurilor de conducere ale corporatiei.

Stilul de conducere al firmei I.B.M.

Firma IBM are anumite particularitati,care infuenteaza asupra formarii stilului de
conducere. Cele mai principale particularitati ale organizarii conducerii in cadrul acestei
firme sunt urmatoarele:
* firma are o cultura de sine statatoare, bogata in domeniul dirijarii;
* invita la lucru specialist, lucratori calificati, care dupa potentialul intelectual,sunt
in stare sa indeplineasca un lucru creativ;
* practica angajarea la lucru pe viata.
A doua particularitate o constituie controlul direct si indirect asupra lucratorilor, ce
se bazeza pe:
*incredere;
* forma consensuala la luarea deciziilor;
* controlul metodelor nefinanciare;
* controlul asupra numarului personalului constant
* controlul asupra investitiilor capitale ;
A treia particularitate - cultura corporative , care se practica de peste 50 de ani.
Si a patra particularitate-planificarea strategiei pe 5 ani , ciclu principal si pe 10
ani.

Principiile stimularii
* Organizarea stimularii spre o grupa.
* Afost creat clubul ‘’Cei 100’’ o forma de stimulare complexa pentru lucratorii
comerciali care isi realizeaza obiectivele mai mult de 100%.
* Pentru cei mai buni –‘’Cercul de aur’’.
* Sistemul de stimulare prevede stimulente esentiale pentru creativitate si noi idei.
* Sistemul de stimulare cultiva la angajati starea se securitate si optimism.
* Sistemul de stimulare ii cointereseaza ,ii impune pe angajati la
promovarea(avansarea) pe scara ierahica.

Stilul de conducere in cadrul firmei IBM se bazeaza pe 10 principii:

1. Relatiile de incredere intre managerii si lucratorii,ce contribuie la flexibilitatea
structurilor de conducere;
2. Convingerea profunda in valoarea etica a metodelor folosite in practica
managementului,si anume:ocupatia deplina,imbogatirea continutului muncii lucratorului ;
3. Politica ocupatiei depline;
4. Intensificarea diversificarii,imbogatirea locului de munca;
5. Stimularea individuala a lucratorului;
6. Cariera universala;
7. Participarea personala a lucratorului la luarea deciziilor;
8. Controlul;
9. Dezvoltarea culturii si eticii firmei;
10.Atitudinea ‘’holistica’’ fata de lucratori- formarea relatiilor de
parteneriat,determinare de conducere a necesitatilor colaboratorilor.
Sistemul de management in cadrul firmei IBM reprezinta o filozofie specifica a
firmei,unde exista cellule organice in structurile firmei,ce se dezvolta in conditiile
revolutiei informatice. Folosirea acestor cellule organice permite dezvoltarea structurilor

37
mici:la nivel de fundament,adica la nivelul persoanei,de aici rezulta si importanta
peronalitatii individuale,si,in acelasi timp,sunt sustionute structurile ce asigura patrunderea
informatiei.
Sistemul de management in cadrul firmei IBM se bazeaza pe increderea ferma in
individualism:
* baza acestei increderi o constituie convingerea de necesitatea introducerii
corelariei business-individualism;
* acesta convingere trebuie s-o posede consiliul de directori;
* acesta convingere trebuie s-o sccepte si lucratorii;
* legaturile ierarhice se fac pe orizontala si nu pe verticala;
* managerii sectiilor trebuie sa aiba contact cu celulele.
Sistemul managementului firmei IBM utilizeaza la maximum responsabilitatea-
principiul transmiterii raspunderii. Deasemenea, in managementul fimei respective se
include stimularea parerilor opuse:managerii practica sustinerea opiniilor opuse; se
creeaza posibilitati anumite pentru o asemenea practica; lucratorii semneaza planul
decisional de realizare a hotaririlor respective,nr. semnaturilor este de 20-30.
Sistemul de management al firmei IBM se bazeaza pe principia care asigura cadre
stabile,garantia pastrarii individualitatii lor:se practica plingerile
anonime;principiile’’usilor deschise’’,ce permit lucratorului sa converseze la direct cu
seful sau;toate rezultatele testarii se analizeaza deschis si se traduc in viata.
Sistemul de management al IBM se bazeaza pe un statut unic:lucratorul
inferior,daca e profesionist si destul de experimentat,vorbeste la egal cu managerul
superior.
In cadrul managementului firmei respective ,sistemul de mg se bazeaza pe munca
unor cadre de calitate superioara.Pentru pregatirea cadrelor firma cheltuie 5% din
mijloacele destinate intretinerii firmei.In sistemul de management al IBM ,convorbirile
asupra deciziilor sunt indelungate,iar realizarea lor-rapida,fiindac fiecare a semnat decizia
data.Orice collaborator pe parcursul dispozitiilor poate sa-si exprime dezacordul sis a nu
semneze o anumita decizie.
In cadrul sistemului de management al firmei IBM se practica legaturile
orizontale.Schimbarea cadrelor se face regulat o data in doi ani.
Analizind managementul firmei IBM, putem deduce urmatoarea concluzie: la
dezvoltarea managementului o mare atentie se acorda tehninicii,tehnologiilor
noi;automatizarii si computezarii;trecerea de la sistemul formal la cel informal a atentionat
atentia conducerii asupra lucratorilor,unde acestia isi formeaza singuri postul,nebazindu-se
pe instructiuni,unde se stimuleaza initiativa,munca creatoare.Mnagementul firmei IBM
permite ca lucratorul sa-si faca cariera coform specializarii sale(in sfera de producere sau
marketing),lucratorii sunt considerati cetateni ai firmei.Altfel spus,firma IBM se bazeaza
pe venit si investitie de lunga durata,pe reciprocitate,stimularea lucratorului si a
personalitatii sale,pe parteneriat.

IV.2.2. Managementul firmei japoneze Hitachi

Fima Hitachi - circa 347.000 de angajati, cu sediul în Tokio, Japonia, este una
dintre cele mai importante societăţi de produse electronice din lume, ocupind locul 4 în
lume după volumul vânzărilor în ramura-industria electronica.
Hitachi in cifre7: are 384.444 angajaţi în toată lumea. Încasari nete în 2006 de 5 miliarde
yeni, faţă de suma de 1,3 miliarde yeni obţinută în aceeaşi perioadă a anului trecut,
înregistrand o creştere de 9% a vânzărilor. Clasamentul mondial Global Fortune 500
7
Sursa electronica www.standart.ro

38
(2007), al celor mai prospere societăţi: evaluată ca a 48-a societate ca mărime din lume.
Cheltuieli aferente cercetării şi dezvoltării: 388,6 miliarde JPY ($3.665 milioane).
Compania Hitachi, ce activează atât în sectorul electronic cât şi în cel nuclear, în 2006 a
anunţat creşterea cu 27% a profitului operaţional in al treilea trimestru a anului fiscal
curent, datorită vanzărilor la hard diskuri, sisteme IT, lifturi şi echipament de construcţii,
conform Reuters. In decembrie 2007, Hitachi a anunţat că va vinde o participaţie de 24,9%
deţinută în divizia producătoare de ecrane LCD, Hitachi Displays, către Canon şi
Matsushita.
Societatea oferă o gamă larga de sisteme, produse şi servicii, inclusiv sisteme
informatice, echipamente electronice, semiconductori, sisteme energetice şi industriale,
materiale şi produse de consum şi servicii financiare.
Dupa mai multe încercari esuate, de penetrarea pietii cu diverse produse,n
conducerea firmei și-a dat seama ca viitorul ei este utilajul electric, dar diferența nivelului
tehnologic era foarte mare și atunci ea s-a dezis de politica cercetărilor independente.
Hitachi a cumparat licențe pentru producerea generatoarelor pentru centralele
electrice și atomice de la ,,General Electric’’, a computerelor și tehnologiei pentru
televizoare la ,,Radio Corporation’’ of America și alte patente SUA. Hitachi se ocupa de
producerea utilajului electric, care, dupa razboi, a avut o larga răspândire. Grupul acesta de
producție a devenit direcția principala a acestei firme. O tendință generală a
managementului acestei firme se bazează pe trecerea de la un produs unic la fima cu
produs dominant, prin metoda adaosului unui produs nou și trecerea la firma universala.
Una din cauzele nivelului jos de diversificare în firmele japoneze o constituie lupta de
concurență.
Daca produsul firmei iși pierde eficacitatea, ea se orienteaza spre alte sfere, un
moment forte pentru Hitachi.
De la fondarea sa în 1910, Hitachi a acţionat pe baza filosofiei sale corporatiste de a
contribui la societate prin tehnologie.
Acum, schimbările globale sunt din ce în ce mai rapide. Lozinca "Inspire the Next"
reflectă angajamentul de a continua să satisfacerea cerinţele clienţilor şi ale societăţii în
această eră a informaţiilor. De asemenea ei cauta sa scada costurile folosind o tehnologie
performanta. Calitatea, fiabilitatea precum și numarul record de modele noi care să se
adapteze cît mai bine la necesitatile utilizatorului final este filozofia companiei ,,Hitachi’’.
Incă de la înfiinţarea sa, Hitachi lucrează pe termen lung la descoperirea
adevăratelor necesităţi ale societăţii umane şi la dezvoltarea produselor generaţiei viitoare.
Satisface aceste necesităţi pe baza celor mai moi progrese tehnice. Numai în anul 2003
societatea Hitachi, în toată lumea, a disponibilizat pentru cercetare şi dezvoltare
aproximativ trei miliarde de euro. 16 900 de cercetători şi ingineri, care colaborează cu
medii academice, industriale şi cu guverne, sunt implicaţi în diferite acţiuni de cercetare.
* 1978 Hitachi de asemenea, în acea perioadă, a făcut public cel mai mare şi mai
rapid computer
* 2000 Hitachi, ca şi prima din lume a dezvoltat aparatul de filmat DVD.
O trasatura definitorie a managementului al firmei ,,Hitachi’’ este sistemul decizional
,,Ringhi’’.

Schema 1. Algoritmul realizarii deciziei in cadrul sistemul

decizional,,Ringhi’’8
Decizia este propusa pentru rezolvarea celui mai tinar specialist

Specialistul ere dreptul sa-si consulte colegii

8
N. Burlacu,V. Cojocaru-Management,ASEM,Chisinau 2000,pag.434

39
 La finele termenului,propunerea este inregistrata si multiplicata

Managerii evidentiaza greselile,corectarea lor

Grup de 3 peroane sistematizeza propunerile managerilor,variante de compromis.

In sistemul de management ,un subsistem de mare importanta este sistemul dirijarii
multinationale.
Scopurile de baza ale acestui sistem sunt:
1.Filialele ce se orienteaza spre piața interna.
2.Filialele ce se orinteaza spre asigurarea cu resurse a companiei-mame.
3.Filiale ce se orienteaza spre eficacitatea producției.
4.Filiale ce se orienteza spre colaborarea economică.
Pentru functionarea efectiva a filialelor, compania iși propune filozofia sa de
conducere prin determinarea scopurilor și misiunii. Astfel Hitachi în întreprinderile sale
demonstreaza spiritul firmei:
* gimnastica de dimineata
* adunarile angajatilor in sectii
* lucratorul de rind poate sa-si spuna parerea personala
Filozofia companiei are la baza sa cateva particularități:
* responsabilitatea sociala-subliniaza importanta inovatiilor, spre care trebuie sa
tinda compania, pe planul doi aflindu-se profitul
* stima față de oameni-arată că compania este o societate, și numai o unitate de
producție
* colaborarea reciprocă și armonioasa-demonstreză atenția față de personalitate.
Printre cele mai interesante particularitati ale managementului companiei se
numara:
a)resursele umane sunt cele mai importante resurse ale întreprinderii. Una din
principalele responsabilități ale managerilor vizează dezvoltarea permanentă a
aptitudinilor, abilităților angajaților.
b) problemele cu care se confruntă întreprinderea trebuie rezolvate prin colaborare,
comunicând și lucrând în echipă. Există o puternică înclinație culturală a japonezilor
îndreptată spre ajutor reciproc.
c) productivitatea muncii angajaților poate crește sau scădea în funcție de motivarea
lor, de condițiile existente la locul de muncă.
d)respectarea strictă a disciplinei la locul de muncă este factorul principal care
contribuie la buna desfașurare a activității companiei.
e) încrederea reciprocă între conducere și salariați joacă un rol fundamental în
obținerea succesului.
Din cele expuse mai sus, putem menționa urmatoarea concluzie: managerul firmei
nipone este pragmatic și pune accent pe dezvoltare si competitivitate; managementul
întreprinderii este mult mai organic decât în alte țări. Explicația rezidă tocmai în faptul că
întreprinderea niponă este considerată drept o familie extinsă salariatului japonez, o
organizație umanistă. Compania niponă se caracterizează prin valori culturale clar definite
și împarțite de toți angajații săi.Managementul întreprinderii nipone evidențiază o cultură
puternică a acesteia,o cultură care pune pe prim plan omul.

IV.2.3. Managementul firmei europene Nokia

40
 Nokia este o companie finlandeză de telecomunicaţii mobile, iar la nivel mondial
este cel mai mare producator de telefoane mobile.
Sediul central se află la Espoo, lângă Helsinki, Finlanda, având multiple locaţii de
cercetare şi producţie pe mai multe continente. Principalele fabrici sunt localizate la Salo,
Finlanda, Dongguan, China, Chennai, India, Komárom, Ungaria şi Ruhr, Germania.
Istoria firmei Nokia începe în secolul al XIX-lea, cu o fabrică de hârtie. Compania
se dezvoltă în mai multe domenii, dar în anii ‘90, conducerea firmei ia decizia de a se
concentra asupra zonei de telecomunicaţii. Istoria companiei Nokia este o poveste aproape
neverosimilă despre afaceri cu lemn, cauciuc, electrocasnice şi, mai recent,
telecomunicaţii, derulate în Finlanda începând din anii ’60 ai secolului al XIX-lea.
Astăzi, despre Nokia se ştie că este o poveste de succes în zona comunicaţiilor
mobile, însă în urmă cu doar 15 ani, Nokia traversa una dintre cele mai negre perioade din
existenţa sa.
La începutul anilor ‘90, managerii grupului finlandez Nokia se confruntau cu
probleme care nu aveau vreo legătură cu zona comunicaţiilor mobile. Deşi avea o
producţie foarte diversificată - de la cizme de cauciuc până la televizoare şi hârtie igienică
- compania traversa o perioadă grea, vânzările erau în scădere; concernul era prezent pe
mai multe pieţe, însă fără să exceleze pe vreuna. În anul 1992, la cârma companiei a fost
instalat Jorma Ollila, care s-a dovedit a fi un adevărat manager vizionar şi care a hotărât ca
destinul companiei va fi legat de cel al telefoniei mobile. Către sfârşitul anilor ’90, Nokia a
devenit lider mondial în producţia de telefoane mobile, depăşind în scurt timp companii ca
Ericsson şi Motorola.
În timp ce corporaţiile high-tech americane îşi canalizau toate energiile în zona
tehnologiilor informaţionale, cele europene şi japoneze s-au axat, în principal, pe cele din
zona telecomunicaţiilor şi a tehnologiilor fără fir. Din acest punct de vedere, Nokia a fost
unul dintre „reformatorii lumii”. Chiar şi americanii au recunoscut că, graţie Nokia,
viitorul comunicaţiilor fără fir aparţine Europei.
Divizia de electronice a fost înfiinţată în anii ’60, ca o unitate de cercetare în
domeniul semiconductoarelor. Această secţie este „responsabilă” pentru primul
radiotelefon (1963) şi modem pentru transfer de date(1965).
În pofida unui curent conservator în ceea ce priveşte realizarea comutatoarelor
numerice, Nokia începe să lucreze şi reuşeşte să producă, în anul 1969, primele
echipamente de telecomunicaţii în tehnologie numerică, iar această inovaţie îi asigură
întâietatea în domeniu. Ulterior, după exemplul Suediei, în Finlanda apare o nouă piaţă -
telefoanele mobile de masină. La începutul anilor ’80, strategia companiei Nokia este
definită de ideea activizării pe toate segmentele noi de piaţa. Primele rezultate nu s-au lăsat
aşteptate mult timp. În anul 1981, este creată o reţea de telefonie mobilă care cuprinde
Suedia şi Finlanda, numită Nordic Mobile Telephony (NMT). Mai târziu, acesteia i se
alătură şi alte ţări. Sistemul se baza pe tehnologiile Nokia, iar NMT a devenit în curând un
fel de model pentru alte reţele de telefonie mobilă.
În 1987, toate telefoanele mobile erau mari şi grele, iar Nokia reuşeşte să producă
primul telefon compact şi cu greutate mică. Acest fapt a contribuit la cucerirea unei
importante cote de piaţa. Totodată, în contextul unificării pieţelor europene în domeniul
telefoniei mobile, a apărut necesitatea realizării unui standard numeric unic în zona
comunicaţiilor mobile, care ulterior a fost denumit GSM (Global System for Mobile
Communications).
În anul 1989, Nokia realizează o alianţa strategică cu doi operatori de telefonie
mobilă, în vederea realizării primei reţele GSM, Helsinki Telephone Corporation şi
Tampere Telephone Company, provideri de telefonie analogă mobilă, care formează
societatea Radiolinja. Noua companie cumpără de la Nokia infrastructura în valoare de 50

41
milioane de dolari şi o instalează, în pofida faptului că nu deţinea licenţa pentru noua reţea.
Trebuie remarcat că, spre sfârşitul anilor ’80, producţia industrială a Finlandei intră în
declin. În acest interval de timp, Nokia devine al treilea mare producător european de
televizoare. De un mare succes comercial se bucură şi receptoarele de satelit produse de
companie, precum şi producţia de anvelope.
Cu toate acestea, Nokia face o alegere riscantă. În luna mai 1990, noul director
general, Jorma Ollila, decide reducerea tuturor celorlalte capacităţi de producţie şi
canalizarea eforturilor productive şi de cercetare în zona telecomunicaţiilor. Jorma Ollila a
preluat conducerea departamentului telefoanelor mobile în anul 1990. Chiar de la început,
noua tehnologie trezea contestări printre alţi manageri ai Nokia. Cu toate acestea, echipa
condusă de Ollila a perseverat. Pe 1 iulie 1990, premierul finlandez face primul apel
telefonic într-o reţea comercială GSM de pe un aparat Nokia. Succesul proiectului a
impresionat Consiliul de Administraţie al Nokia şi, un an mai târziu, Ollila este numit
director general.
Începând cu anul 1996, telecomunicaţiile devin domeniul principal de activitate al
grupului Nokia. Compania încheie contracte de furnizare a infrastructurii pentru reţele
GSM cu nouă ţări, iar în august 1997, Nokia începe livrarea de echipamente către circa 59
de operatori de telefonie mobilă din 31 de ţări. Practic, în 1997, Nokia producea telefoane
mobile conforme tuturor standardelor GSM existente la acea ora: GSM 900, GSM 1800,
GSM 1900, TDMA, CDMA şi Japan Digital. În 1998, Nokia a anunţat creşterea profitului
cu 70%, în timp ce concurenţii săi Ericsson şi Motorola au declarat reducerea ritmului de
producţie.
Un an mai târziu, Nokia deţinea 27% din piaţa aparatelor de telefonie mobilă, iar
Motorola, aflată pe poziţia secundă, era în urmă cu zece puncte procentuale.
O altă decizie care a contribuit mult la creşterea companiei a fost promovarea
numelui de brand. Managementul Nokia a decis că, pentru o dezvoltare puternică,
compania are nevoie de propriul brand – anterior, aparatele Nokia erau vândute sub marca
operatorilor locali de telefonie mobila. Nokia a anticipat faptul că telefoanele celulare vor
deveni produse de larg consum. Această sarcină a fost îndeplinită cu succes, ca dovadă stă
faptul că, în prezent, brandul Nokia se află în topul mondial pe pozitia 8, între McDonald’s
(pozitia 7) şi Toyota (9).

Managerul vizionar care a schimbat compania

Jorma Ollila, managerul vizionar, este cel care a promis să transforme Nokia în cea
mai mare companie de telecomunicaţii. A fost iniţiatorul listării Nokia la Bursa din New
York, una din sursele principale de fonduri ale companiei. În cinci ani de la listarea pe
bursa newyorkeză, acţiunile Nokia au crescut cu 2.300%. "Dacă venitul de pe urma
principalului produs al companiei nu creşte cu 25% pe an, înseamnă că nu putem avea
aşteptări mari de la viitorul acestei companii, trebuie schimbat produsul şi toată strategia de
producţie a companiei”, spune Jorma Ollila.
A fost nevoie de un progres tehnologic şi de o schimbare a climatului politic pentru
a crea o lume eliberată de cabluri, pe care oamenii o solicită din ce în ce mai mult astăzi.
Tehnologia era reprezentată de standardul digital, GSM, care putea transmite nu numai
date ci şi conţinut de voce de mare calitate. În 1987, scopul politic stabilit era adoptarea
tehnologiei GSM în întreaga Europă la 1 iulie 1991. Finlanda s-a încadrat în acest termen,
mulţumită companiei Nokia şi operatorilor.
Politica şi tehnologia au continuat să modeleze această industrie. În anii '80 şi '90,
s-a redus controlul guvernamental, fapt care a stimulat concurenţa şi aşteptările clienţilor.
Nokia s-a schimbat la rândul său, iar în 1992 Jorma Ollila, pe atunci preşedinte Nokia
Mobile Phones, a fost numit şef al întregului grup Nokia. Corporaţia s-a eliberat de

42
operaţiunile conexe şi s-a concentrat asupra telecomunicaţiilor în Era Digitală.
Puţină lume şi-ar fi imaginat la începutul anilor '90 că procesul de "digitalizare" va
schimba atât de mult lucrurile.

2001 şi mai departe în viitor

Nokia îşi concentrează experienţa în domeniul telefoanelor mobile şi al reţelelor
pentru a genera o viziune surprinzătoare asupra viitorului. Sălile de conferinţă, birourile şi
locuinţele vor fi suficient de "inteligente" să îşi recunoască vizitatorii umani şi să le pună la
dispoziţie orice îşi doresc ascultându-le comenzile. Nokia întâmpină cu entuziasm
schimbarea şi inovaţia şi poate îmbrăţişa idei noi cu rapiditate. Aceste carateristici ale
companiei nu se vor schimba niciodată dar, în ceea ce priveşte restul, povestea este abia la
început!
Valorile esentiale ale brandului Nokia sunt: satisfactia utilizatorilor (care stă la
baza tuturor strategiilor şi acţiunilor), respectul (a-i trata pe ceilalţi cu încredere şi respect
reprezintă un element central în sistemul de valori al companiei Nokia, fiind esenţial pentru
a construi un spirit deschis şi onest la locul de muncă), performanţa (profesionalismul
este în centrul a tot ceea ce facem şi este de la sine înteles că toată lumea se va strădui să
exceleze în fiecare activitate), noutatea (dorinţa de a ne schimba şi de a ne dezvolta într-un
mediu caracterizat de o evoluţie continuă, pasiunea şi curajul de a cauta idei noi dincolo de
produsele, serviciile şi modalităţile de lucru deja existente).
În plus, în ciuda mărimii companiei, structura nu este excesiv ierarhizată, întrucât
se urmăreşte oferirea unei platforme pentru dezvoltare personală printr-un leadership bazat
pe valoare. Toţi cei care lucrează în cadrul Nokia cred că respectul pentru calităţile
individuale, alături de dorinţa de a lucra în echipă, într-un mod constructiv şi chiar plăcut,
acestea fiind esenţiale pentru a obţine rezultate de o calitate superioară.
Producatorul finlandez de telefoane mobile Nokia se va concentra pe profitabilitate,
lasand in plan secundar tintele de vanzari, declara Olli-Pekka Kallasvuo, CEO al
companiei, intr-un interviu acordat Financial Times. “Vom continua sa combinam cotele
de piata cu marjele intr-un mod care sa ne maximizeze profitul”, spune Kallasvuo. Piata
globala de telefoane mobile este estimata sa aiba cel mai slab an in 2009, analistii
asteptand o scadere a vanzarilor de 6,6% fata de anul trecut.

Managementul relaţiilor cu angajaţii. Condiţii de muncă în firmă.

În toate fabricile Nokia, angajaţii au dreptul de a lucra în condiţii de siguranţă, de
susţinere şi de încurajare. Condiţiile de muncă, la toate locurile de producţie trebuie să
îndeplinească standardele internaţionale recunoscute. Acesta nu este doar lucrul corect care
trebuie făcut, ci face simţul unei bune afaceri.
Nokia este o companie responsabilă – o companie a cărei responsabilităţi se extinde
până la bunăstarea poporului, operaţiunile noastre au impact asupra locaţiilor în care
operăm.
În responsabilităţile noastre sunt incluse, de asemenea, atragerea forţei de muncă
competente şi de încredere, şi astfel afacerea noastră se îndreaptă înspre satisfacerea
clienţilor, consumatorilor şi investitorilor. Acesta este motivul pentru care dorim să
asigurăm bune condiţii de muncă şi etice, în toate ariile de producţie.
Standardele condiţiilor de muncă Nokia sunt cadrul împotriva cărora operaţiunile
noastre sunt judecate. Acestea se bazează şi pe declaraţiile ONU pentru drepturile omului,
convenţiile OIM, standardele internaţionale de etică şi de legile internaţionale a muncii.
Obiectivele Nokia în îngăduirea condiţiilor de muncă sunt bazate pe Standardul Condiţiilor
de Muncă.

43
 Nokia nu se axează numai pe supunerea la legile locale – se axează pe supunerea la
bunele practici globale,care, deseori, depăşesc scopul legislaţiei globale.

Managementul relaţiilor cu societatea

Nokia crede cu tărie în programele de sprijin pentru dezvoltarea tinerilor. De câţiva
ani, Nokia a colaborat cu fundaţia Internaţională pentru Tineret (IYF), şi s-a semnat un
acord de unire a forţelor cu Organizaţia Internaţională a Tinerilor, în privinţa unui plan de a
se lucra cu copii din Africa.
Managementul relaţiilor cu furnizorii. Managementul aprovizionării
Organizarea aprovizionării şi furnizorii joacă un rol important în asigurarea că
părţile şi componentele folosite în producţie sunt sigure şi compatibile.
Solicităm ca toate componentele şi părţile furnizate nouă să fie compatibile cu Lista
Substanţelor Nokia, care identifică substanţele pe care Nokia le interzice, le restricţionează
sau le orientează spre reducere cu scopul de a elimina treptat folosirea lor în produsele
Nokia. De asemenea, solicităm furnizorilor să aibă înregistrate materiile prime conţinute de
produsele furnizate nouă şi la nevoie să furnizeze recomandări de tratament în vederea
încheierii ciclului de viaţă a acestora.
O altă provocare este de a urmări originea materiilor prime folosite de furnizorii
noştri, deoarece lanţurile de aprovizionare în industria electronică sunt lungi şi foarte
complexe. Promovăm în primul rând considerente etice şi pe mediu furnizorilor noştri
principali. Informăm că materiile prime nu ar trebui să fie achiziţionate de la surse care nu
respectă drepturile omului sau mediul. Solicităm ca furnizorii noştri să aibă revendicări
similare furnizorilor lor astfel încât fiecare parte din lanţul de aprovizionare să aibă
responsabilitatea de a acţiona etic.
Managementul mediului. Sistemul managementului de mediu
Furnizorii trebuie să aibă un Sistem de Management al Mediului (EMS) pentru
asigurarea eficace a planificării, operării şi a controlului aspectelor mediului. EMS-ul
trebuie să satisfacă cerinţele ISO 14001 sau a altor standarde recunoscute internaţional.
Furnizorii trebuie să fie bine informaţi în legătură cu legislaţia de mediu şi reglementările
aplicabile şi să aibă posibilitatea de a furniza dovezi ale conformităţii. EMS-ul include un
program de îmbunătăţire continuă.
Certificarea EMS
EMS-ul furnizorilor trebuie să fie certificate ca fiind conforme cu ISO
14001 sau cu Sistemul de Management Ecologic şi Audit.

Managementul conţinutului de materii prime

Furnizorul de materiale trebuie să se conformeze cu restricţiile stabilite de legislaţia
aplicabilă şi Nokia, şi să menţină o evidenţă a datelor privind materiile prime folosite
(materiale, substanţe şi compuşi) în produsele sau a materialelor folosite în implementarea
serviciilor furnizate firmei Nokia. Aceste evidenţe, inclusiv actualizările, trebuie să fie
furnizate firmei Nokia într-un format specific.

Managementul deşeurilor
Furnizorii trebuie să-şi gestioneze deşeurile rezultate în urma operaţiunilor sale
asupra produselor, a activelor clienţilor aflate în posesie, sau ajunse la finalul ciclului de
viaţă sau ca fiind clasificate ca deşeuri conform cerinţelor legale şi a bunelor practici în
domeniul mediului. Furnizorii trebuie să cerceteze în primul rând modalităţile de a reduce
generarea de deşeuri şi în al doilea rând moduri de a promova refolosirea acestora şi a
reciclării. Furnizorii trebuie să menţină evidenţa informaţiilor privind gestionarea

44
deşeurilor (cât şi unde este refolosit deşeul, reciclat, energia recuperată,etc.), să furnizeze
aceste informaţii firmei Nokia, la cerere.
Furnizorii trebuie să identifice şi să măsoare consecinţele şi impactul operaţiunilor
şi produselor/serviciilor asupra mediului şi să conducă programe de îmbunătăţire continuă
la adresa acestui impact. Aceste programe trebuie să promoveze utilizarea eficientă a
energiei şi a materialelor, să evite utilizarea materialelor periculoase, să promoveze
minimizarea deşeurilor, să îmbunătăţească controlul şi tratamentul emisiilor de deşeuri
care afectează aerul, apa şi solul.

Dezvoltarea produsului
Cerinţele de proiectare pentru mediu
Furnizorii trebuie să ia în considerare aspectele de mediu, în toate fazele de
dezvoltare a produselor, folosind, de exemplu instrumente şi liste de verificare privind
metodele specifice pentru mediu.Toate încercările rezonabile trebuie făcute în vederea
reducerii sau eliminării constituenţilor periculoşi rezultaţi în urma produselor, să
promoveze utilizarea eficientă a materialelor (să reducă deşeurile), să îmbunătăţească
eficienţa energetică a produselor şi să promoveze reciclarea.

IV.2.4. Diferențele dintre managementul nipon, american și european

Analizind sistemul de management al firmei americane IBM, celei japoneze

Hitachi și al celei europene Nokia s-a parcurs succint prin aplicarea calitatilor manageriale,
din punct de vedere practic, s-au analizat cazuri reale a succesului managerial. Totusi,
pentru a putea clar define trasaturile definitorii ale managementului din cele trei blocuri
regionale ,diferentele dintre aceste trei stiluri manageriale complet diferite, se propune o
analiza a acestora din punct de vedere teoretic.
Americanii spun despre japonezi:’’Daca vreti sa luati o decizie impreuna cu ei,spre
exemplu cu privire la realizare , in 2 zile,pregatiti-va pentru 2 saptamini. Adoptarea
deciziilor la japonezi dureaza o vesnicie.’’ Japonezii spun despre americani:’’Americanii
iau decizii repede,dar puneti-i sa realizeze vre-o decizie repede,si veti vedea ca lucrul
acesta va dura o vesnicie.’’

Compararea sistemelor de management american, japonez și european

Managementul
Managementul american Managementul japonez
european(țările nordice)
angajare pe termen scurt si angajare pe termen mediu și
angajare pe viata
mediu lung
apreciere si avansare
promovare lenta si treptata distanță ierarhică mică
rapida
predomina metode de antrenarea, motivarea și
cariera universal
control formal stimularea personalului
luarea deciziilor in mod
managemen participativ,
individual,raspundere metode de control informale
bazat pe consens
individuala
strategii pe termen scurt si strategii pe termen mediu si
strategii pe termen mediu
mediu lung
structuri organizatorice importanță deosebită
structuri functionale si de
rigide,grupele de cercetare leadership-ului și cooperării
productie flexibile
flexibile. dintre oameni
metode de conducere prin metode de conducere prin asigurarea de libertate

45

rezultate
pe prim plan-profit maxim
activitate specializata
luarea deciziilor-
rapid,realizarea-lenta
obiective
pe prim plan-profit stabil
luarea deciziilor
collective,raspundere
colectiva
luarea deciziilor-
lent,realizarea-rapida
angajaților în luarea
deciziilor
pe prim plan Profit și
siguranța angajaților
luare de decizii colective
timp mediu de luare a
deciziilor

1.Contextul socio-economic japonez este caracterizat prin predominarea absolută a

firmelor mici, mai ales a celor familiale, care funcţionează în calitate de subcontractant
pentru marile companii, pentru grupurile economice puternice.
Contextul socio-economic nord-american este caracterizat de: existenţa unei
economii mixte, predominarea întreprinderilor mici şi mijlocii, dimensiunea mare a pieţei
interne, existenţa unei solide clase de mijloc, dimensiunea redusă a pieţei negre, legislaţie
economică stabilă, existenţa unui puternic sector bancar, menţinerea zonelor de intervenţie
a statului în economie, funcţionarea unor agenţii guvernamentale, stabilitate politică,
trecerea spre o economie sistemică.
Contextul socio economic al țărilor scandinave este caracterizat de: existența unei
economii mixte, cooperarea dintre organizații, relațiile strânse dintre cercurile de afaceri.
Modelul scandinav poate fi caracterizat prin stabilitatea relațiilor dintre forța de muncă și
cei care o utilizează, stabilitate care se bazează pe înțelegerea privind modul de distribuire
a rezultatelor, care să asigure creșterea bunăstării și securității tuturor membrilor societății.
Caracteristica principală a acestui model o reprezintă participarea comună a guvernului,
organizațiilor și angajaților la realizarea obiectivelor social-democrației de a reduce
șomajul și de a crește productivitatea și profitul.
2.În companiile americane se folosesc şase tipuri de structuri organizatorice: de tip
funcţional, pe produs, teritorială, matriceală, de tip reţea, familială.
În companiile japoneze se folosesc trei tipuri de structuri organizatorice: de tip
funcţional, matriceală,pe divizii.
țările scandinave sunt printre primele care au trecut de la o structurare verticală a
societății la o structurare orizontală, democratică, în care un rol important îi revine clasei
de mijloc.
3.Sindicatele din Japonia se află în relaţii de opoziţie cu managementul companiilor
mari de unde provin membrii de sindicat.
Relaţiile dintre management şi sindicate reprezintă un punct slab al
managementului american.
Managerii din sistemul scandinav consideră ca facorul uman este mult mai
important decât tehnologia, având mari implicații asupra productivitâții muncii. Managerii
scandinavi sunt mult mai orientați către societate decât cei din S.U.A., importanța cea mai
mare acordându-se leadership-ului și cooperării dintre oameni.
4.În companiile japoneze mari se întâlnesc trei categorii de salariaţi:angajaţi pe
viaţă; angajaţi semipermanenţi sau recruţi experimentali, dintre care, la nevoie, se pot
selecta viitori salariaţi permanenţi; muncitori temporari.
În cadrul companiilor americane si a celor scandinave de dimensiune mică şi chiar
mijlocie, managementul acestora este asigurat, în proporţie mare, de către proprietarii
afacerii sau de către unii membri ai familiilor acestora. În schimb, în cadrul companiilor de
dimensiune mare şi chiar foarte mare, managementul este asigurat, de regulă, de către un

46
manager angajat de proprietari sau de către o echipă de manageri, de asemenea angajată
pentru realizarea unor performanţe stabilite de proprietari.
5. În Statele Unite ale Americii funcţionează cele mai puternice sindicate din lume,
ca urmare a faptului că acestea sunt constituite pe criteriul apartenenţei la un domeniu, o
ramură sau o subramură de activitate, în mod separat pentru muncitori, respectiv celelalte
categorii de salariaţi, precum şi datorită numărului foarte mare de membri.
În Japonia, sindicatele sunt organizate pe criteriul apartenenţei la companie şi nu pe
domenii, ramuri sau subramuri de activitate. Tot personalul unei companii japoneze mari
face parte din acelaşi sindicat; managerii de nivel superior însă nu pot face parte din
sindicat, ca urmare a faptului că aceştia urmăresc realizarea intereselor acţionarilor, iar
acestea pot fi uneori altele decât cele ale salariaţilor sindicalizaţi.
6.Relaţiile dintre management şi sindicate in SUA au un pronunţat caracter
adversial, pe cind in Japonia nu se manifestă un caracter profund adversial între cele două
părţi, iar în țările scandinave există o înțelegere destul de mare între management și
sindicate.
7.Formele de protest pe care le folosesc sindicatele din companiile japoneze mari
sunt: demonstraţii, care au ca scop să arate iminenţa unui conflict care mai poate fi totuşi
oprit şi care se desfăşoară în timpul pauzelor,ocazie cu care se strigă lozinci împotriva
managerilor, sub ferestrele birourilor acestora, pe culoare şi căi de acces. Uneori, în ciuda
acestor avertismente, se ajunge totuşi la grevă, mai degrabă o grevă de zel (grevă
japoneză), în timpul căreia salariaţii muncesc cu un plus de atenţie, de productivitate,
pentru a convinge managementul că propunerile sindicatului sunt susţinute de efortul
permanent al membrilor acestuia.
În cazul eşuării negocierilor ,in SUA, sindicatele recurg la grevă, adesea pe termen
lung, pentru a susţine interesele propriilor membri. Grevele pot fi de lungă durată, graţie
fondurilor importante de care dispun sindicatele şi care sunt alocate sindicaliştilor care pe
durata grevei nu primesc salariul şi nici celelalte drepturi negociate anterior declanşării
conflictului colectiv de muncă.
Analizind unele aspecte, ale acestor trei sisteme, atit din punct de vedere practic,
adica cazuri concrete de implementarea managementului comparat in intreprinderile
japoneze americane și europene, cit si din punctul de vedere teoretic, înca o data există
convingere de faptul ca dirijarea si conducerea firmelor americane, japoneze și europene se
fac in stiluri total diferite.

47
 CONCLUZII SI PROPUNERI
Managementul este unul din factorii de bază care explică de ce o ţară este bogată
sau sarăca. Cu alte cuvinte eficienţa economică a unei naţiuni presupune pe de o parte
studierea metodelor şi tehnicilor de management practicat într-o ţară dezvoltată, urmată de
selectarea, implementarea şi adaptarea la specificul naţiunii interesate, problemă care
presupune o abordare transnaţională a managementului. Astfel, esenţa managementului
comparat este de a asigura transferul internaţional de know how managerial. În practica sa,
managementul comparat a condiționat la dezvoltarea statelor nu doar din punct de vedere
managerial, dar și economic și educațional.

48
 Din punct de vedere managerial, managementul ofera informaţii pentru
îmbunătăţirea practicii manageriale şi a mijloacelor aplicate în managementul firmei;
economic-scopul său este de a spori eficienţa şi eficacitatea firmelor, ţărilor în care se vor
aplica rezultatele studiilor ; educaţional-datorită cunoştinţelor de management comparat s-
a asigurat ridicarea substanţială a nivelului de pregătire a managerilor şi specialiştilor;
teoretic - dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o nişă în frontul cunoaşterii
ştiinţifice.
În prezent, concepţiile şi instrumentarul de management cel mai frecvent studiate
și adaptate aparţin managementului din S.U.A. şi Japonia. Cauza rezidă în faptul că
întreprinderile din Japonia şi Statele Unite se caracterizează prin competitivitatea cea mai
ridicată. Având în vedere ca sistemul de management din S.U.A. se consideră a fi un
sistem standard de management de referință pentru multe țări, o parte din specialiști
privesc transferul de cunostințe, în ceea ce privește managementul comparat, ca fiind între
managementul american și managementul altor țări. În opinia unor specialişti, analizând
evoluţiile economice şi sociale înregistrate de după al doilea război mondial Japonia
reprezintă expresia modelului de dezvoltare în Asia. Una din principalele concluzii ale
studiilor și observațiilor analiștilor economici este aceea ca managementul japonez are un
rol determinant in realizarea performanțelor. De aici reiese importanța și necesitatea
cunoașterii caracteristicilor de baza ale managementului japonez, a surprinderii
asemănărilor și deosebirilor, comparativ cu managementul utilizat în alte țări dezvoltate.
Una dintre explicatiile „miracolului nipon” postbelic o constituie puternica
expansiune pe plan mondial a întreprinderilor japoneze. Managementul întreprinderii
japoneze pune pe prim plan resursele umane, considerate drept cele mai importante resurse
ale întreprinderii. Managementul întreprinderii nipone îmbrățișează o filozofie economică
umanistă. Omul se află în centrul preocupărilor managementului nipon.
În Japonia, managementul întreprinderii este mult mai organic decât în alte tari.
Japonia reprezintă o sursă de inspiraţie în ceea ce priveşte creşterea rolului
managementului de nivel mediu, a funcţionalităţii structurilor organizatorice, a rolului
politicilor destinate resurselor umane din organizaţii, mai ales în sensul integrării şi al
pregătirii prin intermediul rotaţiei peposturi a tinerilor angajaţi, a creării şi cultivării unor
relaţii deloc violente, chiar dacă sunt adversiale, între salariaţii, reprezentaţi de sindicat şi
managementul de nivel superior.
Din managementul nipon, organizaţiile straine au preluat încă de mai bine de două
decenii, două elemente care au devenit deja clasice, ele fiind preluate ulterior spre alte ţări
şi economii. Acestea sunt gestiunea stocurilor în timp real şi cercurile de calitate. Procesul
continuă şi astăzi cu elemente precum motivarea complexă a salariaţilor, dar mai ales a
managerilor, îmbunătăţirea proceselor decizionale, prin valorificarea avantajelor adoptării
prin consens a deciziilor strategice şi tactice, preocuparea constantă pentru perfecţionare,
pentru calitate, pentru productivitatea muncii salariaţilor, pentru randamentele utilajelor.
Japonia reprezintă pentru majoritatea economiilor lumii: un exemplu de eficienţă şi
eficacitate managerială; o sursă de inspiraţie pentru managementul de nivel mediu şi
inferior aflat în căutarea ideilor simple dar valoroase şi care, adesea, aparţin salariaţilor; un
model de convieţuire socială şi organizaţională, în care protestele de orice fel sunt excepţia
şi nu regula .
Evoluţia managementului a numeroase tari ale lumii are la baza managementul
practicat in SUA. Acesta se remarca printr-un conglomerat de tehnici, metode, concepte și
studii de caz care instigă la studierea lor pe cei specializaţi în acest domeniu. În opinia lui
Douglas A.,Miller E,Nath R.,... economia SUA se bazeaza pe principiile capitaliste, însă
cel mai bine este caracterizată ca o economie mixtă sau ca un amestec de sectoare private

49
și publice.9 SUA –,,un pilon al economiei modiale, un exemlu și predecesorul a majoritatea
economiilor straine’’, constituie o inepuizabilă sursă de transfer de cunoştinţe
manageriale, ca urmare a difuzării iniţiale a unor caracteristici culturale cu profunde
influenţe manageriale care au făcut istorie.
Populaţia straină odata cu trecerea spre economia de piata a inceput sa preia careva
caracteristici ale managementului american precum: individualismul, creator de plus-
valoare; patriotismul, care conservă diferenţele culturale; libertatea, atât de necesară după
decenii de cenzură politică şi ideologică. Organizaţiile înţeleg importanţa strategiilor, a
opţiunilor strategice adecvate specificului local, a creşterii rolului sindicatelor în scopul
realizării unor negocieri echitabile. SUA beneficiază de elementele de noutate din punct de
vedere managerial ca urmare a unui caracter specific cetăţenilor americani, marcat de un
puternic pragmatism, manifestat deopotrivă la nivelul proprietarilor de organizaţii, al
asociaţilor, al managerilor, dar şi al salariaţilor. Acesta este şi principalul motiv pentru
care, mai mult decât în orice altă ţară, transferul de cunoştinţe manageriale în organizaţiile
din SUA este mai cuprinzător, mai rapid, mai puţin costisitor şi mai uşor de realizat.
Valorificând experienţa organizaţiilor europene, cu care se află în relaţii economice
tradiţionale, managerii americani au înţeles necesitatea previziunii, prin utilizarea
strategiilor şi a politicilor, a exercitării unui control axat pe rezultate şi nu pe respectarea
normelor în realizarea obiectivelor, a creşterii rolului organizării informale şi a
leadershipului, a definirii în final a unui management american, care să reprezinte la rândul
său o sursă de inspiraţie pentru companiile partenere de pe vechiul continent.
Între SUA şi Japonia s-a produs un transfer mai nuanţat de noutate managerială,
mai reţinut în primii ani postbelici şi mai intens în deceniile care au urmat. În acest mod au
avut de câştigat ambele ţări. Preocuparea constantă pentru creşterea calităţii produselor şi
serviciilor şi atenţia acordată economisirii fiecărei categorii de resurse au fost elemente
necesare ale unui transfer de experiente intre aceste 2 state, la interval de decenii, care au
și condus treptat la momentul de astazi: SUA și Japonia lideri mondiali.
Astfel, in concluzie, putem ferm afirma faptul că managementul are un rol tot mai
important, adesea chiar decisiv, managementul comparat reprezentând una dintre cele mai
preţioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificării şi eficientizării activităţilor
economice, ştiinţifice, tehnice cu caracter internaţional. În acest context studiind domeniul
afacerilor din SUA și Japonia descoperim un important pion al managementului. In
prezent companiile concureaza mai degrabă prin capitalul intelectual decat prin capitalul
financiar sau fizic.
Dacă în secolul trecut accentul cadea pe cum sa producem lucrurile mai bine, acum
accentul este pus pe servicii, pe cum sa ne folosim de tehnologie pentru a oferi servicii mai
bune. In secolul 20, managementul științific însemna dirijarea oamenilor pentru a face
lucruri, acum misiunea managerilor și a liderilor este de oferi oamenilor o semnificație
pentru ca nimeni nu mai acceptă să fie dirijat, nu li se mai poate cere oamenilor să facă
lucruri cu aceeași ușurință. Așa că oamenilor trebuie să li se ofere un sens. Dacă înainte,
orientarea era pe strategie, structură și sisteme - acum ea se muta pe scop, oameni și
procese. Acum se pune problema de a oferi un sens oamenilor, de a implementa procese,
de a acorda atentie nevoilor oamenilor in detrimentul unor elemente ca strategie, structura
si sisteme, de natura sa controleze oamenii. De astfel exista o nevoie uriasa de educatie de
management in intreaga lume.

9
Nicolescu O. –Management comparat,Uniunea Europeana,Statele Unite ale Americii si Japonia.Editia a 2-
a, Editura Economica,Bucuresti,2001,pag.237

50
BIBLIOGRAFIE

51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64