CUPRINS

INTRODUCERE...................................................................................................4
Capitolul 1. Aspecte teoretice privind leadership-ul.............................................6
1.1 Stilul de conducere.......................................................................................6
1.1.1 actul conducerii din perspectivă psihologică.........................................6
1.1.2 stilul de conducere. definirea stilului de conducere..............................8
1.1.3 Tipologii ale stilurilor de conducere....................................................12
1.1.4 caracteristicile unui stil de conducere eficient.....................................15
1.2 leadership-ul...............................................................................................17
1.2.1 Definiţie şi conţinut.............................................................................17
1.2.2 teorii situaţionale despre leadership....................................................18
1.2.3 leadership-ul participativ.....................................................................22
1.2.4 Leadership-ul transformaţional si carisma..........................................24
Leadership-ul bazat pe principii...................................................................25
1.2.6 Competenţele leadership-ului..............................................................27
1.2.7 Raportul leadership – management ....................................................28
Capitolul 2. Aspecte teoretice privind personalitatea..........................................30
2.1 personalitatea - Delimitări conceptuale......................................................30
2.2 Perspective de abordare a personalităţii.....................................................32
2.3 teorii ale personalităţii................................................................................34
2.4 structura personalităţii................................................................................38
2.5 Personalitatea comandantului militar.........................................................43
Capitolul 3. Relaţia dintre leadership şi personalitate din perspectiva psihologiei
organizaţionale....................................................................................................48
3.1 Problematica leadership-ului în contextul psihologiei organizaţionale.....48
3.2 Dimensiuni psihologice ale personalităţii liderului...................................49
3.3 Rolul personalităţii în exercitarea actului de conducere............................54
3.4 Inteligenţa emoţională, atribut al unui leadership eficace .........................56
3.5 Inteligenţa emoţională EQ comparativ inteligenţa generală IQ.................59
3.6 Aspecte negative ale personalităţii liderului, influenţa asupra organizaţiei
..........................................................................................................................60
3.7 Schimbarea personală şi organizaţională...................................................64
Capitolul 4. corelaţia dintre nivelul inteligenţei emoţionale (EQ) şi calităţile de
lider analizate la nivelul comandanţilor de subunităţi din Academia Forţelor
Terestre................................................................................................................67
4.1 Obiectivele şi ipotezele cercetării ............................................................68
4.2 Metodologia cercetării...............................................................................69
4.3 Prelucrarea şi interpretarea datelor............................................................69
4.4 Concluziile cercetării.................................................................................70
CONCLUZII ŞI PROPUNERI............................................................................71
Bibliografie..........................................................................................................73
ANEXE................................................................................................................75
 INTRODUCERE

„Îi admirăm pe oamenii de geniu, îi invidiem pe oamenii bogaţi, ne

temem de oamenii aflaţi la putere, dar de încrezut, nu ne încredem decât în
oamenii de caracter.” (John Locke)

Într-o lume în continuă mişcare, ce evoluează de la an la an, organizaţiile

îşi păstrează importanţa în viaţa oricărui individ. Acestea sunt locul tuturor
împlinirilor, în ele oamenii se nasc, trăiesc şi mor, în ele se simt fericiţi dar şi
nefericiţi, se simt bine, satisfăcuţi, dar şi trişti, nemulţumiţi. În organizaţii omul
îşi construieşte sau îşi pierde identitatea de sine, îi este afectată interioritatea sau
şi-o modelează după propria voinţă. „Organizaţiile produc, prin structurile,
mecanismele şi finalităţile lor, un anumit tip de om şi un anumit tip de
comportament, numite om organizaţional, respectiv comportament
organizaţional. La rândul lor, omul şi comportamentul organizaţional afectează
şi influenţează profund viaţa şi eficienţa organizaţional” (Johns, 1998). Iată de
ce rolul psihologiei organizaţionale este tocmai cercetarea şi investigarea
influenţei reciproce dintre oameni şi organizaţii, influenţe ce duc la un anumit
tip de comportament; comportamentul organizaţional.
Leadership-ul este un proces dinamic în care relaţia lider-subordonat este
reciprocă şi influenţează atât performanţa individului, cât şi pe cea
organizaţională. Leadership-ul se poate baza pe o funcţie a personalităţii sau
poate fi privit ca o categorie comportamentală, este relaţionat cu motivaţia,
comportamentul interpersonal şi cu procesul comunicării. Un bun leadership
implică procesul efectiv al delegării.
O serie de dimensiuni ale personalităţii nu pot să nu influenţeze
comportamentul liderului (temperamentul, aptitudinile psihosociale, caracterul
etc.). Concepţia conform căreia stilul este variabil, iar personalitatea este stabilă,
structură ce nu poate fi uşor de modificat, a generat o serie de contradicţii,
deoarece nu s-a înţeles că, pentru a schimba stilul, nu este necesară schimbarea
personalităţii în ansamblu, ci doar o reechilibrare a dimensiunilor personalităţii,
a ponderii pe care aceste dimensiuni o au în plan comportamentul, efectele
pozitive fiind accentuate, iar cele negative înfrânate.
Scopul acestei lucrări este de a demonstra existenţa unei relaţii între
leadership şi personalitate din perspectiva psihologiei organizaţionale, ştiinţă de
sine stătătoare a cărei concepţie asupra omului şi organizaţiei este mai realistă,
mai flexibilă, mai integrativă. Oamenii sunt trataţi şi consideraţi fiinţe umane cu
trebuinţe existenţiale, cu relaţii specifice, cu norme formale şi informale
interdependente, cu conflicte şi tensiuni latente sau manifeste între ei sau între ei
şi conducere.
4
 Lucrarea este structurată în patru capitole, primele trei fiind destinate
aspectelor teoretice ale conducerii şi personalităţii, precum şi a influenţei
reciproce dintre acestea, iar capitolul patru unei cercetări care evidenţiază rolul
inteligenţei emoţionale în activitatea liderului militar.
Primul capitol prezintă câteva aspecte ale stilului de conducere şi ale
tipurilor de leadership. Sunt evidenţiate de asemenea diferenţele dintre
management şi leadership.
Capitolul al doilea inventariază teoriile personalităţii umane,
caracteristicile personalităţii liderului militar şi rolul acestora în conducerea
subordonaţilor pe timp de pace, dar mai ales pe timp de război.
Impactul personalităţii asupra actului de conducere este descris în
capitolul al treilea. Este accentuată importanţa inteligenţei emoţionale şi a
particularităţilor acesteia în exercitarea unui leadership eficient, plecând de la
premisa că emoţiile sunt cele mai importante resurse ale omului. Sunt prezentate
câteva aspecte negative ale personalităţii liderului şi modalităţile de schimbare
ale acesteia atât la nivel individual cât şi organizaţional.
În ultimul capitol este prezentată o investigaţie a nivelului inteligenţei
emoţionale în rândul comandanţilor de subunităţi din Academia Forţelor
Terestre şi a corelaţiei între aceasta şi calităţile de lider.
Lucrarea de faţă poate constitui o sursă de documentare pentru viitorii
comandanţi, lideri militari, precum şi o bună sursă de inspiraţie pentru cei ce
doresc să aprofundeze importanţa inteligenţei emoţionale în activitatea de
conducere.

5
 Capitolul 1. Aspecte teoretice privind leadership-ul

„Un lider este acela care are două caracteristici majore: ştie unde merge şi
este în stare să-i facă pe ceilalţi să-l urmeze.” (Andy Capp)

1.1 Stilul de conducere

Faptul că de particularităţile stilului de muncă al conducătorilor

depinde buna funcţionare a organizaţiei, însăşi productivitatea ei, nu mai
este de mult un secret pentru nimeni. Un conducător sociabil, adaptabil,
politicos, stăpân pe sine, corect, demn, dinamic, încrezător în forţele sale şi
ale grupului său etc., care îşi face din toate aceste calităţi un adevărat stil
comportamental, va obţine rezultate mult mai bune în activitatea sa decât un
altul nesociabil, nepopular, morocănos, închis în sine, instabil, nestăpânit,
subiectiv, taciturn; un conducător uman, echitabil, exigent va fi mult mai
eficient decât altul gălăgios în vorbe şi mărunt în fapte, îngâmfat, ce se
prezintă ca victimă a neînţelegerii şi relei-credinţe, ce se crede singurul
apărător şi deţinător al adevărului, ce îşi atribuie o condiţie fals eroică.
Poate nu întâmplător tocmai acestei variabile i-au fost consacrate o
multitudine de cercetări teoretico-metodologice menite a-i desprinde,
descifra şi decela articulaţiile, a-i evidenţia rolul, utilitatea şi importanţa
pentru bunul mers al activităţii de conducere.

1.1.1 Actul conducerii din perspectivă psihologică

În esenţă, conducerea este procesul prin care o persoană sau un grup de

persoane identifică, organizează, activează, influenţează resursele umane şi
tehnice ale organizaţiei în scopul realizării obiectivelor stabilite.
Contextul actual impune mutarea accentului de pe problemele conducerii
în general pe cele ale conducerii eficiente în special sau pe cele care privesc
descoperirea a noi stiluri de conducere, adecvate „noului spirit” al societăţii
moderne. Pentru că, aşa cum remarcă W. Bennis (apud. Vlăsceanu, 1993).
„rolul conducătorului a devenit infinit mai complex, el fiind acum centrul unui
set deosebit de multicolor de presiuni şi de roluri. El conduce o organizare
complexă; sarcina lui este de a coordona, negocia, motiva şi integra. În mod
firesc, el trebuie să aibă ştiinţa şi competenţa de a produce împrejurările în
care cei mai capabili oameni să-şi poată realiza aptitudinile, să-şi poată

6
coordona eforturile, rămânând angajaţi faţă de scopurile organizaţionale şi
integrându-şi eforturile astfel încât nici unul dintre aceştia, lucrând singur, nu
le-ar putea depăşi.” Problema conducerii eficiente reprezintă poate aspectul cel
mai dramatic cu care ne-am confruntat vreodată, în orice caz cel mai cercetat şi
mai puţin înţeles.
Conducerea nu înseamnă neapărat capacitatea de a organiza şi administra,
respectiv ceea ce desemnăm de obicei prin termenul de management. Aşa cum
ar spune P. Drucker sau W. Bennis(apud. Vlăsceanu, 1993):, „managementul
înseamnă a face lucrurile cum trebuie, pe când conducerea înseamnă a face
ceea ce trebuie”. Sau, aşa cum sugerează S.R. Covey (1990):„managementul
este eficienţă în ascensiune pe scara succesului; conducerea stabileşte dacă
scara este aşezată pe peretele potrivit”. Eficienţa – deseori chiar supravieţuirea
nu depinde numai de cantitatea de efort cheltuită, ci de investirea efortului pe
drumul cel bun. „Nici un succes al managementului nu poate compensa eşecul
conducerii. Dar conducerea este un lucru dificil, fiindcă deseori suntem prinşi
în paradigma managementului.”(Johns, 1998)
Conducerea a fost analizată, de-a lungul timpului, din diferite
perspective. Primele studii s-au centrat pe identificarea şi definirea acelor
trăsături de personalitate sau caracteristici care fac dint-o persoană un
conducător eficient. Această teorie pornea de la premisa că pentru a fi „bun
conducător”, un individ trebuie să posede o serie de calităţi de genul iniţiativei,
perseverenţei, încrederii în sine, capacităţii de influenţare etc. Totuşi, cercetările
realizate din această perspectivă nu au reuşit să conducă la elaborarea unei liste
exhaustive a trăsăturilor de personalitate ce ar determina conducerea eficientă.
Apoi, trăsăturile menţionate chiar şi în liste incomplete nu s-au dovedit a fi într-
adevăr indicative pentru profilul psihosocial al unui conducător, întrucât
combinarea lor inefabilă şi mai ales relevarea în acţiune erau importante.
Insuccesul acestui mod de abordare a determinat concentrarea atenţiei pe o altă
cale în studiul conducerii, iar aceasta a luat forma „stilului optim” de
conducere. Premisa de bază a teoriilor concentrate pe găsirea „celui mai bun
stil de conducere” era aceea că, deşi oamenii diferă între ei, dacă s-ar
descoperi principiile conducerii eficiente, atunci oamenii le-ar putea învăţa,
astfel încât ar putea obţine performanţe maxime atât din punct de vedere
productiv cât şi uman (Vlăsceanu, 1993). Din păcate s-a constatat că un stil de
conducere poate fi eficient într-un anumit context şi ineficient în altul. Această
constatare precum şi eşecul cercetărilor în identificarea unui set al trăsăturilor
de personalitate specifice conducătorului eficient, au determinat mutarea
accentului de pe lider pe situaţie. Noua perspectivă asupra conducerii,
cunoscută sub numele de abordare situaţională sau de contingenţă,
argumentează că nu există un stil de conducere potrivit oricărei situaţii ci, mai
degrabă, acesta este determinat de o serie de factori cum ar fi: caracteristicile
conducătorului, caracteristicile subordonaţilor, natura sarcinii de muncă, nivelul
organizaţional, mediul extern etc. Cu toate că după unii autori încă ne aflăm în
faza de contingenţă a studiului conducerii, o serie de insatisfacţii legate de
abordarea situaţională a determinat o revenire la interesul pentru personalitatea
7
conducătorului. Dincolo de mult discutata teorie a trăsăturilor de personalitate,
există într-adevăr anumite calităţi ale conducătorului eficient : credinţa în
posibilitatea succesului, capacitatea de comunicare, empatia, energia şi
judecata raţională (Rossenbloom, 1986 apud Vlăsceanu, 1993).
„Etica personalităţii” a dominat teoriile şi concepţiile dezvoltate după
primul război mondial, argumentând că succesul este mai mult o funcţie a
personalităţii, a imaginii publice, a atitudinilor sau comportamentelor
personale, a deprinderilor şi tehnicilor care facilitează procesul interacţiunii
umane. Acest gen de abordare era în mod clar manipulativ, întrucât încuraja
oamenii să folosească tehnici de influenţare a celorlalţi cu scopul de a obţine
atât consensul cât şi direcţionarea acestora pe calea dorită. Accentul pus pe
tehnici şi strategii de influenţare şi determinare ale comportamentului
celorlalţi, în sensul de a-i pune să facă ceea ce vrei tu să facă (să muncească
mai bine, să fie mai motivaţi, să te placă pe tine şi pe ceilalţi) - în timp ce
caracterul tău este marcat de duplicitate şi nesinceritate - nu poate avea
consecinţe benefice pe termen lung. De aceea este necesar să ne reîntoarcem
la „o etică a caracterului", bazată pe ideea fundamentală că există principii
care guvernează eficienţa umană, principii care au caracterul unor legi
naturale într-un cadru uman şi care sunt tot atât de reale, stabile şi
nediscutabile cum este legea gravitaţiei în lumea fizică. Această abordare
presupune însă un alt nivel de gândire, mult mai profund, o altă paradigmă a
eficienţei personale şi interpersonale, şi anume una orientată pe caracter şi
bazată pe principii.
Personalizarea conducerii se constituie la confluenţa dintre
caracteristicile individuale şi situaţia cu care se confruntă conducătorul.
Personalizarea se referă de fapt la identificarea cu un stil de conducere,
respectiv cu opţiunea pentru anumite strategii în vederea obţinerii unor
rezultate. La o extremă se poate spune că există atâtea stiluri de conducere
câte persoane şi situaţii se pot identifica, la cealaltă extremă s-ar putea
admite existenţa anumitor stiluri disponibile, problema fiind aceea de a opta
pentru unul care generează conducerea eficientă. Cum se întâmplă de obicei,
extremele se exclud. (Vlăsceanu, 1993)

1.1.2 Stilul de conducere. Definirea stilului de conducere

Deşi, la prima vedere, s-ar părea că definirea stilului de conducere este

relativ simplă, lucrurile nu stau deloc aşa. O primă dificultate de a formula un
răspuns concludent la întrebarea de mai sus provine din faptul că unii autori
propun operarea unei distincţii între noţiunea de „tip de conducere” şi cea
de „stil de conducere”. Prin anii '60, '70, cele două noţiuni erau utilizate
mai întâi într-o manieră nediscriminatorie, apoi corelată, în sensul că unii
autori vorbeau despre „tipuri de conducere” – şi recurgeau chiar la adevărate
tipologii ale acestora –, iar alţii, despre „stiluri de conducere”. De
8
exemplu, psihosociologul american Keith Davis (1968, apud Vlăsceanu, 1993)
desprindea patru tipuri de conducere: autoritară, custodială, suportivă,
colegială. Australianul Leonard Kazimier(apud Chirică, 1996) vorbea
despre stiluri de conducere pozitive şi negative (în funcţie de teoria X şi Y
a lui McGregor) sau despre stiluri centralizate şi descentralizate (în funcţie
de gradul de delegare a autorităţii). Cu timpul se conturează ideea potrivit
căreia tipul de conducere ar fi ceva bazat (constituit sau dat din/de ansamblul
calităţilor, cunoştinţelor, aptitudinilor), iar stilul, modul de exprimare şi
manifestare a tipului de conducere în ceea ce are el mai important, esenţial.
Francezul Olivier Gelinier (1968 apud Zlate,2004) compara tipul şi stilul de
conducere cu un aisberg, în care partea vizibilă (adică o treime din aisberg)
reprezintă stilul de conducere, iar partea invizibilă (două treimi din aisberg),
tipul de conducere.
O a doua dificultate de a răspunde la întrebarea formulată provine din
atitudinile diferite pe care autorii le au faţă de noţiunea de stil de conducere.
Astfel, unii preferă descrierea comportamentelor implicate în stilul de
conducere, clasificarea lor, evidenţierea problematicii stilurilor, dar evită
definirea sau măcar caracterizarea noţiunii respective. Alţii, care încearcă şi
aşa ceva, se opresc asupra unor aspecte diferite şi dau, evident, soluţii diferite.
Una dintre ele consideră stilul de conducere ca fiind o mulţime de
caracteristici ale comportamentului conducătorului. Când se vorbeşte despre
stilul de conducere, se au în vedere diverse tipuri de comportamente care se pot
învăţa şi schimba, şi mai puţin sau chiar deloc calităţile psihologice ale
individului care sunt mai greu de determinat şi, în special, extrem de dificil de
schimbat. Raţiunea unei asemenea interpretări credem că provine din
necesitatea operaţionalizării conceptului respectiv şi, mai ales, din raţiuni de
ordin practic, ameliorativ, orientate pe direcţia schimbării stilului în vederea
optimizării lui. În realitate, tipurile de comportament despre care se vorbeşte
aparţin unui om şi este greu, dacă nu chiar imposibil de conceput că în aceste
comportamente nu-şi spun cuvântul şi trăsăturile de personalitate ale omului
respectiv, însuşirile lui pozitive sau negative.
O altă modalitate de concepere a stilului de conducere se plasează
oarecum la polul opus, făcându-se o diferenţiere netă între noţiunea de
comportament şi cea de stil de conducere. Fred Fiedler (1967 apud
Zlate,2004), spre exemplu, este de părere că noţiunea de comportament al
liderului se referă la toate actele specifice la care un lider se angajează în timp
ce direcţionează activitatea grupului său (recompensează sau critică, face
sugestii, consideră sentimentele membrilor grupului etc.), în timp ce noţiunea
de stil de conducere se referă la nevoile fundamentale, personale ale liderului
care motivează comportamentul său; cel care se schimbă o dată cu
schimbarea situaţiei este comportamentul liderului, în timp ce nevoile lui de
bază – deci stilul de conducere – rămân constante. De data aceasta, stilul de
conducere devine o variabilă pur interioară legată de structurile bazale ale
personalităţii omului şi, de aceea, aproape imposibil de schimbat.

9
 În cazul celor două orientări, dificultatea este aceeaşi şi provine din
necesitatea interpretării stilului de conducere ca fiind variabil, uşor
influenţabil şi mai ales modificabil. Or, dacă el este legat de trăsăturile de
personalitate care sunt relativ stabile înseamnă că posibilitatea schimbării lui se
diminuează simţitor. Tocmai de aceea el este identificat cu comportamentul (în
prima modalitate) sau separat de el (în cea de-a doua modalitate).
La asemenea concluzii contribuie o interpretare simplistă şi oarecum
statică, mecanicistă a trăsăturilor de personalitate, în fond, personalitatea nu
este o entitate imuabilă, ci supusă evoluţiei, progresului, deci schimbării. În
stilul de conducere îşi pot găsi expresia unele trăsături temperamentale care
îl pot avantaja pe conducător, în timp ce altele pot fi supuse influenţelor
educative. De exemplu, neechilibrul excitativ al proceselor nervoase care
poate apărea la un anumit nivel ca încordare, impulsivitate, haos afectiv,
conduită anarhică, prin educarea caracterial-voluntară poate apărea ca
spirit de iniţiativă, impetuozitate în creaţie, efervescenţă afectivă legată de
scopuri înalte. De asemenea, în stilul de conducere îşi găsesc expresia unele
aptitudini ale individului, de regulă însă, nu cele operaţional-executive, ci
cele pe care le-am denumit psihosociale, aptitudini care se formează, se
dobândesc în decursul vieţii individului. În sfârşit, în stilul de conducere
intervin în mare măsură trăsăturile caracteriale, care sunt prin excelenţă de
origine socială (Zlate, 1981). Nu trebuie uitat nici faptul că uneori nici măcar
nu este vorba despre schimbarea trăsăturilor de personalitate pentru a obţine
schimbarea stilului de conducere, ci doar despre o nouă structurare a
trăsăturilor existente, despre o nouă echilibrare a lor sau despre o accentuare
a predominanţei celor pozitive. Iată, aşadar, că interpretarea personalităţii
umane şi a trăsăturilor ei dintr-o perspectivă dinamică, formativă permite
corelarea stilului de conducere cu trăsăturile de personalitate. O asemenea
corelare nu trebuie interpretată ca identitate. În realitate se întâlnesc şi cazuri
când persoane ce dispun de caractere asemănătoare manifestă stiluri diferite
sau oameni cu o identitate de stiluri cu caractere diferite.
Din punctul nostru de vedere, credem că definirea cea mai productivă a
stilului de conducere se poate face dintr-o perspectivă psihosocială. Definim
astfel stilul de conducere ca fiind modul concret de jucare a unui rol, deci de
transpunere efectivă în plan comportamental a exigenţelor ce derivă din
statutul de conducător. Or, aceleaşi exigenţe pot fi transpuse în maniere
diferite, deci prin stiluri comportamentale diverse sau exigenţe de statut
diferite pot fi transpuse în practică într-o manieră relativ asemănătoare, aceasta
datorită, pe de o parte, trăsăturilor de personalitate ce diferă de la individ la
individ sau sunt asemănătoare, iar, pe de altă parte, datorită altor numeroşi
factori diferiţi sau asemănători care influenţează stilul (imperativele vremii,
particularităţile social-istorice, situaţia concretă, stadiul de dezvoltare a
grupului etc.). În felul acesta, latura atitudinal-motivaţională şi cea
comportamentală se regăsesc reunite în stilul de conducere, care capătă valenţe
deosebite de îndată ce este interpretat situaţional. Definiţii mai mult sau mai
puţin asemănătoare întâlnim şi la alţi autori. „Stilul de conducere este maniera
10
în care sunt îndeplinite funcţiile conducerii, modalitatea tipică de
comportament al liderului faţă de membrii grupului" (Kets de Vries, 2001).
Necesitatea investigării stilului de conducere derivă, în primul rând,
din efectele deosebit de relevante pe care practicarea lui le poate avea atât
asupra climatului psihologic, socioafectiv, relaţional din cadrul organizaţiilor
sociale, cât şi asupra productivităţii muncii. Un conducător care nu ştie să
primească, să zâmbească, să strângă mâna, să asculte doleanţele oamenilor,
să li se adreseze, să-i încurajeze, care are atitudini superficiale sau brutale
faţă de problemele ridicate, poate traumatiza, poate produce decepţii
(personale sau colective), poate da naştere la răspândirea unor comentarii
nefavorabile la adresa conducerii întregii organizaţii, plantează neîncrederea,
incită resentimentele membrilor grupurilor şi organizaţiei, toate acestea
putând afecta grav planul relaţional, moralul organizaţiei, precum şi planul
productiv. (Johns, 1998)
În al doilea rând, necesitatea studierii stilului de conducere derivă din
faptul că el are o mare capacitate de a se difuza în rândul membrilor grupului,
este molipsitor pentru întreaga organizaţie. În procesul concret al muncii,
conducătorul, în mod voit sau nu, îşi formează, îşi educă adeseori echipa în
conformitate cu propriul stil de conducere. Un conducător optimist, cu stil
cooperator de muncă va crea în jurul său optimism, încredere, iniţiativă, un
climat de emulaţie, spre deosebire de un altul pesimist, copleşit permanent
de sarcini, posac, irascibil, care va atrage după sine crearea unei atmosfere
încordate, încărcată tensional, încorsetată (Johns, 1998). Nu trebuie să uităm
că, alături de stilurile normale, fireşti, adaptive, indiferent de tipul sau felul
lor, există şi stiluri de conducere dezadaptive, ca modalităţi ineficiente de
raportare a conducătorilor la subordonaţi, la situaţiile problematice sau
solicitante pe care le traversează. De Vries şi Miller (1970, apud Zlate,2004)
descriau cinci asemenea stiluri: paranoid, obsesiv, isteric, depresiv, schizoid.
Stilurile de conducere (adaptive sau dezadaptive) se difuzează nu numai în
interiorul echipei de conducere, ci şi în afara graniţelor ei, cuprinzând, la un
moment dat, chiar întreaga organizaţie. Or, una este transferarea unui stil de
conducere adecvat, adaptiv şi eficient, deschis către înnoire şi adevăr, şi alta
este transferarea unui stil dezadaptiv, viciat, neeficient. Practicarea stilurilor
de conducere adaptive va da naştere unor organizaţii sănătoase, mature,
capabile de a se organiza şi dezvolta, pe când practicarea stilurilor de
conducere dezadaptive va genera organizaţii bolnave, vulnerabile, instabile,
pasibile de a claca oricând. (Zlate, 2004)
În al treilea rând, necesitatea studierii stilului de conducere derivă din
faptul că acesta nu acţionează izolat, de sine stătător, ci corelat cu alte
variabile, ceea ce face ca efectele lui asupra diverselor compartimente ale
organizaţiei şi, mai ales, asupra activităţii acestora să fie şi mai pregnante şi
mai pline de semnificaţie. Stilul de conducere interacţionează mai frecvent cu
orientările conducerii (concepute ca ansambluri complexe de fenomene
privitoare la modul în care conducătorii îşi gândesc propria activitate de
conducere, sarcinile ce le revin, modalităţile de realizare a acestora, tipurile
11
de raportare la normele instituţionalizate pe care trebuie să le respecte, modul
concret de relaţionare cu subordonaţii, egalii şi superiorii lor) şi mentalităţile
conducătorului (care nu sunt altceva decât orientările conducerii îndelung
practicate şi cristalizate în fenomene de natură psihosocială, cum ar fi
atitudinile, opiniile, judecăţile, deprinderile de acţiune). Între stilul de
conducere şi celelalte două componente (orientările şi mentalităţile
conducerii) există o strânsă interdependenţă. Uneori, stilul de conducere apare
ca o consecinţă firească a orientării conducerii (Zlate, 2004). De exemplu,
dacă un conducător îşi consideră subordonaţii incompetenţi, el se va purta
arogant cu ei, distant, brutal, îi va suspecta, supraveghea îndeaproape, îi va
repezi ori de câte ori i se vor adresa. Alteori, stilul de conducere datorat unor
particularităţi strict personale va impune cu timpul o anumită orientare a
conducerii. Un conducător amabil, sincer, într-un cuvânt, uman nu va permite
aplicarea în organizaţia sa a unei conduceri autoritare, ci, dimpotrivă, stilul său
de conducere va crea cu timpul o orientare cooperatoare a conducerii. Nu
întotdeauna însă între stilul de conducere şi orientarea conducerii există o strânsă
corelaţie. Sunt şi suficient de multe situaţii în care între ele apar relative
contradicţii, discrepanţe. Traian Herseni (1976, apud Vlăsceanu, 1993)
prezenta şi analiza patru tipuri de conducători, reieşite din cercetările de
teren şi având ca punct de plecare corelaţia (sau lipsa ei) dintre orientarea şi
stilul conducerii. Astfel, există:
1) conducători valoroşi cu orientare bună în raport cu sarcinile lor,
capabili, cultivaţi, bine intenţionaţi şi cu stil de conducere pozitiv
(comunicativi, calmi, generoşi, înţelegători, agreabili în relaţiile cu ceilalţi);
2) conducători valoroşi, dar lipsiţi de stil, caz în care se ajunge
uneori la situaţii dramatice deoarece sunt respinşi de către subordonaţi, între
ei şi subordonaţi se creează permanent conflicte;
3) conducători mediocri sau incapabili, dar cu stil (binevoitori, politicoşi,
toleranţi), care sunt acceptaţi şi apăraţi de subordonaţi;
4) conducători mediocri şi lipsiţi de stil, respinşi total de subordonaţi.
În sfârşit, în al patrulea rând, necesitatea de studiere a stilului de
conducere derivă din faptul că acesta nu este doar o simplă variabilă personală
(cu implicaţii doar la nivelul psihicului individual), ci şi o variabilă
organizaţională, afectând persoanele, relaţiile dintre ele şi chiar organizaţia în
întregul ei. Acest lucru este confirmat şi de interesul unor cercetători români
de a reflecta în lucrările lor problematica stilurilor de conducere.

1.1.3 Tipologii ale stilurilor de conducere

Primele încercări de studii experimentale asupra stilurilor de conducere

aparţin lui K. Lewin (apud Zlate,2004) care în lucrarea „Psychologie
dynamique-les relations humaines” a identificat trei stiluri respectiv:
• autoritar sau autocratic în care conducătorul determină activitatea

12
grupului, fixează sarcinile de muncă şi metodele de lucru; deşi, pe termen
scurt, stilul este eficace, generează tensiuni, nemulţumiri, frustrări, ostilitate şi
chiar agresivitate;
• democratic în care conducătorul discută problemele şi adoptă deciziile
împreună cu grupul, chiar dacă face aprecieri obiective şi realiste asupra
activităţii celorlalţi; stilul este eficace, asigură interdependenţa de acţiune a
membrilor grupului, precum şi stabilirea unor relaţii de bună colaborare şi a unui
climat socio-afectiv plăcut;
• „laissez-faire" când conducătorul lasă subordonaţilor săi întreaga
libertate de decizie şi de acţiune, furnizează anumite informaţii suplimentare
şi nu se interesează de derularea activităţii, deşi la început favorizează
instalarea unei atmosfere destinse, stilul generează o eficienţă scăzută,
deoarece în cadrul grupului se lucrează fără angajare profundă în muncă şi
la întâmplare.
În continuare sunt prezentate o serie de activităţi ale fiecărui stil de
conducere şi impactul acestora asupra organizaţiei: (Anexa 1)
Adoptarea unui anumit stil de conducere se face funcţie de situaţie, de
oamenii pe care îi conduce. Dacă liderul se confruntă cu subordonaţi lipsiţi de
motivaţie, pasivi faţă de sarcinile primite, sau cu persoane care sunt nou
introduse în organizaţie, este necesar stilul autoritar. Acest stil nu poate fi
eficient pe termen lung pentru că odată sarcinile obţinute aceste persoane trebuie
integrate sau reintegrate în grup. De asemenea, autoritarismul este eficace în
cazul unor situaţii-limită pentru organizaţie, dar numai până la redresare şi ieşire
din această situaţie.
Este necesar ca atunci când situaţia necesită o rezolvare urgentă şi în
condiţii presante de timp, liderul să fie autoritar.
Leadership-ul democratic este un stil care solicită timp, prin el liderul
îndeplineşte obiectivul grupului dar şi îl menţine. Este necesară cunoaşterea în
parte a subordonaţilor, precum şi construirea unei încrederi reciproce. Este
eficace în construirea unei echipe performante, dar necesită timp şi efort mare
din partea liderului în perioada de început. Cu timpul acest efort tinde să devină
minim, iar performanţele sunt ridicate.
Cel de-al treilea stil – „laisser-faire” – este un stil ineficace fără rezultate.
Poate fi aplicat doar în chestiuni minore care implică mai degrabă grupul şi nu
liderul, acesta putând acţiona doar ca observator.
N.R.F. Maier (apud Zlate 2004) şi-a imaginat un triunghi echilateral
(Anexa 2) şi a amplasat în fiecare vârf cele trei stiluri (autoritar, democratic,
laissez-faire), iar la mijlocul fiecărei laturi a triunghiului a trasat alte trei stiluri
de conducere intermediare (paternalist între autoritar şi laissez-faire; majoritar
între autoritar şi democratic ; liber cu discuţii între democratic şi laissez-faire).
Primul stil se caracterizează prin faptul că autoritatea ia decizia, dar ţine
cont într-o oarecare măsură şi de dorinţele indivizilor; cel de al doilea se
bazează pe participarea membrilor grupurilor şi pe dominarea minorităţii de
către majoritate; cel de al treilea stil presupune o discuţie, fără a se viza însă
nici o acţiune organizată.
13
 La concluzii apropiate ajunge şi R. Likert, care în lucrarea „Le
gouvernement participable de l′entreprise” distinge patru sisteme de
management (stiluri de conducere) şi anume:
• sistemul 1 (stilul autoritar-exploatator), caracterizat prin conducere pe
bază de frică şi constrângere, comunicarea la vârf, deciziile sunt adoptate şi
impuse de către nivelul superior al ierarhiei fără consultare, superiorii şi
subordonaţii sunt din punct de vedere psihologic foarte îndepărtaţi şi, uneori,
se acordă recompense;
• sistemul 2 (stilul autoritar-paternalist), caracterizat prin conducerea
prin recompense mai degrabă decât prin sancţiuni, dar subordonaţii rămân
integral supuşi, informaţiile ascendente de la bază sunt cele care convin
şefului, deciziile sunt luate în partea superioară a ierarhiei, numai anumite
decizii, minore, sunt delegate subordonaţilor şi se solicită idei şi propuneri de la
subordonaţi;
• sistemul 3 (stilul consultativ), caracterizat printr-o încredere sporită dar
nu deplină în subordonaţi; conducătorii folosesc eficace ideile şi
propunerile subordonaţilor şi stimulează comunicaţiile ascendente şi
descendente, se folosesc preponderent recompensele şi, mai rar, sancţiunile iar
deciziile se adoptă tot la nivelul ierarhic superior;
• sistemul 4 (stilul participativ), caracterizat printr-o încredere deplină
a conducătorilor în subordonaţi, se stimulează permanent comunicaţiile în
organizaţii, ideile şi propunerile subordonaţilor, participarea la stabilirea
obiectivelor şi luarea deciziilor, iar conducătorii şi subordonaţii sunt apropiaţi
din punct de vedere psihologic.
W.J. Reddin , în „Les trois Dimensions des dirigeants”,
plecând de la propria teorie tridimensională a conducerii
(potrivit căreia valoarea unui conducător este dată de
preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte şi
preocuparea pentru randament), evidenţiază opt stiluri de
muncă specifice conducătorilor: negativ, birocrat, altruist,
promotor, autocrat cu bunăvoinţă, ezitant sau oscilant şi
realizator. (Luca, 2003)
O abordare interesantă o „reprezintă „grila managerială”,
concepută de Robert Blake şi Jane Monton prin care se reflectă
natura bidimensională a leadership-ului, bazat pe variaţia pe o
sală de la 1 la 9 a orientării liderilor spre sarcina de muncă sau
pe subordonaţi” (Petca, 1999)
Cele cinci stiluri de conducere prezentate în Anexa 3 au următoarele
semnificaţii:
 S1 -conducătorul este preocupat de subordonaţii lui şi numai
întâmplător îl interesează realizarea sarcinilor; el consideră că responsabilitatea
lui este de a crea o atmosferă de muncă plăcută şi relaţii armonioase între
subordonaţi;

14
  S2 -evidenţiază cel mai eficient comportament al conducătorului,
deoarece, printr-un management participativ, acordă o atenţie sporită atât
sarcinilor cât şi subordonaţilor;
 S3 -conducătorul urmăreşte realizarea unui compromis între
performanţele profesionale şi satisfacţia subordonaţilor;
 S4 -conducătorul, acordând o atenţie scăzută atât sarcinilor cât şi
personalului (ceea ce conduce la ideea unui management sărac, slab), nu se
implică în conflictul dintre obţinerea de rezultate performante şi menţinerea
unor relaţii de muncă normale;
 S5 -conducătorul este preocupat de obţinerea unor rezultate
performante şi mai puţin de satisfacţia subordonaţilor şi promovează un
management autoritar.
Limita majoră a modelelor comportamentale ale conducerii o constituie
acordarea unei anumite atenţii relaţiei dintre conducător şi subordonaţi, dar nu
analizează situaţiile în care acestea se realizează.

1.1.4 Caracteristicile unui stil de conducere eficient

Orice lider utilizează, în funcţie de calităţile pe care le are, un anumit stil

de conducere. Liderul care practică un stil de conducere eficient nu se poate
limita la măsuri formale, de tip administrativ, ci acţionează prin intervenţii la
nivelul colectivelor ce le are în subordine, care merg până la măsuri de
influenţare sau chiar schimbare a motivaţiei, atitudinilor şi comportamentelor.
Un şef bun nu va scăpa din vedere faptul că la originea nereuşitelor profesionale
stau adesea insatisfacţiile personale. De altfel, o serie de studii de specialitate
înscriu în criteriile de evaluare ale unui stil de conducere, pe lângă rezultate,
compatibilitatea cu sistemul de norme şi valori ale societăţii, implicaţiile asupra
climatului psihosocial şi moralului oamenilor. Din această perspectivă se
subliniază că un stil de conducere adecvat este acela care găseşte şi aplică
metodele potrivite particularităţilor subordonaţilor.
În aceeaşi ordine de idei, respectul pentru munca subordonaţilor se
dovedeşte un element esenţial al comportamentului şefului în procesul
conducerii, cu efecte importante asupra randamentului muncii.
Un şef ocupat de creşterea performanţelor actului de conducere ascultă cât
mai multe opinii şi acceptă discuţiile în contradictoriu, întrucât conştientizează
faptul că cei care au un ţel comun nu se contrazic, de regulă, de dragul de a se
contrazice : au ceva de spus, văd lucrurile altfel, chiar dacă uneori mai şi
greşesc. În timp ce ascultă, şeful îşi verifică propriile idei şi proiecte; în cursul
acestei confruntări unele se confirmă, altele sunt infirmate.
Pentru a crea un climat participativ, comandantul trebuie să se preocupe şi
de repartiţia sarcinilor pe oameni. Este datoria şefului ca atribuţiile şi drepturile
să fie bine precizate, responsabilităţile să fie clar delimitate. Şi încă o condiţie :

15
sarcinile să fie distribuite echitabil, în raport cu posibilităţile reale ale fiecăruia.
În acelaşi timp, pentru cei care la început întâmpină unele dificultăţi, fie ca
urmare a unui grad de calificare mai scăzut sau a unei experienţe mai reduse, se
impune să fie ajutaţi, să li se acorde un credit.
Capacitatea profesională îşi va pune amprenta asupra stilului de
conducere şi în ce priveşte atitudinea faţă de nou, faţă de efortul de modernizare.
Comandantul temeinic pregătit este calm, sigur pe sine, pe când cel mai puţin
pregătit este nesigur, schimbător în aprecieri şi măsuri, consultă fie excesiv de
mulţi oameni până se hotărăşte, fie un număr foarte restrâns sau chiar deloc.
“Şeful valoros din punct de vedere profesional va fi preocupat de schimbare,
înnoire, va stimula noul, va acţiona pentru a menţine o ambianţă propice
creaţiei. Şefului insuficient pregătit profesional i se va părea că ceea ce există
este bun şi trebuie integral menţinut, va accepta greu sau chiar va respinge
schimbările pentru că nu le înţelege rostul, şi mai ales pentru că se teme de
consecinţe.”(Dulea, 1991)
Trebuie remarcat faptul că secretul reuşitei în conducere constă în
calităţile conducătorului. Această afirmaţie este adevărată dar incompletă pentru
că omite particularităţile situaţiei în care şeful este plasat, caracteristicile
grupului pe care îl conduce. S-ar putea spune că nu atât constanţa unor trăsături
de personalitate favorizează eficienţa în actul conducerii ci tocmai flexibilitatea,
mularea acestora pe particularităţile situaţiei.
Pentru a obţine succese în actul de conducere, şefului i se va solicita:
priceperea în adoptarea variantei optime, spirit de iniţiativă, o bună cunoaştere
atât a indivizilor din subordine, cât şi a relaţiilor dintre ei pentru crearea
armoniei dintre oameni şi atenuarea relaţiilor tensionale; spirit de corectitudine,
disciplină şi încredere în oameni.
Pentru creşterea performanţelor actului de conducere se cer cunoscute şi
respectate de către şefi unele reguli cum sunt :
 să se asculte cu atenţie şi răbdare ceea ce se prezintă
 să se caute de fiecare dată să se pătrundă înţelesul problemelor
ridicate;
 ideile prezentate să fie privite cu bunăvoinţă şi înţelegere, iar când
acestea sunt utile, ele să fie apreciate;
 să se accepte şi să se încurajeze atitudinile critice ale subordonaţilor,
considerându-se absenţa spiritului critic drept un semnal că aceştia apreciază că
nu există condiţii prielnice manifestării deschise a aptitudinilor.

16
 1.2 Leadership-ul

1.2.1 Definiţie şi conţinut

Termenul de leadership este polisematic, intraductibil în limba română

printr-un singur cuvânt care să exprime adevăratele lui semnificaţii. Dicţionarele
româneşti îl traduc prin: conducere, comandă şefie, comandament, direcţie,
conduită. De asemenea în unele lucrări traduse din limba engleză este tradus
prin: conducere, capacitate de conducere, ştiinţa conducerii, capacitatea şi/sau
actul de a conduce.
Există multe interpretări ale leadership-ului: după unele aprecieri există
mai bine de 350 de definiţii dar fiecare oferind o explicaţie incompletă.
Cele mai reprezentative definiţii date leadership-ului, după cum arată
Andrew J. DuBrin (apud Teleşpan şi Merce,2003), se referă la:
• Influenţa interpersonală bazată pe comunicarea directă, sinceră pentru
realizarea obiectivelor.
• Arta influenţării oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal.
• Principala forţă dinamică ce motivează şi coordonează organizaţia
pentru a-şi duce la bun sfârşit misiunea.
• Abilitatea de a inspira încredere şi susţinire prin oameni, acţiuni
necesare pentru îndeplinirea scopurilor.
În continuare voi prezenta unele din cele mai recente definiţii date
leadership-ului, fiecare oferind o explicaţie incompletă, fiecare reflectând o
anumită înţelegere:
1. “abilitatea unui cadru la conducere de a obţine implicarea efectivă a
unor persoane în implementarea unui anumit curs de acţiune”(Nicolescu, 1999)
2. “procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie
pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu
competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor” (Jacques şi Clement,
1991, apud Nicolescu, 1998)
3. “proces dinamic al muncii în grup, aparţinând unei persoane pe o
perioadă determinată de timp şi într-un context organizaţional, prin care sunt
determinaţi alţi membri ai grupului pentru a se angaja ei înşişi în îndeplinirea
sarcinilor de grup sau a obiectivelor.” (Cole, 2000)
4. “influenţa pe care anumiţi indivizi o exercită asupra atingerii
obiectivelor altora, într-un context organizaţional.” (Johns, 1998) Leadership-ul
are două semnificaţii:

17
 - activitate practică sau proces de influenţare şi orientare a oamenilor prin
metode necoercitive.
- grup de persoane care desfăşoară activităţi de influenţare a oamenilor.
Ca atare, leadership-ul poate fi considerat un atribut al unei poziţii
ierarhice în cadrul organizaţiei, o caracteristică a unei persoane sau grup de
oameni, un proces de mobilizare a unei persoane sau grup de oameni, un proces
de mobilizare şi antrenare a personalului într-o anumită direcţie, o capacitate de
mobilizare sau o categorie de comportament.
La baza leadership-ului se află spiritul de echipă, dorinţa oamenilor de a
gândi, simţi şi comporta armonizat pentru realizarea scopului comun. Fără
acest spirit de echipă leadership-ul nu există. (Teleşpan şi Merce, 2003)

1.2.2 Teorii situaţionale despre leadership

Teoria contingenţei a lui Fred Fiedler

Această teorie afirmă că asocierea dintre orientarea liderului şi eficienţa
grupului este dependentă (contigentă) de măsura în care situaţia este favorabilă
exercitării influenţei. Argumentul principal este acela că nu există un stil de
leadership care să îşi poată dovedi eficacitatea în orice situaţie – este nevoie de
analizarea naturii sarcinii, a tipului de oameni şi a cadrului temporal implicat,
precum şi a obiectivelor organizaţionale, pentru determinarea stilului de
leadership care poate conduce la obţinerea celor mai bune rezultate. Într-o
situaţie de criză într-un cadru temporal restrâns, un stil autoritar poate fi mai
eficient decât un stil participativ, mai relaxat. Ca atare, unele situaţii sunt mai
favorabile pentru leadership comparativ cu altele ceea ce necesită orientări
diferite din partea liderului.
Fiedler precizează că liderii "orientaţi spre sarcini" sunt mai eficienţi în
situaţii foarte favorabile şi în situaţii foarte nefavorabile, în timp ce liderii
orientaţi spre "relaţii sociale" sunt mai eficienţi în situaţii intermediar
favorabile. Autorul operaţionalizează atât stilul de conducere, cât şi caracterul
favorabil-nefavorabil al situaţiei. (Chirică, 1996)
Concentrându-se pe comportamentul liderului orientat asupra
sarcinii şi comportamentul orientat spre relaţii, Fred Fiedler a dezvoltat o
metodă de măsurare şi de clasificare a acestora. În chestionarul înaintat liderilor
el le-a cerut să aleagă dintre toate persoanele cu care au lucrat pe aceea cu care
s-au înţeles mai puţin. Practic, liderilor li se solicita să-l evalueze pe Ultimul
dintre Colaboratorii Preferaţi (UCP), pe baza unui număr de caracteristici.
(Anexa 4)
Liderii preocupaţi de relaţii acordă acestor caracteristici un scor înalt
(descriu UCP relativ favorabil), în pofida dificultăţilor pe care le au cu
colaboratorul problematic. Deşi îl pot caracteriza ca nedemn de încredere sau
lipsit de consideraţie, liderii admit că UCP este simpatic, amabil şi relaxat.
Preţuind relaţiile atât de mult, liderii fac în detaliu aceste distincţii pentru a se
asigura că îl tratează cu corectitudine pe UCP.
18
 Liderii orientaţi spre sarcini fac această descriere a UCP în funcţie de
capacitatea acestuia de a contribui la atingerea obiectivelor grupului, ca atare îi
acordă un scor scăzut, UCP fiind nu numai neplăcut sau neloial, ci şi plicticos,
nesincer şi certăreţ.
Liderul apropiat de subalternii săi ar fi mai curând un "specialist în
relaţii umane": el îşi asumă, ca primă obligaţie stabilirea relaţiilor armonioase cu
superiorii şi subordonaţii şi preferă relaţiile informale cu subalternii; managerul cu
acest stil de conducere tinde să organizeze puţine întâlniri formale cu subordonaţii.
Interesantă este constatarea că liderul distant este eficient (măsura
eficienţei fiind productivitatea grupului) atunci când este informai acceptat de
membrii grupului. Dacă această condiţie nu este îndeplinită liderul distant nu poate
influenţa grupul.
Favorizarea situaţională este partea de „contingenţă" sau de
„dependenţă" din teoria lui Fiedler. Caracterizarea situaţiei unui lider arată cât
îi este ea de favorabilă pentru a-şi exercita puterea şi influenţa. Cu cât liderul
are mai multă putere, mai multă influenţă şi poate exercita un control mai
strict, cu atât mai redusă este dependenţa de bunăvoinţa altora şi cu atât mai
uşor îi va fi să îndeplinească sarcina de leadership.(Anexa 5)
Există câţiva factori (variabile de contingenţă) care afectează favorizarea
situaţională:
• Relaţiile lider-membru. Când este agreat, respectat şi are relaţii
bune cu membrii grupului, liderul se află într-o situaţie favorabilă pentru
exercitarea influenţei. Subordonaţii îi sunt loiali şi gata să-i ofere sprijinul, vor
avea încredere în lider şi îi vor urma directivele. O relaţie proastă între lider şi
membrii grupului afectează influenţa liderului şi poate duce la insubordonare şi
sabotaj. Deci, calitatea relaţiilor lider-membrii grupului măsoară gradul sau
nivelul în care grupul sprijină liderul.
• Structurarea sarcinilor. Cu cât sarcinile sunt mai bine structurate,
cu atât liderul va fi capabil să exercite o influenţă mai mare. Obiectivele
precise, procedurile clare şi posibilitatea de a evalua direct performanţa îi
conferă liderului capacitatea de a fixa standarde de performanţă şi de a-i
responsabiliza pe subordonaţi. Atunci când sarcinile sau îndatoririle sunt vagi,
neclare şi nestructurate, liderul este pus într-o poziţie necorespunzătoare pentru
a evalua munca subordonaţilor sau pentru a demonstra că abordarea sa este
mai bună decât cea a membrilor grupului. Gradul de structurare (ridicat
sau scăzut) evaluează măsura în care sarcinile sunt clar determinate sau
definite.
• Puterea poziţiei liderului. Puterea poziţiei este autoritatea
formală, garantată de organizaţie, de a dispune ce să facă alţii. Liderul aflat
într-o poziţie care îi permite să recompenseze sau să sancţioneze un
subordonat (prin mustrări, pârghii financiare, angajări sau concedieri) are mai
multă putere, se află într-o situaţie favorabilă de leadership şi de exercitare a
controlului.
Cum sugerează şi alte abordări contingenţiale ale fenomenului
conducerii, modelul lui Fiedler susţine că nu există "stilul bun" de
19
conducere, dar există "stilul corespunzător" situaţiei organizaţionale.
Acceptarea liderului, structura sarcinii şi puterea liderului sunt
componentele prin care autorul descrie situaţia. (Chirică, 1996)
Modelul lui Fiedler este una din abordările care sugerează că există
situaţii organizaţionale în care un lider distant şi orientat spre sarcină este
mai eficient decât un lider democratic. Practic, Fiedler restrânge problema
eficienţei conducerii la natura sarcinii şi la relaţia liderului cu subordonaţii
săi.

Teoria rutei spre obiectiv a lui Robert House

Este o teorie situaţională despre leadership care vizează situaţiile în care
diverse comportamente ale liderilor sunt cele mai eficiente.
Activităţile cele mai importante ale liderilor sunt considerate cele
legate de clarificarea rutelor spre diferitele obiective care prezintă interes
pentru subordonaţi. Asemenea obiective sunt: promovări, realizări personale,
climat de muncă plăcut. Un lider eficient trebuie să formeze o conexiune între
obiectivele personale ale subordonatului şi obiectivele organizaţiei din care
acesta face parte. Pentru a obţine disponibilitatea subordonaţilor pentru efort,
liderul trebuie să acorde recompense în funcţie de performanţe şi să aibă
certitudinea că subordonaţii au o imagine clară asupra modalităţilor în care
pot obţine recompense. (Johns, 1998)
În cadrul teoriei rutei spre obiectiv sunt luate în considerare patru
comportamente specifice ale liderului:
• Comportamentul directiv (de îndrumare). Este un comportament
identic, în esenţă, cu structurarea şi presupune ca liderii să programeze munca
subordonaţilor, să menţină standardele de performanţă şi să-i lămurească pe
subordonaţi despre ceea ce se aşteaptă de la ei;
• Comportamentul de sprijin (ocrotitor). În esenţă este un comportament
identic cu consideraţia. Un asemenea comportament presupune din partea
liderului sensibilitate faţă de nevoile personale ale subordonaţilor, prietenie
şi interes pentru subordonaţi în calitatea lor de oameni;
• Comportament participativ. Acest comportament presupune implicarea
subordonaţilor în problemele legate de muncă, consultarea şi luarea în
considerare a opiniilor acestora. Se poate ajunge ca subordonaţii să ajute la
stabilirea recompenselor pe care le vor obţine şi a activităţilor pe care trebuie să
le desfăşoare pentru a obţine aceste recompense;
• Comportamentul orientat spre realizări. În cadrul acestui
comportament, liderii stabilesc obiective incitante pentru subordonaţi, îşi
exprimă încrederea în capacitatea subordonaţilor şi îi încurajează să depună
toate eforturile pentru realizarea obiectivelor.
Eficienţa fiecărui tip de comportament depinde de situaţia concretă în
care se află liderii. Teoria sugerează că succesul liderilor depinde de
gradul în care realizează concordanţa dintre cele patru tipuri de
comportamente şi situaţiile concrete cu care se confruntă.
Teoria ia în considerare două clase de factori situaţionali:
20
 - caracteristicile procesuale ale subordonaţilor (capacitate,
experienţă, locul controlului);
- factori de mediu (structurarea sarcinii, sistemul de autoritate, grupul de
muncă). (Anexa 6)
Conform teoriei, eficienţa comportamentului liderilor depinde şi de
mediul specific de muncă. Luând în considerare factorii situaţionali, concluzia
care reiese pentru lider constă în faptul că pentru a fi eficient trebuie să
folosească în avantajul său aspectele motivante şi aducătoare de satisfacţie şi
să compenseze aspectele demotivante sau care aduc insatisfacţie. Deci,
liderii pot spori efortul şi productivitatea angajaţilor clarificând obiectivele
şi drumul care trebuie urmat pentru îndeplinirea acestora. (Chirică, 1996)

Teoria Hersey-Blanchard a leadership-ului situaţional

Aceasta este cunoscută şi sub denumirea de teoria ciclului de viaţă al
leadership-ului. Ea oferă un raţionament pentru stabilirea unei interdependenţe
dintre stilurile de leadership şi situaţiile date (existente) în vederea asigurării
unui leadership eficient. Conform teoriei, liderii de succes îşi ajustează stilurile
de leadership în raport cu bunăvoinţa subordonaţilor de a acţiona într-o anumită
situaţie existentă, bunăvoinţa fiind înţeleasă în sensul cât de capabili, disponibili
şi încrezători sunt subordonaţii pentru a îndeplini sarcinile
Teoria Hersey-Blanchard (teoria ciclului de viaţă al leadership-ului)
consideră că stilurile de leadership trebuie să aibă în vedere nivelul de
maturitate al subordonaţilor, maturitate înţeleasă nu în sens biologic, ci drept
capacitatea acestora de a-şi desfăşura activităţile în mod independent, de a-şi
asuma responsabilităţi suplimentare şi de a dori să obţină succesul. (Chirică,
1996)
În mod concret, teoria ciclului de viaţă al leadership-ului pune în evidenţă
faptul că pe măsură ce subordonaţii evoluează de la stadiul de imaturitate spre
cel de maturitate, comportamentul eficient de leadership trebuie să parcurgă
următoarele trepte (Anexa 7) :
(1) comportament care pune un accent scăzut pe relaţii şi un accent
ridicat pe sarcini;
(2) comportament care pune un accent ridicat pe relaţii şi un accent
ridicat pe sarcini;
(3) comportament care pune un accent ridicat pe relaţii şi un accent
scăzut pe sarcini;
(4) comportament care pune un accent scăzut pe relaţii şi un accent
scăzut pe sarcini.
Între gradul de bunăvoinţă al subordonatului şi stilurile de leadership
se întâlnesc următoarele situaţii:
- subordonatul este incapabil şi nedisponibil sau nesigur, ceea ce impune
un stil de leadership direcţionar;
- subordonatul este incapabil, dar disponibil sau sigur pe sine, ceea ce
implică un stil de leadership explicativ;

21
 - subordonatul este capabil, dar nedisponibil sau nesigur, ceea ce
implică un stil de leadership participativ;
- subordonatul este capabil şi disponibil sau sigur pe sine, ceea ce
implică un stil de leadership delegativ.
Concluzia teoriei este că stilul de leadership va fi eficient numai dacă el va
corespunde nivelului de maturitate al subordonaţilor.

1.2.3 Leadership-ul participativ

La un nivel foarte general, leadership-ul participativ înseamnă implicarea

subordonaţilor în luarea deciziilor legate de muncă. Implicarea oamenilor în
procesul decizional prin folosirea unor sisteme participative de organizare şi
conducere ar reprezintă o cale de creştere a democraţiei industriale. Deşi această
afirmaţie este acceptată de majoritatea analiştilor şi practicienilor, consensul
tinde să dispară atunci când se pune problema gradului în care trebuie admisă
participarea. Minimal, participare înseamnă a obţine opinia subordonaţilor
înainte ca liderul însuşi să decidă. Maximal, participare înseamnă a permite
subordonaţilor să ia ei înşişi deciziile ce-i privesc, în cadrul unor limite
acceptate de comun acord. Cu cât se măreşte "aria de libertate" a
subordonaţilor, cu atât liderul se poartă de o manieră mai participativă. (Johns,
1998)
În esenţă, conceptul de participare se referă la modul de implicare şi
integrare a membrilor organizaţiei (în speţă a personalului nonmanagerial) în
procesul de elaborare şi adoptare a deciziilor. Participarea poate implica fie
subordonaţi individuali fie întregul grup de subordonaţi care raportează acelui
lider. De exemplu, particip
area pe baze individuale funcţionează cel mai bine în fixarea obiectivelor
profesionale individuale, planificarea dezvoltării subordonaţilor, tratarea
problemelor angajaţilor.
Problema participării este în mod frecvent asociată cu cea a controlului,
influenţei sau puterii decizionale a membrilor organizaţiei. A.S. Tannenbaum
(1976, apud Chirică, 1996), de exemplu, afirmă că „a vorbi despre participare
înseamnă a vorbi despre control. A controla înseamnă a crea efecte dorite sau,
invers, a le preveni pe cele nedorite. Sistemul participativ diferă de cel
neparticipativ prin modul în care este exercitat şi distribuit controlul."
Participarea poate fi analizată atât din punct de vedere al intensităţii sau
gradului în care se realizează, cât şi din perspectiva formelor variate în care se
poate exprima.
Din punctul de vedere al gradului de structurare, participarea poate fi
formală sau informală. Participarea informală este spontană, flexibilă, lipsită de
un cadru oficial de manifestare. Ea se realizează de obicei prin relaţii directe,
„faţă în faţă", între superiori şi subordonaţi, putând lua, de exemplu, forma
transmiterii de către subordonaţi a unor idei, opinii şi sugestii şi a reacţiei
personalului de conducere faţă de acestea. Pe de altă parte, participarea formală
22
se manifestă în forme instituţionalizate, structurate oficial, proiectate, definite
sau întărite de organizaţie.
O altă distincţie care reflectă două forme posibile de manifestare este cea
dintre participarea directă şi participarea indirectă. Participarea directă
presupune implicarea tuturor membrilor organizaţiei în procesul decizional ce
vizează în principal contextul sau condiţiile ce le afectează viaţa de muncă.
Participarea indirectă se aplică în orice situaţie în care angajaţii îşi aleg
reprezentanţii care să le susţină interesele prin influenţarea sau integrarea în
activităţile specifice conducerii.
În funcţie de gradul său de vizibilitate, participarea poate fi manifestă sau
latentă. Participarea manifestă este aceea în care indivizii se angajează
comportamental în acţiuni sau mecanisme prin care este făcut cât mai vizibil
activismul social. Forma participării latente se caracterizează, în principal, prin
lipsa comportării vizibile, a activismului social transparentizat. Ea rezidă în
intenţii şi dispoziţii, analize şi reflecţii, comparări şi diferenţieri instituite şi
practicate individual, fără a tinde spre angajarea în acţiuni sau interacţiuni
comportamentale vizibile.
Leadership-ul participativ nu trebuie înţeles ca abdicarea de la leadership
care este ineficientă aproape întotdeauna. Participarea poate implica
subordonaţii individual sau întregul grup, funcţie de situaţia specifică.
Prin leadership participativ se pot obţine potenţiale avantaje, dar pot să
apară şi dificultăţi ale participării. (Anexa 8)
a) Avantaje potenţiale:
• participarea măreşte motivaţia subordonaţilor să contribuie la
stabilirea obiectivelor şi luarea deciziilor;
• participarea poate duce la decizii de o calitate mai bună
atunci când subordonaţii au cunoştinţe speciale în domeniu (fie că şeful
nu este specialist în toate privinţele, fie că propriile cunoştinţe sunt depăşite);
• chiar dacă participarea nu duce la creşterea motivaţiei
subordonaţilor şi a calităţii deciziei, ea poate duce la acceptarea
deciziilor de către
subordonaţi.
b) Potenţialele dificultăţi ale participării:
• participarea consumă timp şi energie, ceea ce o face neoportună
când este nevoie de decizii rapide;
• participarea îi poate face pe unii lideri să simtă că pierd
puterea şi influenţa;
• eficienţă redusă a deciziilor ca urmare a lipsei de receptivitate
sau de cunoştinţe din partea subordonaţilor.
Prezentarea diferitelor forme de manifestare a participării a avut rolul de a
evidenţia atât diversitatea universului participării, cât şi faptul că nu se poate
vorbi de existenţa sau dezirabilitatea unui singur mod de participare. Mai
degrabă putem vorbi de niveluri sau grade diferite de angajare a participării
formale sau informate, directe sau indirecte etc.

23
 1.2.4 Leadership-ul transformaţional si carisma

Spre deosebire de leadership-ul participativ, în care subordonaţii vin cu

idei iar liderul le analizează şi apoi decide, leadership-ul transformaţional este
rutinier, în sensul că el este îndreptat în special spre alinierea
comportamentului subordonatului la obiectivele organizaţionale. (Johns, 1998)
Liderul este cel care schimbă în mod decisiv atitudinile şi convingerile
subordonaţilor pentru a corespunde noii viziuni şi care să insufle acestora o
angajare profundă faţă de un proiect, un departament sau o organizaţie.
Sunt numeroase exemplele în care oameni excepţionali, cu calităţi
deosebite au reuşit să transforme în mod real gândirea subordonaţilor în privinţa
muncii lor, ceea ce i-a separat de liderii tranzacţionali. Principalele calităţi ce
stau la baza unui leadership transformaţional sunt: stimularea intelectuală,
consideraţia individuală şi carisma.
a) Stimularea intelectuală contribuie în parte la aspectul de "nouă
viziune" al leadership-ului transformaţional. Oamenii sunt stimulaţi să se
gândească la probleme, aspecte şi strategii, într-un mod nou.
b) Considerarea individualizată implică tratarea subordonaţilor ca
indivizi distincţi, arătând preocupare pentru dezvoltarea lor personală şi servind
ca mentor atunci când este cazul. Accentul se pune pe o încercare perfect
direcţionată spre a satisface nevoile persoanei respective în contextul
obiectivelor generale.
c) Carisma este al treilea şi de departe cel mai important aspect al
leadership-ului transformaţional. De fapt, mulţi autori vorbesc pur şi simplu de
leadership-ul carismatic, deşi sunt multe persoane care au carismă fără să fie
lideri.
Carisma este un termen derivat din greceşte, dintr-un cuvânt cu sensul de
dăruit sau favorizat. Indivizii carismatici au fost portretizaţi de-a lungul istoriei
ca având calităţi personale care le dau o putere extraordinară în a-i influenţa pe
alţii. Ei tind să ceară devoţiune şi loialitate puternice şi aceasta inspiră o dăruire
entuziastă şi un mare efort îndreptat spre îndeplinirea misiunii aleasă de lider.
Secondanţii ajung să creadă şi să se identifice cu liderul carismatic şi să
intemalizeze valorile şi obiectivele acestuia. Carisma oferă suportul emoţional
al leadership-ului transformaţional. Se pare că ivirea carismei este o funcţie
complexă de trăsături, comportamente şi capacitatea de a fi la locul potrivit la
timpul potrivit. Trăsăturile proeminente cuprind încrederea în sine, spiritul
dominator şi fervoarea propriilor convingeri. (Dorna, 2004). Carismaticii
acţionează adesea aşa încât să creeze impresia succesului şi realizărilor
personale. Au mari aşteptări de la performanţele secondanţilor şi în acelaşi timp
îşi exprimă încrederea în capacitatea lor, ceea ce consolidează stima acestora
faţă de ei înşişi. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tentă
morală sau ideologică. În plus, astfel de lideri se ivesc pentru a articula
24
sentimentele secondanţilor la vremuri de frământări şi discordii. Dacă aceste
sentimente merg împotriva structurii de putere existente, liderul va fi perceput ca
deosebit de curajos.
O viziune demnă de interes descrie apariţia carismei ca pe un proces cu
stadii proprii. Deşi astfel de stadii nu se simt în toate exemplele de carismă,
portretizarea clarifică modul în care carisma contribuie la leadership-ul
transformaţional.
În primul stadiu, liderul evaluează atent statu quo-ul pentru a vedea
posibilităţile de schimbare. El acordă o atenţie deosebită estimării nevoilor
subordonaţilor şi constrângerilor organizaţionale. În acelaşi timp, liderul caută
sau chiar provoacă deficienţe stării curente a lucrurilor.
În stadiul al doilea, liderul formulează o viziune sau o misiune care pune
în discuţie situaţia curentă şi care corespunde cumva nevoilor şi aspiraţiilor
secondanţilor. El poate avea ideea unui produs care va reîntoarce firma la
vechea sa reputaţie de inovatoare în inginerie. În acest stadiu pentru a articula
viziunea secondanţilor este importantă controlarea impresiilor. Aici intră în joc
retorica, încrederea în sine şi în ceilalţi. Este subliniată capacitatea noii viziuni
de a schimba starea de lucruri actuală.
În al treilea stadiu al apariţiei carismei, liderul îi face pe subordonat să
realizeze noua viziune, adesea dând exemplu de autosacrificiu sau expunând cu
ostentaţie o expertiză neconvenţională pentru a construi încrederea
subordonaţilor. Liderul va lucra nenumărate ore peste program, va risca să-i
provoace pe acei membri ai organizaţiei care îi ameninţă viziunea şi va sugera
soluţii neobişnuite dar fezabile.
Trebuie să menţionăm în trecere că şi carisma are partea sa întunecată,
care se vede atunci când liderul carismatic abuzează de puterea sa din raţiuni pur
personale. Astfel de oameni exploatează nevoile secondanţilor pentru a urmări
obiective nesăbuite. Un exemplu de abuz de carismă este Adolf Hitler.
Pentru a rezuma, putem spune că liderul transformaţional oferă stimulare
intelectuală şi consideraţie individualizată secondanţilor săi. Dar cel mai
important este că el prezintă carisma. Rezultatele cercetărilor recente sugerează
că subordonaţii percep astfel de lideri ca fiind deosebit de eficienţi în stimularea
atât a eforturilor cât şi a satisfacţiei profesionale.

Leadership-ul bazat pe principii

Paradigma conducerii bazate pe principii a fost lansată pentru prima

dată de către Stephen R. Covey pe la începutul anilor '80 în cadrul Institutului
Pentru Conducerea Bazată Pe Principii, din care autorul făcea parte. Încă de
la început, Covey oferă o definiţie a principiilor. „Principiile sunt legi
naturale de la sine înţelese şi confirmate. Ele nu se schimbă. Ele indică
vieţilor noastre direcţia adevăratului nord când navigam printre curenţii
mediilor în care trăim” (Covey, 2001). Găsim exprimat în aceste cuvinte nu
25
doar conţinutul principiilor, ci şi rolul lor. Deşi principiile se manifestă sub
forma valorilor, ideilor, normelor şi învăţăturilor ele nu trebuie confundate
cu acestea.
Principiile, spune autorul, sunt obiective şi externe, ele funcţionează
conform legilor naturale, indiferent de condiţii, în timp ce valorile sunt
subiective şi interne. Covey aseamănă valorile cu hărţile, care nu sunt
teritoriile înseşi, ci doar încercări subiective de a le descrie sau reprezenta.
„O hartă bazată pe valori poate furniza o descriere utilă, dar busola,
având în centru principiile, furnizează viziune şi direcţie... O hartă precisă
e un bun instrument administrativ, dar o busolă fixată pe principiile
adevăratului nord e un instrument de conducere şi de dobândire a puterii.
Când indică adevăratul nord, acul reflectă alinierea la legile naturale. Dacă
ne cantonăm în a administra conform hărţilor, vom irosi multe resurse
rătăcind fără scop sau ratând ocazii” (Covey, 2001). Este cunoscut că
oamenii se orientează mai degrabă după propriile valori decât după ceea ce
este sau ar trebui să fie obiectiv, legitimat, unanim acceptat.) După ce
operează distincţia dintre principii şi valori, insistând asupra importanţei
covârşitoare a primelor, adică a principiilor, atât în viaţa personală, cât şi în
cea organizaţională, Covey întreprinde un demers extrem de laborios, din care
rezultă trei contribuţii esenţiale:
1) conturarea specificului noii paradigme a conducerii bazate pe
principii;
Deviza acestei forme de conducere este următoarea: „Să vorbim
despre viziune, scopuri şi roluri. Vreau să aduc o contribuţie
semnificativă” (Covey, 2001). Covey arată că oamenii nu sunt doar
resurse sau bunuri patrimoniale, doar fiinţe economice, sociale şi
psihologice, ci şi fiinţe spirituale ; ei vor semnificaţie, vor sentimentul că fac
ceva ce contează, vor scopuri care să-i înalţe, să-i înnobileze, să-i facă să-şi
descopere partea cea mai bună; ei vor să facă din muncă o provocare şi o
împlinire. Chiar dacă omul descris de Covey este uşor idealizat, reţinem
ideea potrivit căreia noua paradigmă „nu numai că include principiile
cinstei şi bunătăţii şi utilizează mai bine talentele oamenilor pentru
creşterea abilităţilor lor, dar duce şi la salturi în ceea ce priveşte eficienţa
persoanelor şi a organizaţiilor” (Covey, 2001)
2) stabilirea nivelurilor şi a principiilor noului tip de
conducere; Nivelurile conducerii bazate pe principii. Covey stabileşte patru
asemenea niveluri: personal, interpersonal, managerial, organizaţional,
fiecare dintre ele referindu-se, în esenţă, fie la relaţia individului cu el însuşi
sau cu alţii, fie la o serie de nevoi resimţite de indivizi (nevoia de a duce la
bun sfârşit un lucru început şi nevoia de a lucra cu alţii, adică de a-i pregăti,
organiza, coordona etc.)
3) sugerarea efectelor practicării conducerii pe bază de principii.
Se referă la capacitatea liderului de a deveni o sursă de ajutor pentru
subordonaţi, de a-i implica în soluţionarea sarcinilor sau în evaluarea

26
rezultatelor obţinute, de a-i responsabiliza; de a le permite să se judece ei
înşişi deoarece „cunoaşterea deţinută de ei depăşeşte orice sistem de
măsurare” (Covey, 2001)
Efectele leadership-ului bazat pe principii sunt extrem de numeroase.
După Covey însă, esenţiale sunt următoarele : siguranţa (definită ca fiind
sentimentul de valoare, identitate, statornicie emoţională, respect de sine, tărie
personală); orientarea (care asigură direcţia pe care o primim şi o urmăm în
viaţă; ea este un fel de „sfetnic interior" care funcţionează ca o conştiinţă);
înţelepciunea (sugerează perspectiva „cuminte" asupra vieţii, un sentiment al
echilibrului, o înţelegere adâncă a modului în care diversele elemente şi
principii se aplică şi se leagă între ele); puterea (capacitatea de a acţiona,
tăria şi curajul de a îndeplini ceva, energia vitală de a opta şi de a lua decizii,
capacitatea de a depăşi şi renunţa la deprinderile vechi, pentru a însuşi şi
cultiva altele noi, mai bune şi mai eficiente). Iată ce scrie el: „Dacă punem în
centru principiile, acest lucru ne furnizează suficientă siguranţă pentru a nu fi
ameninţaţi de schimbare, comparaţi sau critici; suficientă orientare pentru a
ne putea descoperi misiunea, defini rolurile, creiona scenariile şi scopurile ;
suficientă înţelepciune pentru a putea învăţa din greşelile noastre şi a căuta
să ne îmbunătăţim mereu; suficientă putere de a comunica şi coopera chiar şi
în condiţii de stres şi oboseală” (Covey, 2001).
Conducerea cu ajutorul principiilor, spre deosebire de conducerea cu
ajutorul practicilor, necesită un alt fel de pregătire, poate chiar mai multă
pregătire, dar răsplata constă în mai multe cunoştinţe tehnice, mai multă
creativitate şi responsabilitate împărtăşită la toate nivelurile organizaţiei.
Leadership-ul bazat pe principii reprezintă, după o premisă pentru conducerea
transformaţională.

1.2.6 Competenţele leadership-ului

Leadership-ul este asociat cu viziunea. Pentru a transpune viziunea în

realitate, liderii trebuie să dispună de un act de competenţe specifice care să le
ghideze acţiunile.
Competenţele sunt înţelese ca un şir de talente, cunoştinţe şi abilităţi ce
fac o persoană adecvată ori bine calificată pentru o poziţie din cadrul
organizaţiei. Aceste competenţe pot fi considerate instrumente interioare pentru
motivarea angajaţilor, direcţionarea sistemelor şi a proceselor, precum şi
pentru îndrumarea activităţilor spre ţinte comune care vor permite organizaţiei
să-şi mărească rezultatele. (Teleşpan şi Merce, 2003)
Acest ghid pentru leadership, aşa cum afirmă C. Teleşpan şi E. Merce
(2003), este compus din trei părţi principale care formează piramida leadership-
ului (anexa 9 şi 10):
• Competenţele interioare care formează fundamentul leadership-
ului. Fără o bază solidă pereţii piramidei se vor prăbuşi în curând;

27
 • Competenţele leadership-ului formează structura de bază (pereţii)
care separă liderii de şefi prin construirea cunoştinţelor şi aptitudinilor necesare
conducerii organizaţiei. Fără aceste competenţe, un lider are o bază superficială
de pornire (este un şef fără capul pe umeri);
• Competenţele profesionale adaugă profunzime piramidei. Cea mai
mare parte a acestor competenţe provine din experienţe şi învăţarea din aceste
experienţe. Dacă o persoană poate avea puterea competenţelor interioare şi a
celor de leadership, numai din întâmplare şi eroare, şi mai târziu prin reflectare
poate obţine competenţele profesionale pentru a descrie un lider bun. Fiecare
organizaţie reclamă un set diferit de competenţe profesionale pentru fiecare
poziţie de leadership.

1.2.7 Raportul leadership – management

Noţiunea de leadership e diferită de cea de management, dar nu în felul în

care cred majoritatea oamenilor. Conceptul de leadership nu e nici mistic nici
misterios. Nu este un spaţiu rezervat celor aleşi. Nu este nici mai important ca
managementul si nici un înlocuitor.
Mai degrabă leadership-ul si management-ul sunt două sisteme de acţiune
distincte si complementare. Fiecare are functia proprie şi activităţi caracteristice.
Ambele sunt necesare pentru succes într-un mediu de afaceri volatil si din ce în
ce mai complex.
Majoritatea companiilor de astăzi sunt mai mult gestionate (managed) şi
mai puţin conduse (lead). Ele au nevoie sa-şi dezvolte capacitatea de a-şi
exercita leadership-ul. Companiile de succes nu aşteaptă ca liderii să vină spre
ele. Ele caută în mod activ persoane cu potenţial de a deveni lideri şi, în timpul
carierei lor îi pun în situaţii proiectate pentru a le dezvolta potenţialul. Într-
adevăr cu o selecţie atentă, dezvoltare şi încurajare, zeci de persoane pot juca
roluri importante de lideri într-o organizaţie.
În timp ce îşi îmbunătăţesc abilităţile de a conduce, companiile nu trebuie
să piardă din vedere faptul că o situaţie de leadership puternic şi management
slab este mai rea decât reversul. Adevărata provocare este combinarea
abilităţilor de leadership cu abilităţile de management, folosindu-le pentru o
echilibrare reciprocă.
Studiile întreprinse în ce priveşte raporturile dintre lideri şi manageri
pun în evidenţă o serie de aspecte demne de luat în seamă, aşa cum remarcă
Teleşpan şi Merce (2003):
• Managerul administrează; liderul inovează.
• Managerul este copia; liderul este un original.
• Managerul menţine, liderul dezvoltă.
• Managerul pune accent pe sisteme şi structuri; liderul pe oameni.
• Managerul se bazează pe control; liderul inspiră încredere.

28
 • Managerul are viziune pe termen scurt; liderul pe termen
îndelungat.
• Managerul întreabă cum? şi când?; liderul, ce? şi de ce?
• Managerul ţinteşte rezultatul final; liderul orizontal.
• Managerul imită; liderul iniţiază.
• Managerul acceptă status-quo-ul; liderul îl provoacă.
• Managerul este soldatul clasic bun, liderul este propriul său
general.
• Managerul face bine lucrurile, liderul face lucruri bune.
• Managerul este format şi învaţă prin instrucţie; liderul prin educaţie.
W. Bennis (1984,apud Teleşpan şi Merce, 2003) consideră că există cinci
aspecte care repartizează rolurile dintre manageri şi lideri:
• Managerul prevede şi planifică, liderul creează o viziune
inspiratoare (şi, adesea, această viziune va fi „co-creată” împreună cu partenerii
aflaţi în cauză).
• Managerul stabileşte bugete, evaluează investiţii şi cheltuieli,
liderul concepe o strategie pe termen lung şi dă dovadă de flexibilitate în
raţionamentul bugetar; el anticipează oportunităţile şi punctele slabe, străduindu-
se să repereze imprevizibilul şi să imagineze scenarii de preschimbare pentru a
putea reacţiona şi a se adapta unor situaţii care nu fuseseră prevăzute de buget.
• Managerul organizează, liderul pilotează, se adaptează cu supleţe,
dă dovadă de oportunism în acţiune oarecum la fel ca şi cameleonul, cu ochii
aţintiţi asupra viziunii pe termen lung.
• Managerul controlează, liderul dă o motivaţie calităţii şi
autocontrolului.
• Managerul măsoară şi redresează abaterile, liderul merge mai
departe; face să evalueze viziunea şi adaptează poziţionarea întreprinderii şi
produselor sale mulţumită unui efort permanent de a anticipa şi de a ţine sub
observaţie piaţa.
În mod sintetic, Warren Bennis şi Burt Nanus (2000), consideră că
„Managerii sunt oameni care fac lucrurile aşa cum trebuie iar liderii sunt
oameni care fac lucrurile potrivite”.
Analiza comparativă a managerilor şi liderilor pune în evidenţă faptul că
nu toţi managerii sunt lideri şi nici toţi liderii manageri. Cei mai eficienţi
manageri pe termen lung sunt şi lideri (Anexa 11).

29
 Capitolul 2. Aspecte teoretice privind personalitatea

„Cel mai important element al unei personalităţi umane este conştienţa

propriei valori.” (Ann Lander)

2.1 Personalitatea - Delimitări conceptuale

Punct de contact a numeroase discipline, conceptul de personalitate se

situează şi astăzi în sfera unor interesante şi aprinse controverse, care
polarizează strădaniile multor filosofi, sociologi, psihologi şi pedagogi de a
surprinde dimensiunile acesteia. Încă de la începutul celui de-al patrulea deceniu
al secolului nostru se cunoşteau peste o sută de definiţii date personalităţii.
Această situaţie este într-un fel de înţeles dacă avem în vedere în fiecare
societate solicită şi promovează un anumit tip de personalitate, corespunzător
concepţiilor filosofice, politice şi sociale, condiţiilor economice specifice,
progreselor cunoaşterii; în puls şi în definirea personalităţii sunt prezentate
interese de clasă, poziţia şi rolul diferitelor grupuri sociale, caracteristicile
culturii respective.
Termenii persoană şi personalitate sunt atât de utilizaţi în limbajul
cotidian, încât fiecare are sentimentul întrebuinţării lor corecte în cele mai
diverse situaţii. În schimb, utilizarea lor ca termeni ai ştiinţei psihologice pune
atâtea probleme încât, parafrazându-1 pe P. Fraisse, am putea spune că istoria
psihologiei se confundă (între anumite limite) cu istoria răspunsurilor la
întrebarea „Ce este personalitatea ?”. Răspunsurile au fost, uneori, atât de
diferite, încât ne putem întreba, pe drept cuvânt, dacă toţi autorii respectivi
vorbeau despre acelaşi lucru. Se impune mai întâi să deosebim persoana de
personalitate.
Termenul persoană desemnează individul uman concret.
Personalitatea, dimpotrivă, este o construcţie teoretică elaborată de
psihologie în scopul înţelegerii şi explicării - la nivelul teoriei ştiinţifice - a
modalităţii de fiinţare şi funcţionare ce caracterizează organismul
psihofiziologic pe care îl numim persoană umană (Dafinoiu, 2002).
Participând la viaţa socială, individul uman dobândeşte conştiinţa de sine,
dispune de o existenţă proprie, exercită roluri specifice, manifestă anumite
30
însuşiri în relaţiile pe care le stabileşte cu semenii, etc. Toate acestea
conferindu-i individului identitate socială. În această ipostază, omul se afirmă
ca persoană.
„Omul este o persoană în virtutea faptului că defineşte în mod
conştient atitudinea sa faţă de lumea înconjurătoare. Omul este o persoană
în cel mai înalt grad, atunci când manifestă minimum de neutralitate, de
indiferenţă şi maximum de „partinitate” faţă de tot ceea ce are o semnificaţie
socială. Pentru om, ca persoană, o importanţă are conştiinţa, nu numai sub
aspectul cunoaşterii dar şi ca atitudine. Fără conştiinţă, fără capacitatea de
a ocupa în mod conştient o anumită poziţie, nu există persoană” (Allport,
1991).
Fenomenul de personalitate este însă incomparabil mai dificil de
explicat şi definit. Etimologic, „personalitate” derivă din latinescul
„persona”, care desemna masca pe care o purtau actorii pe scenă în timpul
reprezentaţiei teatrale. Sensul conceptului a evoluat de la cel de personaj spre
cel de persoană pe scena vieţii.
Majoritatea psihologilor consideră că personalitatea se referă la
caracteristicile noncognitive, centrându-se mai ales pe caracteristicile emotive
şi nonemotive, pe structurile semnificative ale comportamentelor şi pe
activitatea voinţei. Pe de o parte, personalitatea se organizează şi se dezvoltă
în perioadele de creştere, iar pe de altă parte, în acele perioade se constituie o
serie de caracteristici stabile care o individualizează mai expresiv prin
reacţiile comportamentale.
Noţiunea de personalitate se referă aşadar la organizarea interioară
sintetică, unitară şi totodată individualizată a însuşirilor psihofizice, a
structurilor cognitive şi atitudinale, a capacităţii individului, etc., care îi
determină adaptarea specifică la mediu. Personalitatea reprezintă sinteza
particularităţilor psihoindividuale, în baza căreia ne manifestăm specific,
deosebindu-ne unul de altul.
Totodată personalitatea este subiectul uman privit în cele trei ipostaze ale
sale:
• Subiectul pragmatic, al acţiunii (homo faber) cel ce transformă
lumea şi tinde să o stăpânească.
• Subiectul epistemic, al cunoaşterii (homo sapiens - spientisimus)
cel ce ajunge la conştiinţa de sine şi de lume, întrucât beneficiază de cunoştinţe
şi participă la procesul gigantic şi nelimitat de cunoaştere.
• Subiectul axiologic, purtător şi generator de valori (homo-valens),
acea fiinţă care fără a se rupe de natură a depăşit-o pe aceasta şi a intrat sub
imperiul culturii. (Dafinoiu, 2002)
Personalitatea înseamnă, conform “Dicţionarului limbii române literare
contemporane” volumul III, “ceea ce este propriu unei persoane şi o distinge ca
individualitate; ansamblul de trăsături morale sau intelectuale prin care se
remarcă o persoană; felul de a fi a unuia; persoană care are însuşiri deosebite
într-un anumit domeniu de activitate”.

31
 Conform “Dicţionarului de Psihologie Socială” personalitatea reprezintă
„calitatea de ansamblu a organizării individului uman ca membru al societăţii,
ca element al unui complex sistem de relaţii şi interacţiuni sociale”.

2.2 Perspective de abordare a personalităţii

Pentru conceptul de personalitate s-au formulat o multitudine de definiţii,

generând în diverse concepţii şi sisteme psihologige, precum şi din diferite
cerinţe metodologice ale multiplelor cercetări efectuate în acest domeniu.
Tendinţa generală din etapa postbelică în studiul personalităţii a fost de a
introduce un spirit experimentalist de cercetare, de a părăsi explicaţiile
speculative şi renunţare la psihanaliză ca unic mod de abordare a personalităţii.
Tendinţele principale şi teoriile mai reprezentative în tratarea personalităţii
s-ar putea rezuma aproximativ la următoarele aşa cum sugerează M. Zlate
(1999):
A. Perspectiva atomistă bazată, pe de o parte, pe descompunerea
personalităţii în elementele sale componente în vederea studierii legităţilor lor de
funcţionare iar, pe de altă parte, pe descoperirea elementului primar, ultim sau
constituantului fundamental al acestuia. Concepţia behavioristă asupra
personalităţii umane, deşi tindea spre surprinderea omului integral, în cele din
urmă recurgea la studierea unora din funcţiile particulare ale acestuia (gesturi,
vorbire, obiceiuri) ajungându-se în felul acesta la pulverizarea unităţii şi
integralităţii personalităţii într-o multitudine de elemente sau părţi constitutive.
La fel, unele „tipologii”, mai ales cele constituţionale, prin încercarea de a iden-
tifica doar un singur element morfologic, considerat ca fiind esenţial, sărăceau şi
goleau personalitatea atât de bogăţia şi varietatea componentelor sale, cât şi de
diversitatea relaţiilor dintre acestea. „Analiza funcţională a diferitelor elemente
luate separat dă rezultate pozitive numai atunci când ni le reprezentăm (sau
când le considerăm) ca verigi intermediare ale unui întreg indivizibil" (Zlate,
1999). Din păcate, tocmai acest lucru lipseşte interpretării atomiste, ea rămânând
tributară diviziunii excesive a elementelor şi separatismului acestora.
B. Perspectiva structurală porneşte nu de la parte, ci de la întreg, nu
de la elementele componente, ci de la modul lor de organizare, aranjare,
ierarhizare în cadrul sistemului sau structurii globale. Interesează însă nu
trăsăturile sau factorii în sine, ci modul lor de corelare. Din perspectiva acestei
modalităţii interpretative, personalitatea devine “un ansamblu de trăsături” sau
“o configuraţie de trăsături”. În acest sens este celebră definiţia dată
personalităţii de Guilford, sub influenţa lui Prince (1924) : ”personalitatea unui
individ este o configuraţie specifică de trăsături”. (Guilford,1959 apud Zlate,
1999).
Perspectiva structurală asupra personalităţii este superioară celei atomiste
din cel puţin două puncte de vedere: în primul rând, ea subliniază caracterul
32
unitar şi global al personalităţii apărut ca urmare a interacţiunii părţilor sau
elementelor sale componente; în al doilea rând, ea sugerează dinamica acestui
întreg tocmai datorită modului concret şi diferit de structurare şi evoluţie în timp
a elementelor componente.
Deşi pare paradoxal, perspectiva structurală de interpretare a personalităţii
se întâlneşte cu cea atomistă şi chiar tinde să se confunde la un moment dat cu
ea. Faptul acesta apare de îndată ce cercetătorii sunt interesaţi nu atât de
stabilirea corelaţiilor dintre trăsăturile şi factori de personalitate, ci de
descoperirea şi inventarierea cât mai multora dintre ei.
C. Perspectiva sistemică porneşte de la interpretarea personalităţii ca
un sistem, ca un ansamblu de elemente aflate într-o interacţiune ordonată şi deci
nonîntâmplătoare. Punctul de plecare în analiza sistemică trebuie să constituie
„sistemul“, cu toate relaţiile, interacţiunile şi intercondiţionările sale. Din
perspectivă sistemică, personalitatea apare ca fiind „unitatea integrativă
superioară“ care serveşte drept cadru de referinţă pentru studiul şi interpretarea
diferitelor dimensiuni ale sistemului psihic, ca fiind un sistem supraordonat ce
nu se poate reduce şi confunda cu diferitele funcţii şi procese psihice, ce nu
poate fi alipită structurilor biologice sau psihocomportamentale primare, în
sfârşit, ca un „sistem dinamic hipercomplex” ce presupune organizarea ierarhică
plurinivelară, independenţa relativă faţă de elementele componente.
Din moment ce orice sistem dispune de „intrări – stări – ieşiri” înseamnă
că acestea vor fi întâlnite şi la nivelul personalităţii. De altfel, ele au fost studiate
de diferitele şcoli psihologice.
Problema care se pune este însă nu ceea a studierii mai mult sau mai puţin
izolate a acestora, ci tocmai în interacţiunea lor . “Ne apare evident că un studiu
complet trebuie să ţină seama de toate cele trei caracteristici” (Bălăceanu,
1972, apud Zlate, 1999).
Perspectiva sistemică are, pentru interpretarea personalităţii, o mare
semnificaţie metodologică, ea orientând şi ghidând direcţia şi sensul
demersurilor investigative. Dat fiind însă faptul că se realizează la niveluri de
generalitate mult prea înalte, pierde adeseori din vedere elementele şi contextele
concrete, situaţionale ale existenţei personalităţii, golind-o astfel de conţinut.
D. Perspectiva psihosocială este orientată spre surprinderea
personalităţii concrete, aşa cum se manifestă ea în situaţiile şi conjuncturile
sociale particulare, în sistemul interrelaţiilor şi al psihologiei colective, în
funcţie de atributele psihosociale ale omului, adică de statutele şi rolurile sale,
de nivelurile sale de aşteptare şi aspiraţie, de structura atitudinilor şi opiniilor
sale.
Această perspectivă se concentrează asupra analizei, interpretării şi
explicării a două aspecte:
- pe de o parte, a felului cum personalitatea umană, aşa cum s-a
constituit ea la un moment dat, se raportează şi se relaţionează cu o altă
personalitate;
- pe de altă parte, asupra modului cum, tocmai în urma unei
asemenea interrelaţionări personalitatea se formează pe sine însăşi.
33
 A.Kardiner vorbea de existenţa unei „personalităţi de bază înţeleasă ca o
configuraţie psihologică particulară comună tuturor membrilor unui grup
social, unei societăţi şi manifestată într-un stil de viaţă”. (Kardiner,1939, apud
Zlate, 1999).
Jean Stoetzel (1963, apud Golu, 2002) consideră că în abordarea
personalităţii putem utiliza două puncte de vedere, unul substanţialist, care ne
arată conţinutul personalităţii, osatura şi carnaţia sa , din ce anume se
compune şi altul situaţional, care indică modul de manifestare a personalităţii,
felul cum se implică ea în relaţiile sociale.

Nici una dintre cele patru perspective de abordare a personalităţii luată în

sine, nu este capabilă să explice şi să interpreteze adecvat realitatea pe care o
avem în vedere. Ultimele două perspective analizate, cea sistemică şi cea
psihosocială, corelate între ele sunt mai apte pentru a conduce la interpretarea
multilaterală şi adecvată a personalităţii. Aceasta deoarece le integrează pe
primele două, depăşindu-le astfel limitele. Totuşi, posibilităţile interpretativ-
explicative ale celor patru perspective de abordare a personalităţii nu sunt
egale. Din punctul nostru de vedere, ultimele două perspective analizate, cea
sistemică şi cea psihosocială, corelate între ele, sunt mult mai apte pentru a
conduce la interpretarea multilaterală şi adecvată a personalităţii. (Zlate, 1999)

2.3 Teorii ale personalităţii

În analiza şi interpretarea corectă a unei realităţi, oricare ar fi ea (fizica,

umană, socială, etc.) o mare importanţă o are concepţia, teoria de la care se
porneşte, care este acceptată şi transpusă în practica cercetării sau acţiunii
sociale. Această afirmaţie este cu atât mai adevărată atunci când avem în vedere
o realitate atât de complexă şi dinamică cum este personalitatea umană. Ne
propunem din acest motiv să evidenţiem câteva teorii ce tratează personalitatea
sub diferite aspecte.
Câteva teorii mai reprezentative în tratarea personalităţii sunt:
• Teorii care reflectă o viziune statică asupra personalităţii considerând-
o prin elementele ei mai stabile, prin ceea ce indivizii manifestă permanent în ei:
• Teorii dinamice care interpretează şi explică personalitatea prin
structurile ei active, prin motivele şi forţele interioare ale individului:
- de ordinul sexualităţii, unde personalitatea este impulsionată de
libidoul individului şi se desfăşoară prin identificarea afectivă, prin sublimare,
prin lupta dintre inconştient, eul conştient şi supraeu:
- de ordinul unei nevoi de compensaţie şi a unor complexe afective:
- generând din contradicţiile motivaţiei biologice a individului cu eul
său social, care îi dezvoltă la un moment dat necesităţi incompatibile cu
posibilitatea de a şi le satisface, personalitatea ajungând expresie a conflictului
dintre individ şi societate:

34
 - având la bază nevoia psihologică de a configura şi produce tiparele
de comportament învăţate;
- personalitatea izvorând din necesitatea de autoactualizare a
individului, în care mobilul principal îl formează trebuinţa prestigiului, nevoia
de succes şi autorespect.
Teoriile personalităţii au apărut, în general, ca urmare a implicării în
activităţi clinice a psihologilor, care s-au ocupat de pacienţi cu diverse probleme
psihice. Există. în principiu, trei şcoli principale de psihologie care au contribuit
la dezvoltarea teoriilor psihologice ale personalităţii. Acestea sunt: şcoala
psihanalitică a lui Sigmund Freud şi a discipolilor săi, şcoala psihometrică, al
cărei reprezentant celebru este Hans Eysenck şi şcoala umanistă, care include
teoriile avansate de către Carl Rogers şi de alţi psihologi care au adoptat o
abordare similară.

Abordarea psihanalitică a personalităţii.

Teoria lui Freud asupra personalităţii.
Freud şi-a elaborat teoria în timpul celei de-a doua jumătăţi a secolului al
XIX - lea. El a constatat că pacienţii săi isterici păreau deseori să aibă amintiri şi
asociaţii adânc îngropate şi puternic marcate afectiv. Aducerea acestora la
suprafaţă părea să-i ajute. El a elaborat o tehnică de asociere liberă, şi de analiză
a „greşelilor de exprimare" şi a visurilor, care i-a permis să cerceteze aceste
amintiri ascunse.
Treptat Freud a elaborat metoda cunoscută sub denumirea de tehnică
psihanalitică. Scopul acesteia este procesul catarctic, prin care toate traumele
emoţionale ascunse ies la suprafaţă, permiţând pacientului să se elibereze de ele
şi să găsească modalităţi constructive de a le stăpâni. Freud a elaborat un model
în care mintea umană era văzută ca un aisberg, având cea mai mare parte
ascunsă sub suprafaţa apei.
Acea parte a minţii de care suntem conştienţi a numit-o CONŞTIENT.
Dar avem amintiri şi gânduri care sunt temporar uitate, dar care pot fi aduse în
conştient dacă este necesar: PRECONŞTIENTUL. Sub acestea, Freud
considera că este îngropat un strat mai profund al minţii, ale cărui componente
nu ajung niciodată la conştientă: INCONŞTIENTUL în sunt ascunse conflictele
şi traumele acumulate în prima parte a vieţii.(Brătescu, 1994)
Freud considera că personalitatea umană este compusă din trei părţi:
- sinele este prima parte a personalităţii care se dezvoltă, conţinând toate
imboldurile lăuntrice, pulsiunile şi instinctele, este în întregime egoist,
manifestându-se numai pe baza principiului plăcerii de satisfacere imediată a
oricărei dorinţe. De asemenea, sinele are reacţii foarte extremiste: frustrarea
degenerează în agresivitate, iar foamea poate duce la înhăţarea instantanee a
primului lucru comestibil întâlnit.
- eul apare pe măsură ce are loc desprinderea individului de prima perioadă
a copilăriei, este clar că un astfel de comportament nu ar fi acceptabil din punct
de vedere social şi astfel, începe să apară o mlădiţă mai realistă a sinelui.
Aceasta se manifestă pe baza principiului realităţii, încercând să satisfacă

35
solicitările sinelui, dar într-o manieră care să nu producă dificultăţi mai târziu.
- supraeul se dezvoltă pe măsură ce copilul creşte. Aceasta se manifestă ca
un fel de „părinte interior", indicându-i individului ce „ar trebui” sau „nu ar
trebui" să facă şi conţinând toate ideile, datoriile şi responsabilităţile individului,
ca parte a atribuţiilor sociale. În multe privinţe această parte a personalităţii este
la fel de nerealistă ca şi sinele, deoarece exigenţele sale sunt atât de pretenţioase.
încât ar fi imposibil de realizat. Şi din nou eul, acţionând conform principiului
realităţii, trebuie să menţină echilibrul între realitate şi solicitările supraeului.
De multe ori, acest tip de abordare a personalităţii este numit
psihodinamic, deoarece concepe eul ca având rolul de a menţine un echilibru
dinamic între cele trei tipuri de exigenţe care îi sunt impuse: de la sine, de la
supraeu şi de la realitate. Totuşi sinele şi supraeul se află în inconştient şi este
important ca eul să le împiedice să treacă în conştient, deoarece situaţia ar fi
mult prea ameninţătoare pentru a putea fi stăpânită. Prin urmare, eul elaborează
o serie de mecanisme de apărare care îi permit să se protejeze împotriva
presiunilor exercitate de sine şi de supraeu.

Abordarea psihometrică asupra personalităţii

Teoria lui Eyesenk (1968) asupra personalităţii
La începutul secolului XX, Freud era preocupat de preconştient şi de
inconştient, dar în decursul anilor 1940 şi 1950 s-au dezvoltat o serie de abordări
diferite ale personalităţii. Alţi psihologi au început să-şi concentreze atenţia
asupra modului în care oamenii pot fi grupaţi şi comparaţi între ei (abordarea
nomotetică a personalităţii).
Eyesenk a fost influenţat puternic de tradiţia behavioristă (analiza
dovezilor obiective) analizând comportamentul oamenilor şi nu aspecte de genul
gândirii sau al intenţiilor pe care experimentatorul nu le poate observa niciodată
cu adevărat. Întru-cât comportamentul unui om nu poate fi observat continuu,
Eyesenk a adoptat varianta prelevării pe eşantioane din diferite aspecte ale
comportamentului unei persoane, punându-i subiectului întrebări despre felul în
care se comportă în mod normal. Testele sale au fost elaborate sub formă de
chestionare, şi prin analiza rezultatelor la aceste chestionare, cercetătorul a
reuşit, în cele din urmă, să elaboreze o teorie a personalităţii foarte diferită de
cea a lui Freud.
Eyesenk a tras concluzia că par să existe două dimensiuni esenţiale ale
personalităţii, care stau la baza diferitelor tipuri umane pe care le întâlnim:
extraversiunea şi nevrozismul, iar apoi în 1976 a adăugat „psihoza”. Pentru
fiecare dimensiune există anumiţi factori secundari:
• extraversiunea: dinamismul, sociabilitatea, disponibilitatea de asumare
a riscurilor, impulsivitatea, expresivitatea, chibzuinţa şi responsabilitatea.
• nevrozismul: respectul de sine, bucuria, teama, obsesivitatea,
autonomia, vinovăţia.
• psihoza: singurătatea, insensibilitatea, indiferenţa faţă de alţii,
nonconformismul, opoziţia faţă de practicile sociale şi lipsa de conştiinţă.
Au existat o serie de critici la adresa abordării lui Eyesenk datorită
36
eşantionului pe care l-a utilizat pentru a-şi dezvolta ideile originale precum şi
datorită faptului că rezultatele obţinute din chestionare sunt influenţate de
dispoziţia de moment a celor chestionaţi.
Teoria lui Catell asupra personalităţii
Catell şi-a elaborat teoria într-o manieră similară celei a lui Eyesenk,
utilizând analiza factorială pentru a grupa informaţiile pe care le-a obţinut
despre indivizi. El considera că factorii de personalitate ar putea şi împărţiţi în
două tipuri: factori externi ce formează personalitatea aparentă şi factorii interni
ce formează baza personalităţii. Există şaisprezece factori interni esenţiali, pe
care îi posedă fiecare om într-o măsură mai mare sau mai mică.
Mulţi psihologi au criticat ideile lui Catell, pe motiv că datele pe care le-a
utilizat, atât în formularea teoriei sale, cât şi în redactarea testelor de
personalitate, erau destul de superficiale.

Abordarea umanistă a personalităţii

Teoria lui Carl Rogers (1965)
Teoria personalităţii elaborată de către Cari Rogers, în 1959, a constituit
una dintre primele provocări reale la adresa abordărilor psihanalitice şi
psihometrice ale personalităţii. Rogers consideră că aceste viziuni asupra
personalităţii sunt foarte limitate, prezentând idei foarte înguste în legătură cu
potenţialul uman. Pentru teoreticianul psihanalist, o personalitate sănătoasă este,
pur şi simplu, una care a reuşit să reducă tensiunile dintre părţile sale distincte,
până la un nivel pe care îl poate stăpâni, iar pentru teoreticienii psihometriei,
simpla absenţă a simptomelor unei tulburări sugerează că individul este sănătos
mintal.
Rogers consideră că există o parte mai bună a personalităţii umane, care se
manifestă prin năzuinţa continuă spre creştere şi dezvoltare, în care oamenii sunt
angajaţi în permanenţă (dacă nu sunt tulburaţi sau sub tensiune). El susţine că
fiinţele umane au o necesitate fundamentală de a-şi dezvolta potenţialul cât mai
mult posibil. Deoarece această necesitate este atât de importantă, Rogers susţine
că evaluăm, prin prisma ei, toate experienţele noastre de viaţă.
O altă diferenţă între viziunea lui Rogers şi abordările psihanalitice şi
psihometrice ale personalităţii este că acesta percepe personalitatea ca o unitate
coerentă, şi nu împărţită în secţiuni sau părţi separate.
Cealaltă necesitate a personalităţii pe care Rogers a evidenţiat-o este
„necesitatea preţuirii”. El susţine că orice fiinţă umană trebuie să fie preţuită de
alte persoane, preţuire care să se manifeste fie prin dragoste, afecţiune, sau
simplu respect.
În general cei din jur au tendinţa de a condiţiona preţuirea de un
comportament adecvat, aceasta înseamnă că fiecare persoană ştie care sunt
tipurile de comportament care pot şi care nu pot câştiga preţuirea celorlalţi.
Aceste idei sunt cunoscute sub denumirea de condiţii de valoare şi sunt foarte
importante la ghidarea comportamentului individual, deoarece ele conduc
individul spre tipurile de comportament aprobate de societate. Când apare o
neconcordanţă între acţiunile şi valorile sale, individul dezvoltă mecanisme de

37
apărare, care protejează sinele de confruntarea cu situaţia reală. Aceste
mecanisme sunt de două tipuri:
-negarea adică refuzul de a admite că există vreo neconcordanţă
-distorsionarea adică falsificarea sau modificarea amintită experienţei
neplăcute, pentru a deveni mai puţin ameninţătoare
Rogers a văzut personalitatea ca pe un fel de „mască” pe care o folosim în
raport cu alte persoane, în viaţa cotidiană, fiind necesar ca această „mască” să
fie similară cu „sinele interior” real, pentru că în caz contrar omul ar fi
considerat drept un prefăcut.
După Rogers, dezvoltarea unei personalităţi sănătoase presupune
inexistenţa conflictelor între „condiţiile de valoare” şi imboldul lăuntric de
autoactualizare, deoarece, pentru majoritatea indivizilor există cel puţin una sau
două persoane, în decursul vieţii, care le oferă preţuire necondiţionată.
Preţuirea necondiţionată este deosebit de valoroasă, pentru că eliberează
individul de necesitatea de a căuta tot timpul aprobarea socială, dându-i în
schimb libertatea de a-şi explora talentele, înclinaţiile şi capacităţile.

Din analiza acestor teorii ale personalităţii, putem observa că abordările

psihanalitice, psihometrice şi umaniste ale personalităţii sunt foarte diferite şi
conduc atât la proceduri practice foarte diferite, cât şi la scopuri diferite pentru
tratarea cu succes a pacienţilor cu probleme personale.
Mulţi psihologi folosesc o combinaţie de teorii distincte – cunoscută sub
denumirea de abordare eclectică – luând din fiecare părţile pe care le consideră
cele mai preţioase.

2.4 Structura personalităţii

Personalitatea reuneşte în esenţă o seamă de interacţiuni actuale şi

potenţiale ale individului uman, într-o structură dinamică proprie, de sistem
deschis într-o continuă devenire.
Sub raport structural, aşa cum sugerează I. Dafinoiu, 2002, sistemul activ
al personalităţii grupează următoarele structuri componente:
a) O dinamică generală, dată de proprietăţile fundamentale ale
sistemului nervos central al individului, de mobilitatea, tenacitatea şi echilibrul
proceselor de excitaţie şi inhibiţie care imprimă întregii activităţi psihice o notă
temperamentală distinctă.
b) Componenta intelectuală a personalităţii grupează sistemele de
informaţii şi modul de prelucrare a lor, împreună cu structurile cognitive, şi
operaţiile intelectuale ale individului cu stilul său de cunoaştere.
c) Substructura relaţională – de caracter – reuneşte relaţiile esenţiale ale
persoanei, atitudinile sale constante şi selective faţă de ceilalţi din colectivitate,
faţă de sine, precum şi în raport cu normele sociale şi cu valorile morale din
colectivitate. Caracterul cuprinde un ansamblu de relaţii şi atitudini
fundamentale ale individului, profund conştiente şi puternic motivate.

38
 d) Sistemul de orientare şi proiecţie al personalităţii cuprinde interesele,
preferinţele şi scopurile individului, concepţia despre lume şi viaţă, aspiraţiile şi
idealurile sale.
e) Componenta de realizare efectivă a fiinţei umane o avem în structura
capacităţilor, a aptitudinilor şi deprinderilor însuşit ca în sistemul acţiunilor
organizate ale individului, cu finaliate socială.
f) Constituţia fizică a individului, baza sa organică, cu resursele ei
biologice şi echilibrul ei hormonal intern care influenţează comportamentul şi
manifestările persoanei.
Aceste componente se îmbină într-un ansamblul unic, propriu fiecărei
individualităţi, dându-i o configurare originală distinctă. În acest fel, este posibil
ca unele persoane să fie proeminent temperamentale, înfăţişând pe primul plan
dinamica sau inerţia manifestărilor lor psihice, după cum alţii dispun de o
puternică structurare relaţională şi se manifestă prin excelenţă caracterial.
„Putem întâlni oameni la care substructura capacităţilor şi forţa de realizare se
găsesc în primul plan, după care se configurează celelalte substructuri şi
întregul sistem al personalităţii lor. Evident sunt posibile infinite configurări şi
nuanţe, întregul influenţând componentele, iar dezvoltarea fiecărui component
şi substructură răsfrângând efecte asupra întregului”. (Allport, 1991)

A. Temperamentul – latura dinamico – energetică a personalităţii.

Temperamentul cuprinde dinamica generală a individului, disponibilul său
energetic care se manifestă şi imprimă o notă dominantă tuturor trăirilor şi
comportării sale. Dinamica comportamentală se exteriorizează atât în mişcările
persoanei, cât şi în afectivitate, în conduitele voluntare ori în procesele de
cunoaştere; ea se exprimă în mimica individului, în viteza şi ritmul vorbirii, în
aspectele scrisului său.
Indicii psihologici ai temperamentelor sunt (după Golu, 2002) :
- impresionabilitatea – respectiv, adâncimea şi tăria cu care sunt trăite
fenomenele psihice, îndeosebi cele senzoriale şi afective. După capacitatea de
recepţie a stimulilor şi profunzimea impresiilor produse, precum şi după ecoul
lor în întreaga fiinţă a subiectului, unele persoane sunt adânc impresionabile, iar
altele doar superficial, puţin impresionabile.
- indicele impulsivităţii, care se referă la caracterul brusc al răspunsurilor,
la descărcări sacadate în desfăşurarea proceselor ori dimpotrivă înregistrând
perioade de latenţă mărită, desfăşurări domoale şi intensitate redusă;
- ritmul reacţiilor şi al trăirilor interioare, ne înfăţişează alternarea lor
uniformă sau neuniformă; modificările accelerate sau încetinite, o anumită
regularitate deci între răspunsuri şi pauze ori a instabilitate psihică şi iregularităţi
evidente;
- tempoul modificărilor neuropsihice temperamentale se exprimă în
frecvenţa fenomenelor într-o anumită unitate de timp.
- indicele expresivităţii psihice, în descifrarea temperamentului, apare în
intonaţia vorbirii, în debitul şi viteza limbajului, în mişcările de mers

39
automatizate, în expresiile emoţionale şi mimice, în actele voluntare complexe,
în sensul şi direcţia relaţiilor individului cu ceilalţi din colectivitate.
I.P. Pavlov în cercetarea caracteristicilor tipurilor de activitate nervoasă
superioară a descoperit patru tipuri care, după afirmaţiile sale, sunt greu de
identificat. (Neveanu, 1973).
Tipul puternic echilibrat şi mobil – corespunzător temperamentului
sangvinic – este mai frecvent la indivizii robuşti. Este un tip vioi şi fixează
reflexele condiţionate, dar din cauza mobilităţii proceselor sale nervoase, ele
sunt puţin durabile; inhibiţia de stingere se instalează cu multă uşurinţă.
Reactualizarea legăturilor temporale se face de asemenea uşor. Este un om uşor
adaptabil la orice împrejurări, calm, răbdător, stăpân de sine, comunicativ.
Sangvinul nu este înclinat să se avânte în acţiuni riscante dar nici să ajungă la
teamă şi deznădejde. Situaţiile noi îl găsesc dezarmat. Volumul atenţiei este
mare, distribuţia şi comutarea acesteia se realizează uşor, concentrarea ei este
însă mai dificilă. Dispune de un vocabular bogat, vorbirea este puternică, rapidă,
clară curgătoare, echilibrată, cu accente şi intonaţii corecte, însoţită de o mimică
şi pantomimică expresive. Leagă uşor prietenii, dar tot uşor se şi desparte de
oameni, ceea ce nu este mereu convenabil sub aspect moral.
Tipul puternic echilibrat şi inert – corespuzător temperamentului
flegmatic – oferă un tablou sărac de manifestări exterioare. Reflexele
condiţionate şi le formează mai greu, necesitând un număr mare de asociaţii şi
de repetiţii. Este lent, calm răbdător, persistent şi meticulos în activitate, se
ocupă de toate detaliile şi nu abandonează activitatea până nu ajunge la un
rezultat rezonabil. Leagă cu greutate prietenii, dar odată stabilite acestea sunt
foarte statornice. Vorbirea este potolită, fără inflexiuni, egală, cu timbru şi
intensitate constante. Mişcările pe care le face sunt cumpănite, chiar lente, nu-şi
exteriorizează stările afective, mimica şi gesticulaţia fiind ponderate.
Tipul puternic neechilibrat excitabil – corelează cu temperamentul
coleric. Colericul este excitabil şi inegal în toate manifestările sale, fie că este
eruptiv, nestăpânit, fie deprimat, cuprins de teamă şi panică. Sunt oameni
neliniştiţi, nerăbdători, predispuşi la o furie violentă dar şi la afecţiuni
neobişnuite. Colericii sunt într-un permanent neastâmpăr, agitaţi, alarmanţi,
irascibili, combativi, impulsivi, agresivi. Vorbirea lor este explozivă, rapidă,
inegală, cu intonaţii oscilante şi cursivitate adeseori întrerupte. Pot să-şi schimbe
brusc părerea despre ei şi despre lumea înconjurătoare. În relaţiile cu oamenii,
colericii sunt inegali, reacţiile lor faţă de alţii depind în bună măsură de
dispoziţia afectivă în care se află. Nu prea au deprinderea de a se subordona dar
îşi impun sieşi disciplina dacă sunt răspunzători de disciplina altora. Este un bun
organizator. În funcţie de educaţia sa, de împrejurările vieţii, poate deveni fie un
factor neobişnuit de eficient în sens pozitiv, fie un factor negativ, care tulbură
relaţiile sau climatul grupului din care face parte.
Tipul slab (melancolic) – este tipul cu o rezistenţă scăzută la eforturi.
Procesele de inhibiţie supraliminală se instalează uşor, capacitatea de
concentrare a proceselor nervoase este redusă. În general este vorba de un tip
retras, timid. Este puţin rezistent la activităţi. Oboseşte cu uşurinţă mai ales când
40
intervin suprasolicitări sau conflicte. În condiţiile obişnuite de activitate şi viaţă,
cei cu temperament slab acţionează normal, dovedesc conştiinciozitate,
corectitudine, obţin performanţe bune. După unele constatări există la
temperamentele slabe o tendinţă de impunere a unei stări de autoexigenţă,
aspiraţii cu mult peste posibilităţile de care dispun.
În concluzie, este necesară o cunoaştere foarte bună a însuşirilor celor mai
frecvente temperamente de bază pentru a reuşi să le determinăm şi să ţinem
seama de ele. Aproape că nu există o persoană cu toate caracteristicile unui tip
temperamental, deoarece orice tipologie reflectând o realitate este totuşi
aproximativă, trece peste detalii.
Nota distinctivă a oricărei personalităţi este dată de caracteristicile ei
dominante. Dintre toate caracteristicile pe care le deţine un individ, el preferă
să le folosească în mod constant pe cele mai bine conturate, numite
predispoziţii. Celelalte caracteristici, mai puţin dezvoltate, sunt oarecum
neglijate în comparaţie cu acestea. Predispoziţiile definesc variatele aspecte
(sau funcţii) pe care le îmbracă interacţiunea individului cu lumea.
Următoarele patru perechi de caracteristici (sau predispoziţii) vor forma tipul
de personalitate pe care îl reprezintă persoana respectivă. (Hedges, 1999)
Caracteristicile de bază ale personalităţii: (Anexa 12)
Extravertirea (e) şi introvertirea (i)– legate de preferinţa noastră pentru
lumea exterioară, respectiv interioară.
Funcţia senzorială (S) şi cea intuitivă (I)– legate de modul în care
asimilăm informaţii despre lumea înconjurătoare.
Funcţia reflexivă (R) şi cea afectivă (A) – legate de procesul prin care
luăm decizii.
Funcţia judicativă (J) şi cea perceptivă (P) – legate de preferinţa noastră
pentru un stil de viaţă mai organizat, respectiv mai flexibil.
Aceste caracteristici alcătuiesc cele şaisprezece tipuri de personalitate:
eSRJ, iIAP, eIAJ, iIAJ, eIAP, etc. O persoană de tip eSRJ, de pildă, este
sociabilă, acordă importanţă faptelor reale, face uz de logică şi este bine
organizată. Un iIAP este reţinut, creativ, dă multă atenţie problemelor oamenilor
şi este flexibil.

B. Aptitudinile – latura instrumental operaţională a personalităţii.

Aptitudinile sunt subsisteme sau sisteme operaţionale, superior dezvoltate,
care mijlocesc performanţe supramedii în activitate. Oamenii se deosebesc între
ei după posibilităţile lor de acţiune. Ştim cu toţii că aceleaşi acţiuni (practice,
intelectuale, artistice, sportive, etc.) sunt executate de diverşi indivizi la diverse
niveluri calitative, cu o eficienţă mai mare sau mai mică, uneori foarte redusă.
Desigur toţi oamenii normali pot executa diverse şi nenumărate activităţi.
Interesează însă calitatea.
Aptitudinea se demonstrează întotdeauna prin reuşita în activităţi. Orice
activitate se efectuează cu ajutorul unor mijloace sau instrumente psihomotorii,
structuri intelectuale, funcţii şi subprocese psihice.

41
 Aptitudinile constituie latura instrumentală şi executivă a personalităţii.
Este o instrumentaţie psihică; uneori se spune despre inteligenţă că este tăioasă
sau pătrunzătoare se vorbeşte despre fineţea auzului, despre concentrarea şi
distributivitatea atenţiei. (Golu, 2002)
Alături de eficienţă (funcţionalitate), aptitudinile prezintă şi un aspect
procesual, care se referă la cunoaşterea proceselor psihice care o compun, la
structura acesteia.
În limbajul curent se folosesc termeni de aptitudine şi capacitate ca
sinonime. Dicţionarul de specialitate face însă distincţie între aptitudine, care
rezultă dintr-un potenţial şi se demonstrează prin facilitatea în învăţare şi
execuţie, şi capacitate, ca o aptitudine împlinită, ce s-a consolidat prin
deprinderi, rezultate din exerciţiu şi s-a îmbogăţit cu o serie de cunoştinţe
adecvate. (Zlate, 1999)
Clasificarea aptitudinilor:
În primul rând aptitudinile se divizează în elementare, simple şi complexe
cu o compoziţie eterogenă. Sunt simple sau elementare aptitudinile care se
sprijină pe un tip omogen de operare sau funcţionare.
La un nivel mai înalt se situează aptitudinile complexe. La o primă vedere
acestea apar ca o reuniune de aptitudini elementare, simple. Aptitudinile simple
şi semicomplexe sunt în interacţiune, se îmbină uneori, compensându-se
reciproc şi întotdeauna evoluând global.
Pornind de la aptitudinile complexe, intervine o a doua linie de divizare a
aptitudinilor în speciale şi generale. Sunt speciale acele categorii de aptitudini
care mijlocesc eficienţa activităţii într-un anumit domeniu. Aptitudinile sunt
definite ca generale, când sunt utile în toate domeniile de activitate, sau în cele
mai multe dintre ele.

C. Caracterul – latura relaţional-valorică a personalităţii.

Caracterul constituie nucleul psihosocial al individului, format din
atitudinile sale esenţiale faţă de lume, din trăsăturile sale mai stabile şi
constante, manifestate în raport cu munca, în raport cu ceilalţi indivizi din
colectivitate, faţă de valorile sociale precum şi în raport cu propria persoană.
În sens restrâns şi specific, caracterul reuneşte însuşiri sau particularităţii
privind relaţiile pe care le întreţine subiectul cu lumea şi valorile după care el se
conduce.
Caracterul este o formaţiune superioară la structurarea căreia participă
trebuinţele umane, motivele, sentimentele superioare, convingerile morale,
aspiraţiile şi idealul, în ultimă instanţă, concepţia despre lume şi viaţă. În toate
acestea un rol important revine modelelor culturale de comportament, pe care
se constituie un fond de deprinderi sociomorale şi totodată „tabele de valori”
pe care le impun şi cultivă colectivitatea. În aceste condiţii, faţă de
temperament caracterul este o instanţă de control şi valorificare. (Golu, 2002)
Psihologul american G. Kelly (1995, apud Golu, 2002) evidenţiază o serie
de particularităţi structurale, a căror cunoaştere permite o mai bună definire a
profilului caracterial al fiecărei persoane :
42
 1 Unitatea caracterului înseamnă a nu modifica în mod esenţial
conduita de la o etapă la alta din motive de circumstanţe, contrare principiilor
declarate ;
2 Expresivitatea caracterului se referă la dezvoltarea
precumpănitoare a uneia sau câtorva trăsături, care dau o notă specifică
întregului;
3 Originalitatea caracterului presupune autenticitate în însuşirea şi
realizarea anumitor valori, coerenţa lăuntrică a acestora, cu alte cuvinte, nota
distinctivă a persoanei în raport cu alte persoane;
4 Bogăţia caracterului rezultă din multitudinea relaţiilor pe care
persoana le stabileşte cu viaţa socială, cu munca, cu semenii etc.;
5 Statornicia caracterului se realizează dacă atitudinile şi trăsăturile
caracteriale au o semnificaţie de o mare valoare morală;
6 Plasticitatea caracterului apare ca o condiţie a restructurării unor
elemente ale caracterului în raport cu noile cerinţe impuse de necesitatea slujirii
aceloraşi principii;
7 Tăria de caracter se exprimă în rezistenţa la influenţe şi acţiuni
contrare scopurilor fundamentale, convingerilor, sentimentelor de mare valoare
morală, pe care persoana le-a transformat în linii de orientare fundamentală şi de
perspectivă.
Toate aceste particularităţi, de ansamblu, ale caracterului relevă încă
odată faptul că acesta poate fi diferit ca sistem de atitudini stabile şi specific
individuale, având o semnificaţie socială şi morală, atestându-l pe om ca
membru al societăţii, ca purtător de valori, deci, ca personalitate. Dimpotrivă,
ele se dezvoltă în procesul larg al socializării individului şi în permanenta sa
interacţiune cu mediul uman. (Neveanu, 1973)

2.5 Personalitatea comandantului militar

Oamenii, ca membrii ai societăţii, beneficiază direct sau imediat de ceea

ce se asigură în plan material şi spiritual pentru afirmarea oamenilor ca
personalităţi, concură la crearea şi în acelaşi timp se modelează potrivit
sistemului de valori ştiinţifice, culturale, etice, specific nivelului de dezvoltare al
societăţii. Sunt însă şi o serie de factori care impun cu necesitate formarea şi
manifestarea comandanţilor ca personalităţi : statutul de conducător, de expert
militar cu toate influenţele sale pe diferite planuri, funcţiile de comandă ce le
exercită. Solicitările la care trebuie să răspundă şeful, competent şi prompt, în
interiorul organismului militar şi în afara acestuia.
Nevoia de a forma fiecare cadru militar ca personalitate dezvoltată este
obiectiv determinată de multitudinea solicitărilor complexe şi dificile ce se
prelimină a fi întărite în acţiunile de luptă desfăşurate. În condiţiile dramatice ale
confruntării armate, cu mijloace tehnice sofisticate, cu procedee tactice variate,
în cazul în care agresorul apelează la modalităţi subtile de influenţare ideologică
şi de presiune psihologică, când se pot ivi frecvente situaţii în care legăturile cu
eşalonul superior sunt întrerupte, piederile umane sunt mari, este evident cât de
43
mult valorează pregătirea militară temeinică, soliditatea structurilor
psihovolitive, autocontrolul, stabilitatea emoţională, capacitatea decizională şi
acţională, altfel spus întreaga paletă de însuşiri ce dau contur personalităţii, îi
imprimă forţă şi eficienţă, autoritate şi prestigiu.
În contextul evoluţiilor actuale ale factorului militar, conducerea şi
calitatea comandanţilor, alături de infrastructura de pregătire, constituie un
factor important de influenţare a motivaţiei în exercitarea profesiei de către
militari. Şi cum tendinţa transformatoare cu cel mai mare impact asupra
armatelor o constituie profesionalizarea sau sporirea caracteristicilor
profesionalismului militarilor, calitatea comandanţilor se impune ca una dintre
cele mai serioase preocupări de motivare venită din interiorul forţelor armate.
Câteva dintre calităţile specifice unui comandant sunt: altruismul,
loialitatea, entuziasmul, sârguinţa, energia, puterea de muncă, spiritul de echipă,
onestitatea, spiritul de iniţiativă, curajul, spiritul de sacrificiu, cinstea. Aceste
calităţi presupun, pe de o parte simţul datoriei, bazat pe convingerea morală
asupra obligaţiilor faţă de ţară, iar pe de altă parte conştiinţa că militarul aparţine
unei echipe care trebuie să îndeplinească misiuni de luptă.
Spre deosebire de alte domenii, scopul urmărit în armată este acela de a
forma luptători „învingători", gata oricând să-şi sacrifice viaţa, acest scop
presupunând pentru realizarea lui exigenţă, ordine, disciplină, rigurozitate,
precum şi condiţii care să solicite la maximum rezistenţa fizică si psihică,
specifice câmpului de luptă.
Personalitatea nu exclude specializarea, ci o presupune şi asigurându-i o
bază solidă de informaţii şi o deschidere largă spre alte zone ale cunoaşterii, îi
sporeşte valoarea, eficienţa. Astfel, cu cât ofiţerul este situat pe o treaptă
superioară a ierarhiei militare, cu atât îi este mai necesară surprinderea corectă a
tendinţelor de evoluţie a fenomenelor înţelegerea la timp a cauzelor unor
disfuncţii, găsirea modalităţilor viabile pentru intervenţii optime, eficiente atât
pe termen scurt cât şi pe termen lung.
Rezolvarea problemelor complexe ale instruirii trupelor, asigurarea
eficienţei procesului instructiv, perfecţionările ce se impun sistematic în
structurile organizatorice, în metodologia pregătirii efectivelor, în conceperea şi
exercitarea actului de conducere, planificare, organizare şi control, identificarea
de noi soluţii problemelor ce se pun în planul întăririi ordinii şi disciplinei
militare, solicită oameni cu o puternică personalitate, competenţi şi îndrăzneţi în
gândire şi acţiune, care să aibă curajul să înlăture la timp tot ceea ce e depăşit şi
ineficient, să-şi asume lucid şi ferm riscul de a inova şi perfecţiona.
În acelaşi timp un şef cult se distinge prin gradul mărit de responsabilitate
pentru munca sa şi a subordonaţilor, prin limbajul sobru regulamentar, prin
calmul şi gestica moderată, indiferent de tensiunea momentului. Comandantul
cu o cultură vastă creator asimilată, este apropiat de oameni, exigent, dar
înţelegător, este căutat de subordonaţi şi nu ocolit, în procesul stabilirii unor
măsuri acceptă dialogul, apreciază sinceritatea, trăieşte intens bucuria lucrului
bine făcut şi se simte dator să muncească şi mai mult când este evidenţiat nu se
situează în afara răspunderilor, ci se simte nemijlocit implicat în întreaga
44
activitate.
În fapt, ce înseamnă un comandant cu personalitate ? Şirul de atribute
vizează: a fi cult, a avea şi a dovedi prin atitudini, conduită, opinii, un larg
orizont de cultură generală, militară şi de specialitate a stăpâni solid cunoştinţe
în domeniul condus: prestanţă, autoritate, prestigiu, concordanţă între vorbe şi
fapte modest, apropiat, dar nu familiar, exigent dar nu dur, încrezător în forţele
proprii şi ale celorlalţi, receptiv la greutăţile şi preocupările oamenilor, strict în
principii şi suplu în aplicarea lor, priceperea de a lupta cu propriile slăbiciuni,
de a le cunoaşte şi de a le
Dar se pune şi întrebarea „Absenţa personalităţii prin ce se dezvăluie?”
Iată doar câteva aspecte: neîncrederea în capacităţile proprii ale subordonaţilor şi
ale colectivului, teama de a-şi asuma răspunderi, de a decide, tendinţa de a
justifica neajunsurile şi insuccesele pe tema incompetenţei şi lipsei de
profesionalism a subordonaţilor, absenţa punctului de vedere personal şi
„efortul” de a afla mai întâi părerea şefilor pentru ca în raport cu aceasta să şi-o
spună pe a sa, fireşte, susţinând-o pe cea dintâi reţineri în a exprima direct
părerile despre munca şi calităţile subordonaţilor, lauda în faţa lor şi critica
acestora la şefi, schimbarea frecventă a deciziilor şi ordinea privind modul de
rezolvare a unor misiuni, ordine formate ambiguu şi contradictoriu, asprime şi
manifestări dure faţă de subordonaţi.
Bineînţeles că evantaiul manifestărilor care configurează o personalitate
sau, dimpotrivă îi dezvăluie slăbiciunile – este, în realitate mult mai larg.
Cunoaşterea acestora prezintă importanţă practică pentru procesul formării
cadrelor militare pe coordonatele ce definesc personalitatea, pentru stimularea
afirmării ei.
S-a demonstrat că există o relaţie nemijlocită între nivelul de cultură al
comandanţilor şi afirmarea personalităţii lor. Practica atestă că nu poate fi un
bun şef cel care nu stăpâneşte cunoştinţe bogate în diverse domenii, nu ştie să le
integreze firesc în activitatea de concepţie, în analiza şi evaluarea unor
fenomene.
Înţelegem personalitatea unui comandant nu ca o sumă mecanică de
calităţi – fie ele cât de valoroase – ci o sinteză superioară, un corolar, o
rezultantă a acestora, care îi permit descifrarea corectă a realităţilor, perceperea
corectă a ceea ce însemnă omul şi colectivul şi, pe această bază, adaptarea
adecvată la ambianţă, ştiinţa şi puterea de a-i determina cursul. De aceea, poate
mai mult decât orice domeniu, în cel militar, realismul, adaptabilitatea,
flexibilitatea, luciditatea, moderaţia şi echilibrul sunt note definitorii ale
personalităţii, date fiind consecinţele atitudinii, conduitei şi hotărârii
comandantului în orice situaţie.
O dimensiune extrem de importantă a personalităţii comandantului –
determinantă prin consecinţele ei – o reprezintă caracterul. Din analiza
caracterului, prin prisma constelaţiei de atitudini stabilite faţă de sine, faţă de
oameni, faţă de viaţă şi muncă, se detaşează o serie de variabile care exercită
într-o însemnată măsură numeroase efecte în planul activităţilor ce le desfăşoară
comandantul:
45
 • atitudinea fată de oameni – omenia, exigenţa, spiritul de echipă,
încrederea în ceilalţi, sinceritatea;
• atitudinea faţă de propria persoană – modestia, autocontrolul,
siguranţa de sine, încrederea în forţele proprii;
• atitudinea faţă de muncă – hărnicia, conştiinciozitatea, capacitatea
organizatorică, iniţiativa, spiritul de ordine şi inovaţie;
• atitudinea faţă de societate – patriotismul, demnitatea, solidaritatea,
sociabilitatea;
• trăsăturile volitive – hotărârea, perseverenţa, fermitatea şi dârzenia,
stăpânirea de sine.
Problematica frumuseţii caracterului, a valorii sale pentru buna
desfăşurare procesului de conducere şi desfăşurării eficiente a oricărei activităţi
nu se pune doar pentru conducător. Dar acesta trebuie să cunoască modul cum
ele se manifestă la subordonaţi deoarece se ştie prea bine câte dificultăţi,
discuţii, stări de tensiune şi nemulţumiri creează oamenii care prezintă anumite
trăsături caracteriale de genul nesincerităţii, individualismului, egoismului,
invidiei, ranchiunii, aroganţei, calomniei, cinismului, etc.
Caracterul comandantului îndeplineşte deci un rol important: colectivul
condus este puternic, coeziv şi datorită caracterului integru, probităţii şi
onestităţii şefului.
În exercitarea atribuţiilor de comandă, o amprentă îşi pune, în mod
inevitabil şi temperamentul. Deşi temperamentul nu predetermină capacităţile
omului şi caracterul său în sens valoric, totuşi tabloul personalităţii cuprinde şi
variabila temperamentală în manifestările atitudinale şi caracteriale, ca de altfel
în toate procesele psihice, deoarece el condiţionează şi nuanţează mobilitatea,
energia, forţa, ritmul, echilibrul şi chiar stilul personalităţii, dând formă, relief şi
pregnanţă manifestărilor individuale. Din perspectiva exercitării actului de
comandă, a afirmării personalităţii şefului, e absolut necesar ca acesta să-şi
cunoască propriul temperament, precum şi pe cel subordonaţilor.
În continuare sunt prezentate câteva caracteristici ale tipurilor de
temperament în contextul mediului militar:
 sangvinicul dispune de calităţi temperamentale pentru a fi un foarte
bun comandant, dovedind: disponibilităţi prospective mari, rapiditate si
realism în acţiune; capacitate organizatorică dinamică, analitică şi simetrică,
comandă echilibrată, autoritară; coordonare operativă, armonioasă; control activ,
cu tact, agreabil, eficient. Echilibrul şi siguranţa, rapiditatea în acţiune, ritmul
egal al angajării, buna dispoziţie şi adaptabilitatea la noile situaţii create,
stăpânirea de sine şi calmul ce-l definesc, îl fac deosebit de apt pentru actul de
conducere. În relaţiile cu subordonaţii este autoritar, degajat, bine dispus,
spontan şi sociabil.
 colericul are, de asemenea premise temperamentale pentru
conducere, manifestând capacitate prospectivă mare, dar mai puţin realism decât
sangvinicul, spirit organizatoric, dinamic, preponderent sintetic; înclinaţie spre
manieră individualistă în exercitarea comenzii; coordonare operativă dar

46
tensionată; controlul activ, cu înclinaţii spre tutelare, la detalii. Dispunând de o
forţă deosebită în acţiune, de disponibilităţi în planul mobilizării rapide şi totale,
dovedeşte în funcţia de comandant iniţiativă, dinamism şi energie în organizarea
şi conducerea subordonaţilor. Declanşarea energiei lui este însă inegală,
mergând de la punctul maximei angajări până la celălalt pol, al căderii, al
incapacităţii de acţiune, al dezarmării, tocmai datorită modului neeconomicos în
care îşi utilizează resursele fizice, intelectuale şi nervoase. Colericul formulează
cu uşurinţă aprecieri subiective, sub impulsul momentului, nu are răbdarea şi
calmul necesare pentru deliberări profunde şi întemeiate, nu ascultă cu atenţie şi
până la capăt părerile subordonaţilor, trece cu uşurinţă la acţiune, este
nerăbdător să finalizeze cele stabilite.
 flegmaticul, sub aspectul compatibilităţii cu atributul de conducere
poate fi şi el un bun şef întrucât se caracterizează prin: capacitate prospectivă
mare însă relativ lentă; simţ organizatoric mai puţin dinamic, analitic şi sintetic;
comandă autoritară, echilibrată; coordonare cvasioperativă; control eficient, dar
lent. Caracterizat prin simţul măsurii, al realismului şi practicii, prin deprinderi
şi obişnuinţe statornice, răbdare şi meticulozitate, calm şi putere de concentrare,
flegmaticul poate fi apt pentru conducere în măsura în care, prin anumite
mecanisme compensatorii, prin exerciţii îndelungate şi perseverente devine mai
operativ, mai dinamic, se adaptează mai rapid la situaţiile noi. În raporturile cu
subordonaţii este calm, constant, controlat, ponderat, prudent, inspiră încredere.
 melancolicul are note temperamentale ce pun sub semnul întrebării
calităţile de şef. Temperamentul melancolic se caracterizează în principal prin
lipsa forţei proceselor nervoase fundamentale, ceea ce se va reflecta în mod
reactiv, în stilul de conducere. Ca urmare, el dispune de capacitate de prevedere
relativ mică, însuşiri organizatorice diminuate, autoritate în comandă
îndoielnică, capacitate de coordonare limitată, control într-o manieră permisivă.
În virtutea trăsăturilor sale pozitive – simţul de analiză, conştiinciozitatea,
autoexperienţa, răbdarea şi calmul – melancolicul poate să exercite şi atribuţii de
conducător. Trebuie însă avut în vedere faptul că se integrează mai greu în
contexte noi, suportă cu mare dificultate atitudinile dure, are o rezistenţă
nervoasă relativ redusă, îşi pierde cu uşurinţă încrederea în forţele proprii,
mergând până la abandonarea acţiunii începute. În raport cu subordonaţii este
liniştit, rezervat, serios şi nesociabil.
Cunoscându-şi propriul temperament, comandantul va putea să-şi
autocontroleze permanent conduita. Astfel, de exemplu, colericul va urmări să-şi
impună diminuarea şi eliminarea manifestărilor impulsive, exploziile în relaţiile
cu subordonaţii; melancolicul să promoveze un stil de conducere mai puţin
permisiv şi să manifeste mai puţină timiditate în relaţiile cu subordonaţii;
sangvinicul trebuie să-şi consolideze ataşamentul afectiv faţă de subordonaţii săi
iar flegmaticul să dea dovadă de mai mult dinamism în activitatea sa.
Procesul de conducere în activitatea militară, presupune ca necesitate
dobândirea unor aptitudini de conducere. Aceasta circumscrie intrinsec
demnitatea, forţa, influenţa, pregătirea temeinică şi capacitatea de conducere,
toate generând subordonarea conştientă, execuţia necondiţionată. Comandanţii
47
sunt obligaţi să ţină seama că ei se pregătesc şi îşi instruiesc subordonaţii, în
primul rând pentru a lupta cu arma în mână. De aici necesitatea ca încă din timp
de pace, fiecare comandant să urmărească şi să dobândească o competenţă
desăvârşită.
În ansamblu, personalitatea comandantului este maximal integrată;
intelectual în multilateralitatea disponibilităţilor lui, deprinderile practice şi
viziunile organizatorice, simţămintele şi eforturile voluntare sunt focalizate
asupra unor obiective unice. Lacunele, deficienţele nu sunt îngăduite.
Personalitatea lui se relevă printr-un sintetism excepţional.

Capitolul 3. Relaţia dintre leadership şi personalitate din

perspectiva psihologiei organizaţionale

Cum m-aş putea aştepta să stăpânesc asupra altora când mie însumi nu
reuşesc să-mi fiu stăpân? (Rabelais)

3.1 Problematica leadership-ului în contextul psihologiei

organizaţionale

Atributul major care separă organizaţiile de succes de cele având

insuccese este acela al unui leadership dinamic şi eficient. Tocmai de aceea,
foarte multe lucrări de specialitate (ce vizează şi alte domenii decât psihologia)
au dezbătut problematica leadership-ului şi a stilului de conducere, precum şi
influenţa acestora asupra organizaţiilor din care oamenii fac parte
Din perspectiva procesualităţii, leadership-ul este un proces dinamic în
care relaţia lider-subordonat este reciprocă şi influenţează atât performanţa
individului, cât şi pe cea organizaţională.
Sunt multe modalităţi de a privi leadership-ul şi multe interpretări ale
semnificaţiei sale. Leadership-ul poate fi interpretat, în termeni simpli, ca: „a-i
face pe alţii să urmeze", „a-i face pe oameni să facă ceva prin voinţa lor", sau
poate fi interpretat mai specific, ca, de exemplu, „a utiliza autoritatea în luarea
deciziilor". Poate fi exercitat ca un atribut al unei poziţii sau care se datorează
cunoştinţelor şi înţelepciunii personale. (Mihai, 2001)
Leadership-ul se poate baza pe o funcţie a personalităţii sau poate fi privit
ca o categorie comportamentală. Poate fi înţeles în termeni de rol al liderilor şi
de capacitate a lor de a realiza performanţe prin intermediul altora. Leadership-
ul este relaţionat cu motivaţia, comportamentul interpersonal şi cu procesul
comunicării. Un bun leadership implică procesul efectiv al delegării.
Fred Fiedler este unul dintre primii psihologi care au pus în discuţie şi au
studiat stilul de leadership, considerând că, „dacă stilul de leadership nu se
potriveşte slujbei, trebuie să învăţăm cum să proiectăm slujba pentru a se
potrivi stilului de leadership” (Gordon, 1983, apud Mihai, 2001). Acest punct
48
de vedere susţine şi supoziţia că există o legătură relativ stabilă între tipul de
personalitate şi stilul de conducere, legătură ce trebuie identificată şi analizată
pentru a fi implicată în situaţiile în care ea este corespunzătoare şi vine în
întâmpinarea unui leadership eficient. Fiedler consideră că stilul de conducere
se referă la nevoile fundamentale, personale ale liderului, care îi motivează
comportamentul. Ceea ce se schimbă în funcţie de situaţie este comportamentul,
pe când stilul de leadership constituie o variabilă constantă, imposibil de
schimbat. (Gordon, 1983, apud Mihai, 2001)
O serie de dimensiuni ale personalităţii nu pot să nu influenţeze
comportamentul liderului (temperamentul, aptitudinile psihosociale, caracterul
etc.). Concepţia conform căreia stilul este variabil, iar personalitatea este
stabilă, structură ce nu poate fi uşor de modificat, a generat o serie de
contradicţii, deoarece nu s-a înţeles că, pentru a schimba stilul, nu este
necesară schimbarea personalităţii în ansamblu. Uneori este necesară doar o
reechilibrare a dimensiunilor personalităţii, a ponderii pe care aceste
dimensiuni o au în plan comportamental, efectele pozitive fiind accentuate, iar
cele negative înfrânate. Tocmai de aceea susţinem necesitatea cunoaşterii celor
mai frecvente tipuri de personalitate care stau la baza comportamentului
managerial, pentru ameliorarea lor reală. Interpretarea personalităţii într-o
manieră dinamică, evolutivă, ar putea contribui la soluţionarea dilemei (Zlate,
1981).
Mielu Zlate identifică într-o manieră foarte exactă problemele cu care se
confruntă în prezent organizaţiile în ceea ce priveşte managementul şi activitatea
managerială, considerând că „organizaţiile moderne au atât de multe probleme,
atât de grele şi variate, cu implicaţii atât de extinse şi profunde, încât a crede
că toate acestea vor putea fi soluţionate cu uşurinţă şi dintr-o dată, prin vechile
metode manageriale, ar fi nu doar o enormă eroare, ci şi extrem de periculos.
Nevoia flexibilizării structurilor organizatorice, cea a atragerii cât mai multor
subordonaţi la fixarea şi apoi realizarea obiectivelor, nevoia sporirii eficienţei
şi eficacităţii organizaţionale, poate cea mai presantă dintre toate, au impus cu
necesitate «inventarea» unor noi şi noi forme manageriale”(Zlate, 1997).
Recunoscută fiind şi existenţa unor diferenţe între cele două concepte,
punem totuşi accent pe legătura strânsă dintre leadership şi management în
munca organizaţiei, recunoscând că nu este uşor a le separa ca activităţi
distincte. Pentru a fi un manager eficient, este necesar a exercita rolul de
leadership, o concepţie frecventă fiind aceea potrivit căreia meseria de manager
necesită abilităţi de leadership, iar leadership-ul este de fapt un subset al
managementului, deşi unii autori îl consideră un atribut special care poate fi
distins de alte elemente ale managementului.

3.2 Dimensiuni psihologice ale personalităţii liderului

Existenţa conducerii (nu doar la nivelul organizaţiilor particulare, ci şi la

49
nivelul sistemului politic al unei ţări), atrage atenţia asupra importanţei ce
trebuie acordată acesteia şi îi amplifică rolul în funcţionarea concretă a
sistemelor organizaţionale, generând în acelaşi timp ideea că liderii nu pot fi
aleşi la întâmplare, ci conform unor caracteristici cu care s-au născut sau pe
care le-au dobândit şi care sunt menite să le faciliteze activitatea (Tabachiu;
1997).
Ca o consecinţă imediată a acestei concepţii, se conturează orientarea
investigaţiilor spre descoperirea caracteristicilor de personalitate, care pot fi
considerate predictori ai succesului în activitatea de conducere. Stogdill (1948,
apud Zlate, 1981) ajunge la concluzia că liderii se detaşează de nonlideri prin:
inteligenţă, grija faţă de nevoile altora, iniţiativă şi perseverenţă în tratarea
problemelor, încredere în sine, dorinţa de a accepta responsabilităţi şi de a
ocupa poziţii ce conferă dominanţa şi controlul asupra altora. Cercetările
practice nu au confirmat însă toţi aceşti factori. De fapt, este puţin probabil să
găsim un consens între psihologi cu privire la trăsăturile de personalitate care
alcătuiesc profilul unui lider eficient. Nenumăratele studii teoretice şi practice
efectuate nu sunt convergente în privinţa existenţei unui set de trăsături absolut
necesare liderului, fiecare acordând importanţă maximă anumitor trăsături,
minimalizând importanţa altora, argumentându-şi teoretic şi practic punctul de
vedere cu rezultatele unor laborioase cercetări, ce dispun de un sistem de analiză
statistică riguros organizat.
Cercetările fundamentate pe teoriile factorilor de personalitate, bogate în
modele explicative, s-au orientat iniţial spre evaluarea inteligenţei, considerată
drept latura rezolutiv-productivă a personalităţii, ce asigură succesul într-o gamă
largă de activităţi şi, implicit, îi este necesară şi liderului. Există o diversitate de
păreri între autori în ceea ce priveşte rolul inteligenţei în activitatea de
conducere, mergând de la supraestimarea inteligenţei până la diminuarea rolului
ei. Ca urmare a unor constatări practice, s-a stabilit că rapiditatea în luarea
deciziilor, siguranţa raţionamentelor, flexibilitatea gândirii, uşurinţa în adaptarea
la situaţii noi sunt calităţi absolut necesare unui lider eficient şi presupun o cotă
de inteligenţă peste nivelul mediu.
Inteligenţa nu poate fi singura aptitudine care conduce la succes în
activitatea liderului, ea aflându-se în relaţii de interdependenţă cu toţi ceilalţi
factori ai personalităţii. Din acest motiv, s-au identificat şi alte dimensiuni ale
personalităţii, responsabile pentru reuşita în conducere. J. Faverge insistă pe
importanţa aptitudinii euristice, prezentă la personalul de conducere din
cercetările sale. Este vorba despre capacitatea de a lua decizii în condiţii de
incompletitudine a informaţilor, pornind de la un număr restrâns de elemente,
privilegiate de către subiect şi care să ducă la opţiuni variabile, dar nu şi în mod
necesar optimale.
Experienţa curentă şi studiile de teren au evidenţiat rolul esenţial al
„experţilor" în luarea deciziilor în colectiv. Cu cât o activitate devine mai
specializată, cu atât persoana mai competentă se impune. Se conturează astfel
prezenţa unui alt factor care condiţionează eficienţa conducerii, şi anume
competenţa profesională. Dintre aptitudinile specifice, au mai reţinut atenţia
50
cercetătorilor fluenţa verbală şi senzitivitatea în relaţiile interpersonale. R. Man
(apud Neculau, 1991) a observat că, în 15 din 16 cercetări analizate, liderii
posedă „senzitivitate interpersonală” semnificativ mai mare decât ceilalţi
membri ai grupului. În configuraţia însuşirilor, care asigură reuşita în
activitatea de conducere, ponderea capacităţii de sesizare corectă a relaţiilor şi
opiniilor din colectiv este estimată a fi înjur de 20%. Se apreciază, în genere, că
liderii realizează o percepţie mai exactă a relaţiilor interumane din grup,
sesizând destul de corect opinia colectivului. Empatia este o componentă a
acestei aptitudini care nu poate lipsi, deoarece liderul exprimă şi concentrează
dorinţele confuze ale grupului, cristalizează opţiunile şi aspiraţiile vagi ale
membrilor. Această aptitudine facilitează colaborarea cu subalternii, sesizarea
la timp a unor tendinţe pozitive sau negative în colectiv. Se pune însă problema
dacă liderii deţin această aptitudine sau dacă exercitarea funcţiei de conducere
le permite să fie mai bine informaţi în ceea ce priveşte evoluţia opiniilor şi
atitudinilor în grup.
Alţi autori au studiat relaţia dintre sarcinile de conducere şi însuşiri
precum: încrederea în forţele proprii, ascendenţa sau tendinţa de dominare,
gradul de autocontrol şi extraversiunea. Una dintre cele mai frecvent citate
caracteristici de personalitate este încrederea în sine, în abilităţile şi forţele
proprii. Această trăsătură de personalitate a fost pusă în corespondenţă cu
abilităţile liderilor de a elabora idei şi strategii inovative şi de a se implica în
sarcini dificile, cu un nivel ridicat de risc personal. Demonstrând încredere în
forţele proprii, liderii câştigă încrederea şi devotamentul membrilor grupului,
susţinând în fapt fezabilitatea strategiilor pe care le propun. Strâns relaţionate
cu încrederea în forţele proprii sunt constructele de autoeficacitate percepută şi
locus de control intern. Cei care se percep pe sine ca eficienţi în a realiza
sarcini dificile şi îşi atribuie de fiecare dată succesul pentru ceea ce realizează
au cele mai mari şanse de a se impune ca lideri eficienţi, iar în activităţile de
conducere vor alege metode suportive şi raţionale de a-i influenţa pe ceilalţi
membri ai grupului (Crant şi Bateman, 2000, apud Cană,2002).
Nevoia de putere, de a-i domina pe ceilalţi şi de a se impune ca lider este o
altă caracteristică adesea menţionată ca predictor al eficienţei în activitatea de
conducere. Dorinţa de a utiliza influenţa socială, de a-i conduce, dirija şi orienta
pe ceilalţi într-o manieră dezirabilă social, precum şi orientarea personală spre
îndeplinirea unor scopuri înalte sunt însuşiri care s-au dovedit a fi importante în
conducere. Alte constructe critice sunt: sensibilitatea la nevoile celorlalţi,
empatia, iniţiativa şi deschiderea spre experienţe sociale, asociate abilităţilor
optime de negociere, comunicare şi persuasiune (Crant şi Bateman, 2000, apud
Cană,2002).
Dacă în grupurile ce desfăşoară activităţi în domeniul economic,
educaţional, social, se impune ca liderii să dispună de anumite însuşiri de
personalitate, care să le asigure eficienţa în activitate, cu atât mai imperativ se
conturează această cerinţă pentru conducătorii activităţilor din mediul militar,
unde prerogativele liderului au implicaţii mult mai profunde asupra vieţii şi
activităţii colectivului.
51
 Armata, în ansamblu, constituie o organizaţie complexă, un subsistem
social, dar şi un sistem relativ autonom, cu o diversitate de subsisteme
(subunitate, unitate, mare unitate) organizate ierarhic, funcţionând
interdependent, în vederea îndeplinirii unor scopuri bine determinate şi uzând de
principii, reguli şi norme proprii. Pentru societate, armata reprezintă subsistemul
prin care se asigură prevenirea şi respingerea unei agresiuni împotriva
teritoriului naţional. Prin natura activităţii sale, prin conţinutul specific al
misiunilor îndeplinite, armata constituie o organizaţie cu anumite particularităţi
şi sub aspectul conducerii.
Cerinţele integrării în structurile euroatlantice, precum şi posibila
eventualitate a izbucnirii unui conflict militar sporesc nivelul de exigenţă faţă de
calitatea conducerii organizaţiei militare. Războiul modern solicită oameni
având calităţi fizice şi psihice deosebite, care să se comporte adecvat în
condiţiile speciale ale confruntărilor armate şi, totodată, impune selecţionarea şi
formarea unor comandanţi capabili să gestioneze complexele probleme ale
organizaţiei militare, atât pe timp de pace, cât şi într-un eventual conflict.
Activităţile de conducere în domeniul militar urmăresc îndeplinirea acestor
obiective prin respectarea unor reguli procedurale stricte, stipulate în
regulamente şi instrucţiuni de funcţionare interioară. Organizaţia militară este
formată din conducători şi executanţi dispuşi într-o ierarhie strict determinată,
între verigile căreia există coeziune internă şi stabilitate sporită (Arădăvoaice,
1998).
Conducerea este exercitată de persoane (şefi, comandanţi) şi de grupuri
(state majore, comitete, consilii), ele însele conduse de persoane (şeful de stat
major, preşedintele consiliului). În sistemul militar, conducerea este unică şi
subordonată unui scop de bază. Orice şef este un lider. El este numit prin ordin,
iar promovarea în ierarhia militată se efectuează concurenţial, pe baza unor
reglementări oferite de ghidul carierei militare. Organizaţia militară dispune de o
conducere de tip elitist, bazată pe autoritate formală, în care subordonaţii sunt
doar consultaţi asupra problemelor de serviciu, iar decizia îi aparţine exclusiv
comandantului. Subordonarea faţă de şef este necondiţionată, în limitele stabilite
de regulamente, de multe ori unidirecţionată de sus în jos, deosebit de concisă,
nenuanţată, folosind un ton destul de ferm. De regulă, disciplina formală,
exterioară, are prioritate asupra celei interioare. Comunicarea dintre şefi şi
subalterni este de tip imperativ, o terminologie specifică, fiecare noţiune fiind
definită cu precizie.
Toate activităţile desfăşurate în cadrul organizaţiei militare sunt conduse
de structuri specializate, în fruntea cărora se află şefi sau comandanţi, învestiţi
cu autoritate, cu dreptul de a da ordine şi de a impune îndeplinirea întocmai şi la
timp a acestora. Comanda în organizaţia militară deţine un specific propriu şi
semnifică acţiunea complexă prin care comandanţii (şefii) învestiţi cu autoritate
oficială îi determină pe subordonaţi să acţioneze pe timp de pace şi război, în
conformitate cu misiunile încredinţate organismului militar de către politica
statului. Comandantul îşi exercită atribuţiile prin intermediul convingerii sau,
la nevoie, al constrângerii, uzând de autoritatea conferită de gradul şi funcţia
52
sa şi, nu în ultimul rând, de prestigiul dobândit. El poate recurge la argumente
logice, la exemplul personal de competenţă profesională şi, în primul rând, la
prevederile cuprinse în regulamentele militare (Mureşan, 1994, apud Cană,
2002).
Sub aspect psihosocial, potrivit opiniei lui Weber, conducerea e bazată pe
putere, pe carismă, pe autoritatea tradiţională, numită birocratică. Autoritatea
tradiţională este un concept depăşit, făcând referire la perioade din trecutul
istoric, când militarii moşteneau autoritatea împreună cu averea şi alte drepturi
asupra supuşilor. Carisma conferă unor conducători o anumită putere de
influenţare. Respectul şi admiraţia subalternilor faţă de liderul carismatic se
datorează devotamentului său de excepţie şi prezenţei unor însuşiri de
personalitate precum: dinamismul, capacităţile cognitive, persuasiunea,
încrederea în el însuşi şi în subalterni.(apud Dorna, 2004). Toate abordările
teoretice se centrează pe influenţa deosebită a liderului carismatic, pe efortul,
implicarea sa în sarcină, pe motivarea subordonaţilor pentru obţinerea
performanţelor scontate. Liderii militari dispun de autoritate legală, oferită de
prevederile regulamentelor militare, şi sunt conducători profesionişti. Pentru a-şi
îndeplini sarcinile ce îi revin prin funcţia încredinţată, liderul militar trebuie să
dispună şi de carismă; de aceea, prin felul în care este selecţionat şi pregătit sub
raport profesional şi comportamental, comandantul este persoana cea mai
competentă din gradul pe care îl conduce. De obicei, gradul militar deţinut de o
persoană exprimă un anumit nivel de competenţă în materie de exercitarea
comenzii la un eşalon determinat (exemplu: locotenentul e apt să comande un
pluton, căpitanul, o companie sau o baterie etc.). Autoritatea legală a
comandantului este şi legitimă, deoarece persoana care o deţine e apărată de
lege, iar cel care o nesocoteşte e tras la răspundere. Autoritatea oficială a
comandantului îi oferă acestuia dreptul legal de a decide, de a încredinţa misiuni
şi de a folosi, la nevoie, constrângerea împotriva celor care nu-şi îndeplinesc
obligaţiile. Pentru conducerea directă a specialiştilor, comandantul dispune de
ajutoare cu pregătire corespunzătoare (şefi de servicii şi compartimente).
Autoritatea şi puterea reprezintă două atribute esenţiale ale liderului
militar, prin care acesta îşi exercită prerogativele actului de comandă. Dacă
autoritatea îi conferă şefului dreptul de a lua decizii şi de a-i solicita pe
subordonaţi să se supună acestora, acţionând pentru îndeplinirea obiectivelor
stabilite, puterea desemnează capacitatea unui conducător de a-i obliga pe
subordonaţi să se supună voinţei lui, chiar fără consimţământul lor. Puterea se
sprijină pe mijloace de constrângere, pe când autoritatea, pe cele de convingere.
Un alt atribut important al liderului militar îl constituie responsabilitatea.
Această dimensiune se referă la obligaţia liderului de a-şi îndeplini sarcinile.
MacFarland precizează că responsabilitatea sau răspunderea conduce la ideea
că orice persoană căreia i s-a încredinţat autoritatea acceptă faptul că
superiorul său este îndreptăţit să-i dea ordine şi să-i aprecieze performanţele,
cu toate consecinţele care decurg din aceasta. (Arădăvoaice,1998)
Sintetizând, funcţiile liderului militar constau în: menţinerea organizaţiei
la parametrii funcţionali optimi, predicţia asupra evoluţiei evenimentelor, luarea
53
deciziilor, planificarea şi organizarea activităţii, încadrarea personalului,
instruirea şi motivarea acestuia pentru îndeplinirea obiectivelor, controlul asupra
calităţii şi promptitudinii îndeplinirii ordinelor. Atribuţiile liderului militar se
referă nu doar la domeniul pregătirii profesionale, ci şi la competenţele din
domeniul sociouman, care privesc cunoaşterea, motivarea şi conducerea
subordonaţilor.
Funcţii precum cea de comandant dau drepturi şi, în special, îndatoriri cu
un grad de responsabilitate extrem de crescut. Unul dintre marii strategi ai
secolului XX, Douglas MacArthur, sublinia acest aspect afirmând că „în nici o
altă profesie nu sunt sancţiunile atât de îngrozitoare sau irevocabile, din cauza
folosirii personalului neinstruit, ca în armată”. (Arădăvoaice,1998)
Se consideră că liderul militar trebuie să dispună atât de caracteristici
fizice, cum ar fi înălţimea, prestanţa, robusteţea, cât şi de unele trăsături de
personalitate, care să-i permită exercitarea cu succes a actului de conducere.
Toate aceste însuşiri se manifestă în comportamentul liderului, în activitatea sa
cotidiană şi sunt componente a ceea ce denumim „stil de conducere”. Fiecare
comandant deţine un stil propriu de muncă, de conducere, care exprimă
îmbinarea specifică între trăsăturile de personalitate şi cunoştinţele, deprinderile
de muncă.

3.3 Rolul personalităţii în exercitarea actului de conducere

Concept fundamental în psihologie, greu de definit şi mai ales de măsurat,

personalitatea nu a fost considerată mult timp ca fiind un factor explicativ al
proceselor organizaţionale. Cu timpul însă, pe măsură ce au fost definite o serie
de modele explicative şi de instrumente de măsurare a personalităţii, aceasta a
început să stârnească interesul specialiştilor în teoriile organizaţionale. Astfel,
cunoaşterea trăsăturilor de personalitate sunt importante în procesul de recrutare,
în etapa de constituire a unei echipe, în programele de instruire sau în
soluţionarea conflictelor.
Nu există un profil ideal de personalitate pentru funcţionarea unui
comandant in organizaţia militară, există doar un set minim de caracteristici pe
care trebuie sa le îndeplinească. Aceasta deoarece un individ poate obţine o
performanţă peste medie într-o anumită situaţie conflictuală sau poate fi total
inadecvat într-un alt tip de situaţie. Ceea ce este important, este plasarea sa în
postul potrivit şi utilizarea unor tehnici organizaţionale şi manageriale adecvate.
Comandantul, în organizaţia militară, este un lider instituţional, formal,
numit şi impus prin prerogativele funcţiei. Autoritatea şi puterea se derivă cu
precădere din statutul oficial pe care îl au. Valoarea sa ca şef nu este neapărat
recunoscută de subordonaţi. Având în vedere rigurozitatea instituţiei militare,
ierarhizarea strictă prin însăşi natura funcţiilor sale, realizăm că este firesc ca
aceasta să-şi impună comandanţii, treptat fiecare lider impus, prin puterea de

54
influenţă câştigată în „jocul” raporturilor interpersonale cu subordonaţii să
devină lideri informal.
Cei mai mulţi dintre autorii care s-au ocupat de activitatea comandanţilor
de oşti, de ofiţeri care au demonstrat calităţi deosebite în activitatea lor, au
relevat complexitatea personalităţii acestora. Este greu şi poate ar fi greşit să
caute un specific al construcţiei psihologice proprie personalităţii unui
comandant. Mai nimerit ar fi să se vorbească despre un optimum, despre o
realizare superioară a tuturor calităţilor de ordin intelectual, practic şi moral de
care este capabil omul. În definitiv, comandantul militar este pus să acţioneze în
momentele decisive sub imperiul unor exigenţe maximale. De resursele lui de
acţiune, de atitudinile lui până la cele mai mici detalii depinde viaţa
subordonaţilor săi, depinde realizarea unor interese superioare.
Personalitatea comandantului nu poate fi unilaterală fără a prejudicia
activitatea de răspundere care îi este încredinţată. El nu poate fi doar un
meditativ, deşi gândirea teoretică este strict necesară dar împletită cu acţiunea;
nu poate fi un practician îngust atâta timp cât lupta solicită ingeniozitate şi apel
la cele mai eficiente mijloace ale ştiinţei; nu poate fi doar un tehnician, deşi
cunoaşterea tehnicii este strict necesară – dar aceasta în perspectiva utilizării ei
de către oameni (deşi tot aşa de necesară este şi cunoaşterea oamenilor,
capacitatea de a-i influenţa). Comandantul trebuie să acţioneze mereu planificat,
dar la fele de importante şi cu un rol decisiv, de multe ori, sunt iniţiativele şi
deciziile spontane în concordanţă cu situaţiile noi.
Succesul comandantului este legat de oamenii pe care îi conduce, de
înţelegerea şi sprijinul pe care li-l acorda, dar totuşi nu poate fi un sentimental
gratuit, în primul rând îl defineşte voinţa către îndeplinirea unor scopuri
superioare.
Voit sau nu, comandantul constituie un model pentru subordonaţi.
Unitatea dintre vorbă şi faptele sale, dintre gândire şi acţiune, dintre scop,
metode şi situaţie are o mare putere de înrâurire. Exigenţa, spre exemplu,
dobândeşte valoare mare cât este dublată de autoexigenţă, critică de autocritică.
Folosirea aceloraşi unităţi de măsură pentru aprecierea faptelor tuturor
subordonaţilor, ca şi a propriilor acţiuni, are un rol decisiv asupra înţelegerii
unitare a exigenţelor pregătirii ca şi ale conduitei etice, a calităţii raporturilor ce
se instituie în subunitate, între toţi militarii ei. Cerând tuturor respectarea legilor
şi regulamentelor, comandantul se bucură de prestigiu, iar intervenţiile sale
dobândesc încărcătură educativă mare, atunci când nu-şi îngăduie sieşi nici un
fel de concesie de la ceea ce constituie spiritul legalităţii.
În ansamblu, personalitatea comandantului este maximal integrată
intelectual în multitudinea disponibilităţilor lui, deprinderile practice şi viziunile
organizatorice, simţămintele şi eforturile voluntare sunt focalizate asupra unor
obiective unice. Lacunele, deficienţele nu sunt îngăduite.
Înaintea oricărei pregătiri teoretice, liderului militar îi este apreciată
gândirea practică, fiind astfel un om ala acţiunii dotat cu viteză de reacţie şi
spirit de observaţie. Toate cunoştinţele sale teoretice, toate resursele de gândire
abstractă îşi găsesc finalitatea în planurile sale de acţiune. Sub acest raport,
55
gândirea practică – cea care absoarbe toate abilităţile teoretice şi le valorifică în
acţiune prezintă o incontestabilă superioritate faţă de gândirea exclusiv teoretică.
Comandantul este cel care trebuie să reţină, din complexul de condiţii ale
câmpului de luptă, esenţialul, dar nici detaliile nu pot ieşi din sfera preocupărilor
lui, deoarece şi acestea pot fi uneori decisive. Iată de ce comandantul trebuie să
aibă un spirit de observaţie bine dezvoltat.
Este necesar ca gândirea comandantului să fie profundă şi complexă, dar
de asemenea trebuie să fie şi productivă, astfel încât în condiţii de primejdie să
adopte operativ decizii optime. Uneori reuşita depinde de decizii adoptate în
câteva minute sau secunde. Este necesar întotdeauna să păstreze iniţiativa, să
impună voinţa sa taberei adverse, să-şi demonstreze permanent superioritatea.
Aceasta necesită în unele momente şi capacitatea de a merge la ţintă, de a
surprinde prin curaj. Totuşi, uneori curajul trebuie să fie calculat, angajat într-un
ansamblu de acţiuni ce ascund şi elemente de prudenţă. În condiţiile războiului
modern, nu este şi nu trebuie lăsat loc pentru absurd, aceasta cu atât mai mult cu
cât poziţiile nedefinite au un efect negativ asupra subordonaţilor. Cutezanţa
planurilor comandantului poate însufleţi pe combatanţi, dar în unele momente
prudenţa sa le apare pe deplin justificată şi le menţine moralul.
Foarte importantă în activitatea pe care o desfăşoară liderul militar, este
stăpânirea de sine. Să ştii să te stăpâneşti, să nu intri niciodată în panică, şi să ai
încredere în oamenii pe care îi conduci, iată trei principii de bază ce ar trebui
respectate de orice comandant. Încrederea manifestată faţă de subordonaţi
exercită o imensă influenţă asupra acestora, la rândul lor şi ei dobândind
încredere în forţele proprii pe care astfel le pot utiliza cu maximum de eficienţă.
Personalitatea liderului militar influenţează relaţiile pe care acesta le
stabileşte cu superiorii şi cu subordonaţii. El poate modela personalitatea celor
din urmă numai într-o anumită măsură, dar poate acţiona cu mai mare eficienţă
asupra propriului său comportament şi asupra modului de manifestare a propriei
personalităţi.

3.4 Inteligenţa emoţională, atribut al unui leadership eficace

Termenul „inteligenţă emoţională” a fost formulat pentru prima dată de

P. Salovey şi I.D. Mayer (1990). Ei definesc „inteligenţa emoţională” drept o
formă a inteligenţei sociale care include abilitatea de a percepe propriile emoţii
şi sentimente, dar şi pe ale celorlalţi, de a le diferenţia şi de a utiliza aceste
informaţii pentru a-şi ghida propriul mod de a gândi şi a acţiona. (Roco, 2002)
Societatea Internaţională a Inteligenţei Emoţionale Aplicate a sistematizat
zece abilităţi principale pentru inteligenţa emoţională (Roco,2002):
 controlul emoţional – să-ţi înţelegi să să-ţi controlezi sentimentele şi
starea de spirit
 autostima – să fii mulţumit de propria persoană, indiferent de
variabilele externe (fluctuante)
56
  managementul stresului – să-ţi controlezi stresul şi să te adaptezi
schimbării
 abilităţi sociale – să intri în relaţie şi să empatizezi cu ceilalţi
 controlul impulsurilor – să-ţi stăpâneşti impulsurile şi să accepţi
întârzierea recompenselor
 crearea unui echilibru – între serviciu şi casă, între obligaţii şi distracţii
 abilităţi de comunicare – să comunici eficient cu alte persoane
 managementul scopurilor – să-ţi stabileşti scopuri realiste în toate
sferele vieţii
 automotivarea – să te remotivezi pentru atingerea obiectivelor propuse
 atitudinea pozitivă – să păstrezi o atitudine pozitivă (optimistă), dar
realistă chiar şi în momentele dificile.
Studiile recente au demonstrat că inteligenţa măsurată prin teste de tip IQ
(inteligenţa individuală, acceptată la nivel social) nu este suficientă pentru ca un
individ să aibă succes. Adesea, lideri dotaţi cu un IQ înalt dar cu un EQ
(coeficientul inteligenţei emoţionale) slab, au eşuat lamentabil deoarece nu au
luat cele mai bune decizii.
D. Goleman (2001) arată că bunul mers al unei organizaţii presupune
recunoaşterea abilităţilor emoţionale ale membrilor săi şi compatibilizarea
acestora. Tot el stabileşte trei componente ale inteligenţei emoţionale:
1. recunoaşterea propriilor stări afective
2. învăţarea modului în care pot fi folosite stările afective
3. recunoaşterea şi abordarea stărilor afective ale celorlalţi
Cunoscând cele zece abilităţi principale şi cele trei componente ale
inteligenţei emoţionale, putem particulariza la nivelul organizaţiei militare şi să
determinăm astfel importanţa acesteia pentru orice comandant.
Autocunoaşterea este primul pas către inteligenţa emoţională.
Comandanţii ce nu-şi cunosc propriile stări afective ajung în cele din urmă să se
cantoneze în tipare comportamentale disfuncţionale, fiind totodată incapabili să-
şi judece corect subordonaţii. Trebuie menţionat că autocunoaşterea este şi
primul pas către un leadership eficace.
Următorul pas în dezvoltarea inteligenţei emoţionale presupune a învăţa
cum pot fi folosite emoţiile. Capacitatea de a-şi reglementa propriile sentimente
are o importanţă critică pentru liderul militar. Comandantul care nu ştie să-şi
stăpânească stările afective – de exemplu cel pe care mânia îl face distructiv
pentru el însuşi şi pentru cel din jur – poate produce efecte atât asupra
subordonaţilor cât şi asupra colegilor de la acelaşi nivel sau de la nivel superior.
Următoarea fază în dezvoltarea inteligenţei emoţionale presupune a învăţa
cum se recunosc şi se folosesc stările afective ale celorlalţi. Cu alte cuvinte
presupune ca liderul să fie empatic (a înţelege ce simt cei din jur). Această
aptitudine poate fi însuşită. Un comandant trebuie să fie capabil „să intre în
pielea altcuiva” astfel încât să înţeleagă stările afective ale subordonaţilor săi,
influenţându-i astfel pe cale afectivă.
Trei dintre aptitudinile esenţiale pentru inteligenţa emoţională sunt:

57
 - ascultarea activă
- interpretarea comunicării nonverbale
- interpretarea spectrului larg al stărilor afective
(Kets de Vries, 2003)
Ascultarea activă
Foarte important pentru dezvoltarea inteligenţei emoţionale este ceea ce se
numeşte în mod uzual „ascultarea activă”. Acest lucru presupune ascultarea cu o
atenţie totală şi încercarea de determinare a sensului complet al spuselor
interlocutorului. Cercetătorii care studiază modurile de comunicare au
descoperit că majoritatea oamenilor pot rosti circa 125-150 de cuvinte pe minut,
în timp ce mintea are capacitatea de a recepţiona şi prelucra între 750 şi 1200 de
cuvinte pe minut. Probabil că tocmai acest dezechilibru face din oameni nişte
ascultători atât de slabi: mintea foloseşte timpul ca să „hoinărească”.
Un comandant care îşi dezvoltă capacitatea de a asculta problemele
subordonaţilor are toate şansele de a câştiga încrederea şi respectul acestora.
Interpretarea comunicării nonverbale
Unii cercetători spun că 90% din comunicarea interpersonală se realizează
prin limbajul trupului. Iată de ce un bun ascultător trebuie să ştie să primească şi
să interpreteze mesajele nonverbale fără însă să scape din vedere că interpretarea
gesturilor depinde şi de contextul cultural.
Capacitatea de a urmări cu atenţie comunicarea nonverbală este o
componentă importantă a inteligenţei emoţionale. Expresiile feţei, gesturile,
scăpările verbale – toate acestea joacă un rol însemnat în comunicare şi implicit
îi dă liderului posibilitatea de a vedea dincolo de aparenţe şi de a-şi cunoaşte
astfel mai bine subordonaţii.
Interpretarea spectrului stărilor afective
În afară de ascultarea activă si interpretare mesajelor nonverbale, un alt
instrument din repertoriul inteligenţei emoţionale este capacitatea de a interpreta
şi de a folosi stările afective proprii dar şi pe ale altora.
Trebuie ţinut cont că există o latură pozitivă şi una negativă pentru toate
stările afective. Spre exemplu mânia care produce înstrăinare faţă de cei din jur
şi stres fizic, are şi o funcţie de protecţie, acţionând în favoarea stimei de sine: îi
oferă individului justificări morale şi îl motivează să acţioneze. Un alt exemplu
este ruşinea care poate duce la o stare de pasivitate şi autocompătimire , dar
poate şi impulsiona făcându-l pe individ să acţioneze.
Şi emoţiile aşa zis pozitive pot avea o faţetă bună şi una rea. Sunt plăcute,
promovează bunele relaţii cu cei din jur, dar pot aduce cu ele şi scăderea în
asumarea riscurilor ori aşteptări nerealiste, ceea ce pentru un lider, conducător
de trupe în luptă, poate însemna o catastrofă prin pierderea multor vieţi.
Pentru a maximiza efectele pozitive ale emoţiilor şi a le minimaliza pe
cele negative, liderul trebuie să înveţe să le recunoască fără greş şi să le exprime
în mod constructiv. Trebuie de asemenea să-i ajute pe cei ce-l urmează să facă
aceste lucruri.

58
 Oamenii care au un coeficient ridicat de inteligenţă emoţională (EQ), sunt
înzestraţi cu o serie de calităţi:
 sunt capabili să-şi creeze relaţii interpersonale mai puternice
 se pricep mai bine să se automotiveze şi să-i motiveze pe cei din jur
 sunt mai proactivi, mai inventivi şi mai creativi
 au performanţe mai bune ca lideri
 acţionează mai bine sub presiune
 fac faţă mai bine schimbării
 sunt mai împăcaţi cu ei înşişi
Spre deosebire de alte organizaţii, organizaţia militară are nevoie de lideri
cu EQ ridicat. Particularităţile conflictului armat determină necesitatea unor
relaţii informale puternice între comandant şi subordonaţi. Numai un comandant
cu un EQ ridicat are capacitatea de a privi cu realism atât propria persoană cât şi
pe ceilalţi, de a accepta umanitatea cu toate dimensiunile ei atât de variate, de a
folosi emoţiile în mod corespunzător.

3.5 Inteligenţa emoţională EQ comparativ inteligenţa generală IQ

Deşi ne propunem explicarea avantajelor folosirii inteligenţei emoţionale,

nu trebuie scăpată din vedere inteligenţa generală, măsurată prin IQ. În realitate
mulţi psihologi încă consideră că IQ este singura care poate garanta succesul.
Dacă eşti o persoană deşteaptă, dacă ai un înalt coeficient de inteligenţă, dacă ai
absolvit o universitate recunoscută, sau ai o calificare superioară, poţi să nu-ţi
mai faci griji. IQ este foarte importantă, însă, pentru a-ţi creşte competitivitatea,
trebuie să îţi construieşti planurile de dezvoltare ulterioară cuprinzând şi propria
inteligenţă emoţională.
Plecând de la rolul adaptiv al afectivităţii s-a constatat că persoanele care
au un coeficient intelectual (IQ – indice al nivelului de dezvoltare a inteligenţei,
stabilit prin raportarea vârstei mentale la vârsta cronologică) înalt sau o
inteligenţă academică foarte bine dezvoltată se descurcă mult mai puţin în viaţa
de zi cu zi, în timp ce altă categorie de subiecţi, deşi au un IQ mai redus în
comparaţie cu primii, au rezultate deosebite în practică. De unde a apărut
întrebarea: “Cum reuşesc aceştia să aibă succese în situaţii critice, să facă faţă
oricând în împrejurări de viaţă?”. Sternberg (1988, apud Goleman, 2001) a rugat
oamenii de pe stradă să arate ce înţeleg ei printr-o persoană inteligentă. În urma
analizei răspunsurilor la acest sondaj a ajuns la concluzia că ei dispun de o altă
abilitate decât inteligenţa academică, datorită căreia reuşesc să depăşească
obstacolele vieţii de zi cu zi. Această abilitatea a fost raportată iniţial la
inteligenţa socială, care desemnează capacitatea de a înţelege şi de a stabili
relaţii cu oamenii.
Thorndike (apud Stein, 2003) definea inteligenţa emoţională ca fiind
capacitatea de a înţelege şi de a acţiona inteligent în cadrul relaţiilor
interumane.
Spre deosebire de IQ, care se schimbă destul de puţin după adolescenţă,

59
inteligenţa emoţională pare să fie, în mare parte, învăţată şi continuă să se
dezvolte pe măsură ce trecem prin viaţă şi învăţăm din experienţă. Competenţa
noastră în acest domeniu poate continua să crească, iar pentru aceasta există un
cuvânt popular: maturizare.
Spre deosebire de IQ, inteligenţa emoţională (EQ) s-a dovedit a fi un
predictor mai de încredere al succesului în viaţa personală şi profesională. IQ şi
EQ nu reprezintă competenţe opuse ci, mai degrabă, separate, dar prima nu
poate funcţiona la potenţialul ei maxim fără cea de-a doua.
Analizând lista de competenţe necesare pentru 181 de posturi din 121 de
mari companii şi organizaţii din lume, inclusiv companii ca Lucent
Technologies, British Airways şi Credit Suisse, Daniel Goleman (2001) a aflat
că 67% din abilităţile considerate esenţiale pentru performanţă erau competenţe
emoţionale.
Deci faţă de IQ şi experienţă, competenţa emoţională conta de două ori
mai mult. Un studiu independent i-a confirmat concluziile.
Când a făcut o comparaţie, la nivelul poziţiilor de senior leadership, între
cei care erau staruri din punct de vedere al performanţelor şi cei cu performanţe
medii, a constatat că aproape 90% din diferenţa dintre profilele lor putea fi
atribuită mai degrabă factorilor inteligenţei emoţionale decât abilităţilor
cognitive. Alţi cercetători au confirmat că inteligenţa emoţională nu numai că îi
distinge pe liderii remarcabili, dar poate fi legată şi de performanţe economice
ridicate. „Pe scurt, cifrele încep să arate legătura dintre succesul unei companii
şi inteligenţa emoţională a liderilor săi”.(Goleman, 2001)
Se pare că tot mai mulţi specialişti recunosc importanţa inteligenţei
emoţionale, atât în viaţa socială, cât şi la locul de muncă. Iată motivul pentru
care multe dintre cercetările în domeniu se concentrează pe identificarea unor
modalităţi de măsurare a nivelului acestei inteligenţe.

3.6 Aspecte negative ale personalităţii liderului, influenţa asupra

organizaţiei

Fiecare individ are propriul mod de a gândi, de a percepe lucrurile, de a

trăi emoţiile şi experienţele subiective, de a acţiona. „Fantasmele” sau
„scenariile” care compun lumea interioară a unui individ – modelele sale tipice,
îndelung exersate şi constant repetate de a se comporta şi de a acţiona,
determinându-i harta cognitivă şi afectivă specifică – sunt esenţiale pentru a-l
înţelege.
Într-o organizaţie, aşa cum este cea militară, în care puterea este foarte
concentrată, se realizează o relaţie remarcabilă între personalitatea liderului,
stilul de conducere, structura şi strategia organizaţiei. După cum bine ştim,
autoritatea decizională este centralizată în mâinile unui singur comandant sau al
unei mici coaliţii, iar orice deficienţă la vârf se propagă rapid peste tot.

60
 Strategia şi cultura organizaţiei pot fi puternic influenţate de personalitatea
liderului. În organizaţiile foarte centralizate cu cât personalitatea liderului este
mai puternică, cu atât comportamentul acestuia se va reflecta mai mult în
cultura, structura şi strategia acestora.
În continuare sunt prezentate câteva seturi de tipare comportamentale,
stiluri de personalitate ce rămân relativ stabile pe o perioadă îndelungată.

Stilul dramatic
Tipice pentru stilul dramatic sunt nevoia de a atrage atenţia asupra
propriei persoane şi nutrirea unei reverii, a unor fantezii de grandoare.
Persoanele dramatice simt o mare nevoie să impresioneze şi să capteze atenţia
celorlalţi ceea ce-i determină să-şi exagereze realizările şi talentele, ori să-şi
manifeste stări afective exagerate. Deşi în aparenţă aceşti oameni pot fi calzi şi
plăcuţi, în realitate le lipsesc sinceritatea, empatia şi consideraţia faţă de cei din
jur.
Comandantul, adept al stilului dramatic, cauzează adesea apariţia în
grupul ce-l conduce a unei constelaţii specifice de roluri, atrăgând astfel
subordonaţii cu personalităţi dependente, ce au tendinţa să-şi idealizeze liderul
dramatic – adică să-i ignore scăpările şi să-i accentueze calităţile ceea ce-i face
uşor de controlat şi manipulat.
Un astfel de stil este dăunător în primul rând datorită faptului că puterea
este concentrată în mâinile comandantului, care se amestecă până şi-n
activităţile de rutină, din dorinţa de a-şi pune amprenta personală pe orice. În al
doilea rând, este dăunător datorită absenţei unui sistem informaţional eficace,
informaţiile curgând, din cauza dominaţiei liderului aproape numai de sus în jos.

Stilul suspicios
Specific acestui stil este neîncrederea în cei din jur şi credinţa în existenţa
unei forţe superioare, ameninţătoare şi pregătită să facă rău. Grija principală a
individului suspicios este să fie mereu în gardă, gata să se apere de orice atac
real sau imaginar.
Stilul comandantului suspicios este caracterizat prin lipsa încrederii în
ceilalţi (în special în subordonaţi), hipersensibilitate, alertă excesivă,
secretomanie, invidie şi ostilitate. Preocupat de motivaţiile ascunse, de
semnificaţiile camuflate, i se întâmplă adesea să interpreteze greşit şi să
distorsioneze acţiunile celorlalţi, exagerând chiar şi deficienţele minore. Este
capabil de o atenţie intensă, strâns focalizată, ceea ce-l face să treacă drept un
individ rece, raţional şi lipsit de afectivitate. Relaţiile comandantului bănuitor cu
subordonaţii sunt adesea caracterizate de tema persecuţiei. Acesta poate
reacţiona cu ostilitate ceea ce-l face să acţioneze în două moduri extreme:
- exercită un control excesiv prin intermediul unei supervizări personale
intensive, prin reguli şi îngrădiri formale, prin pedepse severe;
- se poartă foarte agresiv, în special cu subordonaţii care au curajul să-şi
exprime opiniile sincer şi răspicat.

61
 Liderul suspicios are grijă să-i recompenseze şi să-i promoveze pe
subordonaţii care-i împărtăşesc vederile. Cei care nu sunt de acord cu ele, nu se
bucură de încredere, indiferent de aportul pe care-l aduc, aşa că sunt ignoraţi sau
li se refuză promovările.
Atmosfera de suspiciune contaminează în general şi relaţiile
interpersonale şi colaborarea intergrupală, precum şi procesul decizional care
devine rigid. Dacă ar fi moderat, acest proces ar fi pozitiv, dar excesele la care
ajung comandanţii suspicioşi mai degrabă cauzează probleme decât le
soluţionează. Se cer aceleaşi informaţii de la mai multe persoane – pentru că
orice sursă de informare ar putea fi suspectă – aşa că orice activitate se face de
4-5 ori.
Stilul suspicios este dăunător organizaţiei şi datorită faptului că o anumită
perioadă nefastă la nivel organizaţional îl pot face pe lider să devină temător sau
neîncrezător, să-şi piardă curajul de a acţiona sau să se decidă să strângă pe
viitor informaţii mai multe şi mai bune.

Stilul detaşat
Unii oameni adoptă un stil detaşat, încredinţaţi că interacţiunile cu ceilalţi
nu pot decât să eşueze şi să le dăuneze, văzând în păstrarea distanţei calea cea
mai bună. Tipurile de personalităţi care prezintă caracteristici de detaşare sunt:
evitantă şi schizoidă.
Personalitatea evitantă poate fi întâlnită la oamenii care în trecutul lor au
avut parte de disconfort social, au resimţit respingerea celor din jur ceea ce-i
determină să nu mai aibă încredere în oameni şi să evite relaţiile apropiate cu ei.
Cu toate acestea ei îşi doresc un ataşament mai strâns după acceptarea socială.
Personalitatea schizoidă prezintă caracteristicile unui deficit cognitiv sau afectiv
care-i face pe oameni să nu le pese de izolarea lor socială.
Stilul detaşat este caracterizat de un tipar al neimplicării, al retragerii.
Individul detaşat se fereşte deliberat şi sistematic să intre într-o relaţie afectivă
cu ceilalţi, temându-se de dispreţ sau respingere socială. Chiar dacă la suprafaţă
par să fie indiferenţi la laude, la critici sau la sentimentele celor din jur, ei nu fac
decât să poarte o mască, apărându-se de eventualele lovituri. Indiferent de
motivele pe care le au, rezultatul este că sunt distanţi, lipsiţi de afectivitate,
incapabili să exprime entuziasm sau să accepte schimbările fireşti din cadrul
relaţiilor reciproce.
În cazul liderilor, un factor important în manifestarea acestui tip de
comportament îl constituie rutina muncii de zi cu zi. Astfel, comandantul devine
mai puţin disponibil la locul de muncă întrucât activităţile din timpul liber sunt
cu mult mai atrăgătoare.
În ceea ce priveşte organizaţiile, efectele negative derivă din faptul că
liderii adepţi ai stilului detaşat abdică de la responsabilităţile lor, iar conducerea
trece la nivelul eşalonului doi unde aspectele legate de autoritate şi răspundere
sunt destul de neclare. Ei profită de inexistenţa leadership-ului în sine, încercând
să-şi impună în faţa liderului detaşat propriile lor interese înguste. Pentru ei
acest fapt este o oportunitate de a-şi lărgi baza de resurse şi de putere.
62
 Stilul depresiv
Liderii depresivi sunt lipsiţi de iniţiativă şi de încredere în ei înşişi, au
foarte puţină stimă de sine, au tendinţe spre dependenţă şi simt o nevoie acută de
afecţiune, de ocrotire. Stilul depresiv este dominat de sentimentul vinovăţiei, al
zădărniciei, al propriei inutilităţi, creează sentimentul de inferioritate. Simţindu-
se atât de incapabili, ei abdică de la responsabilităţi.
Comandanţii depresivi pot manifesta stări de culpabilitate ori de prudenţă
faţă de cei care îi înconjoară. Ei îşi îndreaptă adesea ostilitatea spre interior –
fenomen numit „masochism moral” – astfel încât propria suferinţă psihică
devine un act de răscumpărare a vinei. Liderul depresiv manifestă incompetenţă
şi lipsă de imaginaţie. Ei aşteaptă de la alţii să arate iniţiativă şi, de multe ori, se
feresc de succes, pentru că îşi închipuie că i-ar face pe cei din jur invidioşi sau
ostili.
În cadrul organizaţiei, liderul stabileşte un climat de negativism şi letargie,
iar cei din eşaloanele următoare îi urmează exemplul. Chiar dacă autoritatea
formală este centralizată şi determinată mai degrabă de poziţia de ocupată decât
de competenţă şi specializare, aspectele legate de putere nu sunt foarte
importante. Controlul se exercită prin proceduri şi programe formalizate şi mai
puţin prin iniţiative manageriale. Propunerile de schimbare sunt întâmpinate cu
rezistenţă, iar intenţiile de acţiune sunt inhibate, pentru că membrii conducerii
sunt incapabili, neputincioşi şi nu se simt în stare să adopte măsurile necesare
revitalizării organizaţiei. Apatia şi sentimentul zădărniciei de care suferă liderii
depresivi îi împiedică să descopere şi să fixeze un scop, o direcţie limpede de
acţiune. Aceştia îşi pierde cea mai mare parte din timp ocupându-se de detaliile
treburilor de rutină, amânând la nesfârşit orice decizie majoră.

Stilul compulsiv
Personalitatea compulsivă determină parcurgerea, de regulă, cu uşurinţă a
drumului către vârful cariei. Liderii compulsivi au ca principală preocupare
dominaţia şi controlul asupra celor care ar putea să le afecteze într-un fel sau
altul viaţa. În locurile unde deţin autoritate, ei insistă ca subordonaţii să se
supună fără drept de apel. Au capacitatea de a se purta frumos cu superiorii
(chiar dacă nu le convine) şi să devină, imediat, de-a dreptul brutali cu
subordonaţii.
Liderii compulsivi se preocupă doar de detalii mărunte, de tot felul de
reguli sau regulamente lipsite importanţă. Preferând rutina, le e greu să se abată
de la activităţile planificate, sunt lipsiţi de spontaneitate şi incapabili să se
destindă. Tot ce nu le este familiar îi deranjează şi, pentru ei, forma este mai
importantă decât fondul. Cele mai uzuale trăsături sunt meticulozitatea,
dogmatismul şi încăpăţânarea, ceea ce înseamnă de fapt o preocupare exagerată
faţă de ordine, organizare şi eficienţă. Teama de greşeli îi determină să fie
nehotărâţi sau predispuşi să amâne deciziile în problemele importante. Deşi pot
da impresia că sunt oameni harnici şi sârguincioşi, comportamentul
compulsivilor este rigid, cu elemente repetative şi denotând lipsă de imaginaţie.
63
Ei sunt excesivi de devotaţi muncii, renunţând total la distracţii ori la relaţiile
personale productive.
Pentru a coordona activitatea organizaţiei, liderul preferă să se bazeze mai
degrabă pe mecanismele formale de control decât pe bunăvoinţa oamenilor, pe
obiectivele împărtăşite de toată lumea şi pe talentul echipei de management.
Drept urmare, orice decizie este însoţită de elementele de suspiciune şi
manipulare. Grija liderului de a-şi păstra controlul le limitează subordonaţilor
libertate de decizie, iniţiativă, implicarea, responsabilitatea personală şi
entuziasmul.
Liderii de acest tip conduc nu prin îndrumarea oamenilor ori stabilirea
unor direcţii de acţiune, ci prin regulamente. Singurii care pot prospera într-un
mediu dominat de lideri compulsivi sunt birocraţii, cărora le place să aplice
reguli şi care se tem să aibă iniţiative.
Într-o organizaţie dominată de o conducere compulsivă, modul de operare
este dominat de interesul pentru ceea ce se petrece în interior. Orice detaliu
operativ este planificat dinainte cu grijă şi executat conform rutinei. Se pune cel
mai mare preţ pe meticulozitate, minuţiozitate, conformitate. Mecanismele de
control au în vedere standardizarea operaţiunilor şi formalizarea politicilor şi
procedurilor, chiar şi a codului vestimentar, desfăşurarea şedinţelor ori
atitudinea subordonaţilor.

Cele cinci tipuri de conducere disfuncţională au fost prezentate în stare

pură. În realitate, tabloul clinic este de regulă mult mai complex, atât pentru
lider, cât şi pentru organizaţie, prezentând tot felul de combinaţii de
caracteristici în diferite proporţii.
Un anumit stil poate avea efecte benefice la un moment dat în trecutul
organizaţiei dar poate deveni foarte distructiv mai târziu (sau invers).
Trebuie menţionat că nu numai personalitatea liderului poate influenţa în
mod vital organizaţia, dar şi reciproca poate fi valabilă. Orientarea organizaţiei
şi dispoziţia liderului se influenţează una pe alta.
Aşa cum am observat, stilurile comportamentale personale sunt adânc
înrădăcinate ceea ce face ca liderii să fie foarte greu de schimbat, în special
atunci când deţin întreaga putere. Din acest motiv, pentru a se putea realiza o
transformare organizaţională drastică, este de multe ori nevoie să se reducă
substanţial baza de putere a liderului existent, fie să se numească alt lider.

3.7 Schimbarea personală şi organizaţională

Schimbarea nu este un proces nici simplu, nici comod. Dezvăţarea

tiparelor comportamentale uzuale poate, evident să producă anxietate.....,
oamenii sunt înclinaţi adesea să-şi menţină anumite tipare disfuncţionale oricât
de lipsite de logică ar fi. În plus, vor să nu-şi poată schimba perspectiva asupra
vieţii decât cu foarte mult efort. (Kets de Vries, 2003)

64
 Woodrow Wilson spunea: „Dacă vrei să-ţi faci duşmani, încearcă să
schimbi ceva”. Cred că această afirmaţie se potriveşte perfect organizaţiei
militare, cunoscută pentru reticenţa cu care abordează transformarea în vederea
atingerii tendinţelor actuale.
Trecerea de la sistemul comunist la sistemul democratic a determinat
obligativitatea liderilor militari de a-şi schimba mentalitatea. Acest proces este
în plină desfăşurare, iar tânărul ofiţer, dornic de afirmare şi de preţuire a unor
valori morale şi profesionale, întâmpină dificultăţi din partea unor ofiţeri de rang
superior. Dar nu toţi sunt deschişi spre schimbare. Chiar şi cei care afirmă, cu
toată convingerea, credinţa în schimbare, nu o fac de obicei cu toată încrederea.
Ei vor să se schimbe alţii dar nu ei înşişi.
Uneori oamenii nu se opun atât de mult schimbării, ci mai degrabă sunt
puşi în dificultate de ea. Mulţi vor să facă schimbări, dar nu au aptitudinile de
care au nevoie. (Kets de Vries, 2003). Este lesne de înţeles de ce John Maynard
Keynes afirma: „Cea mai mare dificultate din lume nu este să-i faci pe oameni
să accepte ideile noi, ci să-i faci să le uite pe cele vechi”. Pentru că este greu să
faci să dispară ideile vechi, este important ca orice efort de schimbare – fie el
personal sau organizaţional – să aibă loc atât în plan cognitiv cât şi în plan
afectiv. Trebuie deci, ca liderul militar să câştige atât mintea cât şi inima
subordonaţilor săi, iar aceştia la rândul lor trebuie să vadă avantajele aduse de
schimbare şi să se implice în plan afectiv.
M. Kets de Vries (2003), consideră că sunt cinci componente esenţiale ale
schimbării, elemente necesare oricărui proces individual sau organizaţional de
schimbare. Aceste componente sunt: preocuparea, confruntarea, clarificarea,
cristalizarea şi schimbarea propriu-zisă. (Anexa 13)
Preocuparea
Având în vedere că personalitatea este relativ stabilă, se pune întrebarea
cum poate fi declanşat un proces de schimbare la nivel individual şi apoi
organizaţional. Comandantul este cel care trebuie să conştientizeze că
problemele personale ale individului influenţează activitatea sa profesională, iar
problemele de la serviciu îi afectează viaţa familială.
Studiile efectuate asupra persoanelor care au trecut prin schimbări
personale majore au confirmat că, în perioada imediat premergătoare, acestea au
simţit emoţii negative intense (anxietate, mânie, tristeţe sau frustrare).
Cu toate că individul înţelege necesitatea unor măsuri drastice, totuşi
acesta nu este făcut să acţioneze automat. De regulă, începe să se pună în
mişcare un anumit proces mental care de fapt nu este altceva decât un proces de
reevaluare.
Confruntarea
A începe să accepţi nevoia de schimbare este un prim pas necesar, dar în
sine nu este o garanţie a acţiunii. Oamenii au nevoie de un impuls, de o
confruntare sub forma a ceva ce poate fi descris ca „eveniment focal”, ca „punct
de cotitură”.
În acest moment individul devine pregătit să intre acţiune, rezistenţa sa în
faţa schimbării începe să se spulbere. Începe să-şi înţeleagă propria situaţie cu
65
totul altfel. Energia sa afectivă este transferată de la „grijile” din trecut (de
exemplu problemele de comportament) la aspectele prezentului şi viitorului.
Clarificarea
Dar nu întotdeauna schimbarea este uşoară şi adesea individul are nevoie
de ajutor pentru realizarea ei. Iată de ce liderul simte uneori nevoia de a
prezenta colegilor săi intenţia de a-şi schimba comportamentul. Un alt motiv
pentru care este necesară comunicarea acestei intenţii derivă din faptul că prin
aceasta individul nu-şi influenţează doar propria persoană ci şi mediul său, iar
mediul militar este mai puţin receptiv la schimbare.
Dezvăluirea publică a intenţiei – respectiv confruntarea cu ceilalţi şi
clarificarea situaţiei – îi sporeşte individului determinarea de a acţiona şi de a
atrage sprijinul celor din jur, lucru care se manifestă ca un puternic factor de
schimbare.
Cristalizarea
Până la această etapă, cele mai dificile obstacole în vederea schimbării au
fost depăşite, iar decizia personală luată în etapa de clarificare a pus deja bazele
pentru o reevaluare judicioasă a ţelurilor şi pentru testarea diferitelor alternative
noi, care au fost întrezărite. Ideile încep să se limpezească, iar planurile încep să
capete formă. Finalitatea spre care tinde individul este o mai bună cunoaştere de
sine şi un nou început.
Schimbarea
Un individ s-a schimbat cu adevărat în momentul în care se constată
apariţia unei noi mentalităţi. Transformarea interioară are loc atunci când
internalizează un mod cu totul nou de a privi lucrurile.

În procesul de schimbare a personalităţii unui individ acţionează trei forţe

interne (structurile defensive, reacţiile afective, percepţiile despre sine şi despre
ceilalţi) provocând o serie de experienţe de schimbare, mici şi întreţesute. Până
la urmă, odată realizată schimbarea intenţionată, aceste forţe se recalibrează, se
consolidează şi aprofundează noua orientare a individului în viaţă. (Anexa 14)
Ca şi în cazul individului, schimbarea organizaţională secvenţială, iar
procesul începe cu un disconfort înregistrat în sistem. (Kets de Vries, 2003)
Transformarea organizaţională parcurge mai multe etape:
- crearea unei mentalităţi colective favorabile – liderul realizează scena
necesară schimbării, îi alertează pe oameni şi clădesc o „ambiţie colectivă”
pentru viitor. El stimulează gândirea critică, dialogul real pentru a-i motiva şi a-i
face să se angajeze în schimbare.
- schimbarea de comportament – liderul se străduieşte să sporească
puterea, responsabilitatea şi autoritatea subordonaţilor, să stimuleze cooperarea
şi să alinieze arhitectura organizaţională la modul viitor de funcţionare.
- crearea de atitudini, competenţe şi practici – liderul le asigură
subordonaţilor ceea ce au nevoie pentru a contribui la succesul schimbării. El
este cel care îi ajută să se dezvolte atât profesional cat si sub aspectul inteligenţei
emoţionale

66
 - creşterea performanţelor organizaţiei – pe măsură ce începe să se
bucure de rezultatele efortului său, liderul trebuie să se străduiască foarte mult să
perpetueze schimbările benefice.
Schimbarea în organizaţia militară întâmpină rezistenţă din partea multor
factori, în special de natură umană deoarece indivizii nu percep schimbarea în
folosul lor sau consideră că prin aceasta ei sunt înşişi nevoiţi să se schimbe.
Teama de a nu face faţă unei noi schimbări, incapacitatea de a se schimba dacă
este necesar, determină tendinţa unor indivizi de a căuta tot felul de căi pentru a
evita o schimbare.

Capitolul 4. Corelaţia dintre nivelul inteligenţei emoţionale (EQ)

şi calităţile de lider analizate la nivelul comandanţilor de
subunităţi din Academia Forţelor Terestre

Obiectivele din ce în ce mai complexe şi diversificate ale organizaţiilor

contemporane impun forme de leadership din ce în ce mai integrative şi creative
care să asigure cunoaşterea cât mai multor variabile posibile de care depinde
realizarea obiectivelor şi în special modul lor de relaţionare. (Roco, 2002)
Literatura de specialitate prezintă o serie de trăsături reprezentative pentru
liderul eficient:
1. Asumarea de responsabilităţi de la vârste foarte mici - mulţi dintre
ei au fost nevoiţi să ia hotărâri în situaţii cruciale pentru existenţa lor;
2. Folosirea necazurilor şi a nenorocirilor personale ca oportunităţi
pentru a învăţa şi a se dezvolta;
3. Folosirea momentelor propice, favorabile, cu grad mare de risc
pentru afirmarea personală;
4. Ambiţia puternică şi orientarea spre realizări pe termen lung;
5. încrederea în sine şi autocontrolul - ei au o imagine foarte clară
asupra situaţiei pe care o au de rezolvat;
6. Au un sistem de valori bine structurat, integritatea morală fiind
socotită o valoare-cheie, ei inspirând încredere;
7. Drămuirea eficientă a riscului - îşi asumă riscuri moderate, astfel
încât să fie siguri de atingerea obiectivelor;
8. Obiectivele clare, atât la nivel personal, cât şi organizaţional;
9. Devotamentul faţă de profesie, considerată a fi unul dintre cele mai
însemnate elemente ale vieţii lor;
10. Motivaţia intrinsecă;
11. Viaţa bine organizată şi utilizarea eficientă a timpului la serviciu şi
în familie;
12. Simţul pragmatic;
13. Abilitatea de a rezolva probleme atât în mod raţional, cât şi intuitiv;
67
 14. Abilităţile interpersonale;
15. Nivelul înalt de inovaţie şi creativitate.
Aşa cum am văzut în capitolul 3, inteligenţa emoţională reprezintă un
factor important în exercitarea actului de conducere, lipsa acestuia având
consecinţe mai mult sau mai puţin importante la nivel individual şi
organizaţional.
P. Salovey şi J.D Mayer (1990, apud Roco, 2002) au stabilit cinci domenii
principale ale inteligenţei emoţionale:
Identificarea, cunoaşterea propriilor emoţii
Un comandant ce se cunoaşte pe sine, ce-şi cunoaşte propriile emoţii, este
capabil să-şi conducă mai bine viaţa şi percepe mai clar repercusiunile deciziilor
personale.
Autocontrolul emoţiilor
Presupune capacitatea comandantului de a se adapta, din punct de vedere
emoţional şi sentimental, la o anumită situaţie. Acesta are abilitatea de a se
elibera de influenţa fricii, tristeţii sau furiei. Liderii ce posedă această aptitudine
fac faţă răsturnărilor de situaţie, momentelor critice.
Automotivaţia
Se referă la canalizarea emoţiilor în vederea autostăpânirii şi creşterii
capacităţii de concentrare. Controlul emoţiilor presupune amânarea satisfacerii
imediate a dorinţelor, precum şi reprimarea pulsiunilor. Persoanele ce dispun de
această abilitate sunt deosebit de productive şi eficiente în tot ceea ce întreprind.
Perceperea, înţelegerea şi evaluarea emoţiilor altor persoane
Această abilitate este esenţială unui „conducător de oameni”. Comandanţii
empatici sunt mai receptivi la semnalele subtile care indică nevoile şi dorinţele
subordonaţilor.
Abilităţile în domeniul relaţiilor sociale
Acestea au la bază arta de a iniţia şi a întreţine relaţii armonioase cu
ceilalţi şi aparţin persoanelor empatice şi comunicative, facilitându-le contacte
sociale multiple.

Din cele arătate mai sus rezultă că pentru liderii eficienţi şi persoanele cu
EQ ridicat sunt comune următoarele trăsături: autocontrolul, optimismul,
interesul pentru valorile morale, credibilitatea, corectitudinea, adaptarea la stres
şi gradul redus de anxietate, empatie, ambiţie, învingerea dificultăţilor.

4.1 Obiectivele şi ipotezele cercetării

Ipoteze
a) Nivelul inteligenţei emoţionale are un rol important în exercitarea
actului de conducere la nivelul subunităţilor de studenţi.
b) Funcţie de nivelul de conducere (companie, pluton) pot exista
diferenţe în privinţa gradului de structurare a inteligenţei emoţionale.
c) Un comandant eficient înzestrat cu reale calităţi de lider are un înalt
68
coeficient de inteligenţă emoţională. (EQ)
Obiective
- determinarea nivelului inteligenţei emoţionale (EQ) la comandanţii de
subunităţi din AFT;
- determinarea calităţilor de lider la comandanţii de subunităţi din AFT

4.2 Metodologia cercetării

Populaţia investigată
Cercetarea a fost efectuată pe un eşantion de 20 subiecţi – 20 de ofiţeri,
comandanţi de subunităţi în AFT (4 comandanţi de companie şi 16 comandanţi
de pluton) – cu vârste cuprinse între 25 şi 32 de ani. Repartizarea acestora pe
categorii de vârstă este prezentată în anexa 15.
Metodele de cercetare
 Pentru investigarea inteligenţei emoţionale am utilizat o probă (Anexa
16) ce constă într-un set de scenarii, persoana fiind rugată să indice modul
propriu de a reacţiona în situaţiile prezentate, prin alegerea uneia din cele patru
variante de răspuns. Itemii chestionarului se referă la modul de reactivitate în
situaţii stresante, la analiza cauzelor care provoacă o stare emoţională, la
optimismul persoanei, la speranţă, schimbarea prejudecăţilor, empatie, la
autocontrolul unei stări negative (furie), asigurarea unui climat favorabil
exprimării ideilor, dimensionarea fricii, iniţiativa unor schimbări în viaţa
personală.
 Pentru investigarea calităţilor de lider am utilizat o probă (Anexa 17)
alcătuită din 50 de itemi. Subiectul este rugat să încercuiască, spontan şi sincer,
varianta care i se potriveşte cel mai bine.

4.3 Prelucrarea şi interpretarea datelor

Conform anexei 18 şi anexei 19 rezultatele la prima probă evidenţiază că

un număr mare de ofiţeri se situează din punct de vedere al nivelului EQ la
valoarea medie, astfel:
- nici un subiect nu are EQ slab
- 20 % din subiecţi au un EQ sub medie
- 60 % din subiecţi au un EQ mediu
- 20 % din subiecţi au un EQ peste medie
- nici un subiect nu are EQ excepţional
Distribuţia procentajului este prezentată în anexa 20.
Am comparat media EQ obţinută de comandanţii de companie cu media
EQ obţinută de comandanţii de plutoane. Se constată o diferenţă semnificativă:
132,5 pentru comandanţii de companie spre deosebire de 95,93. Consider că
aceasta demonstrează importanţa inteligenţei emoţionale în exercitarea actului
de conducere. Un lider cu un EQ ridicat are toate şansele de a avansa în carieră.
Spre deosebire de IQ, aceasta poate fi dezvoltată. Depinde în mare măsură de

69
capacitatea individului de a-şi controla emoţiile, iar aceasta capacitate poate fi
deprinsă.
Rezultatele la proba a doua relevă faptul că în general comandanţii de
subunităţi au o tendinţă de dominaţie. Consider că aceasta se datorează, în
special, statusului pe care îl au aceştia în organizaţia militară, dovedind asffel că
învestitura într-o anumită funcţie poate avea efecte majore asupra personalităţii
unui individ. Din anexa 21 se poate observa punctajul mai bun al comandanţilor
de companie în privinţa dominaţiei. Aceasta se datorează în special experienţei
mai mari şi a responsabilităţilor mai numeroase.
Studiul corelaţiei (r) dintre EQ şi calităţile de lider
Am folosit pentru studiul corelaţiei „metoda produselor” ,care mi-a
permis să calculez coeficienţii de corelaţie ,după următoarea formulă:
r=
∑( x − x )( y − y )
∑( x − x ) ∑( y − y )
2 2

x – nivelul inteligenţei emoţionale

y – scorul pe coloana I sau II la proba de determinare a calităţilor de
lider

r – poate lua valori situate între -1 şi +1 ,trecând prin zero ,care

indică absenţa corelaţiei. Valorile semnificative sunt între -0.5 şi +0.5 .Dacă
r este pozitiv ,atunci vorbim de o corelaţie directă pozitivă . În cazul acesta
dacă una din variabile x creşte ,atunci şi cealaltă variabilă y va avea tendinţa
de a creşte în medie .Când coeficientul de corelaţie este nul se spune că
variabilele sunt necorelate. Dacă r este negativ atunci y va avea tendinţa de a
varia în medie în sens invers lui x .În acest caz corelaţia este negativ,
inversă.
Dacă r=+1 sau r=-1 ,atunci este vorba de o legătură funcţională liniară
în sensul obişnuit al cuvântului , y fiind exact determinat prin valoarea lui x.
Cu ajutorul programului Excel am cercetat dacă există corelaţie între
nivelul EQ şi tendinţa de dominaţie sau subordonare.
În urma rezultatelor (anexele 23 şi 24) am concluzionat următoarele:
- există o corelaţie direct pozitivă între un EQ peste medie şi tendinţa
de dominaţie. Un comandant cu un EQ peste medie are trăsături specifice
adevăraţilor lideri (responsabilitate, ambiţie sânge rece, îndrăzneală, încredere.
- de asemenea există o corelaţie direct pozitivă între un EQ sub medie
sau chiar mediocru şi tendinţa de subordonare. Un comandant cu un EQ sub
medie are uşoare tendinţe de dominaţie iar cel cu EQ mediocru are tendinţe de
subordonare

4.4 Concluziile cercetării

 coeficientul inteligenţei emoţionale (EQ) în rândul comandanţilor de

subunităţi este în proporţie de peste 50% la nivel mediu.
70
  EQ în rândul comandanţilor de companie este semnificativ mai
mare spre deosebire de EQ al comandanţilor de plutoane ceea ce demonstrează
importanţa inteligenţei emoţionale în exercitarea actului de conducere. Cu cât
nivelul de conducere este mai crescut cu atât EQ este mai mare.
 în general, comandanţii de subunităţi au demonstrat calităţi de lider,
personalitatea acestora având tendinţe de dominaţie, foarte rar acestea fiind de
subordonare
 între EQ şi calităţile de lider există o corelaţie direct pozitivă, cu cât
EQ este mai mare cu atât calităţile de lider sunt mai accentuate.

CONCLUZII ŞI PROPUNERI
Orice organizaţie oricât de bine structurată ar fi ea, oricât de clar i-ar fi
trasate responsabilităţile, nu poate să-şi îndeplinească obiectivele şi să
funcţioneze eficient fără coordonarea şi controlul acţiunilor, atribute ce-i revin
exclusiv conducerii.
În organizaţia militară şi nu numai, stilul de conducere adecvat este acela
care găseşte şi aplică metodele potrivite particularităţilor subordonaţilor şi
mediului specific luptei armate. Adoptarea unui anumit stil de conducere
(democrat, autocrat , permisiv) este strâns legată de situaţia la momentul
îndeplinirii sarcinii. Astfel, în condiţiile luptei armate, timpul scurt de reacţie
impune adoptarea unui stil de conducere autocrat iar atunci când se urmăreşte
îndeplinirea unui obiectiv pe termen lung este de preferat adoptarea unui stil de
conducere democrat. Stilul unui conducător nu este aşa cum îl apreciază el
însuşi, ci aşa cum îl văd persoanele cu care acesta se află în relaţii funcţionale,
cum percep aceştia comportamentul său de conducător.
Baza unui leadership eficient este „spiritul de echipă, dorinţa oamenilor
de a conlucra, de a simţi şi a gândi armonizat spre realizarea scopului comun.
Un rol important în îndeplinirea acestui scop îl are personalitatea celui care
exercită actul de conducere. Acesta trebuie înzestrat cu un set de calităţi care să-i
permită să-şi influenţeze subordonaţii în aşa fel încât aceştia să atingă
performanţe maxime.
Dar poate cel mai important atribut al unui leadership eficace este
inteligenţa emoţională. Specialiştii spun că 80% din reuşita în conducere se
datorează unui EQ ridicat şi doar 20% altor factori printre care şi IQ-ul.
Recunoaşterea propriilor stări afective, precum şi a celor din subordine,
capacitatea de a controla propriile emoţii şi a subordonaţilor, îi dă posibilitatea
comandantului de subunitate de a empatiza cu cei din jur şi implicit de a
contribui la armonizarea relaţiilor sociale şi organizaţionale. Presupunând cǎ
emoţiile sunt conştientizate în totalitate, în ciuda faptului cǎ unele dintre ele
spun despre noi lucruri pe care nu am vrea sa le auzim, partea cea mai dificilǎ
este sǎ învăţăm sǎ le gestionăm în mod constructiv în vederea atingerii unui
anumit scop. În acest proces este esenţialǎ înţelegerea faptului cǎ orice emoţie
are atât o laturǎ pozitivǎ, cât şi una negativǎ, iar acest lucru este valabil şi în
cazul emoţiilor considerate în mod tradiţional negative, aşa cum ar fi mânia.
71
 Comandanţii trebuie să ia decizii zi de zi. Deciziile bazate pe sentimente
puternice, atunci când emoţiile nu sunt controlate într-un mod constructiv, pot fi
decizii greşite. Liderii inteligenţi emoţional iau decizii bune datorită controlului
pe care îl au asupra propriilor emoţii şi obiectivităţii conferite de către această
competenţă.
Cercetarea efectuată asupra comandanţilor de subunităţi a scos în
evidenţă faptul că un comandant înzestrat cu calităţi de lider are şi un coeficient
de inteligenţă emoţională peste medie. Comparată cu inteligenţa analitică sau IQ
care se modifică foarte puţin după adolescenţă, inteligenţa emoţională pare să
fie, în mare parte, învăţată şi continuă să se dezvolte pe măsură ce trecem prin
viaţă şi învăţăm din experienţă. Competenţa noastră în acest domeniu poate
continua să crească, iar pentru aceasta există un cuvânt popular: maturizare.
Atenţia tot mai mare care se acordă acestui concept, la nivel internaţional
şi, mai nou şi în România, ar trebui să ridice un semn de exclamare asupra a
ceea ce se considera până acum a fi „inteligent”, susţinerea unor programe de
dezvoltare a inteligenţei emoţionale reprezentând adevărate instrumente de
popularizare şi conştientizare a impactului acesteia în viaţa de zi cu zi, precum şi
în asigurarea succesului profesional la nivelul comandanţilor Armatei Române.
Consider că lucrarea de faţă poate oferi şi alte concluzii cu privire la
tema abordată. Cele menţionate pot constitui un punct de plecare în lărgirea
sferei aspectelor tratate, ţinând cont că cercetările în domeniul inteligenţei
emoţionale sunt abia la început.

72
 Bibliografie

1. ALLPORT, G. (1991) „Structura şi dezvoltarea personalităţii”,

Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti;
2. ARĂDĂVOAICE, G. (1998) „Managementul organizaţiei şi
acţiunii militare”, Editura Sylvi, Bucureşti;
3. BENNIS, W., NANUS, B. (2000), „Liderii. Strategii pentru
preluarea conducerii”, Editura Business Tech International Press, Bucureşti;
4. BRĂTESCU, G. (1994) „Freud şi psihanaliza”, Editura
Humanitas, Bucureşti;
5. CANĂ, A. (2002), Revista de psihologie organizaţională, volumul
II, nr. 1/2002: „Dimensiuni psihologice ale personalităţii liderului”, Editura
Polirom, Iaşi;
6. CHIRICĂ, S. (1996) „Psihologie organizaţională”, Casa de editură
şi consultanţă „Studiul organizării”, Cluj Napoca;
7. CORNESCU, V. STANCIU, S. MIHĂILESCU, I. (2003)
„Managementul Organizaţiei”, Editura, All Beck; Bucureşti;
8. COLE, G.A. (2000) „Managementul personalului” Editura
Codecs, Bucureşti;
9. COVEY, S.R. (2001) „Etica liderului eficient sau conducerea
bazată pe principii”, Editura Allfa, Bucureşti;
10. DAFINOIU, I. (2002) „Personalitatea”, Editura Polirom, Iaşi;
11. DORNA, A. (2004) „Liderul carismatic”, Editura Corint,
Bucureşti;
12. DULEA, G. (1991) „Sociodinamica grupului militar” Editura
Militară, Bucureşti;
13. GOLEMAN, D. (2001) „Inteligenţa emoţională”, Editura Curtea
Veche, Bucureşti;
14. GOLU, M. (2002) „Bazele psihologiei generale”, Editura
Universitară, Bucureşti;
15. HEDGES, P. (1999) „Personalitate şi temperament”, Editura
Humanitas, Bucureşti;
16. JOHNS, G. (1998) „Comportament organizaţional”, Editura
Economică, Bucureşti;
17. KETS DE VRIES, M. (2003) „Leadership, arta şi măestria de a
conduce”, Editura Codecs, Bucureşti;
73
 18. LUCA, M. R. (2003) „Personalitate şi succes profesional”, Editura
Universitatea Transilvania Braşov;
19. MARCUS, S. (1997) „Empatie şi personalitate”, Editura Athos,
Bucureşti;
20. MIHAI, A. (2001), Revista de psihologie organizaţională, volumul
I, nr. 2/2001: „Relaţia dintre leadership şi personalitate din perspectiva
psihologiei organizaţionale” Editura Polirom, Iaşi;
21. MUREŞAN, M. (1994) „Riscul şi decizia militară”, Editura
Militară, Bucureşti;
22. NECULAU, A. (1991) „Cultură şi personalitate”, Editura
Militară, Bucureşti;
23. NEVEANU-POPESCU, P. (1969) „Personalitatea şi cunoaşterea
ei”, Editura Militară, Bucureşti;
24. NICOLESCU, O., VERBONCU, I. (1998) „Managementul
organizaţiilor”, Editura Economică, Bucureşti;
25. PETCA, I.C. (1999) „Managementul organizaţiei militare, vol. I”
Editura Trupelor de Uscat, Sibiu;
26. ROCO, M. (2001) „Creativitatea şi inteligenţa emoţională”,
Editura Polirom, Iaşi;
27. ROCO, M. (2002), Revista de psihologie organizaţională, volumul
II, nr. 1/2002: „Management şi inteligenţă emoţională”, Editura Polirom, Iaşi;
28. STEIN, J.S., BOOK, E.H. (2003) „Forţa inteligenţei emoţionale”,
Editura Allfa, Bucureşti;
29. TABACHIU, A. (1997) „Psihologia muncii”, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti;
30. TELEŞPAN, C., MERCE, E. (2003) „Leadership-ul în organizaţia
militară – Abordări teoretice” Editura Academiei Forţelor Terestre, Sibiu;
31. VLĂSCEANU, M. (1993) „Psihologia organizaţiilor şi
conducerii”, Editura Paideia, Bucureşti;
32. ZLATE, M. (1999) „Eul şi personalitatea”, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti;
33. ZLATE, M. (1999) „Psihologia mecanismelor cognitive”, Editura
Polirom, Iaşi;
34. ZLATE, M. (1981) „Psihologia muncii şi relaţii interumane”
Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti;
35. ZLATE, M. (1997) „Psihologia vieţii cotidiene”, Editura Polirom,
Iaşi;
36. ZLATE, M. (2004) „Tratat de psihologie organizaţional-
managerială”, Editura Polirom, Iaşi;

74
 ANEXE

Anexa 1:

Aspecte
relevante ale Permisiv (laissez-
Autoritar Democratic
activităţii faire)
liderului
Cadrul de - prevede totul dinainte - prevede în ansamblu - nu prevede aproape
întâlnire a condiţiile, dar discută şi nimic, niciodată.
grupului face schimbări.
- alege. Îl prezintă - cere grupului să-şi - lasă grupul să-şi
grupului şi nu aşteaptă formuleze obiectivele aleagă obiectivele, el
părerea, acceptul în caz - îl ajută să le aleagă prezentând doar
de opoziţie; - dă fiecăruia problemele la modul
- tinde să-şi impună posibilitatea să-şi general.
părerea exprime părerea faţă de - Consecinţe:
Alegerea
alegere. - nu se alege
obiectivului
- îi susţine în demersul obiectivul cel mai
spre obiectiv indicat
- se impune liderul
informal
- apare nemulţumirea
la unii membri.
- alege şi impune - propune un evantai de - nu propune sau o
procedeul procedee şi activităţi face vag
- distribuie sarcinile - solicită şi grupul să - se impune liderul
Alegerea
- stabileşte partenerii de propună informal
procedeelor şi
lucru pentru fiecare - odată alegerea făcută, - Consecinţe:
activităţilor
menţine grupul în - nemulţumire difuză
această alegere - sentimentul că nu se
face nimic
Asigurarea - motivaţie normativă - satisface trebuinţele - nu se asigură
motivaţiei - asigură trebuinţa de fiecăruia de: securitate, trebuinţele materiale

75
 securitate (membrii stimă, realizare, (nu se ştie dacă se
conştientizează că dacă îl autorealizare. ajunge la rezultat, nu
ascultă ajung la rezultat) se asigură trebuinţele
- nu asigură trebuinţa de de afectivitate)
stimă, de afectivitate - apar: frustrarea,
- apar conduite agresive anxietatea, evadarea.
- stelară - în roată - circulară
- eficienţa maximă în - combină reducerea - oarecum lipsită de
Reţeaua de
performanţă, dar nu şi centralizată cu lider, neorganizată,
comunicare şi
afectiv (insatisfacţie, participarea celor mai puţim eficientă,
luarea deciziei
membri se percep ca îndepărtaţi de centru comiţând erori.
subordonaţi)
- dependenţă faţă de - afinităţi între membri - climat de „hazard”
lider - asigură şi realizează - climat nefavorabil
- între membri, mai sarcina dar şi coeziunea colaborării şi coeziunii
Relaţii în grup
puţină coeziune grupului de grup
- climat propice
colaborării
- liderul face totul, - solicită aportul tuturor - pasiv, nu răspunde
reglează totul - repartizează sarcinile la discuţii
Participare
- membrii fac ce le împreună cu grupul - nu se interesează de
spune liderul - toţi au responsabilităţi mersul lucrului
- acordă laude şi - nu se teme de evaluare - socoteşte evaluarea
aprobări deseori fără tact, chiar dacă este negativă, inutilă
dar critică mult, caz în care o foloseşte - dacă o face, se
neconstructiv pentru evaluare conduce după
Evaluare - se teme de evaluare - laudele şi criticile sunt sentimentele
- evaluează el pe ceilalţi făcute cu adresă la personale, blamează
- nu-şi pune în discuţie rezultatele muncii şi nu subiectiv
propria lui activitate la persoană, în mod
- nu-şi cunoaşte grupul obiectiv
- membrii sunt iritabili, - cea mai mare prietenie - cel mai scăzut moral
agresivi între ei, cu şi încredere în lider, unii - iritabili, agresivi
accente de revoltă chiar îl agreează pentru că practic nu
Influenţa
împotriva liderului - entuziasm faţă de există grup, coeziune
asupra
- nemulţumiţi de sarcină - manifestă mai multă
climatului
activitatea grupului - responsabilitate în prietenie faţă de lider
muncă decât în grupul
autocratic
Efectul - scade timpul de lucru şi - nici un efect - membrii sunt activi,
absenţei de productivitatea muncii dar nu şi productivi
scurtă durată a
liderului
asupra
grupului
- îşi realizează funcţia - realizează ambele - nu realizează nici o
executivă (realizarea funcţii funcţie
Funcţiile
sarcinii), dar nu şi pe cea - este cel mai eficient pe
esenţiale ale
de menţinere termen lung
liderului
- dă rezultate pe moment
şi pe termen scurt

76
Anexa 2: Tipologia stilurilor de conducere (după Maier 1957, apud Zlate, 2004)
STILUL DE CONDUCERE

AUTORITAR

MAJORITAR PATERNALIST

DEMOCRAT LAISSEZ-FAIRE

LIBER LA DISCUŢII

Anexa 3: Abordarea bidimensională a lui Blake şi Monton (după Petca,

1999)

Mare 9 S1 S2
Preocuparea pentru

8
7
6
5 S3
4
3
oameni

77
Mică 1 S4 S4
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Mică Preocupare pentru sarcină Mare

Anexa 4: Scalele UPC (după Chirică, 1996)

Plăcut __ __ __ __ __ __ __ __ Neplăcut
8 7 6 5 4 3 2 1

Prietenos __ __ __ __ __ __ __ __ Neprietenos
8 7 6 5 4 3 2 1

78
Anexa 5: Stilurile de leadership funcţie de situaţia reală (după Chirică, 1996)

Scor UCP înalt

Stil de leadership permisiv,

pasiv, plin de consideraţie 1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
Corelarea medie între
scorul UCP al liderului şi 0,0
performanţa grupului
-0,2
-0,4
-0,6
-0,8
-1,0
Stil de leadership orientat
asupra controlului activ
structurat
I II III IV V VI VII VIII
Scor UCP scăzut
Grad de favorizare
(control situaţional înalt scăzut

Relaţiile lider-membrii grupului bune bune bune bune rele rele rele rele
Structura sarcinii ridicată ridicată joasă joasă ridicată ridicată joasă joasă
Puterea poziţiei liderului
Cea mai eficientă orientare puternică slabă
Foarte favorabilă puternică slabă
Intermediarăputernică slabă puternică slabă
Defavorabile
a liderului Misiune asumată Relaţii sociale Misiune asumată
Stil de leadership orientat pe sarcină Stil de leadership orientat pe relaţii Stil de leadership orientat pe sarcină
4
Anexa 6: Teoria de leadership a rutei spre obiectiv (după Chirică, 1996)

Anexa 7: Modelul Hersey-Blanchard (după Johns, 1998)

Anexa 8: Gradul de participare al subordonaţilor la luarea deciziilor (după

Vlăsceanu, 1993)
 Abilităţile leadership-ului

Viziunea Competenţe profesionale care dau

profunzime piramidei

Competenţele leadership-ului separă Crearea şi Conducerea

liderii de şefi echipelor

Anexa 9: Piramida leadership-ului (după Teleşpan şi Merce, 2003)

Ameliorarea conflictului

ic nţe
hn te
te pe
e
m
Evaluarea rapidă şi corectă a situaţiilor
Co
Antrenarea şi supravegherea omologilor şi
subordonaţilor

Implementarea strategiilor de implicare a

angajaţilor

Munca în echipă

Comunicarea

Auto-direcţionarea

Rezolvarea creativă a problemelor

Aptitudini interpersonale

Relaţiile conducător client

Construirea relaţiilor de apropiere

Flexibilitate

Financiar

4
Profesionalism
 ABILITĂŢILE LEADERSHIP-ULUI. Reflectă atribute care îi fac
pe oameni mai bucuroşi să-l urmeze pe lider. Totodată oferă un
sentiment de încredere. Mobilizează trupele şi ridică moralul în
Anexa 10: Competenţelesituaţii
leadership-ului
de criză (după Teleşpan şi Merce, 2003)

VIZIUNEA. Amplifică efortul de sporire a productivităţii în

domeniile unde se impune îmbunătăţirea situaţiei. Creează şi
stabileşte scopuri (viziuni). Sesizează mediul prin modalităţi
personale de influenţare a subordonaţilor şi a omologilor. Creează
devotament prin însufleţirea echipei să stabilească un set de obiective
şi implicarea în proces. Încurajează schimbarea, adoptând-o ca
metodă de lucru

CONSTITUIREA ŞI CONDUCEREA ECHIPEI. Dezvoltă echipe

de înaltă performanţă prin stabilirea unui spirit de cooperare şi
coeziune pentru atingerea scopurilor

SOLUŢIONAREA CONFLICTULUI. Se ocupă efectiv de

neînţelegerile şi conflictele apărute. Aplanează disputele şi se
Competenţele concentrează pe selecţionarea problemelor fără a ofensa orgolii.
leadership-ului Asigură sprijin şi expertiză altor lideri în ce priveşte conducerea
oamenilor. Evaluează posibilitatea mecanismelor alternative de
soluţionare a disputelor

EVALUAREA RAPIDĂ ŞI CORECTĂ A SITUAŢIILOR. Îşi

asumă responsabilitatea când situaţia devine critică. Ia deciziile
corecte la timp

ANTRENEAZĂ ŞI SUPRAVEGHEAZĂ OMOLOGII ŞI

SUBORDONAŢII. Admite că procesul de învăţare este continuu
(greşelile constituie parte a procesului). Asigură feed-back-ul
performanţei, îmbunătăţind şi dezvoltând cariera echipelor şi
indivizilor pentru a maximiza probabilitatea

IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR DE IMPLICARE A

ANGAJAŢILOR. Dezvoltă simţul proprietăţii prin implicarea
angajaţilor în luarea deciziei şi în procesul de planificare. Asigură
măsuri ce înlesnesc succesul angajaţilor, concomitent cu menţinerea
bunului mers al organizaţiei.
5 Dezvoltă procesele de influenţare a
angajaţilor în atingerea obiectivelor organizaţiei. Împuterniceşte
angajaţii dându-le autoritate să îndeplinească obiectivele în modul cel
mai eficient şi la timp
Anexa 11: Raportul dintre manageri şi lideri (după Teleşpan şi Merce, 2003)

Manageri Lideri

Managerii care sunt şi lideri

Managerii care nu sunt Liderii care nu sunt

lideri manageri

Anexa 12: După Hedges, (1999)

Extravertitul Introvertitul

6
- Preferă să lucreze împreună cu alţi
oameni şi se simte nefericit când e singur.
Doreşte compania oamenilor şi în
momentele de destindere.
- Se simte bine într-un grup şi este în
general vorbăreţ şi prietenos. Perioadele
prea lungi de singurătate pot să-l deprime.
- Cere noutăţi despre toată lumea; este
interesat de tot ce înseamnă lume
exterioară.
- Este de obicei deschis şi se
împrieteneşte uşor; cunoaşte multă lume.
- Acumulează energie din contactele cu
oamenii, dar îşi epuizează repede rezervele.
- De obicei, discută deschis cu cei din jur,
îşi exprimă sentimentele şi vorbeşte cu
plăcere la telefon.
- Este impulsiv; întâi acţionează, apoi
gândeşte.
- Vorbeşte cu uşurinţă despre el însuşi şi
îşi exprimă părerile fără reţineri. Compania
introvertiţilor îi produce o senzaţie de
disconfort, întrucât îi displace tăcerea.
Senzorialul
- Realist, cu simţ practic, rezonabil.
- Se conformează instrucţiunilor; atent la
detalii.
- Ia lucrurile aşa cum sunt; face uz de
metode deja verificate.
- Dă mare importanţă trecutului, crede că
orice decizie trebuie să se bazeze pe
experienţa trecută.
- Se implică în tot ce se întâmplă acum şi
este “cu picioarele pe pământ”; ştie să se
bucure de clipa prezentă.
- Crede că datele concrete sunt importante
şi trebuie exploatate; în general, domeniul
posibilului nu-l interesează.
- Are tot timpul ceva de făcut şi asta îl
relaxează.
- Esenţial pentru el este să se simtă util.
- Observă detaliile, dar uneori nu are
perspectiva întregului.
- Adesea, îi consideră pe intuitivi cam
- Îi place, din când în când, compania
oamenilor, dar are nevoie şi de momente de
singurătate în care să citească, să mediteze
sau pur şi simplu să aibă linişte.
- Preferă grupurile mici şi contactele cu
câte un singur om. O companie prea
numeroasă îl oboseşte şi-l vlăguieşte.
- Aşteaptă să primească noutăţi de la
ceilalţi. E mai interesat de lumea interioară
a reflecţiei decât de lumea exterioară.
- Este rezervat şi are uneori dificultăţi de
comunicare. Îşi face mai greu prieteni, dar
se simte foarte legat de ei.
- Se “realimentează” din surse interioare
de energie; are tendinţa să-şi
economisească energia în loc s-o
cheltuiască.
- Când se află într-un grup, are nevoie de
timp de gândire înainte de a-şi spune
opinia. În general nu intervine în
conversaţia celorlalţi. Este posibil să nu-i
placă să vorbească la telefon.
- Preferă să gândească înainte de a
acţiona; uneori nu acţionează la momentul
oportun.
- Este mai greu de cunoscut, căci îşi
ascunde calităţile. Compania extrovertiţilor
îi trezeşte un sentiment dureros.
Intuitivul
- Are imaginaţie, e înclinat spre reflecţie.
- Uneori nu se conformează
instrucţiunilor; acţionează pe neaşteptate;
nu e atent la detalii.
- Inventiv; îi plac schimbările şi varietatea.
- Dă mare importanţă viitorului şi crede că
deciziile trebuie luate în funcţie de
posibilităţile ulterioare.
- Poate părea absent. Căci nu e interesat de
ce se întâmplă acum, ci de ceea ce s-ar
putea întâmpla; are “capul în nori”.
- Interesat mai ales de idei şi posibilităţi;
se întâmplă să neglijeze date concrete
importante.
- Are tot timpul în minte idei şi proiecte.
- Esenţial pentru el este să creeze.
- Vede mai curând întregul decât detaliile
şi poate să nu aibă simţ de observaţie.
- Adesea, îi consideră pe senzoriali cam
plicticoşi şi incapabili să priceapă o idee.
7
inconsecvenţi, lipsiţi de simţ practic şi
nerealişti.
Reflexivul
- Ia decizii sub influenţa raţiunii; este
impersonal şi obiectiv când alege.
- Priveşte lucrurile din unghi logic şi
raţional.
- Bun analist, are principii ferme.
- Reacţionează emoţional la fel ca un
afectiv, dar pentru că nu se exteriorizează
mulţi îl cred insensibil.
- E devotat firmei sau companiei în cadrul
căreia lucrează; este capabil să facă faţă
oricărei situaţii fără să se implice
emoţional.
- În majoritatea cazurilor, rămâne ferm pe
poziţie.
- Crede de obicei că afectivii sunt confuzi
şi ilogici.
Judicativul
- Preferă să ducă lucrurile la bun sfârşit.
- Îşi fixează termene-limită şi le respectă;
se conformează programului stabilit.
- Are un sentiment de uşurare după ce s-a
luat o decizie, căci poate trece la treabă.
- Lucrează mult şi face lucrurile temeinic;
se pregăteşte serios pentru orice însărcinare
şi lasă lucrurile în ordine când a terminat;
de obicei nu se poate relaxa câtă vreme are
ceva de făcut.
- Îşi planifică şi îşi structurează viaţa,
aşteptându-se ca şi cei din jur să procedeze
astfel; schimbările îl derutează.
- Adesea se simte presat de timp şi vrea să
încheie ce a început.
- Îi consideră pe cei perceptivi nehotărâţi,
verstili şi lipsiţi de ţel.
Afectivul
- Ia decizii sub influenţa sentimentelor;
ţine cont de valorile subiective şi personale
când alege.
- Priveşte lucrurile din unghiul nevoilor
umane; crede că acestea trebuie să primeze
întotdeauna.
- Simpatia şi armonia dintre oameni sunt
pentru el esenţiale.
- Îşi exteriorizează sentimentele
- Este devotat şefului şi colegilor de
serviciu; se simte implicat în majoritatea
situaţiilor şi încercă să menţină armonia în
relaţiile umane.
- În majoritatea cazurilor, se lasă convins
de doleanţele oamenilor.
- Crede de obicei că reflexivii sunt
calculaţi şi fără inimă.
Perceptivul
- Preferă să lase lucrurile să decurgă
firesc, o dată cu fluxul vieţii.
- Termenele-limită nu-i folosesc decât ca
să-şi amintească ce-ar trebui făcut; aduce
frecvent schimbări programului iniţial.
- Amână deseori luarea unei decizii pentru
a strânge cât mai multe informaţii; are un
sentiment de disconfort când s-a luat o
hotărâre definitivă.
- Nu se fereşte de muncă, dar preferă să
lucreze când are dispoziţia necesară; nu-i
place să se pregătească din timp şi nici să
lase lucrurile în ordine. E gata să se
relaxeze sau să se distreze chiar dacă mai
are treburi de făcut.
- E mai flexibil şi refuză programele fixe
se adaptează cu uşurinţă la orice schimbare.
- Consideră că are timp berechet; preferă
8
 sa stea şi să vadă ce se mai întâmplă.
- Îi consideră pe judicativi mărginiţi, rigizi
şi încăpăţânaţi.

Anexa 13: Cele cinci componente esenţiale ale procesului de schimbare

(după M. Kets de Vries, 2003)

1 Preocuparea: stări
afective
generale
frustrări sistematice
2 Confruntarea: punctul de cotitură
Ameninţarea externă la bunăstarea
individului
Observarea unor consecinţe pentru sine şi
pentru cei din jur

3 Clarificarea: paşi pregătitori

4 Cristalizarea: călătoria interioară
interpretarea motivelor nemulţumirii
analiza viziunii căpătate
creşterea cunoaşterii de sine
înţelegerea bruscă a situaţiei
întrezărirea unor alternative
declararea publică a intenţiei
de schimbare
5 Schimbarea:
internalizarea noii mentalităţi

Anexa 14: Forţele interioare generatoare de mici schimbări personale

(după M. Kets de Vries, 2003)

9
 Restructurarea
Restructurarea Restructurarea
mecanismelor defensive
afectelor percepţiilor despre
sine/despre ceilalţi

Recunoaşterea Înţelegerea afectelor

mecanismelor defensive
Renunţarea la
mecanismele defensive
Modificarea imaginii
sinelui şi a celorlalţi
Exprimarea afectelor

O împletitură de mici experienţe de schimbare

Anexa 15 Vârsta medie a subiecţilor

Nivelul de conducere Nr. subiecţi Vârsta medie
Cdt. cp. 4 31,5
Cdt. pl. 16 27,6

Anexa 16
Proba 1
Determinarea nivelului de inteligenţă emoţională (după Roco, 2001)
10
 Prezentăm în continuare zece situaţii (scenarii) în care se poate afla orice om.
Imaginaţi-vă că vă aflaţi în situaţiile respective şi arătaţi cum veţi proceda în mod concret.
Pentru aceasta, veţi alege una dintre cele patru variante de răspuns.
Date despre dumneavoastră:
- vârsta:..........
- gradul şi funcţia:.........................................................................................
- arma:....................

1. Sunteţi într-un avion care intră brusc într-o zonă de turbulenţă şi începe să se
balanseze puternic într-o parte şi alta. Ce faceţi ?
a) Continuaţi să citiţi sau să vă uitaţi la film, dând puţină atenţie turbulenţei;
b) Vă îngrijoraţi, urmăriţi stewardesa şi citiţi fişa cu instrucţiuni în caz de pericol;
c) Câte puţin din a) şi b);
d) Nu observaţi nimic.

2. Mergeţi în parc cu un grup de copii de patru ani. O fetiţă începe să plângă

deoarece ceilalţi nu vor să se joace cu ea. Ce faceţi ?
a) Nu vă amestecaţi, lăsaţi copiii să rezolve singuri problema;
b) Vorbiţi cu ea şi o ajutaţi să găsească o modalitate de a-i face pe ceilalţi să se joace cu ea;
c) Îi spuneţi cu o voce blândă să nu plângă;
d) Încercaţi să-i distrageţi atenţia şi îi arătaţi câteva lucruri cu care se poate juca.

3. Imaginaţi-vă că sunteţi student şi doriţi să obţineţi o medie mare pentru bursă. Aţi
constatat că una dintre note vă scade media. Ce faceţi ?
a) Vă faceţi un plan special pentru a vă îmbunătăţi nota la cursul respectiv, fiind hotărât să
urmaţi planul;
b) Vă propuneţi ca în viitor să luaţi note mai bune la acest curs ;
c) Consideraţi că nu contează mult ceea ce aţi făcut la acest curs şi vă concentraţi asupra
altor cursuri, la care notele dumneavoastră sunt mai mari;
d) Mergeţi la profesor şi încercaţi să discutaţi cu el obţinerea unei note mai mari.

4. Imaginaţi-vă că sunteţi agent de asigurări şi telefonaţi la clienţi pentru

prospectare. Cincisprezece persoane la rând v-au închis telefonul şi sunteţi descurajat. Ce
faceţi ?
a) Vă spuneţi: „Ajunge pentru azi”, sperând că veţi avea mai mult noroc mâine ;
b) Vă evaluaţi calităţile care, poate, subminează abilitatea dumneavoastră de a face
vânzări;
c) Încercaţi ceva nou la următorul apel telefonic şi vă străduiţi să nu vă blocaţi;
d) Găsiţi altceva de lucru.

5. Sunteţi managerul unei organizaţii care încearcă să încurajeze respectul pentru

diversitatea etnică şi rasială. Surprindeţi pe cineva spunând un banc rasist. Ce faceţi ?
a) Nu-1 luaţi în seamă - este numai o glumă;
b) Chemaţi persoana respectivă în biroul dumneavoastră pentru a-i face observaţie ;
c) Vorbiţi pe faţă, pe loc, spunând că asemenea glume sunt nepotrivite şi nu vor fi tolerate
în organizaţia dumneavoastră;
d) Îi sugeraţi persoanei care a spus gluma să urmeze un program de şcolarizare privind
diversitatea.

6. Încercaţi să calmaţi un prieten înfuriat pe un şofer care era să-1 accidenteze foarte
grav. Ce faceţi?
a) Îi spuneţi să uite evenimentul pentru că nu a păţit nimic;
11
b) Încercaţi să-i distrageţi atenţia de la acest eveniment vorbindu-i despre lucrurile care-i
plac foarte mult sau care îl interesează.
c) Îi daţi dreptate, considerând, la fel ca şi el, că celălalt i-a pus în pericol viaţa;
d) Îi relataţi că şi dumneavoastră vi s-a întâmplat mai demult ceva asemănător, dar după
aceea v-aţi dat seama că, după cum conduce, şoferul va ajunge în mod sigur la spitalul de
urgenţă.

7. Dumneavoastră şi partenerul de viaţă (prietena) aţi intrat într-o discuţie aprinsă,

care a devenit foarte repede un meci de ţipete. Sunteţi amândoi furioşi şi, în focul furiei.
recurgeţi la atacuri personale pe care într-adevăr nu le înţelegeţi, dar le continuaţi. Care este
cel mai bun lucru de f3cut?
a) Luaţi o pauză de 20 de minute şi apoi reluaţi discuţia;
b) Opriţi cearta de îndată, pentru că nu contează ce spune partenerul dumneavoastră;
c) Spuneţi că vă pare rău şi îi cereţi partenerului să îşi ceară la rândul său iertare ;
d) Vă opriţi un moment, vă adunaţi gândurile şi, apoi, vă precizaţi punctul dumneavoastră
de vedere.

8. Imaginaţi-vă că aţi fost numit şeful unei noi echipe care încearcă să găsească o
soluţie creativă la o problemă sâcâitoare de serviciu. Care este primul lucru pe care îl faceţi ?
a) Notaţi paşii necesari pentru rezolvarea rapidă şi eficientă a problemei;
b) Cereţi oamenilor să-şi facă timp pentru a se cunoaşte mai bine între ei;
c) Începeţi prin a cere fiecărei persoane idei privind rezolvarea problemei, cât timp ideile
sunt proaspete;
d) Începeţi printr-o şedinţă de dezlănţuire a ideilor (brainstorming), încurajând pe fiecare
să spună orice idee îi vine în minte, indiferent cât de fantastică pare.

9. Fiul dumneavoastră este extrem de timid şi a fost foarte sensibil şi un pic

înfricoşat de locurile şi oamenii străini, de când s-a născut. Ce faceţi?
a) Acceptaţi că are un temperament sfios, timid şi căutaţi căi de a-1 proteja de situaţii care
să-1 tulbure ;
b) Îl duceţi la un psihiatru de copii;
c) Îl expuneţi intenţionat la mai mulţi oameni şi în locuri străine, astfel încât să-şi poată
înfrânge frica;
d) Organizaţi o serie neîntreruptă de experienţe care să-1 înveţe pe copil să ia treptat
contact cu oameni şi situaţii noi.

10.Consideraţi că de mulţi ani aţi dorit să reîncepeţi să practicaţi un sport pe care l-aţi
încercat şi în copilărie, iar acum pentru distracţie, în sfârşit, v-aţi hotărât să începeţi. Doriţi să
vă folosiţi cât mai eficient timpul. Ce faceţi?
a) Vă limitaţi la timpul strict de exerciţiu în fiecare zi;
b) Alegeţi exerciţii care vă forţează mai mult abilitatea (care vi se par mai grele);
c) Exersaţi numai când, în mod real, aveţi dispoziţie ;
d) încercaţi exerciţii care sunt cu mult peste abilităţile dumneavoastră.

Anexa 17
Proba 2
Determinarea calităţilor de lider (după www.leadership.ro)
12
 Fiecare din cele 50 de întrebări comportă două răspunsuri. Încercuiţi varianta de
răspuns care vi se potriveşte cel mai bine. Răspundeţi spontan şi sincer.
Date despre dumneavoastră:
- vârsta:..........
- gradul şi funcţia:.........................................................................................
- arma:....................

1. Într-o echipă de muncă sunteţi deseori în centrul atenţiei?

a) da
b) nu
2. În domeniul autorităţii consideraţi că cea mai mare parte a prietenilor
dv. vă sînt superiori?
a) da,
b) nu.
3. Dacă sunteţi la o reuniune cu colegi de acelaşi nivel cu dv., aveţi
reţineri în a vă spune părerea atunci când este necesar?
a) da
b)nu
4. Fiind copil, aveaţi tendinţa de a coordona jocul micilor dv. prieteni?
a) da,
b) nu.
5. Simţiţi o mare satisfacţie intelectuală să convingeţi o persoană, iniţial
opozantă, să acţioneze conform dorinţelor dv.?
a) da,
b) nu.
6. Aveţi reputaţia unei persoane nehotărâte?
a) da,
b) nu.
7. Afirmaţia „Tot ce se face eficient în lumea asta este opera unei
minorităţi de oameni superiori” este:
a) adevărată?
b) falsă?
8. Simţiţi nevoia profundă de a avea pe cineva care să vă îndrume în
activitatea profesională?
a) da,
b) nu.
9. Se întâmplă oricui să-şi piardă firea, mai mult sau mai puţin, în
activitatea cotidiană. Consideraţi că:
a) exploziile de furie vă fac să luaţi decizii regretabile?
b) vă ţineţi sub control stările emoţionale, oricât de puternice ar fi ele?
10. Ştiind că sunteţi o persoană temută în anturajul dv., aceasta vă
provoacă:
c) o mare satisfacţie?
d) o anumită jenă?
11. În toate circumstanţele (şedinţă de lucru, petreceri cu prietenii etc.)
căutaţi să ocupaţi locul strategic pentru a vă impune mai uşor celorlalţi?
a) da,
b) nu.
12. Găsiţi că prezenţa dv. fizică se impune?
a) da,
b) nu.
13. Credeţi că sunteţi un visător?

13
 a) da,
b) nu.
14. Vă descurajaţi uşor dacă persoanele din anturaj nu sunt de acord cu
părerea dv.?
a) da,
b) nu.
15. Vi se întâmplă ca din proprie iniţiativă să vă ocupaţi de organizarea
grupurilor?
a) da,
b) nu.
16. Să presupunem că aveţi responsabilitatea de a conduce o instituţie şi
constataţi că randamentul ei este sub aşteptări. Ce faceţi în acest caz?
a) sunteţi tentat să aruncaţi responsabilitatea pe altcineva,
b) vă asumaţi responsabilitatea deplină pentru deciziile luate.
17. Care dintre aceste opinii se apropie mai mult de a dv.?
a) un adevărat şef trebuie să pună umărul la treabă cel puţin pentru a retuşa unele
detalii,
b) un adevărat şef este cel care ştie să delege unele din competenţele sale
colaboratorilor.
18. Cu cine preferaţi să aveţi de-a face în activitatea dv.?
a) cu persoane amabile şi nonşalante,
b) cu persoane autoritare.
19. Discuţiile prea "înflăcărate" vă fac rău şi le evitaţi?
a) da,
b) nu.
20. Când eraţi adolescent autoritatea părinţilor sau a profesorilor vă
deranja?
a) da,
b) nu.
21. În discuţiile profesionale, aveţi abilitatea de a vă apropia o persoană
care vă era, iniţial, ostilă?
a) da,
b) nu.
22. Sunteţi cu un grup de prieteni în excursie prin pădure şi v-aţi rătăcit. Se
înserează. Trebuie luată o decizie pentru a ieşi din această situaţie. Cum procedaţi?
a) această decizie o luaţi dv.,
b) vă bazaţi pe ceilalţi pentru a lua decizia necesară.
23. „Mai bine fruntaş în satul tău, decât codaş la oraş.” Dacă aţi avea de
ales, ce aţi prefera?
a) fruntaş în satul meu,
b) codaş la oraş.
24. Sunteţi considerat, în general, o persoană cu autoritate asupra celorlalţi?
a) da,
b) nu.
25. Experienţele dv. nereuşite v-au convins să renunţaţi de a mai avea pe
viitor iniţiative personale importante?
a) da,
b) nu.
26. După părerea dv. adevăratul lider al unui grup este:
a) cel mai competent?
b) cel care are personalitatea mai puternică?
27. În activitatea dv. profesională ştiţi să judecaţi oamenii corect?

14
 a) da,
b) nu.
28. Sunteţi capabil să impuneţi respectarea disciplinei în anturajul sau
grupul dv. de muncă?
a) da,
b) nu.
29. După părerea dv., care dintre cele două „climate de muncă” este mai
potrivit pentru bunul mers al unei instituţii?
a) climatul permisiv,
b) climatul autoritar.
30. După părerea dv., care dintre cei doi conducători ai URSS a fost mai
bun?
a) Brejnev,
b) Gorbaciov.
31. Aveţi deseori impresia că ceilalţi abuzează de bunul dv. simţ?
a) da,
b) nu.
32. Care din următoarele două portrete se apropie mai mult de al dv.?
a) voce timbrată, mişcări impetuoase, gesturi expresive, privire pătrunzătoare,
b) voce voalată, mişcări lente, gesturi rezervate, privire visătoare.
33. Într-o şedinţă de lucru aveţi o opinie contrară tuturor celorlalţi, dar
sunteţi profund convins că aveţi dreptate, în această situaţie cum procedaţi?
a) vă resemnaţi fără să vă spuneţi opinia,
b) luptaţi cu toate forţele pentru a impune punctul dv. de vedere.
34. Sunteţi ceea ce am putea numi "un cal de povară", adică un om care
munceşte din greu, ori de câte ori este nevoie?
a) da
b) nu
35. Dacă aveţi responsabilităţi importante, vă simţiţi neliniştit, până la a vă
pierde cumpătul?
a) da
b) nu.
36. În domeniul profesional ce preferaţi?
a) să lucraţi sub ordinele unui om care este superior,
b) să lucraţi pe cont propriu.
37. "Pentru ca o căsnicie să meargă bine trebuie ca deciziile importante să
fie luate doar de unul dintre cei doi soţi" Consideraţi că acest lucru este:
a) adevărat,
b) fals.
38. Vi s-a întâmplat vreodată să cumpăraţi un lucru, care nu vă trebuia cu
adevărat, numai datorită unui vânzător insistent?
a) da,
b) nu.
39. Fără falsă modestie, posedaţi un simţ al organizării superior nivelului
mediu?
a) cred că da,
b) nu.
40. Care este atitudinea dv. în faţa dificultăţilor?
a) vă descurajaţi uşor,
b) dificultăţile vă stimulează în acţiune.
41. Aveţi curajul să apostrofaţi un colaborator atunci când acesta o merită?
a) da,

15
 b) nu.
42. Se spune despre dv. că aveţi un sistem nervos rezistent la tensiunea unei
vieţi tumultuoase. Consideraţi că este adevărat?
a) da
b) nu.
43. Care dintre cele două forme de rezistenţă la un regim politic vi se pare
mai potrivită cu temperamentul dv.?
a) rezistenţa prin nonviolenţă,
b) agitaţia revoluţionară.
44. Dacă este necesar, ştiţi să întrerupeţi un interlocutor prea vorbăreţ sau
plictisitor?
a) da
b) nu.
45. Împărtăşiţi opinia cuprinsă în următorul proverb: "Capul plecat sabia
nu-l taie"?
a) da
b) nu.
46. Fără a cădea în exagerări, aveţi sentimentul că fiecare om trebuie să-şi
îndeplinească o anumită misiune pe Pământ?
a) da
b) nu.
47. Ce aţi prefera să fiţi?
a) un pictor cunoscut,
b) directorul unei mari societăţi
48. Ce muzică vă place mai mult?
a) coruri din opere,
b) romanţe.
49. Vă simţiţi emoţionaţi în faţa unor persoane importante?
a) da
b) nu.
50. Vi se întâmplă deseori în munca dv. să aveţi sentimentul supărător că aţi
întâlnit o voinţă mai puternică decât a dv.?
a) da,
b) nu.

Anexa 17 Interpretarea rezultatelor

16
Proba 1
Nr. itemurilor Notarea răspunsurilor Nr. itemurilor Notarea răspunsurilor
(întrebărilor) (întrebărilor)
1 a, b, c 20 puncte 6 b, c 5 puncte
d 20 puncte
2 b 20 puncte 7 a 20 puncte
3 a 20 puncte 8 b 20 puncte
4 c 20 puncte 9 b 5 puncte
d 20 puncte
5 c 20 puncte 10 b 20 puncte
Se adună punctele la cele 10 răspunsuri. Semnificaţia sensului global este :
- 5 - 50: slab - 95 - 135 : mediu - 180 – 200: excepţional
- 55 - 90: sub medie - 140 - 180: peste medie

Proba 2
întrebarea Răspunsul întrebarea Răspunsul
I II I II
1 a b 26 b a
2 b a 27 a b
3 b a 28 a b
4 a b 29 b a
5 a b 30 a b
6 b a 31 b a
7 a b 32 a b
8 b a 33 b a
9 b a 34 a b
10 a b 35 b a
11 a b 36 b a
12 a b 37 a b
13 b a 38 b a
14 b a 39 a b
15 a b 40 b a
16 b a 41 a b
17 b a 42 a b
18 b a 43 b a
19 b a 44 a b
20 a b 45 b a
21 a b 46 a b
22 a b 47 b a
23 a b 48 a b
24 a b 49 b a
25 b a 50 b a

Se face totalul răspunsurilor încercuite pe cele două coloane. Coloana I

reprezintă „dominaţia”, iar coloana a II-a reprezintă „subordonarea”.
Dacă sunt mai mult de 25 de răspunsuri în coloana I, personalitatea
subiectului tinde spre „dominaţie”, iar dacă sunt peste 35 de răspunsuri în
această coloană, subiectul dovedeşte reale posibilităţi şi dorinţa puternică de a
17
deveni un lider, posedă calităţi, cum ar fi simţul responsabilităţii, ambiţie, sânge
rece, îndrăzneală, încredere, dorinţa de a se impune voinţa, cât şi trăsături
specifice adevăraţilor lideri. Totuşi, peste 45 de răspunsuri în această coloană
denotă tendinţa spre dictatură.
Dacă sunt mai puţin de 25 de răspunsuri încercuite în coloana I,
temperamentul nu este indicat pentru a-i conduce pe ceilalţi. Dacă sunt mai
puţin de 15 puncte, personalitatea tinde către „subordonare”: subiectul este
amabil, anxios, uşor de tulburat, dependent, responsabilităţile paralizează. Într-
un cuvânt, subiectul nu are stofă de lider.

Anexa 18 Centralizarea rezultatelor

vârsta
subiect funcţia Chestionar 1 Chestionar 2
(ani)
coloana I coloana II
EQ
dominaţie subordonare
1. 32 cdt. companie 155 43 7
2. 25 cdt pluton 110 39 11
3. 31 cdt pluton 100 36 14
4. 31 cdt pluton 105 36 14
5. 31 cdt pluton 85 27 23
6. 28 cdt pluton 140 37 13
7. 30 cdt pluton 120 25 25
8. 25 cdt pluton 105 30 20
9. 32 cdt. companie 145 40 10
10. 31 cdt pluton 60 23 27
11. 28 cdt pluton 125 39 11
12. 26 cdt pluton 130 33 17
13. 30 cdt pluton 105 31 19
14. 31 cdt. companie 120 38 12
15. 30 cdt pluton 105 28 22
16. 28 cdt pluton 60 21 29
17. 27 cdt pluton 145 41 9
18. 29 cdt pluton 60 23 27
19. 29 cdt pluton. 125 26 24
20. 30 cdt. companie 110 35 15
Media 29.2 110.5 32.55 17.45
Coeficient
0.78 -0.78
corelaţie (r)

Anexa 19

18
 Nivelul inteligenţei emoţionale

180

160 155
145 145
140
140
130
125 125
120 120
120
110 110
105 105 105 105
100
100
EQ

85

80

60 60 60
60

40

20

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
subiect

Anexa 20

Distribuţia în procente a EQ

20% 20%

EQ sub medie
EQ mediu
EQ peste medie

60%

Anexa 21
19
 Grafic dominaţie

50

45 43
41
40
39 39
40 38
37
36 36
35
35 33
31
30
punctaj dominaţie

30 28
27
26
25
25 23 23
21
20

15

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
subiect

Anexa 22
Grafic subordonare

35
29
30 27 27
punctaj subordonare

25 24
25 23 22
20 19
20 17
14 14 15
15 13 12
11 10 11
9
10 7
5

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
subiect

Anexa 23

20
 Corelaţia EQ - dominaţie

180
160
140
120
100 EQ
80 dominaţie
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
subiect

Anexa 24
Corelaţia EQ - subordonare

180
160
140
120
100 EQ
80 subordonare
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
subiect

21