MANAGEMENTUL

PROIECTELOR
Suport de curs
Cuprins
C1: Organizarea structurală a managementului proiectelor ........................................................ 2
Consideratii generale ............................................................................................................................ 2
Avantajele și dezavantajele structurii piramidale si matriceale ........................................................... 3
Responsabilități și competențe ale Managerului de Proiect ................................................................ 4
C2: Utilizarea instrumentelor de planificare a proiectului ........................................................... 6
Diagrama Gantt ..................................................................................................................................... 6
Metoda PERT ......................................................................................................................................... 6
Metoda Drumului critic (Critical Path Method – CPM) ......................................................................... 8
Metoda Cadrului Logic „Logical Framework Approach” ....................................................................... 8
C3: Managementul resurselor pentru implementarea proiectelor ............................................. 16
Factorii de succes în managementul de proiect ................................................................................. 16
Stabilirea obiectivelor proiectului ....................................................................................................... 17
Implementarea proiectelor ................................................................................................................. 19
Controlul proiectului ........................................................................................................................... 21
Monitorizarea cheltuielilor şi a respectării termenelor limită ............................................................ 21
Respectarea domeniului de activitate al proiectului .......................................................................... 21
C4: Managementul financiar ..................................................................................................... 22
Etape in realizarea bugetului: ............................................................................................................. 22
C5: Managementul calității proiectelor ..................................................................................... 25
Planificarea .......................................................................................................................................... 25
Structura activităților (WBS) ............................................................................................................... 26
Monitorizare si audit ........................................................................................................................... 29
C6: Managementul Riscului ...................................................................................................... 30
Managemnetul riscurilor..................................................................................................................... 30
Procesul de management al riscului ................................................................................................... 31
Identificarea riscurilor ......................................................................................................................... 31
Analiza riscurilor .................................................................................................................................. 33
C7: Managementul comunicării ................................................................................................ 36
Matricea de alocare a responsabilităţilor ........................................................................................... 36
Gestionarea echipei de proiect ........................................................................................................... 37
Gestionarea comunicării ..................................................................................................................... 37
Evaluarea şi încheierea proiectelor ..................................................................................................... 38
Bibliografie............................................................................................................................... 40

1
C1: Organizarea structurală a managementului proiectelor

Conținut

• Rolul Managerului de Proiect

• Avantajele și dezavantajele structurii piramidale si matriceale

• Influența culturii organizației și ciclul de viaţă al proiectelor.

• Fazele proiectului și interacțiunea acestora. Managementul integrat al proiectului

Consideratii generale
Managementul de proiect este o metoda si un set de activităţi care constă în planificarea, organizarea şi
gestionarea sarcinilor şi resurselor ce urmăreşte atingerea unui anumit obiectiv, în condiţiile existenţei unor
constrângeri referitoare la timp, resurse şi costuri.

 Un proiect este un efort temporar întreprins cu scopul creării unui produs, serviciu sau rezultat
unic.
 Temporaritatea proiectului este definită de un început și un sfârșit. Sfarșitul este atins atunci când
obiectivele au fost atinse, sau, când proiectul este terminat din cauza că obiectivele nu vor fi sau nu
pot fi atinse, sau atunci când nu mai este nevoie de acel proiect. De asemenea, proiectul poate fi
terminat atunci când clientul (sponsorul) dorește terminarea proiectului.
 Temporar nu înseamnă durată scurtă; se referă la angajamentul și longevitatea acestuia.
 Temporar nu se aplică produsului, serviciului sau rezultatului proiectului; cele mai multe proiecte
sunt întreprinse pentru a crea efecte pe termen lung.
 Exemplu: un proiect pentru construirea unui monument național.

Exemple de proiecte
 Dezvoltarea unui produs, serviciu sau rezultat.
 Realizarea unei schimbări în structura, procedurile, conducerea sau tipul unei organizații.
 Dezvoltarea sau obținerea unui system informațional (hardware sau software) nou sau modificat.
 Realizarea unei cercetări ale căror efecte vor fi înregistrate de drept.
 Construirea unei clădiri, instalații industriale, sau de infrastructură.
 Implementarea, îmbunătățirea sau dezvolarea unui sistem existent de business.

Ce presupune Managementul Proiectelor?

 Identificarea cerințelor
 Adresarea diferitor nevoi, necesități și așteptări ale stakeholderilor în planificarea și executarea
proiectului
 Stabilirea, menținerea și efectuarea comunicațiilor între stakeholder-și (care trebuie să fie activă,
eficientă și colaborativă)
 Managerierea stakeholder-șilor pentru a îndeplini cerințele proictului și crearea livrabilelor
 Gestionarea constângerilor proiectului care include
- Obiectul (Scope)

2
 - Calitatea (Quality)
- Planificarea (Schedule)
- Bugetul (Budget)
- Resursele (Resources)
- Riscurile (Risks)

Constrângerile proiectului
 Obiectul (Scope) - defineşte ceea ce este acoperit de proiect (situaţia viitoare la care se doreşte a se
ajunge datorită implementării proiectului)
 Calitatea (Quality) - stabileşte care sunt devierile acceptabile faţă de un anumit standard.
 Planificarea (Schedule) - identificarea sarcinilor care trebuiesc realizate şi când trebuiesc realizate.
 Bugetul (Budget) - stabilirea sumelor alocate per activitate de-a lungul proiectului.
 Resursele (Resources) - Tot ceea ce poate fi utilizat pentru a atinge scopul proiectului.
 Riscurile (Risks) - defineşte, în avans, ce s-ar putea întâmpla dacă planul iniţial este deviat şi ce
trebuie făcut pentru a redresa situaţia.

Avantajele și dezavantajele structurii piramidale si matriceale

Coordonarea proiectelor – structură piramidală

Avantaje structură organizatorică piramidală:

 membrii echipei de proiect provin direct din structura organizatorică primară, lineară, posedă deci
cunoştinţele şi experienţa nemijlocită;
 dispunerea de personal este relativ simplă, flexibilă, deoarece, în funcţie de necesităţi, angajaţii pot
fi dislocaţi din structura organizatorică primară. După încheierea proiectului, aceştia revin direct pe
posturile lor iniţiale, evitându-se astfel problema reintegrării membrilor echipei;
 costurile sunt reduse.
 coordonatorul de proiect poate să ia decizii obiective, neavând interese nemijlocite în proiect decât
acelea orientate spre înde-plinirea obiectivelor de proiect.

Dezavantaje formă de organizare piramidală:

 fiecare decizie trebuie discutată amănunţit cu factorii de decizie din structura organiza-torică
primară;
 în cazul intereselor divergente, sarcinile structurii organizatorice primare sunt priori-tare;
 lupta pentru resurse, atât materiale cât şi de personal, poate să devină acerbă şi să blocheze bunul
mers al proiectelor.

Coordonarea proiectelor – structură matriceală

Avantajele organizării matriceale:

 atât conducătorul de proiect cât şi echipa de proiect sunt responsabili pentru rezultatele
proiectului, dar competenţele de decizie şi responsabilitatea pentru proiect se află în mâinile
managerului de proiect;

3
  personalul din echipa de proiect poate fi folosit în mod flexibil, reintegrarea în unitatea
organizatorică iniţială a membrilor echipei de proiect fiind simplă;
 coordonarea în funcţie de obiectivele urmărite a intereselor legate de proiect şi a intereselor
unităţii organizatorice primare este simplă.

Dezavantajele organizării matriceale:

 deseori apar conflicte de competenţe şi de resurse între managerul de proiect şi conducătorii

departamentelor din organizaţia primară, mai ales atunci când se suprapun mai multe proiecte;
 fenomenul dublei subordonări a membrilor echipei de proiect, duce la dezorientare.

Coordonarea proiectelor – structură independentă pentru proiect

Managementul proiectelor ca structură organizatorică independentă implică o structură organizatorică

secundară, independentă, atât conducătorul de proiect cât şi membrii echipei de proiect făcând parte dintr-
o organizaţie secundară. Organizaţia primară nu intervine decât la cerere pentru rezolvarea unor aspecte
de strictă specialitate. Se utilizează la proiecte foarte mari.

Responsabilități și competențe ale Managerului de Proiect

Managerul de proiect are responsabilități nesesare satisfacerii:

 Nevoilor de îndeplinire a sarcinilor de proiect

 Nevoilor echipei
 Nevoilor individuale

Managerul de proiect trebuie să dețină următoarele competențe:

 Cunoștințe – ceea ce știe despre managementul Proiectelor

 Abilități – ceea ce este capabil să facă prin aplicarea Cunoștințelor
 Personale – cum se comportă atunci când aduce la îndeplinire activitățile proiectului

Skills-uri interpersonale ale Managerului de Proiect

Pentru a fi eficient, un Manager de proiect trebuie să posede pe lângă competențele tehnice/profesionale
(hard skills) și un set de competențe interpersonale (soft skills) care să îi permită o evaluare corectă a
situației și să acționize în consecință. Exemple de skills-uri interpersonale:

 Conducere / Leadership
 Lucru în echipă
 Motivare
 Comunicare
 Influență
 Luare a deciziilor
 Cunoașterea cadrului politic și cultural
 Negociere
 Cultivarea încrederii

4
  Aplanarea conflictelor
 Coaching

Fazele Proiectului
Un proiect poate fi împărțit în mai multe faze. O fază a proiectului este o sumă de activități corelate între
ele ce vor culmina prin obținerea unuia sau mai multor livrabile.

Fazele proiectului sunt sunt de obicei executate secvențial însă pot fi și suprapuse în unele situații.

Exemplu de proiect cu o singură fază

Grupuri de Procese
Managementul proiectelor este aplicarea conoștințelor, abilităților, instrumentelor și tehnicilor în cadrul
activităților proiectului pentru îndeplinirea cerințelor proiectului.

Aplicarea acestora se va realiza pentru fiecare dintre cele cinci grupuri de procese

- Inițiere (Initiating)
- Planificare (Planning)
- Executare (Executing)
- Monitorizare și Control (Monitoring and Controlling)
- Închidere (Closing).

5
C2: Utilizarea instrumentelor de planificare a proiectului

Conținut

• Metoda diagramelor de tip Gantt;

• metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique sau Tehnică de Evaluare şi Revizuire a
Programului);

• metoda CPM (Critical Path Method sau Metoda Drumului Critic);

• metoda Cadrului Logic.

Diagrama Gantt
Forma grafică a unui astfel de instrument de planificare constă într-o matrice pe a cărei axă orizontală este
reprezentată perioada de timp pe care se întinde proiectul, împărţită în unităţi de timp (zile, săptămâni sau
luni) şi pe a cărei axă verticală sunt reprezentate activităţile din proiect. Pe măsură ce proiectul avansează,
diagrama este adusă la zi, prin umplerea barelor pe o lungime corespunzătoare procentului din sarcina care
a fost îndeplinită. Diagrama Gantt arată stadiul în care se află proiectul trăgând o linie verticală in dreptul
datei curente.

Metoda PERT
Scopul principal al metodei PERT (Program Evaluation and Review Technique sau Tehnică de Evaluare şi
Revizuire a Programului) îl reprezintă identificarea corectă a activităților critice şi furnizarea către
managerul de proiect a următoarelor informaţii cu privire la:
- care activităţi sunt considerate critice,
- care activități sunt necritice şi
- ce rezervă de timp au activităţile pentru a nu deveni critice.
Există două tipuri de grafice reţea PERT, orientate pe evenimente şi orientate pe activităţi.
6
Principalele elemente care definesc graficele-reţea PERT orientate pe evenimente sunt următoarele:
- fiecare activitate este reprezentată printr-o săgeată sau un arc;
- fiecare nod corespunde unui eveniment, care poate evidenţia începerea sau terminarea unei
activităţi;
- numărul evenimentelor reţelei, precum şi tipul fiecăruia, depind în mare măsură de persoana care
le elaborează.

Metoda PERT – orientată pe evenimente

Cel mai important concept al analizei PERT este drumul critic - acel drum de la începutul până la finalul
reţelei, ale căror activităţi însumează un total de timp mai mare decât orice alt drum din reţea. In cazul de
mai sus 10 zile (2 + 5 + 3).

Metoda PERT – orientată pe activităţi

La graficele reţea PERT orientate pe activităţi, determinarea duratelor activităţilor se realizează folosind
metoda probabilistică. Metoda probabilistică serveşte pentru calcularea duratelor medii ţinând seama de
probabilitatea influenţei factorilor perturbatori.

Experienţa practică i-a condus pe creatorii metodei PERT să admită că durata unei activităţi este o variabilă
aleatoare a cărei funcţie de repartiţie şi respectiv densitate se aproximează cu ajutorul unei repartiţii beta,
care satisface condițiile practice, pentru că are o singură valoare maximă care reprezintă durata cea mai
probabilă.

Timpul pentru fiecare actiune se calculează după formula:

T = ( O + 4 M + P) / 6
unde:
O – este timpul minim necesar pentru a îndeplini activitatea (optimist)
P - este timpul maxim necesar pentru a îndeplini activitatea (pesimist)
M – este cel mai probabil timp pentru a finaliza activitatea

7
Metoda Drumului critic (Critical Path Method – CPM)
Metoda Drumului Critic, prin folosirea unui model grafic în reţea, oferă un tablou general al proiectului şi
permite determinarea duratei totale de realizare a acestuia.
Procesul de conducere a unui proiect prin intermediul acestei metode ia în calcul parametrul timp, în care
fiecare activitate are o durată constantă, corespunzătoare condiţiilor normale de lucru, obţinându-se astfel
o durată totală de execuţie. Drumul Critic este un procedeu pentru elaborarea programelor temporale.
Structura proiectului este reprezentată printr-o reţea cu activităţile pe arcuri, în care fiecărei activităţi i se
asociază durata normală, exprimată printr-o singură valoare.
Trăsăturile specifice ale acestei metode sunt următoarele:
- este de natură deterministă, bazându-se pe o singură estimare a duratei;
- utilizează o reţea cu activităţile pe arcuri, întreaga reţea fiind orientată pe evidenţierea activităţilor;
- foloseşte numai un timp estimat care reprezintă durata normală a proiectului.

Metoda Cadrului Logic „Logical Framework Approach”

Metoda Cadrului Logic sintetizează într-un format standard:
- de ce este nevoie de implementarea proiectului?
- ce încearcă să realizeze proiectul ?
- cum îşi propune să facă asta ? (cum se proiectează realizarea)
- ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului să fie asigurat ? (factorii externi ce
trebuiesc luaţi în considerare)
- unde se găsesc informaţiile necesare evaluării proiectului ? (metodele prin care se poate măsura
evoluţia proiectului);
- eventualele probleme care pot să apară;
- ce condiţii preliminare trebuie îndeplinite pentru demararea proiectului

În fond, aceasta metodă nu contrazice cu nimic “concepţia şi planificarea din cadrul ciclului de viaţă” al
proiectului descris la capitolul anterior din prezentul. În Romania. Metoda Cadrului Logic, a fost impusă de

8
ghidurile de proiecte aferente accesării de fonduri Europene ca o condiţie pentru elaborarea cererilor de
finanţare. Cu alte cuvinte, este o sinteză a proiectului ce reflectă eficienţa planificării.

Analiza factorilor interesaţi

Factorii interesaţi (stakeholders) sunt persoane, grupuri de persoane, instituţii, organizaţii profesionale,
companii, etc, care pot avea o legatură, directă sau indirectă, cu proiectul. Pentru a maximiza beneficiile
proiectului şi a minimiza impactul negativ, în cadrul analizei factorilor interesaţi se identifică toţi acei factori
care ar putea influenţa implementarea acestuia, fie pozitiv, fie negativ.

Funcţie de poziţia în matrice se vor lua măsuri:

- pentru stakeholderii din cadranul A, nu se întreprind masuri speciale;
- pentru cadranul B, vor fi informaţi numai;
- pentru cadranul C, există pericolul de a se muta n cadranul D, deci trebuiesc avuţi în vedere;
- stakeholderii poziţionaţi în cadranul D sunt puternici şi interesaţi în proiect şi va trebui ca
- strategia să ţină cont de poziţia acestora.

9
Analiza problemelor identifică aspectele negative ale unei situaţii existente şi stabileşte relaţia „cauză-
efect” dintre problemele existente.Analiza implică trei paşi:
- definirea clară a cadrului şi subiectului analizei;
- identificarea problemelor majore cu care se confruntă grupurile ţintă şi beneficiarii (care este/sunt
problema/problemele?);
- vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame numite “arborele problemelor” sau „ierarhia
problemelor” pentru a stabili relaţia cauză-efect.
Analiza are ca ţintă identificarea blocajelor reale, cărora factorii interesaţi le acordă prioritate şi pe care
caută să le înlăture.
Arborele problemelor prezintă imaginea cuprinzătoare a unei situaţii negative existente

EXEMPLU - ARBORE DE PROBLEMA

10
Analiza Obiectivelor (arborele obiectivelor) reprezintă o abordare metodologică folosită pentru a:
- descrie situaţia în viitor, odată ce problemele s-au rezolvat cu participarea părţilor reprezentative;
- verifica ierarhizarea obiectivelor;
- ilustra grafic relaţiile “cauză-efect“.
- ”situaţia negativă” ilustrată de arborele problemelor este convertită în soluţii, exprimate prin
“rezultate pozitive”. Spre exemplu, ”nivelul scăzut al productivităţii” se va converti în ”nivel ridicat
al productivităţii”. Aceste formulări pozitive sunt de fapt obiective şi sunt prezentate într-o altă
schemă numită „arborele obiectivelor” care arată mijloacele/ierarhia.
Arborele obiectivelor oferă perspectiva clară a situaţiei viitoare dorite.

EXEMPLU - ARBORE OBIECTIVE

Metoda Cadrului Logic – analiza strategiilor

Analiza strategiilor:
- se selecteaza strategia care va fi folosita pentru atingerea obiectivelor dorite;
- se decide asupra obiectivelor care vor fi incluse in proiect;
- se stabileste obiectivul general si scopul proiectului

Criterii de selectare a strategiei

- priorităţile stakeholderilor;
- probabilitatea succesului;
- bugetul;
- timpul necesar;
- contributia la reducerea inegalitătilor, etc.

11
Elaborarea / planificarea Matricii Cadrului Logic (logframe)
Cadrul logic (matricea logică) al proiectului este un instrument de management al planificării
design-ului, implementării şi evaluării proiectului, precum şi o modalitate de prezentare analitică al
acestuia. Cu alte cuvinte, este o sinteză a proiectului ce reflectă eficienţa planificării. Utilizarea
cadrului logic al proiectului permite certificarea relevanţei, fezabilităţii şi durabilităţii sale.
Constituie punctul de plecare în dezvoltarea altor instrumente ca:
- bugetul detaliat;
- alocarea responsabilităţilor;
- planul de implementare;
- planul de monitorizare.
Matricea Logică este deci principalul element de lucru care sumarizează aspectele esenţiale din
design-ul proiectului, cu ajutorul a patru coloane şi patru sau mai multe linii. Este o matrice de 4x4
care leagă şi sintetizează elementele cheie ale proiectului şi relaţiile dintre ele.

Cadrul logic (matricea logică)

12
Obiectiv general –obiectivele sectoriale sau naţionale la care proiectul este menit să contribuie,

Scop – ceea ce trebuie să se obţină în urma proiectului, în ceea ce priveşte dezvoltarea

Obiective specifice - când proiectul este complex şi are un număr mare de rezultate, este util ca acestea sa
fie grupate în nişte componente (alese după criterii sectoriale, funcţionale, instituţionale, etc.).

Rezultate preconizate - se referă la rezultate specifice şi produse tangibile (bunuri şi servicii) produse prin
realizarea unor sarcini sau activităţi. De exemplu: construirea unui sistem de irigare sau a unei
rezerve de apă, zone de pământ plantate sau dezvoltate, vaccinarea copiilor, construirea de clădiri
sau alte elemente de infrastructură, elaborarea specificaţiilor pentru recrutarea şi instruirea
personalului, etc

Activităţi – se referă la sarcinile specifice îndeplinite pentru a atinge rezultatele preconizate.

Intervenţia Logica - oferă un sumar narativ a ceea ce intenţionează proiectul să obţină şi cum.

Indicatorii de performanţă verificabili în mod obiectiv sunt mijloacele prin care se măsoară această
intervenţie.

Obiective - Un obiectiv a cărui realizare nu pote fi măsurată nu este un obiectiv valid. Indicatorii de
performanţă trebuie sa fie SMART

Mijloacele – se referă la resursele necesare pentru realizarea activităţilor şi producerea rezultatelor, de

exemplu: personal, echipament, şi materiale.

Sursele şi mijloacele de verificare sunt documentele şi sursele de informaţii folosite pentru a cuantifica
indicatorii.

Ipoteze/ Riscuri (factori externi) - se referă la condiţiile care afectează progresul sau succesul proiectului,
dar asupra cărora managerul proiectului nu are control direct. Riscul este o propoziţie negativă
despre ce ar putea împiedica obiectivele să se îndeplinească. Importanţa ipotezelor devine mai
limpede atunci când luam în consideraţie relaţia dintre intervenţia logică şi ipoteze, după cum
urmează:

13
14
Cadrul logic exemplu

15
C3: Managementul resurselor pentru implementarea proiectelor

Conținut

• Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului: respectarea limitelor de timp; respectarea

bugetului; exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oameni, informații, echipamente, sedii);
percepţia creată în jurul proiectului.

• Controlul și monitorizarea proiectelor.

• Tehnici de optimizare a resurselor.

Factorii de succes în managementul de proiect

Succesul unui proiect depinde de mulţi factori. Plecând de la definiţia noţiunii de management de proiect
putem identifica trei constrângeri care influenţează succesul unui proiect: scop, cost şi timp. Constrângerea
de timp se referă la timpul disponibil pentru realizarea proiectului. Costul se referă la bugetul disponibil.
Scopul reprezintă ceea ce trebuie să se realizeze în cadrul proiectului pentru ca acesta sa poată fi considerat
realizat (obiectivele).

Aceste trei constrângeri sunt interdependente. De exemplu dacă scopul proiectului este extins (sunt
definite noi obiective) aceasta va implica costuri mai mari şi o durată mai mare de execuţie. Dacă se doreşte
reducerea timpului de realizare a unui proiect atunci fie costurile trebuiesc crescute, fie obiectivele
trebuiesc reduse. Obţinerea unui echilibru între cei trei factori reprezintă cheia pentru realizarea unui
proiect de succes. Disciplina managementului de proiect oferă instrumentele şi tehnicile prin care echipa de
proiect îşi poate organiza activitatea în aşa fel încât cele trei constrângeri să fie îndeplinite.

Folosirea corectă a tehnicilor de management a proiectelor va asigura atingerea criteriilor esenţiale de

succes ale proiectului pentruca ca acesta să fie relevant, fezabil şi sustenabil.

 Relevanţa: Un proiect trebuie să fie orientat către satisfacerea unor nevoi reale ale beneficiarilor.
Cu alte cuvinte, rezultatul final al unui proiect trebuie să fie neapărat reprezentat de o schimbare
pozitivă. Pentru atingerea acestui obiectiv, este necesar ca beneficiarii să fie implicaţi în procesul de
planificare încă din fazele iniţiale ale programării. Planificarea este efectuată printr-un proces de
analiză a problemei şi definire clară a obiectivelor în termenii beneficiilor aduse grupurilor ţintă.
 Fezabilitatea: Obiectivele trebuie să fie realiste. Pentru a se asigura acest lucru, contextul
proiectului trebuie analizat îndeaproape, fiind luaţi în considerare factorii de natură economică,
financiară şi culturală. Presupunerile şi riscurile relevante pentru implementarea proiectului trebuie
definite. Un proiect poate fi derulat doar dacă mediul este considerat a fi adecvat. Presupunerile şi
riscurile trebuie supuse unei permanente monitorizări pe întreaga durată a ciclului proiectului.

16
 Dacă mediul în care este derulat proiectul se shimbă, acţiunile sale trebuie replanificate,
reorientate şi - în cel mai rău caz - proiectul trebuie oprit.
 Sustenabilitatea: Proiectele trebuie să poată fi sustenabile. Cu alte cuvinte, impactul nu trebuie să
se limiteze la momentul terminării proiectului. De exemplu, trebuie garantat faptul că persoanele
instruite în cadrul unui proiect de training pot folosi abilităţile dobândite în practică, atingând astfel
rezultate mai bune în muncă, sau că un manual de proceduri terminat în timpul proiectului poate fi
folosit activ şi după încheierea acestuia.

Motivele care stau la baza succesului unui proiect sunt:

1. Structura organizaţională este potrivită echipei proiectului
2. Echipa proiectului participă la planificare
3. Echipei proiectului îi este încredinţată stabilirea programului
4. Echipei proiectului îi este încredinţată stabilirea unui buget realist
5. Succesul proiectului este legat de existenţa unei reţele tehnice planificate
6. Echipa proiectului lucrează cu birocraţia, politica şi procedurile existente şi nu împotriva lor
7. Echipa proiectului trebuie să fie de aceeaşi părere cu privire la stabilirea unor scopuri realiste şi
specifice ale proiectului
8. Publicul ţintă este implicat de la început în cadrul proiectului

Stabilirea obiectivelor proiectului

OBIECTIVUL GENERAL (unul) - Ceea ce se doreste prin implementarea proiectului
OBIECTIVE SPECIFICE (max 5-6) - Actiuni specifice prin care proiectul isi propune sa atinga obiectivul general

Un obiectiv a cărui realizare nu pote fi măsurată nu este un obiectiv valid. Indicatorii de performanţă
trebuie sa fie SMART:
- specifici (masoara doar ceea ce trebuie sa masoare);
- masurabili;
- accesibili (la un cost acceptabil);
- relevanti pentru obiectivul respectiv;
- temporali - definiti in timp;

SPECIFIC – înseamnă că un obiectiv indică exact ceea ce se dorește a se obține.

Un obiectiv specific este foarte clar exprimat, nu lasa loc de indoieli. Un obiectiv specific difera in primul
rand de unul general. El vizeaza rezultate concrete, iar nu rezultate in general.

 Ex: obiectiv general – “organizarea de training pentru angajatii institutiei X”

 Ex: obiectiv specific – “organizarea de training pe tema scrierii de proiecte pentru angajatii din
Departamentul de afaceri europene al organizatiei X”.

Pentru a verifica daca un obiectiv este sau nu Specific, puteti utiliza intrebari precum:

– Cine?
– Ce?
– Când?
– Cum?
– Care este grupul țintă?

Nu este insa obligatoriu ca un obiectiv sa raspunda la toate intrebarile de mai sus in acelasi timp.

17
MĂSURABIL – înseamnă că un obiectiv poate fi cuantificat, fie cantitativ, fie calitativ.

Un obiectiv masurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a faptului ca a fost atins ori nu sau in ce
masura a fost atins. De asemenea, un obiectiv masurabil permite monitorizarea progresului atingerii lui.

 Ex: obiectiv general – “organizarea de training pentru angajatii institutiei X”

 Ex: obiectiv specific – “organizarea unui training pe tema scrierii de proiecte pentru cei 4 angajati
din Departamentul de afaceri europene al organizatiei X”.

Se poate vedea, in exemplul de mai sus, ca, prin compararea situatiei de la un moment dat cu obiectivul, se
poate masura daca a fost atins ori nu sau in ce masura a fost atins (Ex: 50%, daca la training au participat
doar 2 angajati).

Pentru a verifica daca un obiectiv este sau nu Masurabil, utilizati intrebari precum:

– Cât de mult(a)?
– Cât de mulți(e)?

ABORDABIL/de Atins/realizabil – înseamnă că un obiectiv poate fi într-adevăr atins.

In acest sens, trebuie luate in considerare mai multe aspecte:

– prin definirea obiectivului nu se propune realizarea a ceva imposibil de atins in conditiile date (Ex:
nu se poate realiza o autostrada intr-o saptamana si nici peste un ocean, daca adancimea apei in
unele locuri este de cativa km.);
– obiectivul in cauza poate fi atins in conditiile proiectului, de catre organizatia sau persoana care
este responsabila de realizarea lui. in acest sens, trebuie tinut cont de resursele existente,
capacitatea organizatiei, timpul disponibil necesar.

In mod ideal, obiectivele trebuie sa nu depinda de actiunile unei alte entitati decat cea care are
responsabilitatea realizarii lor.

 Ex: obiectiv de atins/realizabil – “organizarea unui training pe tema scrierii de proiecte pentru cei 4
angajati din Departamentul de afaceri europene al organizatiei X”.
 Ex: obiectiv nerealizabil: “organizarea unui training de 1 ora pe tema scrierii de proiecte pentru cei
4 angajati din Departamentul de afaceri europene al organizatiei X”, in conditiile in care acestia nu
au nici macar studii medii si nu au mai vazut un proiect pana acum.De obicei, aceasta caracteristica
se evalueaza tinandu-se cont de capacitatea organizatiei sau organizatiilor care depun proiectul si
trebuie sa realizeze obiectivele.

RELEVANT – inseamna ca realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat de proiect.

Realizarea unui obiectiv trebuie sa contribuie in mod nemijlocit la atingerea unui obiectiv mai mare, mai
general. in acest sens, el trebuie sa vizeze un anumit impact.

 Ex: in cazul de mai sus, in care obiectivul este “organizarea unui training pe tema scrierii de proiecte
pentru cei 4 angajati din Departamentul de afaceri europene al organizatiei X”, impactul proiectului
este cresterea numarului de proiecte eligibile pe care le depune organizatia in cauza.

Daca impactul vizat ar fi altul – spre exemplu: organizatia X sa isi creasca numarul de proiecte eligibile
scrise/redactate de alta organizatie – atunci obiectivul mentionat (“organizarea unui training pe tema
18
scrierii de proiecte pentru cei 4 angajati din Departamentul de afaceri europene al organizatiei X”) nu ar
mai fi relevant deoarece angajatii mentionati nu ar scrie ei insisi proiectele.

Relevanta unui obiectiv se evalueaza in raport cu obiectivul general al acelui proiect.

INCADRAT ÎN TIMP – înseamna că obiectivul contine si data pana la care este prevazut a se realiza.

Legat de un obiectiv incadrat in Timp, trebuie să știm când ar trebui ca acesta sa se realizeze. Pentru a
verifica daca un obiectiv este sau nu incadrat in Timp, utilizati intrebari precum:

– Cand?
– Pana cand?
– in ce perioada?

 Ex: obiectiv incadrat in timp – “organizarea in perioada 17-18 noiembrie 2005 a unui training pe
tema scrierii de proiecte pentru cei 4 angajati din Departamentul de afaceri europene al
organizatiei X”

Implementarea proiectelor
Implementarea este faza din ciclul de viaţă al proiectului în care obiectivele sunt cunoscute,
planificarea realizată şi proiectul în curs de derulare.
Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au în vedere:
- respectarea limitelor de timp;
- respectarea bugetului;
- exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);
- percepţia creată în jurul proiectului.

Activităţile manageriale corespunzătoare planificării proiectului constau din utilizarea resurselor

materiale, financiare şi umane în conformitate cu planul de activităţi stabilit pentru îndeplinirea
dezideratelor propuse în etapele anterioare. Prin urmare, se poate afirma că în această etapă putem
identifica patru mari tipuri de activităţi manageriale:
- managementul financiar al proiectelor;
- managementul resurselor umane și al activităților;
- relaţia cu finanţatorul/finanţatorii,
- relaţia cu beneficiarii.

Executia
Finalizarea planului de proiect marcheaza practic trecerea in faza de executie a proiectului, in care dorim sa
obtinem abateri cat mai mici fata de plan. Cu toate acestea, sunt rare situatiile in care executia decurge
exact cum a fost planificat; de cele mai multe ori apar diferente care necesita atentia managerului de
proiect. Faptul că nici un proiect nu se derulează în totalitate potrivit planului reprezintă, între anumite
limite, un aspect pozitiv. Planificarea prea detaliată constituie una dintre extremele întâlnire în
managementul proiectelor. Orice plan, în momentul în care este pus în aplicare, necesită corecţii,
îmbunătăţiri, actualizări, pentru a ţine, astfel, pasul cu schimbările care intervin în mediul real de existenţă
al proiectului. Planul reprezintă, în esenţă, o predicţie vizavi de paşii care trebuie parcurşi, o predicţie care
este doar parţial exactă. Planificarea riguroasă nu exclude flexibilitatea, dinamismul, atitudinea favorabilă
19
faţă de schimbare. O parte din diferentele aparute constituie efectul factorilor perturbatori din mediul
proiectului si bineinteles, managerul de proiect trebuie sa-si foloseasca abilitatile pentru a le micsora. In
alte cazuri insa, diferentele aparute sunt determinate de cauze obiective, necunoscute la momentul
realizarii planului de proiect. Indiferent de situatie, baza de comparatie este furnizata de planul de proiect
aprobat, acesta fiind folosit ca termen de referinta in masurarea progresului efectuat.

Daca ne imaginam ca planul de proiect reprezinta harta drumului pe care-l avem de parcurs, trebuie sa ne
asiguram ca pe intreg parcursul calatoriei vom indeplini simultan doua conditii:
 Ne vom concentra eforturile pentru a ne mentine pe drumul ales si figurat pe harta;
 Harta reprezinta in mod corect si obiectiv realitatea din teren, cu alte cuvinte harta este relevanta
in raport cu situatia drumului pe care-l avem de parcurs.

Analizand in detaliu cele doua conditii putem identifica si preocuparile majore ale managerului de proiect in
faza de executie:
 Coordonarea activitatilor prevazute in planul proiectului;
 Monitorizarea si evaluarea continua a performantelor realizate efectiv, in raport cu referinta
constituita de planul aprobat;
 Constatarea si inregistrarea abaterilor intampinate;
 Analiza cauzelor care produc abaterile si rezolvarea problemelor;
 Asigurarea fluxurilor de comunicare necesare pentru a integra ansamblul de resurse, activitati si
rezultate ale proiectului;
 Raportarea evolutiei catre participantii la proiect;
 Actualizarea planului de proiect atunci cand este necesara modificarea referintei la care raportam
performanta realizata;
 Comunicarea modificarilor si initierea actiunilor care decurg din acestea.

Toate aceste activitati trebuie realizate in mod continuu pe parcursul executiei proiectului, pentru a putea
asigura o derulare fara sincope a intregului proces. In realitate, avem de-a face cu un proces sistematic pe
care-l putem denumi generic managementul executiei proiectului si ai carui pasi principali sunt descrisi in
cele ce urmeaza:
 Revizuirea periodica a planului de proiect;
 Colectarea si intregistrarea informatiilor despre progresul efectiv realizat si despre eventualele
abateri (activitati, termene, bugete);
 Initierea actiunilor corective, cand este cazul;
 Controlul schimbarilor;
 Atunci cand este necesar, ajustarea planului de proiect astfel incat acesta sa reflecte in mod
obiectiv conditiile reale ale proiectului si sa indice calea de finalizare;
 Identificarea continua a semnalelor despre aparitia potentialelor probleme;
 Comunicarea informatiilor despre situatia proiectului catre toti participantii relevanti.

Managementul executiei proiectului si actualizarea planului sunt activitati care necesita preocupare pentru
detalii si constiinciozitate. Una dintre cele mai frecvente greseli este tratarea cu superficialitate a acestei
faze. Foarte multe proiecte beneficiaza de planuri detaliate, perfect concepute, dar a caror punere in
aplicare este deficitara. De cele mai multe ori, rezultatul in astfel de situatii se situeaza sub asteptarile
initiale si nu produce satisfactii.

20
Controlul proiectului
În această etapă, sunt urmărite variaţiile faţă de planul iniţial în ceea ce priveşte cele patru dimensiuni ale
oricărui proiect:
 costurile/resursele;
 termenele de îndeplinire a sarcinilor şi de finalizare a activităţilor;
 aria de cuprindere a proiectului;
 calitatea produselor.

Unii autori consideră, în bună parte îndreptăţit, că derularea şi monitorizarea/ controlul reprezintă o
singură fază; mai precis, monitorizarea ar reprezenta una dintre subactivităţile derulării, ea însoţind în
permanenţă derularea. Obiectivele monitorizării sunt:
 de a compara planul iniţial cu modul în care proiectul evoluează în mod real;
 de a actualiza şi revizui planul iniţial, astfel încât eventualele schimbări să fie încorporate;
 de a oferi informaţiile pe baza cărora sunt iniţiate acţiuni de corectare, în cazul în care variaţiile faţă
de planul iniţial sunt atât de mari încât pun în pericol reuşita proiectului.

Monitorizarea cheltuielilor şi a respectării termenelor limită

Pentru monitorizarea cheltuielilor şi a respectării termenelor, pot fi întocmite tabele care să reflecte
diferenţele între ceea ce a fost planificat şi ceea ce s-a realizat. Datele incluse în aceste tabele pot fi
prelucrate prin programe speciale, cum ar fi Primavera Project Planner sau Microsoft Project Manager.
Astfel de programe oferă avantajul că pot înmagazina şi prelucra cantităţi impresionante de informaţii, pot
reda informaţiile înmagazinate sub formă de grafice sugestive, care uşurează înţelegerea fenomenelor şi
pot oferi soluţii de optimizare a planificării şi a alocării resurselor.

Utilizarea programelor specializate de prelucrare a informaţiilor nu garantează însă în mod automat

succesul planificării sau al monitorizării. Programele trebuie privite drept instrumente, esenţiale fiind
informaţiile pe care le introduceţi spre prelucrare, abilitatea de a lucra cu respectivele programe, de a
interpreta rezultatele prelucrării de date şi de a lua decizii corecte pe baza respectivelor date.

Respectarea domeniului de activitate al proiectului

Modificarea domeniului de activitate al proiectului se poate manifesta astfel:

 domeniul se restrânge (în propunerea iniţială, erau prevăzute, de exemplu, acţiuni de consultanţă,
instruire şi plasare profesională, iar în urma monitorizării se constată că au fost acoperite doar
consultanţa şi instruirea);
 domeniul se extinde (propunerea iniţială viza învăţământul rural, iar în urma monitorizării se
constată că o parte dintre eforturile de până acum au fost dedicate investigării situaţiei din
învăţământul urban);
 domeniul este schimbat în totalitate (proiectul nu se mai axează pe acţiuni de consultanţă, aşa cum
fusese prevăzut iniţial, ci pe acţiuni de instruire).

Modificarea domeniului de activitate al proiectului influenţează rezultatul final. Orice modificare în acest
sens antrenează costuri noi, neprevăzute. În această situaţie, fie sunt solicitate fonduri suplimentare
(opţiune care nu este agreată de finanţator), fie sunt consumate fondurile alocate pentru acoperirea
domeniului iniţial (nici această opţiune nu este agreată de finanţator, deoarece acesta a acordat finanţarea
pentru un domeniu precis).

21
C4: Managementul financiar

Conținut

• Planificarea în timp a cheltuielilor și veniturilor; stabilirea de soluții pentru evitarea potențialelor

crize de lichidități; aprobarea de către companie;

• Stabilirea de proceduri de supraveghere permanentă în timpul implementării a cheltuielilor

comparativ cu bugetul.

Primul pas în asigurarea managementului financiar de succes este participarea managerului de proiect
la elaborarea bugetului sau cunoaşterea foarte bine a acestuia. Următorul pas este reprezentat de
cunoaşterea cu exactitate a procedurilor financiare aplicate de către fiecare finanţator în parte.

Etape in realizarea bugetului:

- planificarea in timp a cheltuielilor si veniturilor (daca există);
- stabilirea de solutii pentru evitarea potentialelor crize de lichiditati. Daca deficitul temporar nu
poate fi suportat de organizatie, bugetul sau planificarea lui in timp vor trebui reconsiderate;
- aprobarea de către companie si, daca e cazul, de către finantator;
- stabilirea de proceduri de supraveghere permanenta in timpul implementarii a cheltuielilor
comparativ cu bugetul.
La elaborarea bugetului se vor avea în vedere şi TVA-ul, taxe de import, etc. care, in majoritatea
cazurilor, nu sunt eligibile. Totodată, trebuie alocată o sumă şi pentru cheltuieli neprevăzute (sunt
multe cazuri în care costurile planificate sut depăşite pe durata implementării proiectului).

O altă componentă a activităţii managerului de proiect constă din managementul financiar folosit în
perioada implementării. Şi aici activitatea începe din momentul elaborării proiectului când se stabileşte
necesarul şi disponibilul de resurse. Prin resurse necesare se înţelege atât cele care vor fi atrase prin
proiect, cât şi contribuţia proprie a solicitantului în vreme ce prin disponibil de resurse înţelegem
contribuţia locală a solicitantului, adică acele resurse pe care acesta le poate pune la dispoziţia proiectului.

Este obligatoriu ca managerul de proiect să cunoască modul de alocare al resurselor. De exemplu, este ştiut
că, în cazul finanţărilor primite de la organisme internaţionale din fondurile nerambursabile, finanţarea
primită este disponibilă în mai multe tranşe. Este posibil ca ultima tranşă de finanţare care reprezintă
aproximativ 10-15% din cea acordată să devină disponibilă abia după decontarea integrală a proiectului. În
cazul unei asemenea situaţii managerul de proiect trebuie să cunoască situaţia de la început şi să ştie
modalităţile prin care poate avansa această sumă.

Un alt exemplu este plata TVA-lui din finanţările obţinute. Foarte mulţi finanţatori, de fapt, majoritatea
acestora, nu acceptă TVA-ul ca şi o cheltuială eligibilă. În acest caz managerului de proiect îi rămân două
posibilităţi:
 prima este obţinerea cotei 0 de TVA.
 a doua este plătirea în avans a acestei taxe şi recuperarea ulterioară.

22
Fără o previziune exactă a acestor costuri se pot întâmpla situaţii neplăcute cum ar fi imposibilitatea de a
finaliza proiectul. Primul pas în asigurarea managementului financiar de succes este participarea
coordonatorului de proiect la elaborarea bugetului sau cunoaşterea foarte bine a acestuia. Următorul pas
este reprezentat de cunoaşterea cu exactitate a procedurilor financiare aplicate de către finanţator. Un alt
aspect pe care coordonatorii de proiect trebuie să îl trateze cu seriozitate este cointeresarea financiară a
echipei de proiect, beneficiile materiale ale echipei de proiect trebuie adaptate în funcţie de resursele
avute în cadrul proiectului.

Elaborarea bugetului este un exerciţiu de estimare a costurilor unor activităţi şi de stabilire implicită a
acelor activităţi ce urmează a fi executate în limitele resurselor disponibile. Este de remarcat că o cale
eficientă de evaluare şi control a planului operaţional include bugetele; acestea însă nu trebuie să domine
luarea deciziilor, bugetele fiind utilizate ca un instrument de conducere, nu ca un mod de a conduce.

Stabilirea unor modele financiare viabile, trebuie să ţină cont de variabile, de politica generală, variabile
externe şi variabile de control; un mare impact asupra bugetelor au:
 ciclul de viaţă al proiectului;
 condiţiile financiare ale activităţii;
 condiţiile economice generale;
 situaţia competiţiei;
 tendinţele tehnologice;
 accesul la resurse,

Un buget realist se impune să coreleze în mod echilibrat sursele de venituri cu cheltuielile; principalele
tipuri de costuri ce se regăsesc în eleborarea unui buget sunt:15
 de producţie;
 materiale;
 de personal;
 indirecte de personal;
 utilităţi;
 depreciere;
 reparaţii;
 asigurări;
 impozite;
 marketing;
 administrative.

De multe ori, un management financiar defectuos al proiectului poate compromite realizarea lui, în schimb
planificarea şi controlul financiar riguros pot permite obţinerea rezultatelor scontate de pe urma
proiectului. Stabilirea unor modele financiare viabile, trebuie să ţină cont de variabile, de politica generală,
variabile externe şi variabile de control; un mare impact asupra bugetelor au:
 ciclul de viaţă al proiectului;
 condiţiile financiare ale activităţii;
 condiţiile economice generale;
 situaţia competiţiei;
 tendinţele tehnologice;
 accesul la resurse,
23
Menţionăm aici câteva tipuri de probleme ce apar frecvent în procesul de bugetare:
 consum mare de timp pentru pregătirea bugetului;
 nu sprijină atingerea scopului şi a obiectivelor;
 nu mai este de actualitate;
 conţine prea multe date;
 se fac prea multe repetiţii în cadrul procesului;
 bugetele rămân încremenite în proiect în cadrul unui proces general în schimbare;
 se implică prea mulţi oameni în procesul de bugetare;
 se pot controla foarte greu alocările bugetare;
 când bugetul e complet, dar nu sunt corelate cifrele

24
C5: Managementul calității proiectelor

Conținut

• Planificare, urmărire și control.

• Planul de calitate al proiectului.

• Elemente de audit.

Una dintre cele mai importante activităţi în cadrul oricărui proiect este planificarea. Realizarea unui proiect
presupune existenţa unor riscuri date de caracterul unic al acestuia. Prin planificare se urmăreşte
gestionarea şi minimizarea riscurilor. Această etapă contribuie în mod decisiv la succesul sau eşecul
proiectului. Scopul acestei etape este sa clarifice diferite aspecte ale proiectului, astfel incat sa se poata
realiza niste estimari pertinente, asumate prin intermediul Propunerea de Proiect. Rolul etapei de
planificare este tocmai acela de a defini in detaliu modalitatile concrete prin care echipa de proiect va
putea finaliza cu succes proiectul. Cu alte cuvinte, daca Propunerea de Proiect exprima CE va realiza
proiectul, Planul de Proiect ne arata CUM se vor indeplini obiectivele. Nu putem demara planificarea unui
proiect fara a avea elementele principale ale definitiei sale; chiar daca o parte din acestea vor suferi
modificari in urma planificarii, trebuie sa putem intelege obiectivele proiectului si contextul general in care
se va desfasura acesta, precum si sfera sa de cuprindere (continutul proiectului).

Planul de Proiect este documentul principal care va fi elaborat in cursul acestei etape si care va servi drept
nivel de referinta pentru executia proiectului. Planificarea cuprinde toate aspectele legate de proiect, in
pofida unei perceptii eronate potrivit careia planul de proiect este echivalent cu programul de activitati.

Prin natura sa, un proiect este un sistem complex, in abordarea caruia ne intereseaza urmatoarele aspecte:
- Modul de alocare al activităţilor
- Costurile;
- Calitatea;
- Timpul
- Resursele umane;
- Bugetul;
- Riscurile;
- Mecanismele de comunicare.

Fiecare dintre acestea constituie un domeniu specific de cunostinte, sau chiar in discipline de studiu de sine
statatoare. Aceasta abordare este sustinuta si de gruparea cunostintelor in cadrul standardului
international de management de proiect, PMBOK Guide, elaborat de catre Project Management Institute.

Planificarea

Planificarea este prima etapa in care integrarea diferitelor componente si aspecte ale proiectului constituie
principala sarcina a managerului de proiect. Totodata, este un bun prilej pentru a constata si complexitatea
acestei profesii, prin multitudinea de cunostinte la care face apel si care sunt necesare pentru a putea
asigura un management eficace al proiectului. Privita in acest fel, planificarea devine o etapa extrem de
complexa si care-i poate speria pe multi. Vestea buna este ca abordarea flexibila ne permite sa ajustam
25
complexitatea si anvergura activitatilor de planificare in functie de complexitatea si anvergura proiectului.
Cu alte cuvinte, in proiectele de amploare redusa nu va trebui sa recurgem la metode foarte sofisticate de
planificare; in acelasi timp, proiectele de mare anvergura necesita o abordare mult mai sistematizata,
pentru care in mod cert vom avea nevoie de tehnici si instrumente evoluate.Pe masura ce vom parcurge
procesul de planificare vom putea face ajustarile necesare in functie de conditiile specifice ale fiecarui
proiect si ne vom putea alege instrumentele adecvate.

Planificarea activităților presupune ordonarea în timp a acțiunilor identificate în structura de activități și

stabilirea perioadei de timp cea mai scurta în care proiectul poate fi realizat.

Se realizează în trei pași:

 1.Structura de defalcare a activităților (WBS)

 2. Diagrama cu săgeți (PERT)
 3. Graficul Gantt

Structura activităților (WBS)

Structura activităților (WBS) este o ierarhizare a activităților și sarcinilor care trebuie realizate în cadrul unui
proiect, plecând de la general până la particular.
26
Cel mai important instrument de lucru în faza de planificare se numeşte Work Brakedown Structure (WBS),
şi poate fi tradus în română prin: structura de descompunere a activităţilor sau structura de alocare a
activităților.

WBS este utilizat ca dată de intrare pentru toate celelalte procese din cadrul fazei de planificare a
proiectului – planificarea activităţilor, estimarea bugetului, identificarea riscurilor, gestionarea resurselor
umane. Conceptul WBS a fost dezvoltat în cadrul metodologiei de managementul a proiectelor Program
Evaluation and Review Tecnique (PERT) elaborată în cadrul United States Department of Defense (DoD).
PERT a fost introdusă de U.S. Navy în 1957 pentru a fi folosită în cadrul procesului de dezvoltare a
programului Polaris. Dintre toate tehnicile de management de proiect, este poate cea mai clară si auto-
explicativa: denumirea sa ne spune că trebuie sa realizam o descompunere (a întregii munci din cadrul
proiectului), iar rezultatul obţinut este o structura ordonata. WBS oferă o metodă de descriere în mod
vizual a activităţilor şi proceselor proiectului. Se prezintă în mod uzual sub forma unei structuri
arborescente pe mai multe nivele, fiecare nivel reprezentând un grad de detaliere a proiectului.

Toata munca proiectului este inclusa in WBS; activitățile care nu se afla in WBS nu există, si in consecință,
nu li se pot aloca resurse, nu pot fi bugetate si programate spre execuţie. Din acest motiv, trebuie sa fim
foarte atenţi atunci când alcătuim WBS, astfel încât sa includem toate activităţile. Exista foarte multe
tehnici si recomandări pentru realizarea WBS, dar esenţial este sa pornim de la nivelul general (de exemplu
livrabilele majore ale proiectului) si sa detaliem pas cu pas, ajungand la nivelul cel mai detaliat, activitățile
din cadrul fiecărei faze, sub-faze etc. Numărul de nivele este determinat de dimensiunea proiectului. într-
un proiect comlex, cum ar fi construirea unui aeroport, primul nivel în WBS ar putea fi o listă de sub-
proiecte. Într-un proiect simplu, cum ar fi implementarea unui soft pentru citirea emailurilor, numărul total
de nivele s-ar putea reduce la trei.

Organizarea nivelelor WBS

Daca organizaţia decide să adopte un PLC pentru dezvoltarea proiectului atunci primul nivel este
reprezentat de fazele definite în PLC. Livrabile proiectului sunt apoi organizate pe faza şi formează nivel doi.

Reguli pentru realizarea unui WBS

Regula 100%: Una dintre cele mai importante reguli în cadrul WBS este Regula 100% care spune faptul că în
cadrul WBS trebuie capturate toate activitățile proiectului (activitățile ce nu există în WBS nu pot fi

27
planificate şi nu există în proiect). Regula 100% se aplică şi pe nivele – astfel, activitățile de pe un nivel,
reprezentând descompunerea unei activități de la nivelul imediat superior (activitatea părinte) trebuie să
reprezinte 100% din aceasta. Descompunerea pe nivele: Dacă proiectul va fi dezvoltat în conformitatea cu
un PLC, fazele vor fi pe primul nivel WBS. În următorul nivel WBS sunt identificate livrabilele majore ale
proiectului. Aceste livrabile ar trebui sa fie deja definite şi documentate. Daca există deja un nivel al fazelor,
atunci trebuie să grupăm livrabilele şi să le asociem fazelor corespunzătoare.

O prima versiunea a WBS fiind realizată trebuie să decidem dacă am surprins toate detaliile care să permită
controlul facil al proiectului. Dacă nu, atunci livrabilele pot fi descompuse mai departe. De exemplu
realizarea documentului de cerinţe poate fi descompus în următoarele: realizare interviu cu utilizatorii,
realizare document cerinţe preliminar, revizuire document în colaborare cu utilizatorii, realizarea document
final. Nivelul de detaliu.

Una dintre problemele cu care se confruntă managerul de proiect în procesul de construire a WBS este
când să se oprească în procesul de detaliere a activităților (descompunere a activităților):
 Regula celor 80 de ore – spune că nici o activitate nu trebuie să depăşească efortul total de 80 de
ore pentru realizarea acesteia;
 Nici o activitate nu trebuie să aibă o durată mai mare decât o perioadă de raportare în cadrul
proiectului.

Mărimea unei structuri WBS n-ar trebui sa depăşească 100-200 elemente terminale(un element terminal
este cel mai jos element –activitate- care nu poate fi divizată). In cazul ȋn care sunt necesare mai multe
elemente terminale se folosesc subproiecte. WBS ar trebui de asemenea sa aibă 3-4 nivele în adâncime,
fiecare nivel având 5-9 elemente. Aceste sugestii deriva din faptul că:
 Capacitatea memoriei umane pe termen scurt este limitata la 5-9 elemente;
 Daca exista un timp fix pentru planificarea unui proiect, cu cat sunt mai multe terminale cu atât mai
puţin timp se acorda fiecăruia in parte;
 Cu cat sunt mai multe elemente terminale cu atat mai multe vor fi dependintele dintre ele.

Intr-o structura WBS nu se reprezintă interdependentele dintre activități; cu alte cuvinte, nu ne interesează
in acest moment daca activitatea A trebuie sa fie finalizata înainte de ȋnceperea activității B. Mai târziu vom
vedea ca pentru reprezentarea interdependentelor avem la dispoziţie o tehnica speciala.

WBS nu trebuie confundat cu programul de activități; structura de descompunere pe activități nu cuprinde

informatii privind datele de ȋncepere şi de finalizare a activităților. Aceste informaţii urmează a fi adăugate
intr-unul din paşii următori ai procesului de planificare, atunci când vom elabora programul de activități.
WBS ne ajuta doar sa descompunem un ansamblu in părțile sale componente, pentru a-l putea ȋnțelege şi
administra mai uşor. Structura WBS nu cuprinde informaţii despre persoanele responsabile cu execuţia
activităților. Atribuirea activităților către membrii echipei se va face ulterior. Activitățile pentru
managementul proiectului trebuie incluse in WBS. Chiar daca nu sunt activități de execuţie, acestea
consuma timp si resurse şi in consecinţă, fac parte din proiect.

In alcătuirea WBS, focalizarea trebuie sa fie orientata spre elementele livrabile ale proiectului; cu alte
cuvinte, trebuie sa ne punem întrebări de genul "Ce activități sunt necesare pentru a realiza acest element
livrabil?". Nu trebuie sa uitam nici un moment ca proiectul nostru este definit ȋn primul rând prin
elementele livrabile pe care le produce, traduse apoi in activități.

28
Unelte pentru realizarea WBS
Exista mai multe unelte si tehnici care ne pot ajuta in acest sens. In funcţie de complexitatea proiectului,
dar si de preferinţele celor care realizează structura WBS, se poate alege metoda potrivita. Nu trebuie sa
uitam ca scopul folosirii acestora este acela de a uşura crearea structurii WBS.
– Uneltele software specializate. Fireşte, este varianta cea mai buna, datorita avantajelor pe care le
oferă aceste aplicaţii: interfaţa grafica intuitiva, vizualizarea WBS sub forma de arbore, posibilitatea
exportării in diferite formate tabelare, posibilitatea reutilizării unor structuri WBS realizate anterior,
etc.
– Aplicatii software de uz general, de tipul MS Excel. Deşi facem precizarea ca WBS nu este o lista
identată, ci un arbore, uneori putem reprezenta structura arborescenta si cu ajutorul programelor
de calcul tabelar. Exista de asemenea si numeroase programe de tip plug-in care adăugate in Excel,
simulează destul de bine reprezentarea grafica de tip arbore.

Metoda etichetelor auto-adezive: aceasta este de departe cea mai simpla si mai intuitiva metoda de a
organiza WBS. Iată ce trebuie făcut: persoanele din grupul care participa la elaborarea WBS scriu pe
etichete auto-adezive denumirile activităților din proiect, fără a ȋncerca sa le găsească o relaţie de
ordonare. Pur si simplu, scriem pe etichete activitățile care credem ca sunt necesare in proiect, aşa cum ne
vin in minte. Acestea sunt lipite apoi pe o tabla sau pe un perete si echipa începe sa le organizeze in mod
logic, respectând regulile enunţate in articolul anterior. Practic, aceasta metoda este utila mai ales atunci
când ne este dificil sa realizam de la început o structura ordonata ierarhic.

Exemplu de realizare WBS

Monitorizare si audit
Metoda valorii dobândite: apreciază costul lucrărilor executate, dă imagine a cât de avansat sau întârziat
este proiectul la un moment dat si ajută estimarea depășirii bugetului sau a calendarului de timp.

29
C6: Managementul Riscului

Conținut

• Tipuri de strategii potrivite pentru a răspunde la riscuri.

• Metode eficace pentru identificarea și ierarhizarea riscurilor

Riscul reprezinta şansa ca un eveniment nedorit să se producă. Managementul riscurilor reprezinta

totalitatea metodelor aplicate pentru minimizarea efectelor produse de evenimentele nedorite, atunci
cand acestea se produc.

Managemnetul riscurilor
Acesta implică patru etape importante :

- Identificarea riscului-constă în determinarea riscurilor posibile şi documentarea lor

- Cuantificarea riscului- evaluarea riscurilor şi a interacţiunilor dintre acestea
- Tratarea situaţiilor de risc – definirea paşilor de urmat
- Controlul riscurilor

Riscul poate interveni, fie ca urmare a faptului că intervine un lucru neplanificat sau că un lucru planificat
nu se desfăşoară potrivit planificării. Din moment ce este imposibil să anticipăm cu toată certitudinea
viitorul, toate proiectele includ o notă de risc. Cu toate acestea, se apreciază că riscul este cu atât mai mare
cu cât:
- proiectul durează mai mult;
- intervalul de timp dintre faza de planificare şi faza de execuţie este mai extins;
- experienţa managerului de proiect, a echipei de proiect şi a organizaţiei este mai restrânsă;
- metodologia şi tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului este mai nouă şi mai
puţin cunoscută.

Realizarea obiectivelor proiectului presupune cunoaşterea şi asumarea unor riscuri multiple. Procesul de
management al riscului cuprinde trei faze: identificarea riscului, analiza riscului şi reacţia la risc.
Identificarea riscului se realizează prin întocmirea unor liste de control, organizarea unor şedinţe de

30
identificare a riscurilor şi analiza documentelor arhivate. Analiza riscului utilizează metode cum sunt:
determinarea valorii aşteptate, simularea Monte Carlo şi arborii decizionali. Reacţia la risc cuprinde măsuri
şi acţiuni pentru diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscului. Realizarea obiectivelor şi proiectelor unei
organizaţii presupune identificarea şi asumarea unor riscuri multiple, cum ar fi: schimbările de mediu sau
interne, conceperea unor strategii nerealiste, erori şi omisiuni în proiectare şi execuţie, etc. Numim risc
nesiguranţa asociată oricărui rezultat. Nesiguranţa se poate referi la probabilitatea de apariţie a unui
eveniment sau la influenţa, la efectul unui eveniment în cazul în care acesta se produce.

Riscul apare atunci când:

- ˇ un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;

- ˇ efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariţia evenimentului este nesigură; ˇ atât
evenimentul cât şi efectul acestuia sunt incerte.

Procesul de management al riscului

Riscul într-un proiect se referă la probabilitatea de a nu se respecta obiectivele stabilite în termeni de
performanta (nerealizarea standardelor de calitate), program (nerespectarea termenului de execuţie) si
cost (depăşirea bugetului). Managementul riscului nu elimină în totalitate riscul, dar aceasta nu echivalează
cu a spune că este un proces de care ne putem dispensa. În plus, analiza riscului trebuie să preceadă
declanşarea proiectului şi, în cazul în care verdictul acestei analize este că riscul este inacceptabil, proiectul
poate fi abandonat în întregime.

Element de risc este orice element care are o probabilitate măsurabilă de a devia de la plan. Aceasta
presupune desigur existenţa unui plan. Strategiile, planurile şi programele firmei constituie elemente care
permit prefigurarea realităţii şi apoi confruntarea realizărilor efective cu rezultatele aşteptate.
Pentru realizarea obiectivelor firmei este necesară derularea unor seturi de activităţi.
O activitate, notată (a), poate fi considerată element de risc dacă sunt îndeplinite simultan următoarele
două condiţii:
0 < P(a) < 1 (1)
L(a) = 0 (2)

unde:
 P(a) = probabilitatea ca un eveniment (a) să se producă
 E(a) = efectul evenimentului (a) asupra obiectivelor
 L(a) = evaluarea monetară a lui E(a)

Managementul riscului este un proces compus din trei faze distincte:

 identificarea riscului;
 analiza riscului;
 reacţia la risc.

Identificarea riscurilor
În faza de identificare a riscului se evaluează pericolele potenţiale, efectele şi probabilităţile de apariţie ale
acestora pentru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite. Practic, în această fază se identifică toate
elementele care satisfac condiţiile (1) şi (2). Totodată, se elimină riscurile neconcordante, adică acele

31
elemente de risc cu probabilităţi reduse de apariţie sau cu un efect nesemnificativ. Aceasta înseamnă că pot
fi neglijate acele elemente pentru care P(a) sau L(a) tind către zero.

Identificarea riscurilor trebuie realizată în mod regulat. Aceasta trebuie să ia în considerare atât riscurile
interne cât şi pe cele externe. Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa managerială le poate controla sau
influenţa, în timp ce riscurile externe nu se află sub controlul acesteia.

Brainstorming
Brainstorming – în cadrul unei sesiuni de brainstorming participă cât mai multe persoane care au legătură
cu proiectul, acestora fiindu-le solicitat să numească riscurile la care se gândesc în legătură cu proiectul în
care sunt implicaţi. Este etapa în care nu se fac niciun felde evaluări ale elementelor enumerate, în care nu
se discută nimic, ci doar se listează de către moderator pe o cola de flipchart. Pe măsură ce participanţii văd
ideile listate se vor gândi la alte idei; fiecare idee nouă va stimula alta din partea altcuiva, fiind, în final
înşirate multe idei legate de riscurile posibile.

Tehnica Delphi
Tehnica Delphi – este asemănătoare cu brainstorming-ul diferenţa fiind că participanţii nu se cunosc,
participanţii la exerciţiu fiind anonimi, ceea ce stimulează fluxul de idei. Procesul începe cu un chestionar
prezentat de către moderator, chestionar care solicită ideile participanţilor cu privire la riscurile legate de
proiect. Răspunsurile participanţilor sunt clasificate şi lămurite de către mediator. Lista clasificată şi
clarificată va circula printre participanţi pentru comentarii sau adăugiri. Participanţii îşi pot schimba
părerea, dar trebuie să motiveze acest lucru. După câteva cicluri se obţine consensul şi se ajunge la o lista
detaliata a posibilelor riscuri.

Metoda bileţelelor Crawford

Metoda bileţelelor Crawford – nu presupune un mediator la fel de puternic ca tehnicile prezentate anterior,
avantajul major fiind acela că poate duce la un număr mare de idei într-un timp foarte scurt. Mediatorul va
repeta aceeaşi întrebare de zece ori, fiecare participant trebuind să treacă pe bileţele diferite răspunsuri
diferite de fiecare dată. De exemplu se repetă de zece ori întrebarea: „Care credeţi că este cel mai mare risc
pentru proiect?”, fiecare participant va avea la final zece răspunsuri diferite.

Analogii
Analogii – metoda este foarte simplă, putându-se forma o analogie din lecţiile învăţate şi din planul de
management al riscurilor din cadrul altor proiecte asemănătoare. Prin compararea a două sau mai multe
proiecte, se pot observa caracteristici asemănătoare care vor face mai uşoară identificarea riscurilor în
cadrul noului proiect.

Revizuirea documentaţiei
Revizuirea documentaţiei – acesta cuprinde revizuirea tuturor materialelor proiectului care au fost generate
până în momentul analizei riscurilor. Include, de asemenea, revizuirea lecţiilor învăţate şi a planurilor de
management al riscurilor din proiecte anterioare, obligaţiilor contractuale, elementelor de referinţă pentru
domeniul de acţiune, program şi buget, disponibilităţii resurselor, planurilor pentru personal, furnizori,
precum şi a listelor de presupuneri.

32
Discuţii cu experţi
Discuţii cu experţi – sunt solicitaţi experţi sau persoane cu experienţă în tipul de proiecte vizat sau în
probleme deja întâlnite şi rezolvate, discuţiile cu aceştia putând fi de mare ajutor pentru a evita rezolvarea
aceloraşi probleme încă o dată.

Odată identificate riscurile, acestea trebuie documentate. Având în vedere faptul că managementul
riscurilor se desfăşoară pe toată perioada de viaţă a unui proiect, trebuie să existe o modalitate de
organizare şi documentare a riscurilor, pe parcursul înaintării proiectului putând fi adăugate informaţii
suplimentare cu privire la evenimentele riscante identificate. În cadrul echipei de proiect poate exista chiar
o persoană a cărei sarcină este exclusiv legată de managementul riscurilor sau această sarcină poate fi
îndeplinită de un alt membru al echipei (de cele mai multe ori chiar managerul de proiect).

Având în vedere că este vorba despre evenimente neprevăzute acestea vor consuma resurse (timp, bani,
etc.). Tocmai de aceea în momentul în care este conceput bugetul trebuie să se aloce sume de bani care să
acopere asemenea situaţii. În majoritatea bugetelor, finanţatorii au alocat un punct special cheltuielilor
neprevăzute, care includ tocmai asemenea evenimente.

Analiza riscurilor
Faza de analiză a riscului ia în considerare riscurile identificate în prima fază şi realizează o cuantificare
aprofundată a acestora. Pentru analiza riscului se foloseşte un instrumentar matematic divers, mergând de
la analiza probabilistică la analiza Monte Carlo. Alegerea instrumentarului matematic trebuie să fie
adaptată necesităţilor analizei şi să ţină seama de acurateţea datelor disponibile.

Cea mai simplă metodă de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii aşteptate

(VA), care se calculează ca produs între probabilităţile de apariţie ale anumitor evenimente şi efectele
acestora: VA(a) = P(a) x E(a) (3) unde: VA(a) = valoarea aşteptată a evenimentului (a) P(a) = probabilitatea
de apariţie a evenimentului (a) E(a) = efectul apariţiei fenomenului (a)

De exemplu, în cazul unei firme de construcţii, determinarea riscului are un impact major în calculaţia
costurilor şi implicit în activitatea de ofertare - licitare. Astfel, dacă în timpul pregătirii documentaţiei
pentru participarea la o licitaţie pentru adjudecarea unei lucrări s-a identificat riscul de a se întâlni un strat
de rocă dură în timpul săpării fundaţiei, antreprenorul se poate asigura împotriva acestui risc calculând
valoarea aşteptată a producerii acestui fenomen şi o poate include în calculele pentru elaborarea devizului
ofertă.

Concret, dacă costul suplimentar antrenat de efectuarea de săpături în rocă dură pentru o anumită lucrare
este de 100.000 milioane lei, iar probabilitatea ca să se întâlnească rocă dură a fost estimată la 30%,
valoarea aşteptată a acestui risc va fi: VA(a) = 0,30 x 100.000 = 30.000 milioane lei Antreprenorul poate să
includă în valoarea ofertei suma de 30.000 milioane lei pentru prevenirea acestui risc, ştiind că după un
număr suficient de mare de licitaţii, indiferent de rezultatul acestora, se vor acoperi costurile riscului. Având
în vedere faptul că estimarea probabilităţilor este un proces cu un grad mare de subiectivitate, rezultatele
obţinute prin metoda valorii aşteptate sunt de obicei utilizate ca date de intrare pentru analize ulterioare.

Simulările constituie o metodă avansată de cuantificare a riscurilor. Simularea utilizează un model al unui
sistem pentru a analiza performanţele sau comportamentul sistemului. Pentru proiectele de construcţii cel
mai frecvent se foloseşte simularea Monte Carlo a programului de execuţie şi a costurilor asociate

33
activităţilor. Această tehnică simulează realizarea obiectivelor de un număr mare de ori furnizând o
distribuţie statistică a rezultatelor.

Simulare Monte Carlo

Această curbă S arată probabilităţile cumulate ale realizării obiectivului până la o anumită dată. De
exemplu, există o probabilitate de 50% ca obiectivul să fie atins în 145 zile. Datele de realizare a obiectivului
din partea stângă prezintă riscuri mai mari decât cele din partea dreaptă a graficului.

Reacția la risc. Reacţia la risc este faza de acţiune din cadrul ciclului managementului riscului, în care se
încearcă: să se elimine riscurile; să se reducă riscurile şi / sau să se repartizeze riscurile.

Eliminarea riscurilor are scopul de a îndepărta riscurile. Echipa managerială sau întreprinzătorul poate: să
nu iniţieze o anumită tranzacţie sau afacere; să stabilească un preţ foarte mare, care să acopere riscurile; să
condiţioneze oferta, etc.
Cele mai multe dintre opţiunile care elimină riscul tind să scoată organizaţia din afaceri. O organizaţie cu
aversiune prea mare faţă de risc nu va supravieţui mult timp şi ar trebui să-şi investească capitalul în altă
parte.

Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt: ˇ programarea. Dacă riscurile
sunt legate de termenul de execuţie programarea ştiinţifică a activităţilor cu ajutorul graficelor reţea poate
diminua riscurile în limite rezonabile. ˇ instruirea. Multe riscuri sunt legate de securitatea muncii. Aceasta
influenţează productivitatea şi calitatea lucrărilor. Prin programe de instruire şi conştientizare în domeniul
securităţii muncii se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor şi efectul acestora. ˇ
reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare judicioasă a echipelor de muncă,
fluxurilor de materiale, folosirii echipamentelor şi a forţei de muncă.

Repartizarea riscurilor este de asemenea un instrument performant de management al riscului. Aceasta se

referă la părţile care vor accepta o parte sau întreaga responsabilitate pentru consecinţele riscului.
Repartizarea riscului trebuie să se facă ţinându-se seama de comportamentul faţă de risc al diferitelor
organizaţii implicate. În acest sens regula generală de alocare a riscului este să se aloce riscul părţii care
poate să îl suporte şi să îl controleze cel mai bine. Strategia de contractare constituie un mecanism esenţial
în repartizarea riscului. Riscurile pe care şi le asumă firma sunt în mod obişnuit formalizate prin contracte
cu beneficiarii. Riscurile legate de resursele umane sunt acoperite, cel puţin parţial, prin încheierea
34
contractelor colective şi individuale de muncă. În majoritatea cazurilor, riscurile legate de materiale şi
echipamente pot fi transferate furnizorilor acestora, prin garanţiile pe care aceştia le oferă. Unele riscuri
pot fi îndepărtate prin încheierea unor contracte de asigurare. Compania de asigurări îşi asumă o parte din
riscuri în schimbul unui preţ (prima de asigurare). Dacă riscul se produce în condiţiile specificate prin
contractul de asigurare, asiguratorul va rambursa partea asigurată sau toate pierderile suferite datorită
riscului. Dacă riscul nu apare, asiguratorul păstrează prima de asigurare.
Un proces formalizat de management al riscului va da rezultate pozitive numai dacă ia în considerare toate
aspectele acestuia. Performanţa în procesul de management al riscului este dată de calitatea managerilor şi
a personalului implicat, şi anume de cea mai slabă verigă din cadrul său. Managerii firmei trebuie să se
asigure că echipa care realizează managementul riscului este competentă şi a găsit o cale de mijloc între
tehnicizarea excesivă a procesului şi acţiunea pe bază de intuiţie.

Managementul schimbărilor. Proiectele perturbă status quo-ul - atât pe parcursul implementării cât și după
finalizarea implementării - deci trebuie gândite si conduse cu multa atenție.

35
C7: Managementul comunicării

Conținut

• Planul de comunicare,

• Canale de comunicare și matricea RASCI.

Matricea de alocare a responsabilităţilor

Matricea de alocare a responsabilităţilor (eng. Responsibility Assignment Matrix - RAM) arată cine
participă şi în ce măsură la realizarea unei activităţi sau la luarea deciziilor în legătură cu aceasta.
Pentru proiectele complexe poate fi necesară realizarea unei serii de matrici descendente, de la nivelul
de ansamblu al proiectului până la niveluri inferioare de detaliu necesare.

Elaborarea matricei responsabilităţilor trebuie să fie o activitate de grup la care să participe persoanele
cheie implicate la diferite nivele ierarhice în proiect.

Comunicarea deschisă, rezolvarea şi prevenirea conflictelor, realizarea consensului cu privire la rolul

fiecăruia în cadrul proiectului constituie doar câteva dintre efectele realizării într-o manieră
participativă a matricei responsabilităţilor. Diferitele persoane (sau roluri) apar in matrice sub forma de
titluri de coloane iar livrabilele specifice situaţiei descrise mai sus sunt listate pe rânduri. Foloseşte
căsuţele de intersecţie pentru a descrie responsabilitatea fiecărei persoane pentru fiecare livrabil in
parte. Iată un exemplu simplu de matrice, urmat de categoriile de responsabilităţi sugerate.

Unde:
 "A" înseamnă ca persoana (sau rolul) aproba livrabilul.
 "R" înseamnă ca persoana (sau rolul) revizuieşte livrabilul.
 "C" înseamnă ca persoana (sau rolul) creează livrabilul. De obicei, o singura persoana este
responsabila de crearea livrabilului, deşi opinii pot fi furnizate de către mai multe persoane.

In tabelul de mai sus, Documentul de Definire a Proiectului este creat de managerul de proiect, aprobat de
către Sponsorul proiectului, directorul de proiect si comitetul de conducere si revizuit de către echipa de
proiect. Cerintele de Business sunt create de către echipa de proiect, revizuite de către managerul si
directorul de proiect si aprobate de către Sponsorul proiectului si comitetul de conducere.

36
Gestionarea echipei de proiect
Succesul proiectului se bazează pe abilitatea de a atrage persoanele potrivite pentru realizarea activităţilor
necesare. Succesul planificării personalului depinde de următoarele elemente:
- identificarea deprinderilor şi cunoştinţelor necesare pentru a îndeplini activităţile proiectului;
- specificarea persoanelor care vor lucra la fiecare activitate;
- determinarea cantităţii de efort pe care trebuie să-l depună fiecare persoană implicată în proiect
pentru a-şi îndeplini sarcinile;
- determinarea duratei de intervenţie din durata întregii activităţi atunci când respectivele persoane
sunt angajate cu normă parţială.

Planificarea nevoilor de personal începe cu identificarea persoanelor de care aveţi nevoie şi estimarea
efortului pe care aceste persoane trebuie să-l depună. La începutul planificării, specificaţi nevoile de
cunoştinţe şi deprinderi, dacă este posibil, de maniera: “o persoană care poate desena grafice” sau “o
persoană care poate folosi Microsoft Excel”. Dacă identificaţi în mod exact deprinderile şi cunoştinţele pe
care trebuie să le posede o persoană care îndeplineşte o sarcină anume, vor creşte şansele ca să desemnaţi
persoana potrivită. În mod ocazional se foloseşte descrierea poziţiei sau a titlului de maniera “specialist
informatician” pentru a identifica nevoile de resurse. Procedând astfel presupuneţi că descrierea poziţiei
sau a titlului arată cu acurateţe deprinderile şi cunoştinţele pe care fiecare persoană ce corespunde
descrierii poziţiei sau a titlului trebuie să le posede. Din păcate titlurile sunt adesea vagi iar descrierea
poziţiei este eronată. Din acest motiv, aceasta este o cale riscantă pentru a încerca să puneţi persoana
potrivită la locul potrivit.

Gestionarea comunicării
Managementul comunicării cuprinde 4 direcţii: planificarea comunicării, distribuirea informaţiei, rapoarte
de performanţă şi gestionarea realaţiei cu entităţile proiectului. In cadrul acestui capitol ne v-om ocupa de
aspecte ce ţin de planficarea comunicării. Planificarea comunicării vizează procesele de asigurare a
generării, colectării, stocării şi transmiterii la timp a informaţiilor în cadrul proiectului (planificarea
comunicării, distribuirea informaţiilor, raportarea performanţelor, aspecte administrative). Sunt identificare
informaţiile ce trebuiesc transmise către participanţii la proiect şi frecvenţa cu care aceste informaţii sunt
diseminate.

Un plan bun de comunicare este o parte esenţială a oricărui proiect. Este esenţial ca toţi participanţii la
proiect să fie informaţi cu privire la aspectele de interes ale proiectului. Pentru a realiza o comunicare de
succes trebuie să înţelegem modelul transmiţător-receptor. Modul în care comunicăm un mesaj este la fel
de important ca şi mesajul însuşi. Un manager de proiect trebuie să planifice modul în care diversele
entităţi implicate în proiect (membrii echipei de implementare, sponsorul, managerul de proiect, etc.) vor
comunica între ele.

37
Procesul de comunicare este definit de următoarele atribute:
 Emiţător – sursa informaţiei, sau cel care diseminează informaţia;
 Receptor – destinaţia informaţiei;
 Canalul de comunicaţie – reprezintă mediul prin care se transmite informaţia (suportul pentru
transmiterea mesajului;
 Conţinutul – ce informaţie se transmite;
 Rezultate aşteptate – în ce scop se transmite informaţia.

Canalele posibile de comunicare ce pot fi folosite pentru realizarea comunicării sunt:

 Comunicare verbală, faţă în faţă;

 Videoconferinţă;
 Email;
 Prin telefon;
 Materiale scrise;
 Mesagerie instant;

Crearea planului de comunicare presupune:

 Identificarea persoanelor implicate şi nevoile acestora legate de proiect;
 Identificarea informaţiilor necesare;
 Definirea responsabilităţilor de comunicare;
 Definirea metodelor de comunicare;
 Stabilirea frecvenţelor de comunicare;

Evaluarea şi încheierea proiectelor

Operaţiunea de evaluare se face, de regulă, de către finanţator cu asistenţă de specialitate (bănci, instituţii
de consultanţă, evaluatori recunoscuţi).

Evaluarea trebuie să acopere până la şase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial, financiar,
gestionar şi organizatoric.

38
Finalizarea proiectului constă în acceptarea formalizată a rezultatelor proiectului și terminarea ordonată a
acestuia. Finalizarea include:

- închiderea administrativă care implică generarea, colectarea și diseminarea informațiilor pentru a

formaliza terminarea proiectului;
- închiderea contractului: terminarea și decontarea contractului, inclusiv rezolvarea oricăror
probleme deschise.
- închiderea administrativă constă din verificarea și documentarea rezultatelor proiectului, pentru a
formaliza acceptarea produsului proiectului de către beneficiar.(include colectarea înregistrărilor
proiectului, asigurarea că acestea reflectă specificațiile finale, analiza succesului proiectului și a
beneficiilor obținute, arhivarea acestor informații)

În această etapă, managerul de proiect derulează următoarele activităţi:

 obţine aprobările pentru acceptarea rezultatelor finale;
 întocmeşte şi înaintează rapoartele finale;
 informează partenerii în legătură cu închiderea proiectului şi cu rezultatele obţinute;
 se asigură că se închid conturile proiectului (în cazul în care au fost deschise conturi speciale pentru
proiect);
 ajută echipa de proiect să se dizolve, ajută fiecare membru în parte să îşi asume noi responsabilităţi
în organizaţia respectivă;
 realizează o evaluare a proiectului pentru uz intern;
 evidenţiază performanţele;
 anunţă public închiderea proiectului şi rezultatele care au fost obţinute;
 subliniază eventualele ţinte care nu au fost atinse.

Înainte de a aproba închiderea proiectului, Comitetul de Conducere al Proiectului trebuie să se asigure că:
 Toate livrabilele agreate au fost furnizate şi acceptate;
 Acolo unde este cazul, au fost realizate aranjamentele necesare pentru suportul şi întreţinerea
livrabilelor pe durata lor de viaţă.

Înainte de închiderea proiectului, Comitetul de Conducere al Proiectului trebuie să confirme în scris

acceptanţa sa referitor la încheierea proiectului. Această acceptanţă poate fi acordată chiar dacă există
deficienţe minore în livrabilele furnizate, cu condiţia ca să existe un plan de rectificare a acestor deficienţe
ulterior.

La finalul proiectului mai pot exista un număr de activităţi nefinalizate. De exemplu, pot exista Cereri de
Schimbare care nu au fost respinse de către Comitetul de Conducere al Proiectului, dar a căror
implementare a fost amânată până după încheierea proiectului; poate nu s-a finalizat transferul tuturor
livrabilelor, sau poate există probleme încă nerezolvate la unele livrabile. Documentul privind
Recomandările cu privire la activităţile nefinalizate identifică toate activităţile nefinalizate, permiţând
Comitetului de Conducere al Proiectului să atribuie aceste activităţi persoanelor a căror sarcină va fi să
revadă aceste recomandări şi să decidă cursul acţiunii după încheierea proiectului.

Raportul de Sfârşit al Proiectului este similar celui de Sfârşit de Etapă, dar acoperă întregul proiect. Acest
Raport trece în vedere modul în care proiectul a fost condus, inclusiv performanţa faţă de Documentele de
Iniţializare ale Proiectului. Managerul de proiect poate extrage cât mai multe din experienţa proiectului
care se încheie. Evaluarea, evidenţierea performanţelor şi a punctelor slabe trebuie să aibă un aer cât mai
formal: organizarea de întâlniri, seminarii, ateliere, elaborarea de documente în acest sens.

39
Bibliografie

1. IS/ISO 10006:2003 Standard QUALITY MANAGEMENT SYSTEMS — GUIDELINES FOR QUALITY

MANAGEMENT IN PROJECTS
2. Anca Cruceru, Daniela Zirra, Andreea-Clara Munteanu, Managementul Proiectelor Suport de curs,
EDITURA UNIVERSITARÃ, Bucuresti, 2012
3. Mihai HULEA, Managementul Proiectelor Note de curs – Partea I, 2011
4. Balogh Marton, Natalia Balogh, , Managementul Proiectelor Suport de curs, 2015
5. Roxana VIDICAN, Managementul proiectelor Suport de curs, POSDRU,
6. The Prince2 Training Manual, by Frank Turley, 2010
7. A guide to the Project Management Body of Knowlegde, PMBOK Guide, Fifth Edition, Project
Management Institute, ISBN 978-1-935589-67-9
8. Project management, A System Approach to Planning, Scheduling, and Controling, Eleventh Edition,
Harold R. Kerzner, Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey
9. Project Management, Tenth Edition, Dennis Lock, ISBN: 978-1-4094-5419-9, Gower Publishing
Limited
10. Project Management in Parctice, Fourth Edition, S.J. Mantel, J.R. Meredith, S.M. Shafer, M.M.
Sutton, JOHN WILEY & SONS, INC., ISBN-13 9780470533017
11. Link-uri utile
12. http://www.criticaltools.com/download.html
13. http://ccimn.ulbsibiu.ro/documente/carti/introducere_in_managementul_proiectelor.pdf
14. http://control.aut.utcluj.ro/doc/lib/exe/fetch.php?media=notecurs.pdf
15. file:///D:/Downloads/suport%20de%20curs%20MP%202014-2015%20(5).pdf
16. http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/03/Managementu_-
proiectelor_Dezvoltare_durabila.pdf
17. http://www.editurauniversitara.ro/media/pdf/507ea22f9913cManagementul_proiectelor_-
_Suport_de_curs_-_Anca_Cruceru_-_p._1-20.pdf

40