Sunteți pe pagina 1din 156

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

NOTE DE CURS - 2005

Conf.dr. Irina MANOLESCU


Universitatea “Alexandru Ioan Cuza” Iaşi
Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor
Catedra de Management-Marketing
E-mail: iciorasc@uaic.ro

1
STRUCTURA CURSULUI

PARTEA I : PROIECTE ŞI PROGRAME DE FINANŢARE

CAPITOLUL I. CE ESTE UN PROIECT?


1.1. Proiectele în societatea contemporană
1.2. Proces - proiect
1.3. Definiţia proiectului
1.4. Elemente caracteristice
1.5. Program – proiect
1.6. De ce managementul proiectelor?
1.7. Ciclul de viaţă al proiectului
1.8. De ce eşuează proiectele
CAPITOLUL II. PROGRAME DE FINANŢARE
2.1. Tipuri de finanţări
2.2. Domenii spre care se îndreaptă finanţările
2.3. Derularea programelor de finanţare (parţial) nerambursabilă
2.4. Termeni specifici
2.5. Exemple de finanţări
CAPITOLUL III. SCRIEREA CERERII DE FINANŢARE
3.1. Paşii în elaborarea cererii de finanţare
3.2. Bune practici ca antrenament „de întreţinere”pentru o participare activă la
proiecte
3.3. Anunţul despre licitaţia de proiecte
3.4. Realizarea documentaţiei
3.5. Elementele principale ale planului proiectului
3.6. Planificarea proiectelor „interne”

2
PARTEA aIIa : IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

CAPITOLUL IV. SELECTAREA PROIECTELOR


CAPITOLUL V. ORGANIZAREA PROIECTELOR
5.1. Condiţiile de îndeplinit de către Contractor
5.2. Integrarea proiectului în structura firmei
CAPITOLUL VI: MANAGERUL PROIECTULUI
6.1. Trăsături ale managerului de proiect
6.2 Selecţia managerilor de proiect
CAPITOLUL VII: MONITORIZAREA, CONTROLUL ŞI AUDITAREA
PROIECTELOR
CAPITOLUL VIII: FINALIZAREA PROIECTELOR
CAPITOLUL IX: PROBLEME ACTUALE ALE MANAGEMENTULUI
PROIECTELOR
9.1 Diferenţe culturale
9.2 Lobby şi metode de influenţare
9.3 Particularităţi ale comunicării în cadrul proiectelor
9.4. Mituri de …demitizat (sau nu…) în managementul proiectelor

3
CAPITOLUL I. CE ESTE UN PROIECT?

1.1. Proiectele în societatea contemporană


Managementul proiectelor este o abordare relativ nouă în cadrul organizaţiilor.
Ultimele decenii au fost marcate de creşterea rapidă a utilizării managementului
proiectelor ca mijloc prin care organizaţiile îşi ating obiectivele. Managementul
proiectelor (MP) oferă organizaţiilor instrumente puternice prin care acestea îşi
îmbunătăţesc abilităţile de planificare, aplicare şi control, precum şi modul de
utilizare a oamenilor şi a celorlalte resurse.
O parte importantă a dezvoltării tehnicilor şi practicilor din MP aparţine domeniului
militar, care a fost pus în faţa unor sarcini care nu puteau fi duse la bun sfârşit prin
practicile organizaţionale tradiţionale. Programele spaţiale sau cele de apărare
strategică sunt situaţii în care s-au aplicat aceste tehnici în cadrul unor proiecte
deosebit de complexe. Urmând aceste exemple, sectoarele guvernamentale
nemilitare, sectorul privat industrial, agenţiile de servicii publice şi fundaţiile au
utilizat MP pentru a-şi creşte eficienţa. Aşadar, managementul proiectelor a preluat
o parte din instrumentele specifice domeniului militar şi le-a adaptat vieţii
economice şi unor domenii ca sănătatea, educaţia, protecţia mediului etc.
MP a apărut ca urmare a tendinţelor din ultimele decenii:
• creşterea exponenţială a informaţiei şi cunoştinţelor;
• cererea crescândă pentru bunuri şi servicii personalizate, complexe şi sofisticate;
• evoluţia pieţelor competitive de-a lungul întregului mapamond.

Răspunsul organizaţional la forţele externe nu poate lua forma unei transformări


bruşte de la vechi la nou. Pentru a fi un succes, tranziţia trebuie să fie sistematică; ea
însă tinde să înceată şi sinuoasă pentru cele mai multe întreprinderi. Realizarea

4
schimbării în organizaţii reprezintă scopul aplicării MP, şi multe firme au ales
proiectele pentru a pune în practică schimbările tactice şi strategice.

În general, problematica managementului proiectelor poate fi diferenţiată în funcţie de


domeniul în care se derulează:
- la nivelul firmelor, în special a celor din domenii ca infrastructură,
telecomunicaţii, construcţii, informatică, show-business;
- la nivelul organizaţiilor non-profit, în domenii ca educaţia, sănătatea, protecţia
mediului.
Complexitatea crescândă a problemelor puse în faţa proiectelor şi creşterea rapidă a
numărului organizaţiilor orientate pe proiecte a contribuit la profesionalizarea MP. În
1969 se înfiinţează Institutul de MP şi a atins în anii ’90 aproximativ 10.000 de
membri. profesia de manager de proiect a înflorit, ceea ce a făcut ca multe colegii şi
universităţi să ofere pregătire în acest domeniu.

1.2. Proces - proiect


Pentru o mai bună înţelegere trebuie să facem o diferenţiere între noţiunea de proces
şi noţiunea de proiect.
Procesul reprezintă activităţile normale, de zi cu zi, ale unei organizaţii.
Proiectul reprezintă activităţile din afara activităţilor de rutină, ceva făcut pe lângă
munca obişnuită de zi cu zi.
Desigur, în anumite domenii (construcţii, cercetarea ştiinţifică sau dezvoltarea de
programe informatice), munca normală, de zi cu zi, se face pe proiecte.

1.3. Definiţia proiectului


Proiectele sunt atât de diverse, încât este foarte grea definirea lor.
Proiectul este o investiţie de resurse pe o perioadă determinată, având ca scop
realizarea unui obiectiv sau a unui set de obiective precise.
5
Un proiect reprezintă un demers unicat, care are un început şi un sfârşit clar, realizat
în vederea realizării unor ţeluri bine stabilite, cu respectarea anumitor parametri
referitori la costuri, termene şi calitate.
Un proiect este constituit dintr-un ansamblu de persoane şi alte resurse grupate
temporar pentru realizarea unui anumit obiectiv, de regulă într-o perioadă de timp
dată şi cu utilizarea unui buget fixat. Proiectele sunt asociate în general cu produse şi
proceduri care sunt realizate pentru prima dată ori cu proceduri cunoscute, dar
modificate.
Un proiect este caracterizat de resurse dedicate, de un punct unic de responsabilitate,
de limite clare în care se pot încadra resursele şi rezultatele, de o durată limitată;
reprezintă o singură sarcină (care se încheie la sfârşitul proiectului) şi are obiective.
Este o modalitate utilă de organizare a muncii. Proiectele nu apar fără o intervenţie
deliberată.
Cea mai simplă formă de manifestare a unui proiect este o activitate întreprinzătoare
separată, care posedă obiective definite, adesea incluzând ţeluri în ceea ce priveşte
termenele, costurile şi calitatea (performanţele). Toate proiectele evoluează în
"cicluri de viaţă" asemănătoare, cu punctele de început şi de sfârşit specificate; în
plus, obiectivele proiectului pot fi definite din mai multe puncte de vedere: financiar,
social şi economic - cel mai important element fiind faptul că ţelurile sunt definite,
iar proiectul este finit.
Pentru a ne atinge scopurile, vom defini proiectul ca fiind:
• munca organizată pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor propuse care
necesită resurse şi efort
• răspundere unică (şi deci riscantă) care are un buget şi o programare prealabilă
• abordare unică (de aceea riscantă) care are un buget şi un program de
implementare.

6
Deci, proiectul reprezintă o însumare de activităţi organizate, desfăşurate în vederea
atingerii unor ţeluri sau obiective prestabilite, care necesită resurse şi efort şi care
reprezintă o întreprindere unică executată pe baza unui buget şi a unui program.
Proiect:
= un număr de activităţi desfăşurate conform unei planificări, în scopul atingerii
unor obiective într-un timp dat, care se termină atunci când se ating obiectivele
= o colecţie de activităţi înrudite, desfăşurate într-o manieră organizată, cu un punct
de plecare şi unul de sosire clar definite, în vederea apariţiei unor rezultate dorite
care să satisfacă unele obiective bine definite
= un grup de activităţi care trebuie desfăşurate într-o secvenţă logică pentru a atinge
obiectivele prestabilite de către client.
Din nefericire, cei care se ocupă de punerea în practică a proiectelor confundă
adesea proiectele cu activele, sistemele, schemele de organizare sau instituţiile pe
care acestea le creează. Această creare diminuează eficienţa dezvoltării prin metoda
proiectelor, întrucât metodele şi procedeele adecvate investiţiei pe perioada
determinată a unui proiect nu sunt neapărat adecvate exploatării pe termen lung a
activelor.
Iniţial, termenul de MP a fost utilizat doar pentru proiectele foarte mari, complexe şi
de durată, de cercetare – dezvoltare (R&D), în special în domeniul militar sau al
construcţiilor de nave, rafinării, autostrăzi sau baraje.
Pe măsura dezvoltării tehnicilor MP, utilizarea acestora a început să se
răspândească. Firmele de construcţii private au găsit tehnicile MP utile chiar pentru
construcţii mai mici; firmele de automobile pentru dezvoltarea unor noi modele. Mai
recent, ele sunt utilizate de către firmele internaţionale, mai degrabă de cele care
oferă servicii. Campaniile publicitare, fuziunile şi achiziţiile de firme sunt tratate ca
proiecte, iar metodele sau răspândit şi în sectorul non-profit. Nunţi, campanii
electorale, petreceri şi concerte au devenit obiectul utilizării MP. Un ultim pas
hotărâtor a fost făcut în domeniul software.
7
1.4. Elemente caracteristice
Se observă că un proiect are următoarele caracteristici principale:
- durată limitată - are un început şi un sfârşit bine definit;
- programare - implică o varietate de activităţi, evenimente şi sarcini; se
bazează pe un program de execuţie;
- varietate de resurse - este bazat pe un buget, presupune efortul unor oameni;
- autonomie - reprezintă o întreprindere unică; un proiect diferă de altul printr-
un aspect sau altul; are un grad mai mic sau mai mare de autonomie faţă de
activităţile zilnice ale organizaţiei;
- rezultate - are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de iniţiatorii săi
(proiectele creează active, sisteme, scheme de organizare sau instituţii care continuă
să funcţioneze şi să aducă beneficii după terminarea sa); are anumite obiective
specifice care trebuie atinse; într-un proiect se aplică metode de măsurare a calităţii.
Atribute care caracterizează un proiect:
• scop – proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective; este
destul de complex pentru a putea fi divizat în sarcini care necesită coordonare şi
control ai termenelor, succesiune, cost şi performanţă; proiectul însuşi poate fi
coordonat în raport cu alte proiecte ale aceleiaşi organizaţii;
• ciclul de viaţă – la fel ca entităţile organice, proiectele trec printr-o etapă lentă
de iniţiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, încep declinul şi în final se încheie (şi, la
fel ca aceste entităţi, deseori opun rezistenţă la final);
• interdependenţe – interacţionează cu alte proiecte adesea; întotdeauna însă o
fac cu operaţiunile curente ale organizaţiei; departamentele funcţionale ale
organizaţiei interacţionează între ele într-un mod în general determinat, însă cu
proiectele în moduri diferite; de exemplu, departamentul de marketing este implicat
la începutul şi sfârşitul unui proiect, producţia la mijloc, finanţele la început,
contabilitatea la sfârşit sau la intervale stabilite; o problemă care apare frecvent, mai
8
ales atunci când sunt implicate fonduri mari, constă în a privi proiectele ca pe
iniţiative de sine stătătoare, separate şi distincte de celelalte activităţi ale organizaţiei
căreia îi aparţin; în mod normal, o organizaţie poate fi implicată în acelaşi timp în
mai multe proiecte, ca şi într-o multitudine de activităţi în curs de desfăşurare; foarte
adesea va apărea necesitatea efectuării de schimburi de resurse între proiecte şi
celelalte activităţi având drept cauză disponibilitatea limitată a resurselor angajate;
• unicitate – fiecare proiect conţine elemente care îl fac unic; pentru proiectele
de construcţii sunt mai multe elemente de rutină decât în proiectele de cercetare –
dezvoltare, însă un grad de particularizare este caracteristic oricărui proiect; ele nu
pot fi reduse la rutină prin însăşi natura lor;
• conflict – mai mult decât alţi manageri, managerul de proiect trăieşte într-o
lume caracterizată prin conflict; proiectele concurează cu departamentele funcţionale
pentru resurse şi personal, şi bineînţeles cu alte proiecte; cele 4 părţi implicate
(client, organizaţia – mamă, echipa proiectului şi publicul) pot defini chiar succesul
sau eşecul proiectului în moduri diferite; clientul vrea schimbare, organizaţia vrea
profit, membrul echipei răspunde adesea în faţa a doi şefi, cu obiective şi priorităţi
diferite – MP nu este un loc pentru timizi.

1.5. Program – proiect


Uneori, volumul de muncă necesar pentru a îndeplini un obiectiv organizaţional
important poate fi atât de mare, încât este dificil de organizat şi realizat în cadrul
unui singur proiect.
Acest lucru poate însemna ca organizaţia să întreprindă un program care să cuprindă
mai multe proiecte conectate.
Programul se defineşte ca fiind o acţiune specifică realizată în scopul atingerii mai
multor obiective; este un ciclu sau un set de activităţi care constituie o abordare
integrată pentru îndeplinirea misiunilor şi obiectivelor organizaţiei.

9
O serie de sarcini specifice intercorelate (proiecte şi activităţi adiţionale), conduse în
mod coordonat, ce permit realizarea unor obiective în cadrul unei strategii
cuprinzătoare şi obţinerea unor beneficii suplimentare celor care s-ar putea obţine
prin conducerea lor separată.
Un portofoliu de proiecte selectate şi planificate în mod coordonat, astfel încât să se
realizeze un ansamblu de obiective definite, cu efect asupra diferitelor iniţiative
şi/sau implementând o strategie.
Un proiect complex, eventual foarte amplu sau un set de proiecte necorelate legate
de un ciclu de afaceri.
Un program este destinat să sprijine atingerea unui scop, dar pe o scară mai largă şi
pe o perioadă de timp mai îndelungată; spre deosebire de proiecte, activităţile
programelor pot acoperi o gamă largă de obiective şi se pot extinde atât în spaţiu cât
şi în timp. Proiectele sunt adesea unităţi componente ale unor programe.
Cele mai obişnuite exemple sunt programele de dezvoltare sau seriile de acţiuni în
vederea îndeplinirii unui anumit scop major, sub forma unui set de proiecte
independente - programele de dezvoltare economică şi de creare de locuri de muncă.

1.6. De ce managementul proiectelor?


Managementul (modern) al proiectelor = planificarea, organizarea, monitorizarea şi
controlul tuturor aspectelor unui proiect precum şi motivarea tuturor celor implicaţi
pentru a realiza în siguranţă obiectivele proiectului, în limita timpului, costului şi
criteriilor de performanţă stabilite. Atributul de „modern” subliniază extinderea
conceptului la o varietate de aspecte (domeniu, cost, timp, calitate) spre deosebire de
definirea sa tradiţională, axată doar pe cost şi timp.
Scopul fundamental al iniţierii unui proiect îl reprezintă îndeplinirea anumitor
obiective. Motivul organizării sarcinilor sub forma proiectelor este responsabilitatea şi
autoritatea care derivă din ataşarea acestor obiective unui grup relativ mic de
persoane.
10
Actuala experienţă arată că utilizarea MP determină un control mai bun asupra
resurselor şi relaţii mai bune cu clienţii. O proporţie importantă a utilizatorilor
raportează timpi mai reduşi de dezvoltare, costuri mai mici, calitate mai înaltă şi marje
de profit mai mari. Alte avantaje observate sunt orientarea mai îngustă spre rezultate,
coordonare interdepartamentală mai bună şi un moral mai ridicat al angajaţilor.
Pe partea negativă a listei apar evidenţiate o creştere a complexităţii organizaţiei, o
tendinţă de încălcare a politicilor firmei, dat fiind gradul crescut de autonomie; un
număr limitat de firme raportează o creştere a costurilor, dificultăţi în organizare şi
neutilizarea personalului.

1.7. Ciclul de viaţă al proiectului


Cele mai multe dintre proiecte trec prin aceleaşi faze de la iniţiere şi până la
încheierea lor. Definim aceste etape prin termenul de ciclu de viaţă - succesiunea
fazelor prin care va trece proiectul, de la concepţie la realizare, pentru atingerea
obiectivelor stabilite. Nu trebuie confundat cu ciclul de viaţă al sistemului
(produsului) realizat în cadrul proiectului. În faza de început se selectează un
manager de proiect, se conturează echipa şi se organizează activităţile. Urmează
apoi progrese rapide, ce continuă până în faza finală, care este prelungită datorită
tendinţei de rezistenţă la terminarea proiectului. Modelul încet – rapid – încet este
comun; oricine a privit o construcţie l-a putut observa.
Modelul de bază al ciclului de viaţă al unui proiect include 5 faze:
• faza de definire (de fezabilitate) în care se analizează cerinţele, se face studiul
de fezabilitate, se stabilesc specificaţiile funcţionale, se dezvoltă scenarii, se
analizează costurile şi beneficiile, se fixează obiectivele;
• faza de planificare în care se identifică şi se planifică sarcinile, se identifică
activităţile critice, se determină necesarul de personal, se recrutează personalul, se
estimează timpul şi costurile;

11
• faza de organizare în care se organizează echipa, se stabilesc instrumentele de
control, se repartizează activităţile;
• faza de execuţie (de implementare) în care se realizează activităţile, se
întocmesc rapoartele asupra proiectului, se monitorizează costurile, se revizuiesc
bugetele şi calendarele de lucru;
• faza de încheiere în care se întocmeşte documentaţia, se semnează de recepţie,
se auditează.
Ciclul de viaţă prin înşiruire de subproiecte - în cazul unor proiecte complexe,
acestea se pot defalca în subproiecte. Fiecare subproiect, la rândul său, parcurge
aceleaşi faze elementare descrise mai sus. Ca urmare, ciclul de viaţă al unui proiect
complex, format din „n” subproiecte, poate fi reprezentat astfel: Faza „n":
definirea, planificarea, organizarea, execuţia şi încheierea subproiectului „n”.
Faza 1 - de definire:
 se analizează cerinţele
 se stabilesc specificaţiile funcţionale
 se face studiul de fezabilitate
 se analizează costurile şi beneficiile
 se fixează obiectivele, în funcţie de obiectivele programului şi ale organizaţiei
 se formulează propunerile
 se stabilesc planuri alternative de acţiune
 se iau decizii de tipul "merge sau nu merge".
Faza intermediară - de elaborare a unui răspuns la cererea de oferte:
 identificarea unui program de finanţare (atunci când proiectul este schiţat sub
forma unei idei, mai înainte de a identifica finanţarea)
 corelarea obiectivelor şi strategiilor proprii organizaţiei cu obiectivele şi
priorităţile programului de finanţare

12
 utilizarea rezultatelor studiului de fezabilitate în vederea stabilirii metodologiei
proiectului
 stabilirea pachetelor de activităţi, a resurselor alocate şi a structurii bugetului
 completarea cererii de finanţare
Faza 2 - de planificare:
 identificarea şi planificarea succesiunii sarcinilor
 identificarea activităţilor critice pentru succesul proiectului
 estimarea şi întocmirea bugetului
 stabilirea necesarului şi structurii personalului.
Faza 3 - de organizare:
 se stabilesc echipele
 se stabilesc mijloacele de control
 se stabilesc instrumentele şi mijloacele de comunicare.
Faza 4 - de execuţie sau de implementare:
 comunicarea cu conducerea, clienţii, utilizatorii şi cu alte persoane
 analizarea progresului înregistrat
 monitorizarea costurilor
 controlul calităţii
 emiterea ordinelor de schimbare
 managementul schimbării.
Faza 5 - de încheiere:
 se instalează produsele / serviciile
 se pun în funcţiune rezultatele proiectului.

1.8. De ce eşuează proiectele


O parte din motivele pentru care se accentuează rolul strategiilor în detrimentul
rolului proiectelor provine din observaţia că multe proiecte nu au reuşit să atingă
13
obiectivele stabilite, sau că au consecinţe negative neprevăzute, care întrec cu mult
beneficiile.
În realitate, eşecul unui proiect poate fi localizat la două nivele.
Mai întâi, există nereuşita implementării eficiente a proiectului, adică la termenul
stabilit, cu respectarea bugetului şi corespunzător planului. Se întâmplă frecvent, de
asemenea, ca proiectele să fie în întârziere şi deci să înregistreze depăşiri de costuri
datorită inflaţiei. Managerii de proiect vor avea grijă să evite ambele tipuri de
nereuşită, atât cât le stă în putere, dar aceasta este posibil dacă vor fi implicaţi mult
mai direct în reuşita (sau eşecul!) implementării eficiente a proiectului.
Responsabilitatea pentru nereuşita producerii efectului scontat revine, în primul
rând, întregii echipe care s-a ocupat de planificare şi concepţie, nu numai
managerilor de proiect.
O metodă utilă în studierea eşecului proiectelor constă în a discerne situaţiile în care
nereuşita se datorează unor cauze interne, ale proiectului în sine (care, deci, pot fi
influenţate şi controlate într-o oarecare măsură în etapa de planificare şi concepere),
de situaţiile în care cauzele sunt externe proiectului şi nu pot fi influenţate în acelaşi
mod.
Din prima categorie fac parte factori cum ar fi:
- Evaluarea eronată a bazei de resurse;
- Planificarea defectuoasă;
- Lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);
- Ineficienţa organizatorică.
Cel puţin o parte din aceşti factori se pot dovedi imposibil de evitat, dacă nu se fac
eforturi conjugate din partea echipei proiectului.
Factorii externi care contribuie la eşecul unui proiect (factori de mediu ai
proiectului) nu include doar mediul fizic sau natural, deşi acesta este o parte
importantă a lui. Mediul cuprinde şi întregul ansamblu de oameni, lucruri şi instituţii
care înconjoară proiectul şi interacţionează cu el. Se pot identifica următoarele
14
categorii de factori:
- Factorii naturali (cum este cazul dezastrelor naturale);
- Influenţele economice externe (devalorizarea monedei);
- Reacţia oamenilor afectaţi de proiect, care se poate manifesta la o multitudine de
nivele;
- Lipsa de voinţă politică la nivel înalt;
- Nepotrivirea culturală a obiectivelor şi activităţilor proiectului cu mediul în care se
desfăşoară şi lipsa de cunoaştere şi înţelegere a specificului local, care conduc la
respingerea proiectului de către beneficiarii cărora li se adresează.

15
CAPITOLUL II. PROGRAME DE FINANŢARE

2.1. Tipuri de finanţări


În general, problematica managementului proiectelor poate fi diferenţiată în funcţie
de domeniul în care se derulează:
• proiecte interne - la nivelul firmelor / organizaţiilor, în special a celor din
domenii ca infrastructură, telecomunicaţii, construcţii, informatică, show-business;
• proiecte cu finanţatori externi - în cadrul programelor de finanţare
(nerambursabilă, parţial nerambursabilă sau rambursabilă), de exemplu la nivelul
IMM-urilor, organizaţiilor non-profit, în domenii ca educaţie, sănătate, protecţia
mediului etc.
Finanţarea nerambursabilă (subvenţii guvernamentale, programe de finanţare
nerambursabilă publice sau/şi private)
Avantaje:
• finanţarea unor activităţi fără consum de resurse proprii sau credite;
• menţinerea independenţei şi autonomiei financiare a organizaţiei.
Dezavantaje:
• acces dificil (fondurile se acordă periodic, de regulă pe baza unor licitaţii);
• control strict al modului de utilizare a fondurilor de către finanţatori, inclusiv
prin colaborare cu alte instituţii de specialitate - Curtea de Conturi.

2.2. Domenii spre care se îndreaptă finanţările


Probleme sociale şi dezvoltare regională
Societatea românească se află în plin proces de schimbare socială, de modificare a
structurilor sociale şi economice, cât şi a mentalităţilor, reprezentărilor colective,
practicilor sociale, stilurilor de comportament.

16
În cadrul acestui proces se manifestă două direcţii opuse: pe de o parte, tendinţa de
afiliere la modelul vestic, iar pe de altă parte încremenirea în modelele de gândire
vechi. Aceeaşi situaţie se regăseşte şi în cadrul structurilor instituţionale.
O problemă specială o reprezintă gradul diferit de dezvoltare a unor regiuni; în
cadrul restructurării economice unele zone au fost considerate defavorizate şi, ca
urmare, către ele au fost direcţionate programe specifice.
Care sunt, aşadar, domeniile spre care se îndreaptă finanţările de tip nerambursabil,
sau creditările în condiţii avantajoase?
În mod tradiţional, sectoarele spre care se îndreaptă finanţările nerambursabile sunt
cele care se ocupă de categoriile defavorizate: persoanele cu venituri scăzute,
bolnavii, copii orfani, şomerii, diferite etnii, bătrânii, femeile. Ca urmare, sănătatea,
asistenţa socială, învăţământul primesc fonduri pentru derularea unor programe
specifice.
Un alt domeniu spre care se îndreaptă fondurile nerambursabile, şi, în special,
creditările în condiţii avantajoase, îl reprezintă cel al sectoarelor economice care
sunt considerate cu potenţial, cum ar fi turismul, agricultura, mica industrie, în
special prin dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii. Această direcţie este strâns
legată de cea anterioară, de vreme ce creează noi locuri de muncă, cu efecte sociale
evidente.
În sfârşit, un alt domeniu general îl reprezintă cel al ridicării calităţii vieţii:
protejarea mediului ambiant, infrastructura, informaţiile. Ele se pot îndrepta cu
prioritate spre anumite zone mai puţin dezvoltate.
Pentru România, în afara acestor domenii generale (care primesc finanţări
nerambursabile în majoritatea ţărilor) există şi unele specifice: sprijinirea
privatizării, democratizarea instituţiilor statului şi integrarea în structurile europene.
Organizaţii neguvernamentale
Ca manifestare a nevoii de găsire a unor noi modalităţi pentru atingerea obiectivelor
sociale au apărut organizaţiile neguvernamentale. Ele sunt modalităţi de organizare a
17
societăţii civile, apărute ca alternativă la structurile statului, datorită sesizării
tendinţei de ineficienţă a acestora. ONG-urile s-au constituit ca structuri ce
realizează adaptarea sistemului guvernamental la nevoile reale ale populaţiei.
Ele au impus un anumit stil de lucru – licitaţia de proiecte, extrem de eficient, şi care
s-a extins şi în cadrul structurilor guvernamentale.

2.3. Derularea programelor de finanţare (parţial) nerambursabilă


Cele mai multe finanţări de acest tip sunt acordate României de alte state sau
instituţii internaţionale.
Sistemul finanţărilor nerambursabile publice externe este una din componentele
mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state, el având caracterul unui
ajutor acordat pentru sprijinirea rezolvării unor situaţii excepţionale în care statul
beneficiar al acestui ajutor nu are expertiza sau resursele umane şi materiale
necesare pentru a încerca o rezolvare eficientă pe cont propriu. Din acest motiv,
resursele financiare propriu-zise sunt însoţite de o întreagă metodologie specifică
care trebuie respectată în procesul de acordare a finanţărilor şi prin care se urmăreşte
implementarea unor elemente de filosofie socială care şi-au dovedit validitatea în
situaţii similare întâlnite în alte state.
Pentru a putea înţelege cum demarează şi se derulează un program de finanţare
nerambursabilă vă prezentăm etapele de „viaţă” ale acestuia:
• Într-o primă etapă, finanţatorul stabileşte - inclusiv prin colaborare cu autorităţi
ale statului care va beneficia de respectivele finanţări (în cazul unor programe
masive de finanţare, de exemplu cele ale Uniunii Europene sau cele ale Băncii
Mondiale) - domeniul sau domeniile vizate şi obiectivele pe care intenţionează să le
realizeze, activităţile şi beneficiarii potenţiali pe care este dispus să-i finanţeze din
resursele sale. În această etapă este elaborată metodologia care va permite selecţia
prin licitaţie publică de proiecte şi finanţarea efectivă a activităţilor care asigură
îndeplinirea în condiţii cât mai bune a obiectivelor finanţatorului.
18
• Etapa a doua este reprezentată de licitaţia de proiecte. Finanţatorul lansează în
mod public programul de finanţare respectiv, oferind tuturor celor interesaţi un
pachet informativ care conţine un ghid al programului (explicând mai detaliat ce
intenţionează să realizeze programul şi ce condiţii trebuie să îndeplinească cei care
vor să încerce să obţină resurse financiare din această sursă, în particular data limită
până la care pot fi depuse proiecte în vederea participării la licitaţie, limitele minime
şi maxime ale sumelor care pot fi solicitate printr-un singur proiect, intervalul de
timp pentru care se asigură finanţarea pentru proiectele câştigătoare - de exemplu,
durata activităţii trebuie să nu depăşească 6, 12, sau 18 luni sau/şi activităţile pot fi
finanţate numai până la o anumită dată calendaristică) şi o cerere de finanţare (de
regulă sub forma unui formular standardizat); în cazul anumitor programe de
finanţare, pachetul informativ include şi alte documente (modelul de plan de afaceri
acceptat de finanţator, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de natura
diurnelor etc.). Solicitanţii depun proiectele de activităţi pentru care solicită finanţări
nerambursabile realizate în conformitate cu condiţiile prezentate în ghidul
programului.
• După expirarea perioadei de timp în care pot fi depuse proiectele, acestea sunt
evaluate de către comisia de evaluare constituită în etapa întâi, fiecărui proiect
fiindu-i acordat un anumit punctaj, funcţie de lista de criterii utilizată de comisie
(criterii prezentate solicitanţilor, de regulă, în cadrul pachetului informativ).
Proiectele sunt apoi ierarhizate descrescător în funcţie de punctajul obţinut, fiind
declarate câştigătoare proiectele care au obţinut punctajele cele mai mari şi care
solicită, în total, o sumă mai mică sau egală cu bugetul total oferit de finanţator
pentru programul de finanţare respectiv.
• Cea de-a patra etapă este reprezentată de perioada de implementare a
proiectelor pentru care a fost obţinută finanţarea nerambursabilă.
• Ultima etapă este cea de evaluare.

19
Finanţatorii urmăresc atingerea unor obiective generale (economice, sociale,
culturale) prin sprijinirea financiară a activităţilor unor organizaţii (firme, ONG,
instituţii publice etc.) sau persoane. Obiectivele şi metodele acceptate de finanţator
pentru îndeplinirea acestora trebuie foarte bine cunoscute de către solicitantul de
finanţare.

2.4. Termeni specifici


GRANTUL reprezintă sumă de bani acordată drept finanţare nerambursabilă pentru
îndeplinire unui scop anume.
Un PROGRAM EUROPEAN este o măsură decisă de către Comisia Europeană în
favoarea unei ţări sau unui grup de ţări, prin care sunt expuse în scris principiile,
obiectivele, scopurile şi mijloacele preconizate pentru realizarea unor obiective de
interes major pentru dezvoltarea umană, socială, economică şi ştiinţifică sau pentru
promovarea unor schimbări strategice.
Programul presupune mai multe activităţi.
Activităţile sunt susţinute de un angajament financiar al CE pe baza bugetului
propriu, în condiţiile realizării unor condiţionalităţi îndeplinite de autorităţile
beneficiarului.
Fiecare program european are ca bază legală un memorandum de finanţare. Acest
document se încheie între CE şi o autoritate a statului ţintă (ex.: un minister), care
este însărcinată cu implementarea sa.
Informaţii despre memorandul de finanţare se pot obţine de pe Internet, deoarece
acestea sunt publicate electronic de către CE sau de către ministerul de resort.
Scopul programului european: ajutor oferit de CE într-un anumit domeniu de
activitate.
În calitate de stat candidat, România beneficiază anual din partea Uniunii Europene
de o asistenţă financiară substanţială, care sprijină eforturile sale în pregătirea pentru
aderare.
20
Asistenţa UE este acordată în principal prin intermediul a trei instrumente
financiare: Phare, Ispa şi Sapard. În afară de acestea, mai multe programe
comunitare sunt deschise participării României.
PHARE (Poland Hungary Aid for Reconstruction of the Economy - Ajutor pentru
Reconstrucţia Economiei Poloniei şi Ungariei) are trei obiective principale:
1. consolidarea administraţiei publice şi a instituţiilor din statele candidate pentru ca
acestea să poată funcţiona eficient în cadrul Uniunii (dezvoltare instituţională);
2. sprijinirea statelor candidate în efortul investiţional de aliniere a activităţilor
industriale şi a infrastructurii la standardele UE (investiţii pentru sprijinirea aplicării
legislaţiei comunitare);
3. promovarea coeziunii economice şi sociale (investiţii în sectoare cheie pentru
dezvoltarea regională).
Sunt vizate patru domenii - cheie:
I. Domeniul infrastructurii: Phare împreună cu instituţiile financiare internaţionale,
oferă co-finanţare pentru investiţii de mare anvergură în infrastructură, îndreptate în
principal către dezvoltarea transporturilor şi mediului în ţările candidate.
II. Implementarea acquis - ului comunitar în domenii cum ar fi: concurenţa, energia,
siguranţa transporturilor, legislaţia socială şi cea a muncii, normele veterinare şi fito-
sanitare, legislaţia produselor industriale, protecţia consumatorilor, comerţul, mediul
înconjurător, justiţia şi afaceri interne.
III. Implementarea politicilor care le vor permite să beneficieze de fondurile
structurale ale Uniunii Europene.
IV. Dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii prin acordarea de împrumuturi şi
garanţii.
ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre-Accession - Instrumentul pentru
Politici Structurale de Pre-Aderare) finanţează în perioada 2000-2006 proiecte de
infrastructură în domeniul transporturilor şi al protecţiei mediului.
Obiectivele Ispa sunt:
21
• sprijinirea ţărilor beneficiare în vederea alinierii standardelor lor de mediu la cele
ale Uniunii Europene;
• extinderea şi conectarea reţelelor de transport ale statelor beneficiare la cele trans-
europene;
• familiarizarea ţărilor beneficiare cu politicile şi procedurile aplicate Fondurilor
Structurale şi de Coeziune ale Uniunii Europene.
În domeniul protecţiei mediului, Ispa se concentrează pe "investiţii masive" legate
de directivele de mediu a căror implementare solicită costuri foarte importante. Ele
se referă la următoarele domenii: rezerva de apă potabilă, tratarea apelor reziduale,
administrarea deşeurilor solide şi a celor periculoase şi respectiv poluarea aerului.
În domeniul transporturilor, Ispa acordă prioritate investiţiilor legate de integrarea
sistemului românesc în cel al Uniunii Europene şi în reţelele trans-europene. De
asemenea, se acordă prioritate îmbunătăţirii legăturilor cu alte ţări candidate, precum
şi eliminării lacunelor din sistemul naţional de transporturi. Ispa finanţează
dezvoltarea căilor ferate, a şoselelor şi a căilor de navigaţie.
SAPARD (Special Pre-Accession Programme for Agriculture şi Rural Development
- Programul Special de Pre-aderare pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală) sprijină
ţările candidate în abordarea reformei structurale din sectorul agricol şi din alte
domenii legate de dezvoltarea rurală, precum şi în implementarea acquis-ului
comunitar referitor la Politica Agricolă Comună.
România a identificat patru domenii prioritare care să fie finanţate în cadrul acestui
program:
• Îmbunătăţirea activităţilor de prelucrare şi comercializare a produselor agricole şi
piscicole;
• Dezvoltarea şi îmbunătăţirea infrastructurii rurale;
• Dezvoltarea economiei rurale;
• Dezvoltarea resurselor umane.

22
Programele comunitare reprezintă un set de programe adoptate de către Uniunea
Europeană, pentru o perioadă de mai mulţi ani, pentru a promova cooperarea între
Statele Membre în diferite domenii specifice legate de politicile Uniunii. Destinate,
în principiu, exclusiv Statelor Membre, aceste programe au fost deschise treptat
participării ţărilor candidate în scopul de a sprijini pregătirea acestora pentru
aderare.
Fiecare ţară trebuie să contribuie din resursele proprii la bugetul general al fiecărui
program la care participă. Finanţarea pe care aceasta o primeşte în cadrul acestor
programe depinde de calitatea propunerilor de proiecte depuse de proprii solicitanţi,
care intră în concurenţă cu proiecte provenind din toate ţările participante la
program.
România participă la o serie de programe comunitare, precum Programul Cadru 6
(pentru cercetare şi dezvoltare), Leonardo da Vinci, Socrates şi Tineret/Youth (în
domeniul educaţiei şi pregătirii profesionale), Egalitatea de gen, Combaterea
Excluderii Sociale şi Combaterea discriminării (în sectorul social) etc.
România participă şi beneficiază, de asemenea, şi de asistenţă prin intermediul mai
multor programe Phare multi-ţară şi orizontale, precum TAIEX (Biroul de Asistenţă
Tehnică pentru Schimbul de Informaţii), Facilitatea de Finanţare a întreprinderilor
Mici şi Mijlocii, SIGMA (Sprijin pentru îmbunătăţirea Guvernării şi a
Managementului Public), Programul privind Securitatea Nucleară şi Programul
Phare pentru micro-proiecte.
GHIDUL SOLICITANTULUI este un pachetul informativ, pus la dispoziţia
solicitanţilor unei finanţări. Acesta conţine toate informaţiile privind o licitaţie
deschisă.
OBIECTIVELE UNUI PROGRAM
Analiza ghidului solicitantului de finanţare trebuie să pornească de la obiective.
Orice program este conceput pentru a servi anumite scopuri bine stabilite. La rândul
lor organizaţiile solicitante au şi ele o misiune şi scopuri proprii. O primă condiţie
23
este concordanţa de obiective. Obiectivele unui program reprezintă rezultatele
scontate să fie obţinute prin aplicarea acestuia.
PRIORITĂŢILE UNUI PROGRAM
Priorităţile unui program corespund cu anumite priorităţi agreate în cadrul
Parteneriatului de aderare a României la UE şi cu cele stabilite în Programul
Naţional de adoptare a acquis - ului comunitar.
Pentru realizarea obiectivului / obiectivelor unui program, sunt stabilite şi agreate de
autorităţile competente anumite linii de acţiune prioritare.

2.5. Exemple de finanţări

Acţiuni de sprijinire a IMM-urilor


Programe în derulare de creditare a IMM-urilor:
Programul Administrator Bugetul Valoare maximă a Durata maximă
(mil.euro) creditului/investiţi de
ei creditare/investiţi
e
Phare RO MIMMC 5.75 500.000 euro 6 ani, 1 an graţie
9711
Fondul GED CAPITAL 44 4.4 mil.euro 5 ani
Privatizare DEVELOPMENT
Acord EXIMBANK 250 1.000.000 DEM 3 ani, 1 an graţie
cadru de
împrumut
pentru
IMM-uri
KfW
Acord BCR 22 1.000.000 euro 3 ani, 1 an graţie
cadru de
24
împrumut
pentru
IMM-uri
BERD

Asistenţa acordată de către Uniunea Europeană sectorului agricol din România, prin
intermediul programelor Phare derulate de MAA, a început în anul 1991. În perioada
1991 – 1997 Uniunea Europeană a aprobat desfăşurarea a 7 mari programe cu un
buget de 90 MECU, având ca obiectiv general acordarea de asistenţă tehnică în
vederea susţinerii procesului de reformă în agricultură şi industria alimentară şi
orientarea agriculturii româneşti spre economia de piaţă prin dezvoltarea îndeosebi a
sectorului privat.
Programe Phare derulate prin MAA

A Valoa Nr. Denumire programe


nu rea Programe
l /
Subprogr
ame
19 39 3 PATG – Programul de Asistenţă Tehnică Generală
91 MEC pentru România;
U Furnizări pentru agricultură;
Importuri de urgenţă pentru industria alimentară;
19 32 1/9 Asistenţa tehnică pentru privatizarea agriculturii şi
92 MEC industriei alimentare
U
19 5 1/2 Suport pentru reforma funciară
93 MEC
U
25
19 10 1/4 Programul de dezvoltare agricolă şi rurală
95 MEC
U
19 4 1/2 Armonizarea standardelor româneşti cu cele ale UE
97 MEC în domeniul produselor agroalimentare
U
To 90 7/17
tal MEC
U

Coeziune Economică şi Socială 2000 Linia de credite pentru IMM-uri


LANSAT
Programul de Coeziune Economică şi Socială 2000 este un program în valoare de
100 milioane EURO care sprijină Guvernul României în implementarea unei politici
coerente de dezvoltare regională, prin proiecte de investiţii în sectoare prioritare:
IMM-uri, dezvoltarea resurselor umane, infrastructură locală şi regională.
Buget total
100 milioane EURO (cu o participare de 75% din partea UE, restul de 25% fiind
acoperit de Guvernul României)
În 2004, Linia de credite pentru IMM-uri, care funcţionează ca un fond de tip
revolving este încă operaţională.
Linia de credite pentru IMM-uri
Această Schemă este o continuare a programului Phare RO 9711 (Schema Pilot de
creditare a IMM-urilor). Creditele acordate includ şi o componentă de finanţare
nerambursabilă, reprezentând 25% din totalul sumei alocate de Uniunea Europeană.
Creditele sunt destinate în special sprijinirii investiţiilor în bunuri de capital. Maxim
20% din costurile totale pot fi utilizate pentru finanţarea capitalului de lucru legat de
proiectul de investiţie. Bugetul iniţial al programului a fost de 8,1 milioane EURO.

26
Acesta a fost suplimentat cu 3,29 milioane EURO, datorită interesului mare
manifestat pentru această Schemă.
Solicitanţi eligibili: IMM-urile înregistrate şi/sau care au sediul şi/sau activităţile de
producţie în zonele ţintă.
Regiuni eligibile: Nord-Vest, Nord-Est, Sud-Est, Sud-Muntenia
Buget total: 11,39 milioane EURO
Activităţi eligibile
Proiecte de investiţii care ar putea include:
• procurarea de echipamente, utilaje, etc.;
• construcţii pentru investiţii;
• instruire şi asistenţă tehnică pentru implementarea proiectului;
• transport de echipamente, instalare, verificare sau alte lucrări legate de
cumpărarea de echipamente, clădiri şi reabilitarea acestora.
Fiecare împrumut UE are o componentă de finanţare nerambursabilă în valoare de
25%, menită să stimuleze utilizarea de către IMM-uri în activităţile lor a
tehnologiilor avansate, precum:
• achiziţionarea de licenţe industriale de fabricaţie şi/sau de servicii, precum
dreptul de franciză;
• achiziţionarea de software pentru modernizarea activităţilor (de ex. proiectare
computerizată);
• îmbunătăţirea sistemului de management (de ex. achiziţionarea de servicii de
consultanţă pentru reducerea costurilor legate de investiţii finanţate prin
împrumuturi, achiziţionarea de software şi servicii de consultanţă pentru dotarea
sistemului de contabilitate cu echipamente computerizate etc.).
Condiţii de finanţare
Limita de buget: până la 300.000 EURO/proiect din fonduri UE

27
împrumutul = contribuţia UE + contribuţia băncii: maxim 80% din valoarea
proiectului, din care:
Contribuţia UE: maxim 75% din valoarea împrumutului (care reprezintă 60% din
valoarea proiectului, dintre care 15% este nerambursabil şi 45% este rambursabil):
Contribuţia băncii: minim 25% din valoarea împrumutului (care reprezintă 20% din
valoarea proiectului).
Contribuţia solicitantului: minim 20% din valoarea proiectului (din care cel puţin
50% în numerar);
Perioada de rambursare: împrumuturile vor fi rambursate în trei până la şase ani, cu
o perioadă de graţie de 1-2 ani;
Dobânda pentru contribuţia Uniunii: EURIBOR 3 luni -1,5% (dar nu mai puţin de
0%);
Dobânda pentru contribuţia băncii:
ROL: BUBOR 12 luni + maxim 3% (marja băncii peste BUBOR la 12 luni, care
acoperă, în general, cheltuielile sale cu creditul acordat)
EURO: EURIBOR 3 luni - 1.5% (dar nu mai puţ in de 0%) + maxim 3%/an (marja
băncii care acoperă, în general, cheltuielile sale cu creditul acordat).
Proiectul este implementat prin sucursalele locale ale BCR, banca selectată prin
licitaţie pentru derulare acestei Scheme. BCR este, de asemenea, responsabilă cu
evaluarea/selectarea proiectelor.

Facilitatea de Finanţare a IMM-urilor este un program care sprijină IMM-urile din


ţările candidate în vederea pregătirii pentru integrarea în Uniunea Europeană.
Programul este co-finanţat de Comisia Europeană prin programul Phare şi Banca
Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD). Până acum, au fost alocate
846 milioane EURO (716 - BERD şi 130 - Uniunea Europeană) pentru IMM-uri din
toate statele participante, prin intermediul unor bănci locale, fonduri private de
capital şi societăţi de leasing.
28
Programul are două componente: (1) Credite şi Garanţii, care oferă împrumuturi,
garanţii şi suport tehnic şi (2) Acţiuni, care furnizează fonduri de investiţii pentru
întreprinderi nou create. În România, numai prima componentă este operaţională. În
cadrul acestei componente, au fost semnate acorduri de împrumut cu următoarele
bănci româneşti:
• Banca Transilvania -10 milioane EURO;
• Banca Comercială Română (BCR) - 40 milioane EURO;
• Alpha Bank România (ABR) -10 milioane EURO;
• Raiffeisen Bank -15 milioane EURO;
• BancPost -10 milioane EURO;
• Volksbank România -10 milioane EURO;
• BRD Sogelease -10 milioane EURO.
Buget total pentru România - 105 milioane EURO
Solicitanţi eligibili: IMM-uri care îndeplinesc următoarele condiţii:
• sunt entităţi juridice româneşti;
• au capital privat;
• au maxim 100 de angajaţi şi o cifră de afaceri anuală de maxim 40 milioane
EURO sau un bilanţ de maxim 27 milioane EURO;
• nu sunt implicate în activităţi legate de pariuri, afaceri imobiliare, operaţiuni
bancare, asigurări sau intermediere financiară, armament sau alte activităţi care sunt
înscrise pe lista BERD a activităţilor excluse pe criterii de mediu.
Activităţi eligibile: Investiţii în mijloace fixe şi capital de lucru.
Valoare credit: între 10.000 şi 125.000 EURO/proiect
Condiţii de finanţare
Contribuţia solicitantului:
- min. 15% din valoarea totală a proiectului pentru întreprinderile deja existente;
- min 30% din valoarea totală a proiectului pentru întreprinderile nou create.
29
Contribuţia UE şi a băncii:
- max. 85% din valoarea totală a proiectului pentru întreprinderile deja existente;
- max 70% din valoarea totală a proiectului pentru întreprinderile nou create.
Perioada de rambursare: creditele se rambursează în maxim 4 ani, cu o perioadă de
graţie de şase luni.
Unde se depune cererea de finanţare - la sediul tuturor sucursalelor băncilor care au
semnat acorduri de împrumut.

Programul de Creştere a Competitivităţii produselor industriale, administrat de către


Ministerul Economiei şi Comerţului

Categoriile de activităţi finanţate:


a) implementarea şi certificarea sistemelor de management a calităţii şi/sau a
sistemelor de management de mediu;
b) implementarea şi certificarea sistemelor de management a sănătăţii şi siguranţei
ocupaţionale, sistemelor de management pentru responsabilitate sociala şi igienă
alimentară şi/sau sistemelor de management al securităţii informaţiei;
c) dotarea şi/sau amenajarea laboratoarelor de testare şi etalonare, precum şi
acreditarea acestora, după caz;
d) certificarea produselor şi / sau obţinerea etichetei ecologice pentru produse;
e) executarea de modele experimentale, prototipuri, asimilări de noi tehnologii care
se realizează de agenţi economici pe baza rezultatelor unităţilor de cercetare-
dezvoltare româneşti;
f) efectuarea de analize de evaluare comparativă pentru activităţi din industria
prelucrătoare în vederea realizării planurilor de restructurare-dezvoltare-viabilizare,
a căror implementare va fi monitorizată;
g) organizarea şi amenajarea în incinta beneficiarilor de expoziţii şi/sau standuri de
prezentare şi promovare a produselor industriale;
30
h) înregistrarea şi protejarea pe piaţa externă a mărcilor, desenelor şi modelelor
industriale româneşti.
Finanţarea proiectelor în cadrul Programului se face după cum urmează:
-50% de la bugetul de stat din cheltuielile efectuate de beneficiari şi 50% cofinanţare
din surse proprii ale beneficiarilor, pentru tipurile de proiecte care se încadrează în
activităţile prevăzute la art. 3 lit. a) – f);
-30% de la bugetul de stat din cheltuielile efectuate de beneficiari şi 70% cofinanţare
din surse proprii ale beneficiarilor, pentru tipurile de proiecte care se încadrează în
activitatea prevăzută la art.3 lit. g);
-45% de la bugetul de stat din cheltuielile efectuate de beneficiari şi 55% cofinanţare
din surse proprii ale beneficiarilor, pentru tipurile de proiecte care se încadrează în
activitatea prevăzută la art.3 lit. h);
ATENŢIE! Finanţare pentru IMM
Atunci când beneficiarii sunt întreprinderi mici şi mijlocii finanţarea se face de la
bugetul de stat în proporţie de 65% pentru tipurile de proiecte care se încadrează în
activităţile prevăzute la art.3 lit. a) - e).
Suma maximă totală acordată unui beneficiar, este de 90.000 de euro, pentru un
interval de până la 3 ani.
Suma minimă alocată de la bugetul de stat pentru un proiect este 5.000 euro.
Termenul etapelor este sfârşitul fiecărui trimestru, cu excepţia ultimului trimestru
când ultimul termen al etapelor pentru anul 2005 este 31.10 2005.

Alte programe
Programe derulate prin FIMAN – Fundaţia Internaţională de Management
- Asistenţă Tehnică generală – GTAP
Acest program s-a desfăşurat pe baza unui acord – cadru între guvernul României şi
Comunitatea Europeană şi a avut ca scop dezvoltarea managementului romanesc. S-
a încheiat cu succes în iunie 1996.
31
- Programul de Măsuri Active pentru Combaterea Şomajului – PAEM
Este un program care a avut ca obiective iniţierea şi sprijinirea dezvoltării a 60 de
subprograme locale, proiectate şi implementate de instituţii locale; sprijinirea
dezvoltării instituţionale a actorilor locali pentru proiectarea şi implementarea de noi
măsuri active pentru combaterea şomajului: informare şi documentare, medierea
muncii, consiliere şi îndrumare profesională, cursuri, incubatoare de afaceri,
subvenţionarea locurilor de muncă. S-a desfăşurat în perioada 1994-1997, şi a avut
un buget total de 10 mil euro.
- Restructurarea Întreprinderilor şi Dezvoltarea Sectorului Privat – REPEDE
Este un program integrat de asistenţă pe termen mediu pentru a contribui la
dezvoltarea economică în general şi a sectorului privat în special; componentele
programului: consolidarea şi modernizarea sistemului bancar; constituirea de fonduri
de investiţii pentru dezvoltarea întreprinderilor; asistenţă pentru restructurarea
întreprinderilor aflate în dificultate.
- Fondul de Sprijinire a Iniţiativelor de Dezvoltare Economică Locală – FIDEL
Sprijină: crearea şi punerea în practică a unor iniţiative economice locale, menite să
stimuleze o dezvoltare socială şi economică echilibrată în România; dezvoltarea
cooperării constructive între diferite organizaţii locale, inclusiv întreprinderi mici şi
mijlocii; creşterea standardului de bunăstare prin utilizarea resurselor locale.
Programul s-a desfăşurat în perioada 1996-1998, şi a avut un buget de 6 mil. euro.
- Centrul de Resurse pentru Turism – CERT
A urmărit facilitarea procesului de adaptare a turismului românesc la cerinţele
economiei de piaţă, prin intermediul: (a) măsurilor la nivel naţional – asistenţă
acordată Ministerului Turismului, având ca direcţii modernizarea legislaţiei,
dezvoltarea resurselor umane, marketing şi promovarea investiţiilor în turism; (b)
măsurilor de descentralizare – dezvoltarea turismului rural, promovarea iniţiativelor
turistice locale urbane, sprijinirea asociaţiilor profesionale din turism.

32
Fondul pentru Modernizarea Administraţiei Publice Locale din România (FMAPL)
– cu domeniile: îmbunătăţire gestionării resurselor financiare, materiale şi umane;
îmbunătăţirea serviciilor, a cadrului legislativ şi procedural, alinierea la standardele
UE. Finanţează maxim 30% din bugetul proiectului.

Fondul Cultural European pentru România – euroart – finanţează proiecte culturale


care promovează practici inovatoare şi parteneriate, inclusiv în domeniul culturii
minorităţilor. Programe: cooperare interculturală; activităţi culturale în economia de
piaţă, cooperare culturală româno-europeană. Pot candida numai persoane juridice,
iar finanţările sunt între 3.000 – 50.000 euro.

Programul LEONARDO DA VINCI


Domenii acoperite: formarea profesională iniţială sau continuă, inclusiv cooperarea
între universităţi şi întreprinderi, ca şi cooperarea transversală între domeniile de
formare şi măsurile care asigură continuitatea formării pe tot parcursul vieţii.
Tipuri de acţiuni sprijinite prin program:
- proiecte pilot transnaţionale şi proiecte cu efect multiplicativ menite să promoveze
schimburi de experienţă şi cunoştinţe;
- programe transnaţionale de schimburi şi plasamente;
- programe transnaţionale de studiu şi analiză.
Propunerile pot fi grupate în următoarele secţiuni:
I. Îmbunătăţirea sistemelor de pregătire profesională
II. Îmbunătăţirea măsurilor ce vizează pregătirea profesională, inclusiv cooperarea
universităţi-industrie privind întreprinderi şi muncitori
III. Dezvoltarea deprinderilor şi cunoştinţelor de limbă precum şi diseminarea
inovaţiei în domeniul pregătirii profesionale

33
IV. Metode de sprijin (stabilirea de parteneriate, înfiinţarea unor bănci de date privind
proiecte şi produse, reţele electronice de comunicare între unităţi de coordonare
naţională).
Finanţarea din partea Comunităţii este parţială, cu următoarele niveluri maxime
(cealaltă parte urmând a fi finanţată de către alte organisme sau de către parteneri):
- pentru proiectele pilot transnaţionale - 75% (100.000 ECU anual/proiect); durata
maximă a proiectelor este de 3 ani (2 ani pentru proiectele cu efect multiplicativ);
- pentru programele transnaţionale de schimb şi plasamente - 5000
ECU/beneficiar/plasament; durata plasamentelor variază între 3 săptămâni şi 12
luni, iar cea a schimburilor între 2 şi 12 săptămâni;
- pentru studii şi analize, finanţarea variază între 50 şi 100%.
Condiţii de eligibilitate pentru propunerile de proiect:
1. explicarea precisă prin ce şi cum se integrează şi se pun în aplicare obiectivele
cadrului comun (stabilite prin art.3 al Deciziei Consiliului Uniunii Europene din 6
dec.1994); se va urmări pentru un proiect:
- eficacitatea şi calitatea pregătirii profesionale;
- conţinutul şi metodele de pregătire profesională;
- publicul specific.
2. caracterul transnaţional al proiectelor: cel puţin trei ţări participante. Prioritate au
propunerile prezentate de parteneriate multi - actori (asociere: întreprinderi -
organisme de formare - parteneri sociali).
În perioada 1997-1999 promotori/parteneri din România au participat la 421 proiecte.
Rezultatele favorabile ale acestei faze au condus la decizia continuării programului
într-o nouă fază – 2000-2006.

Programe derulate de Fundaţia pentru o Societate Deschisă


- Centrul pentru politici şi servicii de sănătate: promovează serviciile de calitate
în domeniul sănătăţii publice, activează pentru dezvoltarea politicilor de sănătate şi
34
joacă un rol catalizatorr în dezbaterea şi dezvoltarea proiectelor privind sănătatea
publică;
Programe: pregătirea personalului medical, împrumuturi pentru medici, internet
medical, servicii pentru comunităţile dezavantajate şi pentru comunităţile de romi,
noi iniţiative medicale
- Centrul Educaţia 2000+: oferă consultanţă de specialitate, sprijin financiar şi
logistic, expertiză şi servicii de formare pentru elaborarea, implementarea şi
evaluarea programelor educaţionale la nivel local, regional şi naţional, pentru
instituţii educaţionale şi persoane interesate de domeniul educaţiei;
Programe: dezvoltare şcolară, întărirea legăturii între şcoală şi comunitate,
pregătirea continuă a personalului didactic, dezvoltarea cooperării între instituţiile la
nivel local.
- Centrul de asistenţă Rurală: iniţiază, facilitează, coordonează şi cofinanţează
programe în vederea îmbunătăţirii situaţiei social – economice în mediul rural;
Programe: organizarea de cursuri de calificare, asistenţă tehnică, editarea de cursuri,
broşuri, reviste, organizarea de cercetări, conferinţe, simpozioane, organizarea de
activităţi de informare şi consultanţă.
- Centrul de Resurse Juridice: sprijină alinierea şi adaptarea sistemului legislativ
şi juridic la standardele UE;
Programe: reforma sistemului penitenciar, a poliţiei române, perfecţionarea
profesionala a magistraţilor şi a personalului auxiliar al instantelor judecătoreşti,
reforma legislativă, asistenţa Curţii Constituţionale, baza de date a proiectelor în
domeniul reformei sistemului juridic.
- Centrul pentru Dezvoltare Economică: vizează îmbunătăţirea situaţiei
economice a micilor întreprinzători şi fermieri particulari, accesul la microcredite,
asistenţă şi pregătire, dezvoltarea unei relaţii de încredere reciprocă între instituţiile
financiare şi întreprinzătorii privaţi.

35
Programul se focalizează pe creearea de organizaţii săteşti, sub formă de Asociaţii
de Dezvoltare Rurală.
- Centrul Euroregional pentru Democraţie: promovează deocraţia şi stabilitatea
în europa Centrală şi de Est;
Programe: faciliatarea relaţiilor între instituţiile societăţii civile, atragerea atenţiei
opiniei publice asupra rolului şi funcţionării ONG-urilor într-o societate deschisă,
dezvoltarea performanţelor profesionale ale ONG-urilor, asistenţă educaţională şi
profesională pentru tineri.
- Centrul de Mediere şi Securitate Comunitară: dezvoltă strategii de securitate
comunitară şi protocoale menite să faciliteze implementarea acestor strategii de către
toţi cei implicaţi în programele locale de securitate comunitară.
- Concept – organizaţie membră a Soros Open Network: îşi propune să
promoveze o atitudine nouă faţă de produsul cultural;
Programe: asistenţă şi intermediere în obţinerea de fonduri, baze de date, politici
culturale, publicare pe suport convenţional şi electronic, programe educaţionale
pentru jurnalişti, donaţii de jurnale ştiinţifice pentru bibliotecile de profil, relaţii
publice şi internaţionale pentru domeniul cultural.
- Centru de Resurse pentru Comunităţile de Romi: are drept misiune contribuirea
la ameliorarea condiţiilor de viaţă a comunităţilor de romi din România.
Programe: crearea unei structuri de informare permanentă a publicului cu privire la
problematica romilor, training şi consultanţă pentru comunităţile de romi, activităţi
operaţionale şi de finanţare a ONG-urilor romilor, dezvoltarea de politici şi strategii
de acţiune socială pentru comunităţile de romi.
- Centrul de Resurse pentru Diversitate Etnoculturală: ameliorarea climatului
interetnic şi promovarea principiilor echităţii etnoculturale;
Programe: monitorizare şi informare, activităţi formative şi de consultanţă, activităţi
de intervenţie.

36
CAPITOLUL III. SCRIEREA CERERII DE FINANŢARE

3.1. Paşii în elaborarea cererii de finanţare


Paşii în elaborarea cererii de finanţare sunt:
 identificarea, documentarea problemei şi iniţierea proiectului
 contactarea finanţatorilor
 scrierea propunerii de finanţare
În practică însă, de foarte multe ori, primii doi paşi se inversează, proiectul fiind
conturat, uneori forţat, abia după apariţia anunţului referitor la licitaţia de proiecte.
Evident că în acest caz dificultăţile sunt mai frecvent întâlnite, cu consecinţe
negative mai ales pe termen lung – deteriorarea relaţiilor cu finanţatorii, cu
partenerii, cu beneficiarii.
Etapele considerate în analiză vor fi structurate în 3 părţi:
 ca antrenament „de întreţinere” pentru o participare activă la proiecte
 perioada apariţiei anunţului despre licitaţia de proiecte
 în realizarea efectivă a documentaţiei

3.2. Bune practici ca antrenament „de întreţinere”pentru o participare activă la


proiecte
• fiţi informat
- adrese internet
- abonamente la buletinele informative

Adrese internet:
portal pt. finanţări în România www.finantare.ro
Programe ale UE în Romania: www.infoeuropa.ro
37
www.europa.eu.int/comm/enlargement/romania/index.htm
revista presei şi legături utile www.europeana.ro

Agenţia pentru Dezvoltare Regională NE: www.adrnordest.ro

Pagini ale asociaţiilor IMM


Reteaua Euro Info Centre din Romania - http://www.eic.ro/

http://www.cnipmmr.ro
Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România

http://www.smeprojects.ro
Direcţia Proiecte CNIPMMR. Furnizează servicii suport adecvate pentru IMM-uri şi
asociaţii de IMM-uri, în domeniul managementului de proiect.

http://www.mimmc.ro/
http://www.animmc.ro/
Agenţia Naţională pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie (ANIMMC)
STRATEGIA GUVERNAMENTALA PENTRU SUSTINEREA DEZVOLTARII
ÎNTREPRINDERILOR MICI SI MIJLOCII ÎN PERIOADA 2004 – 2008

http://www.minind.ro/
Ministerul Economiei şi Comerţului
GHID de accesare a sprijinului financiar de la bugetul de stat prin Programul de
Creştere a Competitivităţii produselor industriale

http://www.mfinante.ro/
Ministerul Finanţelor Publice
38
Asistenţă nerambursabilă UE
Asistenţă de pre-aderare

http://www.mie.ro
Ministerul Integrării Europene

Ministerul Integrării Europene: www.mie.ro

http://www.inforural.ro
portal de ştiri în domeniul politicilor publice şi legislaţiei referitoare la problematica
agriculturii în contextul procesului de aderare a României la Uniunea Europeană.

diverse finanţări europene www.welcomeurope.com

ONG-uri din Europa Centrala şi de Est www.ngonet.org

proiecte finanţate de guvernul olandez www.senter.nl

Managementul Proiectelor www.4pm.com


www.projectmanagement.ro
http://old.pm.org.ro/
Asociaţia PROJECT MANAGEMENT ROMANIA are ca scop principal
promovarea activităţii de management al proiectelor în România, precum şi
asigurarea unei orientări internaţionale acestei activităţi în România, prin sprijinirea
eforturilor de cooperare cu organisme europene, precum International Project
Management Association - IPMA si alte organisme internaţionale, precum Project
Management Institute - PMI. În acest fel se urmăreşte facilitarea contactelor si

39
colaborarea cu mediul internaţional, precum şi impunerea de standarde
internaţionale în domeniul managementului proiectelor în România.

• anticipaţi următoarele programe de finanţare


- site-urile finanţatorilor
- discuţii cu alte persoane informate, din „sistem”
• documentaţii de proiecte „la sertar”
- păstraţi documentaţiile proiectelor vechi
- utilizaţi specialiştii din subordine pentru realizarea unor situaţii
diverse (planuri de afaceri, baze de date, statistici, prezentarea propriei organizaţii
etc.)
• întreţineţi o relaţie bună cu top-managementul organizaţiei / firmei dvs.; la
urma urmei, orice proiect, teoretic, trece şi de o selecţie internă (mai ales atunci când
presupune şi fonduri proprii), iar sprijinul top-managementului este crucial; acest
suport se va dovedi util şi în perioada de implementare a proiectului
• familiarizaţi-vă cu stilul scrierii documentaţiei de proiect, adoptându-l
pentru redactarea rapoartelor obişnuite sau pentru planificarea activităţilor curente
(scrierea unui curs, rapoartele de activitate etc.)
3.3. Anunţul despre licitaţia de proiecte
Toate programele sunt publicate pe Internet, chiar înainte de etapa în care părţi ale
acestora (sub-programe) sunt deschise pentru licitaţie
Toate oportunităţile de licitaţie sunt anunţate public
Anunţul de licitaţie îi furnizează viitorului licitator toate informaţiile necesare pentru
a-şi exprima interesul într-un proiect
Anunţul de licitaţie conţine:
• titlul programului

40
• descrierea programului
• experienţa cerută
• bugetul estimat în EURO
• adresa completă, numărul de telefon şi fax al autorităţii contractante
• detalii despre persoana de contact
• data estimată de începere a programului
• termenul limită pentru exprimarea interesului.
Anunţul de licitaţie este însoţit de instrucţiuni pentru potenţialii ofertanţi asupra
modului în care îşi pot exprima interesul.

Ce conţine pachetul informativ pentru un proiect Phare?


Pachetul informativ este distribuit gratuit şi include un set standard de documente:
 Invitaţia la licitaţie - un comunicat de presă standard de invitaţie
 Ghidul solicitantului: instrucţiuni pentru ofertanţi - cum, când şi unde să
înainteze oferta, inclusiv detalii complete asupra conţinutului propunerilor tehnice şi
financiare, şi criteriile de evaluare care vor fi aplicate
 Termenii de Referinţă - descrierea serviciilor solicitate
 Anexe:
 Anexa A: cerere de finanţare (format Word)
 Anexa B: buget (format Excel)
 Anexa C: cadrul logic al proiectului (format Word/Excel)
 Anexa D: diurne (format Word)
 Anexa E: contractul standard (format Word)
 Anexa F: format standard pentru cv-uri (format Word)
 Anexa: copie a "Condiţiilor generale aplicabile contractelor de servicii
finanţate din fonduri Phare".

41
 Anexa: "Regulile generale pentru licitaţii şi atribuirea contractelor de
servicii Phare"
 Anexa: Cerere de plată
 Anexa: Identificare financiară
 Anexa: Manual de identitate vizuală

Bune practici, în perioada imediată apariţiei anunţului despre licitaţia de


proiecte
• citiţi cu atenţie condiţiile licitaţie (de preferinţă, nu numai cea adresată
solicitanţilor, ci şi cea pentru evaluatori, prezentarea organizaţiei finanţatoare etc.);
• informaţi-vă asupra finanţatorului (domenii de interes, criterii de evaluare,
tipuri de proiecte finanţate, sumele alocate şi perioada de alocare, durata procesului
de evaluare a propunerii, modalităţi de contact);
• comunicaţi eficient cu agenţii de implementare a programului; pentru
probleme punctuale prin e-mail sau telefon, pentru probleme complexe preferabil
prin întrevederi programate;
• discutaţi cu alţi beneficiari ai finanţărilor de acest tip.
Un alt set de probleme sunt date de “agenda ascunsă” a finanţatorilor, care – de
multe ori –nu oferă suficiente informaţii privind obiectivele pe care doresc să le
realizeze prin oferta de finanţare; de asemenea dificultăţi apar şi în alegerea unui
cofinanţator a cărui politică să coincidă cu cea a finanţatorului principal.

3.4. Realizarea documentaţiei


Ce conţine dosarul de licitaţie pentru un proiect?
 Dosarul de licitaţie se depune la adresa indicata în Ghidul Solicitantului din
pachetul Informativ, într-un număr de exemplare specificat în ghid, dintre care un
exemplar original.

42
 Dosarul de licitaţie conţine o serie de documente obligatorii, specifice fiecărui
program.
Exemplu după licitaţia PHARE «Dezvoltarea resurselor umane»:
 1. Formularul de Cerere de Finanţare Nerambursabilă: cererea trebuie sa fie
editată pe calculator, în limba română; declaraţia solicitantului (Secţiunea IV)
trebuie semnată şi ataşată
 2. Rezumatul în limba engleză a proiectului
 3. Anexa B - Buget
 4. Anexa C - Matricea Cadru Logic
Alte anexe:
 Copie după statutele şi/sau contractele de asociere ale solicitantului şi, în cazul
unui consorţiu, cele ale partenerilor
 Cele mai recente rapoarte anuale şi contabile ale organizaţiei conducătoare,
respectiv: copia bilanţului contabil la data de 30.12.2004, aprobat de Administraţia
Financiară şi cel mai recent raport la 6 luni;
 Copia Certificatului de înregistrare Fiscală
 Declaraţie de Atestare Fiscală eliberată de Administraţia Financiară care să
stipuleze că organizaţia nu are datorii fiscale la data de 30.06.2005, în original
 Declaraţie privind plata contribuţiei la asigurările sociale eliberată de Direcţia
Generală Judeţeană pentru Muncă şi Protecţie Socială, la 31.06.2005, în original
 Declaraţie privind plata asigurărilor de sănătate eliberată de Camera Judeţeană
de Sănătate la data de 31.06.2005, în original
 Copie după documentul / documentele care atesta proprietatea solicitantului
asupra contribuţiei în natură şi documente care să justifice valoarea contribuţiei în
natură, aşa cum este explicat în Ghidul Aplicantului
 CV-ul managerului de proiect şi al altor persoane responsabile cu realizarea
activităţilor cheie din proiect.
43
Numai pentru organizaţiile orientate către realizarea de profit:
 1. Copie a certificatului de înregistrare, actualizat, de la Registrul Comerţului;
 2. Copie a „Certificatului Constatator" eliberat de Camera de Comerţ teritorială
- Registrul ROLEG, prin care se atestă că solicitantul şi organizaţia / organizaţiile
partenere nu sunt în stare de faliment sau obiect al procedurii de declarare a stării de
faliment, nu şi-au suspendat activităţile şi nu au afacerile în administrare judiciară
Numai pentru organizaţiile non-guvernamentale:
 Copie a Hotărârii Judecătoreşti privind înregistrarea modificărilor la Statut şi
organele de conducere ale organizaţiei, conform Ordonanţei Guvernului nr.26/2000
privind Organizarea şi Funcţionarea Asociaţiilor şi Fundaţiilor din România (pentru
acele organizaţii înfiinţate în baza Legii 21/1924)

Structura cererii de finanţare


Vom trata problemele legate de completarea unei cereri de finanţare. Pentru
completarea cererii (ca si a bugetului sau matricei cadru logic), este necesar ca
solicitanţii sa fi parcurs deja etapele de formulare a problemei, stabilire de obiective
etc. şi să aibă la dispoziţie „structura" sau „scheletul" proiectului.

I. Proiectul
1. Descriere
 1.1. Titlu
Se completează denumirea proiectului, stabilită în prealabil.
Titlul trebuie să reflecte obiectivul general al proiectului.
Alegeţi un nume simplu, ale cărui iniţiale, dacă este posibil, să formeze un acronim
logic.
De obicei, titlul trebuie:
 să fie descriptiv

44
 să scoată în evidenţă rezultatele proiectului şi nu metodele folosite
 să descrie avantajele pe care le vor câştiga beneficiarii sau societatea de
pe urma proiectului
 să fie clar, concis, şi uşor de ţinut minte
 să nu conţină termeni tehnici sau elemente de jargon

 1.2. Locul de desfăşurare - Ţară, judeţ, regiune, oraş


Specificaţi locul unde se va derula proiectul.
Acolo unde este nevoie, pentru specificarea regiunii, consultaţi harta regiunilor.
Structura cererii de finanţare - 2

 1.3. Suma solicitată de la Autoritatea Contractantă

Se completează suma EUR Se trece contribuţia % din costul total


solicitată, în cifre Phare în procente al proiectului

Aceasta rubrică se completează după efectuarea bugetului.


În prima căsuţă completaţi, în cifre, suma pe care o solicitaţi finanţatorului, iar în
căsuţa a doua procentajul pe care îl reprezintă această sumă, din valoarea întregului
proiect.

 1.4. Rezumat
Maxim 10 rânduri (va rugam sa includeţi informaţii despre (a) scopul proiectului,
(b) grupurile ţinta si (c) activităţile principale).
 Rezumatul trebuie exprimat concis, fără a da detalii despre fiecare
activitate.
45
 Completaţi, în maxim 10 rânduri, date informative, succinte despre
proiect, atingând obligatoriu punctele solicitate expres: scopul, obiectivele, grupurile
ţintă şi principalele activităţi.
 Acolo unde este cazul daţi şi date cantitative.
 Dacă proiectul propune programe de formare, specificaţi codurile
CAEN.
 Reţineţi că cele 10 rânduri obligatorii se pot obţine şi prin dimensiunea
fonturilor.
 Rezumatul va fi tradus şi în limba engleză.

 1.5. Obiective
Maxim 1 pagina. Descrieţi obiectivele proiectului.
 Cu acest capitol începe descrierea propriu-zisă, detaliată, a proiectului
dumneavoastră.
 Obiectivul este stare dorită, la care se va ajunge în momentul în care
proiectul va fi încheiat.
 1.6. Justificare
Maxim 3 pagini. Furnizaţi următoarele informaţii:
(a) identificarea necesitaţilor si constrângerilor percepute in regiunea căreia se
adresează proiectul
 Acesta este capitolul unde se descrie mediul proiectului: ambianţa fizică,
instituţională, economică, politică sau social culturală, regională sau zonală care a
determinat alegerea obiectivelor pe baza unei analize serioase şi concrete.
 Investigaţi bine situaţia din zona în care se va derula proiectul.
 Culegeţi date statistice complete, analizaţi-le şi folosiţi-le pentru a
demonstra şi susţine cel mai bine motivul alegerii proiectului.
 Folosiţi cifre corecte, reale.
46
 După ce aţi luat cunoştinţă de situaţia din zonă, de datele colectate de la
foruri competente, descrieţi problemele din zonă. Notaţi şi ierarhizaţi toate
necesităţile şi constrângerile, identificate de dumneavoastră în prealabil, în zona de
competenţă a proiectului.
 Daţi explicaţii asupra modului cum aţi identificat aceste necesitaţi şi
constrângeri.
(b) enumerarea grupurilor ţintă, cu o estimare a numărului anticipat de beneficiari
direcţi şi indirecţi
 Identificaţi grupurile ţintă, pe care le vizează proiectul, bineînţeles în
concordanţă cu solicitările programului. Grupul ţintă este reprezentat de acea
categorie de subiecţi care va fi supusă intervenţiei proiectului în vederea realizării
obiectivelor acestuia.
 Daţi explicaţii clare şi succinte.
 Nu uitaţi să estimaţi, atât calitativ cât şi cantitativ şi beneficiarii direcţi şi
pe cei indirecţi. Specificaţi clar cine sunt beneficiarii direcţi ai proiectului (grupul
ţintă) şi care alte grupuri vor fi afectate pozitiv sau negativ de rezultatele proiectului.
(c) motivele alegerii grupurilor ţintă şi a activităţilor
 După stabilirea grupurilor ţintă, motivaţi argumentat, alegerea de către
dumneavoastră a acestora. Arătaţi ponderea pe care o au grupurile ţintă în rândul
populaţiei vizate.
 Motivaţia alegerii anumitor activităţi o explicaţi prin rezultatele scontate,
demonstrate prin indicatori cantitativi şi calitativi.
(d) relevanţa proiectului pentru grupurile ţinta
 Argumentaţi clar semnificaţia proiectului pentru grupurile ţintă. Arătaţi
cum va îmbogăţi / îmbunătăţi proiectul „viaţa" acestora, ce schimbări se vor
produce, cum vor influenţa aceste schimbări situaţia grupurilor ţintă.
(e) relevanţa proiectului pentru obiectivele programului

47
 Demonstraţi cât de însemnat este proiectul pentru obiectivele
programului (deci concordanţa obiectivelor proiectului cu cele ale programului).
Argumentaţi. Explicaţi cât de bine serveşte proiectul la îndeplinirea obiectivelor
programului.
(f) relevanţa proiectului pentru priorităţile programului
 Arătaţi concordanţa proiectului cu priorităţile programului.
 1.7. Descrierea detaliată a activităţilor
Maxim 9 pagini. Includeţi titlul si o descriere detaliata a fiecărei activităţi; în acest
sens, descrierea detaliata a activităţilor nu trebuie confundata cu planul de acţiune (a
se vedea 1.9).
 1.8. Metodologie
Maxim 4 pagini. Descrierea detaliata a:
(a) metodelor de implementare
 Metodele de implementare sunt mijloacele proprii folosite pentru a
derula proiectul. Descrieţi aceste metode clar, ordonat.
(b) argumentelor pentru alegerea metodologiei propuse
 Motivaţi alegerea metodologiei pe care o propuneţi.
 Insistaţi asupra metodelor de abordare bazate pe principiile care stau la
baza
 standardelor actuale în domeniu.
 Insistaţi asupra metodelor de abordare conforme cu managementul de
proiect.
(c) modul în care intenţionează proiectul sa continue un proiect anterior sau
activităţi anterioare (unde este cazul)
 Insistaţi asupra activităţilor anterioare sau asupra unor proiecte
anterioare ale organizaţiei, asemănătoare cu cele din proiectul propus, pentru a

48
demonstra experienţa proprie în domeniu si, poate, pentru a demonstra continuitatea
unor activităţi.
(d) procedurilor de evaluare internă
 Specificaţi ce proceduri veţi folosi în evaluarea progresului proiectului.
(e) nivelului de implicare si activitatea altor organizaţii (parteneri sau alţii) în
proiect
 Arătaţi cât si cum se implica fiecare partener sau oricare alta organizaţie
în proiect. (f) justificarea rolului fiecărui partener
 Explicaţi şi argumentaţi rolul fiecărui partener.
(g) echipa propusa pentru implementarea proiectului (pe funcţii: nu este nevoie sa
includeţi numele persoanelor în aceasta secţiune)
 Stabiliţi si specificaţi echipa de management a proiectului.
 1.9. Durata şi planul de acţiune
Durata proiectului va fi de__luni.
 Nota: Planul de acţiune orientativ nu trebuie sa menţioneze date exacte,
ci trebuie să înceapă cu "luna 1", "luna 2" etc. Solicitanţii sunt sfătuiţi sa prevadă o
marjă de siguranţa în planul de acţiune propus. Planul de acţiune nu trebuie sa
conţină descrieri detaliate ale activităţilor, ci doar denumirea lor (va rugăm sa
verificaţi ca denumirea lor sa fie aceeaşi cu cea menţionata în secţiunea 1.7).
 Planul de acţiune pentru primul an de implementare trebuie sa fie
suficient de detaliat pentru a furniza informaţii cu privire la pregătirea si
implementarea fiecărei activităţi. Planul de acţiune pentru fiecare din următorii ani
(funcţie de durata proiectului) poate fi mai general si ar trebui sa includă numai
lista principalelor activităţi previzionale pentru aceşti ani.1 Planul de acţiune
trebuie prezentat conform următorului model:

49
An Activitate Localizarea Organizaţia care
(oraş) implementează
(exemplu) (exemplu)
An1
Luna 1 Pregătirea Activităţii 1 Solicitant
Pregătirea Activităţii 2 Partener 1
Luna 2 Implementarea
Activităţii 1
Pregătirea Activităţii 3
Luna 8 Implementarea
Activităţii

 Activităţile proiectului se concretizează în planul de acţiune.


 Planul de acţiune este un instrument de lucru preţios, atât în evaluarea
proiectului, cât şi pe parcursul etapei de implementare.

2. Rezultate aşteptate
 2.1. Impactul estimat asupra grupurilor ţinta
Maxim 2 pagini. Va rugam sa includeţi informaţii despre:
(a) Cum va îmbunătăţi proiectul situaţia grupurilor ţinta
 Faceţi o scurtă descriere a situaţiei grupurilor ţintă, aşa cum preconizaţi
că va fi după implementarea proiectului.
(b) Cum va îmbunătăţi proiectul capacităţile manageriale si tehnice ale grupurilor
ţinta si/sau ale partenerilor (unde este cazul)
 Descrieţi cum va contribui proiectul la perfecţionarea capacităţii
manageriale şi tehnice a organizaţiei aplicante sau/şi a partenerilor.
 2.2. Rezultate
Maxim 1 pagina. Precizaţi clar si cuantificaţi cât de mult posibil rezultatele.

50
 Rezultatul este un produs al proiectului (uneori considerat o măsură a
impactului proiectului asupra domeniului de acţiune al acestuia).
 Între rezultate şi obiective trebuie să existe o strânsă legătură.
 Dacă toate rezultatele au fost obţinute, atunci obiectivele proiectului au
fost atinse.
 2.3. Efecte multiplicatoare
Maxim 1 pagina. Descrieţi posibilităţile de replicare si extindere a rezultatelor
proiectului.
 Încercaţi să prezentaţi modul cum proiectul ar putea fi replicat în alte
zone, în alte domenii, altă dată.
 Insistaţi şi asupra modului de informare asupra rezultatelor proiectului.

 2.4. Durabilitate
Maxim 3 pagini. Faceţi diferenţierea între următoarele aspecte ale continuităţii:
(a) Din punct de vedere financiar (Cum vor fi finanţate activităţile după încetarea
finanţării CE?)
 Identificaţi şi specificaţi care vor putea fi sursele de finanţare posibile
după încheierea proiectului şi a finanţării.
(b) Din punct de vedere instituţional (Vor fi funcţionale structurile care susţin
implementarea activităţilor la sfârşitul prezentului proiect? Va exista "proprietate
locala" asupra rezultatelor proiectului?)
 Demonstraţi cum şi cât de funcţionale sunt structurile nou înfiinţate prin
proiect. Arătaţi dacă există dreptul de proprietate asupra rezultatelor proiectului - nu
uitaţi proprietatea intelectuală asupra unor rezultate.
(c) Continuitate la nivelul politicilor (unde este cazul) (care va fi impactul
structural al proiectului - ex. va conduce acesta la îmbunătăţirea legislaţiei, a
codurilor de conduita, a metodelor etc?)

51
 Dacă este cazul, specificaţi cum proiectul va determina îmbunătăţirea
sau schimbarea legislaţiei, a metodologiei în diverse domenii, etc.

3. Bugetul proiectului
Furnizaţi un buget pentru întreaga durata a proiectului. A se vedea Ghidul
Solicitanţilor, secţiunea plăţi pentru informaţii suplimentare.
Nota: Bugetul trebuie prezentat în concordanta cu Anexa B (fişier Excel).

4. Surse de finanţare preconizate


Furnizaţi informaţii cu privire la sursele de finanţare preconizate pentru proiect.
Nota: Aceasta informaţie trebuie prezentata în concordanta cu Anexa B (format
Excel).

II. SOLICITANTUL
1. Date de identificare
 Denumirea legala completa a organizaţiei:
 Acronim (unde este cazul):
 Forma Juridica:
 Cod fiscal (unde este cazul):
 Adresa oficiala:
 Adresa poştala:
 Persoana de contact:
 Numere de telefon:
 Numere de fax:
 Adresa E-mail:
 Pagina Internet:
2. Detalii bancare
52
Banca trebuie sa funcţioneze în România.
 Numele titularului de cont:
 Nr. cont bancar:
 Codul Băncii:
 Codul SWIFT :
 Numele Băncii:
 Adresa Băncii:
 Numele persoanei(lor) cu drept de semnătura:
 Funcţia persoanei(lor) cu drept de semnătura:

3. Descrierea solicitantului (maxim 3 pagini)


 3.1. Când a fost înfiinţată organizaţia dumneavoastră si când si-a început
activitatea?
 Faceţi o scurtă, dar completă, prezentare a organizaţiei - CV - ul
organizaţiei: data înfiinţării, data începerii activităţii, misiunea, obiectivele,
scopurile.
 3.2. Care sunt principalele activităţi ale organizaţiei dumneavoastră, în
prezent?
 Prezentaţi activităţile principale şi actuale ale organizaţiei
dumneavoastră, încercând să scoateţi în evidenţă acele activităţi care conduc la
producerea rezultatelor obiectivele concordante cu cele ale programului pentru care
aplicaţi.
 3.3. Lista membrilor consiliului/comitetului de conducere al organizaţiei
dumneavoastră.
4. Capacitatea de a administra şi implementa proiecte

3.5. Elementele principale ale planului proiectului


53
Problema – justificarea proiectului
Problema = o nevoie, o stare de fapt negativă ce trebuie înlăturată
= o situaţie sau un complex de situaţii care afectează un grup de oameni,
o comunitate sau întreaga societate la un moment dat
Caracteristici:
- problema este a oamenilor, nu a resurselor:
“Dorim să amenajăm un centru de zi pentru şomeri în oraşul Iaşi deoarece nu avem
unde organiza activităţi recreative şi cursuri de calificare”
“Din cauza lipsei locurilor de muncă, rata sărăciei şi a infracţionalităţii din oraşul
Iaşi a crescut foarte mult. Consumul de alcool în rândul populaţiei afectate de
şomaj a crescut mult, cu efecte sociale negative: frecvente agresiuni, acte
infracţionale, copii despărţiţi, familii despărţite etc. Amenajarea unui centru de zi
pentru şomeri unde vom organiza activităţi recreative şi cursuri de calificare ar
permite creşterea calităţii vieţii acestor persoane şi reducerea actelor
infracţionale.”
- este orientată spre nevoi şi nu spre ofertă – este bine să deţinem studii sau alte
dovezi obiective privind existenţa problemei (sondaje de opinie, date publicate de
diverse agenţii guvernamentale sau ONG, opinii ale unor experţi, articole din presă);
- problema este concretă, nu abstractă – folosiţi exemple concrete, fapte;
- este rezolvabilă – soluţia găsită de dvs. rezolvă mare parte din problemă
“Există peste 5000 de persoane cu probleme de sănătate mintală în Iaşi şi noi vrem
să ajutăm 20 prin proiectul nostru”
“Vom ajuta la integrarea socială a 20 de persoane cu probleme de sănătate mintală
din cartierul Dacia”
- problema are efecte negative serioase
- este urgentă

54
Fila de lucru – problema
Cine? Când? Ce? De ce? Dovezi ale Consecinţele
Unde? problemei
Cine sunt cei Ce problemă există? Ce probe Care sunt
care au - Nu sunt destul de aveţi în consecinţele
problema? educate şi instruite sprijinul nerezolvării
Femei (tinere pentru a obţine cererii dvs.? problemei?
şi adulte) care posturile disponibile - statisticile - creşterea şomajului
nu sunt - Lipsa de ocupaţie privind în oraş
independente duce la boli legate de femeile - creşterea
economic – stres întocmite de numărului de
şomere sau - Presiuni sociale Oficiul de adolescente
parţial apăsătoare asupra Educaţie şi însărcinate
angajate femeilor Formare - creşterea
- Centrul Comunitar Profesional prostituţiei
Unde sunt nu poate satisface ă - creşterea deceselor
oamenii? cererea de instruire anul/ număr datorate avorturilor
zona profesională de femei neasistate medical
Moldovei absolvente - creşterea
judeţul Iaşi, în De ce apare problema? de şcoli numărului de boli
apropierea - economia slab gimnaziale / legate de stres
centrului dezvoltată a regiunii liceale/ alte - sistem de asistenţă
Comunitar - tradiţiile sociale şcoli/ medicală
contribuie la număr de suprasolicitat
Când apare dependenţa femeilor de femei
problema? venitul bărbaţilor din inactive Ce legătură are
Când aceste familie problema cu
femei - posibilităţi organizaţia dvs.?
55
părăsesc inadecvate de instruire - Centrul Comunitar
sistemul de profesională pentru a fost creat în 1993
învăţământ femei pentru îmbunătăţirea
care oferă - Centrul Comunitar statutului economic
instruire duce lipsă de personal, şi social al femeilor
gratuită echipamente, materiale - cererea curentă de
tuturor şi spaţii pentru asistenţă depăşeşte
tinerilor satisfacerea cererilor capacitatea noastră
de instruire de a o satisface

Enunţul problemei: prea puţine femei care absolvă sistemul şcolar sunt
suficient de instruite pentru a ocupa posturile disponibile

Scopul proiectului
Scopul unui proiect reprezintă, de regulă, rezolvarea problemei sau stadiul în care
dorim să ajungă problema în urma derulării proiectului. Recomandări:
 enunţul trebuie să fie scurt şi concis
 nu trebuie să apară necesitatea de a folosi conjuncţia “şi” pentru a despărţi 2
propoziţii; dacă se întâmplă acest lucru, s-ar putea să fie vorba de 2 scopuri
 de asemenea, folosirea cuvântului “prin” atrage după el explicaţii cu privire la
modul în care va fi atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru în
această secţiune
Se aseamănă ca formulare cu misiunea organizaţiei
 misiunea concentrează cele mai înalte scopuri ale organizaţiei. Formularea
misiunii este sarcina echipei fondatoare şi se referă la scopul pentru care a fost
înfiinţată organizaţia respectivă, în anumite cazuri este stipulată de lege (pentru
instituţii şi autorităţi publice).

56
 Prin declaraţia de misiune sunt clarificate:
 ce oferă organizaţia, prin care este arătat rolul pe care şi-l asumă în
societate şi este fixată graniţa activităţilor pe care le desfăşoară
 cui oferă, care sunt consumatorii
 cum oferă, arătând astfel cum intenţionează să satisfacă nevoile
consumatorilor
Ideal ar fi ca scopul să poată fi exprimat într-o singură propoziţie, iar declaraţia de
misiune într-un paragraf scurt.

Obiectivele proiectului
În vederea formulării corecte a obiectivelor se va răspunde cu precizie la
următoarele întrebări:
 Care sunt zonele cheie pe care dorim să le schimbăm prin acest proiect?
 Care este segmentul de populaţie care va fi implicat schimbare? (atenţie, aici
trebuie să avem în vedere nu numai grupul-ţintă - care, de altfel, va fi stabilit cu
precizie - ci şi categoriile de populaţie cu care acesta interacţionează major!)
 Care este direcţia schimbării pe care o dorim? (creştere sau îmbunătăţire,
descreştere sau reducere)
 Care este gradul sau proporţia schimbării?
 Care este termenul (sau intervalul de timp) prevăzut pentru atingerea gradului
de schimbare?
Există câteva reguli simple care ajută la o bună definire a obiectivelor:
 exprimarea trebuie să fie concisă, prin propoziţii afirmative simple
 se vor evita cuvintele cu înţeles neclar, ambiguu sau interpretabil, de genul;
îmbunătăţire, perfecţionare, întărire, etc.;
 se va reduce pe cât posibil numărul adjectivelor;

57
 se va acorda atenţie verbelor, pentru că acestea definesc acţiuni (mai potrivite
pentru misiune), iar obiectivele sunt stări
 în formularea obiectivului nu trebuie inclusă calea de atingere a acestuia
 acolo unde este posibil, se menţionează grupul ţintă.
Obiectivele se pot clasifica în:
 obiective cantitative şi calitative sau
 obiective pe termen lung (largi) şi pe termen scurt (imediate)
Orice proiect bine făcut va avea un amestec de diferite tipuri de obiective, iar
acestea vor trebui măsurate separat.
Pentru a avea succes:
 obiectivele generale ale proiectului Dvs. să fie similare cu obiectivele concrete
sau priorităţile enunţate de finanţator în Ghidul de finanţare
 obiectivele imediate ale proiectului Dvs. să arate modul în care soluţia pe care
o propuneţi în cadrul proiectului va contribui la realizarea scopului.

Foaie de lucru - obiective


Zona de Statutul de şomer Venitul câştigat Deprinderi
schimbare tehnice
Populaţia 75% din elevele 75% din Toţi elevii
afectată anului 2000 absolventele cursurilor
anului 2000 avansate
Direcţia eliminare creştere Îmbunătăţire
schimbării
Gradul Cu 100% Cu 25% Substanţial
schimbării
Cadrul timp 18 luni instruire + 18 luni instruire + Pe timpul unui
6 luni asistenţă 6 luni asistenţă curs avansat de 18
luni
Metoda de Chestionare Chestionare Opinia
58
colectare pre/post instruire pre/post instruire instructorilor în
croitorie şi
tâmplărie
Obiectivul în Să se elimine Să crească venitul Să crească
forma standard statutul de şomer obţinut de 75% substanţial
la 75% din din absolventele deprinderile
elevele anului anului 2000 cu 25 tehnice ale
2000 în termen de % în termen de 6 elevilor pe
6 luni de la luni de la parcursul
absolvire absolvire cursurilor
avansate de
tâmplărie şi
croitorie
Forma (direcţia schimbării) + (zona de schimbare) + (populaţia
standard: studiată) + (gradul de schimbare) + (cadrul timp)

Rezultatele aşteptate reprezintă finalitatea proiectului, justificarea existenţei sale. De


obicei ele sunt cantitative şi calitative. Trebuie să fie măsurabile, vizibile şi
specifice, reprezentând, de fapt, atingerea obiectivelor propuse. Pentru a se asigura
buna funcţionare a proiectului este bine ca fiecărui obiectiv stabilit iniţial (şi,
eventual, adaptat pe parcurs) să-i coincidă un rezultat, pentru validare.

Activităţile sunt exprimate ca procese. Ele sunt acţiunile necesare pentru a


transforma resursele date în rezultate planificate într-o perioadă de timp specificată.
Caracteristicile activităţilor
 toate activităţile esenţiale pentru producerea rezultatelor anticipate sunt
incluse
 toate activităţile contribuie direct la obţinerea rezultatelor

59
 sunt incluse doar activităţile care decurg prin proiect
 activităţile sunt descrise în termeni de acţiune
 timpul estimat pentru fiecare activitate este realist
 activităţile sunt potrivite situaţiei
Structura de descriere a activităţilor unui proiect:
 indicatorii de îndeplinire: sunt reprezentaţi de rezultatele obţinute în urma
efectuării activităţii respective
 descrierea activităţii în general şi a subactivităţilor dacă este cazul: este
descrierea detaliată a ceea ce se face; o activitate se poate realiza şi prin mai multe
subactivităţi
 responsabilii din partea echipei de implementare: sunt persoanele desemnate,
din cadrul echipei de proiect, care vor răspunde de o anumită activitate
 evenimente de referinţă: este punctul de reper în desfăşurarea activităţii, la care
se raportează celelalte activităţi.
 resurse alocate: sunt acele mijloace care se pot destina pentru realizarea
proiectului
 asigurarea calităţii: specificaţi ce măsuri luaţi pentru a se asigura calitatea
activităţii respective.
 riscuri semnificative
 planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor
Exemplu: Activitatea 1: Amenajarea spaţiilor de producţie
 Indicatori de îndeplinire: spaţiile de producţie sunt pregătite pentru începerea
activităţilor, conform specificaţiilor din Anexa X.
 Descriere: această activitate constă în acţiunile de închiriere, amenajare şi
igienizare a spaţiului, de achiziţie şi de dotare cu echipamente, conform Anexei X.
Acţiunile de amenajare şi igienizare vor fi subcontractate unui antreprenor,

60
închirierea spaţiului şi achiziţia echipamentelor necesare funcţionării va fi efectuată
de către echipa managerială.
 Activitatea 1 include 9 subactivităţi paralele:
 1-1 Licitaţie pentru subcontractarea unui antreprenor
 1-2 Amenajarea şi igienizarea sediului (reparaţii, adaptări de instalaţii
electrice, sanitare, zugrăviri, tencuieli, vopsitorie, amenajare podele)
 1-3 Recepţionarea lucrărilor de amenajare
 1-4 Definitivarea listei echipamentelor prin detalierea si completarea
listei
 1-5 Lansarea cererilor de ofertă pentru achiziţia echipamentului
 1-6 Evaluarea şi selectarea ofertelor
 1-7 Achiziţionarea echipamentelor şi elementelor minime de ambient,
conform procedurilor.
 1-8 Instalarea echipamentului şi elementelor de ambient.
 1-9 Controlul şi evidenţa configuraţiei logistice
 Responsabili din partea echipei de management a proiectului sunt managerul
de proiect, asistentul manager şi responsabilul pentru logistică.
 Evenimentele de referinţă sunt (vezi diagrama Gantt - Anexa Y):
 definitivarea închirierii licitaţiei
 recepţia lucrărilor de amenajare şi igienizare
 instalarea mobilierului, echipamentului şi a elementelor de ambient
 În privinţa asigurării calităţii, criteriile pentru evaluarea calităţii, măsurile de
prevenire a defectelor, acţiunile necesare detectării şi corectării acestora,
demonstrarea respectării criteriilor de calitate şi a procedurilor de revizie vor fi
detaliate într-un studiu ce va fi elaborat de Contractor, aprobat de Partener şi inclus
în Raportul de Iniţiere.
 Riscurile semnificative sunt:
61
 întârzierea sau întreruperea lucrărilor de amenajare datorită unor cauze
subiective
 absenţa unor oferte adecvate cerinţelor în termenii fixaţi din cauze de
forţă majoră
 Planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor:
 pregătirea mai multor echipe de muncitori
 cercetarea pieţei pentru achiziţii şi în alte localităţi
Aceasta structură este foarte completă şi asigură clarificarea aspectelor cheie ale
derulării proiectului. Puteţi opta şi pentru o structură mai simplă, dar din care sa nu
lipsească datele esenţiale, ce definesc cel mai bine activitatea respectivă.

Resursele
 Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la dispoziţie
anumite resurse. Din punct de vedere calitativ şi cantitativ, la conceperea proiectului
s-a considerat că, utilizate eficient, vor permite atingerea scopului.
 Cele mai importante resurse care stau la dispoziţia unui manager de proiect
sunt: oamenii, echipamentele, materialele, finanţele, timpul, informaţiile, spaţiul,
reputaţia, imaginea etc.
 Un alt aspect important privind resursele este că, exceptând pe cele
financiare, valoarea lor pentru proiect este în general relativă şi depinde de
capacitatea managerială a celor care le folosesc.
Bugetul proiectului
 buget pe categorii de cheltuieli
 buget pe categorii de cheltuieli şi pe activităţi
 buget pe surse de finanţare
Ce este bugetul ?
 Bugetul descrie un proiect, în totalitate, în termeni financiari.
62
 Bugetul este un criteriu de măsurare a rezultatelor proiectului.
 Bugetul este o declaraţie de planuri financiare pentru o perioadă viitoare.
Redactarea bugetului presupune mai multe etape logice. Iniţial sunt adunate
informaţii despre ce doreşte firma să realizeze, care sunt limitele şi ce influenţe
interne şi externe o vor afecta.
O etapă importantă în întocmirea bugetului este cea de estimare a cheltuielilor.
A. buget pe categorii de cheltuieli – grupează veniturile şi cheltuielile pe categorii.
Exemplu:
 personal;
 transport;
 echipament;
 instruiri;
 publicaţii;
 cheltuieli indirecte.
B) buget pe categorii de cheltuieli şi pe activităţi – grupează cheltuielile pe categorii
şi pe activităţi, în cadrul aceluiaşi proiect. Exemplu:
Cheltuieli Buget net Activitatea A Activitatea B
100% 70% 30%
De personal: 10.000 7.000 3.000
- Salarii 5.000 3.500 1.500
- 5.000 3.500 1.500
Consultanţă
Transport 1.000 700 300
Echipament 3.000 2.100 900
TOTAL 14.000 9.800 4.200

C) buget pe surse – grupează cheltuielile pe categorii şi pe surse de finanţare care


participă cu fonduri. Exemplu:

63
Cheltuieli Buget total Finanţator A Finanţator B
De personal: 10.000 7.000 3.000
- Salarii 5.000 3.500 1.500
- 5.000 3.500 1.500
Consultanţă
Transport 1.000 700 300
Echipament 3.000 2.100 900
TOTAL 14.000 9.800 4.200

Estimarea bugetelor proiectelor


Bugetul reprezintă totalitatea necesităţilor de disponibilităţi financiare pentru
proiect.
În sens mai larg, bugetul poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct de
vedere financiar. Pregătirea unui buget detaliat şi realist permite o imagine mai clară
a resurselor necesare atingerii obiectivului proiectului. Astfel, bugetul atribuie
valoare financiară activităţilor proiectului. De asemenea, bugetul reprezintă un
instrument de control al resurselor financiare ale proiectului, orice abatere trebuind
luată în considerare imediat ce a fost constatată.
Alcătuirea unui buget poate începe de sus în jos (de exemplu, sunt firme care
atribuie an de an aceeaşi sumă pentru departamentul de cercetare – dezvoltare,
urmând ca acesta să aloce sumele pe diferitele proiecte) sau de jos în sus, pornind de
la necesarul fiecărei sarcini. Atribuirea de valori poate fi o sarcină simplă (de
exemplu, pentru construirea unui spaţiu sunt coeficienţi care ne arată costul pe m2)
sau complexă (în cazul unor activităţi noi, de cercetare).
Etape în realizarea bugetului
a) Planificarea activităţilor proiectul;
b) Estimarea cheltuielilor în detaliu, pe fiecare activitate şi sub-activitate;
c) Estimarea potenţialelor surse de venituri;
d) Reconcilierea diferenţelor dintre cheltuieli şi venituri;
64
e) Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plăţilor - sume, perioade);
f) Aprobarea bugetului;
g) Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanentă a costurilor comparativ cu
bugetul, după începerea proiectului;
h) Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanentă a costurilor comparativ cu
bugetul, după începerea proiectului;
i) Revizuirea şi actualizarea bugetului.
Îmbunătăţirea procesului estimării costurilor
- utilizarea softului specializat în previziuni;
- includerea unor marje care asigură flexibilitatea acţiunilor;
- ierarhizarea obiectivelor.
Cercetarea pieţei finanţatorilor
- identificarea cât mai multor surse de finanţare posibile
- strângerea unei cantităţi de informaţii suficientă
- dezvoltarea unei baze de date care să permită conturarea unei strategii de
contactare a finanţatorilor
Puteţi să vă gândiţi la mai mulţi finanţatori pentru acelaşi proiect, schimbând
ordinea priorităţii obiectivelor; sunt şi finanţatori care preferă să finanţeze proiecte
în colaborare cu alţi finanţatori.
Surse de finanţare:
- publice: proiecte guvernamentale la nivel: local; regional; naţional; internaţional
- private – fundaţii: ale comunităţii; la nivel naţional; cu scopuri speciale;
particulare; ale unor companii.
Recomandări pentru realizarea bugetului:
• Nu proiectaţi bugetul astfel încât să acoperiţi suma maximă eligibilă

65
• Studiaţi atent care cheltuieli sunt eligibile (achiziţia de terenuri sau
achiziţia/închirierea de clădiri este permisă doar dacă acestea sunt indispensabile
pentru implementarea proiectului)
• Porniţi de la ceea ce vreţi să realizaţi şi descoperiţi cu ce resurse o puteţi face
• Nu porniţi de la resursele disponibile
• Verificaţi lista de activităţi şi costurile pe care le presupun aceste activităţi
• Nu uitaţi de impactul inflaţiei asupra cheltuielilor anticipate. O soluţie este
calcularea costurilor în EURO, la care se poate calcula o inflaţie de 2,5 - 3%
• Ţineţi seama de toate schimbările care vă pot afecta costurile
• uşoară supraevaluare este preferabilă subevaluării
• Asiguraţi co-finanţarea (contribuţia proprie), dovedind cu documente că dispuneţi de
bunurile materiale şi personalul (aşa-numita contribuţie în natură) precum şi de
resursele financiare. Încercaţi să asiguraţi un nivel al acestei co-finanţări mai mare
decât procentul minim solicitat
• Finanţatorul aminteşte, uneori, în cadrul prezentării proiectului posibilitatea
solicitanţilor de a achiziţiona pentru proiect echipamente din ţara de origine a
finanţatorului. Este recomandat să apelaţi la această soluţie atunci când dispuneţi de
oferte competitive
• Toate articolele de buget trebuie divizate în componente individuale; trebuie
specificat numărul de unităţi pentru fiecare componentă
• Întocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci începeţi din timp;
• Consultaţi la întocmirea bugetului toate persoanele implicate în acesta - veţi avea
mai multe şanse să fie realist şi, în plus, vă asiguraţi că el va fi înţeles şi acceptat în
mod flexibil şi nu privit ca o măsură birocratică de control;
• Bugetul trebuie să corespundă cu contractul de finanţare.

REZUMAT
66
Problema:
Parlamentarii care reprezintă judeţul nostru nu menţin o legătură continuă şi
eficientă cu alegătorii pe durata mandatului. După o monitorizare a prezenţei şi
activităţii celor 10 deputaţi şi 4 senatori în circumscripţie, membrii Asociaţiei
noastre au remarcat faptul că 6 din cei 14 parlamentari trec extrem de rar prin
judeţul nostru la sfârşit de săptămână (ei locuind în Bucureşti), iar ceilalţi 8 îşi
rezumă relaţia cu alegătorii la audienţele pe care le organizează la birourile lor. În
acest fel considerăm că nu se poate vorbi de o reprezentare în Parlament a
intereselor cetăţenilor din judeţul nostru.

Prezentarea organizaţiei şi legătura organizaţiei cu problema:


Asociaţia "Prietenii demnitarilor" a avut o serie de activităţi în sensul schimbării
acestei stări de lucruri în ultimii 2 ani. Membrii noştri au organizat mese rotunde şi
întâlniri publice pe tema unor proiecte de lege aflate în dezbaterea Parlamentului la
data respectivă. În două rânduri, în urma participării la întâlnirile publice,
parlamentarii noştri au fost determinaţi să susţină în Parlament opiniile şi
propunerile avansate de electoratul din judeţul nostru. Aceste lucruri au făcut ca
prestigiul Asociaţiei noastre să crească, atât în ochii cetăţenilor cât şi în cei ai
parlamentarilor.
Scop şi obiective:
Din păcate însă, aceste eforturi nu au fost menite să schimbe în bine atitudinea
parlamentarilor şi modul lor de lucru cu circumscripţia pe care o reprezintă. Astfel,
considerăm necesară demararea unui proiect având ca scop îmbunătăţirea relaţiei
dintre parlamentarii judeţului nostru şi alegătorii. Ca obiective ale acestui proiect ne-
am propus:
a) să organizăm un seminar de instruire pentru parlamentarii noştri pe tema activităţii

în circumscripţie, la care lectori urmează să fie 3 parlamentari cu experienţă vest-


europeni;
67
b) organizarea la sfârşitul fiecărei luni a unei întâlniri a parlamentarilor judeţului cu

reprezentanţi ai sindicatelor, organizaţiilor neguvernamentale, jurnalişti etc., în care


să se discute despre activitatea parlamentarilor în luna respectivă şi despre proiecte
de lege aflate în dezbatere;
c) editarea unui buletin informativ o dată la două luni, care să cuprindă informaţii

despre activitatea parlamentarilor judeţului nostru.

Metode:
Pentru atingerea acestor obiective, vom apela la sprijinul unor organizaţii străine cu
care colaborăm, ne vom întâlni cu fiecare parlamentar în parte pentru a-i convinge
de implicarea în acest proiect, vom angaja o persoană care să stea tot timpul în
Parlament (pe durata dezbaterilor) şi să culeagă informaţii despre activitatea
parlamentarilor judeţului nostru.
Evaluare:
În evaluarea acestui proiect vom avea în vedere numărul de parlamentari participanţi
la seminarul de instruire, numărul de parlamentari participanţi la seminariile lunare
organizate de noi, precum şi numărul de proiecte de lege influenţate de reprezentanţi
ai structurilor asociaţiei sau alţi cetăţeni din judeţ.
Buget:
Bugetul total al acestui proiect se ridică la 35.000$, din care 10.000$ i-am obţinut de
la Fundaţia Drepturilor Cetăţeneşti, 5.000$ este contribuţia organizaţiei noastre, iar
20.000$ vă solicităm dumneavoastră.
Durabilitate:
După derularea acestui proiect vom lucra pentru stimularea în continuare a
parlamentarilor în colaborarea lor cu circumscripţia şi pentru menţinerea unei
legături strânse cu alegătorii. Finanţând acest proiect contribuiţi la sporirea rolului
jucat de cetăţenii din judeţul nostru în cadrul procesului legislativ şi implicit la
întărirea democraţiei în România.
68
Evaluarea
1. Proceduri de evaluare a rezultatelor din evenimentele de referinţă: în momentele
când intervin evenimentele de referinţă, echipa managerială va analiza starea reală a
proiectului în şedinţe de progres şi o va înregistra în rapoarte periodice, comparând
gradul de finalizare real cu cel estimat.
2. Proceduri de evaluare a rezultatelor finale: la încheierea proiectului se va evalua
fiecare componentă, satisfacerea cerinţelor, îndeplinirea obiectivelor; se va întocmi
un raport final; evaluarea finală va urmări: îndeplinirea sarcinilor de către
contractant, identificarea celor mai bune metode de asigurare a continuităţii,
asigurarea unui fundament pentru acţiunile viitoare. În evaluarea finală urmăriţi:
 eficienţa: este raportul dintre rezultat şi resursele investite
 eficacitatea: este raportul dintre rezultatul obţinut şi rezultatul proiectat
 economia: este raportul dintre costurile reale şi costurile prevăzute
 impactul rezultatului proiectului
 participarea: este raportul dintre numărul real de beneficiari şi numărul
de beneficiari estimat în proiect
 adresabilitatea: este raportul dintre grupurile real asistate şi grupurile
ţintă din proiect
 disponibilitatea: reprezintă numărul şi calitatea serviciilor oferite.
 adecvarea: reprezintă raportul dintre serviciile oferite şi nevoile
beneficiarilor.
 acceptabilitatea: este raportul dintre serviciile oferite şi satisfacţia
beneficiarilor.
3. Proceduri de evaluare specifică:
 evaluarea personalului: vor fi efectuate atât evaluarea iniţială cât şi
evaluări periodice ale personalului angajat în proiect.
69
 evaluarea serviciilor: procedura de evaluare va avea un caracter
principial, interactiv şi va utiliza sondajele şi chestionarele; evaluarea serviciilor va
avea la bază o permanentă relaţie de feed-back între ofertantul de servicii şi
beneficiari.

Foaie de lucru - evaluare planul raport final


Beneficiarii raportului final Probleme de cercetare la Studiul de evaluare
- managerul proiectului care beneficiarii raportului pune accent pe:
- membrii echipei vor răspunsuri pentru - utilitate
- consiliul de conducere fiecare rezultat sau metodă (rezultate)
- finanţatorii - instruirea profesională a - metode
avut ca rezultat angajarea
Hotărârile pe care le vor lua mai multor eleve? Gradul de certitudine
beneficiarii raportului - instruirea profesională a de care beneficiarii
- continuarea cursurilor mărit venitul obţinut de raportului au nevoie
avansate eleve? pentru a lua decizii:
- angajarea de personal nou - noile cursuri avansate de - mare acurateţe
- reducerea numărului de tâmplărie şi croitorie au - acurateţe
elevi dintr-o clasă îmbunătăţit simţitor medie
- oferirea mai multor cursuri deprinderile tehnice ale - simpla
avansate elevelor? colectare de date
- comercializarea pe scară - cursurile avansate au
extinsă a produselor finite mărit venitul obţinut de Când au nevoie
- continuarea subvenţiilor eleve? beneficiarii de
- au ridicat cursurile raportul final:
Ce variabile vor beneficiarii avansate nivelul de 1 iulie 2002
raportului să fie studiate încredere în independenţa
- statutul de angajat după lor economică viitoare? Cât este dispus
70
cursurile de bază conducerea să
- venitul obţinut de elevi la cheltuiască pe
cursurile de bază studiul de evaluare?
- deprinderile tehnice ale 30 ore*15$ = 450$
elevilor după cursurile
avansate
- venitul obţinut de elevi după
cursurile avansate
- încrederea în sine a elevilor
după cursurile avansate

71
Foaie de lucru - planul proiectului
Rezultatul înlăturarea şomajului la venituri mai Deprinderi tehnice mai încredere în Reducerea bolilor
dorit al zonei 75% dintre absolvente mari obţinute de bune ale elevelor de la independenţa legate de stres la eleve
de absolvente cursurile avansate economică
schimbare
Variabila Statutul de angajat Suma în $ a Calitatea produselor Grad de încredere Numărul bolilor legate
rezultatului (date tangibile) venitului lunar finite (date intangibile) autoperceput (date de stres (date tangibile)
dorit ce se obţinut (date intangibile)
doreşte tangibile)
măsurată
Seturi de Statutul de angajat Suma în $ a Calitatea produselor nr. celor ce spun Numărul bolilor legate
date înainte de instruire al venitului lunar finite se compară cu cea că au/nu au de stres în primele 9
măsurabile tuturor absolventelor înainte de a produselor similare încredere luni de la instruire faţă
care vor fi va fi comparat cu instruire cu suma realizate comercial pe o scală de la 1 numărul lor în ultimele
comparate statutul de după 6 luni obţinută 6 luni la 5, gardul va fi 9 luni de la instruire
de la absolvire după absolvire comparat cu
media de 3.5
Standardul Obiectivul planificat Obiectivul Standardele profesionale Performanţele din Obiectivul planificat

72
de planificat din tâmplărie şi croitorie trecut şi scorul
comparaţie mediu
Metoda Chestionarele pre şi Chestionarele Opinia experţilor în Chestionarele post Analiza evidenţelor
folosită post instruire pre şi post tâmplărie şi croitorie instruire
pentru instruire
colectarea
datelor
Condiţiile Dacă 3 din 4 Dacă absolvenţii Dacă experţii consideră Dacă grupul are Dacă există cu 50%
necesare absolvente sunt angajaţi şi-au că produsele finite sunt un coeficient mai mai puţine boli legate
pentru angajate în termen de 6 mărit venitul cel puţin egale cu cele mare de 3.5, am de stres, am reuşit;
interpretarea luni am reuşit să lunar cu 25% realizate comercial, reuşit; se factori de risc: lipsa
datelor (dacă atingem rezultatul atunci am reuşit atunci am reuşit; se recomandă specialiştilor, evidenţe
… atunci); dorit; se recomandă să recomandă studierea chestionarea celor inexacte
concluzii şi se studieze cele 25% variabilelor (instructori, cu răspunsuri
recomandări neangajate; să se echipamente) notate de negative şi
studieze eventualitatea experţi ca probleme coeficienţi scăzuţi
de a organiza clase mai
mici
73
74
Prezentarea organizaţiei
Instrumente specifice:
 Analiza SWOT (mediu intern: punctele tari, punctele slabe; mediu
extern: oportunităţile, ameninţările)
 Matricea BCG utilizată pentru a compara diferitele unităţi strategice din
portofoliul unei firme în funcţie de doi parametri: poziţia competitivă, dată de partea
relativă de piaţă, şi rata de creştere a pieţei
Analiza obiectivelor şi priorităţilor unui program în corelaţie cu obiectivele şi
strategia organizaţiei
În analiza corelativă trebuie să faceţi următorii paşi:
 Pasul 1. Identificarea obiectivelor şi priorităţilor programului
 Studiul atent al ghidului solicitantului vă va ajuta în identificarea
obiectivelor şi priorităţilor programului ce vă interesează.
 Pasul 2. Identificarea obiectivelor proprii, relevante pentru programul de
finanţare
 Analizaţi propria organizaţie, studiaţi-i obiectivele şi hotărâţi care sunt
acele obiective relevante pentru programul care vă interesează.
 Pasul 3. Corelarea obiectivelor şi priorităţilor programului cu obiectivele şi
strategia organizaţiei dumneavoastră
 După ce aţi identificat obiectivele şi priorităţile programului şi ale
propriei organizaţii, faceţi corelaţia între obiectivele şi priorităţile programului cu
obiectivele şi strategia organizaţiei dumneavoastră.
 Pasul 4. Verificaţi dacă priorităţile identificate sunt luate în calcul de către
conducerea organizaţiei
 În acest moment trebuie să discutaţi cu factorii de decizie din organizaţia
dumneavoastră, cărora să le expuneţi obiectivele şi priorităţile programului. Aflaţi
dacă acestea sunt agreate de conducere.

75
 Pasul 5. Acţiunea de convingere a factorilor de decizie din organizaţia
dumneavoastră că prioritatea identificată de dumneavoastră trebuie luată în
consideraţie pentru stabilirea planului de acţiune viitoare
 După ce aţi descoperit că programul este agreat de conducere, faceţi
eforturi pentru a convinge persoanele de decizie asupra necesităţii elaborării
proiectului.

Foaie de lucru - subvenţii viitoare


Continuaţi proiectul după Surse de finanţare Planuri care vor avea
data menţionată ca finală? ulterioare impact asupra finanţării
Da viitoare a proiectului
Interne
Cât timp? Câştiguri mai mari - vânzări mai agresive
Până când studii ulterioare din vânzarea - colaborare cu firmele
recomandă întreruperea produselor "avansate" de tâmplărie şi croitorie
Mai mult timp oferit care să le angajeze /
Resursele necesare voluntar de instructori ofere stagii de practică
continuării proiectului şi mai mult sprijin absolventelor noastre,
Personal administrativ sau să doneze maşini şi
Spaţiu materiale
Maşini Externe
Materiale Donaţii de la fostele
Clienţi eleve
Noi cereri de
finanţare (dată fiind
credibilitatea sporită)

Foaie de lucru - scurtă prezentare a organizaţiei


76
Numele Realizări Personal
Centrul Comunitar de Instruire - instruire pentru
Iaşi peste 1700 de femei - consiliul de conducere:
din 1991 femei de afaceri din
Adresa - 43% angajate zonă, profesori, lideri
- 14% şi-au creat comunitari
Statut juridic mici afaceri private
organizaţie neguvernamentală - 12% lucrează în - director executiv:
non-profit cooperative cu scop avocat cu studii în SUA
lucrativ care face voluntariat pe o
Data înfiinţării perioadă de 3 ani
1991 - statisticile
medicale arată o - personal cu norma
Scop scădere continuă a întreagă: 2 profesoare cu
Îmbunătăţirea statutului bolilor legate de pregătire de specialitate
economic şi social al femeilor stres
din zona Moldovei - personal cu jumătate de
- un număr mare de normă: 19 instructori şi
Activităţi femei continuă să personal administrativ
Instruire profesională caute locuri de
Educarea conştiinţei sociale muncă, înfruntând - voluntari: 30 persoane,
Servicii de asistenţă medicală astfel normele 1000 ore în ultimul an
sociale apăsătoare
Populaţia ţintă Legătura cu problema
Femei tinere şi adulte care - bună reputaţie - datorită succeselor
absolvesc sistemul şcolar şi înregistrate, cererile
sunt şomere sau parţial - a primit donaţii în actuale depăşesc
angajate valoare de 14.000$ posibilităţile noastre de a
77
oferi instruire de calitate
- un număr
crescând de
voluntari din rândul
fostelor eleve

Recomandări generale:
 verificaţi dacă aţi completat toate câmpurile din cererea de finanţare şi toate
anexele cerute
 nu uitaţi de criteriile de evaluare ale finanţatorului
 dacă apare alternativa ataşării unei anumite anexe, optaţi pentru ataşarea sa
 utilizaţi un limbaj clar, concis, documentat, însă fără termeni de strictă
specialitate
 susţineţi-vă afirmaţiile prin statistici relevante, realizate de cercetători /
organizaţii independente
 Managerii companiilor mici şi mijlocii nu sunt informaţi, nu
conştientizează impactul aderării asupra domeniului lor de activitate.
 Doar 10% din managerii IMM-urilor au citit un studiu despre
impactul aderării la UE, 73% nu au citit iar 13% nu au auzit de existenţa unor
asemenea analize (Sursa: Revista de afaceri IMM, nr. 44, ianuarie – februarie
2004, Studiu realizat de ISRA Center Marketing Research)
 faceţi referire la legislaţia în domeniu, precum şi la documentele strategice în
domeniul dvs. de activitate; „împrumutaţi” expresii din aceste documente, ca să
„vorbiţi” aceeaşi limbă cu evaluatorii
 Planul de Dezvoltare Regională 2004 – 2006; Strategia naţională
de acţiune comunitară
 nu uitaţi de logica „ferăstrăului” în analiza matricei cadru-logic

78
Cel mai des întâlnite dificultăţi sunt cele legate de cercetarea prealabilă pe care
trebuie să o realizeze iniţiatorul de proiect şi în care acesta trebuie să adune
informaţiile cele mai veridice şi mai pertinente, în măsură să pună fenomenul în
evidenţă. Datele colectate trebuie să fie din surse cât mai oficiale, din presă sau
rezultate ale unor studii sociologice. Cu cât varietatea surselor este mai mare iar
concluziile sunt asemănătoare referitoare la fenomenul studiat, cu atât sunt mai
elocvente argumentele pentru finanţator. Dificultăţi apar şi în găsirea unor elemente
de noutate în modul de tratare a problemei vizate, atunci când acest lucru este cerut
de finanţator.

79
Tabelul nr.1. Matricea cadru – logic pentru proiectele de dezvoltare
Elemente
le
Indicatori de
principal Surse şi mijloace
Operaţie logică realizare verificabili Factori externi / Ipoteze
e ale de verificare
în mod obiectiv
proiectul
ui
Obiectiv Care sunt sursele
Care este obiectivul general Care sunt indicatorii – Care sunt factorii externi care pot
ul de de informare
la care va contribui cheie pentru obiectivul afecta îndeplinirea obiectivului de
dezvoltar pentru aceşti
proiectul? de dezvoltare? dezvoltare?
e indicatori?
Obiectiv Care sunt obiectivele Care sunt indicatorii Care sunt sursele Care sunt factorii şi condiţiile care nu
e specifice pe care proiectul le cantitativi şi calitativi de informaţii sunt sub controlul direct al
imediate va realiza? care arată dacă şi în ce existente şi care proiectului, necesare pentru realizarea
măsură obiectivele pot fi colectate? acestor obiective?
specifice ale Care sunt Ce riscuri trebuie luate în
proiectului au fost metodele pentru considerare?
realizate? obţinerea acestor
80
Elemente
le
Indicatori de
principal Surse şi mijloace
Operaţie logică realizare verificabili Factori externi / Ipoteze
e ale de verificare
în mod obiectiv
proiectul
ui
informaţii?
Care sunt rezultatele concrete
prin care se urmăreşte
Care sunt indicatorii
atingerea obiectivelor
prin care se măsoară Care sunt sursele Ce factori externi şi ce condiţii
specifice?
Rezultat dacă şi în ce măsură de informare trebuie realizate pentru a obţine
Care sunt efectele şi
e proiectul realizează pentru aceşti rezultatele aşteptate conform
beneficiile preconizate ale
rezultatele şi efectele indicatori? graficului?
proiectului?
preconizate?
Ce schimbări şi îmbunătăţiri
vor fi determinate de proiect?
Activităţi Care sunt activităţile – cheie Care sunt indicatorii Care sunt sursele Ce pre-condiţii sunt cerute înainte de
de realizare şi în ce prin care se măsoară de informare cu începerea proiectului? Ce condiţii în

81
Elemente
le
Indicatori de
principal Surse şi mijloace
Operaţie logică realizare verificabili Factori externi / Ipoteze
e ale de verificare
în mod obiectiv
proiectul
ui
afara controlului direct al proiectului
dacă şi în ce măsură privire la
succesiune pentru a produce trebuie îndeplinite pentru
proiectul realizează progresul
rezultatele vizate? implementarea activităţilor
activităţile planificate? proiectului?
planificate?
Care sunt mijloacele Care sunt indicatorii
necesare implementării prin care se măsoară Care sunt sursele
Ce factori externi pot influenţa
acestor activităţi (personal, dacă şi în ce măsură de informare cu
Resurse utilizarea resurselor în cantitatea şi
echipamente, instruire, studii, proiectul utilizează privire la alocarea
calitatea specificată?
aprovizionări, facilităţi resursele în cantitatea resurselor?
operaţionale etc.)? şi calitatea specificată?

82
3.6. Planificarea proiectelor „interne”
Scopul planificării este de a facilita derularea proiectului. Lumea este plină de
planuri care nu au ajuns niciodată realitate. Tehnicile de planificare prezentate
încearcă să “netezească” drumul de la idee la îndeplinirea proiectului.
Managementul unui proiect nu este un lucru uşor, iar planurile sunt făcute pentru a
ilustra acest proces. Planurile trebuie să fie suficient de detaliate pentru a determina
ce trebuie făcut, însă suficient de simple pentru ca executanţii să nu se piardă în
excesul de informaţii.
Procesul de planificare trebuie sa fie direct şi sistematic; niciodată însă el nu
este atât de direct şi sistematic cât l-ar vrea teoreticienii. Planificarea este însă un
proces iterativ – planuri mai bune sunt dezvoltate plecând de la planuri nu atât de
bune. Procesul poate fi descris ca fiind formal, însă în realitate el nu se derulează
atât de formal. Părţi ale planurilor sunt realizate de către indivizi, grupuri informale
şi echipe de planificare, şi sunt integrate şi îmbunătăţite ulterior.
Coordonarea iniţială
Este vital ca obiectivele proiectului să fie clar legate de misiunea firmei.
Managementul de vârf trebuie să definească intenţiile firmei în desfăşurarea
proiectului şi să descrie rezultatele aşteptate ale acestuia. Fără un start clar,
planificarea poate să nu-şi atingă scopurile. Este de asemenea important ca un
reprezentant al top-managementului să fie prezent la prima întâlnire a membrilor
echipei ca simbol al sprijinului la vârf de care se bucură proiectul.
La această întâlnire iniţială de coordonare, proiectul trebuie explicat cu
suficiente detalii pentru a rezulta o înţelegere de ansamblu. Dacă proiectul este
similar cu alte proiecte deja derulate ale firmei, întâlnirea poate fi scurtă şi de rutină;
dacă proiectul este singular în cele mai multe din aspectele sale, sunt necesare
discuţii mai profunde. Rezultatele acestei prime şedinţe se materializează în:
- stabilirea obiectivelor tehnice;
- acceptarea principalelor domenii de responsabilitate în ceea ce priveşte

83
performanţele;
- realizarea unor schiţe de buget şi a unor grafice de desfăşurare a activităţilor în
timp.
Fiecare parte responsabilă de un anumit domeniu va aduce apoi, la întâlnirile
următoare, planuri detaliate referitoare la modul în care îşi va îndeplini aceste
responsabilităţi. Aceste planuri vor conţine descrieri ale sarcinilor, bugetelor şi
termenelor. Aceste planuri parţiale sunt revăzute şi integrate în cadrul planului
proiectului, care este aprobat de fiecare grup în parte, de managerul de proiect, iar
apoi de managementul de vârf. După aceste aprobări (care pot însemna noi
modificări ale proiectului), orice modificare semnificativă a planurilor trebuie
propusă şi acceptată formal, printr-un ordin de modificare.
Când proiectul are drept scop un produs /serviciu destinat unui client exterior
firmei, procesul de planificare are aceleaşi etape, însă aprobările pentru plan şi
implicit pentru schimbări ulterioare ale specificaţiilor trebuie obţinute şi de la client.
O problemă comună care apare în această fază este neconcordanţa între
“promisiunile” făcute clientului de către responsabilii de marketing şi ceea ce pot şi
ştiu să facă cei din departamentul de producţie. Participarea reprezentanţilor acestora
din urmă la întâlnirile cu clientul, pentru a tempera optimismul oamenilor de
marketing, poate induce dificultăţi în negociere şi/sau prezentare.
Elementele planului proiectului sunt, în mare parte, cele cerute de către
finanţatorul extern în cererea de finanţare (discutată în paragrafele anterioare).
Pentru un proiect iniţiat, finanţat şi derulat de o firmă, în general, aceste elemente
constau în:
- rezumatul proiectului – este un sumar al obiectivelor şi rezultatelor proiectului,
fiind destinat managementului de vârf; conţine o scurtă explicaţie a legăturii între
obiectivele generale ale firmei şi proiect, o descriere a structurii manageriale a
proiectului şi etapele principale care vor fi derulate;
- obiectivele – detalierea obiectivelor generale prezentate în secţiunea anterioară;

84
include atât profitul cât şi obiectivele tehnice;
- abordarea generală – cuprinde atât aspecte de administrare cât şi tehnice:
accesul la tehnologiile disponibile, eventuala utilizare a subcontractărilor;
- aspecte contractuale – această secţiune importantă include o listă completă a
rapoartelor cerute, a comitetelor de avizare, a procedurile de modificare şi anulare,
cererile proprietarilor, alte aranjamente şi contracte; această listă trebuie să fie
exhaustivă – dacă exista dubii asupra introducerii sau nu a unui document în această
listă, managerul prevăzător alege prima variantă;
- termene – se evidenţiază şi principalele etape ale proiectului; durata diferitelor
sarcini trebuie estimată de către cel care o realizează;
- resursele – exprimate atât sub formă de echipamente, construcţii, logistică,
materiale şi consumabile etc., cât şi financiară; capitalul şi cheltuielile curente sunt
detaliate pe sarcini; ele trebuie să conducă la un buget total; sunt precizate de
asemenea procedurile de monitorizare şi control;
- personalul – sunt precizate necesarul de personal, abilităţile şi pregătirea
cerute, eventualele probleme de recrutare; sunt precizate legăturile cu termenele şi
bugetul prezentate în secţiunile anterioare;
- metode de evaluare – descrierea procedurilor urmate în monitorizarea şi
evaluarea realizărilor proiectului;
- probleme potenţiale – greşeli în subcontractare, defecţiuni tehnice, greve,
vreme rea, limitări ale resurselor, insuficientă autoritate; există condiţii în cadrul
fiecărui proiect care favorizează apariţia acestor evenimente nedorite; o considerare
a lor poate avertiza şi reduce din impactul crizei atunci când se produce.
O dată ce planul este finalizat, el trebuie distribuit tuturor părţilor interesate.
Integrarea proiectelor în strategia firmelor
Importanţa planificării poate fi cu greu supraestimată.
Factorii strategici importanţi asociaţi cu succesul implementării unui proiect
sunt:

85
- misiunea proiectului (clar definită şi comunicată încă de la începerea
proiectului);
- sprijinul top-managementului (arătat în momentele cheie, de început şi în cazul
crizelor);
- planul proiectului – detalii asupra etapelor principale în ceea ce priveşte
termenele şi resursele.
Integrarea sistemelor proiectului în termeni de cost, performanţă şi eficienţă joacă un
rol major în succesul sau eşecul său.
Un instrument util îl constituie matricea sarcinilor proiectului, prin care se
precizează persoanele care răspund, sprijină, trebuie informate sau aprobă o anumită
acţiune. Un grafic al responsabilităţilor este util pentru a ilustra relaţiile care există
între personal şi acţiuni şi pentru identificarea coordonării necesare. Identificarea
problemelor de coordonare şi de interfaţă se realizează prin intermediul analizei
TREND, care se bazează pe ilustrarea diferenţelor de statut sau prestigiu,
dependenţei în îndeplinirea sarcinilor şi incertitudinii.
Cauzele erorilor de estimare
Estimarea costurilor şi a termenelor pune întotdeauna probleme. Cele mai
importante cauze ale decalajelor între nivelul planificat şi cel real sunt:
- planificatori neexperimentaţi – adesea estimările sunt făcute pe baza
“amintirilor” legate de proiectele anterioare; se dau câteva telefoane la cei care au
fost responsabili şi apoi se furnizează estimările, care puse cap la cap vor alcătui
planul proiectului; majoritatea estimărilor astfel obţinute suferă de optimism (se
subestimează problemele potenţiale), de parţialitate (se uită anumite elemente) şi de
lipsă de rigurozitate (nu se respectă anumite principii, astfel încât estimările făcute
luni vor fi foarte diferite de altele făcute joi, de exemplu);
- ruptură între fazele din amonte şi aval – promisiunile făcute de responsabilii
marketing tind să depăşească ceea ce serviciul tehnic poate realiza, în special
datorită sistemelor de remunerare în funcţie de vânzări;

86
- opţiuni tehnice greşite – adesea se relatează despre costuri şi termene depăşite
datorită defecţiunilor tehnice;
- schimbările introduse în cadrul proiectelor – datorită mediului extern sau
intern.
- factori psihologici – o idee nouă poate genera un optimism exagerat şi în ceea
ce priveşte costurile şi termenele;
- dumping – pentru a se câştiga o licitaţie, de exemplu, se propun din start
preţuri mai mici decât costurile; o dată contractul câştigat, se speră că se vor putea
modifica parametrii proiectului pentru a genera un profit.

87
PARTEA a IIa. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

CAPITOLUL IV. SELECTAREA PROIECTELOR

Selecţia proiectelor este procesul de evaluare a proiectelor individuale, sau a


grupurilor de proiecte, şi alegerea realizării unui set dintre acestea, astfel încât
obiectivele organizaţiei să fie atinse. Acelaşi procedeu sistematic poate fi aplicat
oricărui domeniu din afacerile organizaţiei, în care alegerea trebuie făcută între
alternative concurente.
Fiecare proiect are costuri, beneficii şi riscuri diferite. Rareori acestea sunt cunoscute
cu exactitate; din această cauză selecţia unui proiect este o sarcină deosebit de
complexă; alegerea unui număr diferit de proiecte şi alcătuirea unui portofoliu este o
sarcină şi mai complexă.
Pentru a face faţă acestei probleme, utilizăm modele de asistare a deciziei. Realitatea
este prea complexă pentru a putea s-o considerăm ca atare; de aceea utilizăm
modelarea. Procesul de îndepărtare a nedoritei realităţi (considerată neglijabilă,
irelevantă) de pe scheletul problemei se numeşte modelare; versiunea idealizată a
problemei care rezultă este un model-structura, forma sa.

Procesul de selecţie la nivelul agenţiilor de implementare a programelor


europene
Pentru proiectele din cadrul programelor cu finanţare nerambursabilă, procedura
de selecţie este, în general, specificată în documentaţie. Sunt precizate criteriile de
eligibilitate şi criteriile de evaluare a proiectelor. Evaluarea poate fi realizată de către
mai mulţi evaluatori independenţi, fără ca aceştia să cunoască numele iniţiatorului
proiectului.
În general, sunt mai multe condiţii care se cer îndeplinite pentru ca un proiect să
fie luat în calcul în procesul de selecţie; trimiterea cererii de finanţare până la data

88
specificată, completarea tuturor elementelor din cererea de finanţare, un anumit statut
al iniţiatorului (persoană fizică/juridică, consorţiu, cetăţenie etc.) sunt cele mai
frecvent urmărite. Aceasta este etapa evaluării primare. Toate candidaturile care
îndeplinesc condiţiile de eligibilitate vor trece apoi în faza evaluării tehnice, unde sunt
punctate separat diferitele componente ale proiectului. În ultima etapă, cea a deciziei
finale, se stabilesc proiectele care vor primi finanţarea.

Exemple de criterii de eligibilitate:


- criterii formale pentru candidaturi:
• s-a respectat termenul limită;
• sunt maxim 2 propuneri pentru un candidat;
• s-a folosit formularul standard;
• au fost înaintate 2 exemplare pentru fiecare propunere;
• este asigurata cofinanţarea a cel puţin 30% din costurile totale ale
proiectului;
• proiectul nu începe mai devreme de o anumită dată;
• proiectul se va încheia până la o anumită dată;
• proiectul este relevant pentru obiectivele programului şi a secţiunii din care
face parte.
- criterii formale pentru candidaţi:
• candidaţii sunt persoane juridice dintr-un anumit sector;
• aplicantul nu derulează un alt proiect finanţat de Uniunea Europeană;
• managerul de proiect nu a fost acuzat de nici un delict sau infracţiune legată
de comportamentul său profesional.
Exemple de criterii de evaluare tehnică:
- criterii pentru programul RICOP:

89
- numărul de locuri de muncă noi direct create prin proiect şi costul per loc de
muncă nou-creat;
- justificarea costurilor pentru activităţile nou propuse;
- gradul de fezabilitate al proiectului şi capacitatea de a se autofinanţa după
încetarea finanţării externe;
- gradul de cofinanţare de către beneficiari şi terţe părţi;
- utilizarea resurselor locale;
- calitatea ofertei tehnice şi a inovaţiilor aduse;
- îmbunătăţirea calităţii produsului, capacităţii tehnice a companiei,
îmbunătăţirea productivităţii, îmbunătăţirea nivelului tehnologic;
- îmbunătăţirea reţelei dintre clienţi şi furnizori cu scopul creşterii activităţii
furnizorilor locali;
- experienţa companiei în domeniul propus în cadrul proiectului;
- experienţa şi abilităţile de management ale personalului din partea
beneficiarului implicat în conducerea implementării proiectului.
- criterii pentru proiecte de cercetare:
• experienţa instituţiei/organizaţiei şi a personalului cheie implicat în
proiect - 15%;
• designul proiectului (noutate, evaluarea realistă a nevoilor organizaţiei,
obiective clare, metodologie şi evaluare de bună calitate, parteneriate cu roluri bine
definite, strategie realistă de obţinere a fondurilor în viitor) – 50%;
• impactul proiectului (contribuţii la dezvoltarea organizaţiei, domeniului,
consolidarea legăturii cu alte organizaţii) – 35%.

Eligibilitatea reprezintă totalitatea condiţiilor care trebuie îndeplinite de o


organizaţie, un proiect sau de costurile unui proiect pentru a fi selectate.
Etapa de conformitate – dacă s-au depus toate materialele cerute până la termenul
limită
90
Etapa de eligibilitate – dacă s-au îndeplinit anumite condiţii minime impuse de
finanţator
1. Eligibilitatea solicitantului şi a partenerilor
2. Eligibilitatea proiectului
3. Eligibilitatea costurilor
Etapa de evaluare “tehnică” - ierarhizarea proiectelor eligibile după criteriile
stabilite şi declararea proiectelor câştigătoare
Eligibilitatea organizaţiei solicitante
Vor putea participa la licitaţie acele organizaţii care răspund cel mai bine termenilor
de referinţă şi criteriilor de selecţie. Pentru a fi eligibili pentru o finanţare
nerambursabilă, solicitanţii trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
 Să fie un tip de organizaţie specificat în ghidul de finanţare
 să aibă sediul înregistrat în România; în cazul consorţiilor, membrii
acestora pot avea sediul înregistrat în afara graniţelor României, dar într-una din
ţările EU
 să co-finanţeze cu un anumit procent din valoarea totală a proiectului
 să fie direct responsabilă de pregătirea şi managementul proiectului şi să
nu acţioneze ca un intermediar
 să aibă surse de finanţare stabile şi suficiente pentru a asigura
continuitatea în derularea proiectului
 să aibă experienţă şi să poată demonstra capacitatea de a gestiona
activităţi de amploarea proiectului pentru care este cerută finanţarea nerambursabilă
 să nu fie în stare de faliment sau pe cale de lichidare
 să-şi fi îndeplinit obligaţiile de plată a contribuţiilor la asigurări sociale,
conform prevederilor legale ale ţării în care sunt înregistraţi;
 conducătorii organizaţiei să nu fi suferit condamnări definitive datorate
unei conduite profesionale îndreptată împotriva legii

91
 să nu fie vinovaţi de grave greşeli profesionale pe care Autoritatea
Contractantă le poate dovedi prin orice mijloace
 să nu fie vinovaţi de inducerea gravă în eroare a autorităţilor
contractante prin furnizarea de informaţii incorecte în cursul participării la o
Licitaţie Deschisă sau contract
 să nu fie declaraţi a fi într-o situaţie gravă de încălcare contractuală prin
neîndeplinirea obligaţiilor provenind dintr-un alt contract încheiat cu Autoritatea
Contractantă sau un alt contract finanţat din fondurile Comisiei Europene
 să nu încerce să obţină informaţii confidenţiale sau să influenţeze
comisia de evaluare în timpul procesului de evaluare a Licitaţiilor prezente sau
anterioare
Eligibilitatea partenerului / partenerilor
 organizaţiile partenere trebuie să îndeplinească aceleaşi criterii de
selecţie ca şi organizaţia solicitantă.
Eligibilitatea proiectului
Dacă proiectul îndeplineşte criteriile de mărime, domenii şi tipuri de activitate,
priorităţi, zonare/regionalizare va fi eligibil programului.
 Criteriul de mărime vizează costul total al proiectului; costul total al finanţării
nerambursabile solicitate trebuie să respecte valorile minimă şi maximă prevăzute în
ghidul solicitantului de finanţare.
 Criteriul de durată stabileşte durata de execuţie a unui proiect; aceasta nu
poate fi depăşită.
 Criteriul domeniilor de activitate stabileşte domeniile prioritare în care trebuie
să se încadreze proiectul (ceea ce am numit în expunerea anterioară priorităţile
programului).
 Criteriul geografic impune zonele sau regiunile geografice unde se poate
implementa proiectul.

92
 Criteriul tipul activităţilor: programele pot finanţa o gamă largă de activităţi cu
condiţia să fie îndeplinite obiectivele şi să se respecte priorităţile.
Eligibilitatea costurilor
 Doar "costurile eligibile" pot fi luate în considerare pentru o finanţare
nerambursabilă. Aceste costuri sunt specificate în detaliu. Prin urmare, bugetul este
atât o estimare a costurilor, cât şi un plafon maxim al "costurilor eligibile".
Costuri directe eligibile
 Pentru a fi considerate eligibile, în contextul proiectului, costurile trebuie sa
îndeplinească următoarele condiţii generale:
 Să fie necesare pentru realizarea proiectului, să fie prevăzute în contractul
anexat Ghidului şi să fie în conformitate cu principiile unui management financiar
sănătos, respectiv utilizarea eficientă a banilor şi un raport optim cost/beneficiu;
 Să fie efectuate în perioada de execuţie a proiectului şi după semnarea
contractului;
 Să fie efectuate şi înregistrate în contabilitatea Beneficiarului sau a partenerilor
Beneficiarului, să fie identificabile şi verificabile, să fie dovedite prin documente
originale şi cu documente justificative corespunzătoare.
Costuri indirecte eligibile (costuri de regie)
 Un procent fix al cheltuielilor de operare ale Beneficiarului, până la maxim 7%
din valoarea totală a costurilor eligibile directe, este eligibil ca şi costuri indirecte.
Evaluarea calităţii propunerilor
Aprecierea este o evaluare a punctelor tari şi a celor slabe ale unei propuneri de
proiect şi stă la baza deciziei pentru finanţare.
Aprecierea unei propuneri de proiect se face sub trei aspecte: relevanţă, fezabilitate
şi sustenabilitate.
Relevanţa unui proiect ţine de importanţa problemei pe care îşi propune să o
rezolve în primul rând pentru societate (obiective generale) şi în acelaşi timp pentru
beneficiari (scopul proiectului).
93
 Relevanţa pentru societate poate explica de ce se justifică investirea
banilor publici în respectivul proiect. Relevanţa pentru beneficiari arată în ce măsură
obiectivele proiectului se adresează unor probleme reale şi importante ale
beneficiarului.
Fezabilitate
 Poate fi realizată această idee? Se va materializa în practică lanţul de
evenimente preconizat în plan dacă vor fi mobilizate mijloacele?
Sustenabilitate
 Sustenabilitatea este măsura în care beneficiile realizate pentru
beneficiari prin proiect pot continua şi după terminarea asistenţei externe
Solicitanţii vor fi informaţi în scris despre decizia Autorităţii Contractante în
legătura cu cererea lor.
Decizia de a respinge o cerere de finanţare nerambursabilă sau de neacordare a
finanţării nerambursabile va avea la bază unul din următoarele motive:
 Dosarul de cerere nu este conform condiţiilor prestabilite (este incomplet)
 Propunerea este neeligibilă
 Relevanţa şi calitatea tehnică şi financiară a propunerii sunt considerate mai
slabe decât cele ale propunerilor selectate

Criterii de selecţie a proiectelor


Alegerea corectă a proiectelor de investiţii este crucială pentru supravieţuirea pe
termen lung a fiecărei firme. Zilnic suntem martorii rezultatelor alegerii bune sau rele.
Citim despre decizia Ministerului Mediului de a sprijini consolidarea construcţiilor
afectate de seism, iar în anii următori inundaţiile produc pagube enorme; clădirile unui
spital sunt transformate în azil de bătrâni, iar in perioada următoare epidemiile scapă
de sub control în regiune…
Când o firmă alege un model de selecţie a proiectelor, cele mai importante criterii
de alegere a modelului de selecţie sunt:
94
• realism – modelul trebuie să reflecte realist situaţia decizională, incluzând
multiplele obiective ale firmei; fără un sistem comun de măsurare, comparaţia directă
a diferitelor proiecte este imposibilă. Modelul trebuie să considere limitele firmei în
ceea ce priveşte facilităţile, capitalul, personalul; de asemenea, el trebuie să includă
factorii pentru risc-tehnic (performanţă, cost, timp) şi de piaţă(respingerea de către
clienţi).
• capacitate –modelul trebuie să fie suficient de sofisticat pentru a considera
perioade de timp multiple, să simuleze diferite situaţii interne şi externe (de ex.:
greve, schimbări ale ratei dobânzii) şi să optimizeze decizia;
• flexibilitate – modelul trebuie să dea rezultate valide chiar în cazul
schimbării condiţiilor specifice firmei; trebuie să fie uşor de modificat sau
autoreglabil, ca răspuns la schimbările în mediul firmei: modificările sunt de
impozitare, noi inovaţii tehnologice care modifică gradul de risc sau schimbarea
obiectivelor firmei.
• facilitatea utilizării – nu trebuie să ia mult timp derularea sa, să fie uşor de
înţeles şi de utilizat şi să nu ceară interpretări speciale, date greu de obţinut, personal
excesiv sau echipament greu de procurat;
• variabilele modelului trebuie să fie relaţionate cu parametrii reali pe care
managerul îi consideră semnificativi pentru proiect; în sfârşit, trebuie să fie uşor să
simuleze rezultatele aşteptate asociate cu investiţiile în diferite portofolii de proiecte.
• cost – culegerea datelor şi costul prelucrării trebuie să fie reduse în
comparaţie cu cheltuielile totale ale proiectului şi cu siguranţă mai mic decât
beneficiile potenţiale ale proiectului;
• computerizare uşoară – informaţiile trebuie să fie uşor de prelucrat şi stocat,
printr-un program larg utilizat (Lotus1-2-3, Excel, Fox-Pro).

Majoritatea organizaţiilor utilizează modele numerice sau non-numerice. Nu


trebuie să uităm următoarele lucruri:
95
- nu modelele iau decizii, ci oamenii; managementul poartă responsabilitatea
deciziei; dacă luarea deciziei poate fi delegată, responsabilitatea nu;
- orice model, oricât de sofisticat, este reprezentarea doar parţială a realităţii.
- modelul nu optimizează decât deciziile din mediul său , adesea inadecvat.
Pentru a construi un model de selecţie, trebuie să dezvoltăm o listă a obiectivelor
firmei; ea este generată de către managementul de vârf, fiind o expresie directă a
filozofiei şi politicilor organizaţionale. O asemenea listă începe cu clasicele clişee ca
«supravieţuire» sau «maximizarea profitului» şi continuă cu menţinerea cotei pe
pieţele specifice, dezvoltarea imaginii, extinderea pe o nouă linie de afaceri, nivelarea
ciclurilor de afaceri, menţinerea numărului de angajaţi.
În ultimii ani, obiectivele financiare au fost prioritare. Deciziile de selecţie a
proiectelor nu fac excepţie; se bazează în principal pe gradul de atingere a obiectivelor
financiare. Evident, cu excepţia firmelor non-profit.
După evidenţierea obiectivelor considerate, acestea se ponderează.
Un proiect va fi selectat sau respins dacă rezultatele sale aşteptate contribuie la
atingerea obiectivelor firmei.
Tipurile de informaţii cerute pentru a evalua un proiect se pot sistematiza în factori
de producţie, marketing, finanţe, personal. Ex.: unii factori sunt dificil de estimat şi
pot fi subiectul unor erori grosolane. Pentru aceştia , este util să identificăm gradul de
incertitudine. Firme de consultanţă arată că una din cauzele majore ale eşecului
proiectelor de cercetare-dezvoltare este insuficienta evaluare a propunerii de proiect.
Există multe istorii horror despre firme care au realizat proiecte de instalare a
sistemelor informaţionale computerizate fără analiza suficientă a timpului, costului şi
posibilităţilor de pierdere a informaţiilor.

Tipuri de modele de selecţie a proiectelor:


Modelele non-numerice sunt mai vechi şi mai simple; există doar câteva subtipuri:

96
- «vaci sacre» - proiectele sugerate de către şefi; adesea , aceste proiecte sunt
iniţiate prin remarci ca «ce-ar fi să te uiţi peste…» şi urmează o idee de un nou
produs, dezvoltarea unei noi pieţe, instalarea unui nou suport decizional, un plan de
aprovizionare. Rezultatul imediat este crearea unui «proiect» pentru a crea ceea ce a
sugerat şeful. Proiectul este «sacru» în sensul că el va fi menţinut până ce reuşeşte,
sau până ce şeful, personal , recunoaşte că ideea este un eşec.
- necesităţi de operare – dacă o inundaţie ameninţă o fabrică, construirea unui dig
protector nu cere prea multă evaluare formală. Dacă un proiect este necesar pentru a
păstra sistemul în funcţiune, întrebarea fundamentală care se pune este: valorează
sistemul cel puţin cât costul estimat al proiectului? Dacă răspunsul este afirmativ,
costurile proiectului vor fi examinate pentru a se asigura că ele sunt minime în
condiţiile succesului proiectului, însă proiectul va primi finanţare.
- necesităţi de competitivitate –utilizând acest criteriu, se realizează modernizări
ale organizaţiei, pentru a se păstra poziţia lor pe piaţă. Deşi procesul de planificare
este destul de sofisticat, decizia finanţării proiectului se bazează pe dorinţa de a
rămâne competitivi.
Ambele categorii enunţate trec mai uşor peste analizele numerice realizate atent
pentru proiectele mai puţin urgente şi importante pentru supravieţuirea firmei.
- extinderea liniei de produse; un proiect care dezvoltă şi distribuie un nou produs
va fi judecat după gradul în care se potriveşte liniei de producţie existent, acoperă o
arie descoperită, întăreşte o legătură slabă sau extinde linia într-o direcţie dorită.
Adesea, calcule atente ale profitabilităţii nu sunt cerute. Decidenţii acţionează din
credinţa lor că noul produs va avea un impact pozitiv asupra liniei existente.
- beneficiului comparativ – presupune că firmele au de ales între multe proiecte.
Managerii de vârf doresc să selecteze pe cele mai profitabile pentru firmă, dar
proiectele nu par să fie uşor comparabile. De ex., unele se referă la noi produse, altele
la schimbări ale metodelor de producţie, altele la informatizare, iar altele la aspecte
sociale(o creşă pentru copii angajaţilor de ex.). Nu există metode formale de selecţie,
97
ci pur şi simplu se crede că unele proiecte vor aduce un beneficiu mai mare firmei,
chiar dacă nu se defineşte clar termenul «beneficiu».
Acest ultim model de selecţie este utilizat pentru programele sociale şi pentru
proiectele de cercetare fundamentală. Multe din acestea se bazează pe recomandările
pozitive ale unor specialişti recunoscuţi în domeniu.
O tehnică de ordonare a proiectelor larg utilizată presupune împărţirea lor în 3 grupe,
după meritele lor relative de către fiecare persoană responsabilă de selecţie, iar apoi se
ajunge la consens. Proiectele vor fi selectate în ordinea preferinţei, şi primele vor fi
evaluate financiar înainte selecţiei finale.
Există şi alte modele non-numerice de acceptare-respingere a proiectelor. Deşi sunt
uşor de catalogat ca neştiinţifice, aceste modele nu trebuie neglijate. Ele sunt clar
orientate pe obiective şi reflectă principalele griji ale organizaţiei. În principal
«vacile sacre» au şi un atribut suplimentar: au susţinerea totală a top-
managementului, ceea ce poate fi un factor de succes; fără acest suport,
probabilitatea de succes a unui proiect este sensibil diminuată.
Numerice: profit / profitabilitate;
- uneori profitul este utilizat ca singura măsură a acceptabilităţii:
- * perioada de recuperare
- * rentabilitatea medie
- * VAN
- * RIR
- * Indicele profitabilităţii
Modele numerice: scoruri
• 0-1: fiecare criteriu-valoarea 0 sau 1; dezavantaj: presupune
toate criteriile egale ca importanţă;
• pe scale
• cu constrângeri
avantaje: permit criterii multiple
98
sunt simple şi uşor de înţeles
sunt o reflectare directă a politicilor de management
pot fi uşor de aplicat în condiţiile schimbărilor mediului
cele ponderate permit diferenţierea importanţei criteriilor
permit utilizarea analizei de sensibilitate
dezavantaje:
Rezultatul modelului-scor este o măsură strict relativă; scorurile nu reprezintă
valoarea sau utilitatea asociată unui proiect.
Au o formă lineară şi elementele se presupun independente
Includerea unui număr mare de criterii, unele având relevanţă medie

Analiza în condiţii de incertitudine


Adesea trebuie evaluate proiecte despre care avem puţine informaţii (de cercetare-
dezvoltare în special). Incertitudinea priveşte timpul şi costul dezvoltării unei
cercetări, şi nu dacă un produs, serviciu sau proces poate fi dezvoltat sau nu. Alte
incertitudini se referă la gradul de îndeplinire al obiectivului şi la efectele secundare
care pot să apară.
S-au dezvoltat tehnici de considerare a riscului – de la analiza de sensibilitate până
la tehnici de simulare computerizate.

Baza informaţională necesară selecţiei


Pentru toate modelele trebuie creată şi menţinută o bază de date anuală, cuprinzând
obiectivele firmei, coeficienţii de importanţă ai acestora, şi multiple date contabile
referitoare la beneficii şi fluxuri de numerar.
Evaluarea şi selecţia proiectelor de investiţii
Percepute cel mai adesea sub forma rezultatelor marcante, de tipul Marelui Zid
Chinezesc sau, mai modern, a Eurotunelului, tindem să trecem cu vederea faptul că
proiectele reprezintă activităţi frecvente, care pot avea scopuri diverse şi care

99
necesită, cu siguranţă, o evaluare foarte riguroasă. A ne raporta însă strict la
sistemele de evaluare clasice, de tip efect / efort, în special pentru proiectele de
cercetare, ar însemna asumarea implicită a riscurilor ce decurg din neimplicare:
America nu ar fi fost descoperită dacă cei care au asigurat finanţarea proiectului lui
Columb ar fi calculat raportul probabilistic câştig / cost.
Proiectul este o activitate complexă pentru care este definit un set de rezultate
aşteptate; el este caracterizat printr-un anumit cost, un anumit ciclu de viaţă şi anumite
interdependenţe cu alte proiecte. Unicitatea proiectelor şi desfăşurarea lor temporală
face sarcina evaluatorului deosebit de dificilă.
Evaluarea proiectelor de investiţii se poate realiza în vederea determinării
acceptabilităţii sale (fie în sens absolut, sub forma valorii pe care proiectul o adaugă
întreprinderii, fie în sens relativ, sub forma unor indicatori de performanţă); pentru
proiectele care includ şi o componentă socială, instituţia de finanţare poate urmări în
special concordanţa între resursele disponibile şi obiectivele şi rezultatele propuse. De
exemplu, instituţiile financiare de dezvoltare agreează aşa-numita metodă a abordării
logice de ansamblu, conform căreia proiectul se prezintă sub forma unei matrice de
tipul celei prezentate în tabelul nr.1.
Accentul nu mai este pus pe aspectele financiare (deşi auto-susţinerea proiectului,
după încheierea perioadei de finanţare, rămâne un criteriu important), ci pe coerenţa
organizării şi pe credibilitatea managerilor proiectului.
Importanţa acordată diferitelor criterii diferă, în funcţie de instituţia finanţatoare
şi de ponderea acoperirii investiţiei iniţiale necesare (sub 50% pentru proiectele
firmelor finanţate de către bănci, peste acest procent în cazul finanţării de către
societăţile cu capital de risc, ajungând până la 100% pentru proiectele care includ o
componentă socială, finanţate de către instituţiile financiare de dezvoltare). Diferă
de asemenea şi modul de implicare al acestor finanţatori în managementul
proiectelor; unii se mulţumesc cu rolul investitorilor pasivi (băncile şi instituţiile

100
financiare de dezvoltare), monitorizând doar derularea proiectului, în timp ce
societăţile cu capital de risc iau parte efectiv la administrarea acestuia.

Tabelul nr.2. Analiză comparativă a evaluării activelor financiare, proiectelor


şi întreprinderilor

ACTIVE ÎNTREPRIND
Criteriu PROIECTE
FINANCIARE ERI

raţional, bine
tip de informat, cu finanţatorul, activ investitorul
investitor participare sau pasiv activ
minoritară
valori prezente
şi trecute în
evaluări
valori viitoare,
date valori viitoare, patrimoniale
luate ca aşteptări
necesare particularizate valori prezente
ale majorităţii
şi viitoare în
evaluări
economice
valori actualizate valori contabile
tip de valori nete; ajustate;
de piaţă
rezultate indicatori de valori
performanţă actualizate
diferenţe
între
nesemnificative ierarhizări diferite mari
valorile
rezultate
surse de aşteptările modul de finanţare, discrepanţe
101
investitorilor (risc aşteptările între metodele
diferenţiere
şi venituri viitoare) investitorilor utilizate
diferit: de la foarte
fixat (cel mai
orizont scurt (opţiuni) la
adesea, termen nedeterminat
temporal nedeterminat
mediu)
(acţiuni)
complexitat
ea ridicată medie redusă
modelelor

102
CAPITOLUL V.: ORGANIZAREA PROIECTELOR

5.1. Condiţiile de îndeplinit de către Contractor


După decizia de acordare a finanţării nerambursabile, solicitantului câştigător i se va
propune un contract (contract standard), pe care îl va încheia cu Autoritatea
Contractantă.
Contractul stipulează, în special, următoarele drepturi şi obligaţii:
 Suma maximă a finanţării nerambursabile: această sumă se bazează pe
bugetul propus de solicitant, dar acesta reprezintă doar o estimare a costurilor. Suma
devine finală, numai după terminarea proiectului şi prezentarea rapoartelor tehnice şi
financiare, după cum prevăd condiţiile generale ale contractului.
 Eşecul în realizarea obiectivelor: dacă solicitantul, devenit prin semnarea
contractului beneficiar nu reuşeşte să pună în aplicare proiectul în condiţiile asumate
şi stipulate în contract, Autoritatea Contractantă îşi rezervă dreptul de a întrerupe
plăţile şi/sau de a rezilia contractul. Contribuţia Autorităţii Contractante poate fi
redusă şi/sau Autoritatea Contractantă poate cere înapoierea, în totalitate sau parţial
a sumelor deja plătite dacă beneficiarul nu respectă termenii contractuali.
 Amendamente la contract: Orice modificare a contractului trebuie stabilită în
scris într-un amendament la contractul original. Totuşi, pentru unele modificări (ex.
adresele, numărul conturilor bancare, etc.) este suficientă o notificare în scris.
 Modificări în cadrul bugetului: sunt permise variaţii ale bugetului, faţă de cel
iniţial, din propunerea de proiect, numai dacă sunt îndeplinite următoarele condiţii:
 Să nu fie afectat scopul de bază al proiectului
 Modificarea se limitează la un transfer între liniile bugetare ale aceluiaşi
capitol de buget sau la un transfer între capitole bugetare care implică o modificare
mai mică de 10% a sumei iniţiale.
 Orice modificare poate fi operată numai cu anunţarea fără întârziere a
Autorităţii Contractante.
103
 Orice modificare a capitolului de buget pentru costuri indirecte (de
regie) sau pentru rezerva de cheltuieli neprevăzute este necesară aprobarea
prealabilă a Autorităţii Contractante.
 Pentru orice modificare se va înainta, în scris, o cerere către Autoritatea
Contractantă şi se va cere un amendament la contract.
 Raportare: rapoartele se întocmesc, de obicei, în limba română. Rapoartele
tehnice şi financiare se depun împreună cu cererile de plată. Rapoartele depuse
pentru plăţi intermediare vor trebui însoţite de un plan de acţiune şi un buget pentru
următoarea perioadă de punere în aplicare a proiectului şi rapoarte intermediare.
 Informaţii suplimentare: beneficiarul este obligat să răspundă la orice
solicitare de informaţii suplimentare din partea Autorităţii Contractante.
 Plăţi: plăţile către beneficiar se fac în anumite condiţii, stipulate în contract; o
anumită sumă va fi executată după depunerea şi aprobarea de către Autoritatea
Contractantă a raportului final.
 Înregistrări contabile şi conturile proiectului: beneficiarul trebuie să ţină
înregistrări exacte şi periodice, precum şi înregistrări contabile separate şi
transparente ale implementării proiectului. Beneficiarul trebuie să păstreze
înregistrările timp de cinci ani după data de încheiere a proiectului; de asemenea
contul bancar al proiectului trebuie să fie separat de celelalte conturi ale
beneficiarului.
 Auditul: auditul final poate fi făcut la finalizarea proiectului; dacă durata
proiectului depăşeşte 18 luni, un audit anual va fi făcut pentru fiecare perioadă de
implementare de 12 luni după data de început a proiectului. Auditul verifică toate
documentele şi locurile de implementare a proiectului de către servicii ale Autorităţii
Contractante, ale Comisiei Europene şi de către Curtea Europeană a Auditorilor.
 Publicitatea: oricărui program şi implicit oricărui proiect finanţat de Comisia
Europeană sau din bugetul României trebuie să i se asigure o promovare potrivită şi

104
o publicitate adecvată. De aceea este bine ca în orice proiect să fie prevăzută o
activitate de promovare / publicitate, cu costurile aferente.

5.2. Integrarea proiectului în structura firmei


O firmă, dacă are succes, tinde să crească, adăugându-şi noi resurse şi oameni şi
dezvoltând o structură organizaţională.
Atunci când sunt iniţiate proiecte, apar imediat două probleme: cum va fi legat
proiectul de organizaţie şi cum va fi organizat proiectul însuşi.
Proiectul - parte a organizaţiei funcţionale
O soluţie pentru a-i da o “casă” proiectului este de a-l face parte a unuia dintre
departamentele funcţionale ale firmei. Există avantaje şi dezavantaje pentru utilizarea
elementelor funcţionale ale organizaţiei – mamă, presupunând că am ales corect
departamentul.
Avantaje:
- maximă flexibilitate în utilizarea specialiştilor;
- experţii pot fi utilizaţi pentru proiecte diferite;
- specialiştii pot fi grupaţi astfel încât să-şi împărtăşească experienţa şi cunoştinţele;
- departamentul constituie locul în care-şi pot continua activitatea cei care părăsesc
proiectul, precum şi locul dezvoltării carierei acestora
Dezavantaje:
- clientul nu constituie punctual cheie al activităţii;
- echipa tinde să fie orientată spre activităţile specifice propriei funcţii;
- adesea, nu există un individ care să aibă întreaga responsabilitate a îndeplinirii
proiectului;
- mai multe niveluri ierarhice se interpun între proiect şi client;
- există tendinţa de sub-optimizare a proiectului – sarcinile din sfera funcţională proprie
sunt îndeplinite cu grijă, însă celelalte sunt ignorate;
- motivaţia oamenilor din echipa proiectului tinde să fie scăzută;

105
- nu este facilitată o abordare holistică a proiectului.
La polul opus sunt firmele organizate pe proiecte. Fiecare proiect are proprii săi
specialişti şi propria sa administraţie şi este legat de firma – mamă prin rapoarte
periodice şi supervizare.
Avantaje:
- managerul proiectului are autoritatea totală asupra proiectului;
- toţi membrii echipei sunt subordonaţi direct managerului de proiect;
- circuitele de comunicare sunt scurtate;
- atunci când sunt derulate mai multe proiecte de acelaşi tip, structura pe proiecte
asigură menţinerea permanentă a specialiştilor, care-şi dezvoltă astfel cunoştinţe şi
abilităţi considerabile în domeniu;
- motivarea echipei este înaltă;
- reacţia echipei este mai rapidă la schimbări;
- există unitatea de comandă;
- organizaţiile pe proiecte sunt simple şi flexibile structural;
- se facilitează abordarea holistică a proiectului.
Dezavantaje:
- personal numeros, adesea neutilizat la întreaga capacitate;
- nu este asigurată asistenţa tehnică la acelaşi nivel ca în cazul existenţei
departamentelor funcţionale;
- apare o inconsistenţă în modul în care se derulează politicile şi procedurile;
- apar adesea conflicte între echipele diferitelor proiecte;
- există o considerabilă incertitudine faţă de ce va urma după terminarea proiectului.
Organizaţii tip matrice
Pentru a îmbina avantajele celor două tipuri de organizaţii – pe proiecte şi
funcţională, şi pentru a evita anumite dezavantaje ale acestora, a apărut organizarea
tip matrice. Dacă o anumită funcţie este cerută frecvent în cadrul proiectelor, este
normal ca ea să opereze ca unitate funcţională.

106
Avantaje:
- întreaga activitate se concentrează în jurul proiectelor;
- proiectul are suport tehnic din partea departamentelor funcţionale;
- există mai puţină anxietate în ceea ce priveşte soarta membrilor echipei după sfârşitul
proiectelor;
- răspunsul la nevoile clienţilor este rapid;
- este asigurată o mai mare consistenţă a politicilor şi procedurilor firmei;
- o mai bună utilizare a resurselor în scopul atingerii obiectivelor particulare ale
proiectelor în termini de cost, termene şi performanţe.
Dezavantaje:
- balanţa puterii este delicată, putând apare conflicte între conducerea departamentelor
şi cea a proiectelor;
- alocarea resurselor pe proiecte este o sarcină delicată, fiecare manager de proiect fiind
mai interesat de propriul succes decât de optimizarea întregului set de proiecte;
- apare, ca în cazul organizării pe proiecte, o considerabilă rezistenţă la încheierea
proiectului;
- distincţia între autoritatea şi responsabilităţile managerului de proiect, pe de o parte, şi
conducerea departamentelor, pe de altă parte, nu este întotdeauna clară;
- nu mai există unitate de comandă; fiecare angajat are cel puţin doi şefi.
Sisteme organizaţionale mixte
Departamentarea este o metodă de a diviza o organizaţie mare în unităţi mai mici şi
mai flexibile. Firma va căpăta unele dintre avantajele acestor unităţi organizaţionale
mici şi flexibile, în timp ce va păstra şi avantajele care apar odată cu creşterea
dimensiunilor.
Organizarea funcţională şi pe proiecte pot coexista într-o firmă; proiectele mari sunt
dezvoltate într-o divizie specială, alături de departamentele funcţionale.
Această combinare duce la creşterea flexibilităţii, însă pot apare şi conflicte sau
suprapuneri de sarcini. O soluţie o constituie alcătuirea unui comitet de specialişti care

107
să administreze toate proiectele, direct subordonat directorului general. Grupurile
funcţionale sunt astfel eliberate de sarcinile administrative, rămânându-le cele tehnice.
În funcţie de importanţa proiectului, există 4 forme uzuale de a integra un
proiect:
1. cu intermediar – unul dintre asistenţii managerilor firmei este considerat
responsabilul proiectului; acesta transmite informaţii, face sugestii diferiţilor
participanţi; nu are control asupra utilizării resurselor.
Se utilizează când:
• diviziunea muncii este bine definită;
• liniile de comunicare sunt clare şi funcţionează;
• importanţa proiectului este relativ redusă.
2. cu coordonator – este subordonat direct top-managerului, are o autoritate
funcţională, care-i permite să ia decizii şi să le aplice.
Se utilizează când:
• miza proiectului este relativ importantă.
3. forma matricială – personalul depinde ierarhic de conducerea
departamentului, dar şi de managerul de proiect; un individ poate lucra la mai multe
proiecte în acelaşi timp.
Se utilizează când:
• există un număr important de proiecte diferite;
• proiectele sunt importante pentru activitatea firmei;
• în genaral, sunt necesari aceiaşi specialişti.
4. unitate de comando – managerul proiectului are răspundere totală şi dispune
de o echipă total independentă de activitatea firmei; acţionează ca un manager
general.
Se utilizează când:
• este un proiect important, de mare complexitate;
• specialiştii pot fi utilizaţi cu normă întreagă;
108
• nespecialiştii pot îndeplini mai multe tipuri de sarcini.

Criterii de alegere între diferitele forme de integrare a proiectelor

Criterii \ forma de intermediar coordonator matricial comando


integrare
Grad de incertitudine slab slab important important

Complexitate standard standard mare nouă


tehnologică
Talia proiectului redusă redusă medie mare

Importanţa relativă a foarte redusă medie mare


proiectului redusă
Durata mică mică medie mare

Număr de clienţi / mare mare redus unic


proiect
Complexitatea relaţiilor foarte redusă medie mare
redusă
Numărul proiectelor redus redus important mediu
diferite
Precizia termenelor slabă slabă medie ridicată

Diferenţiere între slabă slabă important medie


proiecte ă

Alegerea formei organizaţionale


Chiar practicienii experimentaţi sunt puşi în dificultate atunci când trebuie să explice
cum trebuie procedat atunci când se alege interfaţa între proiect şi firmă. Alegerea
este influenţată de conjunctură şi este adesea intuitivă. Există totuşi câteva
recomandări care pot fi urmate; ceea ce avem de făcut este să ţinem cont de natura
proiectului, caracteristicile diferitelor opţiuni organizaţionale, avantajele şi

109
dezavantajele fiecăreia, preferinţele culturale ale firmei, şi să realizăm în final cel mai
bun compromis între acestea.
În general, organizarea funcţională este mai potrivită pentru proiectele care vizează
aplicarea în profunzime a unei anumite tehnologii, mai degrabă decât minimizarea
costurilor sau încadrarea în termene specifice.
Dacă firma angajează un număr mare de proiecte asemănătoare se preferă organizarea
pe proiecte. Ea este preferată şi când este vorba de sarcini care nu pot fi realizate de
un singur departament – în cazul dezvoltării unui nou produs, de exemplu.
Când proiectul cere resurse din diferite domenii funcţionale şui implică tehnologii de
un nivel acceptabil, organizarea tip matrice este acceptabilă.
Pentru a alege structura potrivită pentru un proiect, trebuie să determinăm ce tipuri de
sarcini vor fi îndeplinite; pentru fiecare sarcină se va găsi apoi unitatea funcţională
care va fi răspunzătoare pentru aceasta. Se vor lista caracteristicile specifice
proiectului – nivelul tehnologiei cerut, durata şi costul probabil, problemele potenţiale
în legătură cu personalul şi diferitele departamente funcţionale, se va considera şi
experienţa firmei în legătură cu proiectele anterioare; luând în considerare toate
acestea, şi studiind elementele pro şi contra asociate cu fiecare formă structurală, se va
alege o structură.
Echipa proiectului
Fiecare proiect are nevoile sale în ceea ce priveşte personalul. Tipic, managerul
proiectului trebuie să negocieze cu şefii departamentelor funcţionale alocarea
specialiştilor cei mai buni şi nu doar a celor disponibili, având drept argumente
schimbarea şi atractivitatea muncii în cadrul proiectului. Unele sarcini pot fi
subcontractate, atunci când aptitudinile cerute nu se regăsesc la salariaţii firmei, sau
atunci când sunt necesare anumite echipamente speciale, care vor fi utilizate doar în
cadrul respectivului proiect.
Sunt utilizate mecanisme speciale, cum ar fi managementul prin obiective,
managementul calităţii totale şi implicarea personalului, pentru a motiva membrii

110
echipei. Prin acestea se acordă libertăţi suplimentare membrilor echipei în alegerea
modalităţilor de atingere a propriilor obiective, se asigură o motivare considerabilă a
personalului, iar managerul proiectului are un instrument de evaluare a performanţei
fiecărui individ.

111
CAPITOLUL VI: MANAGERUL PROIECTULUI

6.1. Trăsături ale managerului de proiect


In general MP îi este încredinţat proiectul de către un manager de vârf, astfel încât
cunoaşte şi înţelege încadrarea proiectului în schema generală a organizaţiei.
CV-ul managerului de proiect este una dintre piesele cele mai importante din cererea
de finanţare; aşadar, el trebuie să cuprindă elementele cerute de finanţator şi, în
principal, dovezi ale experienţei în derularea proiectelor. Astfel, este interesantă
prezentarea unor activităţi anterioare sub forma proiectelor.
Este utilizată adesea punerea „de formă” a unui manager de proiect, altul decât
iniţiatorul real al acestuia, datorită tocmai elementelor de experienţă şi credibilitate
care cresc şansele aprobării proiectului. Două pericole majore rezultă în acest caz, şi,
din păcate, aceste situaţii sunt frecvent întâlnite:
- şeful „marionetă” să nu se descurce în contactele cu partenerii şi finanţatorii, dat
fiind că nu este la curent cu derularea proiectului, nu cunoaşte amănuntele, iniţiatorul
proiectului fiind cele care se ocupă de detalii;
- şeful de proiect, după aprobarea acestuia, să nu accepte statutul de „marionetă”,
dorind să domine cu autoritate; se produce astfel demotivarea iniţiatorului, a echipei;
în plus, şeful proiectului poate să nu înţeleagă scopul proiectului, dat fiind că nu el l-a
conceput; ca urmare, pot să apară direcţii eronate.
Primul set de sarcini ale unui manager de proiect este pregătirea unui buget şi a unui
grafic al activităţilor pe perioade de timp, să selecteze persoanele din echipă, să se
asigure că aprovizionarea cu resursele necesare, în prima perioadă de derulare a
proiectului va decurge normal şi alte detalii de rutină care pun în mişcare proiectul.
Pe măsură ce alţi oameni sunt repartizaţi proiectului, planurile sunt rafinate. Se
dezvoltă mecanismele pentru a facilita comunicarea între MP şi top-management,
departamente şi client.

112
Descrierea sarcinilor managerului de proiect se realizează în funcţie de natura
procesului şi a organizaţiei care a selectat proiectul. Vom presupune organizaţia de tip
funcţional şi că ea deruleazã mai multe proiecte simultan.
Două condiţii se cer a fi îndeplinite:
- sprijinul din partea managementului de vârf;
- orientarea spre probleme şi nu spre domeniile lor de activitate a membrilor
echipei.

Analiză comparativă - de proiect şi managerul funcţional


Există deosebiri între managerul de proiect şi managerul funcţional:
- primul este orientat spre sinteză, în timp ce al doilea spre analiză;
Şefii de departamente sunt în marea majoritate a cazurilor specialişti in domeniile pe
care le conduc. Sunt orientaţi spre analiză şi cunosc detalii ale fiecărei operaţiuni de
care sunt responsabili. Ei ştiu cum va fi făcut un lucru, cine îl va face şi ce resurse vor
fi necesare.
MP este, prin contrast, un generalist cu o vastă experienţă şi diverse cunoştinţe. El va
supraveghea mai multe domenii , fiecare cu specialiştii săi. Este cerută deci abilitatea
de a pune mai multe piese împreună şi să formeze un întreg coerent; deci, MP trebuie
să fie înclinat mai mult spre sinteză.
Abordarea sistemică este crucială pentru managerul de proiect. Nu poate înţelege
proiectul şi deci să-l conducă, fără a înţelege programul din care face parte proiectul
Si organizaţia care l-a selectat. De ex. , gândiţi-vă că trebuie să creaţi un soft pentru
dezvoltarea şi menţinerea unei baze de date, fără să cunoaşteţi sistemul suport al
deciziei în care va fi utilizată respectiva bază de date, sau sistemul de operare al
calculatorului, sau obiectivele utilizării bazei de date.
- managerul funcţional este un supervizor direct, tehnic; managerul de proiect este
un «facilitator»;

113
El nu poate aplica direct cunoştinţele sale ca specialist, ci trebuie să faciliteze
cooperarea între specialişti. El are cunoştinţe detaliate în 2 sau 3 domenii, dar rareori
cunoaşte în profunzime unul dintre aceştia. In concluzie, MP este mai degrabă un
generalist decât un specialist.
MP trebuie să ştie: ce trebuie făcut, când, ce resurse sunt necesare şi cum vor fi
obţinute acestea. Deşi el este responsabil pentru proiect, adesea managerului
funcţional îi revin o serie de decizii: ce oameni vor lucra la proiect, detaliile tehnice
privind cum va fi realizat proiectul sau utilizarea resurselor.
In funcţie de organizarea proiectului, acest manager funcţional poate să nu aibă o
responsabilitate directă pentru rezultate. Această separare a puterilor între managerul
funcţional şi cel de proiect poate ajuta la buna realizare a proiectului dar poate
constitui şi o sursă de disconfort.
- managerul de proiect are o mai mare autonomie faţă de conducerea de vârf a
companiei.
Managerul de proiect nu trebuie să-l lase pe cel funcţional să acapareze controlul
asupra proiectului - activităţile acestuia vor tinde să devină secundare în raport cu cele
ale grupului funcţional. Insă nici managerul funcţional nu trebuie să permită MP să
intervină în deciziile tehnice din domeniul său.
In acelaşi timp, superiorul direct al MP poate exercita o supraveghere strictă asupra
oricărui acţiuni a acestuia, spunându-i efectiv acestuia ce să facă. Toată autoritatea în
mod normal delegată MP aparţine în acest caz superiorului acestuia, situaţie numită
“micromanagement”. Se blochează creativitatea şi iniţiativa echipei proiectului şi se
obţin de obicei performanţe mediocre, dacă nu chiar eşec. Superiorul îşi motivează
această atitudine prin fraze ca:
= “La urma urmei, proiectul este responsabilitatea mea”
= “Trebuie să înţelegi ce important este pentru firmă”

114
= “Şefii mei se aşteaptă să supravegheze tot ce se leagă de proiect”, ele arătând fie
neîncredere faţă de delegarea autorităţii, fie neîncredere în inteligenţa şi capacitatea
celorlalţi, fie sentimentul de auto-importanţă.
Nu există o metodă eficientă pentru combaterea micromanagementului. Adesea ,
singura soluţie este demisia MP.
La celălalt pol, se află relaţiile colegiale între MP, managerii funcţionali, echipa
proiectului şi superiorul MP. În aceste organizaţii conflictele sunt minimizate, norma
constituind-o cooperarea; rata succesului este ridicată

Responsabilităţile MP
Responsabilităţile managerului de proiect sunt împărţite în trei arii principale:
- faţă de organizaţia – mamă; păstrarea resurselor, respectarea termenelor şi o
comunicare corectă, precum şi managementul atent al proiectului. Este esenţial să-l
informeze pe superiorul său despre problemele care apar, probabilitatea ca bugetul sau
termenele să fie depăşite, precum şi metodele folosite pentru reducerea sau evitarea
acestor depăşiri. Rapoartele trebuie făcute corect şi la timp pentru ca MP să-şi
menţină credibilitatea, să-şi protejeze firma de riscuri înalte. Niciodată MP nu trebuie
să facă surprize superiorului său
- faţă de proiect - să se asigure că integritatea proiectului este păstrată în ciuda
cererilor conflictuale făcute de părţile interesate. El trebuie să trateze cu responsabilul
de producţie care opune o rezistenţă la schimbările cerute de responsabilul de
marketing, care răspunde la sugestiile făcute de client.
Juristul arată că nu există nici un fundament contractual pentru cererea clientului, iar
inginerul că trebuie schimbat întregul proces tehnologic pentru a incorpora această
cerere. MP este în mijlocul acestui vârtej-el trebuie să aplaneze rivalităţi şi să ţină
cont de cererile clientului, şi aceasta fără a depăşi termenul şi bugetul.
- faţă de membrii echipei proiectului; deoarece aceasta lucrează pentru cineva
care nu este şeful lor direct, legătura între membrii echipei şi MP sunt mai strânse

115
decât ne-am aştepta, în special atunci când membrii echipei lucrează cu normă
întreagă la proiect.
Responsabilitatea MP faţă de echipă sunt dictate de natura finită a proiectului şi de
natura specializată a echipei. Deoarece proiectul este, prin definiţie, o entitate
temporară şi are un sfârşit, MP trebuie să se preocupe de viitorul oamenilor din
echipă. Dacă el nu se implică în trecerea membrilor echipei spre departamentul de
unde au plecat sau spre alte proiecte, pe măsură ce proiectul se apropie de sfârşit,
aceştia vor deveni din ce în ce mai puţin interesaţi de proiect în timp, preocupându-se
de propriile lor cariere. Când membrii echipei sunt cercetători, se presupune că nu ar
fi nevoie de acelaşi stil managerial, de sprijinire; practica arată însă că şi cercetătorii
răspund pozitiv la acest stil. Evident că în cazul în care clientul este extern
organizaţiei, există responsabilitatea faţă de acesta în primul rând.

Ce se cere de la un manager de proiect?


În primul rând, să obţină resursele necesare pentru proiect. Frecvent, resursele cerute
iniţial prin buget se dovedesc a fi insuficiente pentru îndeplinirea sarcinilor. In parte,
aceasta se datorează optimismului celui care iniţiază proiectul, dar şi gradului de
incertitudine asociat proiectului. Multe detalii legate de achiziţia şi utilizarea
resurselor sunt cunoscute abia când se realizează aceste activităţi. Atunci când se sub-
contractează o activitate, apare necesitatea instruirii prestatorului ceea ce poate cauza
întârzieri, şi în plus este costisitor. Apar crize atunci când sunt cerute resurse care nu
sunt uzuale. Pentru a face faţă acestor crize, MP trebuie să ceară ajutor, să lucreze
până târziu, să ameninţe sau orice altceva ce este necesar pentru a păstra proiectul în
termenele stabilite. Adesea, resursele adiţionale cerute modifică raportul cost-
beneficiu până la valoarea în care proiectul nu mai este eficient. Normal, MP trebuie
să ştie să evite aceste situaţii însă ceea ce se întâmplă poate scăpa de sub controlul
MP.

116
Cel mai adesea, în propunerea de proiect aceste resurse sunt subestimate; managerul
de proiect trebuie să aibă suficiente legături cu managementul de vârf şi cu
departamentele firmei pentru a obţine resurse suplimentare atunci când apar probleme
legate de insuficienţa resurselor.
În al doilea rând, să atragă şi să motiveze specialişti în echipă. Aceşti oameni trebuie
«împrumutaţi» de la managerii funcţionali, iar negocierile în acest sens nu sunt deloc
uşoare. Motivarea persoanelor din echipă este ceva mai uşoară, noutatea sarcinilor
atrăgând în general persoanele capabile din departamente.
În al treilea rând, capacitatea de a trece peste obstacole. Fiecare proiect este unic, iar
această caracteristică face ca în viaţa fiecărui proiect să apară o serie de crize.
Comunicarea este un instrument principal de depăşire a unor asemenea crize.
În al patrulea rând, gestionarea permanentă a principalelor obiective ale proiectelor.
De-a lungul vieţii proiectelor, obiectivele cost, performanţă şi încadrare în timp au
prioritate diferită. Managerul de proiect este responsabil pentru îndeplinirea tuturor
obiectivelor, însă trebuie să discernă la un anumit moment care este cel mai important
obiectiv. De asemenea, managerul de proiect trebuie să facă un permanent compromis
între obiectivele proiectului, ale firmei şi ale sale personale.
Nu în ultimul rând, managerul de proiect trebuie să aibă aptitudini de comunicare, de
negociere şi să ştie să accepte eşecurile.
Rezumând, abilităţile-cheie ale managerului de proiect sunt (cifrele reprezintă
procentul de manageri care au indicat respectiva abilitate ca fiind importantă):
 de comunicare (ascultare şi convingere) - 84
 de organizare (planificare, stabilire a obiectivelor şi analiză) - 75
 de construire a echipei (empatie, motivare) - 72
 de leadership (energie, delegare, atitudine pozitivă) - 68
 de adaptare (flexibilitate, creativitate, răbdare, perseverenţă) - 59
 tehnice (experienţă, cunoaştere a proiectului) - 46

117
Într-un studiu asupra problemelor care apar cel mai adesea într-un proiect, s-a obţinut
următoarea ierarhie (cifrele reprezintă procentul de manageri care au indicat
respectiva problema):
 resurse inadecvate - 69
 termene limită nerealiste - 67
 obiective neclare - 63
 membri ai echipei neinteresaţi sau nepregătiţi - 59
 planificare insuficientă - 56
 bariere în comunicare - 54
 schimbări ale obiectivelor şi resurselor - 42
 conflicte între departamente sau funcţii - 35
Poate fi stabilită o corelaţie între abilităţi şi problemele cele mai frecvente în derularea
proiectului.

6.2 Selecţia managerilor de proiect


Managerul proiectului poate fi ales şi instalat imediat ce proiectul este selectat
pentru finanţare, însă cel mai adesea el este ales înainte de acest moment. Uneori, în
ultimele etape ale ciclului de viaţă al proiectului, managerul acestuia este schimbat.
Tranziţia este dificilă, iar rezultatele sunt uneori nesatisfăcătoare.
Există firme care dezvoltă proiecte de diferite mărimi; cariera unui manager de
proiect trece prin diferite stadii, de la proiecte mai mici, la cele de anvergură.
Uneori, acelaşi manager se ocupă de mai multe proiecte simultan.
Atributele cel mai ades enunţate ca fiind dezirabile pentru managerul de proiect
sunt:
- o pregătire complexă;
- maturitate;
- disponibilitate;
- în relaţii bune cu managementul de vârf;

118
- motivează şi menţine unită echipa;
- a lucrat în mai multe departamente.
În selectarea managerilor de proiect, criteriile cel mai adesea luate în considerare
sunt :
 credibilitatea - tehnică şi administrativă;
 sensibilitatea în sens politic şi tehnic;
 leadership - strâns legat de componenta etică;
 abilitatea de a face faţă stresului.
Succesul în cadrul unui proiect de anvergură poate propulsa managerul de proiect
într-una din funcţiile de vârf în cadrul companiei.

119
CAPITOLUL VII: MONITORIZAREA, CONTROLUL ŞI AUDITAREA
PROIECTELOR

Evaluarea şi controlul proiectelor sunt părţi care urmează firesc selecţiei şi


planificării proiectelor. Logica selecţiei impune ca proiectele să fie evaluate, iar
planificarea furnizează elementele necesare controlului. Abilitatea de a măsura este
o cerinţă pentru toate aceste activităţi.
Monitorizarea reprezintă colectarea, înregistrarea şi raportarea informaţiilor
referitoare la toate aspectele privind performanţa proiectelor. Monitorizarea este
distinctă de control (care utilizează datele furnizate de monitorizare pentru a aduce
performanţa reală aproape de cea planificată), şi de asemenea de evaluare (prin care
sunt făcute judecăţi asupra calităţii şi eficacităţii proiectelor).
Principala sarcină a monitorizării este furnizarea, în timp util, tuturor părţilor
interesate, a informaţiilor necesare controlului efectiv al proiectelor. Alte sarcini ale
monitorizării: auditarea, învăţarea din greşelile trecute sau informarea managerilor
de vârf, de asemenea importante, trebuie considerate secundare în raport cu funcţia
de control atunci când construim sisteme de monitorizare.
Ciclul planificare - monitorizare – control
Am arătat necesitatea planurilor, verificarea derulării proiectelor, comparării
rezultatelor reale cu cele planificate şi a acţiunii corective. Elementele cheie care
trebuiesc planificate, monitorizate şi controlate sunt termenele, costurile şi
performanţele.
Construirea sistemului de monitorizare
Primul pas este identificarea factorilor cheie care vor fi controlaţi - numărul de ore
lucrate, nivelul de satisfacţie a clientului, etc.
Cea mai bună sursă a elementelor ce vor fi monitorizate este planul acţiunilor care
descrie ce se realizează, când şi resursele utilizate. Planul acţiunilor furnizează
elementele cheie care vor fi monitorizate, însă nu este suficient. MP trebuie să

120
cunoască şi eventualele schimbări ale atitudinii clientului faţă de proiect sau moralul
echipei, iar acestea nu sunt prezente în planul de acţiune.
Criteriile de performanţă, standardele şi procedurile de culegere a datelor trebuie
stabilite pentru fiecare factor ce trebuie măsurat. Criteriile şi procedurile de colectare
a datelor sunt determinate de obicei pentru întreaga durată a proiectului. Standardele
însă pot să nu fie constante, ci pot apărea schimbări ca urmare a factorilor interni sau
externi: tehnologie, client, comunitate. Apoi trebuie identificate informaţiile care vor
fi colectate: date contabile, de operare, rezultatele testelor, reacţiile clienţilor,
schimbări ale specificaţiilor. Natura acestor date este dictată de planul proiectului,
obiectivele organizaţiei, necesităţile clientului.
Colectarea datelor
Ştiind ce date trebuie culese, următoarea întrebare este cum să le culegem. Apar o
serie de întrebări:
- datele trebuie culese înainte sau după un anumit eveniment?
- este necesar sa se colecteze datele referitoare la cost şi timp la acelaşi moment?
- ce facem atunci când este dificil să aflăm diferite aspecte datorită temerilor
personalului de a furniza informaţii asupra performanţelor negative?
- ce facem atunci când orele lucrate la un alt proiect, aparţinând însă aceluiaşi
beneficiar sunt raportate în cadrul proiectului nostru, deoarece bugetul celuilalt
proiect este depăşit?
O mare proporţie din datelor colectate iau una din formele următoare:
• indicatori de frecvenţă - o măsurare a şanselor de apariţie a unui
eveniment;
• indicatori absoluţi: date, lei, ore, cantităţi din resursele utilizate şi
specificaţiile sunt raportate sub formă de numere;
• note subiective: pentru calitate, moralul echipei;
• rapoarte - indicatori indirecţi; trebuie să ne asigurăm că legătura între
acest indicator şi măsurarea performanţei dorite este cât mai directă;
121
• caracterizări verbale - pentru caracteristici cum ar fi calitatea cooperării
membrilor echipei, morala lor, calitatea comunicării cu clientul. Atâta timp cât setul
caracterizărilor este limitat iar înţelesul termenilor clar pentru toată lumea, aceste
date sunt acceptabile.
După culegerea datelor sunt generate rapoarte asupra derulării proiectului, starea
proiectului, costuri, abateri. Cauzele şi efectele trebuie identificate şi remarcate
trendurile. Planurile, tabelele, graficele, trebuie actualizate. În special, graficele
Gantt şi PERT/CPM trebuiesc frecvent actualizate.
Informaţii necesare şi procesul de raportare
În cazul proiectului, rapoartele nu este necesar să aibă o periodicitate constantă.
Frecvenţa rapoartelor depinde şi de cei cărora li se adresează.
Există numeroase avantaje ale furnizării la timp a rapoartelor detaliate persoanelor
corespunzătoare:
- înţelegerea mutuală a obiectivelor proiectului
- conştientizarea progreselor înregistrate în activităţile paralele şi a problemelor
legate de coordonarea activităţilor;
- planificare mai realistă
- înţelegerea interdependenţelor între sarcinile membrilor echipei;
- avertizarea la timp a eventualelor probleme şi întârzieri;
- minimizarea confuziilor asociate schimbărilor prin reducerea întârzierilor în
comunicarea modificărilor intervenite;
- reducerea timpului de răspuns a conducătorului faţă de rezultatele negative
- transparenţă mai mare pentru top-management, inclusiv atenţionarea faţă de
nevoile imediate ale proiectului
- ţinerea la curent a clientului şi a altor părţi interesate cu progresele realizate de
proiect - în special în ceea ce priveşte costul, etapele şi rezultatele;
Tipuri de rapoarte

122
În managementul proiectelor, putem considera 3 tipuri distincte de rapoarte: de
rutină, în cazuri excepţionale şi de analiză specială.
Rapoartele de rutină sunt cele planificate - însă, aşa cum am menţionat, nu sunt la
intervale egale de timp neapărat.
Rapoartele de excepţie sunt utilizate în două cazuri:
- sunt orientate direct spre luarea deciziilor şi trebuie distribuite membrilor echipei
care au responsabilitatea acestei decizii;
- sunt destinate altor manageri pentru a-i informa asupra deciziilor luate - este un
procedeu de justificare a deciziilor în cazuri speciale.
Rapoartele de analiză specială sunt utilizate pentru a înştiinţa asupra studiilor
speciale ce fac parte din program sau ca răspuns la eventualele probleme care apar.
Întâlnirile de lucru
Am presupus implicit faptul că rapoartele sunt scrise şi transmise ca atare sau prin e-
mail. Adesea însă, toate cele 3 tipuri de rapoarte sunt transmise verbal, în întâlniri
ale membrilor echipei, sau prin tele-conferinţe.
Probleme frecvente în procesul de raportare
- un grad excesiv de detaliere a aspectelor - duce la consum de timp, împiedicând
totodată obţinerea datelor cu adevărat necesare;
- slaba integrare a sistemului de monitorizare al proiectului în cadrul sistemului
informaţional al firmei;
- slaba corespondenţă între planificare şi procesul de monitorizare. Aceasta se
întâmplă atunci când sistemul informaţional existent în firmă este utilizat fără nici o
adaptare în cadrul proiectului.
Sisteme informaţionale pentru proiecte
Măsurarea îndeplineşte mai multe funcţii în managementul proiectelor, de la
definirea precisă a obiectivelor până la controlarea rezultatelor. Punctul comun al
tuturor acestor activităţi îl constituie responsabilitatea. Măsurarea permite punerea în

123
lumină a caracteristicilor fundamentale a fenomenelor măsurate. Ea trebuie să fie
clară, reproductibilă şi controlabilă.
*definirea clară a obiectivelor - înlăturarea ambiguităţilor;
*urmărirea performanţelor - fără obiective precise nu putem determina nici atingerea
lor; atunci când măsurarea directă nu este posibilă, trebuie să ne întrebăm dacă cel
puţin o ierarhizare nu este posibilă;
*obsesia spre obiectivitate a fost caracteristică anilor ’60-’70; ştiinţific vorbind,
subiectivitatea poate fi considerată mai corectă decât obiectivitatea
*fiabilitatea - un rezultat este fiabil dacă , după verificări repetate, rezultatele
obţinute sunt apropiate;
*validitatea - măsurăm întradevăr ceea ce dorim să măsurăm? Validitatea unei
măsuri trebuie determinată în funcţie de contextul în care este utilizată; pentru a
verifica validitatea unei măsuri, se pot căuta eventuale corelaţii cu alţi indicatori.
Obiectivele procesului de control
În cadrul managementului proiectului, cele două obiective principale ale procesului de
control sunt:
- obţinerea rezultatelor dorite prin modificarea activităţilor;
- administrarea resurselor alocate proiectului.
Controlul resurselor fizice materiale şi a celor financiare dispune de proceduri bine
puse la punct. Nu acelaşi lucru se poate spune şi despre resursele umane, unde
evaluarea este mai dificilă; deşi de mulţi ani se încearcă punerea la punct a
contabilităţii resurselor umane, ea este departe de a fi acceptată de profesioniştii
acestei discipline.
Managerul proiectului, care adesea joacă rolul şi de organ de control, se află într-o
dilemă: atitudinea conservatoare caracteristică activităţii de control se află în
contradicţie cu tendinţa firească de acţiune, de utilizare a resurselor fără a respecta
neapărat anumite restricţii.
Tipuri de control

124
Există trei tipuri de control utilizate cu precădere în managementul proiectelor:
- controlul cibernetic – se monitorizează output-ul unui sistem, se compară cu un
standard predefinit, iar dacă exista diferenţe semnificative se acţionează asupra input-
urilor în sensul obţinerii unor rezultate mai apropiate de cele dorite;
- controlul de tip merge /nu merge – constă în testarea îndeplinirii unor condiţii
preliminare înainte de a se trece la o acţiune; este utilizat în toate tipurile de proiect şi
în toate etapele;
- postcontrolul – se realizează după consumarea faptelor, şi are drept scop
formularea de corecţii; după ce se termină proiectul se elaborează rapoarte finale care
vor conţine explicaţii şi recomandări pentru următoarele proiecte.
Membrii echipei reacţionează diferit la cele trei tipuri de control prezentate. Reacţiile
pot varia, de la participare activă, pozitivă, în sensul atingerii obiectivelor, la
participarea pasivă, şi până la reacţii negative sau de respingere. Reacţiile depind de o
mare varietate de factori: mecanismele utilizate, natura obiectivului şi gradul de
asumare, propria imagine, speranţele de atingere a obiectivului, toleranţa la control. În
general însă, reacţiile la cele trei tipuri de control sunt:
- pozitive, pentru controlul cibernetic – este văzut mai degrabă ca un ajutor decât
ca o sursă de presiune;
- neutre sau negative pentru controlul de tip merge /nu merge;
- reacţii diverse la postcontrol, în funcţie de calificările obţinute.
Controlul activităţilor de creaţie
În cazul proiectelor de cercetare-dezvoltare, care depind de creativitatea echipei,
gradul de incertitudine în ceea ce priveşte rezultatele este crescut. Prea mult control
tinde să inhibe creativitatea, însă aceasta nu înseamnă renunţarea la această activitate.
Controlul se realizează în principal prin:
- verificarea progreselor realizate – se urmăreşte mai ales procesul prin care se
ating rezultatele, decât rezultatele în sine;
- evaluarea şi schimbarea personalului – indivizii care dau rezultate sunt păstraţi;

125
- controlul input-urilor – ca o măsură a eficienţei; deşi există diferenţe între
eficienţă şi creativitate, aceasta din urma nu trebuie identificată cu utilizarea într-un
mod extravagant a resurselor.
Controlul schimbării
Obiectivele sistemului de control al schimbării sunt:
- identificarea schimbărilor cerute de proiect;
- determinarea impactului asupra activităţilor;
- traducerea acestui impact în termeni de performanţe, costuri şi termene;
- evaluarea costurilor şi beneficiilor schimbărilor cerute;
- identificarea schimbărilor alternative care ar avea acelaşi rezultat;
- acceptarea sau respingerea schimbărilor;
- comunicarea schimbărilor tuturor părţilor interesate;
- asigurarea realizării efective a schimbărilor.
Evaluarea proiectelor nu se limitează la analiza post-factum. Proiectul este evaluat ca
întreg atunci când se încheie, însă evaluarea proiectelor se realizează şi în anumite
momente din timpul vieţii proiectelor. Un instrument important al evaluării îl
constituie auditarea, o investigaţie mai mult sau mai puţin formală asupra diferitelor
faţete ale proiectului.
Evaluare înseamnă a atribui o anumită valoare – ea poate constitui suportul diferitelor
decizii în legătură cu viitorul proiectului.
Scopurile evaluării
Evident, scopul general al evaluării îl constituie susţinerea atingerii obiectivelor
planificate. În acest sens, diferitele aspecte sunt cercetate în vederea identificării şi
înţelegerii punctelor tari şi slabe ale proiectului. Rezultatul este un set de
recomandări care pot ajuta atât proiectele în derulare cât şi pe cele viitoare să:
- identifice problemele mai rapid;
- clarifice relaţiile între performanţă, cost şi termene;
- îmbunătăţească performanţele;

126
- localizeze oportunităţi pentru dezvoltări viitoare;
- determine calitatea managementului proiectului;
- diminueze costurile;
- accelereze atingerea rezultatelor;
- ofere informaţii clientului;
- confirme interesul organizaţiei-mamă.
Auditarea proiectelor
Reprezintă o examinare detaliată a managementului proiectelor, procedurilor şi
metodologiei utilizate, bugetelor şi gradului de atingere a obiectivelor. Rapoartele de
auditare se prezintă în numeroase forme, însă trebuie să conţină următoarele aspecte:
- starea actuală a proiectului: activităţile deja derulate sunt în măsură să asigure
atingerea nivelului planificat al obiectivelor?
- starea viitoare: trebuie schimbate termenele existente?
- situaţia activităţilor-cheie: ce progrese s-au înregistrat în activităţile care pot
determina succesul sau eşecul proiectului?
- determinarea riscurilor: care sunt şansele ca proiectul să eşueze sau să
înregistrăm depăşiri ale bugetului?
- informaţii utile altor proiecte: ce recomandări desprinse din derularea acestui
proiect pot fi făcute altor proiecte iniţiate de firmă?
- limite ale auditării: ce premise sau limite afectează auditarea?
Deşi cel mai adesea auditarea este percepută în sens financiar, trebuie sesizate câteva deosebiri
între auditul financiar şi cel al proiectelor. O primă diferenţă este scopul limitat al auditului
financiar – se concentrează doar asupra utilizării şi păstrării activelor organizaţiei. Auditul
proiectelor are o arie de interes mult mai largă - se referă la diferitele aspecte şi componente
implicate în proiect. O comparaţie între cele două tipuri de audit este prezentată în tabel:
Auditul financiar Auditul proiectelor
Statut Confirmă statutul afacerii în Creează o bază pentru, si apoi
raport cu standardele acceptate confirmă, statutul fiecărui proiect
Predicţii Starea sănătoasă din punct de Situaţia viitoare a proiectului
vedere economic a companiei
127
Indicatori, În special în termeni financiari Financiari, de urmărire a
rezultate termenelor, a utilizării resurselor,
de îndeplinire a obiectivelor
Sistem de Dictat prin regulamente Nu există un format impus, se
înregistrare formale şi standarde utilizează sistemul dorit de firmă
profesionale sau specificat prin contract
Sistemul Este necesar un minim de În general nu există o bază de
informaţiona informaţii pentru a începe date, ea trebuie alcătuită şi
l auditarea utilizată pentru a începe auditarea
Recomandăr Puţine, adesea restrânse doar la Acoperă toate aspectele
i sistemul contabil al firmei proiectului
Există mai mulţi factori care limitează auditarea unui proiect. Timpul şi banii
reprezintă doi dintre cei mai frecvenţi şi evidenţi factori, care limitează profunzimea
investigaţiei şi nivelul de detaliere al prezentării în raportul de auditare. Un alt factor
îl constituie anxietatea provocată de orice investigaţie, în general, şi care determină
persoanele implicate să aibă o atitudine defensivă. Dacă raportul nu este scris într-un
ton constructiv, moralul echipei va avea de suferit. Adesea, auditul aspectelor tehnice
nu poate fi foarte profund, deoarece persoana care investighează nu are cunoştinţele
tehnice necesare. În acest caz, este necesar un audit tehnic.
Momentele în care se desfăşoară auditarea sunt diferite. În general, cu cât este mai
târziu făcută, cu atât mai mică va fi valoarea sa imediată, pentru proiect, însă va avea
o valoare mai mare pentru organizaţie.
Redactarea şi utilizarea unui raport de auditare
Nu există o formă standard pentru rapoartele de auditare, însă trebuie respectate
câteva recomandări:
- termeni simpli şi direcţi;
- evidenţierea clară a principalelor probleme;
- evitarea comentariilor negative asupra indivizilor sau grupurilor implicate în
proiect;

128
- stil clar, profesional, nesentimental;
Raportul trebuie să se rezume la problemele relevante pentru proiect însă trebuie
totuşi să furnizeze
un minim de informaţii. Conţinutul său poate fi sistematizat în următoarele capitole:
- introducere: descrierea succintă a proiectului, cu obiectivele clar specificate;
dacă acestea sunt complexe, câteva explicaţii vor însoţi enunţul lor;
- starea actuală: în momentul auditării; informaţiile se vor referi la costuri, cu
precizarea clară a duratelor corespunzătoare, etapele parcurse, resursele utilizate,
calitatea rezultatelor;
- starea viitoare a proiectului: concluzii privind derularea viitoare şi
recomandările pentru eventuale schimbări tehnice, a termenelor, a bugetelor;
- probleme critice ale managementului: precizarea aspectelor care necesită
monitorizarea strictă din partea managementului de vârf; legătura între aceste
probleme şi îndeplinirea obiectivelor;
- analiza riscurilor: evidenţierea factorilor care pot afecta proiectul şi impactul lor
în termeni de cost /timp /performanţă; se specifică soluţii alternative care ar diminua
şansele de apariţie a acestor riscuri;
- limite şi presupuneri sub care s-a desfăşurat auditarea: această secţiune poate fi
plasată la sfârşit sau poate fi inclusă în introducere; auditorul este responsabil pentru
acurateţea raportului, însă managerii sunt responsabili pentru interpretările date
diferitelor informaţii şi deciziilor luate pe baza lor; din această cauză, trebuie clar
specificate limitele investigaţiei.
Pentru un proiect de dimensiuni reduse, o singură persoană poate realiza auditarea;
pentru un proiect complex însă, echipa trebuie să conţină membri din cadrul
proiectului, a departamentului de control (sau contabil), domeniilor tehnice speciale,
din partea clientului, departamentului marketing, personal, managementului de vârf.
Este importantă “independenţa” echipei de auditare şi păstrarea confidenţialităţii
datelor până la raportul final.

129
Paşii pe care trebuie parcurşi în procesul de auditare constau în:
- construirea unei echipe mici de specialişti experimentaţi;
- familiarizarea echipei cu cerinţele proiectului;
- auditarea propriu-zisă, pe teren;
- scrierea unui raport într-un format pre-specificat;
- distribuirea acestui raport managerului de proiect şi părţilor direct interesate;
- urmărirea răspunsurilor şi a realizării efective a recomandărilor.
Ciclul de viaţă al auditării include e obicei următoarele etape:
- iniţiere: definirea scopului auditării, strângerea informaţiilor pentru a determina
metodologia ce va fi utilizată;
- definirea standardelor; pentru a avea o bază de comparaţie pentru performanţele
reale ale proiectului;
- stabilirea unei baze de date a auditării: informaţiile pot varia de la cele tehnice la
cele privind comportamentul echipei proiectului;
- analiza preliminară a proiectului: deşi judecăţile şi interpretările sunt prerogativa
managementului de vârf, datele trebuie analizate şi interpretate de către echipa de
auditori, pentru a putea fi prezentate într-o formă uşor de înţeles şi cu explicaţiile
corespunzătoare;
- pregătirea raportului: va fi inclus şi un set de recomandări; dacă acestea sunt în
afara practicilor proiectului, va fi nevoie de suportul susţinut al managementului de
vârf;
- încheiere: trecerea în revistă a procesului şi formularea de îmbunătăţiri pentru
viitoarele auditări.
Pentru o auditare credibilă, echipa de auditori trebuie să fie credibilă, să aibă acces la
suficiente informaţii şi la personalul implicat în proiect.

130
CAPITOLUL VIII: FINALIZAREA PROIECTELOR
Terminarea proiectelor poate surveni rapid şi tranşant, însă cel mai adesea este un
proces îndelungat şi anevoios. Problemele au fost rezolvate, depăşite, tolerate sau
ignorate; clientul poate fi încântat, mulţumit sau furios. Bucuria descoperirilor a luat
sfârşit.
Posibilităţi de finalizare a proiectelor
Un proiect este finalizat atunci când activităţile sale au luat sfârşit sau au ajuns la un
punct în care nu mai este posibil progresul proiectului. – întârzierile sunt prelungite la
nesfârşit, resursele au fost alocate altor proiecte. Modalităţile cele mai frecvente prin
care se încheie un proiect sunt:
- extincţie: proiectul este oprit deoarece şi-a atins scopul cu succes sau, din contra,
este clar că a dat greş, adesea datorită mediului extern; există şi varianta terminării
prin “asasinare”, atunci când managerul superior care susţinea proiectul este promovat
sau pleacă la o altă firmă, sau atunci când se realizează o fuziune;
- adăugare: rezultatul proiectului devine o divizie în cadrul firmei sau chiar o
filială;
- integrare: proiectul devine o parte integrantă a operaţiunilor curente ale firmei;
pot să apară probleme de adaptare a proiectului la “lumea reală”;
- “îmbătrânire”: nu este propriu-zis o finalizare a proiectului; proiectul
“îmbătrâneşte” prin diminuarea progresivă a bugetului, activităţile fiind încetinite sau
chiar întrerupte; putem vorbi de aşa-zisele “cadavre vii”; motivele pentru care nu se
declară terminat proiectul ţin de pericolul recunoaşterii unui eşec.
Procesul de finalizare
Responsabilităţile managerului de proiect privind finalizarea acestuia constau în:
- asigurarea încheierii activităţilor, inclusiv a celor sub-contractate;
- înştiinţarea clientului asupra încheierii proiectului şi asigurarea livrării
rezultatului; clientul trebuie să-şi dea acceptul privind proiectul;

131
- asigurarea unei documentaţii complete, inclusiv a evaluării finale, şi pregătirea
raportului final;
- trimiterea “notei de plată” clientului;
- redistribuirea personalului, materialelor, echipamentelor şi a altor resurse;
- determinarea documentelor care vor fi arhivate; asigurarea păstrării acestora în
condiţii corespunzătoare şi delegarea responsabilităţii păstrării lor arhivarului firmei;
- determinarea serviciilor post-vânzare necesare şi delegarea responsabilităţilor în
această privinţă;
- supervizarea închiderii conturilor proiectului.
Raportul final - o istorie a proiectului
Elementele conţinute în acest raport final sunt:
- performanţele proiectului: comparaţia între ceea ce a realizat proiectul faţă de
ceea ce trebuia să realizeze;
- performanţele administrative: trecerea în revistă a practicilor administrative, cu
evidenţierea punctelor tari şi slabe;
- structura organizaţională: remarci asupra modului în care structura a avantajat
sau dezavantajat derularea proiectului;
- echipa proiectului: o secţiune confidenţială poate cuprinde recomandări pentru
managementul de vârf în ceea ce priveşte oportunitatea includerii membrilor echipei
în proiecte viitoare;
- tehnici ale managementului proiectelor: rezultatul proiectului este atât de
dependent de modul în care au fost realizate previzionarea, planificarea, bugetele,
încadrarea în timp, alocarea resurselor şi controlul, încât trebuie specificate modurile
în care acestea au fost îndeplinite.
Pentru fiecare element din raportul final, recomandări privind schimbările necesare
trebuie evidenţiate şi argumentate. Adesea ignorate, lucrurile care au fost făcute
extrem de bine trebuie de asemenea evidenţiate.

132
CAPITOLUL IX: PROBLEME ACTUALE ALE MANAGEMENTULUI
PROIECTELOR

9.1 Diferenţe culturale


Pentru proiectele cu participare internaţională factorii culturali capătă o importanţă
deosebită; ei îşi vor pune amprenta atât asupra abilităţilor cerute managerilor, cât şi
asupra frecvenţei apariţiei diferitelor probleme, care pot determina eşecul acestor
proiecte.

Factori culturali în managementul proiectelor


Văzute adesea ca sursă de dificultăţi şi mai puţin de avantaje în derularea
proiectelor, diferenţele culturale între părţile participante (clienţi, furnizori sau
parteneri) sunt subiectul unor analize controversate.
Aşa cum am arătat, definind managementul proiectelor ca un set de instrumente
utilizat în vederea atingerii obiectivelor de cost, termene şi performanţe, acesta va fi
influenţat de modul în care diferitele culturi plasează aceste obiective în propriul
sistem de valori.
Cea mai evidentă discrepanţă din acest punct de vedere o constituie cea referitoare la
importanţa acordată timpului în diferitele culturi. Termen-limită nu înseamnă acelaşi
lucru în diferitele culturi. În cultura anglo-saxonă şi germanică, respectarea
termenelor prevăzute are o mult mai mare importanţă decât în sfera culturală arabă
sau balcanică. Acest lucru apare cu claritate încă din şcoală – ajunge o simplă
observare a comportamentului studenţilor atunci când supraveghetorii anunţă
expirarea timpului alocat examenului. Amânarea cu minute bune a predării lucrării
de către studenţi îşi are acoperire chiar în lipsa de interes a supraveghetorilor pentru
acest parametru temporal. Sunt cunoscute istoriile despre diferenţe notabile între
termenele de predare a rapoartelor de către filialele aparţinând diferitelor ţări, chiar
vest-europene. Deşi problema termenelor poate deveni un clişeu (în funcţie de

133
educaţie, situaţia putându-se schimba), este evident că atunci când întreaga echipă
este conştientă de importanţa acestui obiectiv, managementul proiectului are şanse
mult mai mari de succes.
Problema costurilor şi a performanţelor au o abordare culturală oarecum diferită de
cea a termenelor. La nivelul firmelor, problema se poate rezuma la particularităţile
sistemului contabil şi la standardele de calitate (pentru care există o puternică
tendinţă de uniformizare). La nivelul proiectelor iniţiate de organizaţiile non-profit,
cu finanţatori externi, cele mai importante aspecte sunt cele corespunzătoare
bugetării din cererea de finanţare.
Sistemul contabil poate accentua atingerea obiectivelor pur financiare şi a celor pe
termen scurt, ceea ce ar avantaja mecansimele specifice managementului proiectelor
în firme; de asemenea, el poate arăta mai mult sau mai puţin clar responsabilitatea
unor persoane faţă de rezultatele obţinute. Simplitatea şi posibilitatea monitorizării
în timp real a costurilor şi rezultatelor (caracteristice sistemului cotabil anglo-saxon)
sunt considerate avantaje importante în implementarea proiectelor. Finanţări
substanţiale sunt pierdute din imposibilitatea de a convinge finanţatorii că datele
financiare pot fi urmărite în timp real.
Bugetarea cheltuielilor în cererea de finanţare, atunci când finanţatorii sunt externi,
poate ridica alte probleme. Stilul de viaţă şi aşteptările diferite pot duce la sub- sau
supraevaluări ale unor categorii de cheltuieli cum ar fi diurnă, transport, onorarii etc.
Subevaluarea se poate dovedi mai periculoasă, deoarece în cazul proiectelor bune,
însă supraevaluate, o soluţie alternativă respingerii poate fi finanţarea parţială (în
timp ce oferirea unei sume mai mari decât cea cerută prin proiect nu este practicată).
Utilizând modelul dimensiunilor culturale al lui Hofstede, putem face câteva
observaţii asupra aplicabilităţii managementului proiectelor în cadrul diferitelor
culturi.
Un prim aspect se referă la structura proiectului şi poziţia ocupată de acesta în cadrul
organizaţiei. În afara elementelor care ţin de caracteristicile proiectului (dimensiune,

134
importanţă relativă, tehnologie necesară etc.) şi de cele ale organizaţiei (structură, în
principal) apare şi influenţa unor factori care ţin de cultura naţională şi de cea
organizaţională. Structura matriceală, recomandată adesea datorită multiplelor
avantaje oferite, se dovedeşte puţin acceptabilă din punct de vedere cultural în ţările
în care distanţa faţă de putere şi evitarea incertitudinii au valori ridicate.
Imposibilitatea aplicării regulamentelor specifice structurilor ierarhice pure,
existenţa mai multor şefi direcţi şi inversarea rolurilor şef-subordonat devin extrem
de inconfortabile persoanelor din aceste culturi.
Atmosfera din cadrul echipei proiectului este caracterizată optimă atunci când se
bazează pe relaţii puţin formale, directe şi sincere; comunicarea din cadrul
grupurilor multinaţionale, atunci când sunt implicate şi ţări cu o distanţă mare faţă
de putere, are de suferit din acest punct de vedere.
Motivarea membrilor echipei, dat fiind că managerii proiectelor au, în general,
puţine instrumente la îndemână (nivelul salarizării şi promovarea fiind determinate
de managerii funcţionali) este dificil de realizat. Noutatea sarcinilor şi posibilitatea
sporirii prestigiului în cazul reuşitei proiectului sunt stimuli motivaţionali specifici
culturilor masculine (deşi ceilalţi stimuli motivaţionali importanţi – câştigul material
şi avansarea – pot lipsi, aşa cum am arătat). Culturile feminine acordă importanţă
bunelor relaţii de lucru cu colegii şi şefii, prezente, în general, în cadrul proiectelor,
dar şi unor elemente care lipsesc, cum ar fi securitatea slujbei şi confortul.
Dimensiunea masculină – feminină îşi pune amprenta şi asupra interesului acordat
diferitelor domenii spre care se îndreaptă finanţările specifice proiectelor. Ţările cu o
cultură feminină alocă un procent mare din PIB mediului, sănătăţii şi asistenţei
pentru dezvoltare a ţărilor sărace, în timp ce ţările cu o cultură masculină acordă
procente importante sectorului militar.
Metodele de influenţare a structurilor decidente sunt relaţionate cu dimensiunile
distanţa faţă de putere şi individualism - colectivism. Se remarcă o puternică
politizare a programelor cu licitaţii de proiecte la nivelul organizaţiilor non-profit

135
pentru ţările cu distanţă mare faţă de putere şi colectiviste. De asemenea, în aceste
ţări, la nivelul întreprinderilor, proiectele se derulează cel mai adesea la iniţiativa
şefilor şi au nevoie, pentru a reuşi, de suportul puternic al managementului de vârf.
Sistemul compadre din America Latină face ca managerul de proiect să prefere
rudele sau cunoştinţele sale atunci când aleg membrii echipei sau colaboratorii.
Finanţatorii din ţările cu o cultură individualistă (care sunt totodată şi ţările mai
bogate, deci principalele surse de finanţare) văd în acest sistem cauza majoră a
ineficienţei activităţii din aceste ţări. Din această cauză, se recomandă menţionarea
faptului că nu există nici o legătură de rudenie, în cererea de finanţare, atunci când
apar două nume de familie identice. Tot din această cauză, în foarte multe proiect
apare precizarea expresă că recomandările trebuie făcute de persoane din afara
locului de muncă sau că partenerii trebuie să fie din alt oraş.
Ţările cu o cultură caracterizată prin orientarea pe termen scurt, dată fiind durata
relativ redusă a proiectelor, sunt avantajate faţă de ţările în care predomină
orientarea pe termen lung în înţelegerea şi aplicarea tehnicilor managementului
proiectelor, existând o mai mare disponibilitate de orientare a indivizilor pe
probleme, şi nu pe procese.
În sfârşit, pe lângă cultura naţională, bazată în mod fundamental pe valori, putem
vorbi la nivelul managementului proiectelor şi de un impact al culturii
organizaţionale, care se sprijină pe elemente mai superficiale, cum ar fi simbolurile,
eroii şi ritualurile. În general, se recomandă managerilor de proiect să facă uz de
toate practicile care ar putea duce la crearea unei identităţi proprii echipei
proiectului, prin aceasta putându-se oarecum suplini stimulii motivaţionali materiali
care lipsesc. O teorie interesantă care implică diferenţele culturale în cadrul
organizaţiei este dezvoltată de Benningson şi vizează problemele potenţiale care
apar la interacţiunea între diferitele grupuri. Această abordare analitică este numită
TREND (Transformed Relationships Evolved from Network Data) şi se bazează pe
3 concepte – cheie: interdependenţă, incertitudine şi prestigiu. Problemele tind să

136
apară atunci când un grup/persoană cu un statut înalt depinde de un alt
grup/persoană cu un statut ceva mai redus din cadrul organizaţiei, şi când etape ale
proiectului cu un nivel redus de incertitudine urmează etapelor profund incerte.

Dificultăţi derivând din diferenţele culturale, şi, implicit, dintr-o slabă pregătire
interculturală, pot fi observate şi în România.
În primul rând, poate fi remarcată o politizare a licitaţiei de proiecte, şi, ca urmare, o
insuficientă popularizare a acestora. Neobişnuiţi cu ideea că un număr mai mare de
propuneri de proiecte poate însemna un câştig pentru instituţia prin care acestea se
derulează, au fost frecvente cazurile de documentaţii ţinute “la sertar” şi nefăcute
publice, ceea ce a dus la sume mari neutilizate în cadrul programelor internaţionale.
De asemenea, urmărind evolutia finanţărilor externe de tip nerambursabil, se
observă vârfuri în anii electorali şi pre-electorali, ceea ce întăreşte caracterul politic
al acestor acţiuni.
Caracteristica externalistă, de a găsi cauze ale eşecurilor în afara propriilor acţiuni,
face ca mulţi angajaţi ai ONG-urilor din România să acuze partenerii externi de
desemnarea unor persoane de contact pentru estul Europei de un scăzut
profesionalism.
Complexitatea relaţiilor în cazul interacţiunii mai multor grupuri poate fi pusă în
evidenţă şi în cadrul programelor desfăşurate în mediul universitar. Deşi prezintă
numeroase avantaje (sume ridicate, posibilitatea achiziţionării echipamentelor),
proiectele de tip B (baze de cercetare cu utilizatori multipli) , presupunând găsirea
unor parteneri, s-au bucurat de mai puţin interes faţă de celelalte tipuri de proiecte.
De asemenea, chiar dacă echipa proiectului are pregătirea culturală necesară
înţelegerii şi adaptării la stilul şi obiectivele partenerului extern – ceea ce se
întâmplă adesea în cadrul proiectelor internaţionale din mediul universitar – în
spatele ei se află o serie întreagă de structuri (administrative) mai puţin adaptate din
acest punct de vedere, de care va trebui să ţină seama în estimările sale.

137
9.2 Lobby şi metode de influenţare

Să-i faci pe oameni să facă ce vrei tu să facă


Ex: convinge pe cineva să te vadă, chiar dacă el nu vrea; obţine o slujbă de la cineva
care iniţial nu a crezut că eşti în stare. Termenul de lobby vizează mobilizarea
resurselor şi folosirea puterilor proprii pentru a produce schimbarea.
De ce să te implici în influenţare şi în convingere?
Orice organizaţie importantă are nevoie în prezent să-şi însuşească managementul
strategic al mediului politic în dezvoltarea ei strategică.
• Dezvoltarea tehnologiilor duce la erodarea poziţiilor stabilite

• Privatizarea şi competiţia ocupă un rol din ce în ce mai important în economia


politică
• Incertitudine cu privire la viitor
Toţi factorii care influenţează mediul politic pot crea oportunităţi sau pot minimiza
ameninţările strategice.
Partenerii principali au şi ei nevoi specifice
Funcţionarii (profesionişti) sunt: inteligenţi; culţi; apolitici; capabili să dea informaţii
coerente.
Funcţionarilor le lipsesc: experienţa în industrie, comerţ, turism; date clare despre
faptele sau consecinţele acţiunilor.
Funcţionarii vor fi convinşi de argumente prezentate cum trebuie, susţinute de proiecţii
cu date elocvente.
Funcţionarii locali sunt sensibili la argumente care apelează interesul regional.
Funcţionarii naţionali şi angajaţii guvernului ar trebui să fie convinşi de argumente care
apelează la interesul naţional.
Funcţionarii civili europeni se consideră pan-europeni şi nu sunt aşa de sensibili la
apelurile la interesul naţional propriu.

138
Audienţa
Este argumentul tău în interesul lor? Ce ştiu ei deja? Cât este nevoie să ştie? Se poate să
nu fie de acord? În ce constă adevărata putere? Încotro să-ţi concentrezi efortul?
Prezentarea şi implementarea
Să convingi pe cineva să creadă un argument care este reciproc benefic.
Verificarea proprie logici: pentru consecvenţă.
Apelează la: valori comune; bun simţ; opinie autorizată; foloseşte figuri de stil
memorabile.
Influenţarea
Influenţarea unui proces de luare a deciziei nu înseamnă că faci parte în mod oficial din
el.
Exemplu: 80% din marile firme americane angajează cu normă întreagă oameni care au
slujba de a influenţa (oferă experienţă; pun la dispoziţie dovezi; oferă informaţii;
cercetează).
Comitetul de influenţare trebuie să aibă un obiectiv final.
A face pe cei care decid să asculte
Include problema ta pe agendă.
Experţii oferă: credibilitate, reputaţie, angajament, convingere.
Întrebare de bază: Credeţi în asta, sau doar reprezentaţi opinia altcuiva?
Dirijează efortul înspre ţintă
Selectează oamenii cei mai importanţi care iau decizii.
Selectează cei mai importanţi formatori de opinii (care este sursa puterii lor politice?).
Găseşte o personalitate care să-ţi susţină argumentul şi care să-ţi amplifice puterea.
Cunoaşte-ţi obiectivul: plasarea în context a indivizilor şi a organizaţiilor.
• Cercetare (de birou, opinii);

• Consultaţii cu părţile interesate;


• Întâlniri de coordonare a opiniilor cu alte grupuri care au un interes care se suprapune
cu al tău

139
• Întâlniri pre-electorale pentru politicieni;
• Întâlniri repetate cu autorităţile locale;

• Găsirea unui mijloc simplu pentru exprimarea firească a punctului de vedere (de ex.,

prin agenţiile de ştiri);


• Capacitatea de a organiza conferinţe de presă;

• Capacitatea de a publica documentaţii bine argumentate.


Practici bune/proaste de influenţare
Bune:
• relaţii pe termen lung;

• confidenţialitate şi discreţie;

• înţelegerea nivelului de responsabilitate;

• activitate continuă;

• relevantă şi obiective;

• soluţii la probleme;

• lasă-i pe alţii să primească meritul;

• anticipează-le nevoile;

• anticiparea posibilelor probleme;

• reacţii utile la consultaţii;

• grijă la apropierea de miniştri.

Rele:
• implicare exagerată;

• influenţare prin poştă;

• politică;

• denigrare;

• amuzament excesiv;

• expunere directă la mijloacele de informare;

• surprize.

140
9.3 Particularităţi ale comunicării în cadrul proiectelor

Mulţi dintre noi am trăit cel puţin o dată frustrarea de a nu putea participa la o
licitaţie de proiecte, fie ele granturi universitare, burse studenţeşti sau proiecte de
demarare a unei afaceri, datorită intervalului de timp extrem de redus între lansarea
anunţului şi termenul limită de depunere a cererii de finanţare. Aviziere din
universităţi, pagini web, pliante ale finanţatorilor şi chiar reviste de prestigiu şi-au
făcut un obicei în a anunţa, laconic, programe de finanţare extrem de tentante, doar
cu câteva zile înainte de termenul limită prevăzut, în timp ce construirea dosarului
de candidatură ar fi necesitat mai multe săptămâni.
Modul defectuos în care se desfăşoară comunicarea între gestionarii
programelor şi potenţialii beneficiari ai acestora este considerat unul dintre factorii
majori ai eşecului unor asemenea programe, alături de alţi factori de factură internă
(evaluarea eronată a bazei de resurse, planificarea defectuoasă, problemele legate de
aprovizionare, lipsa de resurse - fonduri sau personal calificat, ineficienţa
organizatorică) sau externă (factorii naturali, influenţele economice, reacţia
oamenilor afectaţi de proiect, lipsa de voinţă politică la nivel înalt, nepotrivirea
culturală a obiectivelor şi activităţilor proiectului cu mediul în care se desfăşoară şi
lipsa de cunoaştere şi înţelegere a specificului local).
Ca urmare a tuturor acestor factori conjugaţi, pot eşua proiecte aprobate sau,
mai grav, pot fi stopate programe înainte de ajungerea la faza licitaţiilor de proiecte,
cu efecte negative asupra imaginii ţării noastre şi a capacităţii de absorbţie a
finanţărilor nerambursabile.
Paragraful de faţă îşi propune realizarea unei analize a modului în care se
realizează în prezent comunicarea în cadrul proiectelor, cu exemple pentru
principalele programe derulate în România – PHARE, ISPA, SAPARD. Accentul
este pus pe comunicarea cu beneficiarii proiectelor, dar se vor pune în evidenţă şi
anumite aspecte ale comunicării între diferiţii parteneri în gestionarea programelor.

141
Informaţiile puse la dispoziţia beneficiarilor, canalele de comunicare alese, frecvenţa
mesajelor şi, în consecinţă, gradul în care se asigură egalitatea şanselor de
participare şi de obţinere a finanţării pentru toţi potenţialii beneficiari sunt
principalele elemente urmărite în cercetare.

Comunicarea în cadrul proiectelor


Comunicarea se realizează de-a lungul întregii durate de viaţă a proiectului;
există însă câteva momente cheie, importante atât ca urmare a faptului că de ele
depinde continuarea sau nu a proiectului, cât şi a implicării tuturor părţilor
interesate. Aceste momente cheie sunt:
• termenul limită al depunerii cererilor de finanţare;
• momentul anunţării câştigătorilor licitaţiei;
• termenul raportărilor periodice;
• încheierea proiectului.
În cadrul unui proiect, importanţa şi complexitatea comunicării creşte odată cu
numărul părţilor implicate. Diferitele părţi care intervin trebuie identificate, cu rolul
şi funcţiile pe care le îndeplinesc, în ordinea intervenţiei lor şi ţinând cont de
condiţiile implicării. Definirea condiţiilor în care „actorii” proiectelor intervin şi
precizarea legăturilor care pot exista între ei trebuie să se facă ţinând cont că aceste
relaţii pot evolua pe parcursul derulării proiectelor. Adaptarea la schimbările
intervenite pe durata de viaţă a proiectelor se bazează în primul rând pe comunicare.
Abilitatea de comunicare este una dintre cerinţele de bază ale unui manager de
proiect; anumite abilităţi tehnice sunt mai puţin importante – pentru acestea pot fi
recrutaţi diferiţi membri ai echipei – însă capacitatea de a facilita comunicarea între
membrii echipei şi de a aborda eficace instituţiile externe implicate se dovedeşte
hotărâtoare pentru succesul unui proiect.
Există cel puţin două părţi implicate direct în proiect: finanţatorul şi iniţiatorul
proiectului. În afara acestora, se mai pot interpune organisme de gestionare a
142
programelor, agenţii de consultanţă în realizarea propunerilor de proiecte,
administraţia publică locală, beneficiari direcţi sau indirecţi ai realizării proiectului.
Finanţatorul (sau, după caz, organismul de gestionare al programului) are ca
primă sarcină în ceea ce priveşte comunicarea cu potenţialii iniţiatori de proiecte
pregătirea cererii de proiecte. Principalele activităţi derulate în această etapă sunt:
• publicarea cererii de proiecte, la nivel naţional, pentru fiecare măsură a
programului;
• difuzarea la agenţii locali (birouri locale sau instituţii ale administraţiei publice
locale) a ghidului solicitantului şi formularului cererii de finanţare.
În ceea ce priveşte promovarea programului către potenţialii candidaţi, aceasta
se realizează cel mai frecvent prin anunţ public prin mass-media, distribuirea de
broşuri de informare, seminarii şi întâlniri cu potenţialii beneficiari.

Probleme ale comunicării la nivelul responsabililor gestionării proiectelor


La prima vedere ar părea că sunt asigurate premisele unei bune informări a
părţilor interesate, dar intervin o serie de aspecte negative ce induc scăderi ale
eficienţei programului de promovare.
Timpul în care se face anunţul despre licitaţia de proiecte: de multe ori este
prea târziu pentru ca potenţialii beneficiari să poată pune la punct o documentaţie
completă şi explicită asupra proiectului propus. Până în 1995-1996 era frecventă
situaţia în care anunţurile apăreau şi cu două săptămâni înainte de data limită a
predării dosarelor cu propunerile de proiecte. În ultimul timp însă, s-a impus, cel
puţin pentru programele mari – SAPARD, ISPA, cele derulate prin ANDR (privind
dezvoltarea resurselor umane sau finanţarea investiţiilor în întreprinderile mici şi
mijlocii), ca durata minimă între anunţul privind licitaţia de proiecte şi ultima zi
când se mai pot depune proiecte să fie de 60 de zile, un termen care, deşi nu prea
generos, permite tuturor părţilor interesate să candideze.

143
Referitor la suportul de transmitere a informaţiilor către beneficiarii
programelor (broşuri; site-uri pe Internet; rapoarte anuale) au fost identificate
următoarele probleme:
• viteza mică de încărcare a fişierelor de pe internet (ex.: programele Leonardo
da Vinci, SAPARD);
• neactualizarea site-urilor (ex.: programul Leonardo da Vinci);
• necesitatea deţinerii de către beneficiar a unui soft performant şi, ca atare, a
unor echipamente performante;
• programul de lucru cu publicul: uneori nemenţionat; de cele mai multe ori
redus la 1-2 ore pe zi, la amiază, fără vineri, sâmbătă şi duminică – or, tocmai în
aceste zile mulţi beneficiari, din afara oraşelor respective, au timp să se informeze;
• în rapoartele anuale sau de încheiere a unui program, sunt precizate, în cel mai
bun caz, proiectele care au câştigat finanţarea şi gradul de atingere a obiectivelor
propuse; interesante ar fi însă şi date statistice referitoare la rata de succes a
proiectelor, criteriile de selecţie cel mai frecvent neîndeplinite.
Implicarea politicului: multe proiecte, fiind percepute ca elemente strategice
în lupta politică, sunt „acaparate” organizatoric de persoane angajate politic. Acest
lucru este de înţeles atunci când agenţiile responsabile cu gestionarea proiectelor
sunt subordonate diferitelor ministere. Problemele în comunicare ce pot apare din
aceasta cauză ţin de mobilitatea relativ ridicată a persoanelor politice. Un exemplu
elocvent îl constituie programul RICOP, care a „beneficiat” de schimbări frecvente a
responsabililor din minister, inclusiv în perioada datelor limită de depunere a
propunerilor de proiecte. Un telefon la care nu răspunde nimeni în săptămâna
anterioară termenului limită pare a fi încununarea dezastrului în comunicare.
Mentalitatea gestionarilor programelor: încă se mai întâlnesc cazuri de
agenţi cuprinşi de mania „ţinerii la sertar” a informaţiilor primite. Această practică
îşi are acoperirea în convingerea, corectă de altfel, că informaţia înseamnă putere;
aplicarea acestui dicton are consecinţe negative la nivelul grupului (cum ar fi proasta
144
comunicare chiar între departamentele aceleiaşi firme) dar pozitive la nivel
individual (stă la baza multor avansări şi distribuiri preferenţiale ale resurselor).
Pentru proiecte însă, această practică are efecte devastatoare – număr mic de
propuneri avansate, ceea ce limitează baza de selecţie; atunci când acoperirea
geografică nu este un criteriu de bază al selecţiei, anumite zone pot avea de suferit
prin neselectarea nici unui proiect. Mai mult, cei care obişnuiesc să „vândă”
informaţiile pe care ar fi trebuit să le distribuie gratuit îşi „rafinează” tehnicile,
ajungând la comportamente ce trec de limita legalităţii. Au fost sesizări privind
copieri ale unor cereri de finanţare de către cunoştinţe ale agenţilor responsabili cu
recepţionarea propunerilor de proiect urmate de respingerea, la nivel local, al
cererilor „originale”, în cadrul evaluării iniţiale, a îndeplinirii condiţiilor de
eligibilitate.
Cotidianul ales pentru publicarea cererii de proiecte: strâns legat de
comportamentele incorecte ilustrate anterior, trebuie menţionată şi selecţia
cotidianului în care va fi publicat anunţul privind licitaţia de proiecte. Impunerea de
către forul european a publicării anunţului într-un cotidian naţional şi/sau local nu
descurajează practicanţii „secretomaniei”. Unul dintre artificiile utilizate este
alegerea unui cotidian de tiraj infim, cvasi-necunoscut pentru potenţialii beneficiari,
şi menţinerea anunţului un număr redus de zile.
Stilul comunicărilor: în proiecte este preferat un limbaj foarte direct şi
accesibil. Traducerea pentru majoritatea programelor a instrucţiunilor din alte limbi
străine, realizată în criză de timp şi adesea cu oameni cu insuficient pregătiţi, duce la
formulări greoaie şi confuze.
Unele deficienţe importante apar în transmiterea criteriilor de selecţie. Nu
este precizată de multe ori importanţa fiecărui criteriu sau indicatorii utilizaţi.
Indiferent de modelele de selecţie utilizate, important pentru iniţiatorii proiectelor
este cunoaşterea din timp a acestora. Procedee din păcate, destul de larg răspândite,
cum ar fi nedifuzarea materialelor ce conţin procedurile de selecţie a proiectelor şi

145
nerealizarea rapoartelor finale de către comisiile de selecţie, în care iniţiatorii de
proiecte care au fost respinse să poată urmări criteriile la care nu au convins, nu fac
altceva decât să descurajeze iniţierea de noi proiecte.
Apar semne de întrebare şi privind gradul de penetrare a informaţiilor la
adevăraţii beneficiari ai programelor. Întâlnirile de prezentare a programelor şi
seminariile au de cele mai multe ori un auditoriu format din funcţionari ai camerelor
de comerţ, reprezentanţi ai administraţiei publice locale, cadre universitare, şi, în cel
mai bun caz, câţiva întreprinzători din marile oraşe ale regiunii. Or, frecvent,
programele consideră prioritare zonele defavorizate, din micile oraşe şi din spaţiile
rurale, adică tocmai cele care nu sunt reprezentate la prezentările amintite. Chiar
dacă gestionarii programelor sunt animaţi de cele mai bune intenţii în ceea ce
priveşte difuzarea informaţiilor, bugetele restrictive şi slaba implicare a autorităţilor
locale din micile oraşe şi din comune (explicabilă parţial prin redusa lor motivare)
duc la răspândirea informaţiilor necesare doar în cadrul unei „elite” intelectuale şi de
afaceri; impactul social al proiectelor fiind astfel mult diminuat.
Feed-back-ul gestionarilor de proiecte prezintă de asemenea puncte slabe.
Datorită insuficienţei specialiştilor în evaluarea proiectelor (care este mult diferită de
evaluarea firmelor sau a activelor, domenii în care s-au specializat majoritatea
evaluatorilor), datorită întârzierilor în obţinerea fondurilor anunţate, precum şi
datorită numărului mare de propuneri de finanţare, de multe ori perioada anunţată de
anunţare a câştigătorilor licitaţiei este depăşită. De obicei sunt înştiinţaţi cu prioritate
cei care au câştigat licitaţia de proiecte (ceea ce este corect, în principiu), pentru a
putea demara etapele premergătoare implementării proiectului (semnarea
contractelor, stabilirea strategiei de eşalonare a plăţilor). Cei care nu au câştigat
finanţarea sunt înştiinţaţi, în cel mai bun caz, cu întârziere şi printr-un mesaj laconic
de insuccesul avut.

Probleme ale comunicării la nivelul beneficiarilor finanţărilor

146
Două probleme din domeniul comunicării par a fi mai importante şi cu
consecinţe marcante asupra succesului proiectelor:
a) dificultatea comunicării când în proiect sunt parteneri aparţinând unor instituţii
diferite;
b) lipsa abilităţilor specifice la managerii de proiect.
a) În cadrul programelor care implică asocierea mai multor organizaţii se observă un
număr redus de propuneri de finanţare, tocmai ca urmare a dificultăţii realizării
asociaţiilor necesare. Barierele sunt determinate de nivelul diferit de cultură
organizaţională / decalajul existent între sectorul guvernamental şi cel
neguvernamental. Finanţările ce sunt acordate în ultimii ani sunt de natură să
stimuleze parteneriatul între cele două sectoare. Organizaţiile private însă continuă
să considere că cele mai dificile parteneriate sunt cele cu instituţiile de stat (aparatul
birocratic de aprobare a parteneriatului, constrângerile de ordin managerial ale
instituţiei, lipsa personalului disponibil să lucreze cu echipa de proiect).
Dificultăţile sporesc dacă este vorba de parteneri externi – suspiciuni apar de
ambele părţi, îndeosebi dacă ţările aparţin unor arii culturale mult diferite.
Complexitatea relaţiilor în cazul interacţiunii mai multor grupuri poate fi pusă în
evidenţă şi în cadrul programelor desfăşurate în mediul universitar. Deşi prezintă
numeroase avantaje (sume ridicate, posibilitatea achiziţionării de echipamente),
proiectele de tip B (baze de cercetare cu utilizatori multipli), presupunând găsirea
mai multor parteneri, s-au bucurat de mai puţin interes faţă de celelalte tipuri de
proiecte, la care solicitantul putea fi un singur grup (la nivel de specializare, catedră
sau facultate). Atmosfera din cadrul echipei proiectului este caracterizată optimă
atunci când se bazează pe relaţii puţin formale, directe şi sincere; comunicarea din
cadrul grupurilor multinaţionale, atunci când sunt implicate şi ţări cu o distanţă mare
faţă de putere, are de suferit din acest punct de vedere.
b) Managerul de proiect trebuie să se „lupte” pentru obţinerea resurselor necesare
proiectului, în cantitatea, calitatea şi la momentul necesar. Din cauza tensiunii

147
extreme la care este supus, discuţiile pe care le va purta cu membrii echipei pot
degenera în certuri aprinse, în ameninţări, neglijând aspectul informaţional şi
generând demotivare. În cazul marilor proiecte, volumul mare de informaţii gestionat
de managerul proiectului se poate transforma uşor într-un blocaj.
CV-ul managerului de proiect este una dintre piesele cele mai importante din
cererea de finanţare; aşadar, el trebuie să cuprindă elementele cerute de finanţator şi,
în principal, dovezi ale experienţei în derularea proiectelor.

Soluţii identificate la nivelul gestionarilor de proiecte


Interactivitate: în intervalul de timp dintre publicare şi termenul limită pentru
primirea propunerilor, solicitanţii trebuie să poată pune întrebări care să-i ajute la
completarea formularelor şi cererii de finanţare. Gestionarii proiectelor trebuie, în
acest sens, să asigure un punct de contact unde aceste întrebări să fie adresate.
Solicitanţii pot adresa întrebări de fond, în scris, la sediul agenţiei, până la o anumită
dată specificată, înainte de termenul limită pentru depunerea cererilor de proiecte.
Agenţia responsabilă trebuie să răspundă tuturor acestor întrebări; în interesul
transparenţei şi şanselor egale, răspunsurile pe care le-a cerut un solicitant şi care
sunt de interes şi pentru alţi solicitanţi vor fi oferite tuturor solicitanţilor.
Modalitatea cea mai simplă şi recomandată pentru a realiza aceasta informare este
de a se publica răspunsurile sub forma unui tabel de întrebări şi răspunsuri, atât pe
Internet, cât şi ca documentaţie scrisă, la birourile regionale sau la instituţiile
administraţiei locale interesate. Răspunsurile la toate întrebările puse vor fi publicate
până la o dată specificată, rezonabilă atât pentru gestionarii proiectului dar şi pentru
ca potenţialii beneficiari să le poată utiliza în construirea propunerilor de finanţare.
Informare completă: în situaţia în care costul publicării explicite a condiţiilor
licitaţiei de proiecte în mass-media este prohibitiv pentru un program, anunţul
publicat la nivel naţional trebuie să ofere un minim de informaţii. În acest caz este
cu atât mai important ca la adresa specificată obligatoriu în anunţul publicitar să se

148
afle responsabili care să ofere ghidul solicitantului, precum şi orice lămuriri
suplimentare.
Îmbunătăţirea feed-back-ului: în cazul celor care nu au câştigat licitaţia de
proiecte este un element care de asemenea trebuie să preocupe gestionarii de
proiecte. Pentru a nu descuraja participarea viitoare a acestora la alte programe şi
pentru transformarea eşecului într-o experienţă utilă, indicat ar fi comunicarea
punctajului obţinut şi explicarea succintă a criteriilor de selecţie care nu au fost
îndeplinite.
Cunoaşterea personalului: în cazul programele cu personal relativ stabil şi
care se întind pe o perioadă mare de timp (5-6 ani) un atu în comunicare poate să-l
reprezinte cunoaşterea de către beneficiari a responsabililor pe diferitele măsuri ale
programelor. Un exemplu în acest sens îl reprezintă FIMAN care, în rapoartele sale
anuale include şi fotografiile directorilor de programe, alături, bineînţeles, de
numele şi posibilităţile de contactare a acestora.
Facilitarea înţelegerii condiţiilor cerute de program: presupune includerea
în broşurile de prezentare a programelor a elementelor care facilitează înţelegerea şi
asimilarea informaţiilor. Aceste elemente sunt:
- grafice cu derularea temporală a principalelor etape de desfăşurare a licitaţiei
de proiecte;
- hărţi cu distribuţia geografică a agenţilor responsabili cu primirea propunerilor
de proiecte;
- lista documentelor legislative care stau la baza părţii tehnice a proiectelor.

Soluţii identificate la nivelul iniţiatorilor de proiecte


Organizarea pe reţele: pentru proiectele care necesită implicarea mai multor
parteneri, în vederea îmbunătăţirii comunicării apare utilă folosirea reţelei. Este
vorba de un concept modern, dezvoltat în cadrul organizaţiilor cu un număr mare de
oameni, localizaţi în spaţii geografice diferite şi organizaţi în diferite structuri

149
ierarhice. O reţea pune în relaţie oameni cu propuneri şi preocupări comune şi/sau
conexe, prin intermediul mijloacelor moderne de comunicare. Reţelele permit
membrilor săi să apeleze la experienţa, imaginaţia şi practicile cele mai bune dintr-
un anumit domeniu; este o bază de cunoştinţe, experienţe şi de punere în valoare a
resurselor umane. Un consiliu judeţean, de exemplu, ar putea deschide mai multe
reţele, pentru fiecare din domeniile sale de interes: dezvoltare regională, încurajarea
sectorului privat, dezvoltarea resurselor umane şi solidaritatea socială, ecologie,
intrând astfel în legătură cu posibili parteneri interesaţi de aceste probleme: primării,
fundaţii, întreprinzători etc.
Structura organizatorică a unei reţele include:
• conducătorul reţelei – care are rolul de moderator, de iniţiator al diferitelor
acţiuni; în cazul realizării unei propuneri de proiect, acestuia îi revine, cel mai
adesea, rolul de coordonator al proiectului;
• consiliul reţelei – format din persoanele desemnate de fiecare organizaţie
implicată să se ocupe de problema dată; de cele mai multe ori, aceştia fac parte din
managementul de vârf sau de mijloc al organizaţiilor; în cadrul proiectului, ei vor fi
reprezentanţii oficiali ai organizaţiei partenere;
• membrii reţelei – din care vor fi recrutaţi, eventual, şi membrii echipei
proiectului; aceştia pot avea diferite abilităţi şi competenţe, rolul lor fiind, cel mai
adesea, pur tehnic;
• secretarul reţelei – care are un rol extrem de important în buna informare a
tuturor membrilor reţelei şi în stabilirea contactelor cu instituţii externe.
Funcţionarea reţelei trebuie să se bazeze pe o relaţie de tip „câştig/câştig”
pentru fiecare parte implicată; fiecare organizaţie trebuie să fie conştientă că, în
schimbul aportului său, va câştiga din acest parteneriat. Organizaţiile implicate vor
pune la dispoziţia consorţiului atuurile care le deţin şi care contribuie la succesul
proiectelor:
• instituţiile statului: credibilitatea şi posibilităţile de finanţare;
150
• ONG-urile: personal motivat şi iniţiativă;
• întreprinzătorii particulari: logistică şi relaţii bancare;
• instituţiile de învăţământ: personal calificat, consultanţă.
Implicarea activă a tuturor partenerilor, relaţiile pe termen lung şi încrederea
între aceştia sunt factori motivatori care pot contribui la succesul proiectelor
comune. Hotărâtoare rămâne însă capacitatea şefului reţelei de a facilita dezbaterea
de idei, de a stopa conflictele personale şi de a menţine „vie” reţeaua. Nu în ultimul
rând trebuie asigurată logistica minimă necesară – mijloacele de comunicare rapidă,
în primul rând accesul la Internet. Succesul unei reţele poate fi măsurat prin
rezultatele concrete pe care le obţine: strategii, programe, proiecte, iniţiative
legislative.
Scrisoare de intenţie: în cazul unora dintre finanţatori, procedura de solicitare a
fondurilor presupune, în prima fază, adresarea către aceştia a unei scrisori de
intenţie. Aceasta este o prezentare generală a proiectului şi ajută potenţialul
finanţator să înţeleagă ce anume problemă este abordată în proiect, de ce se impune
abordarea proiectului, când începe şi se termină proiectul şi cât costă el.
Finanţatorii respectivi impun această metodologie pentru a evita situaţiile în care
organizaţiile depun efort pentru a elabora cereri de finanţare care, din anumite
considerente (lipsa de interes a finanţatorului pentru problema respectivă, lipsa de
credibilitate a organizaţiei), nu au, din capul locului, şanse de a fi aprobate. Prin
răspunsul său la scrisoarea de intenţie, finanţatorul anunţă organizaţia în cauză dacă
el este interesat în a sprijini financiar proiectul. Abia în cazul în care răspunsul este
pozitiv, membrii organizaţiei se pot apuca de redactarea propunerii de finanţare.
O scrisoare de intenţie care primeşte un răspuns pozitiv reprezintă un semnal că
şansele organizaţiei de a obţine finanţare sunt foarte mari. Înseamnă că finanţatorul
este interesat de ideea care stă la baza proiectului şi că organizaţia se bucură de
credibilitate în faţa finanţatorului. Putem considera că finanţatorul este hotărât în

151
proporţie de 50% să acorde finanţarea. Pentru a-l face pe deplin hotărât, membrilor
organizaţiei nu le rămâne decât să elaboreze o propunere de proiect bună.
Scrisoarea de intenţie nu trebuie trimisă numai finanţatorilor care cer aşa ceva.
Orice organizaţie poate trimite oricărui finanţator o scrisoare de intenţie înainte de a
elabora propunerea de finanţare pentru a evita efortul inutil de a redacta această
propunere fără ca ea să aibă vreo şansă de a fi aprobată de către finanţatorul în
cauză.
Deşi numeroase aspecte negative au fost puse în evidenţă, concluzia este una
optimistă: evoluţia procesului de comunicare este una pozitivă, în ultimii ani
înregistrându-se progrese remarcabile. S-au pus la punct baze formale de desfăşurare
a licitaţiilor de proiecte şi s-a diminuat mult fenomenul „ţinerii la sertar” a
documentaţiei necesare, înţelegându-se faptul că numărul de propuneri de proiect
depuse este unul dintre indicatorii care reflectă profesionalismul echipei de
gestionare a programelor şi un nivel ridicat al acestui indicator contribuie la succesul
finanţării.

9.4. Mituri de …demitizat (sau nu…) în managementul proiectelor


Deseori, decizia de a nu participa la licitaţiile de proiecte are o „fundamentare”
bazată pe afirmaţii auzite de la alţii, fraze care se pot substitui în scuze de a nu
întreprinde acţiuni care, desigur, înseamnă mult efort, dar care pot genera rezultate
importante pentru organizaţie. În continuare vor fi prezentate câteva dintre axiomele
frecvent întâlnite care duc la demotivarea candidaţilor; se va încerca de asemenea
diagnosticarea lor în intervalul adevărat – fals, invocând argumente pro şi contra.
MITUL no.1: Nu are sens să ştiu noţiuni de management al proiectelor
deoarece finanţările nerambursabile vor înceta după aderarea României la
Uniunea Europeană, în 2007.
FALS

152
• proiectele se derulează atât în cadrul programelor de finanţare (nerambursabilă,
parţial nerambursabilă sau rambursabilă) din partea diferitelor organizaţii (la nivel
naţional sau internaţional, publice sau private), cât şi în cadrul firmelor,
organizaţiilor (cu precădere în cadrul departamentelor de cercetare - dezvoltare,
marketing); mai mult, există unele organizaţii care ar trebui să aibă o structură
organizatorică pe proiecte (firmele de construcţii, departamentele de poliţie, firmele
care organizează evenimente etc.)
• după aderarea României la UE, sumele alocate pentru programe destinate
diferitelor domenii vor creşte; finanţarea pe proiecte este o practică intens folosită la
ora actuală.
MITUL no.2. Nu are sens să particip la o licitaţie de proiecte deoarece nu am
experienţă în domeniul managementului proiectelor.
PARŢIAL ADEVĂRAT
argumente pro experienţă:
• CV-ul managerului de proiect este o piesă importantă în evaluarea proiectului;
lipsa de experienţă în gestionarea proiectelor va însemna, cu siguranţă, puncte mai
puţine la nota finală
• în general este bine să avem un parcurs crescător în domeniu: mai întâi membru al
echipei, apoi coordonator din partea organizaţiei partenere într-un proiect, abia apoi
manager al proiectelor (de bugete crescătoare, preferabil)
argumente contra:
• finanţarea proiectului însă depinde de „concurenţă” –experienţa nu este, în marea
majoritate a cazurilor, criteriu de eligibilitate, ci doar tehnic; ca urmare, dacă pentru
o licitaţie de proiecte sunt mulţi candidaţi, şansele de finanţare ale proiectului scad şi
trebuie luată în discuţie oportunitatea întocmirii documentaţiei laborioase pentru un
proiect cu şanse slabe de finanţare; în special în perioada de lansare a unui program
(dacă au loc mai multe licitaţii de proiecte) concurenţa este mică

153
• CV-ul managerului de proiect poate fi „aranjat” astfel încât să dea impresia de
experienţă – o serie de activităţi din sarcinile curente pot fi structurate sub formă de
proiecte (organizarea unor evenimente, amenajarea unor spaţii, demararea unor noi
activităţi etc.); de altfel, CV-ul european pune în evidenţă aptitudinile şi
competenţele sociale şi organizatorice
• se poate recurge la un manager „fantomă” pentru proiect (practică relativ
frecvent întâlnită), cu un CV „beton” în managementul proiectelor; pot apare
dificultăţi.
MITUL no.3. Nu are sens să particip la o licitaţie de proiecte dacă nu am
„relaţii” şi nu dau şpagă.
FALS - PARŢIAL?!
• evaluarea se face în echipe multiple de evaluatori independenţi; criteriile de
evaluare sunt clar stabilite; transparenţa rezultatelor evaluării este asigurată, cel mai
adesea prin publicarea pe internet
• de cele mai multe ori, este vorba de zvonuri, bazate pe lăsarea unor „atenţii”
diferiţilor agenţi locali – evaluarea se face însă de către alte persoane decât cele care
primesc dosarul sau vă răspund la eventualele nelămuriri, pe parcursul întocmirii
documentaţiei
MITUL no.4. Nu am şanse să câştig o licitaţie de proiecte dacă nu am
documentaţia întocmită de o firmă de consultanţă în domeniul finanţărilor.
GREU DE CATALOGAT
• în general, munca de întocmire a unei documentaţii în vederea participării la o
licitaţie de proiecte este migăloasă, de durată şi necesită un mare volum de
informaţii, cel mai adesea, este bine să fie făcută în echipă; trebuie luate în calcul
perioada de studiere a ghidului finanţatorului şi timpii de răspuns la diferite
nelămuriri inerente
• firmele de consultanţă sunt recomandate în următoarele cazuri:

154
o proiecte complexe, care necesită informaţii din domenii diferite (tehnic,
financiar, marketing)
o iniţiatori lipsiţi de experienţă în realizarea documentaţiilor
o timp scurt pentru întocmirea documentaţiilor
• atenţie: sunt şi consultanţi care folosesc din plin Copy & Paste; alţii nu cunosc
bine activitatea dvs., de aceea este bine să lucraţi împreună la documentaţie.
MITUL no.5. Nu are sens să mă complic cu finanţările nerambursabile; dacă
iau în considerare cheltuielile cu pregătirea documentaţiei, alte cheltuieli
neprevăzute care apar în derularea proiectului, cheltuielile cu dobânzile şi
comisioanele bancare, alternativa autofinanţării proiectului este cel puţin la fel
de avantajoasă!
FALS
• timpii de execuţie pentru proiectele mici şi medii sunt în general sub 1 an,
astfel încât chiar în condiţiile unei rate a dobânzii de 50% tot rezultă 25% parte
nerambursabilă, care în marea majoritate a cazurilor depăşeşte suma cheltuielilor
neeligibile, celor neprevăzute şi celor cu documentaţia
• în foarte puţine programe au fost întârzieri majore la plata tranşelor, astfel încât
iniţiatorii proiectelor au preferat să demareze proiectul pe cont propriu
• şi un ultim argument de suprafaţă, însă grăitor: cei mai „supăraţi” beneficiari,
critici ai „sistemului”, mi-au relatat, după un timp de la încheierea proiectului, că ar
fi gata să participe la un nou program…
MITUL no.6. Important este să câştig licitaţia de proiecte, pe urmă ne
descurcăm noi cu implementarea proiectului!
FALS
argumente pro consecvenţă în implementarea proiectelor:
• urmărirea condiţiilor de implementare a proiectelor, raportările intermediare,
documentaţia în vederea plăţilor sunt activităţi care necesită un volum de muncă
substanţial
155
• rata „mortalităţii” proiectelor finanţate este relativ înaltă în unele programe
• se apelează la contracte de asistenţă în implementarea proiectelor cu firmele de
consultanţă (de multe ori, aceleaşi care au realizat documentaţia iniţială)
argumente contra:
• agenţiile de implementare a programelor au tot interesul ca proiectele finanţate
să fie duse la bun sfârşit (este indicator de performanţă pentru ele), astfel încât sunt
acceptate abateri de la condiţiile iniţiale, în anumite limite.

CONCLUZIE
Deşi de-a lungul cursului sunt prezentate dificultăţi majore în iniţierea şi
derularea proiectelor, tonul general este unul de încurajare a atitudinii pro-active –
organizarea pe proiecte în firme şi în viaţa personală poate aduce beneficii diverse,
iar avertizarea asupra influenţelor negative din partea mediului intern sau extern nu
are altă menire decât să sublinieze importanţa planificării şi monitorizării atente a
derulării proiectelor.
Trăim într-o lume a proiectelor, este vremea proiectelor - ceea ce ne rămâne de
făcut este sesizarea la timp a oportunităţilor şi integrarea schimbărilor
organizaţionale sau personale dorite în sistemul de programe.

156