STILURILE DE CONDUCERE

Dupa ce veti citi acest capitol puteti sa:

-definiti stilurile de conducere;
-înţelegeţi necesitatea radiografierii unui stil de conducere;
-cunoaşteţi factorii care generează sau influenţează stilurile
conducere;
– explicaţi specificul stilului de conducere in instituţia politiei;
– cunoaşteţi tipologiile stilului de conducere.
CAPITOLUL  1

Noţiuni generale despre stilurile de conducere

In prezent, este pe deplin acceptat atât la nivel teoretic cât şi in activitatea practică faptul că stilul de conducere
influenţează rezultatele şi eficienţa întregii activităţi a grupului condus. In literatura de specialitate există numeroase
abordări ale stilului de conducere, unele punând accentul pe aspectele comportamentale, altele pe structurile bazale
ale personalităţii omului. O încercare de abordare mai complexă, cum ar fi perspectiva dinamică, reuneşte in
definirea stilului de conducere latura atitudinal-motivaţională şi cea comportamentală considerată situaţional.

1.1. Definirea stilului de conducere

Intr-o accepţiune generală stilul este felul propriu de fi, de a se comporta si de a actiona al managerului in procesul
conducerii.

Stilul de conducere reprezinta modul concret de exercitare a rolului de manager, de transpunere efectiva in plan
comportamental a exigentelor ce decurg din statutul de manager. Notiunea de stil de conducere reuneste intr-un
ansamblu dinamic trasaturile si particularitatile psihice si psiho-sociale ale managerilor, comportamentele acestora
in exercitarea managementului si conditiile concrete in care se desfasoara activitatea de management.

1.2. Importanta cunoasterii si evaluarii

stilurilor de conducere

Cunoasterea si evaluarea stilurilor de conducere prezinta importanta din mai multe considerente:

1. In primul rand, datorita efectelor pe care le au stilurile de conducere asupra mediului psihologic,
psihosocial si relational din cadrul unitatilor, cat si asupra rezultatelor si eficientei intregii activitati.
2. In al doilea rand, datorita capacitatii de difuziune a stilurilor de conducere si a capacitatii de influentare a
subordonatilor din unitatea respectiva.
Stilul de conducere se poate propaga si la alte niveluiri ierarhice, indeosebi la nivelurile ierarhice inferioare. Nu este
deci indiferent ce stil de conducere au persoanele de la nivelurile superioare ale ierarhiilor organizationale, intrucat
ele pot influenta stilul de munca al tuturor subordonatilor;
c.  stilul managerilor poate influenta orientarea activitatii intregii echipe de conducere;

1. stilul de conducere nu are doar o relevanta personala ci si una organizationala adica influenteaza unitatea in
intregul ei.
CAPITOLUL 2
Factori care genereaza sau influenteaza stilurile de conducere
Analiza conducerii si a stilurilor de conducere a prilejuit formularea a numeroase puncte de vedere si teorii care,
desi foarte diverse, ar putea fi grupate in trei categorii (modele): conceperea conducerii (stilul de conducere) ca a
funcfie a persoanei, ca o functie a situatiei si ca o functie mixta, a persoanei si a situatiei..

Modelul care concepe conducerea ca o functie a persoanei este reprezentat de preocuparile mai vechi de teoria
conducerii, sociologie si psihologie sociala. Conform aceluiasi model, managementul este o functie a persoanei
inzestrata inca de la nastere cu calitati deosebite. Pornindu-se de la aceasta conceptie, a fost formulat modelul
charismatic al conducerii (Max Weber):

– oamenii se supun autoritatii charismatice in virtutea credintelor lor in calitatile extraordinare ale persoanei care
este in inzestrata cui aceasta autoritate. Desi modelul charismatic a fost puternic criticat, ideea ca succesul in
conducere depinde in principal de calitatile celui care conduce s-a mentinut. Au fost intreprinse cercetari de
psihosociologie istorica asupra unor mari conducatori pentru a stabili trasaturile care le-au asigurat succesul in
activitatea de conducere.

Un studiu clasic din aceasta categorie de lucrari este cel intreprins de Ralph M. Stogdill  si publicat in 1948.
Folosindu-se de datele continute in cercetarile anterioare, autorul american prezinta profilul unor conducatori ale
caror trasaturi sunt grupate in patru categorii:

a.factori fizici si constitutionali (varsta, talie, greutate, calitati fizice, energie, sanatate, aspect exterior);

b. factori psihologici ( inteligenta, instructie, cunostinte, originalitate, trasaturi comportamentale etc.),

c. factori psihosociali (diplomatie, sociabilitate, popularitate, prestigiu, capacitate de influentare etc.);

d. factori sociologici (nivelul socio-economic, statutul economic si social etc.);

Coreland acesti factori cu rezultatele obtinute in conducere, Stogdill stabileste pentru majoritatea dintre ei corelatii
nesemnificative sau negative.Aceasta nu inseamna ca trasaturile conducatorilor nu ar influenta activitatea de
conducere , cercetarile recente arata ca acestea nu au rolul atat de mare care le-a fost atribuit initial.

In replica cu exagerarile modelului charismatic, a fost elaborat modelul situational care pune accent pe
caracteristicile grupului condus, pe particularitatile situatiei in care se exercita conducerea, pe motivatiile si
asteptarile membrilor grupului. Conform acestui model, nu trasaturile personale ale managerilor asigura succesul, ci
adecvarea acestor trasaturi la particularitatile situatiei, la cerintele grupului condus. Situatia pretinde si impune un
anumit tip de manageri; o persoana  va avea succes in conducere numai in masura in care se va conforma
exigentelor situatiei grupului. In modelul situational, managerul are un rol determinant, pasiv, si actioneaza numai in
functie de situatie. Modelul situational a fost criticat si el la randul lui pentru neglijarea rolului personalitatii in
configurarea rezultatelor activitatii de conducere.

Pentru a se depasi limitele modelelor charismatic si situational, a fost propus modelul mixt care considera
conducerea ca o functie a persoanei, a situatiei si, mai ales a relatiei dintre ele.In acest model, relatia dintre manager
si situatie este complexa: nu este vorba de simpla adaptare a persoanei la situatie, ci de structurarea si stapanirea
situatiei, nu este vorba de tratarea persoanei ca tip invariabil, ci ca produs al interactiunilor, al relatiilor care se
stabilesc intre grup si manager in procesul conducerii.Modelul mixt propune o tratare mai nuantata si mai adecvata a
procesului de management, luand in considerare atat rolul trasaturilor personalc ale managerilor (trasaturi
preexistente ocuparii unei functii de conducere si trasaturi dobandite in exercitarea activitatii de management sau
configurate de situatia in care se desfasoara managementul) cat si rolul factorilor situationali si ai  interactiunii
complexe dintre manager si grupul condus.
Interpretarea managementului pe baza modelului mixt, ca functie a persoanei si a situatiei reprezinta un cadru
teoretic adecvat pentru analiza stilurilor de conducere a factorilor care determina sau conditioneaza formarea
stilurilor de conducere, a rolului trasaturilor personale ale conducatorilor in manifestarea stilurilor de conducere.

Pornind de la considerentele teoretice si metodologice ale modelului mixt, putem afirma ca formarea si dinamica
stilulilor de conducere sunt determinate si influentate de urmatoarele grupuri de factori:

i)                 factori ce tin de particularitatile persoanei care exercita activitatea de management ( tipul de
personalitate, pregatire profesionala, nivelul motivational, pregatirea in domeniul conducerii si experienta in
activitatea conducere),

ii)      factori ce tin de particularitatile muncii (organizarea tehnologica a muncii diviziunea muncii);

iii)      factori  ce tin de particularitale mediului social in care se desfasoara activitatea de management (tipul
societatii, formele de organizare, sistemul institutional de conducere, cultura, stratificarea sociala; nivelul de
dezvoltare al stiintei conducerii);

Personalitatea cuprinde ansamblul trasaturilor, insusirilor, capacitatilor si aptitudinilor individuale care se manifesta
comportamental si sunt valorificate social. Personalitatea este unitatea insusirilor individuale, a comportamentului si
a aprecierii sociale a acestui comportament.

Pregatirea cadrelor influenteaza intr-o masura importanta stilul si eficienta activitatii de management. Pregatirea
consta in totalitatea cunostintelor, deprinderilor si priceperilor necesare indeplinirii unei activitati. Pregatirea
managerilor se realizeaza prin forme de scolarizare generala si studii de specialitate, efort propiu de perfectionare
experienta de munca si de viata , receptivitate fata de ceea ce este nou.

Pregatirea unui manager trebuie sa includa:

1. pregatirea de specialitate sau profesionala , cultura generala( cunostinte de teorie economica, legislatie
economica, sociologie, psihologie, pedagogie)
2. pregatire politico-ideologica, cunostinte de conducere( elemente de stiinta conducerii, metode moderne de
conducere, elemente de automatica, cibernetica,teoria sistemelor, teoria informatiei teoria deciziei, teoria
organizarii, teoria planificarii)
Dispunand de o buna pregatire profesionala, managerul va sti ce trebuie si ce poate sa ceara subordonatilor se va
bucura de prestigiu, isi va consolida autoritatea formala prin autoritate personala dobandita.

Cunostintele in domeniul stiintelor sociale ii sunt necesare deoarece activitatea sa are nu numai o latura tehnico-
organizatorica ci si una socio–umana. Cunostintele din acest domeniu ii sunt necesare pentru a invata sa se
relationeze in mod eficient si agreabil cu subordonatii (sa devina constient de trasaturile personalitatii sale si de
influentele acestora asupra stilului de conducere )  si pentru a putea sa inteleaga si sa valorifice rolul factorilor socio
-umani.

Cunostintele de conducere sunt necesare in masura in care activitatea de conducere este nu numai o arta ci si o
stiinta (adica o modalitate de intelegere si actiune care se invata).

Exigentele pregatirii managerului nu trebuie exagerate, un bun manager nu trebuie sa fie neaparat specialistul cel
mai bun din intreprindere (s-ar putea ca acesta nici sa nu aiba calitatile necesare unui bun manager); managerul nu
poate fi nici specialist in stiinta conducerii, stiinte economice, stiinte sociale e.t.c. Important este ca el sa detina din
toate aceste domenii o serie de cunostinte necesare in formarea unui stil eficient.

Nivelul pregatirii rnanagerului influenteaza stilul de conducere pe mai multe directii. Un manager cu o pregatire
profesionala slaba va opta mai curand pentru un stil autoritar: va evita sa-si consulte colaboratorii sau se va
inconjura de colaboratori incompetenti; se va lasa tutelat de organele ierarhice superioare. Un manager care nu
poseda cunostinte in domeniul relatiilor interumane va ignora aceste aspecte si se va axa pe aspectele tehnico-
productive, pe sarcina. Un manager competent profesional va sti sa aprecieze capacitatile profesionale ale
subordonatilor, ii va consulta, va favoriza promovarea celor competenti.
Un manager cu suficiente cunostinte in domeniul stiintelor sociale si umane va fi mai binevoitor, va urmari crearea
unui climat de munca agreabil, activitatea sa fiind orientata nu numai spre aspectele tehnico-productive ci si spre
cele socio-umane. Corelatia dintre nivelul de pregatire si configuratia stilului de conducere nu este directa si rigida,
intrucat stilul depinde si de alte variabile. In raport cu anumite trasaturi de personalitate si in anumite conditii
sociale, buna pregatire in domeniul stiintelor sociale si al stiintelor conducerii poate sa conduca la un stil binevoitor
democratic (cum s-a aratat mai sus) sau la un stil tehnocratic si la manipularea aspectelor social-umane in scopul
maximizarii rezultatelor productiei. La fel ca pentru ceilalti factori, influenta nivelului de pregatire asupra stilului de
conducere trebuie corelala cu influenta altor factori personali si situationali.

Nivelul motivational constituie un factor personal  motivational important in configurarea stilurilor de conducere.
Motivatia este o stare ce implica trei trasaturi de baza: Orientarea spre un scop , implicarea profunda in realizarea
acestuia, straduinta intensa in atingerea scopului. Din punct de vedere psihologic , motivatia desemneaza starea
interna de necesitate a organismului care orienteaza comportanmentul in directia satisfacerii ei. Motivatia apare ca
un ansamblu de trebuinte si dorinte care mobilizeaza, determina organismul sa desfasoare o serie de comportamente
care sa duca la satisfacerea lor adecvata.Intensitatea motivatiei este data de tipul si particularitatile individului si de
particularitatile stimulului. Modificarea motivatiei se poate obtine fie prin modificarea trebuintelor individului, fie
prin modificarea stimulilor care le dau nastere sau le satisfac, fie prin modificarea ambelor aspecte.

Motivatiile nu pot fi abordate direct ;ele sunt deduse  din analiza diverselor modalitati comportamentale ale
individului. Aceasta situatie face ca interpretarea motivatiei sa fie dificila intrucat nu exista o echivalenta rigida intre
motivatii si comportamente; motivatii diferite pot da nastere la comportamente similare si invers. Motivele care
determina comportamentele sunt diferite intre ele in raport cu intensitatea, durata, realismul lor, gradul de
constientizare, ponderea lor, corelarea lam. In analiza motivatiei trebuie tinut seama si de faptul ca modalitatile de
satisfacere a unor trebuinte identice sau similare sunt diferite de  la un individ la  altul. Cercetarea psihosociologica
s-a ocupat atat  de analiza trebuintelor cat si de analiza stimulilor motivationali.

Cercetarile romanesti au  aratat ca principalii stimuli motivationali pot fi grupati in trei categorii:

1. stimuli materiali care dau nastere motivatiei economice;

2. munca , activitatea profesionala care favorizeaza motivatia profesionala ;
3. interactiunea dintre membrii grupului de munca care genereaza motivatia psihosociala a muncii;
Primele doua categorii de stimuli au efecte predominant individuale , iar ultima categorie are efecte predominant
colective . Cercetarile intreprinse in mai multe tari au pus in evidenta ca tipul de motivatie care dinamizeaza mai
puternic comportamentul organizational este cea psihosociala ; de aici decurge necesitatea folosirii atente a
motivatiei psihosociale.

Stilul de conducere este influentat de organizarea tehno1ogic a muncii si de tipul diviziunii muncii . Stilurile de
conducere vor fi diferite intr-o unitate cu un nivel  redus de inzestrare tehnica si intr-o unitate puternic dotata, intr-o
unitate mare si intr-o unitate mica; intr-o unitate concentra teritorial si intr-o unitate dispersata teritorial.

Particularitatile mediului social influenteaza puternic stilurile de conducere. Fiecare tip de societate va analiza si
promova anunite stiluri de conducere si va contracara alte tipuri.

2.1. Alegerea stilului de conducere

Conform teoriei ,,cale-scop’ pentru alegerea stilului de conducere trebuie identificati factorli situationali, punandu-
se accentul pe efectul lor asupra celor trei elemente ale teoriei asteptarii (calea) si asupra rezultatelor finale dorite
(scopul).

0   abordare practica a acestei diagnoze presupune trei etape. In primul rand managerul trebuie sa ía in calcul cele
trei elemente ale teoriei asteptarii. In al doilea rand trebuie sa identifice factorii situationali care pot influenta pozitiv
elementele teoriei asteptarii. In al treilea rand trebuie adoptat stilul de conducere care poate schimba factorii
situationali.

Un lider isi poate da seama ca asteptarile referitoare la performanta-recompensa sunt scazute, datorita unui sistem de
recompense formal in care nu exista o legatura directa intre performanta realizata si recompensa primita.
Ca urmare, managerul poate adopta un stil de conducere care sa accepte aceasta legatura. In mod similar, un lider
poate adopta un stil sportiv pentru a reduce monotonia unei activitati si a creste valoarea intrinseca a muncii.
Deasemenea, un lider cu un stil orientat spre realizarea sarcinilor poate incuraja un  subordonat, care are incredere
scazuta in sine, sa—ss stabileasca scopuri provocatoare, dar tangibile, care sa-i creasca asteptarile efort-performanta.

Deoarece este o teorie situationala, teoria , cale -scop” argumenteaza ca stilul de conducere care este evident intr-o
situatie nu va fi, in mod necesar, eficient si in alta.

2.2. Eficienta practicarii stilurilor

de conducere
Stilul de conducere influenteaza organizatia in care este practicat in mai multe directii:

1.  nivelul eficientei muncii si capacitatilor intelectuale ale grupului condus

2.  relatiile psihosociale din cadrul grupului

3.  atitudinile membrilor grupului

4.  coeziunea grupului

5.  motivaţia comportamentului subordonaţilor

6.  nivelul satisfacţiei personale a membrilor grupului cu activitatea desfasurata in cadrul unităţii.

Din cercetarile intreprinse a reiesit ca stilurile de conducere nu au o singura categorie de efecte (unele stiluri doar
efecte pozitive si alte stiluri doar efecte negative). In sprijinul acestei idei, trebuie spus ca stilul de conducere
conducere autoritar prezentat in mod frecvent sub aspect negativ, provoaca scaderea coeziunii de grup, influenteaza
negativ atitudinile fata de munca si satisfactia in munca, dar asigura o productivitate intelectuala si operationala
ridicata, scurteaza procesul decizional, dezvolta spiritul de disciplina, asigura realizarea eficienta si la timp a
sarcinilor.

Stilul de conducere democratic, cooperator;  asigura o participare crscuta a lucratorilor la conducere, un nivel
motivational ridicat, satisfactie in munca, un climat agreabil de munca, pune in valoare caoacitatile si competentele
subordonatilor, dar poate genera sii el, in anumite situatii, consecinte nedorite sau negative.

In aprecierea eficientei stilurilor de conducere au fost propuse trei criterii:

a. Ponderea efectelor pozitive si negative ale stilurilor de conducere in structura globala a activitatii de conducere.
b. Consecintele rezultate in urma practicarii indelungate a unui stil de    conducere. Pe baza acestui criteriu s-ar
putea constata ca unele stiluri de conducere au efecte pozitive pe termen scurt si efecte negative importante pe
termen lung. Astfel, stilul de conducere autoritar permite scurtarea timpului de luare a deciziilor dar, implicand un
mare  “consum” uman, pe pe termen lung, poate provoca stari de oboseala si stari conflictuale puternice.
c. Gradul de adecvare a stilului de conducere la particularitatile situatiei. In raport cu acest criteriu, stilul de
conducere autoritar este adecvat in situatii care impun decizii rapide, in situatii deosebite care impun respectarea
stricta a regulilor de securitate, in situatii neprevazute care pretind interventii urgente.
Cresterea eficientei stilurilor este o preocupare importanta a teoriei si practicii managementului. Desi au fost
realizate numeroase studii in acest domeniu, nu s-a ajuns la formularea unor principii, a unor retele universal
valabile a caror respectare sau practicare sa asigure in mod cert o eficienta crescuta a conducerii. Intrucat eficienta
stilului de conduce depinde nu numai de particularitatile managerului ci si de particularitatile situatiei, au fost
formulate doar anumite recomandari a caror respectare poate sa asigure eficienta stilului de coducere.

a. Cunoasterea profunda de catre manageri a realitatii din unitatea condusa (cunoasterea problemelor importante din
fiecare subdiviziune organizationala. cunoasterea principalelor probleme. tehnice, economico-financiare si social-
umane). La aceasta trebuie sa se adauge o buna cunoastere a factorilor exteriori (stiintifici, tehnici, economici,
politici, legislativi) care actioneaza asupra unitatii conduse.              
b. Existenta unui bun sistem informational care sa asigure informatii corecte, pertinente, adecvate si continue
necesare luarii deciziilor si o transmitere rapida a acestora catre executanti.
c. Formularea clara a obiectivelor si sarcinilor. Nu este suficient ca sarcinile si obiectivele să fie clar formulate doar
in planurile unitatilor sau în strategiile de dezvoltare ale acestora, este important ca fiecare manager sa detiza o
intelegere clara si corecta a obiectivelor si sarcinilor proprii nivelului ierarhic pe care il conduce si a obiectivelor
generale ale unitatilor.
d. Adecvarea managementului  la particularitatile  unitatii si la noile situatii intervenite  in evolutia acesteia.
Metodele si tehnicile de conducere duc la rezultate eficiente mumai cand sunt adecvate situatiei concrete in care se
aplica, cand tin seama de particularitatile  unitatii si de trasaturile psihosociale ale personalului.
e. Orientarea activitatii manageriale spre aspecte esentiale. Managerii sunt confruntati zilnic cu probleme numeroase
si diverse; ei nu se pot ocupa de analiza si si solutionarea tuturor acestor probleme (mai ales in unitatile mari). Unele
aspecte sunt insa mai importante. Managerii trebuie sa stabileasca anumite prioritati si sa se ocupe de aspectele
importante, esentiale, solutionarea problemelor curente putand fi facuta de manageri de la nivelurile inferioare.
Delegarea de atributii si responsabilitati are un dublu avantaj: degreveaza managerii de la nivelurile superioare de
problemele de rutina, iar solutionarea acestora poate fi facuta in conditii mai bune de sefii de compartimente,
birouri, care cunosc mai bine aspectele curente ale activitatii unitatii.

f. Organizarea rationala a activitatii de management si utilizarea rationala a timpului de catre manager. Evitarea
situatiilor de rezolvare in graba a sarcinilor (care provoaca tensiune nervoasa, oboseala si conducere la decizii
insuficient gandite) sau de amanare a rezolvarii lor pe motiv ca este necesar un timp lung de reflectie. Amanarea
solutionarii  unei probleme tehnice poate aduce prejudicii unitatii, iar amanarea unei probleme de personal poate
provoca nemultumirea si prejudicia interesele subordonatilor. Managerii trebuie sa-si imparta in mod rational timpul
pentru activitati de decizie, indrumare, coordonare si control, pentru activitati ce vizeaza aspecte strategice, tactice si
curente, pentru activitati ce vizeaza probleme tehnice, economice şi social-umane.
Unele cercetari au permis identificarea catorva cauze care contribuie la pierderea timpului de catre manageri:

 participarea la sedinte neplanificate;

 rezolvarea unor probleme care intra in competenta subordonatilor;
obtinerea unor informatii complete si necesitatea informarii suplimentare;

 convorbiri telefonice lungi;

 interventia neasteptata a unor colaboratori sau sefi ierarhici;
 durata prea mare a sedintelor la care participa sau pe care le conduc (sedintele au o pondere foarte mare in
bugetul de timp al managerilor; ponderea lor creste pe masura ce creste nivelul ierarhic);
 lipsa unui plan de activitate;
 decizii pripite care, ulterior, se cer completate sau corectata;
atragerea unui numar prea mare de persoane in rezolvarea unor probleme (largirea colectivului peste anumite limite
poate fi un factor de irosire a timpului si de scadere a eficientei activitatii de conducere).

g. Utilizarea metodelor si tehnicilor  moderne de conducere;  evaluarea si autoevaluarea rezultatelor obtinute prin
practicarea acestor metode.
h. Manifestarea unei atitudini receptive fata de nou: interes si preocupare pentru perfectionarea formelor de
organizare si conducere a activitatii.
i. Stimularea initiativei si raspunderii celor din subordine; imbinarea rationala a indrumarii si controlului cu
autonomia si independenta subordonatilor.
j. Preocuparea pentru cresterea nivelului motivational, pentru cunoasterea sistemului de trebuinte si pentru folosirea
adecvata a stimulilor materiali, profesionali si psihosociali.
k. Preocupare pentru educarea si formarea subordonatilor. Eficienta stilului de conducere depinde nu numai de
particularitatile acestuia si de gradul sauu de adecvare la situatia din unitate ci si de valoarea subordonatilor.
l. Obiectivitatea aprecierilor facute asupra situatiei din unitate si asupra subordonatilor. Eficienta stilului de
conducere va fi scazuta daca cei care detin fuunctii de conducere vor face aprecieri incorecte asupra rezultatelor
obtinute de unitate. Managerii trebuie sa manifeste fata de subordonati corectitudine si sinceritate.
m. Manifestarea unei atitudini.echilibrate, optime fata de functie, sarcina, institutie si subordonati. Considerarea
intereselor acestora, a problemelor lor reprezinta o conditie necesara pentru realizarea sarcinilor.
n. Capacitatea de autoperfectionare a stilului de conducere. Schimbarea conditiilor de activitate, a organizarii
acesteia a particularitatilor psihosociale ale subordonatilor, perfectionarea metodelor si tehnicilor de conducere
impun schimbarea stilurilor de conducere. Capacitatea managerilor de a-si perfectiona stilul este o conditie a
mentinerii eficientei acestuia.

CAP. 3 – TIPOLOGIE
3. 1.Clasificarea stilurilor de conducere
Din multitudinea clasificarilor si tipologiilor, cel mai frecvent folosite in diagnoza stilurilor de conducere sunt
realizate in raport cu trei criterii diferite:

a. modul de luare a deciziilor;

b. sistemul de valori care orienteaza activitatea managerilor;
c. eficienta stilurilor de conducere.
Dupa modul de luare a deciziilor, clasificarea facuta de Kurt Lewin si colaboratorii sai in Psyhologie dynamiquie,
contureaza trei tipuri de stiluri de conducere:

1. autoritar
2. democratic
3. liber
Stilul de conducere autoritar sau autocratic se caracterizeaza prin centrarea autoritatii; preponderenta deciziilor
unipersonale; accent pe autoritatea formala: personalul unitatii este vazut doar ca executant, dreptul de decizie si
control avându-l numai managerul; intreaga activitate de management este axata pe sarcini, subordonatilor nu li se
explica obiectivele generale ci li se cere doar executarea intocmai a hotararilor luate; corectia abaterilor de la
deciziile luate se face prin sanctiuni; subordonatii sunt apreciati ca fiind lipsiti de spirit creator, trebuind in
permanenta sa fie indrumati, controlati, constransi; subordonatii sunt aspri criticati dar nu se admit aprecierile critice
ale acestora; relatiile interumane sunt aapreciate ca fiind putin importante sau sunt ignorate.
Acest stil de conducere poate duce la insatisfactie la nivelul subordonatilor si chiar la rezultate negative in activitate:
delasare, randament scazut, parasirea organizatiei. Stilul autoritar poate fi adecvat unor situatii speciale, cum ar fi o
unitate militara in dispozitiv de lupta. Stilul autoritar este insa incompatibil cu sistemele moderne, participative de
conducere.

Stilul democratic se caracterizeaza prin incredere mare a managerului in subordonati; estc stimulata formularea de
sugestii, propuneri catre subordonati; este apreciata si stimulata capacitatea creativa a subordonatilor; este incurajata
participarea subordonatilor nu numai la indeplinirea sarcinilor ci si la luarea deciziilor; in antrenarea personalului la
luarea deciziilor si la realizarea acestora sunt folosite motivatiile, convingerile si recompensele; este incurajata
comunicarea pe verticala  si pe orizontala; se pune accent pe relatiile interumane şi pe asigurarea unui climat de
munca agreabil; managerul se bazeaza nu numai pe autoritatea formala, de status ci si pe autoritatea personala,
dobandita; subordonatii sunt informati asupra obiectivelor unitatii si sunt consultati în problemele de perspectiva; se
foloseste pe larg delegarea de autoritate si raspunderi; se urmareste valorificarea competentelor subordonatilor si se
favorizeaza dezvoltarea personalitatii acestora. Exercitarea stilului de conducere democratic asigura o satisfactie
mare in munca si contribuie la cresterea interesului subordonatilor pentru realizarea sarcinilor. Pentru ca stilul de
conducere democratic sa fie eficient este necesar ca subordonatii sa aiba deprinderi de conducere colectiva, sa aiba
un nivel ridicat de competenta si responsabilitate.
Stilul liber, pe care unii autori nu-l considera propriu-zis un stil, se caracterizeaza prin lipsa totala de participare a
managerilor la activitate, grupul fiind lasat sa se organizeze singur. Rezultatele practicarii unui asemenea “stil” sunt
dezordinea si anarhia.
Alti autori au dezvoltat clasificarea lui Lewin. Astfel, N.R.F. Moier stabileste pe langa cele trei tipuri de baza
(autoritar, democratic si liber) alte trei tipuri:

1. petarnalist (intre stilul autoritar si liber);

2. majoritar (intre stilul democratic si cel autoritar);

3. liber cu discutii (intre democratic si liber).

In raport cu valorile care orienteaza activitatea cadrelor de conducere, au fost facute o clasificare bidimensionala si o
clasificare tridimensionala.

O clasificare bidimensionala a fost propusa de Robert R. Blake si Jane S. Mouton care impart stilurile de conducere
in raport cu doua dimensiuni: orientarea managerilor spre rezultate si orientarea lor spre personal.
[R.R. Blake, J.S. Mouton, Les deux dimension du management, Paris, 1972]

Stabilirea stilurilor de conducere este facuta cu ajutorul unei grile patratice, pe axul vertical fiind marcat gradul de
interes manifestat fata de problemele umane, iar pe axul orizontal gradul de interes pentru rezultate.
Gradele de interes fata de cele doua aspecte sunt marcate de la unu la noua. Matricea contine 81 de casete care ar
caracteriza tot atatea stiluri de conducere posibile. Autorii de la Obio State University sau oprit doar la cinci tipuri
reprezentate in figura III.1.

Fig. III.1

Aceste cinci stiluri de conducere reprezentate mai sus au urmatoarele semnificatii:

S1 – managerul este preocupat de subordonatii lui si numai accidental il intereseaza realizarea sarcinilor. El
considera ca responsabilitatea lui este de a stabili relatii armonioase intre subordonati si realizarea unei atmosfere
placute de munca.
S2 – comportamentul managerului este cel mai eficient. Acest stil de conducere, cunoscut si sub numele de
management participativ, este folosit de managerii care obtin rezultate foarte bune in activitatea lor prin antrenarea
si implicarea subordonatilor si a ideilor lor.
S3 – este o pozitie medie prin care un  manager va cauta sa faca un compromis intre performante si satisfactia
subordonatilor.
S4 – managerul nu este preocupat de rezultate si nici de subordonatii lui (un stil de conducere necorespunzator –
management sarac). El va incerca sa stea deoparte si nu se va implica in conflictul dintre obtinerea de rezultate
performante si mentinerea unor bune relatii de munca.
S5 – managerul este preocupat de obtinerea unor rezultate performante si mai putin de satisfactia subordonatilor.
O clasificare tridimensionale a stilurilor de conducere este facuta de J. Reddin care considera trei dimensiuni ale
managementului:
1. orientarea managerului spre sarcina;

2. orientarea managerului spre contacte umane;

3. orientarea spre randament.

Din combinarea acestor trei dimensiuni rezulta urmatoarele stiluri de conducere, respectivi tipuri de management:

1. negativ (nu este orientat de nici una dintre cele trei dimensiuni);

2. birocrat (orientat doar spre randament);

3. altruist (orientat doar spre contacte umane);

4. autocrat (orientat doar spre sarcina);

5. autocrat ninevoitor (orientat spre sarcina si randament);

6. promotor (orientat spre randament si contacte umane);

7. ezitant (orientat spre sarcina si contacte umane);

8. realizator (orientat spre toate cele trei dimensiuni).

c. In raport de criteriul eficientei, specialistii francezi au facut o clasificare in doua mari categorii, fiecare cuprinzand
cate cinci stiluri de conducere, respectivi de manageri:
1. managerii cu stiluri eficiente (organizatorul, participativul, intreprinzatorul, realistul si maximalistul);

2. manageri cu stiluri de conducere neeficiente (birocratul, paternalistul, tehnocratul, oportunistul, utopistul).

Stabilirea stilurilor de conducere este facuta pe baza a  doua dimensiuni: spiritul de angajare personala si cel de
colaborare.
Organizatorul se bazeaza pe organizarea rationala si precisa; stabileste sarcinile si lasa independenta
subordonatilor; rezolva toate problemele pe baza reglementarilor formale.
Participativul promoveaza managementul in echipa; incurajeaza colaborarea; faciliteaza comunicarea; dispune de
autoritate reala; accepta sugestiile si criticile subordonatilor.
Intreprinzatorul urmareste obtinerea celui mai bun rezultat; se bazeaza pe relatii ierarhice  clare; promoveaza
competentele, este autoritar, abordeaza in mod deschis conflictele.
Realistul considera ca relatiile ierarhice trebuie sa se bazeze pe incredere si respect reciproc; consulta subordonatii;
foloseste metode bilaterale in rezolvarea conflictelor; acorda independenta subordonatilor; intervibe rar; pune accent
pe un climat agreabil de munca.
Maximalistul este orientat spre sarcina; da dispozitii judicioase adecvate fiecarei situatii, incurajeaza colaborarea,
insa nu elimina toate divergentele; obtine efecte practice din divergente si conflicte; instituie un cliamat de exigenta.
Birocratul se bazeaza pe diplome, titluri si nu pe rezultate; evita deciziile delicate; transmite deciziile aratand ca nu
este autorul lor; nu agreaza subordonatii cu multa influenta si nici relatiile interumane prea trainice; nu agreaza
dezacordurile desi in realitate exista multe dezacorduri, dar subordonatii le ascund; raspunderea subordonatilor este
scazuta.
Paternalistul sau demagogul vorbeste mult de democratie, de conducere colective, dar termenii sunt neclari; nu-i
place sa abordeze probleme de autoritate, evita conflictele cu subordonatii; este preocupat de mentinerea spiritului
colectiv; da satisfactie subordonatilor chiar impotriva intereselor organizatiei.
Tehnocratul este interesat de mentinerea postului; are o comportare autoritara si chiar dictatoriala; impune
respectarea ierarhiei; este partinitor; inlatura pe cei care nu sunt de acord cu el; relatiile interumane din organizatie
sunt tensionate.
Oportunistul este preocupat de cariera personala; se foloseste de intrigi; autoritatea sa este negociata; foloseste mult
compromisul; desi este putin agreat de subalterni, acestia sunt preocupati sa-i faca pe plac.
Utopistul modern acorda prea multa incredere subordonatilor, ia decizii  insuficient gandite; foloseste mult timp
pentru discutii, pentru proiecte, dar rezultatele sunt slabe, activitatea din unitate este anarhica.
In lucrarea „The Human side of entreprise”, Douglas McGregor a emis doua conceptii asupra naturii umane si
comportamentul factorului uman in organizatie, prezentate sub forma teoriei X si teoriei Y, a caror elemente sunt
urmatoarele:

Teoria X
– fiinta umana medie are o aversiune inerenta fata de munca si cauta sa o evite pe cat posibil;
– din aceasta cauza, majoritatea oamenilor trebuie sa fie constransi, controlati, indrumati, amenintati si pedepsiti;

– majoritatea oamenilor evita asumarea de responsabilitati.

Teoria Y
– cheltuirea efortului fizic si intelectual in munca este tot atat de naturala ca si distractia si odihna;

– controlul extern si amenintarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace folosite pentru indreptarea eforturilor
oamenilor spre realizarea obiectivelor organizatiei. Omul poate exercita autoconducere si autocontrol;

– angajarea fata de obiective este o functie care depinde de recompensele asociate de indeplinirea obiectivelor;

– omul normal invata in conditii adecvate nu numai sa accepte responsabilitati, dar sa si caute sa-si asume
responsabilitati;

– capacitatea de a exercita un inalt grad de imaginatie, ingeniozitate si creativitate in solutionarea problemelor este
in mod larg, nu limitat distribuita in sanul populatiei;

– in conditiile vietii moderne, potentialul intelectual al fiintei umane este numai partial utilizat.

Teoria X reflecta punctul de vedere traditional, adoptat de acei manageri care cauta sa-si justifice stilul de conducere
autoritar pe care il adopta si il practica.

Teoria Y reconsidera elementul uman, ea pune accentul pe atragerea reala a oamenilor organizatiei la conducere, pe
integrarea organica a obiectivelor organizatiei si, prin aceasta, pe practicarea unui stil de conducere colectiv,
democrat-participativ.
Avand ca model cele doua teorii ale lui McGregor, profesorul William Ouchi, vine cu o completare pe care o
numeste teoria z, ale carei elemente, prezumtii, sunt urmatoarele:
– conducatorul bun implica subordonatii la conducere la toate nivelurile;

– tratarea subordonatilor ca o familie;

– garantarea angajarii pe viata;

– fiecare subordonat participa la procesul decizional;

– sarcinile sunt rotate intre salariati, cu scopul de a evita plictiseala, specializarea extrema si rigiditatea;

– toti membrii organizatiei contribuie la realizarea acelorasi obiective.

Teoria Z reflecta promovarea unui stil de conducere de tip paternalist, caracterizat in principal prin:
– lucru in colectiv;

– asumarea responsabilitatilor de catre subordonati si participarea acestora la decizie;

– bunastarea fiecaruia.

Deficienta majora a modelului comportamental al conducerii consta in faptul ca se acorda atentie relatiilor dintre
manageri si angajati, dar nu se asigura suficienta importanta situatiei in care se realizeaza acestea. Importanta
situatiei este considerata in modelele de conducere contingentiala si situationala.

Teoria situationala a conducerii este mult mai complexa decat abordarile comportamentale sau cele bazate pe
trasaturile personale ale conducatorilor. Aceasta teorie implica conotatii de flexibilitate. Conducerea flexibila se
refera la adaptarea stilului de conducere al unui manager la situatia existenta.

Modelul Tannenbaum si Schmidt trateaza aceasta problema in sensul in care stilul de conducere se bazeaza pe ideea
ca subordonatii pot participa la procesul de adptare a deciziilor. Intensitatea participarii poate varia de la o
conducere in care participarea este nesemnificativa (conducerea orientata “pe sef” – stil de conducere autocratic),
pana la o participare majora (conducere orientata “pe subordonati” – stil de conducere democratic). Intre aceste
extreme exista mai multe pozitii ce caracterizeaza stilurile de conducere si o anumita combinatie intre gradul de
autoritate folosit de manager si libertatea subordonatilor de a actiona. (III.2.)

Gradul de                                                                                                                               Gradul de libertate acordat

Autoritate folosit de manager                                                                                                            subordonatilor

Managerii permit subordo-natilor sa actioneze singuri in cadrul unor limite

Managerii definesc limitele si solicita grupul sa adopte decizia

Managerii prezinta problema, ofera sugestii si adopta  decizia

Managerii prezinta o posibila decizie si o supun discutiei

Managerii prezinta ideile si ii invita pe subordonati sa puna intrebari

Managerii “vand” decizii-le

Managerii adopta deciziile si le prezinta subor-donatilor
M

Fig.III.2
Comportamentul managerial  ce corespunde pozitiei din extrema stanga a modelului este caracteristic unui
conducator  ce adopta decizii prin mentinerea unui control riguros si permite o foarte mica libertate de actiune
pentru subordonati. Conducerea este autoritara. Cel din extrema dreapta caracterizeaza managerul care adopat
decizii prin exercitarea unui control redus si ofera subordonatilor un grad mare de libertate de actiune. In acest caz
conducerea este memocratica.
Propunerea facuta de Fred Fiedler in modelul de conducere contingential se refera la mobilitatea managerilor in
miscarea pe pozitii de conducere pentri care stilul lor de conducere este potrivit. Estimarile lui Fiedler permit sa faca
o distinctie intremanagerii care tind sa fie toleranti (permisivi) si managerii care tind sa devina autoritari (dand
foarte multe directive), acestia fiind orientati mai mult catre sarcini decat catre oameni. Daca un lider constata ca
stilul sau de conducere nu corespunde situatiei, atunci trebuie sa incerce sa schimbe situatia pentru a mari eficienta
conducerii.