“ OAMENIIO DUC CEL MAI BINE CÂND FIECARE ÎŞI

ARE LOCUL SĂU, CÂND FIECARE ŞTIE CE REPREZINTĂ

EL ÎN RÂNDUIALA LUCRURILOR.
DISTRUGE ACEL LOC ŞI VEI DISTRUGE INDIVIDUL. ”

FRANK HERBERT
 CAPITOLUL 6:

ORGANIZAREA ŞI
STRUCTURILE
ORGANIZATORICE
 Avertisment!

Acest document este proprietate intelectuală a autorilor

colectivului de la disciplina Management. Forma lui actuală a fost
concepută pentru a fi difuzată electronic, prin intermediul
portalului facultății, studenților de la programul de licență
Informatica Economica si Statistica si Previziune Economica, din
cadrul FEAA, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași.

Postarea pe internet in zone de stocare-descărcare sau punerea

lui la dispoziția altora prin orice alte mijloace electronice, pot fi
făcute doar cu acordul scris al autorului. Acordul poate fi obținut
în urma unei cereri trimise pe adresa nestian@uaic.ro
Încărcarea fără acordul autorului a documentului în site-uri de
stocare-descărcare a materialelor didactice, cu utilizarea numelui
autorului pentru identificarea acestui material didactic, reprezintă
o ofensă adusă statutului profesional al acestuia și atrage după
sine plata unor daune interese.
 Planificarea Organizarea

FUNCŢIILE
MANAGEMENTULUI

Antrenarea şi Controlul
coordonarea
 Vă mai amintiți ce activități sunt
cuprinse în funcția de organizare?
 FUNCŢIA DE ORGANIZARE
Organizarea constă în
stabilirea cadrului
organizatoric optim
care să permită
desfăşurarea activităţii
în condiţii de eficienţă şi
profitabilitate.
Cadrul organizatoric face referire la:
structura de organizare;
organismele componente şi relaţiile din cadrul
acestora;
sistemul informaţional, a cărui configuraţie
trebuie să corespundă structurii de organizare
a firmei;
delegarea autorităţii pe diferite niveluri
ierarhice ale firmei şi descentralizarea
activităţilor acesteia
6.1. Organizarea ca proces de
diviziune a muncii
6.2. Conținutul structurii
organizatorice
6.3. Proiectarea și reproiectarea
structurilor organizatorice Structură
capitol 6
6.4. Modele clasice de structuri
organziatorice
6.5. Modele adaptabile de structuri
organizatorice
 6.1. ORGANIZAREA CA PROCES DE
DIVIZIUNE A MUNCII

 6.1.1 Stabilirea ierarhiilor şi a

autorităţii (diviziunea verticală)

 6.1.2 Departamentarea
(diviziunea orizontală)
 6.1.1. STABILIREA IERARHIILOR ŞI A
AUTORITĂŢII

Diviziunea verticală a muncii presupune

stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate,
precum şi a fluxului de comunicaţii din interiorul
organizaţiei.

Autoritatea
este instrumentul prin care un manager este abilitat
să-şi exercite libertatea de acţiune în scopul
realizării condiţiilor necesare pentru obţinerea unor
rezultate în concordanţă cu obiectivele firmei.
permite ca responsabilitatea realizării unui grup de
activități să fie atribuită unui manager
 PRINCIPII ALE ORGANIZĂRII VIZÂND
AUTORITATEA
 delegării autorităţii către managerii care au
capacitatea de a realiza obiectivele
(micromanagement?!?!; încredere, competență,
empowerment)
 universalităţii responsabilităţii de la managerii de
pe prima linie până la şeful executiv
 corespondenţei dintre autoritate şi responsabilitate
 unicităţii relaţiilor de autoritate
 nivelului de adoptare a deciziilor - deciziile trebuie
adoptate la nivelul de autoritate precizat
 6.1.2. DEPARTAMENTAREA

Diviziunea orizontală a muncii porneşte de la faptul că munca

specializată este mai eficientă ( posturi și departamente).

Aspecte ce se iau în considerare în diviziunea orizontală:

Sfera de cuprindere a muncii este dată atât de numărul de lucrări

sau operaţii distincte, cât şi de frecvenţa cu care acestea se repetă
în cursul realizării sarcinilor prevăzute pentru un post de muncă sau
un compar timent.

Profunzimea muncii se referă la ponderea lucrărilor sau

activităţilor pentru care titularul unui post de muncă are libertatea
să-şi planifice şi să-şi organizeze propria activitate.
 CRITERII DE GRUPARE A ACTIVITĂŢILOR
ÎNRUDITE:

natura activităţilor;
produsele realizate sau serviciile prestate;
clienţii;
zona geografică
 PRINCIPII ALE ORGANIZĂRII AVUTE ÎN
VEDERE LA DEPARTAMENTAREA UNEI FIRME

principiul echilibrului între diferite

obiective ale firmei
principiul flexibilităţii – adaptabilitate la
mediul extern
principiul facilităţilor – se poate favoriza
dezvoltarea unui anumit climat
 6.2. CONŢINUTUL STRUCTURII
ORGANIZATORICE
 Structura organizatorică desemnează, în mod
formal, numărul şi structura posturilor, modul în
care sunt repartizate sarcinile şi sunt coordonaţi
componenţii organizaţiei, atât ca indivizi, cât şi sub
formă de grupuri.
 6.2. CONŢINUTUL STRUCTURII
ORGANIZATORICE
 În accepţiune statică, prin structură organizatorică se
urmăreşte precizarea elementelor componente , a
atribuţiilor fiecărei componente în cadrul ansamblului şi
a relaţiilor dintre ele.

 În accepţiune dinamică , la definirea structurii

organizatorice se porneşte de la procedurile şi strategiile
necesare realizării obiectivelor organizaţionale
 trecerea de la structuri organizatorice rigide la cele flexibile,
adaptabile condițiilor concrete ale firmelor
 SIMPTOME ALE UNIE ORGANIZĂRI
NEEFICIENTE
 Conflicte excesive și fricțiuni inutile între grupuri și indivizi
 Existența unor roluri neclare, a unor suprapuneri de
responsabilități, concomitent cu existența unor atribuții
nealocate niciunui post
 Diferențe între abilitățile necesare pe un post și resursele
necesare
 Flux de lucru greoi, cu multe întreruperi, consum excesiv de
resurse
 Reacții lente la schimbări ale mediului
 Vehicularea de informații contradictorii
 Moral scăzut al angajaților și lipsa de încredere în potențialul
organizației sau al echipelor de lucru
 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ POATE FI
CARACTERIZATĂ PRIN:

1. Posturi / locuri de muncă

2. Sfera de autoritate
3. Nivelurile ierarhice
4. Departamentele
5. Relațiile
 1. POSTURI / LOCURI DE MUNCĂ:

= totalitatea obiectivelor, a sarcinilor de muncă

omogene din punct de vedere al naturii şi
complexităţii lor, a autorităţii şi responsabilităţilor
care revin spre exercitare, în mod permanent şi
organizat, unei persoane.

Pentru definirea postului, se impun a fi

precizate următoarele componente: obiectivele
postului; sarcinile; autoritatea; responsabilităţile,
legăturile cu alte posturi.

Atenție la termeni: „post”, „funcție”, „slujbă”,

„poziție”, „job”, „loc de muncă”, „serviciu”
 PROCESUL DE DEFINIRE A POSTURILOR

 Analiza postului este o investigaţie

sistematică a sarcinilor, îndatoririlor şi
responsabilităţilor postului, precum şi a
îndemânării, cunoştinţelor şi abilităţilor
necesare ocupantului pentru a -l face
performant.

 Proiectarea postului este compusă

din două părţi:
 Descriere (identificarea) postului
 Specificația postului
 PROCESUL DE DEFINIRE A POSTURILOR

 Evaluarea postului constă în

determinarea complexităţii acestuia,
comparativ cu alte posturi.

 Evaluarea urmăreşte determinarea

importanţei relative a acestuia în scopul
asigurării unei echităţi interne a
sistemului de recompensare.
 2. SFERA DE AUTORITATE ( normă de conducere,
pondere ierarhică )

numărul persoanelor / posturilor conduse în mod

nemijlocit de către un manager
N Este variabilă atât pe verticală,
cât și pe orizontală:
N+1
V: odată cu coborârea pe
ierarhie
N+2

O: în dep. de concepție, în
N+3 dep. cu lucrări de rutină

Figura 6.2. Influenţa

subordonaţilor asupra sferei de
autoritate Există formule de calcul pentru
a identifica sfera de autoritate
efectivă
UZUL AUTORITATII!
 3. NIVELURI IERARHICE

poziţiile succesive pe care le au faţă de şeful executiv

(directorul general) al firmei, managerii diferitelor
departamente de muncă, situaţi pe aceleaşi linii
ierarhice
NIVELURILE IERARHICE
 PIRAMIDA IERARHICĂ

H
4
1

…..
H 2

3
N

B
B

Piramide alungite Piramide aplatizate

 EFECTELE PIRAMIDELOR IERARHICE ALUNGITE ŞI
APLATIZATE

Natura efectelor
Pozitive
o existenţa unor posturi specializate;
o cunoştinţe profunde pe zone mai
restrânse;
o posibilitatea aprofundării
problemelor;
o fundamentarea mai riguroasă a
deciziilor de către fiecare manager.
o comunicaţii directe şi adoptarea
deciziilor cât mai aproape de locul
de implementare;
o informaţii corecte, obţinute direct de o „încărcarea” excesivă a managerilor şi
la sursă;
o operativitate decizională prin
reducerea timpilor de transmitere a
informaţiilor şi deciziilor;
o creşterea motivaţională a salariaţilor;
o costuri reduse cu managementul.
Negative
o alungirea circuitelor informaţionale şi
întârzierea adoptării deciziilor;
o distorsionarea informaţiilor în vehicularea
lor spre şi dinspre vârful piramidei
ierarhice;
o apariţia fenomenelor de „scurt-circuitare” a
informaţiilor;
o creşterea birocraţiei şi a costurilor cu
managementul.
o cuprinderea cu dificultate de către
manageri a tuturor problemelor ce trebuie
soluţionate;
insuficienta fundamentare a deciziilor.
 4. DEPARTAMENTE

= acele componente organizaţionale formate dintr-

un număr de salariaţi care sunt subordonaţi unei
autorităţi unice şi care execută în mod permanent
acelaşi tip de activităţi

Criterii de grupare:
după activităţile specifice: aprovizionare; pregătirea,
programarea şi urmărirea producţiei; resurse umane;
după domeniul funcţional: cercetare – dezvoltare, de
producţie, comerciale, financiar -contabile sau de personal;
după volumul de activitate şi numărul de persoane:
 servicii, birouri, grupe, pentru departamentele funcţionale;
 fabrici, secţii, ateliere şi formaţii de lucru, pentru departamentele
de producţie.
 DEPARTAMENTE SIMPLE ȘI COMPLEXE

Departament Departamente complexe

simplu
Şef departament Şef departament
Şef departament

Adj. şef
Adj. șef departament

departament

Personal de execuţie

Personal de execuţie
Personal de execuţie

Figura 6.5. Departamente simple si complexe

 5. RELAŢII

 legăturile care se stabilesc, în mod curent,

între posturile şi departamentele unei
organizaţii.

relaţii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind

reglementate prin diferite norme şi regulamente;
relaţii de cooperare, preponderent neformalizate, servesc la
îndeplinirea atribuţiilor complexe care presupun aportul mai
multor persoane;
relaţii de control al activităţii unor persoane sau
departamente.
RELAȚIILE REALE!
 6.3. PROIECTAREA ŞI REPROIECTAREA
STRUCTURILOR ORGANIZATORICE

abordarea clasică
abordarea comportamentală
abordarea contextuală (circumstanţială).

Organizarea mecanicistă versus organizarea organică

Mecanicistă
- specializare ridicată
- departamentare rigidă
- linii de comandă clare
- sferă de autoritate îngustă
- centralizare şi formalizare
puternică
Organică
- specializare redusă
- echipe transfuncţionale
- libera circulaţie a informaţiilor
- sferă de autoritate largă
- descentralizare şi formalizare
redusă
 6.3.1. IMPACTUL STRATEGIEI ASUPRA
STRUCTURII ORGANIZATORICE
 identificarea posturilor-cheie şi a cerinţelor ce trebuie
îndeplinite pentru implementarea cu succes a
strategiei;

 înţelegerea modului în care posturile strategice critice,

departamentele şi personalul contribuie la realizarea
strategiei;

 constituirea unor unităţi strategice critice pe

afaceri/funcţionale în configuraţia blocului structural;

 determinarea gradului de autonomie ce trebuie acordat

fiecărei unităţi organizatorice şi a costurilor de
descentralizare a deciziilor;

 determinarea modului de coordonare a diferitelor

subunităţi structurale.
 PROBLEME

 înţelegerea relaţiilor dintre activităţi;

 gruparea activităţilor în subunităţi organizaţionale

distincte;

 determinarea gradului de autoritate şi independenţă

ce trebuie acordat fiecărei subunităţi;

 asigurarea unui sistem de coordonare a activităţii

subunităţilor.
 6.3.2. ROLUL MEDIULUI EXTERN

În funcţie de gradul de stabilitate a factorilor de influenţă :

 mediu stabil
 mediu dinamic
 mediu fluctuant
 mediu turbulent
Din punct de vedere al complexităţii sale:
 mediu simplu
 mediu complex
INFLUENŢA MEDIULUI EXTERN ASUPRA
ORGANIZĂRII STRUCTURALE

Stabil Dinamic
Simplu

Centralizare Centralizare organică

birocratică
(standardizarea proceselor (supervizare directă)
de muncă)
Complex

Descentralizare Descentralizare organică

birocratică
(standardizarea (adaptare în funcţie
cunoştinţelor şi a
de necesităţi)
calificării muncitorilor)
 6.3.3. NATURA ACTIVITĂŢILOR ŞI TEHNOLOGIILOR

Autoritatea Manageri / salariaţi Calificarea

managerială muncitorilor

Producţie de Organizare Mai puţini Mulţi muncitori

serie mică sau de centralizată manageri şi mai calificaţi, puţini
unicate (unităţi org. mici) mulţi muncitori necalificaţi

Producţie de Birocraţie Mai puţini

Mai mulţi manageri
serie mare sau de stratificată muncitori calificaţi
şi muncitori
masă (unităţi org. mari) şi mai mulţi
necalificaţi
Procese de
Descentralizare Mai puţini Mulţi muncitori
producţie sau
organică manageri şi calificaţi
producţie
(unităţi org. mari) muncitori
automatizată
6.3.4. INFLUENŢA DIMENSIUNII ORGANIZAŢIEI ÎN
PROIECTAREA CONFIGURAŢIEI STRUCTURALE

Cinci faze distincte pe parcursul unei anumite

perioade de timp:
 creativitatea
 direcţionarea
 descentralizarea
 coordonarea
 colaborarea
Fiecare fază conţine două stadii numite
evoluţie şi revoluţie.
 ELABORAREA STRUCTURILOR
ORGANIZATORICE

 structura organizatorică este influenţată de o

multitudine de factori de natură economică,
politică, tehnologică şi socială
 cea mai bună structură organizatorică este aceea
care răspunde cel mai bine necesităţilor curente
ale firmei
 cele mai multe dintre activităţile de elaborare a SO
au un caracter de rutină, necesitând un mare
consum de timp
 SO are un caracter dinamic
 SO trebuie să fie orientată pe activităţi -cheie
pentru obţinerea rezultatelor-cheie
 variabilele-cheie care afectează organizarea
structurală a unei firme sunt: strategia, mediul
înconjurător, tehnologia şi dimensiunea
organizaţiei
INFLUENȚA CULTURII NAȚIONALE ASUPRA
STRUCTURII