TECSUP – PFR Gestión de Proyectos

Unidad VII

LA GESTIÓN DEL COSTO: EL PRESUPUESTO

1. PRINCIPIOS GENERALES

Un presupuesto es un documento que traduce los planes en dinero: dinero que

necesita gastarse para conseguir sus actividades planificadas (gasto) y dinero
que necesita generarse para cubrir los costes de finalización del trabajo o del
proyecto que está llevando a cabo (ingresos). Consiste en una estimación o en
conjeturas hechas con fundamento sobre las necesidades en términos
monetarios para realizar su proyecto.

Un presupuesto no es:

• Inamovible: cuando sea necesario, un presupuesto puede cambiarse, siempre

que tome medida para tratar las consecuencias del cambio. Así, por ejemplo,
si ha presupuestado diez nuevos ordenadores pero descubre que realmente lo
que necesita es un generador, entonces podría comprar menos ordenadores y
adquirir el generador.
• Un simple registro de los gastos del último año, con un 15% extra añadido
para cubrir la inflación: cada año es distinto (ver también el apartado sobre
Diferentes técnicas presupuestarias) y las organizaciones necesitan utilizar el
proceso presupuestario para examinar lo que realmente es necesario para
poner en práctica sus planes.
• Sólo un requerimiento administrativo y financiero: el presupuesto no debería
formar parte de una propuesta financiera y luego desestimada y olvidada a la
hora de realizar un informe financiero para las partes interesadas; es una
herramienta viviente que se debe consultar en el trabajo diario, comprobar
mensualmente, controlar constantemente y usar con creatividad.
• Un cuadro optimista e irreal del coste real de las cosas: no subestime el costo
real de las cosas con la esperanza de que le ayudará a recabar el dinero que
necesita; es mejor devolver a la empresa el dinero que no se ha empleado,
que pedir un «poco más» para poder acabar el proyecto.

El punto de partida de un presupuesto es la formulación de metas a largo plazo

por parte de la gerencia. El proceso de fijar metas a largo plazo se conoce

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comúnmente como planeación estratégica. La gerencia debe decidir dónde le

gustaría que la compañía estuviera en el futuro. El presupuesto se utiliza como
un vehículo para movilizar la compañía en la dirección deseada. Todas las
compañías tienen recursos limitados y el presupuesto se emplea para dirigir los
recursos disponibles con el fin de cumplir las metas a largo plazo fijadas por la
gerencia. Una vez elaborado un presupuesto, éste sirve como herramienta útil en
el control de los costos. Se espera que los gerentes se adhieran a sus
presupuestos; un factor importante en la evaluación del desempeño de un
gerente es su habilidad para operar en forma efectiva dentro de las restricciones
de un presupuesto.

El presupuesto es una herramienta administrativa esencial. Sin un presupuesto,

se es como un barco sin timón.

• El presupuesto indica cuánto dinero necesita para llevar a cabo sus

actividades.
• El presupuesto obliga a pensar rigurosamente sobre las consecuencias de la
planificación de actividades. Hay momentos en los que la realidad del proceso
presupuestario obliga a replantear los planes de acción.
• Si se utiliza de manera correcta, el presupuesto indica cuándo necesitará
ciertas cantidades de dinero para llevar a cabo las actividades.
• El presupuesto permite controlar los ingresos y gastos e identificar cualquier
tipo de problemas.
• El presupuesto constituye una buena base para la contabilidad y transparencia
financiera. Cuando todos pueden ver cuánto debería haberse gastado y
recibido, pueden plantear preguntas bien fundadas sobre discrepancias.
• No se puede recaudar dinero de los accionistas de la empresa a menos que
tenga un presupuesto. Los accionistas y gerentes utilizan el presupuesto como
base para decidir si lo que solicita es razonable y está bien planificado.

2. LOS PLANES OPERACIONALES

Los también conocidos planes de acción o planes empresariales constituyen los

planes para el trabajo real. En un ciclo normal de planificación, la organización o
proyecto empezará con un proceso de planificación estratégica, donde se estudia
el problema que necesita tratarse y el papel específico de tu organización o
proyecto para abordarlo. Entonces, esto se relaciona con las actividades reales
que se tiene que emprender para lograr el impacto planificado. De este modo se
constituye el plan operacional, que más tarde ha de ser presupuestado. No se
puede preparar un presupuesto hasta que sepa lo que estás planificando, pues

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tan sólo se incurrirá en gastos operacionales cuando haga el trabajo real.

También se conocen como costes directos.

Podrías plantearte la siguiente pregunta: ¿no se podría al menos

preparar un presupuesto para aquellos gastos que ya se saben que van
a tener lugar de todos modos: alquiler, teléfono, material de papelería,
antes de iniciar una planificación estratégica?

La respuesta es «no». Los gastos generales deberían depender de lo que

pretenda hacer.

Así, por ejemplo, si decide poner la atención en las áreas rurales, puede que
decida que necesitas oficina de ventas de insecticidas agrícolas mucho más
pequeñas en las áreas urbanas, las cuales antes ha sido su base de trabajo. Así
pues, podemos decir que sus planes operacionales afectan a sus gastos
generales o básicos.

El ciclo de planificación debería tener el siguiente aspecto:

Figura 7.1 Fuente: Elaboración del presupuesto, Janet Shapiro.

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3. CÁLCULO DE COSTES: CATEGORÍAS

El cálculo de costes le ayudará a determinar de manera realista lo que le costará

poner en práctica el plan operacional.

Cuando se lleve a cabo los planes, necesitará utilizar una amplia serie de
aportaciones. Estas aportaciones incluyen a personas, información, equipamiento
y destrezas. La mayoría de ellas implicarán un coste añadido, que es el que ha
de ser calculado para desarrollar un presupuesto. Un cálculo meticuloso de estos
costes ayuda de la siguiente manera:

• Ayuda a desarrollar un presupuesto preciso; y

• Ayuda a seguir y controlar el coste real resultante de las actividades.

Los costes que se necesita calcular están clasificados del siguiente modo:

3.1. COSTES OPERACIONALES

Costes directos resultantes de la realización del trabajo. Por ejemplo: el

coste del alquiler de instalaciones para la celebración de actos, la
impresión de una publicación, los viajes en donde se van a llevar a cabo
los trabajos de campo; también se podrían incluir materiales,
equipamiento, transporte y servicios.

3.2. COSTES ORGANIZATIVOS (TAMBIÉN LLAMADOS COSTES

BÁSICOS)

Costes de tu base organizativa que incluyen a la dirección, administración

o gobierno. Una vez que te hayas decido por el mejor sistema de
organización para apoyar tus planes organizativos, incurrirás en los gastos
organizativos de manera regular, aunque no lleves a cabo tus planes o no
tengas niveles de actividad tan altos como habías esperado. Por ejemplo:
si alquilas instalaciones para tus proyectos, pero sólo consigues llevar a
cabo dos de ellos, aún tendrás que pagar el alquiler de los otros espacios;
si has contratado a una recepcionista, le tendrás que pagar, aunque se
haya dispuesto poco de sus servicios.

3.3. COSTES DE EMPLEO DE PERSONAL

Costes de tu personal básico, como son los participantes en la

administración, las personas que realizan un trabajo transversal de
proyectos (este tipo de costes se pueden categorizar dentro de «costes

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organizativos»). Estos costes incluyen sus salarios y cualquier otro

subsidio como la asistencia médica o el pago de los fondos de pensiones
de los que son responsables. Puedes «cancelar los costes de personal» a
ciertos proyectos a cargo de la organización. Así, por ejemplo, si tu
agente de publicaciones va a gastar la mitad de su tiempo trabajando en
publicaciones para un proyecto en particular, entonces puedes incluir la
mitad de su salario y subsidio en tus costes del proyecto. Si tu Director va
a gastar un 15% de su tiempo proporcionando apoyo administrativo para
el jefe del mismo proyecto, entonces el 15% de su tiempo y subsidio
también puede ser cargado a nombre del proyecto.

3.4. COSTES DE INVERSIÓN

Costes para grandes «inversiones» que, mientras sean necesarias debido

al proyecto o proyectos, permanecerán como capital organizativo incluso
después de que acabe el proyecto. Los vehículos y equipamiento como
también los ordenadores y fotocopiadoras se pueden incluir en esta
categoría. Puede que todos los proyectos los utilicen, o bien, sólo un
proyecto en particular los necesiten. Dependiendo de cómo pretendas
utilizar el equipamiento, lo podrían presupuestar dentro de los costes
operacionales o de los costes organizativos.

4. DIRECTRICES Y REGLAS PRESUPUESTARIAS

Aunque la elaboración del presupuesto depende en cierta manera de las

particularidades de tu organización, hay ciertas directrices que se pueden aplicar
transversalmente en proyectos y organizaciones.

Estas reglas no se fijan de manera permanente, sino que ofrecen una serie de
directrices que ayudarán a tratar situaciones habituales.

• Para proyectos y organizaciones a largo plazo resulta normal preparar un

presupuesto que pronostique varios años de una misma vez. Aunque los más
frecuente sea que el presupuesto del año venidero resulte el más preciso, el
pronóstico para los próximos años aporta algún indicio sobre los niveles de
financiación que podrían necesitarse. A menudo se tiene en cuenta cierta
reserva para la inflación de los años posteriores y para las actividades
previstas con posibilidad de cambio. Un presupuesto de tres años debería
basarse en un plan de tres años de duración.
• Los cálculos no son meras valoraciones, sino conjeturas hechas con
fundamento. Compruebe cualquier cifra que tenga de años anteriores que te
puedan aportar información de utilidad. Tome notas de cualquier gasto poco

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corriente que pudiera ocurrir (ej. mudanza de oficinas). Una pequeña cantidad
de dinero puede que parezca una ridiculez, pero multiplicada repetidamente
por este tipo de discrepancias puede cambiar en gran medida el presupuesto.
• Para sus propios propósitos administrativos, divida el presupuesto para el año
siguiente en presupuestos mensuales, pues le ayudará a vigilar tu flujo de
dinero. También te ayudará a recoger rápidamente desviaciones.

5. EL PRESUPUESTO MAESTRO

Está integrado sobre la base de dos áreas que son:

• El presupuesto de operación.
• El presupuesto financiero.

El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronóstico de

ventas. El proceso termina con la elaboración del estado de ingresos
presupuestado, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado. Los
estados financieros presupuestados son similares a los estados financieros
regulares, excepto que se trabaja con el futuro más que con el pasado.

Figura 7.2

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6. EL PRESUPUESTO DE VENTAS

La base sobre la cual descansan el presupuesto de ventas y las demás partes del
presupuesto maestro es el pronóstico de ventas. Si este pronóstico ha sido
preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso
presupuestal serán mucho más confiables. Por ejemplo, el pronóstico de ventas
suministra los datos para elaborar presupuestos de producción, de compra, de
gastos de venta y administrativos. Si el pronóstico de ventas es erróneo, los
presupuestos relacionados serán menos confiables.

En muchas compañías, el pronóstico de ventas empieza con la preparación de

estimaciones de ventas realizadas por cada uno de los vendedores. Luego estas
estimaciones se remiten a los respectivos gerentes de distrito. Aquí, los
procedimientos de pronóstico varían mucho. Por lo general, los gerentes de
distrito revisan las estimaciones y hacen ajustes con base en la información
adicional o en su propia experiencia. Después las estimaciones se consolidan y se
remiten al gerente general de mercadeo para su revisión y aprobación. Antes del
inicio del proceso, algunos datos básicos externos e internos son desarrollados
por el departamento del gerente general de mercadeo o un departamento
especializado en investigación de mercados. En algunas compañías, esta
información queda a disposición de los gerentes de distrito e incluso del personal
de ventas, como ayuda para el desarrollo del pronóstico. En otras compañías, la
información queda a disposición sólo del gerente de ventas. Usualmente en los
datos se considera lo siguiente: pronósticos económicos generales, ventas y
utilidades de la industria, condiciones del inventario y condiciones competitivas.
También puede suministrarse información interna en forma conveniente, como
ventas y utilidades pasadas de la compañía por producto, vendedor, territorio y
canales de distribución. Muchos productos presentarán un patrón de tendencia
estacional que difiere del patrón de cualquier otro producto. Esta tendencia debe
tenerse en cuenta cuando se establece el pronóstico anual y se fijan las ventas
esperadas para los meses. Se han dedicado libros completos a la elaboración de
pronósticos y a la presupuestación, y no pretendemos repartirlos en detalle en un
texto de contabilidad de costos.

Para que el ejemplo sea sencillo, supóngase que Chadwick Company* fabrica y
vende un producto y emplea un solo canal de distribución. Si hubiera más
productos, se haría un pronóstico de venta separado para cada producto. Si se
emplea más de un canal de distribución, el pronóstico de venta de cada producto
presentaría una clasificación por canales de distribución, como mayoristas,
intermediarios y / o minoristas. Un análisis de ventas por canal de distribución
revelará la cantidad con que cada canal está contribuyendo a las ventas y a las
utilidades netas. Si el porcentaje de utilidad neta en ventas con los mayoristas o

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intermediarios es muy bajo, por ejemplo, puede indicar a la compañía la

necesidad de cambiar su canal de distribución. En vez de vender a mayoristas e
intermediarios, la compañía puede establecer sus propios puntos de venta y así
vender al por menor sus productos.

Supóngase que Chadwick Company* ha terminado el proceso de pronóstico de

ventas y presupuestó las siguientes cantidades para el primer trimestre, a un
precio promedio de venta de US$33.

* Tomado de: Contabilidad de Costos. Polimeni Ralph, Fabozzi Frank,

Adelberg Arthur

Programa 1a

Información necesaria:

• Presupuesto de ventas unidades

• Precio de venta por unidad

Fórmula:

Presupuesto de ventas = Presup. ventas (unidades) x Precio de venta unidad

Figura 7.3 Presupuesto de ventas; primer trimestre del 20XX (programa 1a).

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7. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

Las cantidades del presupuesto de producción deben estar estrechamente

relacionadas con las del presupuesto de ventas y los niveles de inventario
deseado. Básicamente, el presupuesto de producción es el presupuesto de
ventas ajustado por los cambios en el inventario. Antes de adelantar trabajo en
el presupuesto de producción, debe determinarse si la fábrica puede producir las
cantidades estimadas en el presupuesto de ventas. La producción debe planearse
a un nivel eficiente, de manera que no haya grandes fluctuaciones en la
contratación de empleados de la fábrica. Para estabilizar la cantidad de
empleados también es necesario mantener los inventarios a un nivel eficiente. Si
los inventarios son demasiado bajos, la producción puede interrumpirse; si son
muy altos, los costos de manejo pueden ser excesivos.

Chadwick Company desea que las siguientes unidades del inventario de artículos
terminados estén disponibles en las fechas especificadas del año próximo: 1 de
enero, 2,140 unidades; 31 de enero, 2,050 unidades; 28 de febrero, 2,175
unidades; 31 de marzo, 2,215 unidades. Los inventarios de materiales directos
deben establecerse a un nivel del 60% de las exigencias de producción del mes
siguiente.

Con la información suministrada en el presupuesto de ventas (programa 1a) y en

las anteriores estimaciones de inventario, puede elaborarse el presupuesto de
producción. Para una mejor comprensión de las ilustraciones de] presupuesto,
sólo aparecen los tres primeros meses del año y un departamento de producción.
Los meses o departamentos adicionales serían, en gran parte, repeticiones.

Programa 1b

Información necesaria:

• Presupuesto de ventas en unidades.

• Inventario final en unidades.
• Inventario inicial en unidades.

Fórmula: (en unidades)

Presupuesto Producción = Presup. Ventas + Inv. final deseado – Inv. Inicial

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Figura 7.4 Presupuesto de producción; primer trimestre del 20XX (programa 1b).

8. PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIALES DIRECTOS

Como se señaló antes, Chadwick Company va a mantener un, inventario de

materiales directos igual al 60% de los requerimientos de producción del mes
siguiente. Este es uno de los primeros presupuestos de costos que debe
prepararse, puesto que las cantidades por comprar y los programas de entrega
deben establecerse rápidamente para que los materiales directos estén
disponibles cuando se necesiten. Por lo general, se dispone de una hoja de
especificación o fórmula para cada producto que muestra el tipo y la cantidad de
cada material directo por unidad de producción.

Con base en esta hoja, el departamento de compras prepara los programas de

compra y entrega, que deben estar estrechamente coordinados con el
presupuesto de producción y con los programas de entrega de1 proveedor. El
presupuesto de suministros y de materiales indirectos se incluye, por lo general,
en el presupuesto de costos indirectos de fabricación. La hoja de costos
estándares de la compañía indica que para cada unidad de producto terminado
se requiere una unidad de materiales directos. El precio acordado para los
materiales directos es de US$8.50 por unidad hasta el 1 de marzo, fecha en que
se incrementaría a US$9 la unidad. Un presupuesto de compra de materiales
directos también es útil cuando se proyectan los exigencias financieras de una
compañía.

Para el primer trimestre, se muestran las unidades requeridas que deben

comprarse y los costos relacionados por mes y por trimestre.

Programa 1c

Información necesaria:

• Presupuesto de producción en unidades.

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• Inventario final en unidades.

• Inventario inicial en unidades.
• Precio de compra por unidad.

Fórmula:

Compra de materiales directos requeridos (unidades)

= (presupuesto de producción en unidades)

X Materiales directos requeridos para producir una unidad
+ Inventario final deseado en unidades
- Inventario inicial en unidades

Costo de compra de materiales directos

= Compras de materiales directos requeridos (unidades)
X Precio de compra por unidad

Figura 7.5 Presupuesto de compra materiales directos; primer trimestre del 20XX
(programa 1c).

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9. PRESUPUESTO DE CONSUMO DE MATERIALES DIRECTOS

Aproximadamente, al mismo tiempo que se prepara el presupuesto de compras y

se piden los materiales directos requeridos, es necesario preparar el presupuesto
de consumo de materiales directos para propósitos del presupuesto. Este
presupuesto es una herramienta útil en la planeación de las actividades
operacionales. La hoja de costos estándares de Chadwick Company revela que se
requiere una unidad de materiales directos por cada unidad de producto
terminado. El costo unitario es el mismo que se usó para las compras, es decir,
US$8.50 para enero y febrero, y US$9 para marzo. El consumo se presupuesta
como sigue:

Programa 1d

Información necesaria:

• Presupuesto de materiales directos de producción en unidades.

• Precio de compra en unidades.

Fórmula:

Presupuesto de consumo de materiales directos

= Mat. directos requeridos (unids.) X Costo unitario de materiales directos

Figura 7.6 Presupuesto de consumo de materiales directos; primer trimestre de 20XX

(Programa 1d).

10. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA

Por lo general, los ingenieros fijan las necesidades de mano de obra directa con
base en los estudios de tiempo. El presupuesto de mano de obra directa debe
estar coordinado con los de producción, de compras y con las demás partes del
presupuesto maestro. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de

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costos indirectos de fabricación. El departamento de personal deberá expresar en

los presupuestos de mano de obra directa e indirecta los tipos y la cantidad de
empleados requeridos y cuándo se necesitan. Si el programa de producción
demanda más trabajadores de los que están realmente empleados, el
departamento de personal debe proveer un programa de capacitación para los
nuevos trabajadores. Si el presupuesto para el año entrante requiere menos
trabajadores de los que actualmente están empleados, el departamento de
personal preparará una lista de los trabajadores que deben ser suspendidos
después de tener en cuenta las habilidades y los derechos de antigüedad de cada
uno de ellos, de acuerdo con la política de la compañía o el convenio' colectivo
entre el sindicato y la empresa.

Los datos de costos estándares de Chadwick Company indican que se requieren

2 horas de mano de obra directa para terminar una unidad de producto. La tarifa
estándar por hora es de US$3 al 1 de enero, pero se espera que aumente a
US$3.50 al 1 de febrero. El siguiente es el presupuesto que refleja las horas de
mano de obra directa requeridas y el costo de mano de obra directa.

Programa 1e

Información necesaria:

• Presupuesto de producción en unidades.

• Horas de mano de obra directa en unidades.
• Tasa por hora de mano de obra directa.

Fórmula:

Presto. de mano de obra directa = Unidades de producción requeridas X Horas

de mano de obra directa por unidad x Tarifa por hora de mano de obra directa

Figura 7.7 Presupuesto de mano de obra directa; primer trimestre de 20XX (programa
1e).

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11. PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN

Los jefes de departamento deben ser responsables de los costos incurridos por
sus respectivos departamentos. Cualquier costo asignado al departamento debe
mostrarse por separado de aquellos de los que el jefe de departamento es
directamente responsable. Por lo general, el jefe de departamento preparará los
presupuestos del departamento correspondientes al periodo presupuestado.
Después de la revisión efectuada por el comité de presupuesto, al jefe de
departamento se le solicita verificar y comentar cualquier revisión antes de su
aprobación final. Para un mejor control, los costos fijos y variables se separan
como sigue: los costos fijos tienen valores totales asignados en dólares en tanto
que a los costos variables se les asignan tasas, por ejemplo, con base en las
horas de mano de obra directa. A continuación se presentan los presupuestos
para los tres primeros meses del año:

Programa 1f

Información necesaria:

• Presupuesto de horas de mano de obra directa.

• Costos fijos.
• Costos variables.

Fórmula:

Presupuesto de costos indirectos de fabricación = Costos indirectos fijos totales

+ (Total de horas presupuestadas de mano de obra directa x Tasa de costos
variables por hora de mano de obra directa)

Figura 7.8 Presupuesto de costos indirectos de fabricación; 5,730 horas de mano de

obra directa para enero del 20XX (plan 1f).

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Figura 7.9 Presupuesto de costos indirectos de fabricación; 6,500 horas de mano de

obra directa para febrero de 19XX (programa 1f).

Figura 7.10 Presupuesto de costos indirectos de fabricación; 6,720 horas de mano de

obra directa para febrero de 19XX (programa 1f).

12. PRESUPUESTO DE INVENTARIOS FINALES

Las cantidades del inventario presupuestado al final del mes se necesitan para el
inventario de materiales directos y de artículos terminados en el presupuesto del
costo de los artículos vendidos y el balance general presupuestado. Los cálculos
de estas cantidades, empleando el método de inventario Peps, aparecen en el
programa 19. El inventario inicial de materiales directos para el1 de enero de
19XX fue de 1,719 unidades a US$8.50 (US$14,612). El inventario inicial de
artículos terminados fue de 2,140 unidades a US$20.11 (US$43,035).

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Programa 1g

Fórmula:

Costo del inventario final presupuestado = Inventario final (unidades) x Costo

estándar por unidad

Figura 7.11 Presupuesto de inventarios finales; primer trimestre del 20XX (programa 1g).

13. PRESUPUESTO DEL COSTO DE LOS ARTÍCULOS VENDIDOS

Las partes que constituyen el presupuesto del costo de los artículos vendidos
pueden tomarse de presupuestos individuales previamente descritos y ajustados
por los cambios en inventario.

Programa 1h

Información necesaria:

• Presupuesto de consumo de materiales directos.

• Presupuesto de mano de obra directa.
• Presupuesto de costos indirectos de fabricación.
• Inventario inicial de artículos terminados.
• Inventario final de artículos terminados.

176
TECSUP – PFR Gestión de Proyectos

Fórmula:

Presupuesto de costo de los artículos vendidos = Presupuesto de consumo de

materiales directos + Presupuesto de mano de obra directa + Presupuesto de
costos indirectos de fabricación + Inventario inicial de artículos terminados
Inventario final de artículos terminados

Figura 7.12 Presupuesto de costo de artículos vendidos; primer trimestre del 20XX
(programa 1h).

14. PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA

Los gastos de venta están formados por diferentes partidas, algunas fijas y otras
variables. Los principales gastos fijos son salarios y depreciación; los principales
gastos variables, como comisiones y publicidad, se basan en las cifras en dólares
por concepto de ventas y, por tanto, varían directamente con las ventas.
Chadwick Company tiene los siguientes gastos variables de venta: comisiones,
3% de las ventas brutas; publicidad, 1% de las ventas brutas; cuentas
incobrables, 2% de las ventas a crédito. (Las ventas a crédito serían de
US$92,115 para enero, US$96,925 para febrero y US$102,060 para marzo).

A continuación se presentan los presupuestos de gastos de venta de Chadwick

Company para enero, febrero y marzo de 20XX.

Programa 1i

Información necesaria:

• Ventas en dólares.
• Gastos fijos.
• Gastos variables.

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Gestión de Proyectos TECSUP – PFR

Fórmula:

Presupuesto de gastos de venta = Gastos fijos totales por ítem + [Ventas en

dólares X Tasa de gastos variables (%) por ítem]

Figura 7.13 Presupuesto de gastos de ventas; US$97,515 de ventas en dólares para

enero del 20XX (programa 1i).

Figura 7.14 Presupuesto de gastos de venta; US$103,125 de ventas en dólares para

febrero del 20XX (programa 1i).

Figura 7.15 Presupuesto de gastos de venta; US$109,560 de ventas en dólares para

marzo del 20XX (programa 1i).

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TECSUP – PFR Gestión de Proyectos

15. PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS

Los gastos en esta categoría deben clasificarse de tal manera que a los
individuos de la organización encargados de su incurrimiento y control de gastos
específicos se les cargue la responsabilidad. En algunos casos, una parte de
estos gastos puede asignarse a operaciones como compra o investigación, pero
en este caso consideraremos todas las partidas como gastos fijos no asignables.
Puesto que son gastos fijos, será necesario tener sólo un presupuesto para cada
uno de los meses del primer trimestre del 20XX.

Programa 1j

Información necesaria:

• Gastos fijos

Fórmula:

Presupuesto de gastos administrativos = Suma de los gastos fijos

Figura 7.16 Presupuesto de gastos administrativos por mes; primer trimestre del 20XX
(programa 1j).

16. ESTADO DE INGRESOS PRESUPUESTADO

El resultado final de todos los presupuestos operativos, como ventas, costo de

los artículos vendidos, gastos de ventas y administrativos, se resume en el
estado de ingresos presupuestado. Allí se presenta el resultado neto de las
operaciones del periodo presupuestado. Como puede verse en el siguiente
estado (Anexo 1), las ventas mostraron una tendencia ascendente, que empezó
con US$97,515 para enero, US$103,125 para febrero, y aumentó a US$109,560
en marzo. Sin embargo, la utilidad neta no revela un incremento proporcional. A
medida que la compañía avance en el periodo presupuestado, el director de

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Gestión de Proyectos TECSUP – PFR

presupuesto deberá investigar el aumento continuo en el costo de los artículos

vendidos y tratará de reducir los costos. Posiblemente se sustituye un material de
costo menor, si puede mantenerse la calidad.

Figura 7.17 Estados de ingresos presupuestados,

primer trimestre del 20XX..

17. PRESUPUESTO DE CAJA

Presupuesto de caja se reconoce como una herramienta gerencial básica, y la

cuidadosa planeación del efectivo se considera un elemento de rutina en una
gerencia eficiente. Los buenos presupuestos de caja contribuyen en forma
significativa a la estabilización de los saldos de caja y a mantener estos saldos
razonablemente cercanos a las continuas necesidades de efectivo. Por lo general,
los presupuestos de caja ayudan a evitar cambios arriesgados en la situación de
efectivo que puedan poner en peligro la posición de crédito de la compañía o
posiblemente violar las provisiones de un contrato de valores. Debe hacerse una
cuidadosa planeación del efectivo, en especial para las grandes salidas de caja,
como pagos de préstamos bancarios, retiros de títulos valores, adquisiciones de
otras compañías, gastos de capital, contribuciones a las pensiones y pagos
parciales a los impuestos sobre la renta.

En la mayor parte de las empresas, las entradas de caja provienen

principalmente de la recaudación de cuentas por cobrar y de las ventas de
contado. La cantidad estimada de recaudaciones en efectivo de las cuentas por
cobrar se basa en la experiencia de las cobranzas en efectivo de la compañía. Un
estudio de las recaudaciones para unos pocos meses indicará el patrón general
de cobros. Por ejemplo, el estudio puede revelar que el 10% de las ventas a
crédito del mes en curso se recaudan este mes, el 80% de las ventas a crédito
del último mes se recaudan en este mes, el 8% de las ventas a crédito de hace
dos meses se cobran en este mes y el 2% son cuentas incobrables. Supóngase
que el negocio se inició en diciembre.

180
TECSUP – PFR Gestión de Proyectos

A manera de ilustración, se aplicarán los anteriores porcentajes a las ventas

apropiadas para obtener los cobros estimados de los primeros tres meses del año
de 20XX. Las ventas totales para diciembre de 20XX, el primer mes de operación,
y para los siguientes tres meses son como sigue: diciembre, US$95,040; enero,
US$97,515; febrero, US$103,125; v marzo, US$109,S60. Las ventas de contado
incluidas en las ventas totales fueron: diciembre, US$4,200; enero, US$5,400;
febrero, US$6,200; y marzo, US$7,500. No hubo otros ingresos de caja durante
este periodo. A continuación se presenta el programa 2a, el pronóstico de
entradas de caja, que muestra el total estimado de cobros de efectivo para cada
mes durante el trimestre.

Figura 7.18 Pronóstico de entradas de caja; primer trimestre de 20XX (programa 2a).

Las salidas de caja se basan en los presupuestos individuales previamente

preparados, con los ajustes necesarios para cambiar de la base devengada a la
base de caja. Por ejemplo, los materiales directos comprados no se pagan en su
totalidad en el mismo mes; los pagos se efectúan un 60% en el mes de compra y
un 40% en el mes siguiente. Una parte de la nómina del mes generalmente se
acumula al final del mes y no origina una salida para el mes corriente; sin
embargo, la parte acumulada del mes anterior es una salida de este mes. Para
simplificar, no se mostrarán las acumulaciones de nómina. Naturalmente, las
partidas diferentes de caja, como provisiones por depreciación y cuentas
incobrables, no requieren salidas de caja. Estas cantidades deben deducirse de
los totales de los planes para propósitos del presupuesto de desembolso de caja.

A continuación se presenta el progre 2b, sobre pronóstico de salidas de caja para

materiales directos en el primer trimestre del 20XX.

181
Gestión de Proyectos TECSUP – PFR

Figura 7.19 Pronóstico de salidas de caja: materiales directos; primer trimestre de

20XX (programa 2b).

En la preparación del presupuesto de caja, el saldo inicial de caja se agrega a los

entradas de caja estimadas para mostrar la cantidad esperada de dinero
disponible cada mes. De esta cantidad se deducen las salidas esperadas de caja
para determinar el superávit (o el déficit) de caja al final del mes. Si existe un
superávit, debe pensarse en una posible inversión a corto plazo. Si hay déficit, la
suma, por ejemplo, debe ser solicitada en préstamo- al banco sobre una base
previamente convenida. El interés, lo mismo que el capital de una deuda, deben
incluirse en los pagos del préstamo. Por lo general, los pagos de los créditos se
hacen al final de un periodo.

Programa 2c Presupuesto de caja

Información necesaria:

• Saldo en caja, inicial

• Entradas presupuestadas de caja para el periodo
• Salidas presupuestadas de caja para el periodo

Fórmula:

Saldo final en caja = Saldo inicial en caja

+ Entradas presupuestadas de caja para el periodo
Salidas presupuestadas de caja para el periodo

El saldo inicial en caja es de US$20,137. Las compras de materiales directos se

han convertido a una base de caja. La depreciación, las cuentas incobrables y
otras partidas diferentes de caja deben deducirse de los programas de costos

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TECSUP – PFR Gestión de Proyectos

indirectos de fabricación, gastos de venta y administrativos. Las salidas de caja

que no se incluyen en los programas de gastos son los impuestos sobre la renta,
así: enero, US$7,183; febrero, US$5,706; y marzo., US$6,453. Además las
compras de equipo se proyectan así: enero, US$22,000; febrero, US$10,000; y
marzo, US$7,500. La gerencia desea mantener un saldo en caja de US$20,000
para propósitos operacionales. Cualquier deficiencia estimada por debajo de esa
cantidad al final de mes, debe tomarse en préstamo del banco de la compañía en
incrementos de US$1,000 al comienzo de ese mes a una tasa del 12% anual. El
interés debe pagarse al final de cada mes y el capital de deuda debe devolverse
cuando haya efectivo disponible. Los préstamos, los reintegros y los intereses se
presentan en la sección financiera. El presupuesto de caja se muestra en el
programa 2c.

ESTADO PRESUPUESTADO DE LOS FLUJOS DE CAJA

Un estado de los flujos de caja presenta el cambio durante el periodo en caja y

en los equivalentes de caja (inversiones a corto plazo de alta liquidez). Las
entradas de caja y los pagos en efectivo se clasifican en un estado de flujo de
caja según las actividades operacionales, de inversión y financieras.

Las actividades operacionales usualmente involucran la producción y el despacho

de artículos y el suministro de servicios. Los flujos de caja de las actividades
operacionales son por lo general los efectos de caja de las transacciones y otros
hechos que afectan la determinación de la utilidad neta.

Las actividades de inversión incluyen la concesión y cobro de préstamos, y la

adquisición y traspaso de deudas o de instrumentos de valor líquido y bienes,
planta y equipos y otros activos productivos; es decir, activos que la empresa
posee o utiliza en la producción de artículos o servicios (distintos de los
materiales que hacen parte del inventario de la empresa).

Las actividades financieras incluyen la obtención de recursos por parte de los

propietarios y el suministro a éstos de un rendimiento sobre su inversión y un
rendimiento de ella; toma de dinero en préstamo y reembolso de las cantidades
tomadas en préstamo, o de lo contrario la determinación dé la obligación; y
obtención y pago de recursos adquiridos de los acreedores con base en el crédito
a largo plazo.

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Gestión de Proyectos TECSUP – PFR

Figura 7.20 Presupuesto de caja; primer trimestre del 20XX (programa 2c).

18. EL PRESUPUESTO DEL PROYECTO

La proyección del flujo de caja, constituye uno de los elementos más importante
del estudio de un proyecto, ya que la evaluación del mismo se efectuará sobre
los resultados que en ella se determinen. La información básica para realizar esta
proyección esta contenido en los estudios de mercado, técnico y organizacional.

El estudio técnico genera la información más importante, para determinar los

costos de operación del proyecto, inversión inicial, en cuanto a equipos y
construcción de la planta, costo de mano de obra necesaria, etc.

Importante para avanzar a la evaluación es tener cuantificados todos los costos

siendo estos.

• Inversión Inicial.
• Costos Fijos.
• Costos Variables.

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TECSUP – PFR Gestión de Proyectos

18.1. INVERSIÓN INICIAL

Las inversiones efectuadas antes de la puesta en marcha del proyecto,

pueden agruparse en tres tipos:

• Activos Fijos.
• Activos intangibles.
• Capital de Trabajo.

18.1.1. LAS INVERSIONES EN ACTIVOS FIJOS

Son todas aquellas que se realizan en los bienes tangibles que

se utilizan en el proceso de transformación de los insumos o
que sirvan de apoyo a la operación normal del proyecto.
Constituyéndose activos fijos, entre otros:

• Los terrenos.
• Las obras físicas (Edificios Industriales, Sala de Venta,
oficinas Administrativas, Vías de Acceso, Estacionamiento,
Bodegas, etc.).
• El equipamiento de planta (Maquinarias, Muebles,
Herramientas, Vehículos, etc.).
• La infraestructura de servicios de apoyo (Agua Potable,
Desagües, Red Eléctrica, Comunicaciones).

18.1.2. LOS ACTIVOS INTANGIBLES

Son todas aquellas que se realizan, sobre activos constituidos

por servicios o derechos adquiridos necesarios para la puesta
en marcha del proyecto. Los principales ítems que configuran
esa inversión son:

• Los gastos de organización.

• Las patentes y licencias.
• Los gastos de puesta en marcha.
• La capacitación.
• Las bases de datos.
• Los sistemas de información preoperativos.

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Gestión de Proyectos TECSUP – PFR

18.1.3. CAPITAL DE TRABAJO

Constituye el conjunto de recursos necesarios, en la forma de

activos corrientes, para la operación normal del proyecto
durante un período productivo, para una capacidad y tamaño
determinado.

En definitiva el capital de trabajo son recursos necesarios para

financiar las operaciones durante un período definido en los
cuales el proyecto no registre ingresos para cubrir los gastos
propios del negocio.

18.2. COSTOS FIJOS

Estos costos definen el valor de los recursos que no se pueden evitar su

variación y cumplimiento para llegar a producir el bien final u ofrecer el
servicio. Se incluyen en este ítem:

• Mano de Obra Directa.

• Mano de Obra Indirecta.
• Gastos de Administración.
• Mantenimiento.

18.3. COSTOS VARIABLES

Son costos que dependen del nivel de producción:

• Materias Primas.
• Insumos.
• Energía.

18.4. ESTRUCTURA DE UN FLUJO DE CAJA

No existe una estructura rígida de un flujo de caja, no por los contenidos,

si no más bien por el nombre o como se agrupan los distintos ítem. A
continuación se expondrá un flujo de caja con sus diferentes
componentes:

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TECSUP – PFR Gestión de Proyectos

Figura 7.21

18.4.1. INVERSIÓN INICIAL

Es aquel valor que es determinado por los requerimientos de

capital de trabajo, más los necesarios para inicial las
operaciones. Estos datos se obtuvieron en el estudio técnico.

18.4.2. INGRESO POR VENTA

Son los ingresos del proyecto que se obtienen por la venta del
bien o servicio al precio determinado. Pero como es un flujo de
caja proyectado, se debe multiplicar la cantidad estimada de
ventas obtenidas en el estudio de mercado por el precio
proyectado durante la vida del proyecto.

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Gestión de Proyectos TECSUP – PFR

18.4.3. COSTO DIRECTO

Una forma de agrupar los costos es diferenciar aquellos propios

a las operaciones, en el caso de costos directos están:

• Mano de Obra Directa

• Mano de Obra Indirecta.
• Mantenimiento.
• Energía.
• Materias Primas.
• Insumos.

18.4.4. COSTOS INDIRECTOS

Aquí se incluyen los costos que no interfieren, directamente, en

las operaciones de fabricación, pero ayudan, indirectamente, en
su operación venta, etc. En este caso podemos tener:

• Teléfono y fax.
• Arriendo.
• Alimentación
• Seguros.
• Gastos de administración General.

18.4.5. VALOR DE DESECHO

Es aquel valor que tienen los activos al final de la vida del

proyecto. Es el caso de las máquinas e instalaciones. En este
caso se consideran valores de mercado y no de libro. El valor se
desecho o de salvamento, es aquel que se vende el activo, pero
existe un valor de libro, para casos de contabilidad. El Servicio
de impuestos Internos da la valorización de este activo al cabo
de un cada período, pero no significa que este es el valor que
van a estar dispuestos a vender y a comprar este activo en el
mercado.

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TECSUP – PFR Gestión de Proyectos

18.4.6. DEPRECIACIÓN

Es la pérdida de valor de un activo físico, a medida que

transcurre el tiempo, debido a deterioro físico, obsolescencia.
La depreciación no es un costo, pero afecta al flujo de caja por
la disminución de generación de flujos futuros.

Existen varios métodos de depreciación, consideremos el

Método de la Línea Recta que es el más utilizado.

Consideremos un activo de valor inicial de $5.000, donde de

depreciará en cinco años.

El valor final esta dado por el Servicio de Impuestos este valor

de libros se calcula como:

P = Valor Inicial: $5000

F = Valor Final: $1000
N = Periodos: 5
Dp = Depreciación Anual

Por lo tanto, la depreciación anual es de $800.

En la estructura de Flujo de Caja, se considera en dos ítem, uno

antes de impuesto, debido a que nuestros equipos van
perdiendo valor en el tiempo, esto es un costo para el proyecto,
por el uso de ellos u operación para la obtención del bien final.
Pero también esta después de impuesto, porque en la práctica
no existe un desembolso de dinero sino más es para disminuir
el impuesto a la utilidad, por ello se suma después de aplicar el
impuesto.

18.4.7. GASTOS DE VENTAS

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Gestión de Proyectos TECSUP – PFR

Esta se refiere a los costos asociados a la fuerza de venta,

pudiendo ser estos, en general, un porcentaje del total de las
ventas.

18.4.8. INTERESES Y AMORTIZACIÓN

Existen proyectos que pueden ser financiados con el total de la

inversión con préstamo, o bien financiarse en parte préstamo y
la restante con capital propio. Cuando existe préstamo se debe
dividir el pago futuro del préstamo en Intereses más la
Amortización.

Los intereses se ubican antes de impuesto, por que estos son el

costo que incurre el inversionista al pedir prestado capital, por
lo tanto, hace disminuir el impuesto a la utilidad, y la
amortización es un costo no operacional, es decir, es el valor
del dinero que se devuelve al prestamista.

Para calcular los intereses y la amortización para cada periodo

tómenos como ejemplo el siguiente caso:

Se pide prestado una cantidad de $55.000 a cinco años a una

tasa de interés de préstamo de un 14%. Se pagará a cuotas
iguales y son de $16.020 para cada período, la siguiente tabla
indica el cálculo de intereses y la amortización de cada año.

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TECSUP – PFR Gestión de Proyectos

Una cuota de $16.020 esta compuesta por intereses y la otra

de amortización. Para el primer año se debe $55.000, aplicando
el interés del 14% sobre la cantidad adeudada se tiene un valor
de $7.700, como la cuota es de $16.020, la diferencia de
$8.320 es la amortización, y por lo tanto, la cantidad adeudada
al final del período uno es de $55.000, menos el pago de la
amortización, siendo la deuda para el período segundo de
$46.680.

18.4.9. UTILIDAD OPERACIONAL

Es el beneficio obtenido de ingresos y egresos, producto de las

operaciones del proyecto en cada período.

18.4.10. UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO

Esta utilidad es aquella que aún no se le aplica el impuesto. Si

se ha una pérdida en algún período, no es aplicable el impuesto
a las utilidades, y esa pérdida pasa al siguiente período como
pérdida acumulada.

18.4.11. FLUJO DE CAJA

En definitiva estos valores son los que el evaluador considera al

momento de realizar el análisis de rentabilidad. Estos valores
son los que indican, tanto los beneficios, como costos del
proyecto obtenidos para cada período.

En el siguiente recuadro se puede ver a modo de ejemplo sólo

parte del flujo de caja, para visualizar el traspaso de la pérdida
del primer periodo como pérdida acumulada al segundo
periodo. Donde en este periodo, el segundo no se obtiene
pérdida, por lo tanto se le aplica el impuesto a las utilidades.

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Gestión de Proyectos TECSUP – PFR

Figura 7.22

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