MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE

MARKETING Y GESTIÓN COMERCIAL

CICLO I
TRABAJO FINAL

PROFESOR: Pedro José de Zavala

CASO: La Compañía Jamestown
ALUMNA: Mayda Lizbeth Navarro Ramírez

Jesús María, Mayo de 2015

ANTECEDENTES
Problema Principal:
La Vicepresidenta de mercadeo de Jamestown Company debe decidir si debería
descontinuar el uso de los representantes de fabricantes y optar por una fuerza de ventas
de la compañía.
Descripción del entorno:
La Compañía Jamestown se dedicaba a la producción y venta de líneas completas de
vajillas de cerámica, así como accesorios relacionados con la cocina y la mesa. En 1983,
Jamestown producía y vendía tres líneas de vajillas y un surtido de tazas. La empresa
distribuía sus líneas de marca a través de aproximadamente 12.000 cuentas activas.
Las Líneas de Jamestown se vendían principalmente a través de un sistema de 15
representantes de fabricantes a nivel nacional, los cuales eran responsables de
aproximadamente el 87% de las ventas de la línea de marca. El resto de las ventas
correspondían al gerente de ventas de la empresa. Los representantes recibían una
comisión del 12% de la venta.
O’Brien considera que se gasta mucho tiempo en las visitas de los representantes. Y que
una fuerza de ventas directa podría manejar mejor el servicio a las grandes tiendas
departamentales.
Análisis ACAI
1. Atractividad del producto para cada canal

APS = (M*A*C) canal * (M*D*F)producto

($*E)canal
 Canal Producto
Segmentos Canal Marca Apariencia Contactos Precio Esfuerzo Marca Diseño Funcionalidad APS
Mc Ac Cc $c Ec Mp Dp Fp
Grandes almacenes 9 9 9 9 7 6 10 8 5,554
Tiendas de regalo 10 10 10 10 7 6 10 8 6,857
Ocasional / regalo
Correo 7 7 3 7 7 7 7 8 1,176
Otros 7 7 5 7 7 5 7 8 1,400
Grandes almacenes 8 8 7 8 7 7 6 10 3,360
Funcional / Tiendas de regalo 8 8 7 8 7 6 6 10 2,880
utilitario Correo 10 5 7 8 7 5 6 10 1,875
Otros 8 5 7 5 7 5 6 10 2,400
Grandes almacenes 6 9 7 5 5 9 9 5 6,124
Tiendas de regalo 6 9 6 5 5 8 9 5 4,666
Lujo / Moda
Correo 6 8 6 5 5 5 10 5 2,880
Otros 6 10 6 5 5 10 10 5 7,200

Grandes almacenes 15,038

Tiendas de regalo 14,403
Correo 5,931
Otros 11,000

2. Atractividad del Canal:

AC = I* (E*Aps*M*C*R*P)
$E

Importancia Empresa Margen Contacto Relacionamiento Promoción Precio/Crédito Esfuerzo

Ac
I E Mr C R P $ E
6 8 8 6 5 1 8 5 1,599,552
6 8 8 6 5 1 8 5 1,974,816
6 8 8 6 5 1 8 5 338,688
6 8 8 6 5 1 8 5 403,200
7 5 8 6 5 1 8 5 705,600
7 5 8 6 5 1 8 5 604,800
6 5 8 6 5 1 8 5 337,500
6 5 8 6 5 1 8 5 432,000
8 4 10 5 5 1 8 5 1,224,800
6 4 10 5 5 1 8 5 699,900
1 4 5 5 5 1 8 5 36,000
5 5 8 5 5 1 8 5 900,000

3,529,952 38%
3,279,516 35%
712,188 8%
1,735,200 19%
ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
Del caso, puedo establecer tres posibles alternativas:
1°) Mantener la situación actual - Representantes. Actualmente, Jamestown cuenta con
un sistema de 15 representantes que contribuyen con el 87% del total de las ventas. No
existe un estándar para sus métodos operacionales. Algunos de estos consistían en
operaciones de un solo hombre o podían ser pequeñas organizaciones (en estas podían
existir sub-representantes). Percibían además una comisión del 12%.
2°) Considerar sólo una Fuerza de Ventas Propia. O’Brien plantea el establecimiento de
una fuerza de ventas directa, contratando a 20 vendedores de campo. Considerando la
posibilidad de conservar algunos representantes (en función al tamaño del territorio que
manejan, ventas potenciales de ese territorio y tipos de puntos de venta que atendían),
llegando a la conclusión de poder conservar a 5 de ellos.
3°) Considerar una mezcla.

ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS – VALIDACIÓN NUMÉRICA

Alternativa 1. Seguir con los representantes.

A continuación se muestra un fragmento de las Tabla D, que muestra las ventas y los
costos estimados para los siguientes cinco años:
1984 1985 1986 1987 1988
Ventas de líneas de marca (aproximadamente 20% de
crecimiento anual) 13,532 16,430 19,716 23,660 28,392

Representantes
Ventas por representante (87% del total) 11,773 14,294 17,153 20,584 24,701
Comisiones de los representantes (calculadas en 12%) 1,413 1,715 2,058 2,470 2,964

Ventajas:
- Segmento de cuentas leales a los representantes.
- No genera nuevos costos adicionales.
- Ya que es la estructura actual, su continuación minimiza los posibles riesgos.
Desventajas:
- Demora en el tiempo de cada visita.
- Servicio deficiente hacia las grandes tiendas departamentales.
- Los representantes no se hacen cargo de los inventarios ni la exhibición.

Alternativa 2. Considerar una fuerza de ventas directa.

Plan que contempla la contratación de 20 vendedores de campo. Aproximadamente, tres
de estos pertenecerían al equipo de representantes ya existente. Es necesario que la
transición se dé simultáneamente. O´Brien supone que el costo de contratar y entrenar a
la fuerza de ventas es más económico que la situación actual.
Adicionalmente, considera que el período de entrenamiento ideal es de un mes.

Costo de reclutamiento y entrenamiento de la fuerza de ventas:

Numero de vendedores a reemplazar 21

25,00
Sueldo anual de Vendedores 0 $

Reclutamiento y Entrenamiento (1/7 x $12633 x 21) 37,899 $

Sueldo durante el proceso de entrenamiento (1/12 x $25000 x 21) 43,750 $

81,649 $

Costo de reclutar y entrenar a las cuatro personas de la sala de

exhibición:
Número de personas para sala de exhibicion 4
Sueldo anual de personas salas de exhibicion 20000 $
Reclutamiento y Entrenamiento (1/7 x $12633 x 21) 7,219 $
Sueldo durante el proceso de entrenamiento (1/12 x $20000 x 21) 6,667 $
13,886 $

Basándonos en los datos de la Tabla D, comparamos los costos de las proyecciones de la

Fuerza de Ventas con los costos de los representantes actuales, observando que se
produciría un ahorro de $3,475 miles de soles para el período total de los 5 años.
 778,20
Volumen medio anual por vendedor de artículos del hogar 0 $
(En miles) 778 $

1984 1985 1986 1987 1988

Numero de vendedores requeridos 16 19 23 27 32
Gastos generales 306 306 306 306 306
Costos de vendedores (estimados) 768 912 1,104 1,296 1,536
Costo Total de alternativa - Fuerza de Ventas Directa 1,074 1,218 1,410 1,602 1,842

Ahorro comparado con la alternativa de representantes 339 497 648 868 1,122

Ventajas:
- Se incrementaría el número de visitas a cada cliente debido al ahorro de tiempo.
- Mejoraría la penetración de Jamestown en las grandes tiendas departamentales,
ampliando la colocación de órdenes de compra.
- Captación del segmento adicional de tiendas menores. Aspecto que era
descuidado por los representantes.
- Mayor control sobre la fuerza de ventas. Fácil sustitución.
- Poder ofrecer más opciones de productos a los clientes.
- Recojo de información para proporcionar al área de Marketing.

Desventajas:
- Esta alternativa se fundamenta en proyecciones en vez de data histórica.
- El ahorro en costos es relativo, ya que si la tendencia de las ventas es a la baja, los
costos se incrementarán.
- La estimación del período de entrenamiento es debatible. No se garantiza que la
capacitación de un mes sea efectiva.
- Pago de penalidad por cancelación de contratos.

Alternativa 3. Mezcla de representantes y fuerza de ventas.

Para desarrollar una estrategia combinada, utilizo la información del Anexo 5 (en miles de
dólares)
Ventas Comisiones
Porcentaje
del total de
Numero de Jamestown
Nombre Jamestown Otros Total Jamestown Otros Total Total CPV comision
Vendedores CPV
para
Jamestown
Austin Co. 10 3,492 2,458 5,950 348 390 738 34.8 73.8 47%
Gary Blinn 1 340 304 644 32 30 62 32.0 62 52%
Blumberg Assoc. 4 450 34 8.5
Pote 1 720 436 1,156 74 58 132 74.0 132 56%
Shutzer 3 408 2,600 3,008 38 392 430 12.7 9%
Gerry Kammer 1 630 306 936 50 32 82 50.0 82 61%
Martin ad Associates 4 956 860 1,816 54 126 180 13.5 45 30%
Riggs & Fields 9 870 46 5.1
The Millers 4 244 500 744 32 66 98 8.0 24.5 33%
Jack Fries 1 4 0.8 0.8
Jennifer Flinton 2 120 1,418 1,538 16 126 142 8.0 71 11%
Glenn Whitwer 1 176 424 600 22 52 74 22.0 74 30%
Hughes Norton 1 128 636 764 24 80 104 24.0 104 23%
Dave Orlinoff 8 186 6,000 6,186 22 574 596 2.8 74.5 4%
Gerard and Son 20 4

Del cuadro, las ventas totales de Jamestown son de $8,744.

Las ventas de los representantes a conservar son de $574
Por lo tanto, la cantidad que se debe cubrir con la fuerza de ventas sería de $8,170
Los cálculos se muestran detalladamente en el archivo Excel adjunto a este documento.
El siguiente cuadro muestra los costos totales de la alternativa mixta (con las diferentes
combinaciones posibles de representantes y fuerza de ventas):
 Representantes Fuerza de Ventas Directa
Gasto Total
Cantidad Ventas $ Gastos $ Cantidad Ventas $ Gastos $
1 583 70 14 11190 $ 1,333 $ 1,403
2 1166 140 14 10607 $ 1,330 $ 1,470
3 1749 210 13 10024 $ 1,326 $ 1,536
4 2332 280 12 9441 $ 1,323 $ 1,602
5 2915 350 11 8858 $ 1,319 $ 1,669
6 3498 420 11 8275 $ 1,316 $ 1,735
7 4081 490 10 7692 $ 1,312 $ 1,802
8 4663 560 9 7109 $ 1,309 $ 1,868
9 5246 630 8 6526 $ 1,305 $ 1,935
10 5829 700 8 5944 $ 1,302 $ 2,001
11 6412 769 7 5361 $ 1,298 $ 2,068
12 6995 839 6 4778 $ 1,295 $ 2,134
13 7578 909 5 4195 $ 1,291 $ 2,201
14 8161 979 5 3612 $ 1,288 $ 2,267
15 8744 1049 4 3029 $ 1,284 $ 2,333
0 0 0 15 11773 $ 1,337 $ 1,337

ELECCIÓN DE LA SOLUCIÓN Y PLAN DE ACCIÓN

Personalmente, considero que la alternativa adecuada sería la segunda: Considerar sólo
una fuerza de ventas directa. Ya que según los cálculos presenta un mayor ahorro en los
costos frente a la situación actual de representantes.
Además, al momento de calcular las distintas posibilidades para la alternativa de
estrategia mixta, se demuestra que el costo menor se da, en efecto cuando se sustituye el
equipo de representantes por una fuerza de ventas, de 15 vendedores específicamente
con un costo de $1.337.

PLAN DE ACCIÓN:

- Estandarizar los tiempos y costos de atención a los clientes.

- Adquisición de un eficiente sistema administrativo que permita procesar la
información generada por la fuerza de ventas.
- Desarrollar un plan de motivación y liderazgo para la fuerza de ventas. Promover
líneas de carrera. Una gran oportunidad de motivación sería encargarle la nueva
fuerza de ventas la elaboración de la estrategia de ventas de las nuevas
colecciones.