Sunteți pe pagina 1din 51

CAPITOLUL 3

ELEMENTE COMPONENTE ALE SISTEMELOR DE SALARIZARE,


AVANTAJE I LIMITE – PREZENTARE COMPARAT A
PROBLEMATICII PE RI

Dup cum am precizat în capitolul introductiv, sistemul de salarizare a muncii este


alc tuit dintr-un ansamblu cuprinzînd, pe de o parte, cadrul s u legal, izvoarele de drept,
principiile fundamentale i obiectivele sale, acestea constituind componentele sale
teoretice, principale, iar pe de alt parte, elementele concrete referitoare la condi iile de
stabilire i acordare a salariului. Deci latura practic a sistemului de salarizare cuprinde ca
p r i componente elementele care intr în alc tuirea salariului, formele de salarizare,
modalit i de salarizare precum i m surile de protec ie social salarial cum ar fi sistemul
de indexare- compensare, salariul minim pe economie, etc.
În acest capitol vom întreprinde o analiz detaliat asupra elementelor componente
ale salariului urmînd a realiza în acest sens o paralel a ceea ce exist la nivel mondial.
Celelalte probleme men ionate mai sus precum i aspecte legate de plata salariului i
modalit ile de solu ionare a conflictelor în leg tur cu salarizarea vor face obiectul
prezent rilor din capitolele ce vor urma. Ele au ca principal obiect salariul, care la rândul
s u cuprinde elementele la care vom face referire în continuare.
În acest sens exist prevederi legale la nivelul tuturor rilor, de la cele mai
dezvoltate din punct de vedere economic cum ar fi Statele Unite, Japonia, Germania,
Fran a sau Marea Britanie pân la cele aflate în tranzi ie precum Ungaria, Polonia sau
România. În conformitate cu aceste reglement ri, preciz m c salariul are structura ar tat
în figura nr. 1:

Elemente componente ale salariului

Salariul de baz Adaosurile Sporurile

Figura nr. 1: Structura salariului


94
În timp ce salariul de baz este considerat partea fix a salariului, sporurile i
adaosurile constituie partea variabil a acestuia.

În continuarea prezent rii vom analiza în detaliu fiecare element în parte.

1. Salariul de baz

Cu ajutorul instrumentelor de evaluare a muncii i de analiz a poten ialului, se va


estima presta ia a teptat din partea salariatului în ceea ce prive te cerin ele care se
doresc a fi rezolvate cu ajutorul s u i al calific rilor pe care acesta le are la dispozi ie. În
schimbul acestei presta ii el va fi r spl tit cu o sum de bani care constituie salariul de
baz . Aceasta este considerat partea fix i totodat principal a remunera iei1, elementul
determinant pentru comensurarea i cointeresarea cantit ii i calit ii muncii depuse. Ea
reprezint salariul de încadrare i se stabile te pentru fiecare salariat în raport cu
calificarea, importan a, complexitatea lucr rilor ce revin postului în care este încadrat, cu
preg tirea i competen a sa profesional .
De regul , în cazul societ ilor comerciale, al regiilor autonome i al altor persoane
juridice private salariul de baz se stabile te prin contractul colectiv de munc i
contractul individual de munc , iar în cazul institu iilor bugetare, prin lege sau alte acte
normative.
Salariul de baz a înlocuit atât teoretic cât i practic no iunea de salariu tarifar,
utilizat de Codul muncii i legisla ia veche a salariz rii din ara noastr ca urmare a
considerentului c salariul de baz se negociaz i nu mai este impus prin tot felul de
„re ete tarifare”. Totu i, acest concept mai este întâlnit i ast zi în unele ri dezvoltate cum
este cazul Germaniei.
Fiind socotit un element esen ial al contractului de munc al turi de felul muncii i
locul de munc 2, salariul de baz lunar se stabile te, de regul , prin negocieri colective
i/sau individuale f r a mai fi prestabilit. Potrivit actelor normative existente în statele
analizate, salariul de baz nu poate fi inferior salariului minim brut pe ar , stabilit prin
decizii guvernamentale .

1
erban Beligr deanu, Legisla ia muncii, 1990-1991, comentat , vol. 1, editura Lumina Lex, Bucure ti,
1991, p. 93.
2
Sanda Ghimpu, Alexandru iclea, oper citat , p. 329-330; Alexandru Athanasiu, Claudia Ana Moarc ,
oper citat , p. 143-148; D. V. Firoiu, Dreptul muncii i securit ii sociale, vol. 2, Ed. Junimea, Ia i, 1996;
Petre Burloiu, oper citat , p. 198-219.

95
Salariul de baz are o importan covâr itoare în sistemele de salarizare i
politicile salariale ale tuturor statelor care fac obiectul analizei deoarece el constituie nu
numai partea fix i principal a salariului, dar i un etalon de referin . În raport cu el se
calculeaz diferite alte drepturi ale angaja ilor - sistemul de indexare-compensare,
indemniza ii, sporuri, dreptul la pensie, ajutor de omaj, chirii, burse, etc.- precum i multe
dintre obliga iile angajatorului precum impozite, contribu ia la fondul de omaj i la cel de
asigur ri sociale.

2. Adaosurile

Prin adaos la salariu se în elege suma pl tit unui salariat peste salariul de baz , fie
în leg tur cu munca pe care a depus-o, fie sub form de premiu pentru realiz ri deosebite
proprii sau la care a contribuit în cadrul colectivului.
Adaosurile au dou tr s turi caracteristice proprii, i anume: ele depind i sunt
motivate de rezultatele muncii, fiind menite a le stimula i recompensa în mod suplimentar,
pe de o parte, iar pe de alt parte, ele au, în cazul multora dintre acestea - premiile în
primul rând - un caracter fortuit atât în ceea ce prive te acordarea lor, cât i în privin a
cuantumului lor. Aceste caracteristici le deosebesc fundamental fa de sporuri, despre care
vom discuta într-o sec iune viitoare a acestui capitol.
Referitor la premii este necesar s men ion m c ele nu constituie un drept al
salariatului ci o recompens , la aprecierea angajatorului. Pe acest considerent nu pot face
obiectul negocierilor i nici nu poate fi contestat acordarea lor1. Temeiul acord rii lor se
g se te fie în contractul colectiv de munc sau contractul individual de munc , fie în unele
legi sau hot râri de Guvern în cazul institu iilor publice.
În figura nr. 2 prezent m principalele categorii de adaosuri prev zute în sistemele
de salarizare ale statelor care fac obiectul studiului nostru.

1
Ion Traian tef nescu, Tratat elementar de drept al muncii, p. 286; Alexandru Athanasiu, Claudia Ana
Moarc , Dreptul muncii. Muncitorul i legea 1999, ed. Oscar Print, Bucure ti, p. 149.

96
adaosul de acord**

premiile în cursul anului i cele anuale


pentru rezultate deosebite***
Adaosuri pentru societ ile
comerciale i fostele regii cot parte din profitul realizat
autonome*
alte adaosuri convenite de p r ile
contractului colectiv de munc

premiile individuale în timpul anului

un premiu anual
Adaosuri la Adaosuri pentru institu iile
salariu bugetare premii pentru realizarea de economii
la cheltuielile de personal

alte categorii de stimulente

salariul de merit

indemniza ia de conducere

indemniza ia de coordonare

indemniza ia de edin

primele de vacan

Adaosuri speciale indemniza ia care se acord în cazul


transferului salariatului în alt
localitate

indemniza ia de instalare

diurna de deplasare

indemniza ia în moned na ional

*Acest tip de intreprinderi sunt specifice rilor aflate pe drumul integr rii în Uniunea European . Pân în
anul 2007 este necesar ca ele s fie transformate în societ i cu capital majoritar de stat sau dup caz, privat.
**Reprezint diferen a dintre suma încasat potrivit formei de salarizare în acord practicat i salariul de
baz corespunz tor timpului lucrat. În realitate nu este un adaos propriu-zis, ci o diferen calculat , inclus
în salariul încasat.
***Acest tip de adaosuri se practic – dup cum reiese din datele prezentate în tabel – i în cazul institu iilor
bugetare. Ele se calculeaz procentual din fondul de salarizare realizat lunar – pe de o parte – i cumulat de
la începutul anului – pe de alt parte -.

Figura nr. 2: Privire de ansamblu asupra sistemului de adaosuri


97
2.1. Adaosuri acordate în cadrul societ ilor comerciale i regiilor autonome

2.1.1. Premii acordate din fondul de salarii

Eficacitatea unor astfel de premii este corelat cu îndeplinirea urm toarelor


condi ii:
s fie corect , respectiv s reflecte în mod obiectiv importan a contribu iei
deosebite aduse de c tre salariatul premiat; un premiu corect genereaz
emula ie în colectiv, oferind perspectiva ob inerii de premii importante de
c tre to i salaria ii; un premiu subiectiv, p rtinitor, din contr , genereaz
neîncredere, creeaz tensiuni interne, sl be te coeziunea colectivului, este
descurajator, cu efecte economice i psihosociale negative;
s fie consistent pentru a crea interesul corespunz tor în depunerea
efortului; acordarea de premii minore prin f râmi area fondului de premiere
la aproape to i salaria ii are un efect nivelator care sl be te interesul
salaria ilor capabili, cu ini iativ ;
s se acorde prompt, adic la cât mai scurt timp de momentul realiz rii;
acordarea târzie sau prea târzie sl be te interesul pentru preocup ri de
realiz ri deosebite.
Premiile individuale sunt neplafonate. Pentru a se evita eventuale abuzuri, ca
urmare a neplafon rii, unele întreprinderi au prev zut, în contractul colectiv de munc ,
clauza aprob rii premiilor mai mari, de c tre Consiliul de administra ie. În unele cazuri,
aprobarea se d pe baz de deviz, înso it de pontaj, din care s rezulte c lucr rile deosebite
au fost executate în afara programului de lucru. Tot în scopul evit rii abuzurilor, la tot mai
multe întreprinderi cu renume pe plan mondial s-a prev zut c premiile ce pot fi acordate
în cursul unui an s nu dep easc un anumit procent – de regul acesta variaz între 20 i
30% din salariul negociat anual. În acela i timp, este necesar s se demonstreze caracterul
deosebit al activit ilor respective prin efortul durabil al realiz rii acestora i prin m rimea
venitului.
Pentru evitarea f râmi rii fondului de premii, ceea ce ar anihila caracterul lui
stimulator, în contractele colective ale unor întreprinderi se prevede i limita minim a
premiului individual lunar.

98
Cel premiat nu poate fi constrâns s împart premiul cu alt persoan . Este
obligatorie numai respectarea cuantumului total al fondului de premiere aflat la dispozi ia
conducerii întreprinderii. În cazuri excep ionale, pot fi acordate premii din profit pentru
realiz ri deosebite, peste fondul alocat ini ial.
În general, premiile se acord lunar, cu condi ia realiz rii rezultatelor economice
programate i în func ie de posibilit ile financiare ale diferitelor organiza ii. Mai întâlnim
îns i premierea trimestrial , iar mai rar chiar semestrial , mai ales la întreprinderile din
rile aflate în tranzi ie care se confrunt cu probleme financiare. Distan area momentului
realiz rilor deosebite de momentul acord rii premiului sl be te ata amentul salaria ilor fa
de organiza ie i încrederea acestora în managementul firmei.
La propunerea efului direct, documentat atât tehnic, cât i economic, Consiliul de
administra ie aprob premierea în mod excep ional. Aceast formul elastic , dac este
aplicat cu mult seriozitate, nepermi îndu-se eventuale tentative de abuz, este cea
mai eficient . Din acest motiv se aplic din ce în ce mai des în statele puternic
industrializate, dar i în rile aflate actualmente în etapa tranzi iei spre o economie de
pia func ional .
Condi iile concrete de premiere se stabilesc prin Regulamentul de premiere care
face parte integrant din contractul colectiv de munc .
M rimea procentului de constituire a fondului de premiere din fondul de salarii se
stabile te pentru perioada respectiv , de c tre Consiliul de administra ie, în func ie de
posibilit ile financiare.
Nu pot fi alocate fonduri pentru premiere dac întreprinderea nu a realizat profituri
lunare.
Premierea personalului de execu ie se propune de cadrele de conducere imediat
superioare, care r spund de locurile de munc sau posturile respective.
Premierea personalului de conducere medie - mai tri, efi de atelier, efi de sec ie,
efi de birou, efi de serviciu - se propune de directorii coordonatori respectivi.
Premierea personalului de conducere superioar - directori, directori adjunc i,
consilieri - se propune de c tre directorul general.
Toate aceste propuneri se fac cu consultarea sindicatului organiza iei i se aprob
de c tre Consiliul de administra ie, iar pentru cei din conducerea superioar , inclusiv
directorul general, se aprob nominal.
Propunerile la toate nivelurile trebuie s fie temeinic sus inute cu rezultate privind
eficien a activit ii celor propu i.

99
Premiile se pot acorda pe baza criteriilor prev zute în regulamentele de premiere,
cu acordul sindicatului. Lista acestora se adapteaz în fiecare caz la interesele întreprinderii
în perioada respectiv . În general urmatoarele criterii sunt cele mai frecvente:
aportul în munc exprimat prin cre terea productivit ii muncii;
contribu ia deosebit la u urarea efortului fizic sau intelectual, la
îmbun t irea condi iilor de munc i de mediu;
realizarea unor lucr ri suplimentare în afara programului normal de lucru,
pentru care nu s-a acordat spor de salariu;
realizarea unor lucr ri suplimentare în cadrul orelor de program dar care nu
fac parte din sarcinile locului de munc respectiv;
realizarea de economii de for de munc ;
reducerea consumurilor de materii prime, materiale, piese de schimb,
combustibil i energie;
pentru realizarea de inova ii, inven ii i ra ionaliz ri, profitabile
întreprinderii;
conceperea i realizarea unor procese tehnologice prin care s se contribuie
la scurtarea termenelor de execu ie a unor lucr ri;
îmbun t irea unor parametri de fabrica ie;
realizarea unor lucr ri din planul de repara ii;
promptitudinea în realizarea sarcinilor;
realizarea unor lucr ri înainte de termen;
realizarea pe perioade îndelungate de produse superioare calitativ;
contribu ie la cre terea produc iei destinat exportului.
Consider m c merit s primeasc premiu inclusiv salaria ii care au avut de-a
lungul unui an mai multe absen e, învoiri, concedii de orice fel, peste limita admis de
regulament, dar care, în ciuda acestor aspecte negative, au avut rezultate deosebite.
Deasemenea, opin m c angaja ii care au prestat ore suplimentare sunt îndrept i i s
beneficieze de premiu în paralel cu sporul la salariu aferent acestei situa ii.
Nu se acord premii persoanelor care se afl în urm toarele situa ii:
nu au realizat la timp i de calitate sarcinile încredin ate;
au refuzat în mod nejustificat îndeplinirea obliga iilor ce le revin;
au provocat pagube întreprinderii prin nerespectarea tehnologiei;
au provocat, din vina lor, accidente în func ionarea utilajului de produc ie
sau accidente în folosirea mijloacelor de transport;

100
La repartizarea fondului de premiere constituit potrivit prevederilor contractului
colectiv de munc , în afara salaria ilor care au ob inut rezultate deosebite, Consiliul de
Administra ie trebuie s in cont inclusiv de urm toarele aspecte:
se re ine o anumit cot pentru premierea cadrelor de conducere, în cazul în
care acestea au negociat i încheiat contracte avantajoase pentru firmele pe
care le conduc. În situa ia rii noastre, aceast cot atinge 10%, dar exist
ri ale grupului G7 unde ajunge pân la 15%;
dup aplicarea re inerilor de mai sus, aprobate de Consiliul de administra ie,
ceea ce r mâne se repartizeaz salaria ilor pe compartimente, în func ie de
rezultatele ob inute de ace tia, pe baza criteriilor stabilite.

2.1.2. Premii din profitul anual

Dup încheierea bilan ului, din care s rezulte achitarea tuturor obliga iilor fa de
stat i de partenerii de contracte, Adunarea General a ac ionarilor hot r te cât s acorde
ac ionarilor din profit sub form de dividende, cu cât s alimenteze fondurile de rezerv ,
cât s destineze dezvolt rii i cât s se acorde salaria ilor sub form de participare la
profit.
Societ ile comerciale pot constitui un fond de stimulare a salaria ilor – în cazul
rii noastre acesta nu poate dep i 10% din profitul net (H.G. nr. 21 din 18 ianuarie 1992),
dar în unele ri dezvoltate cum ar fi Statele Unite sau Japonia, acesta poate ajunge la 20%
din profitul net. Pân la 50% din acest profit poate fi acordat salaria ilor în cursul anului,
iar diferen a se acord la sfâr itul acestuia. Premiile ce se acord în cursul anului din
profitul net realizat, se adaug la fondul de salarii ce se pl te te lunar, în vederea stabilirii
impozitului suplimentar datorat în raport cu gradul de dep ire a fondului total destinat
pl ii salariilor.
La sfâr itul anului, fondul de stimulare determinat pân la aplicarea cotei situat
– dup caz - între 10 i 20% asupra profitului net realizat se adaug la fondul total
stabilit destinat pl ii salariilor, cumulat de la începutul anului, rezultînd fondul în limita
c ruia pe întregul an nu se pl te te impozit suplimentar.
Acest mod de stimulare a salaria ilor din profitul net se aplic – a a dup cum am
mai precizat - i la regiile autonome, cu excep ia celor cu specific deosebit stabilite de
Guvern. Aceste premii destinate tuturor salaria ilor, cu unele excep ii se pot acorda fie sub
forma unui al 13-lea salariu de baz fie sub forma unei sume calculate în raport cu salariul

101
de baz . Excep iile se refer la diminuarea pân la anulare a premiului anual, în cazul
salaria ilor care au desf urat o activitate profesional redus , pentru care au fost
sanc iona i disciplinar.
Tot din profit se acord i premiile pentru inven ii importante realizate în cursul
anului precedent. Ra iunea acord rii lor din profit, iar nu din fondul de salarii, este aceea
de a nu se afecta în prea mare m sur fondul destinat premierii masei mari de salaria i, pe
de o parte, iar pe de alt parte, pentru a face posibil premierea mai substan ial a
inventatorilor.

2.1.3. Alte adaosuri convenite de p r ile contractului colectiv de munc

La prezenta categorie putem încadra gratifica iile. Acestea reprezint o aloca ie


special pl tit cu ocazia unui eveniment deosebit - Cr ciun, Sfintele Pa ti, jubilee,
incheierea anului financiar-contabil, etc. - ca supliment la salariul curent. Cea mai
cunoscut este gratifica ia de Cr ciun. O obliga ie la gratifica ie poate s rezulte inclusiv
din acordul pe întreprindere sau contractul individual, conform jurisdic iei permanente a
tribunalelor supreme din rile care fac obiectul analizei. Printr-o clauz de restituire a
gratifica iei, angajatul poate s fie obligat s restituie gratifica ia, în cazul rezilierii înainte
de termen a raportului de munc .
Tot în cadrul acestei categorii men ion m i participarea la pierderi – clauz care
se aplic doar în unele întreprinderi din ri dezvoltate cum ar fi Germania, Marea Britanie,
Statele Unite, Canada sau Japonia. În orice caz, Tribunalul Federal al Muncii din Germania
a declarat-o ca fiind contrar bunelor moravuri. Astfel, într-o cauz , unui angajat i-a fost
acceptat încadrarea în continuare la firma respectiv pe o durat de un an, datorit faptului
c , în schimbul acestui serviciu, i-a luat angajamentul s - i asume r spunderea fa de
pierderile rezultate în timpul activit ii lui. Rezultatul a fost acela al suport rii unei
diminu ri cu 30% a salariului s u lunar. Potrivit opiniei Tribunalului Federal al Muncii,
aceast procedur este calificat drept „imoral ”, calificare ce nu se schimb nici dac
Conven ia privind participarea la pierderi a fost ini iat de c tre angajat. În ciuda acestor
aspecte, consider m c m sura în sine este benefic deoarece ea poate contribui la
reabilitarea angaja ilor care au comis astfel de abateri, în acest fel întreprinderea creîndu-le
premisele desf ur rii pe viitor a unei activit i mai eficiente. Astfel, rezultatul scontat va
fi acela al sporirii productivit ii i motiva iei salaria ilor în munc , care va permite

102
reducerea riscului ca la sfâr itul anului întreprinderile la care ace tia sunt angaja i s
înregistreze un bilan negativ.

2.2. Adaosuri acordate în cadrul institu iilor bugetare

În urma cercet rilor întreprinse asupra numeroaselor unit i cuprinse într-un


e antion reprezentativ, putem trage anumite concluzii referitoare la tipologia premiilor
practicate la nivel mondial de c tre societ ile apar inînd sectorului public. Astfel, cele mai
r spândite adaosuri sunt urm toarele:
premiile individuale în timpul anului, calculate în limitele unor procente
din fondul de salarii despre care am vorbit anterior;
un premiu anual pentru întreaga activitate desf urat , al c rui cuantum
poate ajunge la un salariu mediu lunar; este i motivul pentru care acest
premiu a intrat în limbajul obi nuit sub denumirea de „al 13-lea salariu”.
Consider m c aceast titulatur este eronat din punct de vedere tiin ific
deoarece nu are caracterul unui salariu i, în acest sens, trebuie men ionat c
el poate fi acordat sau nu, dup cum poate fi redus sau anulat în cazul
prest rii unei activit i necorespunz toare, sau în cazul aplic rii unor
sanc iuni disciplinare. Se cuvine totu i s preciz m c acest premiu nu are
un caracter stimulator, ci nivelator deoarece vizeaz realiz rile precizate
ca normale în serviciu (frecven regulat , realiz ri medii, disciplin );
premii pentru realizarea de economii la cheltuielile de personal;
stimulente, acordate în cursul anului unor categorii de personal din
fonduri speciale de stimulare a personalului din anumite domenii de
activitate, din încas rile realizate prin urm rirea crean elor la bugetul de stat
i la bugetul asigur rilor sociale de stat, prin confisc ri, valorific ri de
bunuri, aplicarea de amenzi ori penalit i. De stimulente, constituite pe baza
diferitelor reglement ri existente la nivelul rilor studiate, poate beneficia
personalul din cur ile de conturi, din organele judec tore ti, sistemele
vamale, din ministerele finan elor, etc.

103
2.3. Adaosuri speciale

Pe lâng adaosurile prezentate la punctele anterioare, mai exist – a a dup cum


rezult din tabelul nr. 2 - i alte categorii de studiul c rora ne vom ocupa în continuare:
Salariul de merit. El se acord mai ales în sistemul institu iilor bugetare
personalului care se remarc în mod constant prin rezultate deosebite
ob inute în activitatea desf urat . Acest salariu are un cuantum situat între
15 i 20% din salariul de baz . În Bulgaria i România num rul salaria ilor
care pot beneficia de acest salariu este plafonat prin lege la 15-20% din
num rul total al posturilor. Salariul de merit se acord salaria ilor din
aparatul Executivului, al Parlamentului, al Cur ii Constitu ionale, al Cur ii
de Conturi i Consiliului Legislativ, precum i din organele puterii
judec tore ti, ale sistemului sanitar i din înv mânt. Salariul de merit se
deosebe te de premiu, care se refer la rezultate deosebite în diferite
probleme. În timp ce în cazul premierii rezultatele deosebite au un caracter
discontinuu, în cazul salariului de merit rezultatele deosebite au un caracter
curent, continuu. Acesta este motivul pentru care din momentul acord rii
lui, el reprezint un complement al salariului de baz în care se include pe
durata unui an. Activitatea persoanelor respective se analizeaz în fiecare
an, iar în raport cu rezultatele ob inute, se stabile te men inerea sau
retragerea lui. Neavînd deci un caracter definitiv i permanent, trebuind s
fie reconfirmat anual, reprezint un stimulent atât material, cât i de
prestigiu.
Spre deosebire de celelalte state, legisla ia româneasc a oscilat referitor la
categoria de personal de stimulat prin salariu de merit: în anul 1991, mai întâi s-a precizat
c se pot asigura salarii de merit personalului de specialitate f r deosebire de natura
func iilor - Legea nr. 40, Legea nr. 52, H.G. nr. 307 - din diferite institu ii bugetare. În
acela i an, prin Legea nr. 53 s-a precizat c este vizat personalul de specialitate cu func ii
de execu ie. În anul 1992 s-a produs o combinare a acestor dou condi ii, precizîndu-se c
se poate acorda personalului de specialitate, din care dou treimi cu func ii de execu ie
- Legea nr. 58, H.G. nr. 314 i 364 -.
În ceea ce prive te propor ia numeric exist , deasemenea, diferen e: pentru
institu iile bugetare pân la 5% din personalul de specialitate, iar pentru cele economice
pân la 15%.

104
Dac facem referire la sum , în unele cazuri se precizeaz , de exemplu:15% din
salariul de baz - Legea nr. 40/1991 i Legea nr. 52/1991, H.G. nr. 307/1991 -. În alte
cazuri, se indic numai propor ia numeric , f r s se precizeze propor ia sumei - Legea
nr. 58/1992, H.G. nr. 314 i 364/1992 -.
Rezult c reglementarea salariului de merit necesit o reexaminare din partea
Puterii legislative de la Bucure ti în vederea unei clarific ri prin eliminarea
inconsecven elor enun ate mai sus.
Demn de semnalat este faptul c acest concept îl putem întâlni – avînd semnifica ii
asem n toare celei prezentate mai sus – i în ri dezvoltate din punct de vedere economic
cum ar fi Germania, Fran a sau Marea Britanie. În schimb ri precum Statele Unite,
Canada sau Japonia aplic plata pe baz de merit atât angaja ilor din sectorul public cât i
celor din sectorul privat sau mixt. Dar despre acest subiect vom avea prilejul s discut m
atât într-o sec iune viitoare a acestui capitol, cât i în capitolul destinat formelor de
salarizare.
Având un caracter provizoriu, indemniza iile enun ate mai jos sunt incluse tot în
cadrul acestei categorii de adaosuri. Acestea sunt:
indemniza iile de conducere cuvenite persoanelor care îndeplinesc
func iile de conducere pentru care, prin lege, se prevede acordarea acestui
drept;
indemniza iile de coordonare cuvenite pentru personalul îns rcinat s
coordoneze o activitate complex ori realizarea unor lucr ri deosebite;
indemniza iile de edint pentru participarea judec torilor i procurorilor,
precum i a judec torilor i procurorilor financiari la edintele de judecat ,
membrilor consiliilor de administra ie i adun rilor generale ale
ac ionarilor;
primele de vacan , prev zute în unele contracte colective de munc
pentru diferite societ i comerciale ori regii autonome;
indemniza iile care se acord în cazul transferului salariatului în alt
localitate prev zute în diverse legi, generalizate pentru personalul bugetar,
dar i în contractul colectiv de munc pentru societ ile comerciale i regiile
autonome;
indemniza iile de instalare pentru absolven ii înv mântului superior din
unele specialit i i domenii de activitate;

105
diurna de deplasare, pl tit în cazul deleg rilor i deta rilor salaria ilor în
alte localit i, atât pentru personalul bugetar, cât i la societ ile comerciale
i regiile autonome;
indemniza iile în moned na ional i în valut pentru personalul trimis
în misiune permanent în str in tate, conform unor prevederi legale
stipulate la nivelul fiec rui stat.
Acestea reprezint adaosuri la salariu fiind sume pl tite peste salariul de baz în
leg tur cu munca depus .

În continuarea analizei vom dezvolta sec iunea destinat planurilor / programelor


de stimulente – altele decât cele prezentate anterior – aplicabile tuturor angaja ilor,
indiferent de nivelul ierarhic pe care ace tia figureaz în organigrama firmei, în vederea
cre rii celor mai bune premise pentru sporirea motiva iei i eficien ei activit ii pe care o
desf oar . Aceste recompense se aplic atât membrilor grupului G7 cât i rilor grupului
CEFTA (Acordul de Comer Liber între rile centrale i est europene) pe m sur ce
pârghiile economiei de pia au început s fie implementate cu tot mai mare succes.

F. 1 Structura acestei sec iuni este prezentat în figura nr. 3: F. 2

Planuri / programe de
Factori de influen externi stimulente pentru angaja i Factori de influen interni

C. D. E. A., B.

Planuri de împ r ire a Planuri de reparti ie a Planuri de stimulente


câ tigului din profiturilor Planuri de sugestii individuale i pentru
productivitate grupuri

- Planul Scanlon - Planul în


- Planul Rucker numerar - Planul pl ii de merit
respectiv Kaiser - Planuri - Planul de stimulente pentru
de repartizare a repartitive angaja ii din produc ie
produc iei diferen iate - Planul de stimulente pentru
- Planul Lincoln - Planuri personalul din sectorul vânz ri
- Planul combinate - Planul de stimulente pentru
Improshare personalul din management

Figura nr. 3: Privire de ansamblu asupra planurilor de stimulente

106
În cele ce urmeaz vom dezvolta cele prezentate schematic în figura nr. 3.

A. Planurile de stimulente individuale

A.1. Planul pl ii de merit

În precedenta sec iune a acestui capitol am discutat anumite aspecte legate de


salariul de merit. Plata pe baz de merit – practicat pe scar larg în rile OECD
(Organiza ia pentru Cooperare i Dezvoltare Economic )- se deosebe te fundamental de
salariul de merit prin grupul int c ruia i se adreseaz . Pornind de la aceast modalitate de
salarizare – asupra c reia vom avea prilejul s revenim detaliat în urm torul capitol -,
organiza iile cu capital exclusiv sau majoritar privat, dar i societ ile publice au încercat
s implementeze un sistem de stimulare a angaja ilor în vederea cre terii ata amentului
acestora pentru întreprindere, acest aspect avînd repercusiuni pozitive atât asupra
productivit ii muncii cât i asupra pozi iei ocupate de variatele firme pe pie ele interne i
interna ionale.
Spre deosebire de celelalte planuri de stimulente individuale prezentate în tabelul
nr.3, în care se garanteaz o anumit rat salarial , iar recompensele reprezint compensa ii
suplimentare, în cadrul acestui tip de plan, plata stimulativ este reprezentat de îns i
cre terea salariului de baz , a a cum se întâmpl i în ara noastr în cazul aplic rii
salariului de merit.
Prin planul pl ii de merit cre terile salariale cunoscute ca sporuri în func ie de
merit sunt determinate în corela ie cu performan a la locul de munc , angaja ii care ating
un anumit nivel de performan câ tig un spor la salariul de baz care variaz între 15 i
30% în func ie de stat/district/organiza ie. De regul , deciziile privind plata de merit au la
baz un sistem de apreciere al performan ei care transform performan a în cre teri
salariale.
Pe ansamblu cre terile de merit reprezint cel mai des întâlnit plan de stimulente.
Totu i utilizarea planurilor privind plata de merit este cu prec dere aplicat în cazul
personalului de conducere, angaja ilor din sistemul public i clerical. Firmele private de
mici dimensiuni apeleaz i ele totu i la acest sistem. Un studiu f cut asupra a 200 de
organiza ii din Statele Unite1 a relevat faptul c mai mult de jum tate din subiec ii
cercet rii ofereau plat de merit, dar numai 15% dintre ace tia au inclus angaja ii din
produc ie i servicii în planul pl ii de merit.

1
Wendell L. French Human Resources Management, 1990, Houghton Mifflin Company, Boston
107
În ciuda relativei lor popularit i, planurile pl ii de merit s-au dovedit a fi,
câteodat , motivatori ineficien i ai performan ei. Dac , de exemplu, sistemul de apreciere
al performan ei în organiza ie nu distinge în mod adecvat între nivelurile superioare ale
performan ei, deciziile privind cre terea salarial ar fi posibil s fie influen ate de variabile
nerelevante pentru performan . Aceste variabile sunt prezentate în figura
nr. 4.

Deciziile superiorilor despre Decizii de cre tere a


performan bazate pe salariilor bazate pe
Obiectivi -Realizarea obiectivelor
organiza iilor, atât a celor pe
termen scurt, cât i a celor pe
termen lung
-Observarea deprinderilor i
protec ia acestora în cadrul
organiza iei
-Incidente critice (performan
deficitar )
-Impresii i observa ii -ratele de merit
-Percep ia celorlal i (variind de la un
-Personalitate, vârst , sex, ras subordonat la altul)
-Anticiparea reac iilor
(pozitive i negative) de la

Decizii de cre tere a salariilor


grupul de angaja i sau de la
Subiectivi sindicat.

For e interne -Considera ii bugetare


în organiza ie -Nevoia de a corecta
nedrept ile
-Nevoia de a diferen ia
între grupuri i
niveluri
-Educa ie i instruire
-Niveluri morale
For e externe -Infla ie/costul vie ii
în organiza ie -Competi ia pe pia a
muncii

Figura nr. 4: Factorii care influen eaz deciziile privind sporirea salariilor

108
Dac sistemul de merit nu este controlat cu aten ie, cre terile tind s fie acordate în
mod automat la intervale regulate, iar angaja ii pot percepe c aceste cre teri se bazeaz pe
vechimea în munc mai mult decât pe performan a actual . În acest caz planul pl ii de
merit poate s nu aib un impact favorabil asupra performan ei sau a satisfac iei.
Ceea ce transmite organiza ia despre cre terile salariale poate diminua efectele
motivatoare ale planurilor pl ii de merit. De exemplu, în unele organiza ii pl ile de merit
nu sunt distinse în mod clar de cele realizate prin deciziile consiliului de administra ie
menite s ajusteze întreaga structur salarial , ca r spuns la infla ie sau la competi ia de pe
pia a muncii. Chiar dac plata de merit este clar definit , cre terea costului vie ii
minimalizeaz , adesea, puterea stimulativ a acestui tip de plat .

A.2. Planul de stimulente pentru angaja ii din produc ie

Acest tip de planuri ofer de obicei compensa ii suplimentare la acei angaja i care
produc bunuri peste o anumit cantitate/calitate specificat în prealabil. Când aceste
planuri sunt bine fundamentate, ele pot contribui la eficien a organiza iei prin sporirea
productivit ii angaja ilor i sc derea costurilor de produc ie pentru fiecare departament.
Totu i astfel de planuri tind, dup opinia noastr , s contribuie la cre terea eficien ei, dar
nu s-o des vâr easc . De exemplu, în produc ia industrial , planurile de stimulente sunt
deseori în corela ie cu schimb ri importante în metodele de lucru pentru a sus ine cre terea
eficien ei câ tigate prin studii de timp i mi care sau prin simplificarea muncii. În alt
ordine de idei, câteva strategii de descriere a postului pot fi folosite pentru a organiza
sarcinile mult mai eficient sau pentru a le simplifica, iar sistemul de stimulente este
conceput în vederea folosirii de c tre salariat a unor metode tot mai eficiente.
Un sistem tradi ional de stimulente care se folose te pentru angaja ii din produc ie
este planul în func ie de cantitatea de piese în care plata este corelat cu num rul de
piese produse. În multe astfel de planuri, muncitorului îi este garantat un salariu de baz ,
sau un venit orar minim care presupune un anumit num r de piese i este pl tit suplimentar
pentru produc ia realizat peste aceast norm . Pentru fiecare pies pe care o realizeaz
suplimentar, angajatul este pl tit cu o sum mai mare decât salaria ii care au realizat doar
standardul minim. Pentru orice tip de plan, salariul de baz este adesea determinat prin
evaluarea postului i studii asupra veniturilor iar standardele produc iei sunt stabilite
frecvent cu ajutorul studiilor de timp i mi care.

109
Prin bonusul de produc ie, angaja ii care au dep it standardele minime de
produc ie primesc un supliment care este corelat cu diminuarea costurilor de produc ie i
cu sporirea productivit ii muncii. Un exemplu este planul orar standard, prin care este
stabilit timpul standard pentru realizarea unei sarcini particulare. Muncitorul este pl tit cu
rata standard chiar dac i-a atins norma într-un timp mai scurt. De exemplu, dac timpul
standard asociat unei anumite sarcini este de nou ore, iar angajatul o îndepline te în ase
ore, câ tigul acestuia reprezint echivalentul a nou rate orare.
Un alt tip de plan individual de stimulente este planul bazat pe m surarea ratei
zilnice. Prin acest plan angaja ii sunt pl ti i la fiecare dou sau trei luni în func ie de
anumi i factori cum ar fi productivitatea i calitatea muncii. Plata suplimentar poate
ajunge pâna la 20% - în unele întreprinderi japoneze aceasta ridicîndu-se chiar pân la 30%
- din salariul de baz . Aceast plat de merit fixeaz venitul pân la urm toarea rat de
merit când plata individual poate s sporeasc sau s scad . Acest plan difer de planurile
obi nuite de merit prin faptul c se pune accentul pe productivitate, iar veniturile pot fi
reduse dac productivitatea scade.

A.3. Planul de stimulente pentru angaja ii din sectorul vânz ri

Planul de salarizare aplicat în sectorul vânz ri de c tre majoritatea organiza iilor


din rile care fac obiectul prezentului studiu – inclusiv România - presupune – comisioane
sau bonusuri care se acord în func ie de num rul de produse vândute sau în corela ie cu
venitul ob inut din vânzarea acestora. Acestea pot fi considerate deci ca fiind planuri
individuale de stimulente. Un studiu f cut asupra a 1600 de firme japoneze1 a reliefat
faptul c 70% dintre acestea î i pl tesc angaja ii din departamentul de vânz ri prin
intermediul unei combina ii între salariu i comision. Majoritatea agen ilor bursieri sunt
pl ti i exclusiv pe baz de comision. Acest sistem se aplic preponderent în Statele Unite i
Japonia, dar îl putem întâlni pe scar din ce în ce mai larg i în cadrul statelor europene
puternic industrializate.
Unul dintre avantajele pl ii bazat pe comisioane este acela c prezentul sistem
este în strâns leg tur cu venitul i profitul ob inut de firm . De obicei acestea sunt
stimulate, dar când compania trece printr-o perioad de recesiune, un sistem bazat pe
comisioane permite diminuarea costurilor acesteia. Principalul dezavantaj al acestui

1
James F. Wite: “Preparing Benefits Statements”, Personnel 63, May, 1986
110
sistem din punct de vedere al angaja ilor îl reprezint faptul c standardul de via al
acestora poate fi mai sc zut decât dac ar fi pl ti i prin salariul de baz .

A.4. Planul de stimulente pentru personalul din management

Planurile de stimulente cel mai frecvent utilizate pentru personalul de conducere


sunt reprezentate prin intermediul bonusurilor de performan care se aplic atât în ri
cu economie dezvoltat cum ar fi Germania, Fran a sau Marea Britanie cât i în statele
aflate în tranzi ie. Detaliile legate de aceste bonusuri variaz îns în mare m sur de la o
companie la alta. De exemplu, ele pot fi acordate pe baza unei aprecieri generale
referitoare la contribu ia pe care a avut-o fiecare manager la îmbun t irea activit ii
firmei. În ceea ce prive te bonusul care poate fi acordat la sfâr itul fiec rui an, el depinde
de m sura în care persoana în cauz î i atinge obiectivele care au fost convenite pe baza
negocierilor colective anuale.
Bonusurile, pl tite o singur dat anual decât ca suplimente la salariul de baz ,
reprezint câ tiguri graduale acceptate ca suplimente atât pentru personalul din conducere
cât i pentru celelalte categorii de angaja i. Unul dintre avantajele unor astfel de bonusuri
este acela c ele nu complic suplimentar o structur de salarizare, dac se stabile te c
aceast structur este prea stufoas . Un dezavantaj, v zut mai ales în cazul angaja ilor,
este acela c bonusurile nu sporesc beneficiile precum pensiile i asigur rile, care, de
obicei sunt în strâns leg tur cu nivelul de salarizare.
O alt form de stimulente este reprezentat de vânzarea ac iunilor. Printr-un
astfel de plan, personalul de conducere sau cel de execu ie are dreptul de a cump ra un
anumit num r de ac iuni ale companiei la pre ul stabilit la o anumit dat . Num rul
ac iunilor la care are dreptul fiecare persoan este în corela ie direct cu performan a
fiec rui salariat. Dac valoarea ac iunilor este superioar pre ului predeterminat, atunci
persoana care le de ine ob ine un profit substan ial din exercitarea dreptului de vânzare
asupra acestora. În situa ia contrar , acest drept nu se va exercita.
În ultimii ani planurile de stimulente care vizeaz personalul din conducere au f cut
obiectul a numeroase critici pe motiv c majoritatea acestora dau rezultate mai degrab pe
termen scurt decât pe termen lung. De exemplu, un studiu reliefeaz faptul c 85% dintre
firmele intervievate recompenseaz personalul de conducere pe baza cre terii câ tigurilor
ce se pot realiza de pe urma ac iunilor companiei. Totu i, sporirea câ tigurilor pe ac iune
nu trebuie în mod automat corelat cu cre terea pre ului ac iunilor. Câ tigurile pe ac iune

111
pot fi u or manipulate pe termen scurt, acest lucru necontribuind la succesul pe termen
lung al organiza iei. Prin urmare multe corpora ii din Marea Britanie i Statele Unite au
stabilit sisteme de stimulente care recompenseaz personalul de conducere pe baza
randamentului investi iilor sau al cre terii economice.

A.5. Probleme critice

Exist numeroase probleme în folosirea planurilor individuale de stimulente. Pe


câteva dintre acestea le-am men ionat deja: insecuritatea financiar asociat comisioanelor,
faptul c bonusurile, de cele mai multe ori, r spl tesc mai degrab performan a pe termen
scurt decât cea pe termen lung i rezisten a angajatului bazat pe teama unei intensific ri a
ritmului muncii sau pe concedieri, astfel urm rindu-se sporirea productivit ii. Angaja ii
vor rezista planului de stimulente doar dac ei sunt convin i c sistemul func ioneaz în
favoarea lor i nu împotriva lor. Aceasta înseamn c sistemul trebuie s le fie explicat la
fel de bine cum a fost conceput în a a fel încât s nu se creeze confuzie.
Pot ap rea disensiuni dac angaja ii sunt pl ti i sub planul de stimulente, care ar
putea dep i pe cel al supraveghetorilor. Acest lucru poate ap rea dac supraveghetorii nu
sunt inclu i în planul de stimulente, sau dac nu este prev zut o diferen adecvat între
planul de stimulente al angaja ilor i cel al supraveghetorilor.
Stabilirea standardelor de recompens reprezint una dintre cele mai dificile
probleme în determinarea cantit ii produc iei sau nivelului de performan care ar trebui
r spl tit. Indiferent de aptitudinile unei persoane sau de standardele stabilite de comisie,
acestea din urm vor implica întotdeauna judec i de valoare. În stabilirea standardelor
pentru locurile de munc din sectorul productiv se va ine cont atât de num rul produselor
finale care pot fi considerate norme cât i de rezultatele studiilor de timp i mi c ri chiar
dac acestea nu pot fi considerate 100% relevante. Problema stabilirii standardelor este
mult mai complex pentru posturile manageriale, acolo unde rezultatele finale sunt mai
dificil de m surat i evalu rile performan elor individuale tind s fie mult mai subiective.
Un num r din ce în ce mai mare de firme urm resc timpul de munc i
productivitatea prin intermediul sistemului computerizat. Aceast urm rire este exact ,
u or de realizat i nu întâmpin rezisten din partea angaja ilor.
În cazul în care firmele apeleaz la acest mod de urm rire a angaja ilor, ei trebuie
informa i. Monitorizarea angaja ilor se folose te în scopul ob inerii unei m sur ri obiective
a activit i lor, m surare care s stea la baza deciziilor de acordare a pl ii de merit.

112
Dezavantajul acestui procedeu este faptul c poate fi considerat un sistem de control
represiv.
Factorii neperforman i. Alte probleme pot ap rea dac for e asupra c rora
angaja ii nu au control afecteaz productivitatea sau performan a. De exemplu, angaja ilor
din produc ie li se va diminua salariul din cauza num rului redus de produse finale
pricinuit de întreruperea ma inilor, materie prim de calitate necorespunz toare, etc.
Angaja ii din departamentul de vânz ri vor suporta diminuarea comisioanelor ca urmare a
declinului vânz rilor cauzat de o politic de marketing ineficient , de fabricate inferioare
sau o recesiune în economie. Productivitatea la locurile de munc depinde, în afara
productivit ii individuale i de al i factori. Dependen a productivit ii i de al i factori face
ca sistemele de stimulente s nu fie aplicabile în întregime.

B. Planurile de stimulente pentru grupuri

Majoritatea planurilor de stimulente pentru grupuri este reprezentat de planuri


individuale aplicate unor grupuri mici de angaja i. Compensa ia în func ie de num rul de
piese este cel mai practicat stimulent în cazul grupurilor, dar mai putem întâlni i
comisioanele sau bonusurile de produc ie. În general, obiectivul acestor planuri este acela
de a încuraja munca în echip i cooperarea necesare atingerii unei productivit i ridicate.
Ele se aplic în cazul în care câ iva angaja i trebuie s lucreze împreun pentru atingerea
unui obiectiv sau când contribu ia fiec rui individ în parte este dificil de m surat.
Planurile de stimulente individuale precum i cele de grup se pot pune în practic
dac sunt îndeplinite una din urm toarele condi ii:
m surarea produc iei se realizeaz u or;
studiile de timp i mi c ri sau simplificarea muncii pot spori eficien a
activit ii;
schimb rile tehnologice sunt relativ rare;
competi ia impune o estimare corect a costurilor pe unitatea de produs;
o supraveghere am nun it este greu de realizat;
angaja ii au încredere în conducere c nu va schimba standardele de
performan în mod arbitrar.
În ultimii ani, multe planuri individuale s-au transformat în planuri colective în
vederea încuraj rii cooper rii i a îmbun t irii productivit ii muncii.

113
C. Planurile de împ r ire a câ tigului din productivitate

Din ce în ce mai multe companii ofer premii bazate pe productivitatea


organiza iei. Aceste premii, adesea întâlnite sub denumirea de planuri de distribuire a
câ tigului din productivitate, urm resc s stimuleze eficien a produc iei, permi înd
salaria ilor s primeasc o cot parte din economiile totale raportate la costurile cu munca
i produc ia, prin acordarea unor prime periodice. Larga participare a angaja ilor este o
tr s tur definitorie pentru acest tip de planuri. În general, angaja ii particip în comitete
care dezvolt i propun sugestii despre variatele probleme ale produc iei cum ar fi
metodele de lucru, echipamentele i materialele necesare, reducerea rebuturilor, planuri de
amplasare, etc.

În cele ce urmeaz vom prezenta tipologia acestor planuri.

C.1. Planul Scanlon

Acesta este un bine cunoscut plan de distribuire a câ tigului, aplicat cu prec dere în
Statele Unite i Japonia care nu numai c permite dar i cere o participare masiv a
salaria ilor. Planul se bazeaz pe un raport dintre costurile for ei de munc i
productivitate. Când costurile for ei de munc scad în raport cu productivitatea, salaria ii
sunt îndrept i i s primeasc bonifica ii. Când costurile legate de for a de munc nu scad,
nu exist posibilit i de împ r ire a economiilor. În mod normal, to i angaja ii beneficiaz
de pe urma economiilor la costuri, incluzînd i angaja ii din produc ie, cei de la vânz ri,
supraveghetorii, etc.
Planul Scanlon se distinge prin faptul c pune accentul pe cooperarea dintre
conducerea sindicatelor i comitetele de produc ie formate din salaria i, la toate nivelurile.
De fapt, p rintele acestui plan, Joseph Scanlon, nu ar fi elaborat un plan f r consensul
dintre conducerea sindicatelor i salaria i. Un comitet de produc ie din cadrul fiec rui
departament, care include acei membri ale i de sindicat sau prin votul majoritar al
salaria ilor unei organiza ii precum i supraveghetorii, se întrune te în mod regulat pentru
luarea în discu ie a unor modalit i de sporire a produc iei i pentru a evalua propunerile
venite din partea angaja ilor în vederea imbun t irii eficien ei. Aceste sugestii se refer la
considera iile viitoare transmise comitetului l rgit care are în componen a sa oficialii

114
sindicatului i managementul de nivel superior. Procedeul mai sus relatat este aplicat, a a
dup cum am mai precizat, în ri precum Canada, Statele Unite i Japonia.

C.2. Planurile Rucker respectiv Kaiser

Un alt grup de sisteme de premiere i participare cu privire la primirea de bonusuri


pentru diminuarea costurilor de produc ie este reprezentat de planurile Rucker respectiv
Kaiser. Planul Rucker, întâlnit mai ales în Canada, Marea Britanie i Japonia este
asem n tor cu planul Scanlon, dar acordarea bonusurilor are la baz o analiz mai
complex incluzînd aici auditul1 economic al activit ilor pe anii preceden i. Prin planul
Kaiser, economiile la for a de munc , la livr ri sau materiale bazate pe cre terea eficien ei
sunt împ r ite cu salaria ii. Compania beneficiaz de avantajele rezultate în propor ie de
67,5%, restul de 32,5% fiind distribuit angaja ilor sub forma beneficiilor lunare.

C.3. Planul Lincoln

Planul Lincoln de stimulente, aplicat în cadrul companiei americane Lincoln


Electric, combin tr s turile planurilor productivit ii planificate l rgit , planurile de
premiere în grup precum i planurile individuale bazate pe num rul de piese realizate. La
Lincoln Electric, angaja ii sunt recompensa i individual în func ie de num rul de piese
realizate, dar salaria ii lucreaz împreun în cadrul comitetelor de productivitate pentru a
stabili c i de reducere a costurilor i cre tere a profitului organiza iei. Fiecare angajat este
pl tit de c tre superior în func ie de calitatea i cantitatea muncii iar bonusul este calculat
corespunz tor. Plata cu care pleac acas un muncitor este aproximativ dubl fa de cei cu
activit i similare din firmele concurente. Acest plan este corelat i cu alte beneficii cum ar
fi asigur rile de via sau achizi ionarea de ac iuni de c tre salaria ii companiei. Planul de
fa tinde s devin unul dintre cele mai r spândite instrumente utilizate în cadrul statelor
puternic industrializate.

1
Auditul este folosit pentru a desemna verificarea profesional a unor activit i, proceduri, procese în
vederea exprim rii unei opinii competente, argumentate i independente pe baza raport rii la un standard de
calitate
115
C.4. Planul Improshare

Unul dintre cele mai noi planuri de repartizare a câ tigului din productivitate este
planul Improshare care este corelat într-o mai mic m sur cu participarea fa de
celelalte planuri men ionate. Acest plan a fost dezvoltat la compania Mitchell Fein din
Statele Unite, care a incorporat în plan îmbun t irile sigure ale planurilor tradi ionale de
premiere individuale i colective. Planul a fost adoptat de firme americane precum
Firestone, Rockwell International Corporation, Stanley Home Products, etc. Acest plan se
bazeaz pe realizarea unui num r prestabilit de articole într-un timp, m surat în ore,
mai scurt decât cel preconizat. De exemplu, dac la o companie este prev zut realizarea
a trei articole de îmbr c minte în opt ore, iar angaja ii firmei respective îndeplinesc acest
obiectiv în ase ore, atunci, pentru economia de timp de dou ore, ace tia primesc un bonus
în valoare de 25% din remunera ia lor zilnic . În situa ia în care se realizeaz acest
obiectiv, câ tigul rezultat este distribuit de firm angaja ilor.
Planul de fa se distinge prin faptul c participarea angaja iilor în cadrul
comitetelor i considerarea sugestiilor salaria ilor în privin a îmbun t irii eficien ei muncii
sunt op ionale. Din acest motiv conducerile companiilor pun mai pu in accentul pe
participarea angaja ilor decât pe sistemul de premiere corespunz tor. Pentru ca planul s
aib succes într-o firm f r sindicate, este necesar s existe un nivel minim de încredere i
cooperarea între conducere i salaria i.

C.5. Probleme critice

Lipsa de în elegere sau de bun voin din partea angaja ilor c tre canalizarea spre
problemele produc iei poate cauza serioase dificult i în ceea ce prive te implementarea
acestor planuri. Comunicarea efectiv atât la nivelul managementului cât i al sindicatelor
precum i implicarea managementului de nivel mediu în procedura participativ este
esen ial pentru aplicarea cu succes a acestor planuri. O problem delicat legat de
administrarea acestor planuri este reprezentat de ansa acordat angaja ilor de a critica
conducerea sub orice aspect. În cazul în care critica nu este acceptat într-o manier
constructiv , rela iile dintre salaria i i conducere se pot deteriora grav.
În general, aplicarea cu succes a planurilor de repartizare a câ tigului din
productivitate depinde de urm torii factori:

116
sus inere din partea managementului de vârf i a conducerii sindicatelor;
încredere mutual între conducere, sindicate i salaria i;
planificarea cu grij i aplicarea trebuie s asigure atât în elegerea cât i
acceptarea;
eforturi sincere de negociere de ambele p r i pentru a face ca planul s
func ioneze;
o participare real i extins din partea angaja ilor, reprezentan ilor
sindicatelor, supraveghetorilor i a altor manageri de la toate nivelurile i
asumarea de c tre p r i a responsabilit ilor care deriv din problemele ce
trebuie solu ionate;
o punere a accentului pe munca de echip precum i circula ia informa iei la
toate nivelurile;
salaria i care lucreaz mai inteligent, nu mai rapid, i care exercit presiuni
pentru o planificare mai bun i un management mai eficient.

D. Planuri de reparti ie a profitului

Printr-un astfel de plan se îm elege un sistem de premiere prin care o parte din
câ tigurile organiza iei este distribuit angaja ilor ca supliment la salariul lor obi nuit. În
general, scopul acestor planuri este acela de a-i motiva pe angaja i s contribuie la
rentabilitatea organiza iei. Planurile de distribuire a profitului pot fi folosite în vederea
încuraj rii cooper rii, a cre terii moralului precum i pentru sporirea securit ii financiare a
angaja ilor. În cadrul unei organiza ii ele pot include to i salaria ii, doar un grup select al
consiliului executiv sau personalul din management.

În cele ce urmeaz vom prezenta tipologia acestor planuri.

D.1. Planurile de distribu ie curent

Respectivele forme de stimulente se mai numesc – a a dup cum am redat la


începutul acestei sec iuni – i planuri în numerar. Prin intermediul lor, un anume procentaj
din profiturile companiei – de exemplu 25% din profitul net – este distribuit sub form de
numerar angaja ilor la intervale de un an sau mai pu in.

117
D.2. Planurile repartitive diferen iate

Prin acest tip de planuri, o parte din profiturile firmei sunt trecute într-un depozit
urmînd a fi creditate conturile angaja ilor individuali. Banii devin disponibili în momentul
pension rii angaja ilor. Unele planuri permit angaja ilor s contribuie cu sume
suplimentare la conturile lor. Se folosesc metode variate pentru a aloca fondurile provenite
din distribuirea profitului angaja ilor. De exemplu, suma pe care o prime te un angajat
poate avea drept fundament salariul de baz individual, vechimea în munc , pe baz de
merit, sau o combina ie a acestor factori.
Funda ia Pentru Cercetarea Repartiz rii Profitului, cu sediul la Chicago, estimeaz
c în ultimii ani au existat, în medie, 430.000 de planuri de repartizare a profitului pe
teritoriul Statelor Unite. Dintre acestea, aproximativ 70% îl reprezint planurile repartitive
diferen iate , 15% planuri în numerar, iar restul planuri combinate. În Canada, raportul este
mult mai echilibrat, aproximativ 45% din total fiind reprezentat de planurile repartitive
diferen iate, 30% revenindu-le planurilor în numerar. Totu i, din ce în ce mai multe
companii au adoptat planurile în numerar care au o influen semnificativ asupra
productivit ii angaja ilor. De exemplu, câteva companii de automobile confruntate cu o
puternic concuren interna ional i cu sc derea profiturilor au negociat cu angaja ii
planuri în numerar de repartizare a profiturilor. Spre deosebire de cele reliefate mai sus, în
Japonia, 65% din planurile la care facem referire sunt reprezentate de prima categorie, în
spe planuri în numerar, îns nici cele cu reparti ie diferen iat nu sunt de neglijat –25%.
Aceste distribu ii le putem reliefa i prin intermediul graficelor nr. 1, 2, respectiv 3
dup cum urmeaz :

15%

15%

70%

Planuri cu reparti ie diferen iat Planuri în numerar Planuri combinate

Grafic nr.1 Distribu ia planurilor de repartizare a profitului pe teritoriul SUA


118
25%
45%

30%

Planuri cu reparti ie diferen iat Planuri în numerar Planuri combinate

Grafic nr.2 Distribu ia planurilor de repartizare a profitului pe teritoriul Canadei

10%
25%

65%

Planuri cu reparti ie diferen iat Planuri în numerar Planuri combinate

Grafic nr.3 Distribu ia planurilor de repartizare a profitului pe teritoriul Japoniei

În continuare vom da un exemplu concret menit a eviden ia modul de rapartizare a


profitului generat de productivitate pe baza cânt ririi rezultatelor la TOYOTA, firm
produc toare de automobile, cu sediul la Nagoya.
Comitetul de distribuire a productivit ii include reprezentan i din trei sindicate
active din fabrica TOYOTA din Japonia. Ca s fie siguri c muncitorii sunt interesa i s
sus in obiectivele companiei i sarcinile de profit ale acesteia, sunt trimise de dou ori pe
119
an comunic ri i, suplimentar, echipe de reprezentan i care urm resc informarea salaria ilor
cu date despre buget, orele lucrate i despre sarcinile legate de productivitate. efii
sindicatelor primesc acelea i informa ii. Sunt create echipe de produc ie cu salaria i din
acela i sector pentru a stabili metode de lucru, de protec ie, probleme organizatorice,
echipamente noi, etc. Ca rezultat, multe probleme sunt rezolvate de aceste echipe.
Pentru a promova echitatea în planul de distribuire a profitului, TOYOTA a
dezvoltat un sistem de m surare a productivit ii bazat pe toate obiectivele manageriale i
pe abilitatea salaria ilor de a influen a atingerea acestor obiective. Toate rezultatele au la
baz o perioad dinainte selectat (anul 1995) i sunt distribuite între firm i salaria i,
ace tia din urm primind 25% din profit.
Factorii m sur rii productivit ii la TOYOTA sunt: costul pentru investi iile totale,
om – ore pe automobil, consumul materialelor, livr rile, vopsirile i ajust rile, indexul de
calitate i orele lucrate de angaja ii din birouri.Majoritatea angaja ilor au un sim puternic
al for ei lor i chiar exercit un control asupra calit ii îmbun t ind indicele acesteia cu
3%. Fiecare echip de salaria i implica i în calitate este notificat pentru orice defect în
munc pentru care ea este responsabil . Sarcina planului propus echipei este s aib maxim
dou defecte pe zi. Ca rezultat, la linia de remediere, defectele au sc zut sim itor i costul
total al manoperei reprezint cu 30% mai pu in la TOYOTA fa de alte fabrici.
Firma a adoptat un asemenea plan încât muncitorii simt c ei au controlul asupra
criteriului de distribuire a premiului. Conducerea poate primi sugestii de la salaria i pentru
schimbarea acestui criteriu, iar ace tia pot avea beneficii suplimentare.

D.3. Aspecte critice

Cea mai dificil problem în privin a planurilor de repartizare a profiturilor este


legat de formula de distribuire a profiturilor c tre angaja i. Câteva probleme critice cum ar
fi pl ile c tre ac ionari, taxele i capitalul investit trebuie s fie luate în considera ie.
Deasemenea, se mai au în vedere i alocarea profitului pe baza încadr rii, vechimea în
munc sau performan ele departamentelor.
În cazul planurilor cu reparti ie diferen iat , o problem poate fi reprezentat de
absen a unei rela ii imediate între eforturile angajatorilor i recompense. Recompensele
care sunt pl tite dup ie irea la pensie se pot dovedi a fi ni te factori ineficien i pentru
performan a actual . O alt problem care poate ap rea în leg tur cu aceste planuri
prive te efectul asupra moralului salaria ilor dac profiturile se diminueaz sau nu exist ,

120
situa ie în care angaja ii nu beneficiaz de venituri suplimentare. Dac profitul companiei
este investit în ac iuni, angaja ii pot deveni foarte nemul umi i în situa ia în care pia a
ac iunilor înregistreaz un declin.

E. Planuri de sugestii

Un plan de sugestii este un sistem de premiere prin care angaja ii sunt


recompensa i dac ofer idei folositoare pentru îmbun t irea eficien ei organiza iei.
Recompensa uzual este plata în numerar, cu toate c un num r de firme ofer în schimb
produse sau c l torii în str in tate. Acest tip de planuri este de obicei folosit pentru a
ob ine din partea angaja ilor sugestii referitoare la reducerea costurilor de produc ie,
protec ia muncii sau îmbun t irea calit ii produselor. Totu i, câteva companii
promoveaz planurile de sugestii în vederea acord rii mai multor oportunit i angaja ilor
pentru a se implica în problemele companiei. Pe de alt parte, aceste planuri pot fi benefice
pentru îmbun t irea comunic rii cu conducerea. Totu i, supraveghetorii sunt adesea
exclu i din aceste planuri deoarece controlul asupra costurilor face parte din atribu iile
posturilor acestora.
Planurile de sugestii iau forma unor cutii plasate în locuri convenabile aproape de
locurile de munc , înso ite de ni te formulare. Angaja ii folosesc aceste formulare pentru a
scrie propriile sugestii, apoi le depun în cutii pentru a fi evaluate de c tre o comisie. Dac
sugestiile sunt acceptate, salaria ii sunt pl ti i în numerar pe baza unui procentaj care ine
cont de sporurile de productivitate ce se vor putea ob ine în primii ani prin aplicarea
sugestiilor respective. O sum standard este pl tit dac reducerea costurilor este dificil de
exprimat cantitativ, sau pentru sugestii care nu au leg tur direct cu venitul, cum ar fi
îmbun t irea protec iei muncii. Astfel de planuri se aplic în toate rile cu economie de
pia , inclusiv în ara noastr ele începînd s prind contur.

E.1. Succese

Raport rile în leg tur cu reducerea costurilor ca urmare a sistemelor de sugestii au


fost în general favorabile. În 1985 de exemplu, 700 de companii canadiene au economisit
800 de milioane de dolari ca urmare a acestor planuri. În 1989, American Airlines a
raportat reduceri ale costurilor în valoare de 41 de milioane de dolari. Un plan de sugestii
la Southern California Edison a avut ca rezultat o diminuare a costurilor estimat la 100 de

121
milioane de dolari în patru ani, dar i Procter & Gamble sau IBM au raportat diminu ri
însemnate.

E.2. Aspecte critice

Pe lâng numeroasele succese, planurile de sugestii implic i o serie de probleme.


Evaluarea sugestiilor este o sarcin care cere o analiz a posibilelor implica ii ale
implement rii unei idei. Sugestiile privitoare la diminuarea costurilor care implic
eliminarea unor locuri de munc trebuie cânt rite cu aten ie în privin a efectelor asupra
salaria ilor i a climatului în cadrul organiza iei. O alt problem ine de originea ideii.
Avînd în vedere c mai multe idei au luat na tere din fragmente de idei provenite de la al i
angaja i, în situa ia în care un salariat pretinde un premiu pentru o astfel de idee, acest
aspect poate s -i lezeze pe al ii care cred c au avut o contribu ie la respectiva sugestie.
Munca în echip la sistemele de sugestii intensific cooperarea evitîndu-se astfel disputele
în leg tur cu originea ideii.
O alt problem este legat de a face ca respingerea unei idei s fie acceptat de
c tre cel ce a avut respectiva propunere. În particular este dificil s -l convingi pe angajat c
respectiva idee a fost propus de altcineva sau c deja se lucreaz la ea. Datorit acestei
probleme pot ap rea procese. De exemplu, doi angaja i ai unei companii aeriene britanice
au intentat proces companiei deoarece ideile lor au fost respinse i adoptate mai târziu ca
fiind independente. Compania a argumentat c respectiva idee a fost studiat cu mult timp
înainte ca angaja ii s fac sugestia. Ulterior compania a acordat angaja ilor un premiu în
valoare de 1000 de dolari.
O problem serioas este legat de faptul c o serie de sugestii pot s nu fie pe
placul efilor. efii pot interpreta aceste sugestii ca o reflec ie a propriilor competen e,
salaria ii intrînd astfel în dizgra ia acestora. O parte din aceste probleme pot fi evitate în
opinia noastr cu ajutorul folosirii planurilor de repartizare a câ tigurilor cum ar fi planul
Scanlon. De i acest plan recunoa te sugestiile individuale, to i angaja ii, inclusiv
supervizorii se a teapt s câ tige din sugestiile acceptate deoarece bonusurile sunt
distribuite tuturor.
Rata ridicat de respingere a sistemelor de sugestii indic faptul c aceste planuri
trebuie s fie gestionate eficient. Avînd în vedere aceste aspecte, oferim câteva linii
directoare în vederea administr rii acestor planuri i anume:

122
definirea cu aten ie a fiec rei sugestii;
sistemul s fie explicat clar tuturor angaja ilor, iar cele mai importante
puncte ale politicii acestuia s fie prezentate sub form de sugestii;
fiecare sugestie adoptat s fie înso it de o recompens pe m sur ;
angajatului s -i fie comunicate în scris motivele pentru care i-a fost
respins sugestia;
s existe o procedur la îndemâna angaja ilor care doresc reconsiderarea
unei sugestii.
Ca la orice program de stimulente, este necesar sus inerea total i continu din
partea conducerii. Un r spuns oportun la sugestiile constructive i o explica ie cu tact
pentru ideile respinse sunt modalit i de a demonstra sus inerea i poate constitui premisa
pentru o larg participare la aceste planuri. Un sistem de sugestii care este aprobat i apoi
ignorat va fi perceput ca nefolositor.

F. Factorii care influen eaz planurile de stimulente

F.1. Influen e externe

Legile statelor care fac obiectul prezentului studiu au un impact asupra sistemelor
de stimulente în sensul c pun o limit inferioar în cadrul acestor planuri prin prevederi
legate de salariul minim. Suplimentar, legile stabilesc reguli privitoare la salariul de baz i
plata orelor suplimentare i specific documentele care trebuie inute la zi. Bonusurile sau
comisioanele în func ie de produc ie, eficien sau orele lucrate trebuie s fie incluse în
ratele regulate de plat i în calcularea pl ilor orelor suplimentare. Din aceste prevederi
sunt excluse cadourile, bonusurile de Cr ciun sau cu alte ocazii speciale, pl ile f cute ca
urmare a repartiz rii profitului precum i planurile de economii.
Suplimentar, planurile de repartizare a profitului trebuie aprobate la
Departamentele pentru Trezorerie din cadrul statelor analizate pentru a se supune legilor
privind impozitul pe venit.
Liderii sindicali nu împ rt esc toate politicile în privin a sistemelor de stimulente;
de fapt, atitudinea sindicatelor variaz de la împotrivire pân la entuziasm. Câteva planuri
de stimulente au fost adoptate la insisten a sindicatelor. La altele s-a renun at ca urmare a
presiunii acestora. De-a lungul timpului, atitudinea sindicatelor a evoluat de la opozi ia
înver unat la dorin a de a negocia asupra detaliilor anumitor planuri i de a monitoriza

123
administrarea acestora. De remarcat faptul c angaja ii din cadrul industriei americane de
automobile au f cut presiuni pentru repartizarea profitului aproximativ un sfert de secol,
dar acest plan nu s-a adoptat pân în 1982 când el a fost negociat cu succes la Ford i
General Motors. Totu i, pozi ia sindicatelor muncitorilor auto fa de aceste planuri nu este
potrivnic ; sindicatul crede c repartizarea profitului i a productivit ii ar putea constitui
un supliment la structura salariului de baz care s protejeze salaria ii de s r cie.

F.2. Influen e interne

Câ iva factori importan i influen eaz selec ia i administrarea planurilor de


stimulente într-un cadru particular. Foarte important este tehnologia folosit de c tre
organiza ie. De exemplu, sistemul de plat în func ie de num rul de piese este arareori
folosit dac ritmul de munc este guvernat de c tre ma ini. Un alt factor important este
reprezentat de dimensiunea unit ii pentru care sunt m surate câ tigurile în ceea ce
prive te performan a, adic dac planurile de stimulente se focalizeaz pe indivizi,
grupuri, organiza ie în ansamblu sau pe o combina ie a acestor factori. Un alt factor este
participarea, în ce m sur aceasta are un impact asupra selec iei, designului i
administr rii planurilor i în ce m sur angaja ii sunt încuraja i s coopereze cu cei situa i
pe acela i nivel ierarhic i cu supervizorii pentru îmbun t irea productivit ii muncii.
Un alt factor important se refer la psihologia managerial , cultura
organiza ional i climatul. Dac psihologia managerial se bazeaz pe ideea conform
c reia to i angaja ii pot beneficia direct de câ tigurile organiza ionale, organiza ia se poate
orienta c tre un plan larg de stimulente care va permite angaja ilor s „repartizeze
bun starea”. Dac cultura organiza iei presupune ca managementul de vârf s fie
atot tiutor, c rolul angaja ilor este acela de a face ce li se spune i c oamenii care pun
întreb ri sau fac sugestii sunt incomozi, un sistem de stimulente participativ nu poate fi pus
în aplicare. Dac climatul organiza ional include mult neîncredere, un sistem de
stimulente, pentru a avea succes trebuie s fie prezentat într-o manier simplificat .
inînd cont de faptul c atât în cultura organiza ional cât i în climatul firmei pot
interveni anumite schimb ri, sistemele de stimulente se pot modifica prin consens. De
exemplu, avînd în vedere c într-o organiza ie domne te un climat de încredere i
competen , o firm poate trece de la un plan individual de stimulente la un plan
participativ mai larg care s includ munca în colective extinse.

124
Num rul firmelor care folosesc planuri individuale de stimulente tinde s se
diminueze. Nu este clar dac folosirea stimulentelor de grup cre te în importan , dar
anumite firme au trecut, cel pu in în ultimii ani de la planurile individuale la cele de grup.
Se pare c planurile de repartizare a câ tigului din productivitate prezint o importan
crescînd . Planurile pl ilor de merit sunt folosite pe o scar mai larg decât celelalte
sisteme stimulative.

3. Sporurile

Prin spor la salariu se în elege suma pl tit unui salariat pentru a-l atrage i men ine
la munca ce se desf oar în anumite condi ii care o fac nedorit sau pentru prestarea
muncii în anumite situa ii speciale.
Dup cum rezult din actele normative existente la nivelul statelor analizate, pe
lâng salariul de baz , atât societ ile comerciale, regiile autonome, alte persoane juridice
private cât i institu iile publice acord diverse sporuri, unele fiind expres prev zute prin
lege sau în alte acte normative, iar altele în contractele colective i cele individuale de
munc . Sporurile reprezint suplimente la salariu motivate de condi ia specific ce le
justific acordarea. Cuantumul unui spor se stabile te printr-un procent fa de salariul de
baz . Sporurile au unele tr s turi care le deosebesc de adaosuri. Ele in în general de
condi iile în care se presteaz munca i au un caracter permanent, dac se p streaz
condi iile de munc i locul respectiv de munc .
Nivelurile sporurilor, fie în sume fixe, fie procentuale, sunt maxime. Cele în sume
fixe, se corecteaz în aceea i propor ie în care se aprob cre terea salariului minim brut pe
ar .
Condi iile, cuantumurile, locurile de munc i categoriile de personal c rora li se
acord sporurile, se stabilesc prin contractele colective de munc .
Sporurile la salariul de baz se acord în raport cu rezultatele ob inute i condi iile
concrete în care se desf oar activitatea.
Pentru locurile la care exist situa ii complexe, Consiliul de administra ie al unit ii
poate aproba plata cumulat a sporurilor pentru condi ii grele de munc , periculoase sau
nocive.

În figura nr.5 prezent m schematic grupele de sporuri:

125
Structura sec iunii

sporuri comune alte sporuri

sporuri specifice
societ ilor sporuri specifice
A. comerciale i institu iilor bugetare E.
regiilor autonome

sporuri specifice
B. condi iilor speciale D.
existente

C.

Figura nr. 5: Grupele de sporuri aplicabile în cadrul organiza iilor

Prima categorie este reprezentat de sporurile care se acord pentru toate


modalit ile de salarizare care se practic în orice domeniu i orice form de activitate
salariat . Ele sunt prezentate în figura nr. 6:
sporul pentru
activitatea sporul pentru sporul pentru
sporul pentru desf urat peste lucrul sistematic munca prestat în
vechime în munc programul lunar peste program timpul nop ii
de munc

sporul pentru
sporul pentru Sporuri comune exercitarea unor
doctorat func ii
suplimentare

sporul pentru sporul pentru


sporul de utilizarea unei func ii
stabilitate limbi str ine încredin ate
temporar

Figura nr. 6: Privire de ansamblu asupra sporurilor comune tuturor activit ilor

126
În cele ce urmeaz vom prezenta detaliat fiecare element din cele reliefate mai sus.

A.1. Sporul pentru vechime în munc

Prin vechime în munc se în elege timpul cât o persoan a desf urat o activitate
în calitate de angajat, în baza unui contract de munc . Potrivit ultimelor reglement ri
na ionale i interna ionale în materie, în cadrul vechimii se iau în considera ie i anii de
studii superioare, acest aspect urmînd a se repercuta favorabil atât asupra nivelului
salariilor cât i – ulterior – asupra pensiilor.
Perioadele în care o persoan a fost evaluat ca desf urînd o activitate în cadrul
c reia performan ele la locul de munc au fost nesatisf c toare nu se iau în calculul
vechimii pentru acordarea sporului.
Actualmente, în rile fostului lag r socialist, sporul de vechime în munc
înlocuie te sporul de vechime neîntrerupt în aceea i unitate dac nu a fost inclus în
salariul de baz . Pentru ara noastr , sporul pentru vechime neîntrerupt în aceea i
unitate s-a aplicat în intervalul dintre octombrie 1967 i februarie 1991. S-a renun at la
acest spor pentru c s-a considerat c exercita o limitare a libert ii de mi care a oamenilor.
Nu a fost îns interzis, ceea ce înseamn c e totu i permis, f r s fie îns obligatoriu. De
aceea el figureaz printre sporurile prev zute în contractele colective de munc ale unor
întreprinderi cum ar fi :”Flamura „”Rahova- bere” ”Diasfin”- toate trei din Bucure ti -.
În afar de perioada când a lucrat efectiv în calitate de angajat, pe baza unui
contract de munc , se consider deasemenea c reprezint vechime i perioada în care o
persoan nu a activat ca angajat, respectiv nu a prestat o munc , îns aceasta s-a datorat
unor cauze pe care nu le-a putut înl tura, fiind împiedicat s o presteze. La acest
amendament putem enumera:
timpul cât a fost în incapacitate de munc ;
timpul cât a fost în concediu de studii potrivit legii;
timpul cât a fost în concediu f r plat de cel mult 30 de zile într-un an
calendaristic;
timpul cât a fost trimis s urmeze cursuri de preg tire profesional ;
timpul cât a fost suspendat din func ie sau a fost de inut, dac ulterior a
intervenit încetarea procesului penal, anularea sau încetarea urm ririi
penale, f r a se g si vreo vin în sarcina sa, ori a fost pronun at achitarea ;

127
timpul cât nu a lucrat din cauza desfacerii contractului de munc , dac
ulterior decizia a fost anulat datorit ilegalit ii acesteia;
timpul cât nu a lucrat din cauz c i s-a desf cut contractul de munc ,
pentru a- i urma so ul / so ia trimis/ în misiune permanent în str in tate;
timpul cât nu a lucrat în unitate, îns contractul s u de munc nu a fost
desf cut ;
timpul cât a satisf cut serviciul militar în termen sau a fost concentrat;
Personalului angajat prin transfer în interesul serviciului i se poate acorda, dup o
perioada de trei luni sporul de vechime în munc avut în unitatea de unde a venit sau unul
inferior acestuia, în func ie de rezultatele ob inute în munc i în raport cu disciplina
dovedit la noul loc de munc .
Vechimea în munc se calculeaz în ani împlini i, iar sporul corespunz tor se
pl te te lunar, cu începere de la prima zi a lunii urm toare, aceleia în care s-a împlinit
vechimea în munc la tran a respectiv . Nu se acord retroactiv.
Sporul de vechime în munc nu face parte din salariul de baz i se acord – de cele
mai multe ori - pân la 15% din salariul de baz , realizat pentru timpul efectiv lucrat, în
corela ie cu tran ele de vechime. Procentele pe tran e de vechime se stabilesc în
majoritatea cazurilor prin contractele colective de munc . Uneori îns se stabilesc de c tre
consiliile de administra ie, cu consultarea sindicatului sau a reprezentan ilor salaria ilor
ale i prin vot în cazul întreprinderilor unde salaria ii nu sunt organiza i în sindicate.

În figura nr. 7 prezent m tran ele de vechime i cuantumurile cele mai frecvent
adoptate de c tre majoritatea statelor care fac obiectul analizei:

3-5 ani 3%

5-10 ani 6%
Vechime Spor fa
în munc de salariul
10-15 ani 9% de baz

15-20 ani 12%

peste 20 15%

Figura nr. 7: Sporurile de vechime în munc

128
Cre terea procentului sporului pe m sura cre terii vechimii urm re te stimularea
stabilit ii for ei de munc i prevenirea fluctua iei.
Pentru personalul nou angajat i chiar existent, care are o vechime sub 3 ani,
precum i pentru absolven ii unit ilor de înv mânt, în unele contracte colective de
munc se poate prevedea acordarea, în mod excep ional, a sporului de 3% dup o perioada
de 1 an, dac au ob inut rezultate deosebite în munc i nu au avut abateri disciplinare.
În unele ramuri – industria minier , zonele cu radia ii ridicate sau în domeniul
siguran ei circula iei - în care for a de munc se atrage i se men ine mai greu, din cauza
condi iilor i a periculozit ii, se acord spor de vechime i pân la 3 ani. Procentul maxim
de 15 % poate fi dep it în mod excep ional, ajungînd pân la 25%.
Exist i situa ii în care, datorit salariilor de baz relativ ridicate, procentul
sporului de vechime în munc variaz între 1,5%, în cazul angaja ilor cu vechime în munc
între 3 i 5 ani respectiv 7,5% pentru cei cu vechimea peste 20 de ani.
Trecerea într-o etap superioar de vechime se face la cerere, cu avizul efului
ierarhic, dar exist situa ii în care acest lucru este condi ionat de ob inerea calificativului de
cel pu În bine în ultimii 2 ani.
Sporul de vechime în munc nu se acord în mod automat, numai pe vechime, ci
condi ionat de frecven a la lucru, de disciplin i de îndeplinirea integral a sarcinilor de
serviciu. Severitatea acestor condi ii i-a atras i supradenumirea de spor de vechime
pentru munc i activitate irepro abil .
În ceea ce prive te frecven a la lucru, în majoritatea întreprinderilor este prev zut
în contractul colectiv de munc , acest spor putînd fi anulat pentru o singur absen
nemotivat în luna respectiv . Unele întreprinderi sanc ioneaz cu anularea i în cazul
unor absen e, întârzieri sau plec ri nemotivate, care însumeaz 8 ore. În cazuri deosebite,
unde for a de munc se atrage i se men ine mai greu, nu se recurge la anulare decât dup
2-3 absen e nemotivate, iar uneori se diminueaz sporul în raport cu num rul absen elor.
Pentru abateri disciplinare, de exemplu: întârzieri repetate la programul de lucru,
p r sirea locului de munc f r aprobarea efului direct de trei ori în cursul lunii, consumul
de b uturi alcoolice în incinta întreprinderii, nepredarea schimbului de lucru, sporul pentru
vechime în munc poate fi diminuat, suspendat pe timp limitat sau chiar anulat, dup
gravitatea abaterilor.
În unele întreprinderi se prevede în contractul colectiv de munc penalizarea
temporar cu 3% fa de procentele prev zute la sporul de vechime a persoanelor care au
întrerupt activitatea din motive disciplinare, putîndu-se reveni, la propunerea favorabil a

129
efului direct. În cazul celor afla i în aceast situa ie, care au sub 5 ani vechime, li se
acord un spor minim de 1%.
În cazul îndeplinirii integrale a sarcinilor de serviciu, în afara prezen ei la
program i a disciplinei în munc , se mai includ: rezolvarea la timp i de calitatea cerut a
sarcinilor ce revin locului de munc respectiv, respectarea disciplinei tehnologice,
respectarea standardelor de calitate, respectarea normelor de securitate a muncii, grija fa
de utilajele i de bunurile întreprinderii, conduita corect fa de cadrele de conducere i
fa de subalterni, p strarea cu stricte e a secretelor de serviciu, etc. Neîndeplinirea
integral a acestor sarcini poate conduce la diminuarea, pân la anulare a sporului de
vechime în munc .

A.2. Sporul pentru activitatea desf urat peste programul lunar de munc

Dup cum arat îns i denumirea acestuia, rezult clar c sporul se pl te te numai
pentru num rul de ore prestat peste programul lunar de lucru. Acest am nunt este
necesar pentru a nu se considera c persoanele care au prestat ore peste program în anumite
zile lucr toare sau nelucr toare beneficiaz de la sine de compensarea orelor cu timp liber
sau li se pl tesc orele cu salariul majorat. Aceast compensare cu timp liber sau în bani
este posibil numai dup îndeplinirea integral a num rului de ore de munc prev zut în
programul lunar.
În principiu, prestarea de ore suplimentare peste programul zilnic de lucru din zilele
lucr toare i cu atât mai mult din zilele nelucr toare - sâmb ta, duminica, s rb tori legale -
nu trebuie încurajat sau permis cu prea mult u urin , din dou motive:
prin suprasolicitarea organismului uman se poate ajunge la îmboln viri i
concedii medicale, cu consecin e economice defavorabile;
sl be te interesul pentru munc al angajatului în timpul programului sperînd
s ob in spor de salariu în orele de dup program, rezultînd prin urmare
sc derea productivit ii muncii i cre terea costurilor.
Luînd în considera ie cele men ionate, în contractele colective de munc se prev d
anumite condi ii:
aprobarea prealabil a efectu rii de ore suplimentare de c tre conducerea
unit ii, pe baza propunerii temeinic argumentat de c tre eful
compartimentului respectiv cu avizul sau acordul sindicatului; aceast
aprobare se cere s fie dat uneori de la începutul lunii, iar în alte cazuri, cu

130
un anumit timp înainte – care poate varia între 24 i 72 de ore. Nu este
necesar aprobare prealabil în cazul interven iilor pentru evitarea sau
mic orarea avariilor. Nu se aprob prestarea de ore suplimentare pentru
acoperirea unor deficien e de organizare;
se stabile te un plafon maxim lunar sau anual de ore suplimentare, care
poate varia pe o plaj destul de larg , în func ie de prevederile stipulate în
contractele colective de munc ale organiza iilor din statele care fac obiectul
prezentului studiu.
Prestarea muncii peste durata normal de lucru poate fi cerut potrivit prevederilor
legale în urm toarele cazuri:
pentru preîntâmpinarea sau înl turarea efectelor, calamit ilor sau a altor
cazuri de for major , precum i în alte situa ii care pericliteaz s n tatea
sau via a unor persoane;
pentru înl turarea efectelor unor situa ii neprev zute, care ar d una bunei
func ion ri a serviciilor de aprovizionare cu ap i energie electric ,
func ionarea serviciilor po tale i de telecomunica ie, a c ilor de distribuire
a combustibilului;
pentru repararea dispozitivelor sau instala iilor, în cazul când defec iunea
acestora provoac încetarea lucrului pentru mai multe persoane;
pentru prevenirea sau înl turarea unor situa ii care ar putea provoca
degradarea sau distrugerea materiilor prime, materialelor i produselor;
pentru recuperarea restan elor la produsele pe care le are în fabrica ie
întreprinderea, din lipsa materiei prime, a combustibilului i a energiei, din
cauza unor defec iuni la utilajele de baz ;
pentru asigurarea continuit ii de c tre personalul specializat, a func ion rii
utilajelor, cât i pentru asigurarea patrimoniului.
În afar de aceste situa ii neprev zute i imprevizibile, cu caracter grav i
excep ional, munca peste durata normal poate fi prestat i în alte situa ii deosebite, în
interesul produc iei i al muncii.
Zilele de repaus s pt mânal sunt sâmb ta, duminica, iar acolo unde organizarea
produc iei impune s se lucreze i în aceste zile, zilele de repaus s pt mânal se stabilesc de
conducerea întreprinderii, cu condi ia ca cel pu in o dat la 30 de zile, acestea s fie
recuperate sâmb ta i duminica.

131
În principiu, orele lucrate suplimentar peste programul normal de lucru, precum i
cele lucrate în zilele de sâmb t , duminic i de s rb tori legale, se compenseaz cu timp
liber corespunz tor în urm toarele 30 de zile. Prin aceast prevedere legal se urm re te
crearea condi iilor de refacere a capacit ii de munc a persoanelor respective. În situa iile
în care compensarea de timp liber nu este posibil în acest interval de timp, orele
respective se pl tesc cu majorare. Între cele dou forme de compensare, în timp liber sau în
bani, prima este quasiobligatorie pentru c ajut la refacerea for ei de munc .
Muncitorii pentru care sunt prev zute salarii diferen iate, în acord sau în regie, sunt
salariza i pentru orele suplimentare efectuate, astfel:
pentru produc ia realizat sunt retribui i pe baza salariului stabilit în acord
direct pentru lucrarea respectiv ;
sporul de 50% sau 100% pentru munc în ore suplimentare se calculeaz la
salariul de baz în regie, în condi iile specifice meseriei.
Orele prestate de c tre personalul întreprinderii pentru asigurarea serviciului pe
unitate, se compenseaz cu timp liber corespunz tor, de regul în urm toarele 60 de zile,
la solicitarea salariatului i în func ie de posibilit ile întreprinderii; pentru o zi de serviciu
efectuat într-o zi nelucr toare se dau dou zile de repaus. Aceste ore nu se pot compensa
cu bani.
Cadrele de conducere de toate nivelurile din cadrul unit ii, cu excep ia mai trilor,
încadrate în func ii prev zute cu indemniza ii de conducere, pentru munca pe care o
presteaz peste orele programului de lucru, au dreptul la compensare cu timp liber
corespunz tor în urm toarele 60 de zile, dar nu pot primi spor la salariul lunar.

A.3. Sporul pentru lucru sistematic peste program

Se nume te spor pentru lucru sistematic peste programul de lucru întrucât nu are
caracter întâmpl tor, ci permanent sau aproape permanent.
În toate rile ce fac obiectul studiului nostru, conducerile întreprinderilor pot
stabili procente diferite în raport cu num rul de ore prestate sau pot s prevad în
contractele colective de munc numai limitele între care pot varia procentele i num rul de
ore. Între aceste limite, conducerile întreprinderilor î i rezerv dreptul de a stabili un num r
de ore, pe care le pot modifica pe parcursul îndeplinirii contractului colectiv de munc .
Pentru num rul de ore prestate r mas neacoperit prin sporul acordat, se d timp
liber în compensare.

132
Lista nominal a persoanelor care beneficiaz de sporul pentru lucrul sistematic
peste programul de lucru se aprob de conducerea întreprinderii. În aceast list sunt
prev zute persoane care de in, în mod obi nuit, urm toarele func ii: oferii pentru cadrele
de conducere, oferii cu program prelungit pe întreprindere, oferii pentru transportul la i
de la locul de munc , personalul cantinelor, personalul de la cabinetele conducerii, efii de
coloan auto care execut i opera ii de revizii tehnice ale autovehiculelor, oferii pe
autovehiculele pentru transportul m rfurilor, automacaragii de pe macarale de peste 5 tone,
personalul din activitatea de servire, etc.
Sporul pentru lucrul sistematic peste program se acord i pe timpul deleg rii sau
deta rii, dac sarcinile de la locul de munc unde salariatul a fost delegat sau deta at
impun men inerea programului de lucru pe care l-a avut în unitatea din care face parte.
Persoanele c rora li se suspend dreptul de a conduce autovehicule nu beneficiaz
de spor pe perioada suspend rii.

A.4. Sporul pentru munca prestat în timpul nop ii

Conform prevederilor legale, se consider munc în timpul nop ii aceea care se


presteaz în intervalul cuprins între orele 22 i 6, cu posibilitatea abaterii, în cazuri
justificate - organizarea schimburilor, posibilit ile de alimentare cu energie electric ,
schimb rile de anotimpuri -, cu o or în minus sau în plus fa de aceste limite.
Locurile de munc unde se poate efectua munc de noapte se stabilesc de c tre
conducerea întreprinderii.
Angaja ii care lucreaz în schimbul de noapte i au program de 7 ore, primesc
retribu ia cuvenit pentru 8 ore. În cazul când programul de lucru în timpul nop ii este de 8
ore, pentru munca prestat se acord un spor de 25% din salariul de baz , dac timpul
lucrat noaptea reprezint cel pu in jum tate din programul de lucru.
Sporul pentru munc de noapte se pl te te odat cu salariul de baz i se calculeaz
în raport cu num rul de ore prestat noaptea, înscris în foaia de prezen .

A.5. Sporul pentru exercitarea unei func ii suplimentare

Acest spor se acord persoanelor care în afara sarcinilor cuvenite posturilor în care
sunt încadrate, îndeplinesc, în plus, alte sarcini care ar reveni unui alt post. Pentru
aceast activitate suplimentar se acord un spor calculat fie procentual (majoritatea

133
întreprinderilor preferînd un cuantum de 30%) fa de salariul de baz al func iei înlocuite,
fie exprimat printr-o sum fix . Anumite organiza ii practic îns niveluri sub, respectiv
peste aceast valoare, sau acord sume fixe - din salariul de baz al func iei înlocuite.
Astfel de situa ii se întâlnesc frecvent când oferilor li se încredin eaz i func ia
suplimentar de gestionar. Ei primesc materiale sau m rfuri ca gestionari, le transport , iar
apoi le predau destinatarului, întocmind documente legale de primire i predare. Sunt i
cazuri când oferului –gestionar i se acord un spor mai mic pentru func ia suplimentar ,
inînd seama de complexitatea mai redus a gestiunii respective.
Tot un spor pentru exercitarea unei func ii suplimentare se acord efilor de echip
sau de brigad . eful de echip sau de brigad care, pe lâng activitatea sa de muncitor,
conduce o forma ie de lucru, prime te salariul cuvenit pentru munca prestat ca muncitor i
un spor pentru activitatea efectuat ca ef de echip sau de brigad . Aceast calitate trebuie
s -i fie conferit printr-o decizie scris de c tre conducerea unit ii.
M rimea forma iilor de lucru se stabile te pe baza unor normative întocmite pe
ramuri, subramuri sau activit i, inîndu-se seama de natura i specificul procesului de
produc ie, precum i de diviziunea muncii corespunz toare acestuia.
Forma iile de lucru se aprob de eful sec iei la începutul fiec rei perioade - lun ,
trimestru - i în mod excep ional în cursul perioadei.
Criteriul care st la baza stabilirii sporului este num rul de angaja i care compun
forma ia de lucru.
Sporul se exprim fie printr-o sum fix , fie procentual, fa de salariul de
încadrare al efului forma iei. De regul , eful forma iei de lucru are o înalt calificare în
aceea i meserie cu membrii echipei sau brig zii pe care o conduce.

A.6. Sporul pentru func ii de conducere încredin ate temporar

În cazul desf ur rii activit ii în întreprinderi sunt frecvente situa iile de înlocuire
în munc pe timpul absen ei din unitate a celor afla i în func ii de conducere. Înlocuirea în
func ie a directorilor afla i în concediu de odihn sau în delega ie, pe o perioad mai mic
de 30 de zile, nu genereaz dreptul de salarizare pentru cei care înlocuiesc pe cei absen i.
Cel care a fost temporar într-un post de conducere vacant sau în locul unei persoane
cu func ie de conducere care lipse te mai mult de 30 de zile din unitate, f r s beneficieze
de salariu în perioada respectiv , are dreptul s primeasc , în locul salariului func iei pe
care este încadrat, salariul pentru func ia ce i s-a încredin at temporar. În unele organiza ii,

134
numirile temporare sunt limitate la cel mult 3 luni. Persoana numit temporar beneficiaz
de noul salariu numai dac nu este loc iitorul de drept al persoanei titulare, respectiv
adjunctul ei. Atunci când salariul de baz al func iei pe care a fost numit temporar este
stabilit pe nivel de baz i grada ii, persoana respectiv prime te salariu la nivelul de baz ;
în cazul în care aceast persoan are un salariu care dep e te nivelul de baz al func iei pe
care o ocup temporar, prime te grada ia care îi asigur o clas de salarizare în plus.

A.7. Sporul pentru utilizarea unei limbi str ine

Salaria ilor care lucreaz în posturi la care este necesar folosirea unei limbi str ine
pe care ei o cunosc, li se poate asigura un spor care reprezint – în majoritatea
organiza iilor - 10% din salariul de baz .
Cunoa terea limbii str ine respective trebuie s fie atestat de o comisie de
specialitate, pe baza unui examen cu prob oral i scris . Persoanele care pot beneficia de
acest spor sunt nominalizate de conducerea unit ii.
Interpre ii i traduc torii, întrucât în fi ele posturilor acestora figureaz cunoa terea
limbii str ine ca obligatorie, fiind preg tirea lor de specialitate, nu beneficiaz de acest
spor.
În ceea ce prive te sporul de stabilitate i sporul pentru doctorat - elemente despre
care am specificat la începutul acestei sec iuni ca f cînd parte i ele din sporurile comune
majorit ii firmelor din statele care au fost prev zute în analiz de fa -.de cele mai multe
ori valoarea acestora se ridic la 15% din salariul de baz .
În privin a societ ilor comerciale i a regiilor autonome se întâlnesc, în afara
sporurilor comune analizate mai sus, urm toarele sporuri specifice, men ionate în figura
nr.8:
Sporuri specifice
societ ilor comerciale i
regiilor autonome

sporul pentru sporul pentru sporul pentru


condi ii grele de condi ii deosebite condi ii sporul pentru
munc ori nocive de periculoase activitatea de paz
munc

Figura nr. 8: Radiografie asupra sporurilor aplicate exclusiv societ ilor comerciale i
regiilor autonome

135
B.1. Sporul pentru condi ii grele de munc

Acest spor se acord personalului care lucreaz în condi ii de efort fizic ridicat, la
temperaturi ridicate sau sc zute, în mediu umed, cu viituri de ap , condi ii de izolare, alte
condi ii de mediu deosebit de nedorite, unde atragerea i men inerea for ei de munc se
face cu dificult i.
Procentele de majorare a salariului de baz , corespunz tor timpului efectiv lucrat,
sunt pân la maxim 15-20%, diferen iate pe categorii de personal i locuri de munc în
func ie de condi iile concrete în care se lucreaz .
Locurile de munc , activit ile cu condi ii grele de munc , categoriile de personal i
procentele de majorare se aprob de Consiliul de Administra ie la propunerea comitetului
director.
Sporul pentru condi ii grele de munc se acord pe baza buletinului de expertiz
eliberat de c tre inspectoratele teritoriale pentru protec ia muncii. Pe m sura îmbun t irii
condi iilor de munc , procentele se pot diminua pân la anulare.
Pentru personalul nou angajat, precum i pentru muncitorii cu încadr ri mici, care
sunt în perioada de adaptare la noile condi ii de munc sau de însu ire a unei meserii, se
acord , de obicei, un spor în procent minim de 2-5 % urmînd s creasc treptat spre limita
maxim prev zut pentru meseria respectiv .
La unele întreprinderi, contractele colective prev d c dup 3-4 absen e nemotivate
se pierde dreptul la sporul pentru condi ii grele de munc , la sporul de vechime în munc ,
cât i la sporul de antier.

B.2. Sporul pentru condi ii deosebite ori nocive de munc

În locurile de munc unde exist anumite condi ii v t m toare s n t ii – nocive -,


întrucât sunt locuri nedorite, este necesar s se acorde peste salariul de baz o sum în plus
– spor - pentru atragerea i men inerea for ei de munc atâta timp cât aceste condi ii
persist . Conducerile întreprinderilor au obliga ia s se ocupe permanent pentru
îmbun t irea condi iilor de munc în vederea normaliz rii lor.
Sporurile pentru condi ii nocive se acord lunar, fie în sume fixe, fie în procente
raportate la salariul de baz . Acestea pot varia între 15 i 30% în func ie de hot rârile
conducerilor diferitelor organiza ii. În primul caz, nivelul maxim este stabilit pe lun ,
inînd seama de gradul de nocivitate al noxelor la locul de munc respectiv. În func ie de

136
gradul de nocivitate, conducerile întreprinderilor, de acord cu sindicatele, au latitudinea s
diferen ieze acest spor pe locuri de munc respectînd plafonul maxim. În cazuri
excep ionale se admit i sporuri mai mari, de exemplu la societ ile de distribu ie a energiei
electrice.
Sporul pentru condi ii nocive se acord propor ional cu timpul cât personalul
respectiv a lucrat în astfel de condi ii. Persoanelor care, în cursul programului de lucru î i
desf oar activitatea la mai multe locuri de munc cu activit i la care cuantumul sporului
este diferit, li se va stabili sporul ce li se cuvine, în func ie de timpul în care au prestat
activitate la fiecare loc de munc i de suma ce se acord în aceste locuri.
Lista locurilor de munc la care se acord spor pentru condi ii nocive de munc ,
precum i sumele fixe pe categorii de nocivit i, se stabilesc de Consiliul de administra ie
la propunerea comitetului de direc ie, de comun acord cu sindicatul i fac parte integrant
din contractul colectiv de munc .
În mod aproximativ, locurile de munc cu condi ii nocive, s-ar putea grupa în felul
urm tor:
locuri de munc în perimetrul c rora se dezvolt în procesul de
produc ie diferite pulberi nocive sau un complex de noxe care cumulate
pot fi nocive, de exemplu: manipularea substan elor pulverulente în vrac,
izola ii cu vat de sticl , izola ii de conducte cu bitum, etc;
locuri de munc la care în procesul de produc ie se elaboreaz sau se
folosesc diferite substan e toxice, metale sau metaloizi, de exemplu:
sudura electric sau autogen , la locomotive, vagoane, autovehicule i nave,
degresarea pieselor de la locomotive, etc;
locuri de munc la care condi iile nocive sunt determinate de ac iunea
zgomotelor i trepida iilor, de exemplu: activit ile din sec iile de forj ,
activitatea vibrofinisoarelor de beton i a cilindrilor vibratori, etc;
locuri de munc cu condi ii nocive determinate de ac iunea radia iilor
ionizante, luminoase i ultraviolete, de exemplu: activit i în care se
folose te laser, activit i la furnale, laminoare, etc;
locuri de munc la care ac ioneaz curen i de înalt frecven , de
exemplu activit i energetice;
locuri de munc cu presiune mare, de exemplu: activitatea scafandrilor;
locuri de munc expuse la contamin ri, de exemplu: personalul de pe
autogunoiere, personalul din anumite laboratoare.

137
Sporurile se acord pe baza determin rilor f cute de organele sanitare de
specialitate, din care s rezulte c noxele dep esc, în zona de munc , concentra ia
maxim admis .
În cazul în care, dup efectuarea analizelor de laborator, se constat c acestea nu
caracterizeaz în suficient m sur condi iile în care se desf oar activitatea, acordarea
sporului se va putea face i pe baz de expertiz de c tre consiliile antiepidemice.
Criteriile pe baza c rora se elibereaz buletinele de determinare prin expertiz sunt
urm toarele:
existen a unui complex de noxe care, prin cumulare, pot conduce la efecte
d un toare asupra st rii s n t ii;
existen a unor factori d un tori pentru care nu sunt stabilite limite maxime
admise;
gradul cre terii indicilor de morbiditate la locurile de munc respective.

B.3. Sporul pentru condi ii periculoase de munc

Acest spor se acord la locurile de munc la care exist risc mare de îmboln vire,
de accidentare i grad înalt de solicitare nervoas , tiut fiind c astfel de locuri de munc
nu sunt atractive i nici dorite.
Categoriile de locuri de munc cu condi ii periculoase i riscuri de accidentare sau
contagiune la care se pot acorda sporuri de salarii sunt urm toarele:
locuri de munc unde se fabric sau se utilizeaz substan e explozive,
precum i transportul acestora, de exemplu: oferii de pe autovehiculele
care transport tuburi de oxigen; locuri de munc cu activitate de predare-
primire, revizia i manevrarea vagoanelor înc rcate cu produse explozive;
locuri de munc la care exist pericolul îmboln virii prin contagiune,
de exemplu: lucrul în depozite de materiale biologice (glande) în industria
farmaceutic ;
locuri de munc cu condi ii periculoase determinate de desf urarea
activit ii la în l ime sau la adâncime, de exemplu: montarea turnurilor,
pilonilor, viaductelor i podurilor periculoase, determinate de desf urarea
activit ii la în l ime, macaragiii pe poduri rulante în hale;

138
locuri de munc în care activitatea se desf oar în i sub circula ia
trenurilor, manevrelor sau a circula iei rutiere, de exemplu lucr ri de
consolidare a c ii ferate, reasfaltare sau repararea drumurilor;
locuri de munc în re eaua de distribu ie a energiei electrice, de
exemplu: electricieni din sta ii i posturi de transformare.
Îndrept irea la sporul pentru condi ii periculoase de munc se face pe baza
buletinelor de determinare întocmite de medicii speciali ti din cadrul centrelor
antiepidemice, acceptate de inspectoratele teritoriale de stat pentru protec ia muncii.
Cuantumul sporului pentru condi ii periculoase de munc se stabile te în func ie de
riscul de îmboln vire sau accidentare i de gradul de solicitare nervoas . De regul , acest
cuantum se exprim procentual fa de salariul de baz cuvenit pentru timpul lucrat în
asemenea condi ii. În general, sporul pentru condi ii periculoase de munc reprezint pân
la 15-20% din salariul de baz , stabilindu-se concret pe fiecare loc de munc , pe baza
criteriilor ar tate de conducerea întreprinderii, cu consultarea sindicatelor. Unele
organiza ii acord îns acest spor i sub forma unor limite maxime, exprimate în moned
na ional .
Sporul pentru condi ii periculoase de munc se acord , ca i cel pentru condi ii
nocive, în raport cu timpul lucrat în astfel de condi ii.

B.4. Sporul pentru activitatea de paz

Acest spor se acord în unele întreprinderi pentru cre terea interesului personalului
respectiv în prevenirea sustragerilor frauduloase de bunuri. Nivelul acestui spor este – în
general - de 25% din salariul de încadrare.
În continuarea analizei sporurilor, prezent m în figura nr. 9 principalele categorii
de sporuri specifice condi iilor existente ce se acord în anumite sectoare de activitate:

Sporuri specifice condi iilor


speciale existente

sporul de sporul de sporul pentru indemniza ia sporul pentru


izolare antier munc în de zbor scufund ri
subteran

Figura nr. 9: Privire de ansamblu asupra sporurilor acordate în func ie de condi iile
speciale existente

139
C.1. Sporul de izolare

Acest spor se acord în procent de pân la 20% din salariul de baz , corespunz tor
timpului lucrat în locurile de munc respective, pentru:
personalul de la sta iile de supraveghere i dirijare a naviga iei;
personalul de la releele de televiziune;
personalul de la sta iile meteorologice;
personalul de la punctele de control al activit ilor nucleare;
alte locuri de munc izolate.

C.2. Sporul de antier

Anumite genuri de lucr ri, de exmplu: prospec iunile i explor rile geologice,
studiile i cercet rile geologice, construc iile hidrotehnice, construc iile civile i
industriale, lucr rile executate în continu mi care (c i ferate, drumuri, poduri, conducte,
canale), fie c se execut în locuri izolate i în mi care, fie c necesit un volum mare de
munc , în majoritatea cazurilor nu se pot rezolva numai cu for de munc ce poate fi
atras pe plan local, recurgîndu-se i la personal nelocalnic.
Prin personalul nelocalnic se în elege personalul care are domiciliul permanent la
o distan de peste 10 km de localitatea în care lucreaz i care, neavînd posibilitatea s se
înapoieze zilnic la domiciliu, dup orele de program, este cazat prin grija unit ii în
baracamente sau cl diri ale întreprinderii sau închiriate de aceasta.
Întrucât activit ile de mai sus nu se desf oar în unit i aflate în func iune într-un
anumit loc, ci se refer la studii, prospec iuni, construc ii, locurile respective sunt de fapt
antiere. Pentru a atrage for a de munc nelocalnic pe aceste antiere, unde au condi ii de
via diferite (în sensul deterior rii lor) fa de cele din familie i a compensa o parte din
cheltuielile suplimentare ocazionate de traiul separat de familie, personalului respectiv i se
acord un spor la salariul de baz , numit spor de antier.
Sporul de antier se calculeaz sub forma unei sume fixe pe zi lucrat pe antier
sau procentual. Aceast sum fix pe zi este prev zut pentru toate categoriile de personal;
porne te de la un nivel minim pentru antierele de construc ii cu condi ii obi nuite,
ajungînd la aproximativ dublu în industria minier , la lucr rile de investi ii în subteran i în
industria extractiv de petrol i gaze.

140
În unele contracte colective de munc este prev zut posibiliatea pierderii sporului
de antier pe întreaga lun , atunci când o persoan a avut dou absen e nemotivate în luna
respectiv .
Personalul care beneficiaz de spor de antier nu poate beneficia concomitent i de
diurn sau indemniza ie de deplasare.

C.3. Sporul pentru munc în subteran

Acest spor se pl te te pentru activitatea desf urat la exploat ri miniere, la


exploatarea i eiului, construc ii hidro, construc ii în subteran, metrou. Referindu-se la
lucrul cu caracter permanent în subteran, acest spor care reprezint în cazul majorit ii
organiza iilor între 35 i 45% din salariul de baz , se include în salariu i se constituie baz
de calcul pentru toate sporurile care se acord în raport cu acesta.

C.4. Indemniza ia de zbor

Ea se acord personalului care lucreaz în domeniul aeronauticii. În ciuda


denumirii, aceasta face parte din familia sporurilor, atât ca motiva ie cât i ca modalitate de
calcul.
Indemniza ia de zbor este un spor la salariul de baz calculat în raport cu num rul
de ore de zbor. Acest spor se include în salariu i constituie împreun baza de calcul pentru
toate sporurile care se acord în raport cu acesta.
Pentru personalul navigant, indemniza ia de zbor se diferen iaz pe func ii,
grada ii majore, tipuri de aeronave i importan a aerobazei.
Mecanicii de avia ie care înso esc i servesc din punct de vedere tehnic nava
utilitar pe tot timpul unei misiuni, primesc, în func ie de orele de zbor, un spor
reprezentînd un anumit procent din indemniza ia de zbor, la baz , a pilotului comandant.
Acest procent este corelat îns i cu tipul/performan ele avionului. Sporul se acord numai
în cazul în care în echipaj nu este inclus mecanic-navigant.

141
C.5. Sporul pentru scufund ri

Dac facem referire la acest tip de spor, se cuvine s men ion m în primul rând
faptul c el mai este numit i indemniza ie de imersiune i în al doilea rând faptul c se
acord scafandrilor în sum fix în moned na ional pe ora de scufundare.
În cazul unor institu ii bugetare, prin legile lor de organizare i fuc ionare, s-au
prev zut o serie de sporuri proprii numai acestora, potrivit specificului fiec reia. Ne
referim în acest sens la cele din figura nr. 10:

Sporuri specifice
sporul de risc i institu iilor sporul de
suprasolicitare bugetare confiden ialitate
neuropsihic

Figura nr. 10: Sporuri caracteristice institu iilor bugetare

D.1. Sporul de risc i suprasolicitare neuropsihic

Acest tip de spor este prev zut a se acorda organelor autorit ilor judec tore ti, unei
p r i a personalului cur ilor de conturi, personalului medical ce lucreaz în chirurgie,
psihiatrie i profesorilor. Cu toate c ziari tii nu fac parte din categoria bugetarilor suntem
de p rere c i ei ar trebui s primeasc acest spor, adesea fiind supu i unor amenin ri ce
vin din partea subiec ilor investiga i.

D.2. Sporul de confiden ialitate

Sporul de confiden ialitate este prev zut pentru personalul de specialitate al


parlamentelor, consiliilor legislative, personalului din cadrul serviciilor secrete dar i în
cazul unor foste regii autonome din statele analizate.

În literatura de specialitate precum i în practic , pe lâng sporurile men ionate în


cadrul acestei sec iuni, mai sunt i alte sporuri ca cele prezentate în figura nr.11:

142
sporul pentru lucrul pe
platformele marine de
foraj i extrac ie

sporul pentru produc ia


special

sporul pentru obiective


Alte sporuri speciale

sporul pentru consemnare


la domiciliu

sporul de delegat

Figura nr. 11: Alte sporuri decât cele men ionate la categoriile precedente

E.1. Sporul pentru lucrul pe platformele marine de foraj i extrac ie

Acest tip de spor se exprim , pentru toate statele, sub form procentual în func ie
de salariul de baz , la fel ca i sporul pentru lucrul în subteran;

E.2. Sporul pentru produc ia special

Acesta constituie un supliment la sporurile acordate pentru produc ia propriu-zis ,


pentru a încuraja ridicarea calit ii produselor, a sim ului de r spundere i a p str rii
secretului de fabrica ie. Cuantumul sporului de fa difer în func ie de politica fiec rei
organiza ii în parte. Se acord tuturor salaria ilor ocupa i tot timpul de realizarea produc iei
speciale din orice întreprindere.

143
E.3. Sporul pentru obiective speciale

Sporul pentru obiective speciale se acord diferen iat de la o organiza ie la alta în


raport cu importan a obiectivului i cu gradul de r spundere. În majoritatea situa iilor nu
dep e te 15% din salariul de baz .

E.4. Sporul pentru consemnare la domiciliu

Acest tip de spor nu reprezint salariu pentru o munc prestat , ci o indemniza ie


care compenseaz privarea de libertate între anumite ore când un salariat, de i aflat la
domiciliul s u, se afl la dispozi ia întreprinderii care îl poate solicita în orice moment
pentru interven ii urgente. Un asemenea spor figureaz în contractul colectiv de munc la
orice întreprindere unde exist importante riscuri de avarii, de func ionare a proceselor
industriale, în transporturi, centrale electrice,etc. Ca exemplu, la societ ile de distribu ie a
energiei electrice, acest spor reprezint , de cele mai multe ori, 25% din salariul de
încadrare pentru orele de consemnare la domiciliu.

E.5. Sporul de delegat

El se acord unor delega i care înso esc transporturi feroviare sau rutiere, pentru
stimularea sim ului de r spundere. Criteriile de acordare se stabilesc de Consiliul de
administra ie la propunerea direc iei întreprinderii.

144