Creatividad en las empresas

Manuel Herrera Bonilla *

La creatividad no es un acontecimiento común en el ámbito organizacional

del país, y menos aún su cristalización en innovaciones que sustenten la
rentabilidad y la capacidad de competencia de las empresas. De ahí que nos
hayamos dado a la tarea de presentar algunos aspectos clave del fenómeno
creativo-innovador en las organizaciones de trabajo, a saber:

Boicot a la creación:
Los protagonistas involucrados

Resulta fácil percibir en las organizaciones tradicionales del país una tendencia
común a destruir las nuevas ideas. La razón obedece principalmente a que en
tales empresas se maneja un tipo de tecnología no avanzada, y dependen de
negocios tradicionales y su cultura tiende a ser conservadora y orientada al
control. Por tanto, su clima imperante fungirá como un boicot a la creación, y es
difícil distinguir qué individuo o individuos actúan como destructores de las nuevas
ideas.

Por otro lado, en organizaciones cuya cultura está orientada a mantenerse

competente en los mercados, podremos distinguir en mayor o menor medida
cuatro tipos de roles con respecto al fenómeno creativo-innovador:

- Los portadores del conocimiento (almacenadores de ideas).

- Los generadores de ideas.
- Los destructores de ideas.
- Los patrocinadores de ideas.

Los portadores del conocimiento son prácticamente todos los miembros de la

organización que, entro de la división del trabajo de la organización
contemporánea, poseen una parte especializada de la sapiencia total de ésta.
Fungen como almacenadores de ideas (AI) interpretadas como representación
mental de conocimiento basado en la experiencia.

Los generadores de ideas (GI) son percibidos como personas inquietas, a veces
indisciplinadas, gustan de hacer las cosas de manera diferente. También se les
percibe como poco prácticos, centrados en sí mismos y productores de confusión;
aunque en realidad son visionarios, ingeniosos y únicos.

Los destructores de ideas (DI) o adaptadores son percibidos como personas

inteligentes, disciplinadas, son precisos, confiables, hacen bien las encomiendas,
son "alguien en quien apoyarse". También se les percibe como dogmáticos,
sumisos, atorados en un esquema, tímidos y conformistas.
Los patrocinadores de ideas (PI) son percibidos como personas que apoyan las
nuevas ideas, protegiendo a los GI de los DI, a través de apoyos para que tales
ideas encuentren maduración y materialización en la organización.

En lo general, los GI son gente joven, con poca antigüedad en la empresa,

dotados de ingenio y potencial creativo. No están comprometidos con el status
que, ni temen modificarlo en aras del mejoramiento competitivo de la organización
y/o de la calidad de vida de sus miembros. Su comportamiento ante el grupo de
trabajo se distingue por:

- Facilitar la ruptura de esquemas.

- Proporcionar la dinámica para llevar a cabo cambios radicales.
- Proporcionar nuevos puntos de vista para establecerlos en los grupos de trabajo
y en las tareas.
- Cuestionar las suposiciones.

En tanto que los DI o adaptadores son por lo general gente madura y con
antigüedad en la empresa, que gracias a su inteligencia han logrado ascender el
escalafón jerárquico y manejan poder. Cuidan la estabilidad de la empresa a fin de
garantizar su merecido retiro. Su comportamiento ante el grupo de trabajo se
distingue por:

- Aportar estabilidad, orden y continuidad a la tarea.

- Atender la cohesión del grupo,
-Sensibilizar a las personas sobre la tarea a realizar,
- Proporcionar una base segura para realizar operaciones riesgosas.

Los PI son también gente madura e inteligente que, como en el caso anterior,
manejan poder, pero que, a diferencia de aquéllos, poseen una visón de futuro
más amplia.

Como se puede observar, todos los roles son significativos y necesarios en la

organización del trabajo, sin embargo, es indispensable su gestión
("Creatigerencia"), si realmente se quiere evitar el autoboicot a la creación y
capitalizar los talentos individuales de la empresa en innovaciones corporativas
rentables que accedan a los mercados internacionales.
 CAMBIO, VALORES Y PLANEACIÓN

"Lo único que permanece es el cambio"

Heráclito de Efeso

Es evidente que la gerencia empresarial debe cambiar a fin de sobrevivir, crecer,

progresar y adaptarse a las nuevas demandas que el turbulento contexto le
impone.

Técnicas gerenciales en cada época

Durante la era agrícola, las técnicas gerenciales se enfocaron al cumplimiento del

trabajo cooperativo con la mayor efectividad posible, y acorde con los ciclos de las
estaciones. Su mérito fue maximizar el trabajo en conjunto.

Durante la era industrial, las técnicas gerenciales se orientaron a la división del

trabajo, la especialización, la estandarización, la expansión de escalas y la
coordinación de esfuerzos de numerosos trabajadores, en búsqueda de la
economía de escala óptima. Su mérito fue la producción a gran escala.

Durante la era informática, las técnicas gerenciales se han abocado a ampliar los
horizontes empresariales, ensanchando el círculo de consumidores, los dominios
de la tecnología y los territorios de negocios, a través del manejo de información,
en búsqueda de una economía óptima de alcances. Su mérito ha sido el logro de
alcances de nuevos mercados, tecnologías y oportunidades por medio de la
clarificación y delegación de responsabilidad y autoridad a los grupos.

Durante la era creativa -en ciernes- la gerencia operará construyendo una red
flexible de especialistas que conozcan y ejerzan la creatividad y sus herramientas
a fin de lograr satisfactores competentes para el consumidor. Las técnicas
gerenciales se orientarán -a través de esta red- a inducir el efecto óptimo. Su
mérito será la operatividad reticular en la solución de problemas y el
aprovechamiento de oportunidades.

En la era de la creatividad, fenómeno que inicia con el Siglo XXI y de acuerdo con
T. Murakami, del Departamento de Megatendencias del Nomura Research
Institute de Japón, el poder de las empresas se medirá en términos de su
habilidad para adaptarse creativamente a los cambios ambientales y hacer
propuestas creativas a sus clientes. Las empresas líderes serán aquellas con la
superioridad para prever necesidades aún latentes, y crear propuestas que
satisfagan plenamente a sus consumidores.

La "Creatigerencia" o Gerencia para la Creación será el mecanismo idóneo para

implantar el ambiente propicio a la creatividad organizacional de toda empresa, e
implica a las siguientes esferas:
* Estrategia: Referente a los temas y regulaciones del recurso humano gerencial.

* Organización: Referente a la asignación del personal gerencial acorde con la

división de funciones.

* Recursos Humanos: Referente al sistema de reclutamiento, capacitación,

etcétera, del personal.

* Informática: Referente al sistema de información: (métodos, flujo, medios, entre

otros).

Lo anterior, a fin de garantizar que los recursos gerenciales (humanos, financieros,

informáticos, materiales) sean asignados en la empresa para la intensificación
creativa en investigación y desarrollo (de productos, de sistemas y de negocios).

Las esferas mencionadas son interdependientes y es menester inducirles un

progreso dinámico, manteniendo el equilibrio entre éstas.

El cambiante sistema de valores de la organización

Toda organización de trabajo consta de una trinidad básica de componentes

humanos para su funcionamiento:

* Dirección
* Empleados
* Clientes

La importancia que se le ha dado a cada uno de éstos ha variado a lo largo de la

historia. Así, en las empresas de intensidad industrial la prioridad más alta
corresponde a la dirección; los empleados son simplemente trabajadores en su
sentido físico, contratados por sus manos y pies.

En compañías de intensidad informática, la prioridad máxima la tiene el cliente

(satisfacción de sus necesidades), seguido por lo empleados y la dirección. En
sentido figurado los empleados se contratan por sus ojos y sus oídos.

Y finalmente, en las empresas de intensificación creativa, la prioridad la tendrán

los empleados. Estos se contratarán por su cerebro, por su capacidad creadora
para mantener el poder competente de la empresa.

Cambios en la planeación

En la era industrial, el objetivo de negocios era la expansión cuantitativa, su

planeación enfatizaba las metas cuantitativas de insumos, ventas y resultados, y
su efectividad dependía del mejoramiento de la curva de aprendizaje del personal.
Las campañas de control de calidad resultaban altamente efectivas.
En contraste, el objetivo de negocios de la era informática es la expansión de los
alcances. Por tanto, el énfasis de la planeación se centra en una mayor
penetración en nuevos dominios. La gerencia de cartera de productos es un medio
efectivo para lograr dicho fin.

En tanto que en la era creática la gerencia tendrá que promover la construcción de

un objetivo de negocios centrado en la visión de futuro, a materializarse en 5 o 10
años, coincidente con las aspiraciones creativo-profesionales de los empleados, y
comprometida con la comunidad y el ambiente (hoy en día un error ecológico
desprestigia y cobra altos precios a la empresa infractora). Por tanto, la planeación
estratégica estará centrada en la visión de escenarios alternativos conducentes a
futuros prometedores tanto para la organización y sus miembros como para la
comunidad y el ecosistema del planeta.

Conclusión

Los cambios no siempre nos invitan amablemente a adaptarnos a los nuevos

contextos que imponen los negocios; a veces, sacuden los paradigmas que
estamos indispuestos a abandonar, hasta que nos percatamos de la
incompetencia que ello provoca.

Cambiar al paradigma de la Creatigerencia toma tiempo, esfuerzos y costos, pero

es más fácil hacerlo siendo pioneros en el caso, que cuando la presión de los
competidores nos ha golpeado, amenaza nuestra supervivencia y ya estamos
desgastados para cualquier intento.

Por lo mismo, se debe actuar, pero ya.

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