Manual Organizacion Industrial 1 PDF

ESCUELA SUPERIOR DE SEGURIDAD E HIGIENE
INDUSTRIAL
MANUAL DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
PROFESOR: DR. VICENTE M. ORICCHIO

TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Organización Industrial
ÍNDICE
Programa de la materia ……………………………………………………. 3
Introducción…………………………………………………………….……. 7
Mapa conceptual de la materia.……………………………………..…….. 8
Unidad 1 “Introducción”……………………………………………………... 9
Unidad 2 “Importancia de la organización”………………………………. 20
Unidad 3 “Tipos de organización” ………………………………………… 43
Unidad 4 “Las comunicaciones”…………………………..………………. 84
Unidad 5 “Especialización de las funciones “ ………………………….. 155
Unidad 6 “Sistemas de control “ ………………………………………… 183
Unidad 7 “Técnicas de organización” …………………………………... 246
Unidad 8 “Procedimientos” ………………………………………………. 407
Unidad 9 “Equipos de trabajo” …………………………………………... 484
Unidad 10 “La pequeña, mediana y gran empresa ”………………….. 591

Anexo.. …………………………………………………………………...... 625
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ESCUELA SUPERIOR DE SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL (A-706)
CARRERA: TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
ASIGNATURA: ORGANZACIÓN INDISTRIAL
CURSO: PRIMER AÑO CICLO: 2008
OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA
Que el alumno logre:
Comprender el concepto de organización y su aplicación en la empresa.
Conocer los elementos y las prácticas de la Organización Industrial,
aplicadas al campo de las empresas y organizaciones en general.
Desarrollar el concepto de la gestión integral dentro de la empresa,
para lograr con ello un control efectivo de los recursos necesarios para
el crecimiento de la organización.
NÚCLEOS TEMÁTICOS
UNIDAD 1: INTRODUCCIÓN
1.1 Era de la herramienta.
1.2 Era de la máquina.
1.3 La Dirección Científica.
1.4 La experiencia Hawthorne.
UNIDAD 2: IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN

2.1 Los tipos de organización.
2.2 Los tipos (co-existentes) de organización.
2.3 La organización formal, informal, real y necesaria.
2.4 Conclusiones deducibles del 4-OR.
UNIDAD 3: TIPOS DE ORGANIZACIÓN

3.1 La organización lineal o militar.
3
3.2 Organización funcional de Taylor.

3.3 Organización lineal asesorada.
3.4 Cultura organizacional para la calidad.
3.5 Creación y conservación de la cultura.
UNIDAD 4: LAS COMUNICACIONES

4.1 Concepto de comunicaciones.
4.2 Proceso de comunicación.
4.3 Barreras en las comunicaciones.
4.4 Objetivos y principios para un programa de comunicaciones.
4.5 Análisis de los medios de comunicación.
UNIDAD 5: ESPECIALIZACIÓN DE LAS FUNCIONES

5.1 Las funciones esenciales.
5.2 Conducción y delegación.
5.3 Conceptos de conducción y principios de la delegación.
5.4 Guía para la delegación en la pequeña empresa.
UNIDAD 6: SISTEMAS DE CONTROL

6.1 Etapas básicas de control.
6.2 Establecimiento y clasificación de normas.
6.3 Planificación estratégica.
6.4 Técnicas de solución y prevención de problemas.
UNIDAD 7: TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN

7.1 La organización como tarea de la administración.
7.2 Autoridad. Responsabilidad. Unidad de mando. Ecuación personal.
7.3 Modelo de proceso de administración estratégica.
7.4 Teorías o escuelas de organización.
7.5 La gestión de los recursos humanos por competencias, objetivos y
resultados.
7.6 El trabajo en equipo.
4
UNIDAD 8: PROCEDIMIENTOS
8.1 Metodología de procedimiento operativo para la organización y
administración de la seguridad en la empresa.
8.2 Análisis de condiciones potenciales de riesgo.
8.3 Análisis de factores que afectan el comportamiento humano.
8.4 Programa de capacitación.
8.5 Cultura de riesgo. Motivación.
UNIDAD 9: EQUIPOS DE TRABAJO

9.1 La teoría y uso de los Equipos de Trabajo.
9.2 Tipos de Equipos de Trabajo en las pequeñas firmas.
9.3 Desconocimiento de la importancia de los principios de organización.
9.4 Necesidad de un asesoramiento especializado.
UNIDAD 10: LA PEQUEÑA, MEDIANA Y GRAN EMPRESA

10.1 Técnicas organizativas para la pequeña empresa.
10.2 Organigramas.
10.3 Uso de manuales de organización.
10.4 Descripción del trabajo. Planificación de la organización.
10.5 La unidad de mando en la pequeña empresa.
10.6 El alcance del control en la pequeña empresa.
10.7Influencia del alcance del control de la empresa sobre el alcance del
control.
10.8 La aplicación de la teoría del alcance del control en la pequeña firma.
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BIBLIOGRAFIA OBLIGATORIA:
• Tirole, J. (1988) The Theory of Industrial Organization, Cambridge,

Mass: MIT Press.
• Shy, O. (1996) Industrial Organization. Theory and Applications,
Cambridge, Mass: MIT Press.
• Schmalensee, R. y Willig R. (1989) Handbook of Industrial
Organization, Amsterdam: North Hol- land. Vols. I y II
• Putterman, L. (ed.) (1986) La naturaleza económica de la Empresa,
Madrid: Ed. Alianza.
• Lengyel, Miguel Federico (2000) La organización moderna; mas allá
del fordismo. Buenos Aires, Co- yuntura
• Martin, S. (1993) Advanced Industrial Economics, Oxford: Basil
Blackwell.
• Carlton, D. y Perloff (1994) Modern Industrial Organization, New York:
Harper Collins.
• Vázquez, Jorge Rubén y Stering, Horacio Luis (2003) Dirección eficaz
de PyMEs; autodiagnóstico y planeamiento estratégicos y control de
gestión. Buenos Aires, Macchi
• Williamson, O. (1985) Las Instituciones Económicas del Capitalismo,
México: Fondo de Cultura Económica.
• McConkey, Dale D. (1985) Administración por resultados. Bogotá,
Norma, 4 ed.
• Williamson, O. E. y Winter, S. G. (eds.) (1991) La naturaleza de la
empresa. Orígenes, evolución y desarrollo. Fondo de cultura
Económica. México.
6
INTRODUCCIÓN
En este manual el alumno encontrará el desarrollo de 10 unidades. Cada
unidad comienza con:
• El planteo de sus objetivos
• Un cuadro conceptual organizador de los conceptos centrales
desarrollados en la misma.
A continuación se plantea el contenido y se proponen diferentes actividades
para promover un análisis en profundidad.
Luego se presenta un Trabajo Práctico, el cual es opcional. Si el alumno
desea puede acordar con el docente-tutor para que esta actividad sea
evaluada. Se sugiere la realización del mismo debido a que tiene carácter de
autoevaluación.
Al finalizar cada unidad el alumno encontrará una serie de preguntas que
permitirán una autoevaluación integradora respecto de su proceso de
aprendizaje.
La evaluación de la materia consta de dos instancias que serán condición

para regularizar la misma:
- Un primer examen parcial y un trabajo práctico que serán llevados a
cabo en el transcurso del mes de Mayo.
- Un examen final presencial, que estará en condiciones de rendir cuando
haya aprobado el examen parcial y el trabajo práctico de la materia.
CRONOGRAMA:
Este cronograma es una guía que lo ayudará a secuenciar el estudio de esta
materia para llegar al examen parcial y final en el tiempo estimado.
MARZO ABRIL MAYO JUNIO

* Examen parcial
UNIDAD I UNIDAD III * Trabajo práctico UNIDAD VIII
UNIDAD II UNIDAD IV UNIDAD IX
UNIDAD V UNIDAD VI UNIDAD X
UNIDAD VII
* Examen final
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Cuadro conceptual de la materia Formal
Metodología de
procedimientos Tipos de Necesaria Informal
operativos organizaciones
Real
Planificación
estratégica
Barreras
Sistemas de ORGANIZACIÓN Comunicación comunicacionales
Mediciones control organizacional
INDUSTRIAL
Técnicas Programas de
preventivas comunicación
Dirección Técnicas de
organizacional organización
Especialización de Equipos de Gestión de los

las funciones trabajo recursos
humanos
Aplicado a la pequeña, mediana y gran empresa

UNIDAD 1
INTRODUCCIÓN
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UNIDAD 1: INTRODUCCIÓN
OBJETIVOS:
Al finalizar el estudio de esta unidad el alumno será capaz de:
• Conocer la historia de las organizaciones de trabajo y comprender la

evolución de las mismas.
• Identificar los periodos en que se divide la historia del trabajo y su relación
con el hombre.
• Conocer los aportes realizados por F. Taylor, H. Farol y E. Mayo para la
organización del trabajo industrial.
Cuadro conceptual de la unidad
Relación
hombre - trabajo
Hombre primitivo
Esclavitud
Era de la
Herramienta Servidumbre
Historia
Artesanía
Era de la
Máquina
ORGANIZACIÓN Experiencia de
DEL TRABAJO Hawthorne
INDUSTRIAL
F. TAYLOR H. FAYOL E. MAYO
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INTRODUCCIÓN
Considerando el trabajo y su relación con el hombre desde su

aparición, podemos dividir a la historia de la humanidad en dos grandes
períodos: la era de la herramienta y la era de la máquina.
Era de la Herramienta
Se entiende desde la aparición del hombre hasta promediar el siglo XVIII.

El elemento básico de producción es la herramienta y los resultados
dependían fundamentalmente del individuo, a través de la habilidad con que las
manejaba o de la fuerza necesaria para su utilización, es decir, que el propio
hombre era la fuente principal de energía, auxiliándose para mejorar los
resultados que había logrado domesticar.
Este período lo podemos dividir en cuatro etapas definidas. A

continuación efectuaremos un breve análisis de las características de cada una
de ellas. Lógicamente el mismo se concretará a determinar el tipo de relaciones
que las caracterizaban, sin profundizar en las causas socioeconómicas que las
originaban.
Hombre primitivo: Sus mayores preocupaciones son: cubrir las necesidades

primitivas de alimentación y defensa contra el medio ambiente.
Si bien no existe una relación de dependencia definida aparecen los primeros

líderes, que eran los que mediante la utilización de la fuerza cubrían mejor
esas necesidades.
En este período comienza la lucha del hombre para conseguir una mayor
eficiencia en función del menor esfuerzo: el descubrimiento y utilización del
fuego, el cultivo de la tierra, trabajo en metales, la aparición de las primeras
herramientas y máquinas tales como: la rueda, el arado, el torno alfarero llevan
ese fin.
El individuo toma conciencia de grupo y se forman las primeras organizaciones

tribales, es decir, se va definiendo la posición Dirigentes-Dirigidos.
Esclavitud: Es la base en la que se asienta la organización social y

económica de la antigüedad. La relación de dependencia es tan absoluta que
el amo es el dueño y señor hasta de la vida de su esclavo y sus relaciones
son básicamente emotivas: lealtad, agradecimiento, odio, etc. Con distintas
variantes, más de forma que de fondo, el esclavo realiza todas las tareas
consideradas inferiores: trabajos en las minas, en talleres, reparación
de caminos, trabajos domésticos, etc.
Si bien como institución la esclavitud desaparece en Europa con el

advenimiento del Cristianismo y la caída del Imperio Romano, reaparece con
11
el descubrimiento y colonización de América, donde es eliminada ya

avanzado el siglo XIX. En nuestro país, la asamblea de año 1813 abolió la
esclavitud, y muchos años más tarde se elimina en EE.UU. (Guerra de
Secesión) y luego en Brasil.
Servidumbre: Es la característica de la Edad Media. El esclavo se va

transformando para convertirse en el siervo. Si bien se siguen manteniendo,
en lo que a dependencia se refiere como así también al tipo de trabajo que
realizan, muchos puntos de contacto con la esclavitud, se nota una evolución
en las relaciones entre señores y los siervos.
La unidad de poder es el feudo y la unidad económica es la Villa, que se

caracteriza por:
Dominio del señor feudal.

Parte ocupada por los siervos.
Los siervos cultivan la tierra, y si bien la parte principal de la producción
de riqueza pasaba al señor feudal, el remanente quedaba para ellos.
Durante este período se comienza a concretar la organización
municipal.
Se establecen sistemas de tributos, que en general dependían de las
necesidades del Señor.
Surge el concepto de propiedad.
Artesanía: Es la característica de la Edad Moderna. El hombre hasta el

momento, a través del núcleo familiar, satisfacía sus necesidades
individuales en lo que respecta a vestidos, calzados, etc.
La transformación de las villas en pueblos y ciudades, con la necesidad de

satisfacer los requerimientos de una población cada vez mayor, hace que se
tenga que utilizar la habilidad manual y el manejo de herramientas con una
fuerte tendencia a la especialización y calificación profesional, configurando
de esta manera lo que podríamos llamar el nacimiento de la industria.
El concepto de propiedad toma forma definida y es a través del taller del

artesano o maestro que se comienzan a establecer concretamente las
Relaciones Humanas en el trabajo, entre maestros, oficiales y aprendices.
Durante este período aparecen las primeras sociedades que son los
antecedentes de las Asociaciones Profesionales, son las distintas
Asociaciones de Artesanos, cuyos objetivos tendían a restringir la
competencia y establecer medidas proteccionistas, apareciendo
paralelamente las primeras disposiciones sobre jornadas, descanso,
remuneraciones, trabajo de mujeres, etc.
12
Era de la Máquina
En 1769, James Watt, en Inglaterra, desarrolla la primera máquina de

vapor, iniciando la “era del maquinismo”, con lo que se da en llamar “La
Revolución Industrial“, que transforma drásticamente las condiciones
materiales en que hasta entonces se había desarrollado el trabajo.
Las características de este período son lograr una mayor productividad

para satisfacer las necesidades cada vez más crecientes de una
humanidad en desarrollo constante. La energía humana o animal que
caracteriza a la era de la herramienta es reemplazada en este período por otras
fuentes: vapor, carbón, petróleo, electricidad y energía nuclear.
Este proceso trajo consecuencias de distinta naturaleza, muchas de ellas

imprevisibles que significaron un cambio total en las relaciones en el trabajo,
tales como:
Concentración de las masas en los centros industriales.

Desarrollo del Capitalismo.
Avance tecnológico.
Standarización del trabajo.
Se va eliminando la habilidad del artesano.
Modificación de condiciones de trabajo.
Desarrollo del movimiento sindical.
Como se ha señalado, la Revolución Industrial trajo un cambio radical en

las relaciones del trabajo.
La transformación del pequeño taller en la gran fábrica, en la que la

máquina, como su elemento básico de producción tiende a convertir al obrero en
su servidor, al contrario de lo que ocurría con la herramienta, que era algo
individual, educativo, íntimamente ligado a la personalidad y vocación del que
manejaba, trajo, como lo hemos señalado, grandes cambios en las Relaciones
Humanas.
Lamentablemente, no hubo una preocupación paralela en el avance

técnico con el estudio de sus consecuencias en el elemento humano.
Resulta importante señalar algunos hechos que resultan trascendentes e

ineludibles vinculados al proceso a que hemos hecho referencia, a partir de 1769
hasta nuestros días, y que consideramos en el siguiente capítulo.
13
La Dirección Científica
Al transformar el taller del artesano en fábrica, se va produciendo una

transformación general y lo que antes eran valores secundarios, por imperio de
las necesidades a cubrir se transforman en valores fundamentales.
Para el artesano, el factor tiempo y rendimiento no es tan importante

como la calidad del producto, sacrifica cantidad por calidad.
Con el advenimiento del maquinismo las nuevas exigencias imponen

que el rendimiento se convierta en la necesidad primordial.
En función de ello, el ingeniero americano Federico Winslow Taylor creó

un sistema científico de organización del trabajo industrial y que tiene como
principal objetivo el aprovechamiento del tiempo que se invierte en la
producción.
Sistema científico
de organización
del trabajo industrial
Principal objetivo
Aprovechamiento del tiempo que

se invierte en la producción.
En su obra “Principio de la Dirección Científica“, base de su pensamiento,

establece los principios de su sistema que puede considerarse como una
organización de trabajo profesional tendiente a hacer rendir el máximo de
esfuerzos útiles a las herramientas y la mano de obra. Para ello considera:
descomponer las tareas en series de operaciones.

estudiar y determinar con precisión la técnica especial de cada operación.
transmitir al obrero esta técnica por medio de una formación sistemática.
separar las funciones de preparación (dirección) de las de ejecución
(personal)
especializar las funciones de dirección y las de ejecución.
distribución de los beneficios sobre bases equitativas.
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¿Dónde está la falla del sistema? Es que Taylor, dentro del sistema no
considera al factor humano sin asignarle límite alguno de posibilidad de acción,
es decir, aplica los mismos fundamentos que al trabajo mecánico, logrando un
rápido desgaste del individuo, reduciendo prematuramente su capacidad
laborativa.
Por ello como aspecto negativo, sus principios son resistidos por los
trabajadores y sus asociaciones, porque se los asocia con la explotación de los
mismos, a tremendos ritmos de trabajo y consecuentemente al prematuro
desgaste de la capacidad laborativa, que además de disminuirlo físicamente, le
reduce sus posibilidades de obtener salarios adecuados.
Sin embargo, como hecho positivo, debemos señalar que fue uno de los
primeros intentos en crear un sistema con base científica de organización del
trabajo industrial y que sus principios son hoy universalmente adoptados y son
las bases de los modernos sistemas de trabajo aunque, lógicamente, adecuados
a atender las lógicas aspiraciones del trabajador.
En este capítulo hemos hecho especial referencia a Taylor, por la

influencia que su obra ejerció en las relaciones obrero-patronales, pero no
podemos dejar de mencionar dentro de lo que es la dirección científica, al otro
pilar, Henri Fayol, que dirigió sus miras al gobierno de la empresa, a lo que tituló
“ Administración Industrial General “.
Taylor y Fayol, como hemos mencionado, constituyen los pilares

básicos de la Dirección científica.
La experiencia de Hawthorne
La experiencia de Hawthorne tiene una importancia capital en el

cambio de enfoque en la consideración de los problemas
humanos en la empresa.
Hawthorne era una planta de General Electric Co. en Chicago. Ante una
serie de problemas que afectaban a la moral del personal y como lógica
consecuencia a su actitud en el trabajo, en 1924 se pidió la cooperación de la
Academia Nacional de Ciencias para que hiciese un profundo estudio. La
empresa, que ocupaba unas 30.000 personas, era considerada una compañía
muy prestigiosa, con numerosos planes de beneficios, actividades re-
creativas y otros servicios, pero que en la época que nos referimos pasaba por
una serie de problemas que se traducían en actitudes negativas como rumores,
falta de cooperación, etcétera.
15
El estudio de referencia fue dirigido por el Dr. Elton Mayo, profesor de

Investigaciones Industriales en la Escuela de Graduados de la Universidad de
Harvard. Para clarificar el proceso de la experiencia la dividiremos en 4 etapas,
aunque las 3 últimas son una consecuencia de la etapa inicial.
1ª etapa: denominada “Cuarto de Iluminación“ o “Poder de la Iluminación “,

que se realizó con el objeto de estudiar los efectos de la iluminación sobre el
trabajo. Se seleccionaron 2, uno que sería el grupo testigo, en el que la
iluminación se mantuvo inalterada, en tanto que en el segundo grupo la
iluminación se aumentó gradualmente. Tal como se suponía, la producción
aumentó en el segundo grupo, pero lo que sorprendió a los investigadores es
que también aumentó en el grupo testigo. Se redujo entonces la iluminación
en el grupo de prueba y la producción volvió a subir. Ante esta situación se
resuelve profundizar el estudio, lo que dio origen a las otras tres etapas a que
nos hemos referidos.
2ª etapa: cuarto de armado de relés: un grupo de 6 obreros fue puesto a

armar relés de telé- fonos mecánicos compuestos por unas 40 piezas que,
una vez terminados, tiraban por una trampa y aren contados mecánicamente
al caer por el conducto. En las condiciones normales de trabajo, semana de
48 hs., incluyendo los sábados, sin período de descanso, los operarios
produjeron 2.400 relés cada uno. En períodos sucesivos se fueron variando
las condiciones de trabajo: primero se los puso a destajo, luego se
establecieron pausas de descanso de 5 minutos por la mañana y por la tarde,
después esos intervalos se alargaron a 10 minutos. En cada uno de estos
pasos la producción aumentaba sensiblemente. El próximo paso fue
introducir 6 pausas de cinco minutos y la producción disminuyó, quejándose
los obreros de que su ritmo era interrumpido por las continuas pausas. Se
volvió a las 2 pausas de descanso, la primera acompañada por un refrigerio
gratuito otorgado por la empresa; se permitió al grupo salir media hora antes
y en ambos casos también la producción se elevó. Luego se les permitió salir
una hora antes, a las 16, en vez de las 17 horas, y la producción no varió.
Finalmente, se volvió a la situación inicial, prolongándose esta situación
durante 12 semanas y la producción llegó al máximo nivel alcanzado, con un
promedio de 3.000 relés por semana.
3ª etapa: entrevistas no programadas: durante cerca de 3 años, a cargo de

entrevistadores especializados, se realizaron cerca de 20.000 entrevistas
entre el personal, en forma volun- taria, cuya característica principal era que
las mismas no obedecían a un programa determinado y el entrevistado
hablaba de lo que quería, garantizándole la confidencialidad de lo que se
decía.
4ª etapa: cuarto de los alambres: se eligió un equipo de 14 personas que

trabajaban en el “cuarto de alambres“, poniendo alambres a los interruptores
de ciertas partes del equipo telefónico, 9 prendían los alambres, 3 los
soldaban y 2 eran los inspectores. El objetivo de esta etapa era la
observación de la acción del grupo de trabajo. Las observaciones
demostraron que el grupo había generado espontáneamente algunos
16
líderes naturales que dominaban con el consentimiento del grupo. La actitud

del mismo era de completa indiferencia hacia los incentivos financieros, ya
que habían regulado su producción en 6.000 unidades diarias, cuando se
sabía que podían producir 7.000 unidades diarias sin dificultad. Aquel que
intentaba superar la cuota fijada por el grupo era llamado al orden,
resultando así los valores del grupo más importantes que el beneficiario
en efectivo para sus componentes.
Resumiendo las conclusiones más importantes de la experiencia

de Hawthorne fueron:
El trabajo es una actitud de grupo.
El mundo social adulto está organizado por el trabajo.
Para crear actitudes positivas, es más importante atender a la necesidad

de reconocimiento, de seguridad y de sentido de pertenencia, que a
las condiciones físicas del trabajo (conclusiones de la 1ª y 2ª etapas)
La presentación de un problema o queja no es necesariamente una

exposición objetiva de los hechos, sino que puede indicar desajustes
personales por causas originadas fuera del ámbito del trabajo
(conclusiones de la 3ª etapa)
Los grupos de trabajo ejercen fuertes controles sobre los hábitos de

trabajo y las actitudes del trabajador estando el nivel de la producción
regulado por el grupo (conclusiones de la 4ª etapa)
Es decir, que hasta la experiencia de Hawthorne se suponía que el

trabajador debía ser considerado como un elemento aislado y como tal debía ser
analizado, semejante a una máquina cuya eficiencia podría medirse
científicamente.
Si bien no podemos dejar de dar importancia a esos aspectos, la

experiencia de Hawthorne dio un rudo golpe a ese esquema y fue la base de la
concepción moderna en la administración de personal.
Recuperemos lo analizado…
17
Seleccione una de las conclusiones derivada de la experiencia de

Hawthorne y fundaméntela.
CONCLUSIÓN:
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________________________________________________________________
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TRABAJO PRÁCTICO Nº 1
Elabore un cuadro conceptual relacionando los conceptos centrales trabajados

en la unidad
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Si usted estudió podrá responder las siguientes

preguntas:
¾ ¿En qué periodos de tiempo se puede dividir la historia de

la humanidad en relación con el trabajo y el hombre?
Desarrolle cada una brevemente.
¾ ¿Qué cambios introdujo la Revolución Industrial en el
ámbito del trabajo?
¾ ¿Qué creó Federico W. Taylor? ¿Qué innovaciones
introdujo en el trabajo?
¾ ¿Quién dirigió la experiencia de Hawthorne? ¿Qué
conclusiones se extrajeron?
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UNIDAD 2
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN
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UNIDAD 2: IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS:
• Conocer los diferentes tipos de organizaciones.

• Identificar las características de cada tipo de organización para comprender
la coexistencia de las mismas en la realidad.
• Comprender los conceptos de dirección empresarial y estrategia kaiser.

Formal
ORGANIZACIÓN Tipos que

Necesaria Informal
coexisten
Real
Estrategia
Dirección
Kaiser
empresarial
21
LOS TIPOS DE ORGANIZACIÓN
La comparación entre la realidad empresarial y el diseño de la

estructura —normalmente reflejado por el clásico organigrama— nos conduce
inevitablemente, en la casi totalidad de los casos, a comprobar que existe una
sustancial diferencia entre lo que hemos diseñado y lo que realmente ocurre en
la práctica.
¿Pero se puede decir realmente que es válida la contraproposición entre

organización formal y organización real, o se puede llegar a la conclusión que
esta simplificación es característica de organizaciones que “de facto” constituyen
la realidad organizativa?
Nuestra respuesta es afirmativa en el sentido de que reducir los modelos

organizativos a dos (2) únicamente, no es correcto ya que en la realidad
empresarial contamos por lo menos con otros dos (2) tipos:
La organización informal
La organización necesaria
Así planteado el problema, el conjunto empresarial se compone de

cuatro (4) tipos que necesariamente deben coexistir y que pueden ser
gráficamente representados en el modo siguiente:
22
LOS TIPOS (CO-EXISTENTES) DE ORGANIZACIÓN
La organización informal
La organización informal, verdadero descubrimiento revolucionario

presenta en forma orgánica y razonada el papel que juegan los grupos
informales, “coexisten con” y en un cierto sentido “preexiste a” a la organización
formal.
23
El número realmente increíble de sub-organizaciones informales que se

sobreponen a la organización formal puede ser de tal magnitud, que le permite
facilitar, dificultar o definitivamente trasladar la normal actividad empresarial.
El estudio de Alterman y Vardaman aclara con exactitud de

particulares, algunos de los más interesantes modelos de organizaciones
informales. (Alterman y Vardaman: Managerial Control Throught
Comunications. Wiley 1965).
En nuestro análisis comunicacional la justificación de la existencia

de la permanencia de los grupos informales en la empresa, se
encuentra en la insuficiencia o inexistencia de un sistema
comunicacional.
Expresado en otros términos: la falta de un flujo comunicacional

organizado así como lo exigen los distintos grupos que actúan en la empresa,
crea una necesidad de información que normalmente queda insatisfecho por
la organización formal, encontrando una relativa (aun cuando incompleta)
satisfacción informal.
Así representada la organización informal justificaría su existencia

por insuficiencia comunicacional.
Si la organización formal (que normalmente se produce en una etapa

posterior a la organización informal) no es capaz de satisfacer las
exigencias comunicacionales que le plantea la organización antagónica y casi
conflictiva, se crean problemas de gravedad para la funcionalidad misma de la
Empresa.
24
La organización formal
Si aceptamos la interpretación que convenientemente damos a

esta expresión, debemos entender por organización formal aquella que
se expresa a través de un organigrama.
Los límites de esta representación han sido objeto de nuestra crítica con
anterioridad y con insistencia.
La organización formal se manifiesta cuando normalmente se presentan

estos elementos:
El organigrama que indica la estructura.
Las descripciones de las tareas que indica el aporte individual al

proceso general.
La descripción de procedimientos que determina la modalidad

conveniente para el proceso operativo interno.
Como ya habíamos advertido en otros estudios (El Manual del

Director de Ricardo Riccardi, Interciencia - Madrid 1965, pág. 30 y 31) no se
puede considerar organizada una estructura por el simple hecho de
expresarse en una o varias de las formas indicadas arriba.
25
Por otro lado, no es correcto definir como desorganizada una estructura

por el simple hecho de que le falte una o varias formas de expresión externa.
Si por organización formal entendemos en modo concreto y definido

su manifestación más común —el organigrama— podemos llegar a la
conclusión que esto es en verdad una técnica representativa, que:
“prevé con suficiente aproximación lo que uno debe hacer en un determinado

cargo (relativamente limitado) y más medidas de control con el fin de que
pueda disponer de las informaciones sobre su rendimiento para el nivel
superior con la mayor rapidez y exactitud posible“. (Véase “Que hay de
Organizado en una Organización” de Ricardo Riccardi, (CAT Bogotá 1973,
pág. 2)
La organización real
Desde el punto de vista comunicacional la organización real es aquella

que resulta de la suma de los dos tipos de organización anteriores.
La organización real es el resultado de la realidad, es aquella con la cual

en última instancia, podemos contar para el logro de los objetivos que nos
hemos propuesto.
Este tipo de organización es el producto lógico de la existencia de las

organizaciones informales y formales, y a través de sus análisis detectamos
el peso efectivo de cada una de estas en la organización real.
En la realidad empresarial todos los estudios de organización tienden al

análisis (muy claro) de la estructura organizativa existente.
En otro estudio nuestro ya habíamos enfocado el problema con la

precisión necesaria. Coincidimos con Wilfred Brown en el sentido que el
análisis de una organización no se puede limitar a lo que se supone exista,
sino que debemos utilizar otros conceptos como son:
Su forma de manifestarse desde el punto de vista formal (lo que

comúnmente llamado organigrama)
La situación como es considerada por cada individuo que está dentro de

la organización.
La situación como realmente debería ser para alcanzar los objetivos que
ha propuesto.
(Véase: La Valoración del Factor Humano de Ricardo Riccardi y E. Galletti,

Interciencia, Madrid 1970).
26
La organización necesaria
Por organización necesaria debemos entender desde el punto de

vista comunicacional aquello que realmente es capaz de alcanzar los
objetivos que nos hemos propuesto, fusionando en modo armónico los tres
tipos de organización anteriormente analizados.
Este tipo de organización podría representarse específicamente en el

modo siguiente:
“La organización necesaria puede ser definida como aquella que es

capaz de hallar la respuesta en términos de racionalidad, de eficiencia,
de ambientación y de comunicaciones, la situación existente tanto en el
micromarco de referencia empresarial como en el marco de referencia
comunitario, respuesta que permite a la Empresa alcanzar los objetivos
que ha propuesto”.
Relaciones entre los tipos de organización
Como aparece claramente por el mismo gráfico del 4/OR, las relaciones
que intercorren entre los distintos tipos, pueden ser resumidos en el modo
siguiente:
1. Interrelaciones entre organización informal y formal.
1.1. La organización formal subsiste y se consolida por exigencias

defensivas y protectivas.
1.2. La falta de flujo comunicacional obliga a la organización informal a crear

sistemas de comunicaciones.
1.3. Si la organización formal no satisface en forma orgánica las necesidades

comunicacionales, la organización informal no puede ser absorbida por
la formal.
1.4. En esta hipótesis las dos organizaciones se mantienen antitética y

antagónica y llegan hasta límites conflictivos.
1.5. Proliferan manifestaciones visibles de la existencia de grupos

contrapuestos.
1.6. El objetivo de la organización formal se ve trabado, demorado o

inalcanzado por la actitud de las dos (2) organizaciones, más
interesadas a la lucha por el poder que en lograr un objetivo común.
27
GRÁFICO
OF OR
OI ON
RELACIONES ENTRE LOS DISTINTOS TIPOS

DE ORGANIZACIONES
1.7. La red de comunicaciones informales se sobrepone al esquema

comunicacional, implícitamente previsto en el organigrama.
1.8. La existencia de sólidos grupos informales provoca desviaciones en la

interpretación de la organización formal, desviaciones que se encuentran
reflejadas de facto en la organización real.
1.9. Se puede hablar de un organigrama informal paralelo y sobrepuesto al

formal. Este punto puede ser analizado con extrema claridad y con
relativa facilidad por medio de la técnica del Egograma.
1.10. Si el peso de los grupos de la organización informal es excesivo, la

estructura prevista para la organización formal no coincide con los
objetivos para los cuales fue supuestamente diseñada y tenderá a
coincidir con los intereses y objetivos individuales y de grupo.
1.11. La existencia persistente de la organización informal lleva a la

imposibilidad de desarrollar el proceso de fusión entre factor humano y
estructura organizacional.
2. Interrelaciones entre organización real y necesaria.
Para que la Empresa (término que se entiende por institución, entidad,

estructura, organización) pueda alcanzar sus objetivos en el tiempo, calidad,
cantidad y costos deseados es necesario ineludiblemente que la organización
real coincida lo más posible, lo ideal sería que coincidiera exactamente, con la
organización necesaria para alcanzar los objetivos mismos.
28
2.1. La organización real normalmente no coincide con la necesaria y difiere

casi siempre en modo sustancial de la formal.
2.2. La organización necesaria exige una coincidencia en alto grado con la

organización que existe en la realidad, la cual se nutre no únicamente
de trabajo individual y de equipo y colectivo, sino también de
sentimientos individuales, grupales y colectivos y de las interrelaciones
que se establecen obligatoriamente entre ellos.
INTRPELACIÓN
TRABAJO – OBJETIVO - SENTIMIENTOS
SENTIMIENTOS TRABAJO INTERRELACIO-

NES
OBJETIVO
2.3. La posibilidad de coincidencia, en alto grado, entre estas dos

organizaciones depende sustancialmente de la existencia de un flujo
comunicacional asegurado por un sistema formal de comunicaciones.
2.4. La normal inexistencia de sistemas formales de comunicaciones hace

posible afirmar que casi nunca las empresas disponen de la
organización necesaria y consecuentemente los objetivos, lo son a un
costo social, individual, grupal y colectivo muy elevado.
2.5. Las reclamaciones para adecuar la organización real a la

realmente necesaria se hacen siempre más violentas e iniciándose a
escala de organización real.
2.6. La organización acaba transformándose en una expectativa permanente

que única- mente justifica escasa motivación y baja moral, entendiendo
por moral, el grado de satisfacción que el personal encuentra en el
desempeño de su tarea.
29
2.7. La organización necesaria acaba adquiriendo matices de ilusión

teórica, totalmente contrarios a las exigencias reales de la Empresa.
3. Interrelaciones entre organización informal y real.
El paso del 4/OR considera también las interrelaciones cruzadas pueden

y de hecho intercomunican entre los distintos tipos de organización.
3.1. Aparte de su influencia (dramática) sobre la organización formal, la

informal realmente condiciona el modo de ser de la organización real,
porque le traslada toda la problemática de los grupos informales que la
componen.
3.2. La organización real no puede corresponder a la formal, salvo que no se

dé la situación de que la organización informal se identifique con la
formal.
3.3. La organización informal puede acceder a identificarse con la formal

únicamente si el sistema de comunicaciones (formales e informales)
satisface a sus necesidades comunicacionales.
3.4. La organización real está mayormente marcada por las consecuencias

del comportamiento de la organización informal de cuanto no lo esté por
el funcionamiento de la organización formal.
3.5. La organización informal influye sobre la real trasladándole el

impacto de objetivos individuales y grupales que deben ser
considerados como subordinados y no como prioritarios.
3.6. La organización real por influencia de la informal tiende a un respeto

muy poco consistente del organigrama.
3.7. La organización real presenta una falta de correspondencia en la

práctica, entre las descripciones de tareas y ejecución y entre los
procedimientos y su implementación.
3.8. La organización real influenciada por los grupos informales tiende

además a mantener y exaltar los siguientes problemas:
Imposibilidad de cualquier forma de control

Funcionalidad de la estructura, dependiente de posiciones
personales.
Generación permanente de expectativas, insatisfacción y baja
moral.
30
Productividad notablemente baja.
3.9. La organización real —violando por la influencia de la informal— las

exigencias mínimas previstas por la organización formal que se expresa
a través del organigrama, se hace inmanejable cuando el organismo
supera las dimensiones mínimas, exige un adiestramiento en el
trabajo excesivamente costoso y se confía en el esfuerzo personal.
4. Interrelaciones entre organización formal y necesaria.
El nexo entre estos dos tipos de organización es evidente ya que la

formal intenta —en lo posible— satisfacer las necesidades para las cuales fue
creada y existe la Empresa.
La necesidad básica de cualquier empresa se fundamenta en el logro de

los objetivos para la cual fue creada. Ahora cabe la pregunta legítima:
¿Los organigramas (o la organización formal que adoptamos) que garantía nos

pueden proporcionar acerca de su idoneidad para alcanzar los objetivos?
La respuesta a esta pregunta considerada bajo la óptica comunicacional

es sumamente dudosa.
4.1. Nuestro criterio es que la organización necesario (se le puede llamar

correctamente —ideal—) difícilmente coincide con la formal, porque la
organización formal en general, no tiene en debida cuenta la
organización informal.
4.2. La organización necesaria debería ser determinada por los objetivos y a

su vez de- terminaría la organización formal capaz de lograrlos.
4.3. La organización necesaria debe tener en cuenta otros factores que

constituyen el marco de referencia de dimensiones macro en el cual la
Empresa se encuentra en su actuación para lograr los objetivos.
Estos factores de carácter externo tienen un peso a veces determinante
sobre el esquema de organización necesaria y se identifican con la
problemática económica, política, social y tecnológica.
4.4. La organización necesaria debe también tener en cuenta en sus

interrelaciones con la organización formal la necesidad de
funcionamiento (y obviamente de existencia) de un sistema de
comunicaciones tan amplio y organizado que así pueda al mismo con-
tener el sistema de comunicaciones formales y la red de comunicaciones
informales.
31
4.5. La organización necesaria debe ser reflejada en su totalidad en la

organización formal en el sentido que cuanto más es posible plasmar la
estructura formal en su diseño organizacional, tanto más se disminuye la
posibilidad de desviaciones de la realidad respecto al esquema
idealmente necesitado para lograr los objetivos.
4.6. La calificación de “necesaria” o de “ideal” de la organización no debe ser

entendida como algo teórico y de irrealizable sino —por lo contrario—
como algo de absolutamente concreto y práctico, que tiene como
fundamental característica de indicar con exactitud y detalles de la
máxima amplitud las condiciones de todo género, interrelacionadas entre
sí, y que se exigen para el logro de los objetivos establecidos.
Conclusiones deducibles del 4-OR
Si la organización informal no se identifica con la formal, la real no puede

coincidir, nunca, con la necesaria.
Si la organización real debe coincidir con la necesaria, es indispensable

que la informal y la formal hayan encontrado su coincidencia.
La organización informal tiende a identificarse con la formal cuando no

existen situaciones bloqueantes comunicacionales.
La organización necesaria coincide con la formal sólo en la hipótesis de

que el flujo comunicacional permita un papel activo a la organización
informal.
En una organización real, donde las comunicaciones son eficaces, las

organizaciones formales e informales coinciden con la necesaria.
Los grupos nacen por protegerse del peligro de la falta de

comunicaciones. Tan pronto éstas se eliminan, los grupos tienden a
identificarse con la estructura formal.
La empatía comunicacional de la estructura formal, bien orientada por

las necesidades de la Empresa, hace que en la realidad, los grupos
tiendan a jugar roles únicamente positivos.
La misma composición de los grupos informales asigna a los líderes de

esto, un papel fundamental en el proceso comunicacional.
La formalidad de las estructuras no está en contradicción con la amplitud

de la red de comunicaciones informales, ya que esta subsiste y puede
coexistir perfectamente con el sistema de comunicaciones formales.
32
La prevalencia de la organización necesaria respecto a los objetivos,

establece el orden de importancia en los estudios organizacionales
dentro de la Empresa, desde el punto de vista comunicacional, a saber:
Organización Necesaria - Organización Real - Organización Formal -
Organización Informal
Desde el punto de vista del orden de análisis de los tipos de

organizaciones (*), el camino es exactamente inverso:
Se empieza con el análisis comunicacional que presenta la

organización informal.
Se pasa al estudio de la organización formal y de las diferencias

que existen entre las dos, insistiendo en la problemática
comunicacional.
Obtenido el cuadro analítico de estas diferencias, se procede al

estudio de la situación de facto obtenida.
Se dibuja la organización que aparece en este momento,

necesaria para el logro de los objetivos y se la confronta con la
organización realmente existente.
Se analiza como las diferencias que existen entre organización

real y necesaria se desvían de los objetivos establecidos.
Se rediseña la nueva formal que debe estar en condiciones, a

través de un sistema de comunicaciones idóneo de:
- Asimilar la organización informal en la formal.

- Hacer coincidir la organización real con la necesaria.
Una vez efectuada la labor de diseño de la nueva estructura, se pasa el

análisis experimental del estado de las “nuevas” comunicaciones que
deberán producirse en esta etapa.
Repasemos lo analizado…
33
En base a lo trabajado, responda las siguientes cuestiones:
Justifique la coexistencia de las cuatro organizaciones.

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Ejemplifique las cuatro organizaciones y de sus fundamentos.
Organización formal Organización informal
Organización real Organización necesaria
34
ORGANIZACIÓN
Básicamente, es el tipo de administración que mejor contribuye a la

implantación de la Planeación Estratégica y que se le conoce como "Dirección
Empresarial".
La Dirección Empresarial se define como el sistema para

traducir y desplegar la visión y los objetivos de la organización a
lo largo de todos sus niveles, a través de estrategias de acción
medibles en toda la compañía. Constituye el establecimiento de
lineamientos o acciones para alcanzar las metas (de empresa y
de actividades individuales).
La Dirección Empresarial es la traducción de la frase japonés "HOSHIN

KANRI". Literalmente "HO" significa dirección y "SHIN" significa aguja.
Unidas nos hacen pensar, por ejemplo, en la punta de un compás que marca
el rumbo que se debe seguir, de ahí que se le considere también como un
grupo de políticas. "KANRI" significa gerencia (negociación); administración.
Juntos sería: Sistema para administrar (kanri) y orientar (shin) los recursos de
una empresa hacia (en la dirección correcta/ ho) el logro de la visión de ésta.
Artículo en una dirección KAIZEN
Hasta hace tiempo la calidad entendida en las empresas era solo

cumplir las exigencias en cuanto a uso que el cliente tenia sobre el producto o
servicio brindado por una empresa. Sin embargo el gran crecimiento que no
solo en el campo laboral se ha observado, sino en todos los aspectos de la
vida, ha provocado que los estándares antiguamente considerados como de
excelencia ahora pasen ser considerados como mediocres o simplemente fuera
del juego de la competencia. Para nadie es desconocido que estos cambios de
actitudes han sido transmitidas desde un país que si nos remontáramos
algunos años atrás y estableciéramos conclusiones acerca del nivel
competitivo que sus productos o servicios ofrecían al cliente, lo primero que
se mencionaría es baja calidad, desechables, obsoleto y anticuado. Sin
embargo todavía existen personas involucradas en los negocios que se
preguntan cual fue la formula mágica que transformo a un país limitado en
muchos aspectos, a ser el pivote que marca la pauta a seguir por todas
las empresas consideradas como de primer nivel, y que ahora nos presenta un
sinfín de características en sus productos que se pueden englobar en: calidad,
eficiencia, utilidad en innovación.
La respuesta que se busca en empresas estancadas en el pasado se

puede sintetizar en una palabra: actitud.
35
actitud para reconocer y aceptar que se tienen imperfecciones en todas

las áreas que conforman una empresa;
actitud para reconocer responsabilidades sobre las mismas;
actitud para enfrentar el reto de comenzar de cero en casi todos los

aspectos;
actitud para cometer errores y saber que no se tienen que repetir para
lograr un nivel competitivo.
Siempre existirán administradores de las empresas que le den la vuelta

a esta realidad escudándose en la terquedad de que es muy diferente la cultura
japonesa a la de sus propios países, y prefieran conservar su competencia a
nivel nacional, a nivel regional e incluso a nivel local, el cual si bien les deja
rendimientos económicos, les da muy poca satisfacción tanto como empresa y
como personas mismas. Este es el verdadero punto de partida, el comenzar de
nada, el haber llegado a una semi-meta para comenzar la carrera a la segunda,
a la tercera o a la que sea con tal de sentir el gusto de competir realmente, no
sólo participar.
Tal vez la filosofía o ideología que como país tiene Japón recientemente
la bautizo con una sola palabra que engloba su forma de vivir y de ver hacia el
futuro: Kaizen.
“El mensaje de la estrategia de kaizen es que no debe pasar un

día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en
algún lugar de la compañía."
Sin embargo creo que la traducción de esta palabra esta contenida en

muchas corrientes tanto filosóficas, como religiosas que en cualquier país
involucrada en la "revolución" kaizen ha manejado en sus propias culturas.
Toda corriente religiosa ha pregonado de una u otra forma la necesidad

de ser mejores como personas día a día y evitar cometer los mismos errores.
Así que no es valida la excusa usada en muchos lugares. Quizás el error que
se comete al intentar comprender el concepto kaizen, es que los encargados
de involucrar a sus empresas dicha ideología piensan que este resolverá todos
sus problemas cuando ni siquiera saben que es lo que están haciendo mal, o
que es lo que se necesita mejorar,
"el punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Esto

viene del reconocimiento del problema. Si no se reconoce ningún problema,
tampoco se reconoce la necesidad del mejoramiento."
36
Los administradores deben comprender y aceptar completamente, que

por mas que ellos mismos y sus trabajadores piensen que su labor esta en el
punto mas alto de excelencia, siempre existirá una nueva propuesta, un
nuevo método, un nuevo proceso, una nueva máquina, una diferente forma de
hacer las cosas que puedan hacer ver a esta excelencia como imperfecta.
Cuantos casos no se han conocido de empresas en las cuales sus

administradores se dedican a mantener y no a desarrollar las áreas de las
mismas, o simplemente piensan que por comprar el último grito de la moda en
cuanto a maquinaria o el tener al mejor trabajador en su campo, su nivel
competitivo seguirá vigente sin el mas mínimo esfuerzo y constancia por parte
de sí mismos y de sus subordinados. Los resultados están a la vista, no solo en
Queretaro, ni en México, sino en países que supuestamente su "cultura" no les
permite licencia para esta actitud, los negocios que en su momento fueron
pivotes, ahora han sido compradas o desaparecidos por la competencia que
anteriormente estaban a las expensas de sus movimientos.
El autor del texto de apoyo menciona que la carrera de la

competitividad es como una escalera sin fin, en la cual el subir un escalón
significa mejora temporal y parcial, el subir al segundo implica mejora de las
mejoras realizadas anteriormente, y así sucesivamente observando que el
término de dicha escalera nadie la sabe puesto que es infinita, el término del
mejoramiento total es subjetivo puesto que no tenemos la posibilidad de
predecir hasta donde vamos a llegar…
"Los estrategas de kaizen creen que, por naturaleza los estándares

son provisionales, parecidos a escalones, con un estándar conduciendo a
otro a medida que se hacen los esfuerzos por mejoramiento."
Sin embargo si se quiere seguir en la carrera, hay un solo

elemento que debe ser imprescindible para continuar con
dichas mejoras: el esfuerzo continuo e integral de todos los
integrantes que conforman una empresa, llámense gerentes,
supervisores, ingenieros, obreros, intendentes, clientes y
proveedores, el cual tarde o temprano te dará tu boleto de
entrada a la competencia: la calidad.
A este esfuerzo continuo (kaizen) se le puede agregar además la

innovación, llámense tecnología y/o equipo. El invertir gran cantidad de dinero
en ello no te asegura calidad, ella va mas allá de estos aspectos,
37
“La calidad esta asociada no solo con los productos y servicios

sino con la forma en que la gente trabaja, la forma en que las
máquinas son operadas y la forma en que se trata con los
sistemas y procedimientos".
Estos aspectos los debe de considerar toda persona que este

involucrada en la administración de una empresa, puesto que
erróneamente se piensa que con el hecho de tener recursos económicos
disponibles, de implantar sistemas de control de la calidad modernos, o porque
se piensa que su propio puesto controla dicha calidad en todos los aspectos, se
"tiran a la hamaca" pensando que los estándares se mantendrán y mas aún se
desarrollaran solos, "el control total de calidad pasa por cambios y
mejoramientos perpetuos, y nunca es completamente el mismo de un día a
otro”.
El término control de calidad ha sido usado para significar tanto

el control de calidad como las herramientas para el mejoramiento
general en el desempeño administrativo".
El mejoramiento continuo se apoya, como se mencionó, en el esfuerzo

de todos por lograrlo. Por lo tanto es muy importante que se alcance el objetivo
de que los diferentes puntos de vista de cada una de las personas sean
conocidos por los encargados de traducir y llevar a cabo las mejoras.
A este proceso se le conoce como el Sistema de Sugerencias.
Su importancia dentro del concepto kaizen es invaluable. Por lo regular

nosotros como egresados de una escuela pensamos que el haber estado
nueve semestres pegados a los libros, a las conferencias y a otros ingenieros
que están en actividad laboral, nos da el derecho u obligación de saber al
derecho y al revés todo lo que involucre la resolución de los problemas en la
empresa en la que nos contratan, y nos ubicamos "encima" de las
personas que están a nuestro cargo. Establecemos, como lo menciona el
autor, una barrera en la cual no tiene cabida la opinión de gente que no tiene
un papelito colgado en la pared que avale sus conocimientos, o que tenga una
boleta en la que dice que acreditaron materias referentes a los procesos de
producción, sistemas de manufactura, matemáticas o metodología de la
investigación, "a menos que se haga un esfuerzo consiente y permanente para
neutralizar las diferencias de status en la compañía, el antagonismo de clase
envenenará la atmósfera y hará fracasar los planes mas racionales".
Por lo tanto, si se pretende una revisión constante de los estándares de

calidad de una empresa, la opinión de TODOS es fundamental para
lograrlo.
38
Pero no queda solo en ello; el hilo que mueve al mundo de la

competitividad es sin duda la misma competencia, "en Japón inclusive están
compitiendo ya no solo en calidad, precio o servicio, sino que ahora lo hacen
en la introducción de programas de kaizen mejores y mas rápidos".
En una de las visitas realizadas en el curso, se nos platicó acerca de las

marcas impuestas por los trabajadores de la empresa en cuanto a los tiempos
de cambio de modelo; nos decían que las personas encargadas de ello
están en una constante competencia contra sí mismos por lograr reducir
dichos tiempos, es decir, su meta primordial es sentirse competitivos, sentirse
útiles dentro de su trabajo, "los trabajadores actuales no parecen estar
satisfechos con los trabajos convencionales repetitivos pese a las
compensaciones monetarias que reciben. Quieren que sus trabajos
comprendan arreas tales como pensar y decidir por sí mismos como debe
ejecutarse el trabajo".
Otro aspecto importante a considerar para que la implantación del kaizen

obtenga los resultados esperados, es el cambio de mentalidad de la gente
administradora de la empresa en referencia a los puntos a atacar cuando se
presenta un problema. Actualmente los resultados económicos inmediatos son
la táctica de las estrategias a seguir por estas personas en sus
empresas. Quizás por ello se deba el temor del personal de menor nivel
jerárquico, de presentar sugerencias u opiniones que, debido a una falta de
conocimientos o experiencia, no pueden evaluar en réditos monetarios.
“Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los

procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan
resultados mejorados."
Si la administración considera que el kaizen va a lograr efectos

inmediatos en sus evaluaciones económicas, no tiene el menor caso que se
moleste en intentar aplicarlo a su empresa. Los resultados tardarán cierto
periodo y en el lugar donde primeramente se notará su implantación es en las
áreas productivas.
Cuando se logre esto, será el momento de sacar las calculadoras y

repartir ganancias que, de seguir desarrollándose la ideología kaizen en la
organización, comenzarán un crecimiento constante y efectivo.
La forma en que la administración va a realizar las evaluaciones de

logros o mejoras es otro de los puntos a considerar en la implantación del
kaizen. Anteriormente se hizo mención que casi todo el mundo exige resultados
en números y se olvidan de los esfuerzos; traducen al kaizen a logros en la
última etapa: cantidad de productos terminados - cantidad de productos
vendidos. Y se olvidan que existe un sinfín de aspectos que aunque no son
39
palpados directamente por ellos (casi siempre en un 100% por los

trabajadores) están obstaculizando un mejor rendimiento de la empresa, "la
productividad es una medida, no una realidad. Es solo una descripción
del estado corriente de las cosas y de los esfuerzos pasados de la gente, los
esfuerzos hechos por mejorar tanto la productividad como la calidad son la
realidad".
Si existe una evaluación de desempeño laboral que nos indique

un esfuerzo integral de todo el personal que colabora en la
empresa, es el mejor indicador del buen funcionamiento del
kaizen y de sus prontos resultados reflejados ahora sí en
números y gráficas.
Uno de los puntos que ha llevado a Japón a ser lo que es en el ramo

empresarial es la forma en que entrelaza la innovación y el kaizen. Así como
se interesan por crear nueva maquinaria y equipo para acrecentar la eficiencia
de sus procesos, también se preocupan por desarrollar la capacidad y
confiabilidad en el desempeño de sus operadores.
Muchas empresas en México y en otras partes del mundo, las

cuales no poseían grandes recursos económicos para modernizar sus
instalaciones y equipos, apostaron por el kaizen y sus herramientas (kamban,
poka-yoke, Smed, etc.) para alcanzar la competitividad. Lo que nos lleva a la
opinión de que no siempre el dinero produce más dinero.
“Kaizen esta orientado a las personas, en tanto que la

innovación esta orientada a la tecnología y al dinero". No
obstante, el kaizen también involucra a las instalaciones de la
organización.
Kaizen exige al personal una atención total hacia el aprendizaje y

mejoramiento del uso de las mismas. Si la gente comparte esta ideología, in-
tentara sacar provecho de los aspectos materiales que le toca manejar en su
puesto. Siempre habrá algo que mejorarle a una supermáquina, y solo la
aplicación de todo el ingenio del trabajador, logrará explotar al máximo la
inversión hecha por la administración.
Con el punto mencionado anteriormente, podemos subrayar la

importancia de que los grupos y los individuos que los componen se vean
invitados a participar en el kaizen. No basta con motivar a las personas a
participar en círculos de calidad, comisiones mixtas, etc., sino que hay que
provocar en ellos la necesidad de compartir una especie de "círculo de
responsabilidad".
40
Responsabilidad por lograr un 200% de calidad y efectividad en cada

movimiento que realice en su puesto, en cada operación, en cada pieza,
en cada lote. Que cada uno de los componentes de este grupo sepa que la
calidad envuelta en su puesto es más importante que la de los demás, pero
que a su vez comprenda que la calidad de la empresa es más importante que
la de su propio desempeño.
La labor más importante de la administración cuando se desea la

ideología kaizen en la empresa, es saber involucrar a toda ella en este
movimiento. Debe obtener los medios para corregir posibles fallas (que
existirán muchas) en su desarrollo, tales como:
falta de integración de las áreas,
falta de responsabilidad de las personas en el papel que les toca ejercer,
mala comunicación, etc.
Las personas que nos atendieron en las visitas industriales siempre

remarcaron la dificultad para que la gente acepte el cambio de actitud en el
trabajo; pero igualmente señalaron que una vez que se logra la aceptación y
eliminación del miedo de las personas por lo nuevo, todo se facilita y logra
resultados sorprendentes.
Por ejemplo, se dio un caso en el cual una línea de producción había

logrado la menor productividad de toda la empresa en un periodo, pero tal fue
el impacto de este suceso en el grupo que formaba dicha línea, que para el
siguiente periodo alcanzó una de las marcas más sobresalientes en la historia
de la misma. Con ello nos podemos dar cuenta que la actitud de la gente
sólo necesita un factor de motivación para lograr mejoramientos, sin que ello
nos lleve a pensar que necesariamente tenga que ser uno negativo como en
este caso.
El kaizen busca encontrar el rincón de superación que cada trabajador

tiene guardado, sin importar la nacionalidad o cultura que posea, "con
frecuencia el kaizen orientado al individuo es considerado como un apoyador
de la moral y la administración no siempre busca resultados económicos
inmediatos en cada sugerencia."
Este "sarampión" por la superación y el mejoramiento en los

trabajadores es la base para que el kaizen logre su establecimiento y
funcionamiento definitivo en cualquier empresa. Si esto no se logra a la primera
vez, la administración tiene que volverlo a realizar con otros instrumentos
motivacionales e integrales, de manera que no quede absolutamente
nadie fuera de este movimiento. Aunque se intente obtener un mejoramiento
continuo por medio de la innovación u otros medios, los resultados que se
41
esperan obtener a futuro difícilmente se alcanzarán sin el apoyo de todos los

integrantes de la organización, "no importa lo que la administración pueda
hacer, la productividad física no mejorará a menos que las personas que
trabajen para la compañía estén dispuestas a trabajar y tengan la sensación de
que están haciendo un trabajo de importancia."
Elabore un cuadro comparativo entre los distintos tipos de organizaciones.

preguntas:
¾ ¿En qué consiste la estrategia Kaiser?

¾ Defina brevemente los diferentes tipos de organizaciones
¾ ¿Los organigramas garantizan idoneidad en el logro de
objetivos? Justifique su respuesta.
¾ ¿A qué se debe la coexistencia de diferentes tipos de
organizaciones?
¾ ¿A qué se denomina “dirección empresarial”?
42
UNIDAD 3
TIPOS DE ORGANIZACIÓN
43
UNIDAD 3: TIPOS DE ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS:
• Identificar y conocer las características de las organizaciones lineal o

militar, la funcional de Taylor y la lineal asesorada.
• Conocer el rol que desempeñan los servicios funcionales en las
organizaciones.
• Comprender el concepto de cultura organizacional.
Cultura
Organizacional
para la Calidad
Organigrama TIPOS DE Funcionalización

ORGANIZACIÓN
Lineal o Funcional de Lineal

Militar Taylor Asesorada
44
La organización lineal o militar
La importancia dada a la unidad de mando lleva naturalmente al

establecimiento de una organización en la cual quede
absolutamente asegurada esta unidad de mando. Dicha
organización se la conoce como organización lineal o militar y es,
pues, consecuencia del principio de unidad de mando.
Su característica principal es la autoridad, que desciende

ordenadamente de la cabeza, a lo largo de las "líneas jerárquicas", a cada uno
de los integrantes de la organización, sin admitir, en ningún momento, dualidad
de mando alguna.
Estas líneas llamadas también "líneas de autoridad” o "líneas de

mando” son también "líneas de respuesta", pues ascienden por las mismas
también las respuestas, informaciones, consultas, etc.
En este tipo de organización, cada departamento es una unidad

completa y autónoma, siendo su jefe responsable de la ejecución de todas las
tareas necesarias para su producto o su función particular. No recibe servicios
de nadie ni consejo u orden que no sea de su superior jerárquico.
Las escasas actividades de investigación, planeamiento o de anotación

en registros centrales que sean estrictamente necesarias, recaen
personalmente sobre el director general.
La organización lineal es muy estable y las ideas y las órdenes se

mueven rigurosamente siguiendo la línea de autoridad: No hay contactos
laterales. Jamás surge ninguna duda sobre quien es el jefe. Cada división,
cada departamento o sección está bajo su superintendente o capataz, el cual
es completamente responsable del trabajo de su grupo, salvo de las partes
particulares del que el director general reserva a su propia atención
ORGANIZACIÓN LINEAL O MILITAR

DIRECTOR GENERAL
SUPERINTENDENTE
CAPATAZ CAPATAZ CAPATAZ
OPERARIOS
45
En resumen, éste tiene que estar en contacto permanente con todos los
detalles del negocio y tomar constantemente decisiones basadas en esos
detalles y preocuparse de que sus subordinados las comprendan. Es
evidente que este plan de organización será tanto menos manejable y
tanto más ineficaz cuanto mayor sea la empresa.
Es necesario aclarar que el ejemplo puro presentado, no podrá ser

probablemente hallado en la realidad actual. A pesar del nombre de
"organización militar", ni las fuerzas armadas están hoy día organizadas de
esta manera. Solamente antes del siglo XIX los ejércitos tenían una
organización lineal, lo mismo que las empresas industriales en los comienzos
de la revolución industrial.
Organización funcional o de Taylor
En el curso de sus investigaciones. Frederik W. Taylor hizo un análisis

de la organización lineal o militar y de los deberes de un buen capataz, como
los que se encontraba en las empresas de su tiempo. En sus escritos dice que
un capataz de esta clase tiene que:
Ser un buen mecánico.

Poder leer o interpretar los dibujos.
Planear el trabajo de su sección y ver si está bien preparado.
Cuidar de que cada operario produzca trabajos de la calidad adecuada.
Cuidar de que los operarios trabajen constantemente y con rapidez.
Procurar que el trabajo circule por los centros de producción en el orden
de sucesión apropiado.
De manera general, vigilar el cómputo del tiempo y la fijación de las
cuotas de trabajo.
Mantener la disciplina y ajustar los salarios.
Como los hombres con las diferentes aptitudes exigidas a un capataz de

esta clase serían sumamente capaces, Taylor sacó la conclusión, muy lógica,
de que estos hombres ascenderían enseguida a puestos más elevados en su
organización o que se les induciría a ir a trabajar a otras empresas y que, por
consiguiente, resultaría sumamente difícil contar con capataces adecuados en
el taller. Sin embargo, como era posible conseguir hombres que poseyeran
algunas de esas cualidades, les asignó deberes especializados en armonía
con sus características y su instrucción, de modo que actuarían como
46
capataces funcionales más bien que como capataces en general. Taylor

explicó que su dirección funcional consiste en dividir el trabajo colectivo de
modo que cada hombre, descendiendo desde el superintendente, tenga que
ejecutar el menor número posible de funciones.
Veamos esto en forma de gráfico…
Organización funcional de Taylor
Las ocho funciones que había identificado, colocando a cada una en

manos de un capataz especializado eran: (los nombres son nuestros).
1- Mantenimiento (encargado de mantenimiento).

2- Preparar las tarjetas de instrucciones (oficina técnica).
3- Preparar las máquinas y realizar el traslado del trabajo de una
máquina a otra (capataz de grupo).
4- Inspección de calidad (inspector).
47
5- Instruir al personal y procurar rapidez de producción (encargado

de capacitación).
6- Preparar órdenes de trabajo y hojas de ruta (encargado de
planificación).
7- Medir el tiempo y calcular los costos (encargado de tiempos y
costos).
8- Disciplina (encargado de personal).
La notable ventaja de éste tipo de organización era que cada

función era administrada por especialistas. Cada obrero tenía a
su disposición los consejos de un experto y la división del trabajo
se planeaba minuciosamente.
De hecho, la organización funcional era altamente instructiva.

Los especialistas de diversas ramas servían de instructores con la autoridad
adecuada.
Los inconvenientes del plan funcional de organización de Taylor, era

que daba a ocho capataces o inspectores, por turno y a medida que se
presentaba la ocasión, autoridad directa e inspección temporal de alguna clase
sobre los diferentes obreros.
El plan exigía, además, tantas relaciones y una coordinación tan

integrada que se hacía engorroso y con una cabeza hipertrofiada.
Además era difícil localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta la

disciplina.
El solapamiento de la autoridad daba lugar a rozamientos entre los

capataces, provocando falta de iniciativa en los mismos. En vista de estos
serios inconvenientes frente a las ventajas de la organización lineal, pero
teniendo en cuenta la gran importancia de la idea funcional, se concibieron
otros tipos de organización, tratando de aprovechar las ventajas de ambas.
Analicemos otros tipos de organización…
48
Organización lineal asesorada (line and staff)
En la organización lineal asesorada, sobre un esquema lineal o

militar, en el que la línea sirve para ejecutar y para mantener la
disciplina, se agregan asesores (staff) que sirven para
proporcionar información experta. La función del experto es
solamente asesora y no tiene autoridad o poder para llevar a la
práctica sus conocimientos e ideas.
La estructura lineal asesorada establece una distinción neta entre:
hacer y pensar (mas bien analizar y planear);
entre el trabajo efectivo de conseguir que se hagan las cosas en el

departamento de fabricación y los demás de línea, y el trabajo de
analizar, probar, investigar, planear y registrar, realizado por el conjunto
asesor.
Permite la especialización por funciones pero mantiene

al mismo tiempo la integridad del principio de la
responsabilidad y la autoridad indivisas en toda la
organización de la línea.
Se puede colocar, por ejemplo:
Al nivel del director gerente a un asesor jurídico y un asesor de

personal;
A nivel del superintendente un comité de normas y un ingeniero

industrial; un experto en máquinas
herramientas.
Aunque, a pesar de figurar en determinado nivel, cada asesor puede

cooperar con cualquier otro individuo de otro nivel de la línea de autoridad.
49
Según Bangs, las ventajas y los inconvenientes de la organización

lineal asesorada pueden resumirse como sigue:
Ventajas
Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisas y

al mismo tiempo permite la especialización a través de la influencia de
os conocimientos expertos sobre la manera de efectuar el trabajo.
Ofrece más oportunidades para el ascenso al personal capaz por el

hecho de haber disponible una mayor variedad de cargos importantes.
Inconvenientes
A menos que los deberes y las responsabilidades de los asesores se

indiquen claramente puede producirse una confusión considerable
en toda la organización en lo que respecta a las funciones de
asesores en relación con los jefes de línea.
Los asesores pueden resultar ineficaces por falta de autoridad o de un

respaldo inteligente para la aplicación de sus recomendaciones.
Los consejos de los asesores llegan a los niveles inferiores a través de

los jefes de línea y se corre el riesgo de que los que tengan que
ejecutar no los comprendan bien y no los sepan interpretar.
Los jefes de línea pueden resentirse a veces por las actividades de los
asesores, sintiendo que su prestigio e influencia puedan menospreciarse
por la presencia de expertos.
Plantee brevemente la diferencia entre Línea militar, Organización

funcional de Taylor y Organización lineal asesorada
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50
Analicémoslo gráficamente…
Siendo la organización "lineal asesorada” la más frecuentemente

empleada en las medianas y grandes empresas, es conveniente profundizar el
tema y ver cómo puede "conciliarse” la línea y el "staff".
Distinción entre asistente de "staff” y especialista de "staff"
La palabra "staff” es derivada de la terminología orgánica militar. En su

sentido más amplio se refiere a los elementos no combatientes de una
organización militar diferenciados de la "línea” o sector combatiente.
El "staff “fue creado cuando el comandante en jefe delegó las funciones

de planeamiento en su "estado mayor general", encabezado por el jefe de
estado mayor. El estado mayor general debía asistir al comandante en jefe en
el más efectivo ejercicio de su comando por medio del planeamiento.
Las funciones del jefe de estado mayor eran en lo fundamental las

siguientes:
planear operaciones;
51
consultar con el comandante y asesorarlo con respecto a las

operaciones en curso;
promulgar las órdenes del comandante y emitir órdenes

complementarias para asegurar su ejecución correcta;
verificar que todas las órdenes sean ejecutadas;
más tarde se agregó la prestación, a las tropas combatientes, de

algunos servicios especializados.
Los oficiales de "staff” son de dos clases: asistentes de staff y

especialistas de staff.
Los oficiales generales de "staff” (general staff officers en el

ejército de los Estados Unidos) son extensiones del comandante,
que lo asisten en la ejecución de órdenes, por ejemplo
interpretando sus directivas hacia sus subordinados. Esta clase de
oficiales son casi invariablemente de grado inferior al de los
subordinados directos del comandante, pero se encuentran
personalmente más cerca del comandante.
En las empresas, la función equivalente al oficial general del staff suele

llamarse adscripto o asistente o adjunto ("staff asssistant” o "assistant to”
en los Estados Unidos).
Los especialistas de staff tienen una autoridad indirecta en relación

con las fuerzas combatientes o de línea. Su responsabilidad
especializada es la preparación de planes, por ejemplo médicos, de
inteligencia, técnico, operarios, logísticos, etc. y la prestación de algunos
servicios (técnicos y logísticos).
El adscripto
A diferencia del especialista de staff, el adscripto no es

especialista, sino que asiste a un ejecutivo de línea en sus tareas
generales.
Es deber del adscripto:
realizar tareas que el ejecutivo de línea le encomienda;
52
mantenerlo informado y presentarle recomendaciones referente a las

actividades particulares que le han sido encargadas al adscripto,
ensanchando así el marco del conocimiento de su jefe y
economizándole tiempo y energías;
reunir informaciones y hacer recomendaciones basadas en sus estudios

e investigaciones personales;
entrevistarse, en nombre del ejecutivo de quien es adscripto, con otras

personas, presentando los puntos de vista de su superior tal como le son
conocidos, arreglar detalles y fases menores del asunto, dejando las
cuestiones de mayor importancia para decisión del superior;
emitir instrucciones en nombre del ejecutivo, verificar si llegan a las

personas apropiadas y si son correctamente interpretadas. En este
sentido actúa de jefe de comunicaciones del ejecutivo.
En otras palabras, puede hacer sinnúmero de tareas para asistir al

ejecutivo como si fuera una virtual extensión del mismo, un desdoblamiento
personal, pero nunca podrá ni tratará de tomar a su cargo los deberes de
línea del ejecutivo o asumir su autoridad y responsabilidad personales. No
tiene autoridad propia. Cuando actúa lo hace sólo como representante del
ejecutivo. Encara los problemas con el mismo punto de vista que su jefe,
excepto que trabaje en una posición fuera de línea ("off line"). Ayuda a su jefe a
dirigir; para ello estudia, planea, evalúa y recomienda.
Se dice que el adscripto ayuda a su jefe en parte de sus funciones de

dirección que no puede delegar porque son responsabilidades inherentes a
su cargo.
La previsión y planificación a largo plazo, la coordinación, la apreciación

de conjunto y el control sobre el cumplimiento de objetivos y políticas no
los puede delegar, pero le puede faltar tiempo para ocuparse totalmente de
todas estas tareas. Es aquí donde, prácticamente como única solución puede
asistirlo el adscripto en:
el planeamiento previo de los problemas,

el trabajo preparatorio,
la recopilación de la documentación necesaria,
el análisis de los diferentes puntos de vista y sugerencia,
el desarrollo de algunos detalles,
impulsar la tramitación,
53
coordinar participantes,
informar progresos, dejando a su superior sólo la tarea de aprobar luego
de una breve información y consulta. Es decir, la decisión del superior es
sólo un paso del proceso; el adscripto puede manejar los pasos previos
y posteriores a la decisión misma.
En asuntos menores, el jefe puede pedirle por ejemplo que lea cierto
número de revistas especializadas e informarle sobre aquellos artículos que le
parezcan de interés para el jefe. No es que el jefe no pueda leer y comprender
esos artículos por sí mismo, sino que simplemente, no tiene tiempo para ello y
usa al asistente para que le señale lo interesante o se lo extracte. También a
veces le pedirá que le ayude en la preparación de un discurso, etc. Todas
cosas que podría hacer el jefe si tuviera tiempo y que no son materia para
delegar en un subordinado directo ejecutivo.
Aunque los adscriptos no encabezan una unidad funcional, no tienen

autoridad formal dentro de la "línea", se entiende que son personas
cuidadosamente elegidas y, en virtud de su posición y de las particulares
condiciones que deben poseer, son consideradas como miembros importantes
de la organización.
En las grandes organizaciones, el personal de "línea” reconoce los fines

y la importancia de los adscriptos y hace pleno uso de su asistencia y
asesoramiento. Pero para que tal cosa suceda es indispensable que el
adscripto sepa crearse una "autoridad técnica” y sepa, por medio de su
competencia y tacto, obtener y justificar la confianza de la línea. De ahí la
necesidad de elección cuidadosa de estos adscriptos.
Como ya se dijo, muchas empresas exigen experiencia de línea para

integrar el conjunto asesor y de hecho, una característica de los adscriptos es
que no lo son indefinidamente. Generalmente provienen de la línea y vuelven a
ella. Suele haber un esquema de ascensos con varios pasos entre línea y staff.
Antes de seguir avanzando…
54
Explicite las tareas y responsabilidades que tiene cada uno de los

siguientes puestos de trabajo
Jefe de departamento:
Director general:
Superintendente:
Adscripto:
Funcionalización
Hemos utilizado hasta ahora la palabra "asesorar” cuando en

realidad se observa que, por ejemplo, un departamento de personal fija
normas y en muchos casos toma decisiones con respecto a asuntos de
personal de la empresa, con facultades similares a los de función ejecutiva, es
decir, con autoridad delegada por el jefe de la empresa. Esto es resultado de
una evolución progresiva hacia los llamados "servicios funcionales".
Cuando en ciertos asuntos, las consultas pasaron a ser frecuentes,

posiblemente el ejecutivo delegó en el asesor especializado alguna autoridad
de decisión en la especialidad, con poder en esa especialidad, sobre los
departamentos de la empresa.
Para el caso de los especialistas con solamente capacidad asesora se

podría decir:
55
"El ejecutivo de línea dice hágase: el asesor agregaría: si hace tal cosa,
convendría que la haga en esta forma y así lo recomiendo".
En cambio para los especialistas con llamada "autoridad

funcional", que atienden asuntos comunes a toda la línea, agrupados por
función más importante (de ahí la palabra funcionalización), por ejemplo
finanzas o personal y que se distingue de los ejecutivos de línea en que
su autoridad es funcional, no operativa; su responsabilidad es especializada, no
general; podría decirse: “el ejecutivo con autoridad de línea dice: "hágase"; el
funcionario con autoridad funcional dice: si hace tal cosa, hágala así".
El hombre de línea determinará la necesidad, oportunidad y lugar de

acción, mientras que la autoridad funcional determinará el método.
Dando un paso más, se encuentran unidades especializadas que

operan servicios directos especializados, de apoyo o auxiliares, para toda la
empresa y por eso se llaman servicios funcionales.
Algunas unidades orgánicas participan de las tres características. Por

ejemplo, el departamento de personal es:
"asesor especializado” cuando estudia y produce

recomendaciones a la gerencia en asuntos de personal;
es "autoridad funcional” cuando da instrucciones en materia de

personal, obligatorias para todo integrante de la empresa;
es "servicio funcional” cuando alivia a las unidades de línea de la

tarea de búsqueda y selección de personal, prestando con ello un
servicio a aquéllas.
En contraposición a las unidades funcionales, las unidades de línea que

cumplen tareas directamente conducentes al objetivo de la empresa, se
suelen llamar "unidades de actividades básicas” o "unidades operativas”
o de "explotación".
La operación de servicios puede incluir:
el manejo de problemas jurídicos,

relaciones públicas,
manejo de tareas de oficina,
adquisición y mantenimiento de inmuebles,
ingeniería, compras y depósitos,
transportes.
56
Para citar solamente algunos ejemplos de funciones centralizadas,

realizadas para el conjunto de la empresa.
Problemas entre "staff” y línea
La superposición o desconocimiento de autoridad

puede causar fricción entre el "staff” (incluidas las autoridades
funcionales) y los ejecutivos de línea, por lo que deben tomarse
todas las precauciones para evitarla o reducirla.
Por ejemplo, es conveniente que el personal de "staff” que se nombre

tenga experiencia de línea, de manera que conozca sus problemas y
comprenda la clase de relaciones orgánicas entre el "staff” y la línea,
necesarias para el éxito de las operaciones. Una cierta cantidad de empresas
exigen experiencia de línea para integrar el conjunto asesor.
Una de las consecuencias importantes del "staff” general es la siguiente:
57
Por efectos de limitaciones de esfera de control, en una empresa

grande se van produciendo excesivos niveles jerárquicos.
La utilización de asistentes permite a los jefes ampliar su esfera de

control, lo que desarrolla la organización y reduce los niveles jerárquicos con
las siguientes ventajas.
58
Dificultades originadas con la funcionalización
Aún dando por sentado que las funciones han sido definidas
correctamente (esto es, que el esquema de la estructura es bueno) pueden
producirse fallas originadas en la acción personal y actitud de los propios jefes
y directivos, bien sea en altos o bajos niveles.
En los niveles elevados, la fuente más común de fallas o dificultades

consiste en que un directivo olvida que ha delegado y no se abstiene de
contrarrestar o interferir dicha delegación. Ciertamente, el superior continúa
teniendo la responsabilidad final con respecto a las actividades delegadas, pero
tiene que ejercerla de acuerdo con la situación orgánica que ha creado con la
delegación. Su principal cometido con respecto a sus subordinados consiste en
59
un doble papel de guía y revisión. La guía la facilita cuando le son consultados

problemas por parte de sus subordinados; el superior he de estar siempre
consciente de su influencia sobre sus subordinados y de la confianza que los
mismos tienen en él, a fin de mantener una buena moral en la estructura
directiva.
En los niveles intermedios e inferiores, las fuentes de dificultades

potenciales por actitud y acción personal radican en no respetar el esquema de
funciones y relaciones establecido y en la falta de un acuerdo "espíritu de
cooperación".
Esta última dificultad se observa más con referencia a las actividades

funcionales, demostrando la experiencia que tienen su causa tanto en la actitud
de los jefes de explotación como en la de los propios jefes funcionales.
La mayoría de las dificultades prácticas en el trabajo cotidiano y

mutuamente relacionado en los departamentos y secciones, se origina en
hechos de poca importancia que, si se repiten con cierta frecuencia, dan lugar
inevitablemente a conflictos que exagerarán la importancia de estas pequeñas
dificultades latentes y conducirán rápidamente a una situación en la que se
pone "en juego” el prestigio de los diversos departamentos.
Esto es lo que sucede en aquellos casos en que un departamento

funcional tiene la responsabilidad por el diseño y verificación de la aplicación
correcta de ciertas técnicas o procedimientos. Dichos especialistas pueden
considerar, fundamentalmente, que se hace necesario efectuar una
determinada enmienda o mejora importante y que, de acuerdo con la
asignación de funciones efectuada al establecer la estructura orgánica, son
ellos quienes deben decidir lo que es necesario modificar y realizar al nuevo
diseño. Actuar de este modo puede estar perfectamente de acuerdo con la
definición de sus funciones, pero, sin embargo, esto será un error de táctica y
una falla en las relaciones humanas.
Una actitud cooperativa correcta requiere que consulten con sus

colegas de explotación y les informen la razón de la enmienda que proponen
en relación con el procedimiento, sometiéndoles, al mismo tiempo, un
"bosquejo” provisional.
Aunque los jefes de explotación no tengan atribuciones para adoptar otra

posición que la de aceptar las técnicas prescriptas, esta etapa consultiva es de
vital importancia para el mantenimiento de una buena cooperación. Aparte de
que existe la posibilidad de que el personal de explotación pueda realizar
sugerencias de utilidad práctica.
60
Con demasiada frecuencia, la falla por parte de los

especialistas funcionales en consultas con sus colegas de
explotación antes de dar a conocer sus decisiones, constituye la
esencia de las dificultades humanas en la organización.
Esto, sin dejar de afirmar que las decisiones de las autoridades

funcionales deben ser aceptadas y aplicadas en y por las unidades de
explotación. Esto no significa que exista una superioridad de posición de los
jefes funcionales; las órdenes que dimanan de los mismos son simplemente la
expresión de una política determinada que tiene su origen en el Director
General.
Esta dificultad es más característica en las empresas de gran volumen

donde las actividades tienden inevitablemente a integrarse en grandes
"departamentos” y en los que se emplea un número de personal muy
considerable. Esto dificulta apreciar y recordar su mutua relación con las
unidades de explotación y tiende a considerar a los servicios funcionales como
una "actividad departamental” por derecho propio con lo que se pierde la mayor
parte del "espíritu de servicio".
En cuestiones de personal, por ejemplo, los principales beneficios de

una política sólida se logran cuando la ejecución de dicha política se
realiza principalmente dentro y formando parte de la responsabilidad de
los jefes de explotación, como parte de su elemento normal de
"motivación". Un departamento de Personal puede prestar un servicio útil a
dichos jefes y ayudar valiosamente a una más eficaz aplicación de la política,
pero el esquema de la organización será erróneo si se aprecia en el
mismo que las principales actividades de personal son desempeñadas
como una prerrogativa del Departamento de Personal y sus diversas
unidades locales no son más que "ramas” de una entidad funcional
centralizada.
El mejor tipo de esquema es aquel que establece unidades locales de

Personal que pertenecen a la unidad de explotación. Las líneas funcionales de
interpretación de la política, coordinación, asesoramiento e información
procedentes de la unidad central (interpretación y asesoramiento funcional de
las Oficinas centrales) entrarán entonces en correcto funcionamiento.
61
Organigrama
El organigrama o gráfico de organización es simplemente un

registro gráfico de decisiones ya tomadas en cuanto a división de
trabajo y su relación jerárquica, y por ello es principalmente una
técnica de presentación.
La utilización de gráfico de organización tiene algunas ventajas

destacadas. Su contribución a aclarar ideas; es una buena prueba de su sana
concepción, puesto que cualquier relación orgánica que no pueda ser
fácilmente dibujada es probablemente ilógica y por ello causará confusión.
Si el gráfico está adecuadamente desarrollado, provee:
Una visión panorámica de la estructura general y de las relaciones de

trabajo en la empresa en forma parecida a como una carta topográfica
muestra las características de una zona geográfica.
Indica quién supervisa a quién y
Evidencia las peculiaridades más salientes de la estructura de la

empresa.
Puede utilizarse como guía primera en el estudio de modificaciones

propuestas y
Será una gran ayuda para que el personal comprenda la organización y

su lugar en ella.
Sin embargo debe tenerse precaución al usar un gráfico de organización

pues también tiene algunas deficiencias importantes. Un gráfico indica
solamente las relaciones formales, es decir, las líneas de autoridad formal, pero
no muestra el cúmulo de relaciones informales que se desarrollan entre las
personas. Estas pueden ser más numerosas e importantes que las relaciones
formales (Las relaciones informales pueden ser tales que, por ejemplo, la
supervisión no se ejerza por el superior inmediato sino por algún departamento
funcional).
Además, los gráficos de organización tampoco muestran el mecanismo

de trabajo y pueden imponer una rigidez innecesaria: son estáticos, mientras
que las organizaciones que representan son siempre cambiantes y por esta
razón pueden quedar rápidamente desactualizados a menos que sean regular
y frecuentemente revisados y puestos al día.
62
Convenciones de dibujo y disposición para los gráficos de organización:
No existen reglas únicas para el dibujo o presentación de gráficos de

organización. El gráfico se realiza adecuándolo al uso particular que quiera
hacerse de él pero, no obstante, es conveniente seguir algunas convenciones
cuyo concepto fundamental es la claridad y simplicidad en el dibujo. Son
recomendables las siguientes
DATOS A CONSIGNAR EN EL
TÍTULO DEL GRÁFICO DATOS A CONSIGNAR EN LOS
CUADROS
• Nombre completo de la unidad • Nombre de la unidad o título

que se representa del cargo
• Fecha de confección del • Número de código
gráfico
• Si la organización es existente
o propuesta DATOS OPCIONALES
• Resolución, orden o • Nombre del titular
disposición que la aprobó • Jerarquía del titular
• Gráfico preparado por • Otros según necesidades
• Referencias especiales particulares
63
Cada cargo o puesto se indicará con un marco rectangular dentro del cual
se inscribe el nombre o título del cargo. En algunos casos se agrega el
nombre del titular y jerarquía del mismo. Es muy conveniente que siempre
se agregue un número código de ese cargo u oficina dentro del conjunto de
la organización a fin de vincular el gráfico con las respectivas.
La autoridad y responsabilidad formal o directa se indica con una línea llena

que une los cargos respectivos. Es importante distinguir claramente entre
contactos de trabajos y las relaciones que implican supervisión con
autoridad y responsabilidad formal o directa sobre la tarea del cargo
subordinado. Se pueden agregar líneas punteadas para unidades orgánicas
que reciben supervisión operativa de fuera de su dependencia formal.
Las líneas de autoridad y responsabilidad son dibujadas vertical y

horizontalmente, no usándose diagonales
La claridad del gráfico mejora si el espesor de las líneas de autoridad es

alrededor de 1 mm. y los marcos se hacen con trazo más fino.
Los cargos de la misma categoría se colocarán, en lo posible, a la misma

altura. Esto no es siempre posible y, en rigor, no debiera ser necesario ya
que el gráfico de organización solamente indica relaciones y no categoría o
jerarquía; ésta está dada por el título. Sin embargo, es un detalle que
conviene cuidar y en casos en que no se pueda cumplir con esa norma,
agregar una nota aclaratoria al efecto.
El título o encabezado del gráfico debe incluir:
el nombre completo de la unidad que se representa.

la abreviatura o sigla más comúnmente usada.
la fecha de confección del gráfico.
si la organización es existente o propuesta.
en el caso de ser organización existente, el acto de aprobación (re-
solución, orden, disposición, etc.)
individualización de quién prepara el gráfico.
referencias especiales.
Cuando una organización es compleja, suele dibujarse un gráfico maestro o

general con las unidades más importantes hasta un cierto nivel y luego una
serie de gráficos particulares en los cuales se desarrolla cada unidad
indicada en el gráfico general.
64
El tipo de gráfico usual está indicado en la figura 5.E., con los cargos más
altos en la parte superior del gráfico y los subordinados desplegados
horizontalmente debajo de los mismos.
Se recurre a la forma indicada en la figura 5.F. para ahorrar espacio cuando

es numerosa la cantidad de unidades orgánicas dependientes.
Al dibujar parcialmente una organización, la parte no dibujada se indica

implícita- mente, interrumpiendo la línea jerárquica y agregándole un trozo
de recta punteada como se muestra en la figura.
Cuando hay varios puestos similares dependiendo de un mismo jefe pueden

indicarse como en la figura.
Recuperando lo analizado…
65
Seleccione una organización que conozca y desarrolle su organigrama.
66
CULTURA ORGANIZACIONAL PARA LA CALIDAD
¿Qué es la cultura organizacional?
Al hablar de cultura organizacional debemos decir que las

organizaciones al igual que los individuos tienen una personalidad, pueden ser
rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras o conservadoras.
Estas características integran lo que llamamos cultura de la organización.
Definimos la cultura organizacional como el conjunto de

valores, creencias y principios compartidos entre los miembros de
una organización. Dicho conjunto de características es lo que
diferencia las organizaciones.
Según J. Camppell hay siete características que, al ser combinadas y

acopladas, revelan la esencia de la cultura de una organización:
Autonomía Individual. El grado de responsabilidad, independencia y

oportunidad que las personas tienen en la organización para ejercer
iniciativa.
Estructura. El conjunto de niveles, normas y reglas, así como la

intensidad de supervisión directa de la dirección.
Apoyo. El grado de ayuda y cordialidad que muestran los gerentes a sus

subordinados.
Identidad. La medida en que los miembros se identifican con la

organización en su conjunto mas que con su grupo o campo de trabajo.
Recompensa al Desempeño. El grado en que la distribución de premios

al personal se basen en criterios relativos al desempeño de los
trabajadores.
Tolerancia del Conflicto. El nivel de conflicto presente en las relaciones

de compañeros y grupos de trabajo, así como la disposición a ser
honesto y abierto ante las diferencias.
Tolerancia del Riesgo. El grado en que se estimula (alienta) a los

trabajadores a ser agresivos, innovadores y a correr riesgos. Cada una
de las siete características se puede representar en una línea horizontal
que se desplaza de izquierda a derecha. La intensidad mínima (baja)
con que se presenta cada característica se localiza en el extremo
izquierdo, y la máxima (alta) en el derecho. Al evaluar la organización a
67
partir de todas estas características se tiene un perfil completo de ella.

Así pues, la cultura de la organización es una imagen compuesta,
formada por estas siete características. El perfil o imagen es la base
de los sentimientos de significado compartido que tienen los miembros
respecto a la organización, de como se hacen las cosas en ella y de la
manera en que han de obrar.
Estas características pueden combinarse y de esta manera obtener

organizaciones altamente diferentes.
Las características antes citadas son relativamente estables y

permanentes en el tiempo, como la personalidad de un individuo, de modo que
la cultura organizacional es duradera en el tiempo y relativamente estática en
su propensión al cambio. Esto, nos permite visualizar, un elemento adicional, el
reto que supone modificar la cultura organizacional.
Culturas fuertes y débiles
Una cultura fuerte se caracteriza porque los valores centrales de la

organización se aceptan con firmeza y se comparten ampliamente.
Cuantos más activos sean los trabajadores que acepten los valores
centrales y mayor sea su adhesión a ellos, más fuerte será la cultura.
Una cultura fuerte ejerce una influencia muy profunda sobre el

comportamiento de sus integrantes y muestra un alto grado de comunidad de
ideas y sentimientos. Ejemplo de ello son las organizaciones religiosas, las
sectas y las empresas japonesas.
Esa clase de cultura muestra gran consenso entre los trabajadores

respecto a los objetivos e ideales de la organización; de esa unanimidad de
propósito se originan cohesión, fidelidad y compromiso organizacional, y estos
a su vez disminuyen la propensión a abandonar la empresa. Una cultura fuerte
aumenta la congruencia de la conducta, en este aspecto puede hacer las veces
de la formalización que representan los reglamentos. Con una gran
formalización se logra predicción, orden y coherencia; una cultura fuerte
consigue lo mismo sin necesidad de documentos escritos. Por consiguiente,
hemos de ver en la formalización y la cultura dos caminos que llevan a un
mismo destino.
Cuanto más fuerte la cultura organizacional, menos deberá preocuparse

la gerencia por el establecimiento de normas y reglas formales para
68
predecir el comportamiento del personal. Es evidente entonces que hay

organizaciones cuyas culturas son "fuertes" y "sólidas" o sea profundamente
arraigadas y otras en las que, por circunstancias diversas, ocurre todo lo
contrario.
Según Shein, la fortaleza o debilidad de la cultura organizacional

depende de varios factores:
(a) Estabilidad de los miembros de la organización;
(b) Homogeneidad del equipo directivo;
(c) Tiempo que el equipo fundador ha trabajado en conjunto;
(d) Intensidad de las experiencias compartidas por el grupo;
(e) Tipos de mecanismos de aprendizaje del grupo.
Creación y conservación de la cultura
La fuente primera de la cultura de una organización son sus

fundadores. Los padres fundadores de una organización siempre han ejercido
un notable influjo en la creación de la cultura inicial. Tienen una visión de lo que
debe ser ella. El tamaño pequeño que caracteriza a toda nueva organización
les facilita imponer su visión a todos los integrantes. Como los fundadores
tienen la idea original, suelen también tener prejuicios sobre como alcanzar las
metas.
La cultura de una organización resulta de la interacción entre:
Los prejuicios y suposiciones de los fundadores y
Lo que los primeros integrantes, a quienes los fundadores contrataron,

aprenden después con su propia experiencia.
Es evidente que los fundadores suele tener personalidades fuertes y

puntos de vista claros sobre como hacer las cosas y tratar a las personas, y
ello probablemente explica, el porque hay tantos casos en los que la huella del
fundador permanece presente y es la base de la cultura, aun muchos años
después de su muerte.
Una vez establecida una cultura, hay prácticas dentro de la organización

que la conservan al dar a los integrantes una serie de experiencias semejantes.
69
La cultura se transmite a los trabajadores en diversas formas, siendo las

más potentes las historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje.
Las historias contienen una narración de hechos referentes a los

fundamentos, las decisiones trascendentes que afecta el futuro de la
empresa. Fundamentan el presente en el pasado, ofreciendo además
explicaciones que legitiman las prácticas actuales.
Los rituales son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y

refuerzan los valores centrales de la organización, las metas de mayor
importancia y que indican quienes son las personas imprescindibles y quienes
las prescindibles.
Los símbolos materiales son el diseño y disposición de espacios y

edificios, el mobiliario, los privilegios de los ejecutivos y el vestido; que indica a
los trabajadores quienes es importante, el grado de igualdad deseado por la
gerencia y la clase de conducta (aceptación de riesgos, conservadora,
autoritaria, participativa, individualista, social) que se juzga apropia- da.
El lenguaje es utilizado por muchas organizaciones, como medio de

identificara los integrantes de una cultura. Al aprender ese lenguaje los
integrantes atestiguan su aceptación de la cultura y, al hacerlo, ayudan a
preservarla.
COMO CAMBIAR LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN
Se plantean las siguientes sugerencias:
Diagnosticar y reconocer los elementos de la cultura prevaleciente, para

buscar su adaptación al entorno.
Reafirmar los valores y demás elementos valiosos de la cultura actual y

cambiar aquellos que resulten disfuncionales.
Hacer que los principales directivos se conviertan en modelos positivos

de roles, dando la pauta mediante su comportamiento.
Promover los valores y principios congruentes con un entorno en

constante cambio.
Crear nuevas historias, símbolos y rituales compatibles con los nuevos

valores.
Seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores que abrazan los

nuevos valores que se pretende implantar.
70
Rediseñar los procesos de socialización para que correspondan a los

nuevos valores.
Cambiar el sistema de premios para favorecer la aceptación del nuevo

conjunto de valores.
Reemplazar las normas no escritas con reglas formales que se tengan

que cumplir.
Procurar obtener el consejo de los grupos afines utilizando la

participación de los trabajadores y la creación de una atmósfera con alto
grado de confianza.
Recomendamos la siguiente lectura…
UNA ORGANIZACIÓN EN CRISIS
1. Introducción
En la actualidad, en nuestro país, las empresas están atravesando un

sinnúmero de complicaciones no solo económico sino también relacional.
Ante la crisis reinante los empresarios están en una etapa de

restricciones y se vuelven cada vez más conservadores.
La falta de producción, el bajo índice las ventas y la recesión transforma

a las organizaciones en bombas de tiempo, donde principalmente para
conservar lo poco que queda deciden bajar el índice de los sueldos y dejar
prescindibles a una gran masa de sus empleados.
Se producen en las empresas una cierta parálisis operativa y una serie

de relaciones disfuncionales con la organización,
Pero las organizaciones deben adaptarse al contexto socioeconómico

reinante.
En el plano sistémico, el criterio de eficiencia debe ser múltiple y debe

poder medir una multiplicidad diversificada de factores.
La concepción sistémica aplicada a las organizaciones ofrece la

ventaja de favorecer el esclarecimiento de muchas cuestiones que quedaron
oscuras con las teorías precedentes o con los modelos mecánicos. A mi
71
entender se puede concluir que la inestabilidad cada vez mayor del medio, las
presiones externas constantes e imperiosas, la complejidad de las relaciones
entre la organización y el medio determinan la necesidad de una visión
sistémica del problema.
Por ese motivo, las organizaciones presentan los mismos conflictos que
el medio o contexto donde están inmersas. Además conservan en el mercado
las mismas problemáticas a modo de hilo conductor repitiendo idénticos
fenómenos.
En este trabajo trato de demostrar esta hipótesis teniendo en cuenta

cuales son los factores que provocan las primeras crisis internas en las
empresas y trato de desentrañar cuales son la labores del Consultor destinadas
a poder ayudar a la organización a encontrar su camino.
Para el desarrollo partí de un caso real producido en esta empresa a

modo de recorte con la intención de comenzar a desarrollar las diferentes
formas de abordaje desde el Counseling organizacional.
Hipótesis:
“Caso típico en la Argentina: “supervivencia de una PyME y sus conflictos”
“El subsistema de una empresa que esta inmerso en un suprasistema

económico, tiene las mismas características que el contexto y conserva sus
síntomas.”
“Organizaciones diferentes pueden presentar en determinadas

circunstancias algunos fenómenos idénticos”
La Empresa
Se trata de una empresa, PyME nacional, que se dedica a la provisión y

capacitación de RRHH, profesionales de informática específicamente, para las
organizaciones. Hace 20 años que existe en el mercado, con una trayectoria
importante.
Actualmente, debido a la situación de nuestro país, han tenido que

reducir su personal en un 50 por ciento.
Uno de los socios se traslado a Miami con su familia para abrir una
Escuela de Informática., aparentemente con muy buenas posibilidades de
desarrollo.
El otro socio debe, aquí en Bs. As., sostener un negocio que se

encuentra sumamente deprimido.
72
Sus principales clientes siempre fueron los Bancos.

Lamentablemente estos están reduciendo su personal a pasos agigantados.
Ante la nueva realidad y la situación reinante tanto interna como externa

este Socio debe instrumentar una serie de estrategias para extender su cartera
de clientes. No cuenta con el personal adecuado ya que los mismos no están
acostumbrados a desarrollar nuevas cuentas. Sobreviven con los contactos
que tienen hasta ahora.
Fueron incorporados tres ejecutivos de cuentas a los cuales se les

ofreció un lugar de trabajo para desarrollar la cartera e implementar en el
mercado nuevos productos.
Estos comerciales solo cobran un bajo porcentaje en concepto de

viáticos.
Dentro de la Consultora la lucha es cuerpo a cuerpo. El gerente de

Proyectos especiales versus el de Capacitación.
Un suceso marcó el clima laboral que se esta viviendo.
Uno de los ejecutivos se conectó con una gran empresa y pudo cerrar un
curso de capacitación en informática de 8 personas. Después de haber
realizado todo el trabajo con su propia lista de clientes y cerrar los costos, pidió
ayuda a Administración para que realizaran las tareas administrativas
pertinentes.
El Director de Capacitación estaba de viaje y lamentablemente no fueron

bien atendidos. Ante esa situación el ejecutivo pidió explicaciones y solo
encontró caras largas y antipatía.
Las personas que vinieron a tomar el curso fueron tratados como

“alumnos” porque así están acostumbrados a tratar a los profesionales que allí
se inscriben.
El ejecutivo, bastante furioso, pidió interceder ya que el había traído a

estas personas y merecían una atención como clientes, como empresa, no
como alumnos. La diferencia radica no solo en la atención sino en el pago
del curso. A nivel empresarial se factura a treinta días y no se le exige el
pago al contado.
La administrativa insulto al ejecutivo de muy mala manera, aludiendo

que para ella siempre van a ser alumnos y serán tratados como tales.
Ante la mala manera en el trato que recibió el ejecutivo pidió una reunión
con el presidente de la empresa.
73
Ante esta situación el presidente pide una entrevista con un

Consultor para que lo ayude a mejorar el clima laboral y elaborar estrategias
para mejorar el rendimiento de sus empleados.
2. Desarrollo
¿Qué es una organización?
Es un sistema abierto o sea interacciona constantemente con su medio.
Es un sistema con propósito y funciones múltiples que implican múltiples

interacciones entre la organización y sus medios.
La organización está conformada por muchos sub-sistemas, en

interacción unos con otros.
Al ser inter-dependientes, los sub-sistemas, si uno cambia

probablemente cambien los demás.
Fuera de la organización, en el medio, existen otros sistemas, algunos

más grandes y otros más pequeños que la misma organización, que
exigen e imponen limitaciones a esta última.
Los enlaces múltiples entre organización y medios hace que entre ambos
no haya una clara delimitación. Quizá es mejor concebir a la organización
no tanto como una estructura con ciertos límites, sino como un conjunto
de procesos estables de importación, conversión y exportación.
La visión del autor es optimista y estrictamente sistémica quien junto a los

autores: Rice, Bennis, Argyris y Trist, intentan dar una definición de
organizaciones sobre la base de
la eficiencia:
“Se reconoce en todo sistema una multiplicidad de funciones y se reconoce que

el sistema existe dentro de un medio capaz de proporcionar elementos
imprevisibles, se puede definir la eficiencia de un sistema como su
capacidad para sobrevivir, adaptarse, conservarse y desarrollarse
independientemente de sus funciones particulares” (Schein E, Psicología de la
organización Capítulos: 1-2)
Pero además las organizaciones se caracterizan por la presencia de

“juegos relacionales”, son específicos y evolucionan y cambian con el tiempo
al evolucionar las situaciones internas como externas. Estos juegos producen
momentos conflictuales, tensiones, es- cisiones y luchas de bandos, con la
formación de alianzas abiertas y coaliciones secretas.
74
En el caso presentado, se manifiestan ciertas creencias afianzadas por

el correr de los años en la organización. Su metodología de trabajo como su
funcionamiento quedo anclada en una realidad anterior. Sin el establecimiento
de un cambio hacia la mejora continua. Este cambio implicaría nuevas
metodologías de trabajo que den origen a una mayor productividad y un
cambio de enfoque de las Áreas de Capacitación, comercial y
administrativa.
Actualmente las aulas de capacitación de la Consultora están vacías.

Son pocos los profesionales que pueden acceder a pagarse un curso de
capacitación en informática debido a la situación económica.
De tal forma el nuevo plantel de ejecutivos tiene la tarea de favorecer un

cambio estructural y funcional para mejorar la productividad.
Todo sistema viviente, en cada instante de su historia, constituye la

mejor explicación de sí mismo. Para comprender un sistema viviente resulta
secundario analizar las causas que estructuraron un sistema determinado.,
En un sistema viviente el presente contiene en si al pasado. Es la mejor
explicación de sí mismo. Desde este punto de vista, se puede sostener que los
modos de comunicar existentes en el presente comentan los modos de
comunicar aprendidos en el pasado.
Bateson, entiende como aprendizaje, un cambio de algún tipo y asocia al

concepto de aprendizaje de contexto.
Este planteo infiere un nuevo camino, una nueva forma de adaptación a

esta nueva realidad. Un cambio de enfoque comercial dirigido a las empresas,
únicas proveedoras de profesionales que tienen deseos de actualizarse ya sea
para una nueva función mas abarcativa que antes por el tema de “achique” en
las estructuras o por no poder acceder aun aumento de salario. De esta forma
un buen curso significaría una preparación para nuevos emprendimientos
laborales.
¿Cómo favorecer un cambio en época de crisis?
Los términos CRISIS y CAMBIO se aplican a experiencias que afectan

profundamente tanto a la organización como a los individuos que la integran.
Los acontecimientos eco- nómicos, políticos, sociales del contexto golpean a la
organización y producen cambios profundos en la orientación, propósitos,
intenciones y motivaciones de la gente.
La CRISIS supone la ruptura de una regularidad, que impide prever

anticipadamente los eventos futuros, lo cual es crucial para la supervivencia.
Frente a una situación de crisis, se pueden asumir dos actitudes:
75
a) Actitud pasiva: se padece la crisis sin intentar la reversión o modificación

del fenómeno. Puede deberse a una paralización producida por el
pánico, o corresponder a una actitud conservadora de resistencia a
admitir la revisión de marcos referenciales desactualizados.
b) Actitud activa: asumir el análisis y la reflexión de los fenómenos: iniciar

un proceso de observación que permita elaborar las ansiedades que se
reactivan ante situaciones de crisis.
Delimitación de algunos conceptos fundamentales:
La crisis es la consecuencia de una modificación inesperada,

provocando un estado de desequilibrio e incertidumbre. La crisis se
desencadena por una sucesión de cambios que compromete el campo de
las interacciones de la organización.
Para producirse una crisis confluyen factores externos (contexto

económico, político, etc, de la organización) y factores internos: el impacto
externo moviliza ciertas dimensiones internas del sistema organizacional
produciendo la emergencia de conflictos que antes permanecían latentes.
Para Marris hay tres tipos de cambios:
Cambios incrementales o de sustitución: no implican una revisión

profunda del sistema, y están referidos a nuevas formas de enfrentar las
necesidades o intenciones establecidas.
Cambios que implican crecimiento: incorporación gradual de experiencias

en el marco de los propósitos del sistema, aportando mayor riqueza y
complejidad.
Cambios que implican pérdidas actuales o futuras, representando una

crisis de discontinuidad. Son profundamente perturbadoras del sistema
individual y organizacional.
Teoría de la catástrofe: explica como surgen las discontinuidades a partir

de factores causales interrelacionados continuamente cambiantes: un pequeño
cambio en el estímulo puede producir un cambio mayor en la conducta o en el
sistema.
Los cambios externos influyen en la organización, pero los LIMITES de

ésta, al señalar un espacio propio, hace que la organización pueda seguir
siendo la misma.
Emery y Trist describen cuatro tipos de ambientes externos, que influyen

de distinta forma en las organizaciones:
76
1) Fortuito: ambiente donde los recursos deseados por la organización se

distribuyen al azar y la organización puede ir utilizándolos a medida que
explora dicho ambiente.
2) Agrupado: los recursos son predecibles, con lo cual la organización

puede sobrevivir disponiendo de ellos cuando los necesitan.
3) Perturbado-reactivo: los recursos son creados por la misma

organización. Diversas organizaciones compiten por los mismos
recursos y pueden negociar entre sí.
4) Turbulento: tienen una alta complejidad de interconexiones causales.
Las crisis tienen que ver con este último ambiente, donde la continuidad
se ha roto y la organización no puede adaptarse a los cambios, entrando en
crisis. Si los cambios contextuales son muy bruscos e intensos, pueden
desdibujar los límites de la misma organización, lo que repercute en la
identidad y pertenencia de sus miembros: su espacio protegido se ve
amenazado.
Deberán focalizar en el manejo de los límites en la relación con el

contexto en beneficio de la propia organización.
En situación de crisis es preciso ser hábil para evaluar el contexto,

advirtiendo sus características que afectan a la organización y manejando los
conocimientos adquiridos para evitar cometer errores.
Ante la legitimación del ambiente, Pfeffer y Salandik mencionan cuatro

tipos de errores:
1) No percibir correctamente todos los grupos externos ni su importancia

relativa para la organización.
2) Aún aceptando la interdependencia con el ambiente externo, hay una lectura

equivocada de las demandas que le son formuladas a la organización.
3) Realizar las cosas como siempre se las hizo (compromiso con el pasado).
4) No medir bien las consecuencias de evaluar mal las distintas presiones que
se reciben desde diferentes grupos del medio ambiente.
Se mencionan una serie de características que debe tener una

organización con capacidad adaptativa y anticipatoria.
Respuestas adaptativas a la situación de crisis: el aprendizaje social
77
Para poder adaptarse al mundo externo, los individuos imponen

regularidades a los eventos, para poder predecirlos y darles significación. Para
Marris, el deseo de adaptarse debe superar el impulso a conservar el pasado.
Hay un APEGO EMOCIONAL que puede hacer que un adulto en crisis se
aferre a sus esquemas previos y se le haga difícil el cambio, o sea la
reconstrucción de una forma de ver la vida. Este impulso conservador se ve en
las resistencias al cambio.
Una crisis implica una pérdida, y por consiguiente un proceso de

DUELO. Ante cambios abruptos, una empresa no está preparada para una
drástica reestructuración.
Para adaptarse debe abandonar un marco de referencia conocido. El

duelo es un largo proceso que requiere ser elaborado. La reacción de duelo
puede ser vista como un proceso transicional adaptativo que permite la
integración del grupo social a una nueva realidad creada.
Según W.R. Bion:
Otro tanto sucede en los grupos. Cuando estos funcionan según la

modalidad de grupo de trabajo, toda su energía se concentra en encarar la
tarea, es decir, enfrentar la realidad. Cuando se siente amenazado, empieza a
destinar su energía para defenderse de la ansiedad generada, y comienza a
funcionar como grupo de supuesto básico (empareja- miento, dependencia o
ataque-fuga), y no puede realizar la tarea porque no queda sin energía para
ella.
Por ejemplo en la industria automotriz británica, gran parte de su

energía se consume en luchas internas, lo que debilita su capacidad para
enfrentar a la competencia extranjera.
Se forma un círculo vicioso porque al aumentar los autos extranjeros, las
luchas internas se agudizan aún más; la solución pasará por introducir cambios
Organizacionales básicos que reorienten la energía hacia la tarea.
Se trata de solucionar internamente estos desajustes para mejorar la

productividad de los empleados en una empresa.
En relación con la teoría general de los sistemas:
Los sistemas vivientes están en equilibrio dinámico con cambios

permanentes, donde la energía es transferida y distribuida continuamente.
Una persona funciona normalmente cuando puede distinguir el adentro y el
afuera, y controlar la energía que entra y sale con respecto a su entorno. Para
realizar esta tarea el yo debe gastar energía, y si su energía está puesta en
defenderse de ansiedades internas, su trabajo se verá afectado: empieza a
funcionar como sistema cerrado.
78
Esto que sucede con el individuo sucede también con la

organización, quien debe contar con suficiente energía para cumplir una
función de 'manejo', o sea poder enfrentar al entorno, constituido por la
sociedad, el gobierno, los competidores y la economía en general.
La tarea de supervisar el medio y reaccionar ante él insume energía y

puede generar gran ansiedad, lo cual a su vez puede canalizar la energía hacia
las defensas para evitar el problema real. Por ejemplo, una empresa familiar
puede advertir que sus productos o métodos están ya desactualizados, y esta
situación generar tal ansiedad que se montan defensas para evitar el problema
real (la actualización), con lo cual no queda resto de energía para el manejo
con el entorno. Y la empresa irá a la quiebra (salvo que esté dispuesta a
cambiar).
En esas condiciones la empresa se convirtió en un sistema cerrado, que,

por definición, es el que no puede trabajar.
En todas las organizaciones existe un hilo conductor que liga fenómenos

particulares.
Determinados fenómenos que se presentan redundantes y similares en

la heterogeneidad de las organizaciones. Este isomorfismo está relacionado
con el contexto, con el suprasistema, económico, social y político por el cual
estamos atravesados en la actualidad.
Este suprasistema se incluye a su vez en otro más grande, el global con

todas sus especiales características.
La evolución de la organización forma un todo con la evolución del

ambiente en la cual está inserta y en la cual interactúa.
La organización y el ambiente son una dentro del otro, y sus

interacciones son complementarias, concurrentes y antagonistas. El ambiente
nutre, destruye o hace existir. Pero a su vez la organización lo transforma, lo
contamina lo enriquece.
En una sociedad en perpetua evolución, las organizaciones insertas en

la misma, deberán atravesar mutaciones rápidas y continuas totalmente
inesperadas, en un medio ambiente sumamente inestable. Aquellas
organizaciones que desean sobrevivir deben afrontar la turbulencia del medio
social.
En este contexto actual esta Empresa, Consultora de veinte años de

trayectoria, siente la necesidad de contratar un consultor/asesor externo que
pueda establecer el diagnóstico situacional y así aplicar los cambios necesarios
de los cuales surgirán las soluciones.
79
La inserción de un Consultor en la empresa coincide con el momento en

que el juego empieza a entrar en crisis, cuando pierde su función
estabilizadora.
¿Cuál sería el enfoque sistémico a implementar?
Para elaborar una estrategia de acercamiento a la organización deberá

considerar al máximo, tanto las obligaciones impuestas por la estructura cuanto
a las posibilidades de contratación con que de algún modo cuenta.
Las organizaciones presentan características estructurales y funcionales

definidas, determinadas por la existencia de objetivos (explícitos o implícitos)
de un organigrama (formal y oculto)
Toda organización está definida por la calidad y cantidad de los recursos

y el flujo de informaciones racionales y metarracionales (creencias, valores,
tradiciones, mitos) además de la superposición de normas y contranormas.
Se trata de descubrir, en cada una de las situaciones, las reglas del

juego sistémico en acción, para buscar así una estrategia de intervención
capaz de incidir en las pautas de interacción y producir el cambio mediante la
estructuración de retroalimentaciones positivas.
Como sistema abierto las organizaciones están en continua

transformación e intercambio constante. Sus propiedades son:
Totalidad: el sistema trasciende las características individuales de sus

miembros, posee una complejidad mayor y todo cambio en una de sus
partes afecta a las demás, influye sobre ellas y hace que todo el sistema
se muestre diferente de lo que era antes.
Autorregulación: (homeostasis y transformación): La información de

retorno o feedback pueden ser positivas o negativas, las primeras atenúan
o anulan el cambio (homeostasis) las segundas amplían y refuerzan los
estímulos para el cambio, favoreciendo la transformación.
Equifinalidad: las modificaciones que se producen dentro de un sistema, al

suceder en el tiempo, son independientes de las condiciones iniciales.
Derivan de los procesos internos del sistema y de las pautas establecidas.
Por eso, condiciones iniciales iguales pueden producir resultados
diferentes y viceversa. Lo decisivo no son las condiciones iniciales sino los
parámetros organizativos del sistema en el momento dado.
En el caso presentado, el Consultor prefirió para un comienzo, reunir al

Director del Departamento de Capacitación y al Presidente de la empresa que
esta en Buenos Aires.
80
Juntos establecieron un lineamiento a seguir. Se especificaron cuales

eran las condiciones actuales del mercado y especialmente su rubro. Se
integro un Gerente de Marketing, que estableció la situación de la competencia
y como están las otras escuelas.
Después del informe que se leyó se establecieron los lineamientos para

armar la nueva visión de la Consultora. Se plantearon los objetivos
mensuales, anuales y de metas a alcanzar.
Una vez redactado el informe se estableció un Plan de Acción.
Se armaron reuniones, Focus Groups, con los ejecutivos de ventas

realizando un Brain Stormig para llegar a establecer los pasos a seguir en el
tema comercial.
Se reunió además, al personal administrativo y de atención al cliente

para también evaluar la información y la descripción de tareas como así
también como realizaban su trabajo, focalizando en conductas específicas.
Posteriormente cuando las reuniones con el resto del personal

culminaron se establecieron los pasos a seguir. Ya en forma concreta se
estableció un Plan de Actividades de Capacitación de última generación, en lo
que respecta a mejora continua, nuevas maneras de atención y establecer “a
doc” un lineamiento a seguir en un camino hacia la mayor productividad.
Este nuevo enfoque establecerá las primeras pautas para cambiar el

foco de lineamiento hacia la mayor productividad y enfocado a conseguir
clientes nuevos. Clientes- empresas que puedan armarse grupos de alumnos
a través de invitaciones, mailings, demos, etc. Una serie de planes de acción
en un solo alineamiento de toda la empresa.
La empresa deberá adaptarse al mercado actual, estableciendo un

Gerenciamiento hacia la calidad.
El Lic. Claudio Fontana habla de un nuevo modelo de Gerenciamiento

sistémico, de Desarrollo Organizacional. Lo define como” la actividad del
cambio planeado y la adaptación de la organización a los cambios. Cuando se
habla de Desarrollo Organizacional: tenemos una perspectiva macroscópica y
sistémica”.
“Son cambios intencionales que se proyectan con anticipación, se

estudia a la organización como sistema total y se compromete a mejorar la
eficacia de la empresa mediante intervenciones constructivas en los procesos y
en las estructuras de las mismas”
“El proceso de cambio comienza cuando surgen fuerzas que crean la

necesidad de establecer transformaciones: económicas, políticas, legales y
81
sociales). Estas fuerzas generan la necesidad de introducir cambios en el

interior de la empresa.”
“También pueden ser endógenas: que crean la necesidad de cambiar las

estructuras y el comportamiento. Vienen del interior de la organización y son
producto de la interacción de los participantes y de las tensiones provocadas
por la diferencia de objetivos e intereses.”
¿Cuáles son las diferentes técnicas de intervención?
El entrenamiento de la sensibilidad
El análisis transaccional
La consultoría de procesos
Desarrollo de Equipos
Reuniones de confrontación
Retroalimentación de datos
3. Conclusión
Partiendo de la hipótesis planteada y sus diferentes conceptos

sistémicos el sistema empresa esta inmerso en el suprasistema país y a
su vez en otro mas grande, global, afectado por la crisis mundial que todos
conocemos.
No obstante es menester que las empresas, como sistemas abiertos,

tengan características y conflictos que en el contexto país aparecen como
reinantes.
Por tal motivo es factible que diferentes organizaciones tengan en

común algunas características disfuncionales ya que absorben las presiones y
conflictos de su medio ambiente.
Desde el punto de vista sistémico sabemos que cualquier movimiento

que se produce en el interior de ese sistema afecta a los otros subsistemas que
allí se encuentran. Ese movimiento, esa dinámica establecida provoca un
cambio. Ese cambio genera resistencia y allí aparecen los conflictos
relacionales en las empresas.
Un Consultor puede trabajar en la interna de la empresa. Su ardua labor

consistirá en poder conocer el “juego” que allí se establece y establecer los
lineamientos tan claros como para permitir la transformación. De esta manera
un establecimiento programado de acciones claras y precisas serán el puntapié
inicial para comenzar en este proceso de cambio y poder competir. El
establecimiento de una visión clara y metas definibles en tiempos y tareas
82
darán cuenta del camino a seguir. Un lineamiento estratégico como eje de

crecimiento.
Elabore un cuadro comparativo entre los tres tipos de organizaciones

analizadas: lineal o militar, funcional de Taylor y lineal asesorada.
Incluya en el cuadro las ventajas y desventajas de cada una.

preguntas:
¾ ¿En qué consisten los servicios funcionales?

¾ ¿Qué problemas pueden surgir entre el staff y la línea?
¾ Diferencie las tareas y responsabilidades de un asistente de
staff y de un especialista de staff.
¾ ¿Qué es un organigrama? Identificar las ventajas e
inconvenientes que puede generar al momento de analizar
una organización.
¾ ¿A qué se denomina cultura organizacional? ¿Qué
aspectos se deben considerar para cambiar la cultura de
una organización?
83
UNIDAD 4
LAS COMUNICACIONES
84
UNIDAD 4: LAS COMUNICACIONES
OBJETIVOS:
• Comprender el proceso comunicacional y los elementos que lo integran.

• Identificar los diferentes tipos de barreras que pueden presentarse en un
proceso comunicacional.
• Conocer los aspectos que se deben tener en cuenta para generar una
comunicación organizacional efectiva.
Proceso de la
comunicación
Comunicación LAS Comunicación

organizacional COMUNICACIONES corporativa
Barreras para la Objetivos y

comunicación principios para
eficaz un programa de
comunicaciones
85
Concepto de comunicaciones
Sin temor a equivocarnos podemos afirmar que, aunque resulte

paradójico en una era en que la técnica ha hecho a las comunicaciones una
serie de aportes de valor incalculable: teléfono, radio, televisión, satélites,
etc., uno de los problemas más agudos en la humanidad está dado
precisamente por las faltas o errores de las comunicaciones.
La empresa no escapa a esa realidad y podemos afirmar que el éxito o

el fracaso de un programa de Relaciones Industriales depende, en su esencia,
de las comunicaciones.
Mucho se ha escrito sobre la comunicación, sin saber exactamente qué

es lo que significa, por lo que resulta importante definir el concepto:
“Comunicar: transmitir una cosa o idea a una persona y hacerla participar

de ella. Hacer saber algo, conversar, tratar”.
Veamos a través de esta definición tres elementos:
Transmitir: hacer conocer, informar
Participar: Tener oportunidad de responder, intercambiar ideas
Personas: He aquí el elemento fundamental y que hace a la

problemática de las comunicaciones, ya que al no existir dos personas
iguales, no podemos establecer reglas de comunicaciones, sino que
tenemos que aplicar principios generales cuyo éxito dependerá de la
habilidad con que sean manejados. La importancia que el individuo tiene
en las comunicaciones lo señala el hecho de que el 90% del éxito de un
programa de comunicaciones reside en la eficacia de los contactos
individuales.
Proceso de la Comunicación:
Cuatro factores son los que intervienen en el proceso de la

comunicación:
Emisor: es el que inicia el proceso con un objetivo, para lo cual debe

considerar, entre otros aspectos, los estados emocionales y aun
fisiológicos de quienes van a recibir las comunicaciones, ajustándose
a los distintos niveles de conocimientos.
86
Receptor: es el destinatario de la comunicación. Trata o tiene que

describir la intención del emisor, formándose una imagen del mismo, que
puede influir positiva o negativamente en la interpretación de lo que
recibe.
Mensaje: es el contenido de la comunicación. Se debe analizar

qué se va a decir, cómo se va a decir y qué medio se va a utilizar
teniendo en cuenta el destinatario.
Efecto: es el resultado de la comunicación, que nos demuestra si el

objetivo del emisor se cumplió. Esto se puede comprobar por el análisis
de actitudes, problemas que se solucionan o que se presentan en
función de la interpreta- ción que se da al mensaje.
El “feed back”
El “feed back” es la capital importancia en la comprobación de éxito de

un intento de comunicación, pues sólo mediante este recurso es posible
comprobar su efecto.
Podríamos definirlo como: el mensaje de retorno que dice al emisor si el

mensaje emitido fue recibido y cómo.
El “feed back” puede expresarse de distintas maneras: a través de la

palabra, letra imprenta, señales, gestos, actitudes, etc., es decir, que puede ser
inmediato, cuando la reacción se produce al recibirse el mensaje, o mediato,
cuando es posterior a la recepción del mismo, en estos casos puede ocurrir
que el “feed back” inmediato, traducido en palabras o gestos del receptor nos
indique que el mensaje fue bien recibido y el comportamiento posterior o el
resultado del trabajo, es decir, el “mediato”, nos indica que el mensaje en
realidad no fue bien recibido.
Tiene una importancia fundamental, ya que sin “feed back” no estamos

seguros de habernos comunicados y lo que es muy importante es lo que nos
da base para la corrección del mensaje, en caso de que haya sido negativo.
Barreras en las comunicaciones
Como su nombre lo indica, las “barreras” son los obstáculos que

se oponen a las buenas comunicaciones:
87
Barreras de tipo psicológico:
Problemas de atención del receptor: al respecto podemos decir que hay

tres tipos de atención:
Atención marginal: es una atención limitada. El receptor, mientras

escucha piensa en otra cosa. Lógicamente los mensajes son mal
interpretados y se prestan a malos entendidos.
Atención evaluativa: si bien es una atención total, mientras recibe el

mensaje se va evaluando el contenido y elaborando la contestación. Se
escucha el mensaje en posición crítica, no recibiendo la idea tal cual fue
transmitida.
Atención proyectiva: es la manera correcta y objetiva de escucha,

comprender e interpretar, evitando aprobar o desaprobar antes de
finalizar el mensaje.
Personalidades del emisor y del receptor: muchas veces originan

incompatibilidades que actúan negativamente.
Prejuicios: es importante reconocer su existencia, analizarlos y tratar de

superarlos. Resistencia al cambio: todas las personas en mayor o menor grado
tienen resistencia al cambio, de ahí que las comunicaciones que suponen un
cambio son resistidas por quienes las reciben.
Sentimientos de grupos: cuando las comunicaciones afectan los

intereses o sentimientos de los grupos, especialmente informales, son también
resistidas.
Falta de conciencia de comunicaciones: especialmente en los distintos

niveles de dirección.
Barreras de tipo administrativo:
Dimensión de las empresas: mientras mayor es el tamaño, los

problemas de comunicaciones se multiplican. Se forman grupos o sectores
especializados que hacen de su sector de trabajo lo fundamental, sin
considerar al resto. Los contactos con los supervisores se dificultan, aumenta la
burocracia, etc.
Empresas multiplantas: las características locales donde cada planta

está establecida afecta muchas comunicaciones entre los mismos y la sede
central, dificultando las funciones de coordinación, por lo que en estos
casos es importante prever en la programación administrativa los medios de
comunicaciones.
88
Avance tecnológico: en el estudio y modificación de sistemas y

métodos se tienen que hacer ver las necesidades de cambios.
Estructuras inadecuadas: ya sea por exceso o por defecto dificultan el

normal proceso de las comunicaciones.
El rumor
El rumor se puede definir de la siguiente manera:
“Es una proposición específica para creer, que se pasa de persona a

persona, por lo general oralmente, sin medios probatorios seguros para
demostrarlo”.
Para su difusión se deben congregar los siguientes elementos:
Importancia del asunto: que sea de real interés para el grupo de trabajo.
Ambigüedad: que no existan hechos concretos referidos al asunto del que

se trata el rumor.
Si cualquiera de estos elementos desaparece, el rumor deja de

existir. Se difunde, o mejor dicho, encuentra campo propicio para su difusión
porque es un elemento para aquietar, justificar y explicar una tensión
subyacente originada por distintas causas, como ser: ansiedad, miedo,
desconfianza, inseguridad, esperanzas, deseos, odio, simpatía, deseos de
atraer la atención o adquirir prestigio.
Analizando las causas que lo originan, surge claramente que el rumor es

un elemento negativo dentro del proceso de las comunicaciones; por lo que
no debe ser utilizado, sino que, por el contrario, se tiene que hacer lo posible
para evitarlo. Debemos tener muy en cuenta que desaparece con hechos o
noticias concretas y veraces, que eliminan la ambigüedad.
Objetivos de un programa de comunicaciones:
En una forma amplia, podemos decir que los objetivos de un programa

de comunicaciones permiten:
a los empleados: conocer los objetivos y políticas de la empresa.
a la dirección: conocer el pensamiento, necesidades y objetivos del

personal.
89
Parcializando esos objetivos podemos agregar que el programa de

comunicaciones tiende a:
Proporcionar al trabajador una base de confianza en la compañía y de

satisfacción en su puesto.
Aumentar la efectividad de la organización y proporcionar incentivos a

cada miembro para que contribuya a la mayor potencia del grupo.
Proporcionar razones para lograr una actitud de lealtad e integración

hacia la empresa.
La gerencia puede saber si su política es aceptada, si existen fuentes de

origen de problemas, y en tal caso cómo corregirlos.
Evitar desinteligencias que - la mayoría de las veces - surgen por falta

de información.
Evitar pérdidas de tiempo y contrarrestar rumores, chismes y ociosa

especulación.
El trabajador sabe lo que se piensa y espera de él.
Principios para establecer un programa de comunicaciones:
Para alcanzar los objetivos señalados el programa de comunicaciones

debe basarse en los siguientes principios:
Establecer clara política de comunicaciones, determinando

responsabilidades, en relación a ella.
Respaldo de la Dirección.
Corriente informativa continua.
Si en un sector una persona es informada, también debe serlo todas

aquellas a quienes afecte o interese la misma información.
Evitar informaciones contradictorias. Cuando ello ocurra explicar las

razones del cambio.
Aspectos a considerar:
En el desarrollo de un buen plan de comunicaciones deseamos

considerar los siguientes aspectos:
90
Oportunidad: Debe llegar primero al supervisor, adelantándose a los

chismes, rumores, etc., evitando las contradicciones y cuando ello ocurra
explicando porqué.
Alcance: Debe llegar a todos los interesados o afectados por la comunicación si

es posible en forma simultánea.
Informantes: El informante natural y normal debe ser el Supervisor inmediato.

Cuando es necesario dar una información especial, se debe elegir a
personas que sean aceptadas por el grupo por su personalidad, claridad,
prestigio. Las informaciones transcendentes que de una manera u otra afectan
a la vida de la Empresa deben ser realizadas por los más altos niveles.
Contenido: Políticas, normas, procedimientos nuevos, métodos. Elementos que

crean motivaciones positivas: reconocimiento de méritos, acción integración y
orgullo hacia la Empresa: nuevos productos, ampliación de actividades,
productos calificados, etc. Informaciones o aclaraciones que evitan
preocupación, confusión o indiferencia. Debe tenerse muy en cuenta no afectar
la reputación del personal o ex-empleados.
Cómo comunicar: Resulta fundamental lograr aceptación. Para ello lo mejor es

dar las razones que han originado la información.
Experiencia: Utilizar el medio adecuado, cuando es necesario persuadir lo

mejor es la palabra, cuando es necesario dar datos, la comunicación escrita es
lo aconsejable. Debe mantenerse la cadena de informaciones abiertas de
ambas partes, ser receptivos y planear adecuadamente, determinando los
medios que serán necesarios utilizar.
Resumiendo, podemos decir que el éxito de un programa de

comunicaciones se logrará si se cumplen los siguientes diez puntos:
1- Honestidad 6- Celeridad
2- Exactitud 7- Sinceridad
3- Uniformidad 8- Amplitud
4- Igualdad 9- Oportunidad
5- Responsabilidad 10- Presentación adecuada
Vías de comunicación
Según la dirección en que se canalizan las comunicaciones se dividen en:
Descendentes: de dirección a personal. Generalmente no presenta

mayores problemas, porque es una vía de transmisión.
91
Ascendentes: de personal a dirección. Es la que representa mayores

problemas, porque generalmente es una vía de reacción que puede
resultar de crítica a la gestión de la dirección y la supervisión, razón por
la cual muchas veces se la rata de neutralizar.
Horizontales: personas del mismo nivel. Generalmente ésta es la vía que

se utiliza para la función de coordinar.
Tanto en la vía descendente como la ascendente la supervisión es el

elemento fundamental para mantener la corriente continua de comunicaciones.
Medios de comunicación
Según la forma de exteriorización, los medios de comunicaciones se

dividen en:
1- Orales: son los que utilizan como medio esencial la palabra. Tienen la
ventaja de:
transmiten naturalidad, énfasis y camaradería.
permiten el intercambio de ideas y la expresión de distintos puntos de

vista.
admiten flexibilidad, al punto de poder variar de acuerdo a la situación.
un gesto, una sonrisa, la entonación de la voz, pueden transmitir o

ayudar a transmitir mejor una idea, y además tienen “calor humano”.
establecen un responsable visible de comunicación y es menos costosa

que la escrita.
Según las vías, se utilizan los siguientes medios orales:
Dirección-personal: Supervisión, entrevista, reuniones informativas,

capacitación, inducción, reuniones varias, etc.
Personal-Dirección: Supervisión, entrevistas, reclamos, reuniones

con comisiones internas, delegados, etc.
2- Escritas: en estos casos la letra impresa es el elemento esencial. Tiene la

ventaja de que:
permite ser analizada palabra por palabra, antes de hacerse.
92
puede ser citada como referencia a posteriori.

asegura que todos los destinatarios de un grupo numeroso recibirán el
mismo mensaje en forma simultánea.
el destinatario puede releer el mensaje hasta tanto lo interprete

debidamente.
se afirma que la mente retiene más un mensaje cuando lo lee que cuan-
do lo escucha.
Según las vías se utilizan los siguientes medios escritos:
Dirección-personal: Memos, cartas, avisos, circulares, manuales,

informes, carteles, boletines, revistas, etc.
Personal-Dirección: Plan de sugerencias, cartas, encuestas,

periodismo, gremial, informes, etc.
3- Mecánicos: son medios que la técnica ha puesto a disposición del hombre,

como una forma de concretar la comunicación oral o escrita. Así tenemos:
teléfonos, intercomunicadores, parlantes, radios, central de llamadas, teletipos,
circuito cerrado de televisión, etc.
Análisis de los medios más importantes
Transmisión de órdenes o instrucciones: éste es el medio que utiliza con

mayor frecuencia la supervisión.
Los aspectos a considerar son:
a) Características generales:
• claras y precisas.
• delimitar responsabilidades.
• deben fijar objetivos.
• utilizar el medio adecuado.
b) Características individuales de los receptores:
• personalidad.
• memoria.
• sensibilidad.
• espíritu de cooperación.
93
• iniciativa.
• edad.
• forma de captar, si es lento o rápido.
Según el tipo de órdenes a utilizar, pueden ser:
1) Verbales
- Instrucciones sencillas
- No abundar en detalles
- Aclarar órdenes escritas
- Para casos de emergencia
2) Escritas
- Para documentarse
- Para dar cifras o detalles complejos
- Para asignar responsabilidades
- Para trabajos que requieren control exacto.
Veremos ahora algunas causas que originan errónea interpretación de

órdenes:
♦ falta de precisión en el lenguaje.

♦ demasiado extensa, abundando en detalles innecesarios.
♦ demasiado flexible.
♦ suponer al receptor una capacidad de la que carece.
♦ lugar inadecuado para su enunciación.
Entrevistas
Para obtener buenos resultados de una entrevista debemos

ajustarnos al siguiente procedimiento:
Previamente a la misma:
Crear un clima adecuado.
94
Saludar cordialmente.
Inspirar confianza, hablando en un lenguaje fácil, cordial, atento.
Explicar claramente el objetivo de la entrevista.
Estimularlo a hablar, a que exprese sus sentimientos e ideas.
Cuando la entrevista se realice para llamarle la atención sobre
algún punto se debe actuar con suma seguridad en este aspecto.
Para la búsqueda de soluciones tener en cuenta los aportes que
le puedan brindar al respecto.
Luego de la entrevista:
controlar los resultados.

Anotar las conclusiones más importantes, sus comentarios,
reacciones, actitudes, asimilación de los puntos tratados.
Observar atentamente su desempeño para comprobar si los
resultados son los previstos.
Reuniones
Los pasos y aspectos a tener en cuenta son:
Planear:
♦ determinar objetivos
♦ detalle de los temas a discutir
♦ puntos que hay que destacar o poner en relieve
Procedimiento a seguir:
♦ cómo abordar el tema y estimular el tiempo de duración total y de

cada tema preverá los tópicos que serán motivos de discusión o
reacciones.
Materiales a utilizar:
♦ Instrucciones, normas, folletos, esquemas, diagramas, gráficos.

Todo material que sirva de base para el desarrollo de la reunión.
Lugar adecuado:
95
♦ buena iluminación.
♦ sin interferencias ruidosas.
♦ sillas cómodas y en cantidad suficiente. ceniceros, temperatura
adecuada, etc.
Memos – Correspondencia Interna
Establecer objetivos claros

Frases cortas y sencillas
Evitar palabras que no son de uso común
Preferentemente usar verbos activos
Informes:
Los informes deben ser instrumentos de gran utilidad para la dirección

de la Empresa, no sólo como fuente de información general, sino, lo que es
más importante, como auxiliar valioso en qué fundar las resoluciones que te
toman.
Los informes deben cubrir fundamentalmente tres aspectos:
asunto de que se trata

significado y deducciones del trabajo
recomendaciones respecto a las medidas a tomar
Tableros
Son auxiliares valiosos y se deben tener en cuenta los siguientes

aspectos:
♦ Presentación
♦ Ubicación
♦ Contenido
♦ Renovación de material
♦ Identificación de los comunicados
Boletines:
Medio de llegar a todo el personal, deben cubrir los siguientes aspectos:
96
Presentación – cabezales
Fecha de aparición
Contenido: noticias de interés general, notas sociales, promociones,
designaciones, actividades recreativas.
Redacción: noticias cortas, lenguaje claro y conciso.
Revistas:
Su objetivo es similar al de los boletines y el modo de desarrollar los

temas más amplio e integral. Los aspectos más importantes a considerar,
además, de los indicados para el boletín son:
Diagramación
Costos
Plan de sugerencias:
Este sistema es muy utilizado en grandes empresas y pueden resultar

un excelente medio de comunicación de la vía ascendente cuando se dan las
siguientes condiciones:
Objetivos claros
Trámite rápido
Estudio profundo
Puesta en práctica de la idea
Sistema de premios adecuados.
Finalmente podemos concluir que los beneficios de un buen programa de

comunicaciones llegan al:
Trabajador: ya que lo hace más seguro, más interesado en su trabajo,

más leal, más productivo.
Dirección: le permite conocer cómo es recibida la política de la Empresa,

le permite detectar las fuentes de origen de problemas, y además, cómo
eliminar esas fuentes.
Empresa: porque es el mejor medio de desarrollar el espíritu de equipo.
97
Según lo analizado hasta el momento, elabore un cuadro conceptual

sobre el Proceso de comunicación
Recomendamos la siguiente lectura…
98
COMUNICACIÓN
¿Cómo puede la organización asegurar una comunicación interna efectiva

referente a los procesos del sistema de gestión de calidad entre los diferentes
niveles y funciones?
La comunicación interna en la empresa se puede dividir en tres

apartados:
Comunicación vertical descendente (de arriba abajo)

Comunicación vertical ascendente
Comunicación horizontal (lateral, entre departamentos)
Para cada uno de estos bloques se deberían identificar las necesidades

de comunicación y definir un plan de comunicación interna que incluyese los
siguientes puntos:
La información a transmitir (mensaje)

El responsable de enviar la información (emisor)
El destinatario del mensaje (receptor)
El medio de comunicación utilizado (canal)
La forma de presentación de la información (de un modo gráfico siempre
que sea posible)
La periodicidad con la que transmite o actualiza la información
Cada organización tiene sus necesidades específicas de comunicación

interna; sin embargo, en líneas generales, el plan de comunicación debería
incorporar los mecanismos utilizados para transmitir la siguiente información:
DE ARRIBA ABAJO
Los objetivos y planes de calidad a corte, medio y largo plazo.
La evolución y grado de cumplimiento de los objetivos de calidad

establecidos
La tendencia de los diferentes indicadores de calidad establecidos en la

empresa (indicadores de procesos, subprocesos y/o tareas, en función
del tamaño y complejidad de la empresa)
Las acciones de mejora adoptadas para encaminar situaciones

adversas, así como los beneficios obtenidos con la aplicación de dichas
acciones
99
DE ABAJO A ARRIBA
Los datos recogidos en diferentes procesos (no conformidades,

reclamaciones, etc.) para su posterior análisis por los responsables
asignados.
Sugerencias de mejora de los diferentes procesos
Principales problemas detectados con la aplicación de los

procedimientos e instrucciones de trabajo.
LATERALMENTE
Para cada proceso, la información y datos previstos en los

correspondientes procedimientos e instrucciones de trabajo de la
empresa (diagramas de flujo)
Cualquier incidencia que se detecte entre departamentos para que

pueda ser solucionada.
A continuación se describen diferentes mecanismos a través de los

cuales se puede realizar esta comunicación interna: reuniones sistemáticas de
la dirección o el comité de calidad con todos los empleados, reuniones de
carácter extraordinario de la dirección, charlas entre la dirección y los
empleados, tablones de anuncios para el personal en lugar frecuentado de
paso, revista de empresa, posters, carteles en lugares concurridos, correo
electrónico, memorándums, notas internas, informes, cartas de la dirección,
reuniones de trabajo entre los diferentes departamentos de la empresa, grupos
de trabajo interdepartamentales, reuniones con personal del mismo
departamento charlas informales etc.
Comunicación interna dice: "La alta dirección debe asegurarse de que

se establecen los procesos de comunicación apropiados dentro de la
organización y de que la comunicación se efectúa considerando la eficacia del
sistema de gestión de la calidad. La norma no exige que debas elaborar ningún
procedimiento documentado, determina que debes establecer procesos de
comunicación para dar a conocer a las diferentes partes de la organización la
información y conocimientos necesarios para que el sistema de gestión sea
eficaz. En función de las necesidades de la organización, objetivos particulares,
los productos suministrados, los procesos empleados y el tamaño y estructura
de la organización se debe determinar los procesos de comunicación, y estos
procesos es necesario documentarlos”.
100
¿ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN O ESTRATEGIA CON

COMUNICACIÓN?
Introducción
No basta con elaborar una estrategia de comunicación, sino que

es necesario concebir la comunicación como un componente de
la estrategia de la empresa.
El tema de la comunicación organizacional es difundido ampliamente

en la actualidad. Un análisis de esa amplia información nos dice que, aún
cuando se intenta lo contrario, la comunicación organizacional se presenta
como un fenómeno que se estudia para conocerlo y/o para mejorar los
aspectos del proceso que resulten negativos para los intereses de la empresa,
es decir, que de alguna manera limiten o no favorezcan el logro de los objetivos
estratégicos.
Es así que, en la práctica, el especialista en comunicación de las

organizaciones empresariales dedica gran parte de su tiempo a investigar y a
tratar de "perfeccionar" la comunicación de la empresa con sus públicos.
Para ello segmenta y caracteriza los públicos / destinatarios, realiza estudios

de imagen, auditorias de comunicación interna, para después proponer a la alta
dirección una estrategia de comunicación en la que han quedado definidos los
objetivos de comunicación, los destinatarios de los mensajes, los mensajes, los
medios, los mecanismos de retroalimentación y el presupuesto.
Segmenta y
caracteriza los
destinatarios
Especialista Estudio de
en imagen Estrategia de
comunicación comunicación
Auditoría de
comunicación
interna
101
Objetivos
Destinatarios
Mensajes
Estrategia de
comunicación
Medios
Mecanismos de
retroalimentación
Presupuesto
A partir de esa práctica es como si la lógica que funcionara fuera que la

alta dirección le dice a estos especialistas: "He aquí la empresa, esta es su
estrategia de negocios, su estructura, pero no logramos los resultados que
queremos, ahora te toca a ti, a través de una estrategia de comunicación tratar
de arreglar las cosas".
Lo que pretendemos demostrar con este trabajo es que la

comunicación debe ser tratada como parte de la estrategia de la empresa,
formar parte de los análisis desde su inicio y debe ser concebida como un
componente del sistema. Si desde que se están llevando a cabo los primeros
pasos del proceso estratégico de la empresa no se tiene en cuenta la
comunicación, tanto interna como externa, bien poco se podrá lograr cuando el
especialista intente después "arreglar las cosas".
Proceso estratégico
Muchos autores coinciden en que el primer paso de este proceso es la

definición o actualización de la misión y la visión.
Se puede definir como misión: "el propósito fundamental por el

que fue establecida la Organización, conjunto de compromisos
que adopta la empresa en relación a los diferentes grupos de
personas que en ella confluyen, beneficios que la empresa
ofrecerá a la sociedad en general; sus clientes; los accionistas o
propietario(s); el personal de la Empresa".
102
La visión consiste en "proyectar, en base a la situación actual de

la empresa, el lugar en el mercado (posicionamiento) que se
aspira a ocupar en un horizonte de tiempo de 1 a 3 ó más años".
La misión y la visión deben por tanto comunicar de manera efectiva ese

propósito y ese futuro deseado.
Partiendo del modelo de las "7 C de una comunicación eficiente", se

deben considerar en su elaboración estos siete aspectos:
1. Credibilidad
2. Contexto
3. Contenido
4. Claridad
5. Continuidad y consistencia
6. Canales de comunicación.
7. Capacidad del auditorio.
Parecería que el tener en cuenta estas "7 C" es suficiente para que la
Misión y la Visión actúen como guía, como elementos orientadores de la
estrategia y que así serán comprendidos, aceptados y, por tanto, modificarán
actitudes tanto del público interno como del público externo de la empresa.
Pero el asunto es mucho más complejo. Remontémonos al origen del

modelo de comunicación más difundido: el modelo de Shannon. En la década
del 40 se elaboró y dio a conocer, en diversos ámbitos, un modelo teórico que
fue denominado inicialmente Teoría de la Información. Este modelo surge
como un subproducto del esfuerzo bélico realizado por los aliados para derrotar
al eje nazi-fascista. Su principal fin era mantener una constante emisión de
instrucciones a los pilotos de guerra y conocer si éstas habían sido captadas.
Por supuesto, buscando la manera de codificar estos mensajes para que aún
cuando el enemigo los interceptara no pudiera comprenderlos. El modelo
básico era el de Emisor - Medio - Receptor, con el añadido de la
retroalimentación. El modelo más detallado incluía el o los codificadores, el
canal, el mensaje y los decodificadores. Este modelo, conocido como modelo
de Información, de Shannon y Weaver, fue aplicado a muchos otros campos,
en particular a la naciente cibernética, o sistema de manejo de máquinas,
donde Wiener le dio un uso eficiente.
Este modelo es tomado, en la década del 50, por los científicos sociales
y transformado en modelo teórico de comunicación.
103
Con respecto a este modelo, J. Manuel Calvelo Ríos, Director de la

Especialización en Comunicación para el Desarrollo, de la Universidad
Nacional de Tucumán, Argentina, señala: "Hay que tener en cuenta que el
modelo nace en una estructura militar, que es una de las estructuras más
verticales que ha producido la sociedad; se origina en la necesidad de dar
órdenes, que por supuesto serán acatadas sin cuestionamiento alguno; envía
mensajes del que tiene poder al que obedece, del que manda al que acata, del
superior al inferior, del dominante al dominado, del que sabe al ignorante, de la
cúspide a la base de la pirámide. Son mensajes para una "caja negra": si la
respuesta es positiva recibirá algún tipo de gratificación; si es negativa, una
sanción. Tenemos así una nomenclatura militar. El receptor es denominado
"público objetivo" o "blanco" y, claro está, cuando se tiene un objetivo o
un blanco se le disparan los cañonazos de carácter comunicativo más
poderosos de que se dispone. Se tira a matar. Es parte del fundamento
ideológico del modelo".
Este análisis de Calvelos Ríos, nos hace reflexionar en cuanto a un

nuevo paradigma de comunicación y una manera diferente de aplicar el
modelo de las "7 C" en el proceso de elaboración de la Misión y la Visión.
1. Credibilidad.
Para lograr la credibilidad es fundamental involucrar a las personas en el

proceso. De ahí que sea necesario:
Lograr la amplia participación del personal de la empresa en la

elaboración de la Misión y la Visión.
Contar con información acerca de los beneficios que la sociedad, los

clientes y los trabajadores esperan obtener de la empresa e
incorporarlos como elementos esenciales de la Misión y la Visión.
2. Contexto.
Para que el mensaje se adapte a las realidades del entorno tiene que
existir un diálogo abierto. No se trata de persuadir a los públicos, sino de
asumir como misión y visión lo que esos públicos esperan de la empresa.
3. Contenido.
Para que tenga un significado para los públicos de la empresa, además

de los beneficios, la Misión y la Visión deberán expresar los valores esenciales
de la empresa, aquellos que representan la forma de pensar y sentir de los
trabajadores y de la sociedad. Valores tales como voluntad de aprender, de
compartir conocimientos, de utilizar la capacidad creativa e innovadora en el
trabajo, respeto al cliente, al medio ambiente.
104
4. Claridad.
Por supuesto que lo más importante es que tanto la Misión como la
Visión se redacten con un lenguaje sencillo, claro, preciso. Con los mismos
códigos de los interlocutores (público interno y externo).
5. Continuidad y Consistencia.
No basta con estudiar la frecuencia de repetición del mensaje, sino que

se hace necesario una plena coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
6. Canales
Con el público interno lo más importante es mantener los canales

"desbloqueados". Un diálogo permanente con todo el personal de la empresa
que se pone de manifiesto en la manera de conducir las reuniones, de realizar
las asambleas, de escuchar los criterios, de hacer circular la información, de
aceptar iniciativas. Con el público externo, a través de darle respuestas
oportunas a sus necesidades, de atender quejas, reclamos.
7. Capacidad Del Auditorio
Este aspecto se tiene en cuenta desde la propia concepción de la

elaboración, porque más que un auditorio paciente al que se le presenta una
Misión y una Visión elaboradas por otros, ellos han sido partícipes de su
formulación.
De esta manera la Misión y la Visión dejan de ser mensajes que la

empresa debe comunicar de manera eficiente a sus públicos, para ser
productos elaborados a través de un proceso de comunicación eficiente.
La principal fuerza de la visión no radica en su descripción anticipada

del futuro, sino en el proceso colectivo que sustituye el sueño o las indicaciones
de una persona, para convertirse en los deseos factibles y compartidos de un
colectivo.
Un segundo paso del proceso estratégico es la elaboración del

Diagnóstico Estratégico.
En esta etapa sigue siendo esencial una comunicación abierta con los
públicos. ¿Puede alguien dudar que los que mejor y con más claridad saben
describir la esencia de los problemas y los logros de la empresa son los
trabajadores, los clientes? Hacer un diagnóstico sin tomar en consideración
esos criterios no tendría sentido.
105
La propia elaboración del Diagnóstico, cuando es a través de métodos

participativos, va creando las bases para mejorar los problemas de
comunicación de la empresa. En muchas ocasiones las estructuras
funcionales, altamente especializadas; el estilo de dirección de los gerentes,
han propiciado que cada área y a veces, cada trabajador, sólo conozca lo que
a él le corresponde hacer. Por eso no resulta extraño que en el proceso
participativo de elaboración del diagnóstico, cuando se reúnen especialistas
de diferentes áreas se den cuenta de que por primera vez están escuchando
lo que sucede en otro departamento, lo que piensan los demás.
Por eso es importante aprovechar esos espacios de discusión

además de para identificar Fortalezas, Debilidades, Amenazas y
Oportunidades, para minimizar barreras semánticas, cognoscitivas, sicológicas,
administrativas que hasta ese momento han estado presentes en el proceso
de comunicación.
Los Objetivos Estratégicos y el Plan Estratégico deben

elaborarse después de haber identificado las Áreas de Resultados Claves.
Estas no deben asociarse a áreas de la organización estructural de la empresa,
sino que son ámbitos, ejes centrales de la estrategia en los que se deben
concentrar todo los esfuerzos y recursos de la empresa.
De esta manera los Objetivos Estratégicos de la empresa no son la suma

de los objetivos de cada Departamento, sino que son los objetivos que
permiten alcanzar la Visión de la empresa y por los que todos deben
esforzarse.
Cuando no se procede de esta manera se puede dar el caso de que los

miembros del Departamento Económico se sientan identificados, o vean
reflejadas sus metas sólo en aquellos objetivos estratégicos que se refieren a
indicadores económicos; los del Departamento comercial, sólo en aquellos que
indican cifras de venta, etc. Y cuando esto sucede deja de existir una
comunicación eficiente entre los Departamentos, pues a cada cual le
preocupan "sus objetivos".
El proceso de identificación de las Áreas de Resultados Claves

y los Objetivos Estratégicos, debe ser el resultado de múltiples
discusiones en grupos, entre miembros de todas las áreas y
niveles de la empresa. Esto además crea un compromiso: los
objetivos dejan de ser "los de la empresa" para ser "los que
hemos propuesto".
106
Un último elemento y no por eso el menos importante, es el Diseño de

la Organización, su estructura. La organización debe responder a la
estrategia adoptada, por eso es importante partir de 0, romper paradigmas de
especialización, centralización y departamentalización que en ese momento
pasan a ser un obstáculo para el logro de la estrategia diseñada.
Lo que se requiere es diseñar una organización que:
Permita a la empresa "monitorear" constantemente el entorno para

poder anticiparse a los cambios.
Sea flexible y oportuna en la toma de decisiones.
La comunicación fluya rápidamente tanto por canales formales como

informales.
Proporcione la información relacionada con el trabajo y un análisis del

desempeño del mismo a todos los miembros de la organización.
Enseñe a los miembros de la organización a reconocer e internalizar las

metas de la organización.
Proporcione retroalimentación a los directivos acerca de los problemas

actuales de la organización.
Tenga como base de su funcionamiento reuniones grupales entre los

miembros de las sub-unidades, reuniones de coordinación del trabajo
entre los responsables de las sub-unidades, análisis regular del
desempeño de las actividades de cada programa o sub-unidad, así
como de los objetivos comunes que tienen un conjunto de sub-unidades
enmarcadas en un mismo ámbito de acción.
LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL RUMBO AL LIDERAZGO
“La senda o el pasaje que cualquier ejercicio de autoridad y liderazgo,

permite el progreso de una forma, estado o formación a otra forma, estado o
realidad. El verdadero liderazgo es el que encamina el progreso de un estado a
otro superior. Esto es también la esencia de la transformación, que es el paso
preliminar a la verdadera innovación, que actualiza y asegura la organización”
LA COMUNICACIÓN
Para definir este concepto utilizaremos el modelo Shannon-Wiener,

que a finales de los años cuarenta se dio a conocer. Su eficiencia viene de su
107
sencillez. Introdujo los conceptos de “cantidad de información” “fuente”, “canal”,

“ruido” y “retroalimentación”.
PROCESO:
medio canal
Emisor Receptor
(Intención) (Efecto)
ruido
FEEDBACK
Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier

individuo interno o externo de una organización o empresa, es la fuente de
comunicación, quien desea transmitir un pensamiento o idea a otro u otros. En
el caso de una empresa podría tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente,
quien sea que tenga necesidad de transmitir una información relacionada con
los servicios, sucesos, etc. que ocurra en la empresa.
El código en este caso se refiere a la forma en que se codificará ese

pensamiento, incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema
sociocultural. Es más, el éxito total de cada persona se determina también
por las habilidades de hablar, escribir, escuchar y razonar. Tenemos ideas
preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes afectan nuestras
comunicaciones. Se tiene que tomar en cuenta que no se puede comunicar lo
que no se sabe y aunque el individuo (emisor) lo sepa, es posible que el
receptor no lo en- tienda.
El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda

la información que se transmite y si se logra una comunicación exitosa será
también todo lo que reciba el receptor.
El canal es el medio a través del cual viaja el mensaje. En una

organización y en cualquier situación es muy importante seleccionar el medio
más adecuado para transmitir la información y esto dependerá del tipo de
información, de quienes deberán recibirlo, las condiciones que se requieren
para el mejor entendimiento del mismo. Tradicionalmente siguen la red de
autoridad de una organización los mensajes relacionados con el trabajo de los
miembros de la misma; para esto lo más adecuado es un canal formal. Otras
108
formas de mensajes como los sociales o personales, siguen canales informales

en la organización.
El receptor es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes

de que esto ocurra el mensaje debe ser descodificado proceso mismo que
requiere de las habilidades, actitudes y conocimientos previos sobre el tema del
receptor.
Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo éxito o no, nos

referimos a la retroalimentación. En una organización se medirá si una
información llegó adecuadamente si se recupera respuesta ante el mismo.
¿Qué pasa si no ocurre?
Si en una organización se obtienen respuestas vagas e inapropiadas se

debe a que en el proceso existen fuentes de distorsión como las siguientes:
La Codificación se realizó con descuido.

Selección limitada de símbolos
Confusión en el contexto del mensaje.
Selección de un canal inapropiado.
Nivel de ruido alto.
Prejuicios, conocimientos y habilidades de percepción del receptor
limitadas.
Poca atención y cuidado en el proceso de decodificación.
Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de

manera diferente a la imaginada por el emisor.
Agresión en la comunicación
Este fenómeno que le ocurre a un 20% de la población puede causar

problemas en la comunicación, ya que provoca en el emisor un temor al
momento de hablar o escribir lo que puede desencadenar que éste recurra a
los medios inadecuados para comunicarse y así evitar este conflicto pero
que a su vez se traduce en otros problemas.
Por ejemplo el supervisor de un departamento puede recurrir a

memorandos o cartas para transmitir mensajes, cuando una llamada suele ser
no sólo más rápido sino también más apropiado.
109
Por todo esto debemos estar conscientes de que existe un grupo de

personas en las organizaciones que limitan severamente su comunicación oral
y racionalizarán su práctica al decirse a ellas mismas que no se necesita tanta
comunicación para que hagan su trabajo con eficacia.
Para lograr que una organización posea una buena comunicación

interna y externa es muy importante fijar atención en esta área de forma tal
que se pueda aplicar correctivos mediante cursos instructivos, seminarios,
actividades en grupo etc. a tiempo.
FLUJO DE LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
Dirección de la Comunicación:
La Comunicación puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensión

vertical puede ser dividida, además, en dirección ascendente o descendente.
Descendente: Es la comunicación que fluye de un nivel del grupo u

organización a un nivel más bajo. Es el utilizado por los líderes de grupos y
gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan
atención, proporcionar instrucciones.
Gerente
Supervisor
Empleados, obreros, técnicos, etc.
Ascendente: Esta comunicación fluye en forma apuesta a la anterior, es

decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para
proporcionar retroalimentación a los de arriba, para informarse sobre los
progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cómo se sienten
los empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y en la
organización, para captar ideas sobre cómo mejorar cualquier situación interna
en la organización. Un líder sabe que ambas direcciones son importantes e
imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mínimo de problemas,
pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello,
110
por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los

empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influirá en el
rendimiento laboral.
Empleados, obreros, técnicos, etc.
Supervisor
Gerente
Ejemplos Organizacionales de Comunicación Ascendente
Informes de desempeños preparados por supervisores

Buzones de sugerencia
Encuesta de actitud de los empleados
Procedimientos para expresar quejas
Encuestas.
Lateral: Este tipo de comunicación se da cuando dos o más miembros de una

organización cuyos puestos están al mismo nivel intercambian información.
Por ejemplo comunicaciones entre supervisores de varias plantas o
departamentos.
Este tipo de comunicación es muy positiva para evitar proceso

burocráticos y lentos en una organización, además, es informal y promueve a la
acción.
Supervisor Depto. Compras Supervisor Depto. Finanzas
REDES DE LA COMUNICACIÓN
Las redes de la comunicación definen los canales por los cuales fluye
la información. Los canales de una organización pueden ser formales o
informales y cada uno tiene un uso respectivo dentro de la empresa. Las redes
formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y
limitadas con las comunicaciones con las tareas empresariales. Por el
contrario, las redes informales no son rígidas en su dirección, puede tomar
111
cualquier, saltar niveles de autoridad y seguramente satisface necesidades

sociales de los miembros internos de la organización, por ejemplo los rumores
o chismes.
Ahora bien, una red formal se puede presentar de tres formas: la

cadena, la rueda y todo el canal.
La cadena se apoya en un líder para actuar como un conducto central para

todas las comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un líder, es
rápido y alta precisión.
La rueda se apoya en un líder para actuar como un conducto central para

todas las comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un líder, es
rápido y alta precisión
Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se
comuniquen en forma activa el uno con el otro y es más adecuada si se busca
una mayor satisfacción, su precisión es moderada y no es probable que surjan
líderes.
En cuanto a las redes informales la información puede correr entre los

miembros en forma de chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es
112
percibida para los empleados como más confiable y creíbles que las
informaciones emitidas por la gerencia a través de las redes formales.
Los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son
importantes para nosotros, donde existe la ambigüedad y en condiciones que
crean aprensión, por ejemplo el secreto y la competencia que típicamente
prevalecen en las organizaciones alrededor de los temas como la designación
de nuevos jefes, reubicación de las oficinas y nuevas asignaciones de trabajo.
Es importante entender que el chisme es una parte de la red de

información de cualquier grupo u organización, le muestra a los gerentes
aquellos temas que los empleados consideran importantes y provocadores
de ansiedad, de esta forma el gerente puede minimizar las consecuencias
negativas de los rumores al limitar su rango e impacto.
SUGERENCIAS PARA REDUCIR LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE

LOS RUMORES
Anuncie los programas de tiempo para tomar las decisiones importantes.
Explique las decisiones y los comportamientos que podrían parecer

inconsistentes o secretos.
Enfatice las desventajas, como también las ventajas, de las decisiones

actuales y los planes futuros.
Discuta abiertamente las posibilidades en el peor de los casos - casi

nunca constituye una provocación de ansiedad ni una fantasía no
hablada.
ELECCIÓN DEL CANAL ADECUADO
La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es

rutinario o no rutinario. El primer tipo de mensaje tiende a ser directo y
con un mínimo de ambigüedad mientras que los no rutinarios son complicados
y tienden a confundir. Los gerentes pueden gerentes pueden comunicar los
mensajes rutinarios a través de los canales que no poseen mucha riqueza
(Panfletos, boletines, informes generales, memorandos y cartas), mientras
que pueden comunicar los mensajes no rutinarios a través de los canales ricos
como el correo electrónico, teléfono y conversaciones cara a cara. Un gerente
de alto rendimiento estará más sensible a la adecuada selección del canal a la
hora de transmitir la información.
113
BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA ORGANIZACIÓN
La filtración es la manipulación de la información del emisor para que

sea vista más favorablemente por el receptor. Los intereses personales
y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen
están presentes en los resultados de la información, lo que hace
imposible que los receptores consigan información objetiva. Mientras
más vertical es la estructura de la organización más posibilidades de
filtración habrá.
Percepción selectiva en el que los receptores ven y escuchan en

forma selectiva basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia,
antecedentes lo que no permite que se perciba la realidad y en su lugar
se interprete según el parecer de cada cual.
Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar

en formas que reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo,
respondiendo en formas que retardan la comunicación eficaz.
Lenguaje. La edad, la educación y los antecedentes culturales son

variables que influyen en el lenguaje que una persona usa. Las
palabras significan diferentes cosas para diferentes personas lo que crea
dificultades en la comunicación.
RECOMENDACIONES PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA

ORGANIZACIÓN
El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofía y el

comportamiento, con la noción de que comunicarse con los empleados
es esencial para el logro de las metas de la organización.
Asociar las acciones con las palabras.
Comprometerse con la comunicación de dos vías (descendente y

ascendente.
Énfasis en la comunicación cara a cara.
Mantener a los miembros de la organización informados de los cambios

y decisiones dentro de la organización.
Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.
Diseñar un programa de comunicación para transmitir la

información que cada departamento o empleado necesita.
Luchar porque la información fluya continuamente.
114
Según lo analizado, fundamente teóricamente las “recomendaciones

para una comunicación eficaz en la organización” anteriormente desarrolladas
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LA COMUNICACIÓN Y LA VISIÓN
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una

visión, todo proceso organizacional se desarrolla a través de la
comunicación, por lo tanto la comunicación y la visión son
determinantes en la dirección y el futuro de la organización.
La comprensión de la visión es particularmente clave para el ejercicio de

la comunicación gerencial y empresarial, pues integra una comunidad de
visiones y pensamientos en torno a una visión particular.
Una buena visión mal comunicada no tiene sentido o también una visión
deficiente puede ser mejorada y potenciada con una excelente comunicación.
La potencia de la visión está en los efectos de su comunicación, una

de las razones principales de la comunicación es desarrollar la visión común.
Un líder centra la atención en la coalición de los grupos sobre la ilusión

de la visión, en la motivación e inspiración para mantener a la gente
emocionada en la dirección de futuro visionado, la visión del futuro y en la
orientación hacia el mañana y el otro lugar apelando a la emoción de
permanecer. El líder comunica una visión de promesa, ilusión y futuro y logra
que los empleados se identifiquen con ella trabajando día a día para lograrla y
todo esto gracias un proceso exitoso de comunicación.
115
LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA
1. Introducción
La Comunicación Corporativa se compone de un sinnúmero

de elementos, tanto internos como externos, que
desarrollándolos, constituyen la plataforma de proyección de la
imagen en una forma eficiente.
En este trabajo se quiere plantear, en una forma hilo/conducente, desde

el concepto básico de lo que es la comunicación, hasta la proyección
promocional y motivacional de una institución, queriendo, en esta forma,
contribuir a una mejor definición de esta disciplina que muchos dicen conocer,
pero pocos saben en verdad cuales son sus fundamentos.
2. Fundamentos de la Comunicación
Principios de la Comunicación
Qué es la comunicación:
La comunicación es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro

u otros, informaciones, sentimientos y vivencias. En toda comunicación tiene
que haber un emisor, un mensaje y un receptor.
Cómo nos comunicamos:
Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan sólo a los

humanos, ya que desde los insectos hasta los grandes mamíferos tienen dicha
facultad, siendo el hombre el único ser que puede comunicarse por vía oral;
mientras que los demás, lo hacen por sonidos (pájaros, cuadrúpedos, delfines,
ballenas), fricción de elementos de su cuerpo (grillos, chicharras) o por acción
(formación de vuelo de las abejas, posición del cuerpo de perros o venados,
formación de nado de los peces). Los mamíferos, incluido el hombre, también
tienen la característica de comunicarse por el tacto (contacto corporal).
3. Tipos de Comunicación
Auditiva: Es la comunicación desarrollada a través de sonidos producidos por el

emisor.
Visual: Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la vista.
116
Táctil: Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto

físico.
4. Formas de la Comunicación
Directa: Es la comunicación que se desarrolla entre el emisor y el receptor o

receptores en forma personal, con o sin ayuda de herramientas. Es llamada
también comunicación boca-oído. (Hablar frente a frente, charlas, conferencias,
etc.
Indirecta: Es aquella donde la comunicación está basada en una herramienta o

instrumento ya que el emisor y el perceptor están a distancia. La comunicación
indirecta puede ser personal o colectiva.
Indirecta / personal: Se desarrolla con la ayuda de una herramienta o

instrumento (hablar por teléfono, enviar una comunicación impresa,
radioaficionados, correo electrónico, chat por internet, etc.)
Indirecta / colectiva: El emisor se comunica con un grupo de receptores

ayudado por una herramienta o instrumento (periódicos, televisión, radio, cine,
libros, página web, videos, etc.). Se le conoce también como comunicación
social o de masas.
El mensaje: En toda comunicación el emisor proyecta un mensaje que es

recibido por el receptor. Esta es la trilogía de la comunicación.
EMISOR MENSAJE RECEPTOR
En el momento de recibir el mensaje, el receptor inicia un proceso

mental por el cual lo decodifica y toma una actitud, sea de reacción o de
asimilación. Aquí se inicia la gran diferencia entre el animal y el hombre.
La Carga Emocional: En todo mensaje, el emisor proyecta una carga

emocional, la cual puede ser considerada como simpática, antipática, apática o
empática.
La percepción: La gran diferencia entre el animal y el hombre en cuanto a la

comunicación se refiere, es que el ser humano además de recibir la
comunicación, la percibe y la discierne. Es decir, la asimila y, de acuerdo a los
estereotipos, prejuicios y cargas emocionales, crea una actitud frente a ella,
después de lo cual proyecta la respuesta o la retroalimenta. Es la diferencia
entre ver y mirar, oír y escuchar o tocar y palpar.
117
5. Principios de la Comunicación Corporativa
La Comunicación Corporativa es el conjunto de mensajes que una

institución (empresa, fundación, universidad, ONG, etc.) proyecta a un público
determinado (Público) a fin de dar a conocer su misión y visión, y lograr
establecer una empatía entre ambos.
La Comunicación Corporativa tiene que ser dinámica, planificada y

concreta, constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación
sinérgica, basada en una retroalimentación constante.
La fórmula de Lasswell (5w/h formula)
Toda comunicación responde prioritariamente a seis preguntas: Quién,

Qué, Cuándo, Dónde, Cómo y Por Qué.
La percepción comunicacional: En la comunicación corporativa, la percepción

que tengan los públicos es uno de los aspectos más importantes, ya que de
ello depende la comprensión y la actitud que tomarán, lo cual repercutirá en la
respuesta al mensaje y la forma de retroalimentación que generará.
Los paradigmas: Son los elementos de referencia, dados por la visión y la

misión de la empresa, que tienen que conocer todos los trabajadores, desde
los niveles de tomas de decisión hasta los trabajadores de nómina diaria, para
comprender cuál es el objetivo, las metas y las tareas que desarrollan. Para el
capitán de un barco, el objetivo es puerto; el paradigma, el faro que lo
conducirá seguro al objetivo.
La Pirámide comunicacional: Estructuralmente, la empresa se representa como

una pirámide. En la cúspide, está el presidente; en la base, los trabajadores de
nómina diaria. A ésta, hay que sobreponerle la comunicacional, que estaría
representada por una pirámide invertida, ya que la presidencia conoce
absolutamente todo de la empresa, mientras que el trabajador sólo sabe que
tiene que barrer el piso. ¿Cómo mejorar esa comunicación? Estableciendo
canales de comunicación de doble vía.
El público: Es el conjunto de personas a quienes van dirigidos los mensajes.

Estos pueden ser definidos como internos y externos. Público Interno:
Es el grupo de personas que conforman una institución y que están
directamente vinculados a ella. En el caso de una empresa, el público interno
está conformado por accionistas, directivos, empleados, trabajadores,
contratistas, proveedores, distribuidores, etc.
Público Externo: El público externo está determinado por las personas que
tienen alguna relación con la institución, sea ésta geográfica, de productos o
servicio.
118
6. La Comunicación Eficiente
Una comunicación eficiente está basada en el establecimiento de un

puente donde el emisor tenga detectado el objeto, el lenguaje y el
contenido correcto, conociendo previamente quién es el perceptor y
previendo cuál será su feedback (hacer las cosas correctas correctamente).
La comunicación corporativa eficiente se basa en dos escenarios

fundamentales:
La estructura de una buena política de comunicación, donde se

identifican los puntos de partida reconocidos, el establecimiento de
estándares de calidad en la proyección y una coordinación para integrar
toda la comunicación que se proyecta.
Unas características específicas de la campaña, donde se identifica los

elementos relacionados con el análisis del problema, el desarrollo de la
estrategia comunicacional, los planes de implantación y el cálculo de la
efectividad del programa de comunicación corporativa.
7. La Comunicación Interna
La comunicación interna está determinada por la interrelación que se

desarrolla entre el personal de la institución.
El clima organizacional dentro de una empresa se puede definir como la

calidad duradera del entorno interno que tienen sus miembros; lo cual influye
en su comportamiento.
Ese entorno puede ser medido en términos de valores, basado en el

conjunto de características o atributos que se plantean, y puede ser orientado
con la utilización planificada de motivaciones (mensajes). (Tagiuri. 1968)
La Identidad Corporativa
La identidad corporativa es el conjunto de símbolos, comunicación y

comportamiento de una empresa, basados en la visión y misión de la misma.
Es decir, es la personalidad de la empresa.
La Identidad deseada y la Identidad real
¿Cómo se puede proyectar una imagen si no se tiene una identidad

corporativa?
Lo primero que habría que definir es quiénes somos, qué hacemos

y por qué lo hacemos y el resultado compararlo con la misión dada por los
accionistas y directivos de la empresa.
119
El segundo paso es determinar la realidad comunicacional y el

comportamiento interno (Introspección), para concluir en cuál es la identidad
real.
La necesidad sentida vs. La necesidad Real.
En este punto hay que determinar la conceptualización que tiene el

público interno sobre la identidad de la empresa. Aquí entra la carga emocional,
los estereotipos, la tradición, los ruidos comunicacionales, los tabúes y otros
elementos psico-sociológicos que inciden en los trabajadores, creando los
siguientes comportamientos:
Comportamiento Proactivo: Alto reconocimiento del problema, alta

utilización de recursos que conlleva a la productividad.
Comportamiento Fatalista: Bajo reconocimiento del problema, alta

utilización de restricciones que conlleva a la desmotivación.
¿Se puede medir la identidad?
El test de Mannheimer de Identidad Corporativa, puede medir su efecto

interno. Basado en su modelo, la IC concreta provoca reacciones de
identificación en los miembros de los públicos internos y externos. A la vez,
dichas reacciones afectan a la cultura de la organización y, por lo tanto, tienen
consecuencias indirectas en su comportamiento.
En el test se pueden distinguir cinco dimensiones, cuya combinación,

mide la identificación del empleado con la empresa:
1. Habilidad de identificación del empleado

2. Actuación para lograr el éxito
3. Niveles de satisfacción con la situación de trabajo
4. Clima organizacional. (Mix de elementos de comportamiento de la
comunicación, estilo de dirección y ambiente de la empresa).
5. Función ejemplo: Mide hasta qué punto creen las personas que
vale la pena identificarse con la empresa (Feedback).
Es muy importante conocer estos escenarios, no sólo por el papel crucial

que tienen lo empleados en la formación de la imagen externa, sino también
por el papel decisivo que juegan los empleados motivados en el éxito de una
empresa inmersa en una economía nacional en crisis.
8. Tipos de comunicación interna
La interrelación personal puede ser catalogada de acuerdo a su tipología

en:
120
Formal: Es aquella comunicación cuyo contenido está referido a aspectos

laborales. En general, ésta comunicación utiliza la escritura como medio
(Comunicados, memo- randa, etc. La velocidad es lenta debido a que tiene
que cumplir todas las formalidades burocráticas.
Informal: Es aquel tipo de comunicación cuyo contenido, a pesar de ser de

aspectos laborales, utiliza canales no oficiales. (Reunión alrededor del
botellón de agua, encuentros en los pasillos, etc.). Es más veloz que la
formal.
Vertical: Es aquella comunicación que se genera en las áreas directivas de

la empresa y desciende utilizando los canales oficiales. En una
comunicación corporativa óptima, debería existir la comunicación vertical
ascendente.
Horizontal: Se desarrolla entre los empleados de un mismo nivel

corporativo. Muy pocas veces utiliza las canales oficiales y es totalmente
informal. También es conocida como comunicación plana.
Rumores: Es la comunicación informal que recorre la institución sin respetar

canales y a la velocidad de la luz. Se le llama también bolas o "radio
bemba".
9. Formas de Comunicación Interna
Acertividad en la Comunicación Interna (proactividad vs. reactividad):
Al hablar de acertividad nos estamos refiriendo no sólo a la

eficiencia, sino que la comunicación sea motivacional; es decir, que la
respuesta del perceptor esté orientada hacia la sinergia.
Alcance de la Comunicación Interna:
La comunicación interna no está relacionada solamente con los

empleados. Aquí hay que incluir desde los accionistas, pasando por el
Directorio Ejecutivo, llegando hasta los distribuidores y puntos de ventas de los
productos.
10. La Comunicación Externa
La Imagen Corporativa (La imagen deseada y la imagen real)
"Una imagen es el conjunto de significados por los que llegamos a

conocer un objeto, y a través del cual las personas lo describen, recuerdan y
relacionan. Es el resultado de la interacción de creencias, ideas, sentimientos e
impresiones que una persona tiene sobre un objeto". (Dowling, 1996)
121
La empresa y su entorno. (El impacto de la crisis)
Toda institución, cualquiera que sea su objetivo (comercial,

institucional, gubernamental, de producción, servicios, educacional, etc.) es
creada para satisfacer necesidades sentidas, creadas o reales de una
comunidad (local, regional, nacional o global). Es por ello que dicha institución
vive por y para esa comunidad; y sea cual fuere la situación económica, política
o social imperante, la institución necesita detectar cuáles son los escenarios en
que la comunidad se está moviendo, para crear las bases motivacionales a
proyectar, con el fin de mantenerse allí en un espacio, un posicionamiento o un
nicho productivo.
La dinámica es una sola: La institución requiere amoldarse a las

condiciones existentes en la comunidad, sin ver hacia atrás, sólo hacia el futuro
La información como base para toma de decisiones.
Una imagen se forma como resultado de una serie de estímulos que un

perceptor recibe de un emisor directa o indirectamente, y su interpretación o
evaluación pueden estar influenciados por muchos factores psico / sociales.
Para comprender cómo tiene lugar esa interpretación o evaluación, debemos
estudiar la forma en la que el individuo procesa la in- formación.
Según McGuire, el procesamiento de la información se divide en cinco

fases y como puede observarse, los estímulos recibidos sólo se retienen si se
completan todas las fases del procesamiento de la información.
La memoria del ser humano se compone de tres elementos: Memoria

sensorial, memoria a corto plazo y memoria a largo plazo, siendo en ésta última
donde se efectúa la fase final de procesamiento de la información por el
individuo.
Formación de la imagen.
La formación de una imagen corporativa se centra en dos áreas,

la endógena que abarca la identidad de la empresa (su realidad) y la
comunicación interpersonal, y la exógena que contempla la proyección de la
imagen a través de diversos medios, sean dirigidos o masivos, y la memoria a
largo plazo del público. (Cuadro "formación de la imagen corporativa").
La conceptualización del mensaje:
En la conceptualización del mensaje se tiene que aplicar la fórmula de

Lasswell: Qué vamos a decir, a quién se lo vamos a decir, cómo se lo vamos a
decir y por qué se lo vamos a decir.
Es conveniente crear una plantilla, donde, a través de un muestreo en el

público tanto interno como externo, se tengan algunas referencias de la
122
orientación de la opinión de ese público. Las preguntas tienen que ser creadas
sobre la base de la realidad de la empresa.
11. Tipos de Imagen
Existen dos tipos de imagen corporativa, la promocional y la comercial.
La imagen promocional es aquella que se desarrolla con el objeto de

obtener la reacción inmediata del público, adquiriendo los productos o
servicios que ofrece la institución.
La imagen motivacional es aquella que se desarrolla con el objeto de

orientar la opinión del público hacia metas de identificación o empatía
entre la institución y el público.
La proyección
Acertividad en la Comunicación Promocional y Motivacional
La proyección de una imagen tiene que ser planificada previamente por

la persona encargada de las comunicaciones corporativas, basándose en una
identidad real establecida, un mensaje diáfano y el público identificado.
Herramientas de proyección de imagen.
Medios para proyectar la imagen Promocional:
La Publicidad
El Mercadeo
Medios para proyectar la Comunicación Motivacional:
Propaganda
Campañas de RRPP
Las Relaciones con la Comunidad
La eficiencia y cómo medirla
Una proyección eficiente se desarrolla por pasos o etapas que pueden

ser medidas puntualmente, iniciándose con la emisión del mensaje,
penetración en el objetivo (conocimiento), la actitud asumida, llegando por
último al cambio de actitud o comportamiento.
123
LA COMUNICACIÓN ELEMENTAL
El esquema más general de un proceso de comunicación se debe a

Weaber y Shannon. Al comienzo de la comunicación telefónica, y en relación
con ella, describe muy imperfectamente la comunicación humana:
Mensaje Señal Señal Mensaje

Fuente Emisor Canal Receptor Blanco
Codificación Decodificación
Para comprender este modelo, hay que imaginarse una conversación

telefónica. Yo hablo (fuente) con alguien (blanco). Mis palabras (mensaje) son
codificadas por el combinado (emisor) en forma de una señal transmitida por
una línea telefónica (canal) hasta el combinado de su destinatario. Este
combinado decodifica el mensaje en forma de un mensaje que recibe el
destinatario. En una comunicación humana, el emisor y la fuente forman un
todo.
La Emisión de los Mensajes (Los estímulos que el emisor emite al

receptor, pertenecen generalmente a un sistema de comunicación)
Para los Sistemas de Comunicación: hace falta que 2 personas

compartan un sistema de comunicación para que puedan establecer una
comunicación. La dificultad para comunicar con las personas que pertenecen a
otras culturas viene de que el emisor y el receptor no disponen exactamente de
los mismos sistemas de comunicación, lo que no permite la comprensión y
entendimiento.
Los 4 sistemas más importantes en la Comunicación Humana
La distancia entre los interactuantes: Hall y Argyle demostraron que la

distancia entre los interactuantes era una dimensión muy codificada de la
comunicación, y variables según los grupos sociales y las culturas.
Distinguen así la distancia íntima, la distancia personal que permite
relaciones físicas rituales como los saludos, la distancia social entre 1 y 2
metros que impide el contacto físico, la distancia publica próxima (la que
permite escuchar en un grupo de personas) y la distancia publica lejana
(como en una conferencia ante un publico).
El Sistema Corporal: las posiciones corporales, los movimientos y las

mímicas faciales.
124
El Sistema Paraverval: o vocal son las variaciones del tono de voz, de

timbre, el ritmo, etc. Los estudios realizados demuestran que esta en
relación con el estado psíquico y emocional del locutor y con la relación que
este instala con su interlocutor. Así, una voz dulce expresa la intimidad, si la
del interlocutor lo es también.
El Sistema del Lenguaje: propio de la especie humana, el mas elaborado

de los sistemas. Un locutor que emite una frase en cierto contexto realiza
simultáneamente 3 cosas: produce un enunciado de la lengua, una forma
gramatical que tiene un significado (función locutoria). Después diciendo lo
que dice, realiza por lo menos una acción (función). Finalmente induce
ciertos efectos sobre su auditor (función perlocutoria).
También los enunciados sirven no solo para decir sino a veces para
hacer; ejemplo: yo bautizo este barco (es hacerlo y a la vez decirlo).
La Importancia relativa de los diferentes Sistemas: Usamos en

general varios sistemas de comunicación para emitir un mensaje.
Comparación entre los diferentes sistemas:
La comunicación lingüística es la forma de comunicación mas fuerte,

porque añade un nivel explícito, mientras que la comunicación no verbal es
puramente implícita.
Watzlawick piensa que la comunicación verbal (el la llama Digital), sirve

sobre todo para la transmisión de informaciones, mientras que es por medio de
la comunicación no verbal (que llaman Analógica).
La gestualidad y la vocalidad acompañan normalmente la actividad

enunciativa en situación de comunicación. Los gestos, las miradas y las
diferentes señales paraverbales tienen un papel importante en la actividad.
Comunicación Implícita y Explicita
La comunicación por medio del lenguaje es más explicita. Supones que

hay dos personas, y una de ellas dice: “hace un poco de frió acá”.
Explícitamente se está describiendo una situación, puede ser que la otra
persona piense que se le está pidiendo su afirmación o más, que aumente que
calefacción. Y quizás, realmente sea así. En este caso, se realiza un acto
implícito, o sea, se espera que él descubra por si mismo lo que se le quiso
decir.
125
La Comunicación implícita o indirecta además que es más rica en

información que la directa, es mucho más ventajosa. En caso de éxito, permite
obtener las cosas sin haberlas pedido literalmente e incluso negar haberlas
pedido, y en caso de fracaso permite no entrar en conflicto con los demás y
hacer como si nada hubiese pasado.
La Recepción de los Mensajes
Implica una actividad intensa del auditor que debe reconocer los signos,
interpretar los signos y eventualmente preparar una respuesta, o sea 3 órdenes
de comunicación son posibles:
Imaginemos que tengo un dolor de muelas y mi rostro se contrae de

dolor y me pongo la mano en la mejilla. Es claro que expreso dolor y cualquiera
que me mire lo verá. No obstante no quise expresarlo, mis movimientos
incluso, fueron involuntarios. Expresé mi dolor pero no realicé una
comunicación. Solo existe comunicación si se utiliza expresamente un estimulo
para expresar algo. El miedo, o el dolor, no es verdaderamente una
comunicación, o bien es, según Dennet una comunicación de orden 0.
Hay 3 órdenes de comunicación según la intención del comunicador:
Comunicación de Orden 1: Cuando mi finalidad es simplemente

conseguir un comportamiento del receptor. Ej: grito fuego, para que los
demás huyan.
Comunicación de Orden 2: la finalidad es obtener un estado mental en

el receptor. Ej: salir de mi casa dejando la luz encendida, queriéndole
hacer creer al receptor (la finalidad), que hay alguien ahí.
Comunicación de Orden 3: Cuando queremos obtener del receptor un

estado mental en relación con nuestro estado mental, cuando queremos
que el receptor reconozca una in- tención de nuestra parte.
La Investigación de las Intenciones
Los individuos interpretan todas las conductas, propias y ajenas, esto se

llama Teoría Mental y juega una función vital en nuestras relaciones con las
personas atribuyendo como causas, nuestros comportamientos, intenciones,
deseos y creencias. En virtud de esta teoría, recibir una comunicación es
buscar descubrir la intención que la causa.
126
La Inferencia de la Comunicación
La comprensión de una comunicación viene de los razonamientos y

las inferencias compartidas por el emisor y el receptor. El receptor usa estos
procedimientos para descubrir la intención comunicativa especifica del emisor,
y este último, espera que el receptor los ponga en practica.
Estos procesos de razonamiento provienen de los principios de la

comunicación, que son:
El principio de pertinencia, que vale para toda comunicación, cualquiera

sea el sistema de comunicación al que pertenece o incluso si no
pertenece a ninguno. Establece que todo estimulo intencional comunica
automáticamente cual es el estimulo mas pertinente para el receptor y le
da mas ideas.
El principio de cooperación, que es un caso particular del anterior

principio. Se aplica a las situaciones en las cuales el emisor y el receptor
tienen un fin común, como por ejemplo, las conversaciones.
La Comunicación en los Grupos
En los grupos, las comunicaciones elementales están compuestas de

interacciones. Son los procesos de interacción los responsables de la
comunicación en los grupos y presentan evoluciones relativamente regulares.
De las Comunicaciones a la Interacción: La comunicación se transforma

en interacción (cuando interviene el receptor).
Noción de Interacción
La forma más general de una interacción es una continuación lineal de

mensajes emitidos por los interactuantes alternativamente. En una interacción
de 2 locutores (L1 y L2) el segundo estímulo es una respuesta al primero, y el
primero es una respuesta a la respuesta. Esto se llama Intercambio. Hay
distintos órdenes de intercambio:
Intercambio de Orden 1, de orden 2 y de orden 3. A su vez el

intercambio se desarrolla simultáneamente a dos niveles: explicito e implícito.
El intercambio es la forma material de realización de las relaciones

sociales.
127
La Estructura de los Intercambios
Un grupo formado por 5 personas ( L1, L2, L3 ...) imaginemos que el

proceso se inicia de la siguiente forma:
L1 L L
L
a) Si L1 estimula a L2, eso no significa necesariamente que lo haya querido.
b) Los ordenes y los niveles de comunicación no están representados, puede

suceder que L3 reaccione a un nivel implícito del mensaje de L2 y L4 a un
nivel explicito.
c) El proceso real de comunicación es mucho más complejo que lo que se

representa en el esquema.
Pero el esquema permite ver ya un cierto número de cosas:
a) Que una comunicación emitida en un grupo engendra necesariamente los

status diferenciados de auditores: aquel al que uno dirige un mensaje y los
que simplemente son testigos de la relación.
b) Que una comunicación puede reaccionar a más de una comunicación.
c) Que ciertas relaciones son adyacentes.
Las Redes de Comunicación
Mientras que una comunicación elemental incluye un emisor y un

receptor, un grupo incluye tantos emisores y receptores como los miembros
que hay en el grupo, y esto define la red de todos los circuitos.
La Red de Comunicaciones es el conjunto de los canales de

comunicación que existen en el grupo.
La experiencia de Leavitt incluye 4 grupos, cada uno formado por 5

personas que deben encontrar un símbolo común para todos los miembros del
128
grupo. Las personas de cada grupo se reparten en torno a una mesa y solo se
pueden comunicar según los siguientes esquemas:
En el Modelo Lineal, A debe obligatoriamente pasar por B, después por

C, después por D, para comunicarse con E. Y la única persona con la que
puede comunicar es con B.
Si se trata de buscar una solución a un problema., los grupos tendrán

tendencia a adoptar una red centralizada, pero elegirán una red de todos los
circuitos si se trata de dar prueba de creatividad.
Un grupo tradicional donde cada alumno habla solo con el maestro y

donde el maestro habla con sus alumnos uno a uno, forma una red en X, o
estrella.
Los Flujos de Comunicación
Los primeros trabajos sistemáticos sobre los flujos de comunicación

en los grupos, se remontan a Bales, a partir de la observación sistemática de
grupos de trabajos muy numerosos, Bales puso a punto un método sistemático
de observación de los grupos, valido, según él, para todos los grupos que
objetivamente resuelven por una discusión los problemas de los que se
ocupan.
Funciones de la Comunicación: Se reparten en el método de Bales en 12

categorías:
1- Muestra la solidaridad: es una persona que anima, ayuda y valora a los

demás participantes.
2- Produce la distensión: persona que disminuye la tensión que existe en

algunos momentos en el grupo (bromea)
3- Manifiesta su conformidad: comprende las actuaciones de los demás, las

acepta implícita o explícitamente. Da su conformidad a las acciones de los
demás.
4- Sugiere: emite las sugestiones, pero respeta la libertad de los demás.
5- Da su opinión: expresa sus sentimientos, intenciones y deseos.
6- Da una orientación: informa a los demás, respeta y reformula lo que se ha

dicho y validado.
7- Pide una orientación: inversa a la anterior.
8- Pide una opinión: una evaluación, un análisis a los demás.
129
9- Pide sugestiones: orientaciones, medios de acción a los demás.
10- Manifiesta su desacuerdo: desaprueba o rechaza implícitamente los

ofrecimientos de ayuda.
11- Manifiesta tensión: persona que se retira del grupo.
12- Muestra antagonismo: se opone a los demás, los denigra.
Evolución de los Flujos de Comunicación
El número de comunicaciones emitidas y recibidas, así como sus tipos

varían según los individuos y la progresión de la tarea del grupo.
Distribución según las personas: los individuo que emite mas

comunicaciones, son los que más reciben. Las comunicaciones
emitidas, primero se dirigen hacia los individuos más activos y sólo
después hacia el grupo.
Diferenciación de los Líderes: en un grupo el liderazgo es un punto de

partida distribuido entre todos los miembros. Todos son susceptibles de
tomar 3 tipos de funciones:
1- Algunas funciones están centradas en la tarea, tareas que hay que realizar,
etapas para llegar a ellas, medios que hay que poner en práctica.
2- Otras funciones están centradas en el mantenimiento de la cohesión del

grupo, la estimulación, el sostén, etc.
3- Algunas funciones están centradas en la satisfacción de las necesidades

individuales de los miembros del grupo.
Nos obstante, a la salida de un cierto tiempo de funcionamiento,

emergen 2 personas que tienden a ocupar el 1er lugar del escenario, 1
ocupándose con preferencia de la tarea y
la otra en la cohesión del grupo.
Evolución de las Interacciones: Bales a partir de sus

observaciones, sostiene que el proceso operativo de un grupo al
resolver el problema pasa sucesivamente por 4 fases:
1- Una fase de recogida de informaciones (categorías 6 y 7)
2- Una fase de evaluación (categorías 5 y 8)
3- Una fase de influencia (categorías 4 y 9)
130
4- Una fase de decisión (categorías 3 y 10)
Comunicación de riesgos en la empresa
Introducción
Desafortunadamente la comunicación de riesgos escrita es un

sistema no implantado de forma generalizada en el mundo laboral. La principal
causa de ello radica en que la prevención de riesgos no suele estar integrada
en la línea de mando de los procesos productivos.
A los responsables de producción se les exige unos niveles de

productividad y una calidad de producto, pero tan solo ocasionalmente se les
exigen responsabilidades sobre la prevención de riesgos por parte de la
Empresa.
Es evidente que la responsabilidad de comunicar los riesgos detectados

y solucionarlos no es exclusiva de los técnicos prevencionistas de Empresa,
sino que tal como establece la Ordenanza General de Seguridad e Higiene en,
el Trabajo, trabajadores, mandos intermedios y personal directivo y técnica
tienen obligaciones y derechos al respecto.
La comunicación de los riesgos por escrito y que implique la

participación de la línea de mando de una Empresa además de facilitar un
cauce ágil para su eliminación ofrece una serie de ventajas.
Permite disponer de un mayor conocimiento de las situaciones de riesgo

existentes tanto en un ámbito específico, como en el contexto global de
Empresa.
Permite aplicar algún sistema de seguimiento y control de las

actuaciones que se derivan de tales comunicaciones.
Incentiva a la adopción de medidas correctoras ante la evidente

clarificación de obligaciones y responsabilidades que genera una
notificación personal y por escrito. Ante un problema planteado por
escrito y del que se puede derivar un accidente grave el responsable de
su resolución raramente va a dejar de actuar.
Ahora bien no cualquier sistema de comunicar riesgos es bueno. Se

suelen presentar circunstancias desfavorables que es necesario prever e
intentar subsanar:
131
Ante un cúmulo de problemas planteados, a veces de forma incompleta,

la vía de su resolución puede no ser lo suficientemente objetiva. Generalmente
aquellas cuestiones de gran evidencia y que no representan un coste
económico importante se resuelven con mayor rapidez. Aquellas que son
reclamadas con mayor vehemencia o con una mayor capacidad de
convencimiento pueden ser resueltas antes que otras que no fueron planteadas
de la forma adecuada.
En muchas ocasiones la Dirección de la Empresa no dispone de los

razonamientos que le permitan establecer una correcta planificación de
inversiones de mejoras sobre prevención de riesgos. El limitarse a planificar en
base exclusiva a factores económicos prescindiendo de la peligrosidad de los
riesgos es un error frecuente que es preciso evitar.
La posible pérdida de confianza en la comunicación de riesgos

degenerando el sistema en obsoleto, al no resolverse los problemas que se van
planteando, o como mínimo no se justifican las demoras en su resolución.
Para que la comunicación de riesgos sea eficaz es preciso que los

comunicantes reciban información puntual de las actuaciones que se
hayan derivado de sus peticiones y en especial de las medidas correctoras que
se vayan a adoptar.
La ausencia de un compromiso, por parte del personal con mando, a la

hora de adoptar soluciones, es una circunstancia determinante de que los
objetivos de la comunicación de riesgo, no se alcancen y el sistema deje de ser
efectivo.
Criterios determinantes del sistema.
Aplicación de un sistema de evaluación matemática de riesgos
La participación directa de los mandos intermedios y responsables de

Secciones (Jefes de Fabricación, Mantenimiento, etc.) se ha planteado de
entrada como de vital necesidad. Ahora bien, ¿qué riesgos son más
importantes? ¿cómo establecer un orden de prioridades? ¿cómo lograr unificar
criterios ante una situación determinada de riesgo? Preguntas como éstas
que evidencian la necesidad de unificar y objetivar criterios requieren ser
contestadas, partiendo de la base de que ante un riesgo las opiniones no
suelen ser unitarias. Circunstancias sociales y culturales específicas de cada
persona condicionan su actitud frente a un riesgo.
La aplicación del método de evaluación matemática de riesgos de

FINE, William T. para la comunicación de riesgos en la Empresa resultó de
extraordinaria utilidad. Dicho método plantea el análisis de cada riesgo en base
a tres factores determinantes de su peligrosidad:
132
Consecuencias (C) normalmente esperadas en caso de producirse el

accidente.
Exposición al riesgo (E). Tiempo que el personal se encuentra expuesto al

riesgo de accidente.
Probabilidad (P) de que el accidente se produzca cuando se está expuesto al

riesgo. Tales factores traducibles a un código numérico permiten obtener un
grado de peligrosidad (G.P.) del riesgo como producto de los mismos.
G.P = C*E*P
El cálculo de la relativa peligrosidad de cada riesgo permite establecer

un listado de riesgos según un orden de importancia.
Dicho método de evaluación se simplificó al máximo para su adaptación

al sistema de comunicación de riesgos. Se trata de que además de la
localización y descripción del riesgo detectado, ya sea por el mando intermedio,
miembro del Comité de Seguridad e Higiene de la Empresa o incluso trabajador
de un puesto de trabajo, se aporte información precisa que permita averiguar la
gravedad de los riesgos a quienes deban eliminarlos.
La solución práctica encontrada ha sido la de establecer un sistema de

códigos de fácil interpretación por quien detecte el riesgo, el cual se limita a
destacar cuales son las situaciones dentro de cada uno de los tres factores
determinantes del riesgo que mejor lo define.
Las principales ventajas que aporta la incorporación de un sistema de

valoración de riesgos a la propia comunicación son:
Vía de objetivación de los riesgos detectados, facilitando el que se

alcancen criterios unitarios a la hora de establecer la verdadera
peligrosidad de los mismos y su consecuente jerarquización en vistas a
una planificación de mejoras a adoptar.
Valor didáctico continuado del personal al plantearse una clara base de

reflexión sobre los factores determinantes de todo riesgo cuando es
detectado.
La traducción numérica de los factores determinantes del riesgo

para el cálculo del grado de peligrosidad debería ser realizada
preferiblemente por los responsables de producción o por el Departamento
de Prevención en último término, que es el último depositario de la
comunicación de riesgo para efectuar un posible seguimiento y control de las
actividades que la comunicación ha generado.
133
El factor compromiso por parte de los responsables de tomar

decisiones ante la comunicación del riesgo se ha considerado fundamental. De
esta forma se han concretado las alternativas posibles ante las cuales se exige
una respuesta concreta. Con la evolución del sistema se irá exigiendo que
progresivamente los responsables de producción resuelvan cada vez más
sus problemas de prevención sin necesidad de requerir el asesoramiento del
Dpto. de Prevención. La labor de seguimiento y control sobre este aspecto es
de significativa importancia para lograr que aquellos responsables de
producción menos motivados por la prevención de riesgos se interesen por el
tema.
Metodología de la comunicación de riesgos propuesta
El comunicante inicial se limita a efectuar una breve descripción del

riesgo y una valoración del mismo mediante un código de letras con cinco
posibilidades de elección por cada uno de los tres factores determinantes, y
que viene explicado de una forma sencilla en el reverso del impreso.
Se plantea también la posibilidad de que el comunicante del riesgo

sugiera medidas correctoras.
Según el criterio de la empresa la valoración del riesgo puede ser

realizada exclusivamente por el mando intermedio o encargado. En las
primeras etapas es necesario que ello sea así. Una vez el sistema sea
totalmente implantado y asimilado por los mandos intermedios, la evaluación
podría realizarse por niveles inferiores en la organización de la empresa.
La metódica a seguir en el circuito de las comunicaciones de riesgos

implica que éstas sean conocidas y complementadas por toda la línea de
mando manifestándose por parte del responsable que corresponda una de las
siguientes respuestas.
Resuelto en fecha . . . . (También se indicará aunque para su resolución

haya sido suficiente una instrucción verbal).
Genera P. T. nº .... de fecha .... (Cuando la resolución implica la

generación de una petición de trabajo al servicio de mantenimiento por
ejemplo).
Precisa normativa de trabajo (Cuando una metódica de trabajo

normalizada es necesaria y suficiente).
Asesoramiento del Dpto. de Prevención (Cuando se precise para

determinar cual puede ser la solución más idónea).
Precisa propuesta de inversión (Cuando la solución al problema se

conoce pero su cuantía económica no puede ser resuelta a iniciativa de
134
los responsables de Producción, precisándose de una valoración económica

de su justificación y de su inclusión en un programa de inversiones).
Tanto la fecha como la firma del mando intermedio y del Jefe de la

Sección han sido incluidas en la Comunicación.
El Dpto. de Prevención ó incluso el Jefe de Sección es quien

cumplimenta el valor numérico del Grado de Peligrosidad y el último apartado
de la comunicación sobre la "Justificación de la acción correctora" (J) la cual
se obtiene a partir del cociente entre el Grado de Peligrosidad y el Producto del
"Grado de corrección" (G.C.) y el "Factor de coste" (F.C.).
El "Factor de coste" es una medida estimada del coste de la acción

correctora propuesta y el "Grado de corrección" es una estimación del grado
de disminución del riesgo por medio de la acción correctora propuesta.
En principio el valor de la "Justificación de la acción correctora"

debería ser superior a 10 para que la medida propuesta fuera aceptada.
La determinación de "J" tiene significativa importancia en aquellas

medidas correctoras que el Jefe de Sección considera que precisan "propuesta
de inversión".
En el reverso del impreso se encuentra igualmente la interpretación de

las diferentes posibilidades del "Grado de corrección" y del "Factor de
coste".
A título orientativo exponemos a continuación los criterios de actuación

en función de su Grado de Peligrosidad que Fine expone en su método.
G.P. > 200 Se requiere corrección inmediata. La actividad

debe ser detenida hasta que el riesgo se haya
disminuido.
200 > G.P. > 85 Actuación urgente Requiere atención lo antes

posible.
85 > G.P. El riesgo debe ser eliminado sin demora pero la

situación no es una emergencia.
135
Circuito de comunicaciones
136
137
Factor Clasificación Código

numérico
a. Varias muertes; daños superiores a 50 millones

de pesetas (300.506,05€). (50)
1- Consecuencias(c) b. Muerte: daños de 10 (60.101,21€). A 50 millones
(Resultado más de pesetas (300.506,05€). (25)
probable de un c. Lesiones extremadamente graves (amputación,
accidente potencial) incapacidad permanente) daños de 100.000 pesetas (15)
(601,01€) a 10 millones (60.101,21€).
d. Lesiones con baja, daños hasta 100.000 pesetas (5)
(601,01€).
e. Heridas leves, contusiones, golpes, pequeños (1)
daños.
La situación de riesgo ocurre:
a. Continuamente (o muchas veces al día) (10)

2- Exposición b. Frecuentemente (aprox. una vez al día) (6)
(Frecuencia con que c. Ocasionalmente (de una vez por semana a una (3)
ocurre la situación de vez al mes)
riesgo) d. Raramente (se sabe que ocurre) (1)
e. Remotamente posible (no se sabe que haya (0,5)
ocurrido)
Secuencia completa de accidente:
a. Es el resultado más probable y esperado si la (10)

3- Probabilidad situación de riesgo tiene lugar.
(Probabilidad de que b. es completamente posible; nada extraño; tiene (6)
la secuencia de una probabilidad del 50%
accidentes se c. Sería una secuencia o coincidencia rara: 10% (3)
complete) d. Sería una coincidencia remotamente posible. Se (1)
sabe que ha ocurrido: Probabilidad 1%
e. Nunca ha sucedido en muchos años de (0,5)
exposición pero concebible
G.P = C* E* P
JUSTIFICACIÓN ACCIÓN CORRECTORA
4- Grado de a. Riesgo completamente eliminado 100% (1)

corrección (G.C.) b. Riesgo reducido al menos el 75% (2)
(Grado en que será c. Riesgo reducido del 50% al 75% (3)
reducido el riesgo) d. Riesgo reducido del 25% al 50% (4)
e. Ligero efecto sobre el riesgo (menos del 25%) (6)
a. Mas de 2 millones de pesetas (12.020.24€). (10)

5- Factor de coste b. de 1 (6.010,12€) a 2 millones de pesetas (6)
(F.C.) (Coste (12.020.24€).
estimado en pesetas c. De 100.000 pesetas (601,01€) al millón (4)
138
de la acción (6.010,12€).
correctora propuesta d. De 10.000 (60,10€) a 100.000 pesetas (601,01€). (2)
e. De 2.000 (12,02€) a 10.000 pesetas (60,10€). (1)
f. Menos de 2.000 pesetas (12,02€). (0,5)
J = G.P / (G.C. * F.C.)
Implantación del sistema. Experiencias
La implantación del sistema requiere en primer lugar una voluntad

decidida de la Empresa en su desarrollo y un interés por mejorar su nivel de
seguridad.
El sistema lejos de crear situaciones conflictivas, que es de

suponer que podrían ser generadas por la exposición
generalizada de riesgos, plantea un cauce de diálogo que
facilita el consenso y que suele resultar positivo a nivel de
relaciones humanas entre los diferentes estamentos de una
Empresa.
El Departamento de Prevención tiene un papel clave para la

implantación del sistema, promoviendo y desarrollando el programa de trabajo
que el mismo comporta. Si bien, su participación en la detección de riesgos
debería ser cada vez menor, apoyando la progresiva participación de la línea
de mando, su labor de seguimiento y control de las comunicaciones de riesgo y
de las actuaciones derivadas de las mismas es fundamental.
El sistema precisa de un feed-back incentivador clave para mantener

un nivel de confianza aceptable en el mismo. Consiste en asegurar una
información a todos los niveles pero en especial a mandos intermedios y
trabajadores sobre las soluciones adoptadas y previstas para corregir los
riesgos detectados, y en especial los que han sido planteados por ellos.
La formación y el adiestramiento en el sistema resultan de vital

importancia para una eficaz implantación del mismo.
Es recomendable que en primer lugar la formación se centre en los

Jefes de Sección para fuego en una segunda etapa y con una participación
directa de éstos formar los mandos intermedios. Cuando el sistema esté
139
perfectamente asimilado, los mandos intermedios deberían cuidar de explicar la

metódica de actuación a los trabajadores.
En general ha resultado eficaz que el talonario de impresos de

comunicaciones de riesgos se encuentre en poder de los mandos
intermedios.
Es muy conveniente que el comunicante inicial del riesgo se guarde

copia de la comunicación, siguiendo el original el circuito establecido.
La traducción numérica de todos los factores determinantes tanto del

"Grado de peligrosidad" como de la "Justificación de la acción correctora”
del riesgo no necesariamente deben estar indicados en el reverso del impreso.
Los criterios para establecer un programa de prioridades en función de

los grados de Peligrosidad obtenidos deben ser cuidadosamente estudiados
por quien deba tomar la decisión de corregir situaciones de riesgo.
Aquellos problemas que aunque desde un punto de vista estrictamente

numérico podrían quedar pospuestos pero su resolución pueda representar una
repercusión social positiva importante deben ser tenidos en cuenta. Con ello
queremos destacar que el sistema de evaluación matemática de riesgos puede
ser de gran ayuda pero los factores psicosociales pueden tener en ocasiones
significativa preponderancia.
La eficacia del sistema puede disminuir por excesivas demoras

cuando se alargue excesivamente el circuito entre el comunicante y el
departamento de Prevención. Cuando determinadas Jefaturas se dediquen
mayoritariamente a trabajos desvinculados de los asuntos cotidianos de
fabricación pueden excluirse del circuito principal de comunicaciones aunque el
Dpto. de Prevención debería actuar como puente informativo con aquellas ya
que es conveniente que estén al corriente de las situaciones de riesgo y del pro
rama de mejoras.
En una primera etapa es recomendable efectuar una inspección

general y minuciosa de los ámbitos de trabajo por parte de los responsables
de Producción con el asesoramiento del Dpto. de Prevención.
Afianzar el sistema a través de un correcto adiestramiento, no solo en la

comunicación de riesgos sino también en la técnica de las inspecciones
de seguridad.
Efectuar un balance de partida de las situaciones de riesgo en cada una

de las secciones.
En cuanto al papel que puede jugar el Comité de Seguridad e Higiene

de las Empresas respecto a las comunicaciones de riesgo, se considera
que es conveniente que éste pueda efectuar un seguimiento y control del
140
sistema estando perfectamente informado por parte del Dpto. de Prevención.

Cuando la detección de riesgos se efectúe por miembros del Comité de
Seguridad e Higiene también se aplicará el sistema de evaluación de
riesgos contenido en la comunicación, dadas las ventajas que aporta el sistema
en los análisis de riesgos que es habitual realizar en sus reuniones periódicas.
En algunas empresas se ha establecido que una copia de las

comunicaciones de riesgos se entregue al Comité de Seguridad e Higiene.
De esta forma en las reuniones periódicas del Comité, se detectan

aquellos casos de comunicaciones que han sido retenidas por la circunstancia
que fuera en algún punto de la cadena de mando y el Dpto. de Prevención no
tenía conocimiento del hecho.
Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, España.
Comunicación en una situación docente: problemas básicos
Introducción
Pretendemos dar de forma esquemática y concisa los tres grandes

problemas de comunicación que pueden plantearse en una situación
de enseñanza. Básicamente estos problemas afectan, como es lógico, a la
relación profesor-alumno y derivan en una disminución notable de la eficacia
docente. Tales problemas son consecuencia de la estructura propia de la
comunicación humana, por lo que no son exclusivos de una situación docente,
si bien en ella se incrementan y pueden llegar a anularla totalmente.
Se pretende también indicar, de forma somera, las técnicas que podrían

paliar de alguna forma la pérdida de eficacia docente originada por tales
problemas. Es importante destacar la oportunidad de esta breve indicación
práctica fundamentalmente por estas razones:
Los problemas que afectan a la relación comunicativa en un proceso de

enseñanza se dan de forma particular en alumnos adultos, que suelen
ser los alumnos habituales de la formación en Condiciones de Trabajo.
Suelen ser problemas "marginados", en ocasiones por desconocimiento

y en otras por no darles la importancia que verdaderamente tienen.
Se incrementan cuando el profesores un profesional no preparado

específicamente para la labor docente y que desempeña
ocasionalmente esta tarea.
141
Se acrecientan también cuando las situaciones docentes son

relativamente cortas en el tiempo (charlas de un día, cursos de una
semana, etc.), dado que se exige una eficacia muy alta en un tiempo
muy corto.
Estos problemas se convierten en verdaderos negadores de la acción

docente en sesiones cuyo objetivo es fundamentalmente "afectivo", es
decir: cambio de actitudes, toma de conciencia sobre algún tema
particular, necesidad de tomar decisiones a corto plazo, etc.
Esquema de la comunicación humana
Deberíamos distinguir en principio dos grandes posibilidades

comunicativas:
Indicaremos que esta división es puramente formal y que en la práctica

comunicativa suelen darse simultáneamente tanto una como otra, es decir:
"hablamos" usando signos codificados, pero utilizando una entonación
particular, un "tono" de comunicación, una gesticulación propia de cada
comunicante, etc. simultáneamente a la emisión de los signos.
Esta situación en la que resulta materialmente imposible separar una

forma de la otra o, mejor dicho, que una se dé "dentro" de la otra, es de gran
importancia para el tema que tratamos, dado que el receptor "decodificará-
interpretará» tanto una como la otra, pudiendo darse el caso que una potencie
o niegue a la otra.
142
Por poner un ejemplo, diríamos que un profesor puede emitir una

estructura de signos lingüísticos ordenada (una frase, por ejemplo) y ello darse
dentro de una gesticulación "afectivamente" negadora de lo dicho (tanto por
que no favorezca lo transmitido como porque lo contradiga). En esta situación
el profesor puede creer, erróneamente, que el alumno entiende con exactitud lo
que está enunciando y no ser así porque el "contexto" en el que se está
emitiendo niegue particularmente el hecho.
Un ejemplo muy frecuente puede ser la emisión de signos (hablar, por

ejemplo) en un "tono" afectivo que genere en el receptor un cierto rechazo
anulador de la eficacia comunicativa.
En el estricto campo de la comunicación codificada, el esquema de la

misma sería el que se indica en el cuadro 1.
La percepción de la realidad que el hombre hace desde el mismo

momento de su nacimiento, a través de la experiencia sensitiva, crea en él un
cúmulo de "recuerdos" indiscriminados (denominado "continuum"). Este
cúmulo de recuerdos es "compartimentado" en situaciones similares (es decir:
de la experiencia de ver muchos árboles el hombre genera la idea de "árbol"
como "denominador común" de todas ellas).
143
Este "denominador común" sufre un proceso de "significación", es decir:

se atribuye a él un SIGNO perteneciente al CÓDIGO de la lengua. (Ese signo
es, evidentemente, la palabra ÁRBOL).
Esto ocurre tanto para las experiencias estrictamente materiales

(sustantivos concretos), como para experiencias atributivas o de acción
(adjetivos-adverbios y verbos). Los signos así originados en el emisor son
convertidos en una expresión gráfica o fonética (palabra escrita, palabra
"hablada") en virtud de un estímulo capaz de originar el deseo comunicativo.
Estos signos, a través de sus dos posibles formas, "discurren" por un

CANAL (papel, atmósfera, hilo conductor, etc.) hasta llegar a los órganos
receptivos de un nuevo individuo quien, a la inversa, reproducirá el proceso
hasta llegar a sus experiencias concretas de la realidad aludida por el signo
recibido.
El problema del canal comunicativo
Del esquema que anteriormente hemos visto se deducen ya los tres

problemas básicos de cualquier situación comunicativa y, especialmente, de la
situación docente.
El primero de ellos está generado por la absoluta necesidad de que el

canal comunicativo sea físico. Puede tratarse simplemente de la atmósfera a
través de la cual se propagan los sonidos significativos, del papel en el que se
escriben los signos gráficos, del hilo telefónico, etc. Lo cierto es que, en
consecuencia, cualquier anormalidad que se dé en el canal afecta
fundamentalmente a la comunicación en tanto la niega o la distorsiona.
En la situación docente este problema es especialmente importante,

teniendo en cuenta que en ella se da el canal deforma muy particular
(existencia de más de un receptor, condiciones de diseño físico del lugar de
impartición, mayor duración de la situación comunicativa, etc.).
En esta situación se supone que lo que hemos denominado "canal"

comunicativo es la totalidad del ambiente físico en el que se da el proceso; este
ambiente puede estar afectado por:
Ruidos ajenos al proceso.

Situación térmica distorsionadora del confort.
Diseño poco ergonómico de sillas y mesas.
Impartición de clases en locales no preparados para ello (locales muy
amplios donde la voz llega mal y se dispersa, muy pequeños en los que
se acentúa el cansancio, locales poco "acogedores" o, simplemente,
144
impartición de clases en obras o talleres donde el ruido niega la

capacidad de concentración necesaria).
Iluminación deficiente o excesiva.
Dificultades de emisión por parte del profesor (potencia de voz
inadecuada).
Distorsión comunicativa por existencia de un número excesivo de
complementos de enseñanza (aquí entraríamos en la posibilidad
negadora de un cúmulo de "aparatos" docentes que en lugar de facilitar
distorsionan la comunicación).
Fatiga del profesor y/o los alumnos.
Excesivo número de alumnos (intentar no sobrepasar la barrera de los
30).
Horarios irregulares (enseñanza en horarios en los que el alumno está
cansado).
Alumnos que hablan entre ellos fuera del momento en el que esto es
apropiado.
Algunas de estas circunstancias no pertenecerían, hablando en purismo,

al estricto campo del canal comunicativo. Aquí utilizamos el término en una
versión muy amplia, entendiendo por ello todo lo que afecte a la situación física
en la que se da el proceso. Naturalmente, alguna de estas circunstancias
pueden afectar a otros problemas de la comunicación que analizaremos más
adelante.
Problemas del canal comunicativo se dan también en el caso en que

éste es el soporte gráfico del signo; básicamente se trata de aquellos casos en
los que utilizamos la comunicación escrita.
Distorsionan la comunicación:
Impresiones gráficas mal elaboradas, borrosas, de tamaño difícil de leer,

mal compaginadas (ejemplo: la entrega a los alumnos de "fotocopias"
deficientes).
Diseño de "transparencias" y diapositivas no adecuadas al espacio en el

que se utilizarán (suele ser frecuente hallar "transparencias"
materialmente ilegibles, tanto por el tamaño de las letras como por el
cúmulo abusivo de información que pretende introducirse en ellas).
145
Distorsionan también la comunicación escrita las irregularidades léxicas,

morfológicas y sintácticas que producen en el alumno ya no sólo fatiga,
sino también errores de interpretación.
Es un problema fundamental de "forma" la frecuente falta de "diseño"

pedagógico de las comunicaciones escritas. Debemos tener en cuenta
que cuando utilizamos este tipo de comunicación lo hacemos,
básicamente, para proporcionar al alumno datos para el recuerdo y para
la estructuración mental del contenido temático, ello quiere decir que es
fundamental la forma del documento: esquemas, subrayados,
recuadros, etc.
Tal como decíamos al hablar de la comunicación verbal, también aquí

estamos interpretando el concepto "canal" en un sentido muy amplio,
abarcando en él lo relativo a la forma "material" de la comunicación.
El problema del código lingüístico
Ya veíamos en el esquema básico de la comunicación que el código

lingüístico es el conjunto de signos de una determinada lengua. También
veíamos como el hombre "selecciona" un signo concreto en tanto en él halla la
expresión más cercana a su experiencia particular, pero es lógico suponer que
el signo lingüístico no cubre en su totalidad el contenido que realmente desea
expresar.
Las experiencias particulares del emisor sobre los árboles, (fig. 1) por
poner un ejemplo, determinan, como ya decíamos, un "denominador común"
del concepto "árbol" que sin duda será diferente del originado por el receptor,
dado que las experiencias de éste son forzosamente diferentes de las del
primero. A pesar de ello, el código sólo dispone de una palabra tanto para uno
como para otro.
Naturalmente, el concepto "árbol" del emisor se acercará más al

del receptor en tanto las experiencias de los dos hayan sido similares y, en
146
consecuencia, se alejarán (incluso pueden llegar a ser materialmente

diferentes) si las dos experiencias concretas son, muy distantes.
Podríamos hablar de tres posibilidades:
Se superponen totalmente.
Esto es prácticamente imposible. Sería necesario que la experiencia del

emisor fuera exactamente la misma que la del receptor.
Puede darse en lo que denominamos "lenguaje científico", es decir, en

aquel en el que previamente nos hemos puesto de acuerdo en definir los
campos semánticos. (Ej: de- nominaciones botánicas, fórmulas químicas, etc
Es la situación normal comunicativa. (En consecuencia, es la situación

NORMAL de una situación docente).
El emisor emite un signo cargado con "su" particular experiencia (carga

semántica del emisor); el receptor decodifica ese signo según "su" experiencia
(carga semántica del receptor); únicamente se están "entendiendo" en la
intersección de las dos.
Normalmente, la intersección será mayor a medida que consigamos

que las experiencias se carguen o utilizando TÉCNICAS COMUNICATIVAS
que amplíen las cargas se- mánticas de ambas, de manera que posean más
datos de comprensión.
Es la situación normal del "habla".
147
Esta situación equivale a utilizar códigos diferentes (hablar en lenguas

distintas), o a utilizar signos lingüísticos que son desconocidos por el receptor
(aunque en teoría pertenezcan a la lengua que usa).
Es muy frecuente esta situación en la enseñanza (y muy desconocida

por los profesores). El alumno no se atreve a preguntar el significado de
determinados términos usados por el profesor y éste no es capaz de
"investigar" si está siendo decodificado correctamente.
Pueden darse situaciones en las que uno y otro estén entendiendo

cosas radicalmente diferentes referidas al mismo signo.
A continuación se citan los recursos lingüísticos y extralingüísticos para

mejorar los problemas derivados del código de la lengua:
En cuanto a la selección de palabras (signos codificados)
Palabras de forma breve.

Palabras de uso más corriente.
Palabras de mayor simpleza morfológica.
Palabras con mayor capacidad semántica.
Utilización preferente de palabras de una sola posible interpretación.
Utilización de palabras fácilmente decodificables.
Definición de "palabras-concepto" nuevas.
En cuanto a la estructuración de los signos en una frase
Frases breves (de 10 a 15 palabras).

Correcta estructuración sintáctica (normalizada).
Uso preferente de puntos y aparte (lenguaje escrito).
Restricción de la subordinación.
Linealidad informativa.
Presentación.
Definición.
Análisis.
Problema planteado.
Posible dialéctica.
Solución.
148
En cuanto al uso de otros signos complementarios
Gestos
Facilitador (movimientos naturales).
Acercador (propiamente corporal).
Reafirmador.
Informador (imagen).
Complementos didácticos escritos.

Esquemas.
Cuadros.
Resúmenes, etc.
Complementos didácticos por imagen.
Fotografías.
Transparencias.
Diapositivas.
Vídeo.
Película, etc.
Complementos por acercamiento de la realidad.
Mostrar, siempre que sea posible, el objeto causa de la

comunicación. Las "prácticas" concretas se apoyan en esta
técnica.
Para resumir lo dicho, podríamos hacer referencia al "cono de la

experiencia" de Dole en el cual se citan las diversas posibilidades
comunicativas que se dan en una situación de enseñanza, jerarquizadas según
el aporte semántico y el aumento progresivo de acercamiento a la total
comprensión de emisor y receptor
149
Naturalmente la posibilidad más cercana a esa comprensión se da en la

presentación del objeto real referenciado y la menor en la utilización del signo
verbal (que, por otra parte representa mayoritariamente la forma de
comunicarse en una situación didáctica).
El problema de la "comunicación afectiva"
Una circunstancia que viene a sumarse a los anteriores problemas es la

necesidad de que la comunicación "codificada" se dé en un contexto afectivo.
Es decir: los signos (y los complementos comunicativos de los que antes
hablábamos) adquieren forzosamente determinada FORMA, llámese "estilo",
tono de la voz, expresiones no altamente significativas en cuanto al contenido
comunicativo, gestos esporádicos, "apariencia" física del emisor, grado de
empatía entre emisor y receptor, etc.
Esta forma no está necesariamente unida al contenido temático de lo

que se pretende comunicar pero sí lo está al propio acto de la comunicación.
Por poner un ejemplo: no es lo mismo que el concepto "árbol", tantas

veces tratado, se manifieste a través de un tono de aceptación y respeto al
receptor que en una expresión de autoritarismo y minusvaloración del alumno.
El alumno (el receptor) decodifica tanto el puro contenido semántico del

signo como a forma en la que éste viene dado. Hay, por lo tanto, dos
decodificaciones simultáneas del signo:
150
Puede hablarse de un "lenguaje superficial" (decodificador del signo

exento de connotaciones) y de un "lenguaje profundo" (interpretación del signo
según la forma en la que viene transmitido).
En el lenguaje profundo está encerrada toda la carga afectiva que el

emisor transmite al receptor.
Este problema es especialmente importante en las situaciones

docentes; situaciones en las que de una manera específica el alumno está
dispuesto a interpretar, especialmente si se trata de alumnos adultos y de
situaciones muy concretas de enseñanza, cualquier manifestación del profesor
externa al puro mensaje.
Así, es muy fácil que "decodifique" el tono de su voz, la "situación" a

través de la que se presenta frente al alumno (situación de "jefe", de persona
que va a "convencer" de algo según intereses particulares o institucionales, de
"experto" que viene a marcar directrices sin contar con ellos, situación de
"imposición", de "orden", de "mandato", etc.). El simple hecho de negar, o no
favorecer lo suficiente, la participación de los alumnos puede ser interpretado
como un "lenguaje profundo" a través del cual se menosprecie o infravalore al
receptor. Sería un defecto de "forma", de "estilo" que modificaría radicalmente
el contenido codificado de los signos emitidos.
151
Tal como aquí indicamos, el receptor puede dar una doble

respuesta, por un lado puede responder al signo (en casos en los que éste es
"indudable" a pesar de la forma que adquiera) y, simultáneamente, a la forma
(rechazando al profesor o a la propia situación de enseñanza). Pero en muchas
ocasiones la respuesta a la forma puede dominar a la primera, incluso negarla
a pesar de su inicial verosimilitud. En todo caso, lo cierto es que, aunque no
llegue a negarla, la eficacia docente desciende en gran manera y, por otra
parte, se poten- cian mecanismos de defensa (tal como el "olvido") que
neutralizan a la larga el recuerdo de lo aprendido.
A continuación se citan los recursos que favorecen la comunicación efectiva:
Serán recursos que favorezcan la comunicación afectiva todos aquellos

que tienden a crear una situación empática entre el emisor y el receptor; es
decir, todos aquellos que generan una situación en la cual la comunicación
se dé de forma fluida y en la que exista verdadero intento de "dialogar"
(usando el término de P. Freire que resume, según él, cualquier método
de enseñanza de adultos).
Básicamente podríamos resumirlos en:
Tono de voz, "estilo" de acercamiento.
Dirigirse a los alumnos en el momento de hablar (existen indicaciones

que permiten asegurar que es más eficaz la enseñanza en aquellos
alumnos que se sienten "mirados" por el profesor y que tienen
conciencia de que se le habla "a ellos").
Favorecer la participación de los alumnos (y aceptar tal participación

como incitación al comentario del propio grupo).
Favorecer iniciativas de los alumnos.
Preguntar (de forma claramente sincera) si el tema se sigue fácilmente o

es necesario recapitular cualquier concepto.
Acercamiento del alumno en los momentos de descanso (en los que, por
otra parte, suelen surgir temas y problemas olvidados en la clase).
Incitar discusiones de grupo generadoras de estudios y comentarios a la

clase en general.
No "angustiar" al alumno con "prisas" en la exposición o con el eterno

miedo del profesor de no tener tiempo para "explicarlo todo".
No regirse (salvo problemas graves de horario) por programas que

obliguen al profesor a interrumpir discusiones que importan a todo el
grupo.
152
No interrumpir bruscamente manifestaciones personales de un

alumno (si bien es importante "reconducir" la situación hacia el tema
de la clase, sin que ello genere situaciones de tensión en quien
manifestaba experiencias propias).
No "fatigar" al alumno con exposiciones superiores a una hora de

duración (potenciar descansos que, de una forma u otra, sean
continuaciones "relajadas" de la clase; es importante para ello dejar
cuestiones preparadas para que pueda hablarse de ellas fuera del
estricto marco docente).
Crear una situación "grupal" que incite al intercambio de opiniones

incluso (y de forma acentuada) fuera del aula entre los alumnos y entre
ellos y el profesor (éste, y muy especialmente en situaciones docentes
con adultos y dadas en sesiones muy puntuales, no debe
"desaparecer" una vez concluida la exposición, debe ofrecerse al diálogo
extra-clase).
No amedrentar al alumno con avisos de "examen" o evaluación como

forma de motivarles extrínsecamente.
Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, España.
Según lo analizado en esta unidad, fundamente la siguiente afirmación:

“No basta con elaborar una estrategia de comunicación, sino que es
necesario concebir la comunicación como un componente de la estrategia de
la empresa”
Incluya todos los conceptos estudiados y que considere pertinentes para la
fundamentación.
153

preguntas:
¾ ¿Qué es el rumor y cómo afecta la comunicación en una

organización?
¾ ¿Cómo puede una organización asegurar una
comunicación interna efectiva?
¾ ¿A que se denomina visión y misión y por qué son de
importancia para la organización?
¾ ¿Qué es la comunicación explícita? ¿Y la implícita?
¾ ¿Qué aspectos comunicacionales son importantes tener en
cuenta en una situación de enseñanza y aprendizaje?
154
UNIDAD 5
ESPECIALIZACIÓN DE LAS FUNCIONES
155
UNIDAD 5: ESPECIALIZACIÓN DE LAS FUNCIONES
OBJETIVOS:
• Conocer los pensamientos de los autores más importantes de la época

sobre la dirección de la organización.
• Identificar las características de las diferentes funciones esenciales de la
empresa.
• Conocer los conceptos de conducción y delegación y su importancia para
la organización.
Dirección de la
Función técnica
Organización
Función comercial
Función financiera
ESPECIALIZACIÓN
Conducción DE LAS FUNCIONES
Función de seguridad
Función de contabilidad
Delegación
Función administrativa
156
LA DIRECCIÓN
Evolución histórica
Deberíamos comenzar por definir qué es Dirección El diccionario dice

que es “guiar” y esta definición no es objetable, pero cuando queremos
trasladar esta idea simple a los sucesos prácticos dentro de la empresa y al
desarrollo de técnicas de dirección, nos encontramos con sutilezas y
confusiones que nos dificultan las aplicaciones prácticas.
Con la palabra “Organización” sucede algo parecido: vulgarmente se

acepta que es hacer las cosas en forma ordenada y pensada pero también
aquí la búsqueda de técnicas y su aplicación nos lleva a la necesidad de
discriminar y definir con cuidado.
Conviene pues, que sigamos un poco los pasos de la historia y de la

evolución para llegar finalmente a definir conceptos prácticos.
Aceptando la dirección como “guía”, podemos decir que existe

dirección desde edades remotas.
Durante toda la edad media y bien dentro de los tiempos modernos

sólo prevalecía el sentido común y la experiencia personal para dirigir o
conducir trabajadores o soldados hacia el logro de un determinado objetivo.
Solamente en las últimas décadas del siglo pasado, cuando

comenzaban a hacerse productos en grandes cantidades, cuando se hizo más
común el uso de máquinas, cuando fueron necesarios más obreros y cuando
se hacía sentir más la competencia, los propietarios de fábricas y/o sus
directores comenzaron a sentir que se hacía necesario una manera de pensar
específica una acción sistemática para lograr mejor los objetivos de la
empresa.
En ese período, la demanda de productos excedía todo lo conocido

hasta ese momento, pero los obreros no eran ni suficientemente hábiles ni
estaban suficientemente dispuestos para producir las mejores calidades y
mayores cantidades que se requerían; al mismo tiempo la mayoría de los
capataces no tenía éxito en el manejo de más trabajo dentro de su sector. Las
empresas más grandes no podían continuar con la práctica fácil de dejar que
sus capataces se arreglaran solos en organizar su trabajo y su producción en la
forma como era usual hasta entonces.
157
Cómo operar mejor,

cómo obtener más trabajo de los obreros,
cómo entenderse con ellos, Problemas
cómo pagar jornales estimulantes, centrales
cómo disponer un mejor flujo de trabajo, de esos días
cómo reducir el rechazo de productos y
cómo organizar talleres cada vez más grandes,
FREDERICK TAYLOR:
Dejando de lado algunos estudios y observaciones esporádicas que de

ningún modo podían constituir un sistema ni formular principios (Charles
Babbage, Henry Towne y otros), el primero en presentar mejoras en el manejo
de talleres, cuidadosamente considerados y sistematizados, fue Frederick
Taylor, a partir de 1880. Puede aceptarse que colocó la piedra fundamental de
lo que se llamó la “dirección científica industrial moderna”. Ningún otro ha
influido tan grandemente en el funcionamiento de tantas fábricas de diversas
industrias, aun cuando gran parte de sus ideas han sido combatidas,
rechazadas o superadas posteriormente.
Estaba convencido que la dirección carecía de conocimientos de lo

que realmente debía ser la tarea diaria de un hombre, y que la dirección no
dirigía realmente.
Hay varios libros en los que se puede leer detalladamente la vida y

evolución de Taylor.
Lo importante para nosotros en este momento es que trató de

descubrir las funciones de la dirección y desarrolló lo que llamó
los “deberes de la dirección”.
Taylor trabajó en varias empresas más (Bethlehem Steel, Link Belt Co.,
etc.) hasta principios de siglo XX cuando dejó la práctica de experimentar e
instalar métodos de dirección de empresas y se dedicó a generalizar y
sistematizar sus experiencias. Es cuando comenzó a vislumbrar realmente el
significado profundo de sus principios y métodos y comenzó a transmitirlos a
otros a través de escritos y conferencias. En esta época funda la “Dirección
Científica” como una nueva ciencia y en 1911 publica “Principios de Dirección
Científica”.
158
Sin embargo limitaba el marco de esta nueva ciencia principalmente a la

mejora de las condiciones del taller, del obrero y del capataz: a mejores
métodos de trabajo y métodos más efectivos para la fijación de los salarios,
que eran las mejoras más urgentemente necesarias en esa época.
Estas limitaciones en el concepto básico de la dirección, de lo que es y

lo que debería comprender, desafortunadamente influyeron la ciencia de la
dirección por varias décadas. Sus importantes sugestiones adicionales de usar
el planeamiento, los especialistas funcionales, y otras ideas de dirección no
fueron aceptadas por no considerarse deseables o practicables. (Más adelante,
en “Organización” veremos algunas de estas sugestiones). Es aquí cuando
escribe, al comienzo de su obra fundamental:
Para enseñar, mediante una serie de ejemplos sencillos, la pérdida

inmensa que el país entero sufre cada día. Fácilmente caemos en la
cuenta cuando se malgasta el material: es más difícil de apreciar la
pérdida que resulta de la incapacidad y la torpeza de los hombres.
Para convencer al lector de que el remedio está en una organización

sistemática, y no en la búsqueda de hombres extraordinarios.
Para probar que la mejor organización es una verdadera ciencia basada

sobre reglas, leyes y principios bien definidos.
HENRY LAWRENCE GANTT:
Trabajando más o menos duramente que Taylor como consultor de

dirección y problemas laborales y en algunos casos asociado con Taylor
instalando sistemas de incentivos de salarios, Gantt publicó varios libros entre
1911-1919.
A diferencia de otros no exageraba las técnicas de estudios de tiempo y

movimiento.
Su contribución a la dirección científica eran las investigaciones

sobre los efectos de distintos tipos de salario sobre el obrero, el
entrenamiento del obrero, precios y ganancias, la interrelación de
producción y ventas, etc. Finalmente cubrió temas económicos,
políticos e internacionales, influido por la primera guerra mundial,
durante la cual fue llamado a supervisar la producción en
arsenales y fábricas.
Fue durante la guerra que Gantt desarrolló el tipo de gráficos de

control de producción con los que se hizo famoso. Por medio de estos
gráficos la producción no sólo se programaba en cantidades como era usual
159
hasta entonces, sino que el tiempo pasaba a ser factor dominante de manera
que podía controlarse el progreso del trabajo, operación de cada máquina,
eficiencia humana y carga futura para cada sector o planta.
GILLBRETH
Los esposos Gillbreth (Frank B. y Lilian). La fundamental recomendación

de estos dos destacados pioneros era que la dirección debiera tomar interés en
el detalle de las técnicas y desarrollar para cada clase de trabajo la “mejor y
más humana manera” de realizarlo.
En toda su obra mantuvieron estos principios fundamentales,

buscando métodos de trabajo libres de desperdicio, mejores, más
baratos y menos penosos para el obrero.
La obra de los Gillbreth, aun cuando se la considera como parte de la

“dirección científica” era tan completa en sí misma y en su objetivo que era
fundamental, básica y útil para toda dirección que debía tratar con detalles de
trabajo.
Estos son los considerados tres gigantes de la moderna

dirección y organización de empresas.
Continuemos con otros autores que también hicieron aportes

interesantes…
Posteriormente, o sobrepuesto con ellos comenzaron a trabajar

sobre el tema otros como Harrington Emerson con sus doce principios de
eficiencia, de los cuales cinco intentaban representar las premisas de la
dirección:
Ideales claramente definidos

Sentido común
Consejo competente al obrero
Disciplina
Trato honesto
160
…y los otros siete las herramientas básicas o mecanismos de la dirección:
Archivos y registros
Despacho de órdenes de trabajo
Standard de tiempo y programas de trabajo
Condiciones de trabajo standarizadas
Operaciones standarizadas
Instrucciones standard escritas
Mayor remuneración para mayor eficiencia.
Varias de estas sugestiones son muy similares a las de Taylor. Fueron

ampliamente aceptadas como principios indiscutidos e indispensables de la
dirección. Autores posteriores lo expresan en términos aún más “científicos” y
elaborados.
DEXTER S. KIMBALL
Fue el primero en agregar “organización científica” al marco cada vez

más grande de la “Dirección científica”. Sus principios fueron publicados en una
época (1913) cuando los industriales montaban muchas de las grandes
empresas. Desde que destacó la importancia del gerente y su influencia, poder,
habilidades y personalidad y la necesidad de crear una “organización
administrativa”, (que sería la base y espíritu directivo de la empresa
industrial), encontró gran receptividad y aprobación entre los que eran o
aspiraban a ser gerentes, administradores y ejecutivos.
La contribución más grande de Kimball fue destacar que una

buena dirección no sólo debía ocuparse del taller, sino también
de otras actividades como ventas, contabilidad y finanzas y que la
“organización era una fase distinta de la dirección que debía
agregarse a la fase 'operación' que hasta ese momento había
recibido casi toda la atención”.
Antes de seguir avanzando, recuperemos los conceptos centrales…
161
Elabore un cuadro conceptual con los aportes de los autores analizados

al tema de la Dirección Organizacional
Continuemos…
162
ESPECIALIZACIÓN DE LAS FUNCIONES HENRY FAYOL:
Las funciones esenciales
En Francia Henry Fayol (1841-1925). Egresado de la Escuela de

Minería hizo una rápida carrera ascendiendo pronto a altos cargos directivos
en empresas mineras y metalúrgicas, actuando también en consejos públicos
como los de los ferrocarriles, minería, correos, etcétera.
Sus pensamientos y trabajos, sintetizados en su obra “Administración

Industrial y General”, a diferencia de Taylor, Gillbreth, Gantt, y otros, se centran
particularmente o casi exclusivamente en los planos superiores de la empresa,
mientras que aquellos tendieron en su mayor parte a la racionalización de los
niveles inferiores, en la producción propiamente dicha.
Muchas veces se ha dicho que existía contradicción entre Taylor y

Fayol. Pero el mismo Fayol declaró lo contrario y su discípulo Henry Verney
dijo: “señalaremos lo concordancia entre ambas doctrinas.
Bajo los nombres de “Dirección científica” en los Estados Unidos,

y de “Doctrina Administrativa” en Francia, las dos escuelas
persiguen un mismo propósito: el mejoramiento del gobierno
de las empresas.
Si las publicaciones de Taylor tratan sobre todo del trabajo de los

obreros y las de Fayol principalmente del trabajo de los jefes, es sin duda
porque la carrera del primero se ha desarrollado en los talleres, mientras que el
segundo, llegando rápidamente al cargo de director, ha desempeñado
esas funciones durante más de 50 años.
Aunque diferentes, sus trabajos tienen el mismo propósito y se complementan.
Según Fayol, cada órgano de una empresa cumple una o varias

funciones específicas, que agrupó en seis familias y llamó las funciones
esenciales de la empresa:
Técnicas (profesionales o especialistas): Investigación- Diseño-

Producción- Fabricación.
Comerciales: Compras- Ventas- Promoción Propaganda.
Financieras: Búsqueda y Administración de capitales.
163
De seguridad: Protección de bienes y personas.

De contabilidad: Inventarios- Balances- Costos- Precios- Estadísticas.
Administrativas: Prevención – Organización – Mando – Coordinación –
Control
Analicemos en profundidad cada una...
Función técnica
Es grande el número, la variedad y la importancia de las operaciones técnicas:

los productos de cualquier naturaleza (materiales, intelectuales, servicios) cuya
producción es la razón de existencia de la empresa, salen generalmente de las
manos del técnico; todo contribuye a dar a la función técnica, y en
consecuencia, a la capacidad técnica, una importancia de primer orden.
Función comercial
La prosperidad de una empresa industrial depende frecuentemente de la

función comercial tanto como de la función técnica; si el producto no circula se
produce la ruina.
Saber comprar y vender es tan importante como saber fabricar bien. La

habilidad comercial implica un profundo conocimiento del mercado y de la
fuerza de los competidores y una larga previsión.
Función financiera
Nada se hace sin su intervención. Se necesita dinero para el pago de salarios

al personal, para la adquisición de inmuebles, útiles y materias primas, para el
pago de dividendos, para la realización de mejoras, para la constitución de
reservas, etc. Es indispensable una hábil gestión financiera para procurarse
dinero, para obtener el mayor provecho posible de las disponibilidades, para
evitar compromisos imprudentes. Es en cierto modo comparable al sistema
sanguíneo.
Muchas empresas que hubieran podido tener una vida próspera sufren la
enfermedad de la falta de dinero.
Función de seguridad
Tiene la misión de proteger los bienes y las personas contra accidentes, tales
como el robo y el incendio. En su segundo aspecto también de evitar las
huelgas, los atentados y, en general, todos los obstáculos de orden social que
pueden comprometer la marcha y hasta la vida de la empresa. Es, de alguna
manera general, toda medida que da a la empresa seguridad y al personal la
164
tranquilidad de espíritu que tanto necesita. Por ello se la llamó también “función
de seguridad y social”.
Función de contabilidad
Constituye el órgano de la vista en las empresas. Debe permitir conocer, en

cualquier momento, dónde se está y a donde se va. Debe dar informes
exactos, claros y oportunos sobre la situación de la empresa.
Una buena contabilidad proporciona a la dirección los elementos precisos para

dirigir y controlar el negocio y es por ello un poderoso medio de dirección.
Función administrativa
Ninguna de las cinco funciones precedentes está encargada de formular el

programa general de la empresa, de constituir el cuerpo social, de coordinar los
esfuerzos y de controlar sus resultados. Estas operaciones no forman parte de
las atribuciones de la función técnica, como tampoco de las funciones
comerciales, financieras, de seguridad o de contabilidad. Ellas constituyen
otra función, designada habitualmente bajo el nombre de administración y
cuyas atribuciones y esfera de acción se hallaban muy mal definidas.
La previsión, la organización, el mando, la coordinación y el control son

las tareas que Fayol asigna a la función administrativa. Prever es escrutar el
porvenir y confeccionar el programa de acción; hoy se lo llama planeamiento.
Organizar es constituir el organismo de la empresa.
Mandar es hacer funcionar la empresa, guiar, conducir al personal.
Coordinar es ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos.
Controlar es vigilar para que todo suceda conforme a las reglas establecidas y
a las órdenes dadas. Es enterarse de los desvíos y tomar las medidas
correctivas necesarias.
A este aspecto, es interesante citar que Fayol destaca la

circunstancia que en los ámbitos militares y estatales existe una gran
tendencia a interpretar la palabra administración en un sentido limitado y
restringido. En especial esto lo podemos comprobar en nuestro país, donde
suele llamarse personal a cualquiera que se desempeñe en una oficina.
A cada grupo de operaciones o función esencial corresponde una

capacidad especial. Existen la capacidad técnica, la capacidad comercial, la
capacidad financiera, la capacidad administrativa, etc. Cada una de estas
165
capacidades reposa sobre un conjunto de cualidades, conocimientos

especiales y experiencia.
En la gran empresa, en la cual se efectúan operaciones importantes y

variadas, el personal debe poseer numerosas capacidades, altamente
desarrolladas; pero como las funciones se hallan repartidas entre un gran
número de agentes, cada uno de éstos no se halla generalmente obligado a
desempeñar sino una parte reducida de las capacidades del conjunto.
Aunque esta materia no se presta a las notaciones numéricas, Fayol

trató de traducir en cifras la importancia relativa de cada capacidad en el
valor del personal y de los jefes de empresa (Ver cuadro). En un cuadro
comparó las capacidades a los diversos escalones de la función técnica de una
gran empresa industrial. La conclusión que extrajo Fayol de este análisis se
puede formular así:
En cualquier clase de empresa, la capacidad esencial del personal

inferior e intermedio es la capacidad profesional característica de la función
esencial que desempeña (técnica, comercial, financiera, etc.) y la capacidad
de los grandes jefes es la capacidad administrativa.
CUADRO 1
Fayol
Importancia relativa de las diversas capacidades necesarias al personal de las

empresas industriales.
Fayol desarrolla en su obra una serie de principios de administración,

entre los cuales menciona la división del trabajo; autoridad y responsabilidad;
unidad de mando; jerarquía, etc. A estos principios, Fayol adjudicaba
características de aplicación a cualquier tipo de institución humana.
GRAN EMPRESA – PERSONAL DE LA FUNCIÓN TÉCNICA
CAPACIDADES
VALOR
De Contabilidad
Administrativa
TOTAL
De Seguridad
Financiera
JERARQUÍAS
Comercial
Técnica
Obrero 5 85 … ... 5 5 100
Capataz 15 60 5 … 10 10 100
166
Jefe de taller 25 45 5 … 10 15 100
Jefe de división 30 30 5 5 10 20 100
Jefe de servicio 35 30 10 5 10 10 100

técnico
Director técnico 40 15 15 10 10 10 100
Con posterioridad a 1920 y en especial después de la segunda guerra

mundial, los estudios sobre dirección de empresas se multiplicaron y es
sinnúmero la cantidad de autores y publicaciones sobre el tema. Esto aún
continúa y a veces es difícil salvarse de una situación de confusión sobre todo
cuando se observan las polémicas entre diversos autores, multiplicadas a
veces por distintos significados atribuidos a una misma palabra, errores de
mutua interpretación y falta de definiciones precisas.
Analice y desarrolle los aportes de H. Farol a la Dirección de la

organización
APORTES DE H. FAYOL
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____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
167
Continuemos analizando autores posteriores…
WEBSTER ROBINSON
Algunos autores opinan que al publicar en 1925 su libro

Fundamentals of Business Organization, se constituyó en el pionero de los
autores modernos sobre organización, técnica en la que era especialista,
además de ser profesor en Administración de Empresas.
Si bien la obra trata sobre problemas diversos de dirección,

fundamentalmente se ocupa de la estructura de la organización
en especial sobre funcionalización, coordinación y delegación de
funciones.
Inspirado en los principios de Taylor y Fayol, puso énfasis en tratar todos

los problemas del principio “funcional” y de las agrupaciones funcionales.
Incluso, al ser mal interpretado, por haber confundido sus lectores las funciones
como subdivisiones orgánicas con las funciones en el sentido de consejeros
especialistas, se generó en Inglaterra en 1930, una gran polémica sobre
terminología.
LYNDALL URWICK
Su acción principal se desarrolló entre los años 1928-38. Influido por

Fayol y Taylor, publica un ensayo que trataba sobre los principios de
organización y dirección, dentro de la obra que apareció en 1928 con el título
“A Dictionary of Industrial Administration”. En dicho ensayo, menciona seis
juegos de principios que tratan sobre Investigación, Objetivos, Organización,
Dirección, Experimentación y Control.
En 1933 publica su obra “Mangement of Tomorrow”, recopilando una

serie de publicaciones e investigaciones realizadas durante varios años. En
definitiva, es un tratado sistemático sobre la dirección de empresas.
Finalmente, en 1938, publicó un informe presentado a la American

Management Association con el título “Scientif Principles and Organization”.
Dichos principios constituyen la esencia del pensamiento de Urwick y en
orden sucesivo eran:
Principios de Objetivos;
de la Reciprocidad;
de Responsabilidad;
168
Jerárquico;
del Ámbito;
de Especialización;
de Coordinación; y
de Definición.
La mayoría de ellos inspirados en Taylor, Mooney y Graicunas.
Urwick tuvo gran prestigio e influencia, especialmente en Inglaterra,

donde actuó como consultor profesional y en los círculos científicos y
académicos.
Después de la Segunda Guerra Mundial, en 1945, publica su famosa

obra “The Elements of Administration” y posteriormente, en 1952, “Notes in the
Theory of Organization” donde revisa y consolida sus principios sobre
organización.
MOONEY y REILEY
En 1931, aparece “Onward Industry” con un subtítulo “Los principios de

Organización y su importancia en la industria moderna”. Se trataba de una obra
de gran envergadura y profundidad, que llevó rápidamente a la fama a sus
autores (posteriormente fue revisada y publicada sólo por Reiley en 1947, con
el título “Los principios de la Organización”).
Mooney y Reiley destacan la gran importancia de la coordinación

y son los que señalan que es el primer principio de la
organización y que todos los demás están contenidos en él.
CHESTER L. BARNARD
Director de empresas de gran jerarquía, Barnard publica en 1938 su

obra “The Functions of the Executive”, en la que se ocupa con gran versación y
profundidad de las teorías de la organización por una parte, y de las funciones
de un director por la otra, apoyando sus conclusiones en la Sociología y en la
Psicología.
169
Barnard afirma en esta obra que los problemas de dirección son

de carácter universal y que pueden ser tratados con idéntica
eficacia por dirigentes de cualquier clase de empresa o
institución.
Barnard trata también con amplitud el proceso de toma de decisiones,

especialmente en lo relacionado con la búsqueda de alternativas.
Por último, publicó en 1918 “Organization and Mangement”.
KOONTZ O 'DONNELL
Adquirieron renombre mundial con su obra “Principios de Dirección de

Empresas” que ha sido uno de los libros básicos para el estudio de esta
disciplina.
Considerando a la Dirección como una ciencia basada en un sistema

ideal de principios, aunque aclaran que recién se está en los comienzos de la
misma, quedando mucho camino por recorrer.
Señalan que las funciones de la dirección son: Planeamiento,

Organización, Formación de cuadros, Dirección y control; y para cada una de
ellas detallan una serie de principios a aplicar.
Al comienzo de la obra, los autores explican los fundamentos de la

dirección de empresas y la necesidad de dar jerarquía científica a los estudios
sobre la materia.
Todos estos autores y otros que, para no abundar en demasía, omitimos

mencionar, han sido denominados tradicionalistas (clásicos y neoclásicos).
En general, han considerado a la empresa desde el punto de vista de su

organización formal y basado su dirección especialmente en la
aplicación de los denominados “principios”.
170
CONDUCCIÓN Y DELEGACIÓN
La importancia de la delegación en la pequeña firma:
La aceptación de los principios de excepción y de delegación es

imperativa, tanto en la pequeña como en la gran empresa.
Las delegaciones por la asignación de responsabilidades se tornan

necesarias tan pronto como la firma tiene más de un empleado. Cualquier
organización debe determinar sus objetivos y asignar las funciones y
responsabilidades necesarias para lograrlos. En muchas empresas pequeñas
suele descuidarse la asignación de responsabilidades.
Es poco probable que el ejecutivo principal de una firma muy pequeña

tenga supervisores a sus órdenes, dado que, sin lugar a dudas, realizará todas
las tareas él mismo. Si bien puede no ser serio hacer una delegación formal de
tales responsabilidades y deberes, el hecho de que no se utilicen supervisores
no absuelve a los ejecutivos principales de la tarea de definir los deberes y
asignar las responsabilidades.
Cuando la firma crece llega a un estado en que hay suficientes

empleados que justifican la tarea de asignación de deberes específicos a los
subordinados; entonces la exigencia de la delegación se torna aguda.
“La necesidad de delegar responsabilidades es el primer y principal

problema que surge del crecimiento de la organización”.
“En el aspecto personal, el dueño-administrador puede encontrar

extremadamente difícil delegar cualquier parte de su trabajo. Sentirá que nadie
es capaz de hacerlo tan bien como él, y es posible que tenga razón. Sin
embargo, como su tiempo es limitado, debe concentrarse en aquellos asuntos
solo manejables por él o que maneja mucho mejor que cualquier otra persona.
Sin embargo, el dueño-administrador acaso no pueda delegar porque no confía
en sus subordinados. Tal vez no quiera ubicar a nadie más en posiciones de
alguna importancia dentro de la empresa. Incluso, en el caso de que reconozca
la necesidad de delegar, quizá no esté en condiciones de hacerlo con
eficiencia. Podrá insistir en que el nuevo jefe de departamento adopte sus
sugerencias, sus instrucciones, su modo de hacer las cosas, de tal manera que
este último se convertirá en un empleado glorificado. Puede, asimismo, no
estar dispuesto a abandonar la redacción personal con sus empleados.
“El problema de personal que debe enfrentar el dueño-administrador

quizás asuma serias proporciones. Los componentes actuales de la
171
administración, como el capataz y el ingeniero, es posible que hayan sido

contratados originalmente porque eran buenos para llevar a cabo las ideas
del ejecutivo principal. Ahora ellos pueden esperar que se los ascienda a
cargos administrativos más altos, en razón de sus años de servicio aun cuando
no estén calificados para tales cargos. Si no hay una política de ascenso desde
dentro, puede ocurrir que se contrate en su lugar a personas extras a la
empresa, con experiencia y familiarizados con los muchos métodos de
administración. Pero esto cabe que cause fricciones con el personal existente.
También es factible que se dé el caso de un problema de rivalidad entre un
ejecutivo nuevo y el presente, especialmente cuando el capital ha sido
suministrado por el ejecutivo que ingresó últimamente”
El principio de “excepción”
Probablemente, el principio de organización del cual dependen todos los

otros principios, y especialmente el de delegación, es el de expresión.
Puede definirse como el establecimiento de una rutina para las

decisiones gerenciales, de modo que solo se pasan al nivel
superior los casos de excepción a tal rutina.
Demasiado a menudo, en la pequeña firma, el ejecutivo principal

piensa que debe realizar todo el trabajo, o bien que ha de supervisar muy de
cerca el trabajo de los demás. Su opinión es que para que un trabajo esté bien
realizado lo tiene que realizar él mismo.
La respuesta para el pequeño hombre de negocios es que reconozca

que tiene tiempo solamente para los problemas importantes o “excepcionales”.
Además, su trabajo es dar las directivas a sus subordinados de tal modo que
ellos puedan manejar los problemas que se repiten constantemente y referir a
él únicamente los excepcionales.
Hay poca controversia en la aplicación del principio de excepción, el cual

es implícitamente reconocido por cualquier institución que publique algún tipo
de manual de política.
No es necesario decir que nunca ha sido discutida la utilidad de este

principio en la organización. Sin embargo, hay muchos casos en la industria en
que no se lo utiliza en el grado debido.
“Uno de los problemas más discutidos en la administración es el de dar

autoridad a quienes son capaces de ejercerla e incluso retener el control en las
manos de los responsables en último término. Si la administración quiere
funcionar eficazmente, dedicando la mayor atención a la planificación, a la
172
dirección y a la coordinación, debe liberársela, en cada nivel, de la carga

innecesaria de los detalles.
“Esta carga está generalmente asociada con las conformidades; es aligerada

hasta el punto en que la autoridad para el consentimiento final se delega en
otros. En general no es por lo que los ejecutivos se entierran en detalles; más a
menudo son las víctimas de un sistema de control inadecuado. No pueden
delegar con seguridad la autoridad que descansa sobre ellos, porque no
existen los medios de control procedentes que permiten que éste sea llevado a
cabo”.
No parece válida la razón que se ha dado para no aplicar el principio de

excepción, el cual dice: “no se debe a la libre elección de los ejecutivos que
éstos se hallen enterrados en los detalles”.
Cuanto mejor se conocen las tareas del subalternos, tanto más

detalladas pueden ser las instrucciones para “programarlo”. Algunos autores
sostienen que supervisar no es otra cosa que, “programar” a subalternos.
La definición de las tareas de los subordinados debe reformarse e

medida que los subordinados adquieren una mayor capacidad administrativa.
Es necesario que la reformulación de las tareas se realice frecuentemente en la
pequeña firma, para mantener la flexibilidad y la informalidad necesarias a fin
de atraer y mantener a los jóvenes ejecutivos progresistas.
A pesar de que existen peligros en la definición de las tareas de los

ejecutivos, “la descripción del cargo” es necesaria para el efectivo
funcionamiento de la estructura de la organización. Una clara “descripción del
cargo” de los empleados y de los ejecutivos es indispensable tanto para la
pequeña empresa como para la grande, aun cuando exista coparticipación en
las tareas, como es común en la primera de ellas.
Falta de planificación para la delegación en la pequeña empresa:
Además de la falta de delegación en la pequeña firma y la

descripción de cargos, existe a menudo una falta de planeamiento general de
tal delegación. Más aún, la asignación de la responsabilidad se lleva a cabo, no
para lograr los objetivos de la firma, sino para aumentar el control de los
superiores sobre los subordinados.
No puede existir ningún argumento contra el control si éste es

simplemente una de las razones para tal delegación de la responsabilidad; pero
el control por el control mismo debe desterrarse.
173
En las pequeñas firmas, cuando el presidente define cuidadosamente las

tareas de los subordinados, a menudo presupone que la función se llevará a
cabo con éxito. Con esta falta de planificación, el presidente puede llegar a
delegar a los subordinados más funciones de las que éstos sean capaces de
realizar eficazmente.
Estas dos fallas en la delegación, eventualmente pueden forzar al

subordinado a tratar de llevar a cabo las funciones que le han delegado —y,
por lo tanto, no hacer bien ninguna de ellas— o a establecer él mismo la
prioridad de sus tareas.
Delegación de autoridad.
Es evidente que no puede haber responsabilidad si no existe autoridad

en proporción a esa responsabilidad. A pesar de que no esté implícito en una
organización, la delegación de la autoridad debe necesariamente tener consigo
una asignación co-extensiva de la responsabilidad. Un superior que delega
autoridad en sus subordinados no es de su responsabilidad, sino que,
simplemente, cambia la responsabilidad de realizar por la responsabilidad de
asegurar que el trabajo se lleve a cabo, y crea una nueva responsabilidad de
su subordinado hacia él.
No hay duda de que existen muchos casos de falta de responsabilidad,

sin delegación de la autoridad indispensable para cumplir con tal
responsabilidad. Esta es una de las cosas más comunes en las pequeñas
empresas. Cuando el ejecutivo principal quiere que se realice una función
específica, suele delegarla en quienquiera que esté en su oficina en ese
momento, sin considerar la estructura formal de la organización. El ejecutivo
así seleccionado no tiene otra alternativa que cumplir las instrucciones del
ejecutivo superior, dado que este último lo hará responsable de la ejecución de
la función. Sin embargo, cuando el ejecutivo trate de cumplir las instrucciones,
será frustrado por aquellos sobre los cuales intenta ejercer influencia, a menos
que tenga la autoridad necesaria.
¿Se puede delegar la autoridad? ¿Se utiliza alguna fórmula mágica

cuando el ejecutivo principal dice al subordinado que a él le ha dado la autoridad
necesaria para llevar a cabo sus obligaciones? A pesar de que la asignación de
la responsabilidad implica necesariamente la obligación de realizar la tarea, no
hay tal correlación entre delegación de la autoridad y el ejercicio de ésta por el
subordinado en la organización. Las teorías y las prácticas indican que la
autoridad no se concede, sino que se gana.
Muchos autores sostienen que la autoridad no es realmente otorgada

por la alta dirección, sino que es concedida por la “organización informal”. Este
es el concepto de que la autoridad no pasa del superior al subordinado, sino
del operario a la superioridad, mediante la aceptación por parte del trabajador
174
de la autoridad de su jefe. Así, corresponde al superior elegir bien al

subordinado, si éste ha de ser eficaz en el ejercicio de la autoridad.
El hijo del presidente en una pequeña empresa, reconoce con rapidez

las diferencias existentes entre conceder la autoridad y ganarla. Su padre
puede darle un título resonante en la organización, pero a menos que se gane
los galones en la batalla, no tendrá el respeto o la autoridad que su padre cree
que le ha concedido.
Chester I. Barnard, en su famoso libro The Functions of the Executive,

en el cual ha construido una teoría de la administración basada en sus
experiencias como ejecutivo máximo de una gran firma, dice que hay cuatro
factores presentes en cualquier situación para que la autoridad sea aceptada
por un subordinado.
“La necesidad del consenso del individuo, a fin de establecer la

autoridad sobre él, es ineludible. Una persona puede admitir y aceptará una
comunicación autoritaria solo cuando se den cuatro condiciones
simultáneamente:
Ha de comprender la comunicación;
En el momento de la decisión, debe creer que éste no es incompatible
con el propósito de la organización;
En el momento de la decisión, ha de creer que es compatible con su
interés personal como un todo, y
Tiene que ser mental y físicamente capaz de cumplir ésta”.
En otros términos, cabe distinguir entre la autoridad intrínseca de la

orden y la autoridad formal de la fuente.
La autoridad externa de un funcionario depende de la

identificación existente entre superior y subordinado, en cuanto al logro de los
objetivos que están en juego en la situación, así como también del poder del
superior sobre el subordinado.
El poder suele definirse como la expectativa de cambios en la

distribución de los valores. El superior posee poder cuando puede dar o quitar
al subordinado algo que para éste tiene valor, v. g.: salarios, esfuerzo en el
trabajo, días libres, satisfacciones psicológicas.
Históricamente se verifica una marcada tendencia hacia la disminución

del poder de la dirección de la empresa en relación con los subordinados que
participan en ella. En consecuencia, la identificación del superior con los
objetivos del subalterno, o bien los de ambos con los de la empresa, suele ser
el factor determinante de la existencia de autoridad.
175
Barnard continúa explicando lo que él denomina “Zona de indiferencia”,

que cualquier subordinado desarrolla como una guía para saber si debe
aceptar o no una orden. Aquellas ordenes que son aceptadas sin controversias
están dentro de la “zona de indiferencia” del individuo. Es decir, éste es
comparativamente indiferente con respecto al contenido de la orden y no llega
a cuestionar la autoridad.
La autoridad no se puede establecer simplemente por

definición de una autoridad superior. Más que eso, es la resultante de
ciertas fuerzas que deben conjugarse para llevar adelante los objetivos
de la empresa.
El problema parece consistir en como transformar la autoridad formal

en la autoridad aceptada.
La solución de este problema se encuentra observando los tres puntos

siguientes:
1- En primer lugar, es necesario utilizar los elementos auxiliares de que

dispone la organización, como la planificación de ésta, sus gráficos y
manuales, etcétera, para que la delegación de la autoridad se haga
evidente a todos los individuos de la empresa. Con esto se asegura la
percepción por todos los medios de la transferencia de poder.
2- En segundo lugar, tanto el superior como el subordinado en quien se ha

delegado la autoridad deben observar los distintos principios de la
organización, como la unidad de mando, la responsabilidad, etcétera,
para que la organización misma sea fuerte.
3- Por último, tanto el superior como el subordinado deben compartir

un número mínimo de objetivos, a fin de que exista una razonable área
de aceptación de la autoridad.
Falta de valuación de la responsabilidad asignada:
A pesar de que se puede delegar suficiente autoridad como para permitir

a los individuos cumplir con sus obligaciones, es también necesario que el
supervisor se asegure de que el subordinado sea valuado en lo que respecta al
cumplimiento de su responsabilidad.
No puede existir una organización efectiva, a menos que exista tal

valuación de responsabilidad.
176
El funcionario en quien se delega autoridad tiene ciertas

responsabilidades para con sus propios subordinados, ya que debe entrenarlos
en la tarea de tomar decisiones y en le de conducción de subalternos. La
pequeña empresa enfrenta el difícil problema de formar ejecutivos capaces.
El desarrollo y el crecimiento de la pequeña empresa solo pueden

continuar por medio de una planificación consciente del perfeccionamiento
de los ejecutivos, dispuesta y adoptada por la dirección superior.
Pero la obligación principal de todo ejecutivo consiste en

establecer pautas claras para determinar el grado en que sus propios
subordinados cumplen con las responsabilidades asignadas.
Es imposible juzgar la actuación de un subordinado sin tener algún

método para valorarla, método que no es más que una definición operativa de
la responsabilidad.
Además, no podrá existir control sobre las acciones del subordinado si

éste no tiene definidas las pautas que miden su responsabilidad, y si el superior
no se asegura de que tales pautas, de hecho, se han cumplido.
En toda empresa deben existir pautas que permitan definir —en lo

posible, cuantitativamente— la responsabilidad de todos los funcionarios, a
fin de construir un sistema de control que compare los resultados con la
responsabilidad asignada.
En la pequeña empresa, el sistema de control no es otro que el cuadro

de pérdidas y ganancias. Un concepto más avanzado del control introduce la
comparación de objetivos o metas con resultados, como medio de valuación
del ejercicio de cada responsabilidad. Este sistema se denomina control
presupuestario.
Conceptos de conducción y el principio de la delegación:
Un enfoque definitivo del tema de la dirección es, indiscutiblemente,

difícil. A pesar de haberse escrito mucho .el arte de la dirección, que varió
desde artículos en las revistas eco- nómicas hasta folletos para el
entrenamiento del ejército, la mayor parte de la literatura es descriptiva más
que analítica.
Muchos autores han tratado de generalizar sobre las cualidades

requeridas para una buena dirección; la siguiente lista resume algunas de
las propugnadas por cierto número de ellos:
Debe considerar todos los hechos

Debe aceptar los distintos puntos de vista
177
Debe alentar las avenencias donde fuera necesario

Debe ser decisivo
Debe comunicar sus ideas a los demás
Debe delegar la responsabilidad para ejecutar las decisiones
Debe poseer vitalidad y paciencia
Debe tener una personalidad bien equilibrada
Debe ser persuasivo
Debe poseer capacidad intelectual
No se ha de descuidar la importancia de la conducción en la aplicación de

los cultivos organizativos. Probablemente, la mejor guía para cultivar
cualidades directivas sería la siguiente:
La necesidad de comprender las motivaciones humanas, de modo

que el superior pueda comprender el punto de vista del subordinado.
La constitución de las cualidades de carácter y de personalidad

necesarias para despertar respeto entre los superiores, pares y
subordinados de igual modo.
La observación y el ejercicio de los principios de la organización.
Las reglas empíricas que anteceden pueden resumirse en las dos

funciones que caracterizan al ejecutivo: decisión e influencia. Sin decisión, la
influencia conduce a resultados erróneos; sin influencia la decisión no logra
traducirse en acción.
La teoría de la decisión es hoy, sin lugar a dudas, el método

aplicable en la solución sistemática de los problemas de la
administración. Se basa en el análisis sistemático de los
elementos constituidos de todo problema de decisión, a saber:
objetivos, alternativas o cursos de acción, restricciones, variables
no controlables y la expectativa y probabilidad de estas últimas.
Cuando se conocen los datos relativos a los elementos indicados,
así como sus relaciones, se tiene toda la información necesaria
para decidir.
Como no es posible ejercer influencia sin comunicación, es

indispensable establecer:
a) canales libres y claros de comunicación;
178
b) lenguaje uniforme para todas las comunicaciones.
Dada una decisión y una perfecta comunicación se hace necesario

contar con acatamiento, sumisión o aceptación de autoridad suficientes para
que la decisión sea ejecutada. Este es el problema de la conducción o
liderazgo. La sumisión se logra mediante:
adopción por el ejecutivo de los fines del grupo de subordinados

(líder carismático);
el ejercicio del poder.
La existencia de un cierto grado de sumisión determina la existencia de

ascendiente, legitimidad o autoridad externa de un funcionario, pero si las
órdenes que tal funcionario emite no tienen autoridad intrínseca, basada
en los méritos de la decisión respectiva, es posible que llegue a perder su
autoridad externa, como en la fábula del pastor mentiroso. Asimismo, un
funcionario de escasa autoridad externa puede incrementarla por efecto
de reiteradas órdenes de gran autoridad intrínseca. Tal es el caso del prestigio
por el éxito.
Conducción en la pequeña empresa:
El problema que surge en este punto es si existen algunas cualidades o

tipos de conducción que deben tener el gerente general de la pequeña
empresa ordinaria. Además, si se requieren características especiales para
este tipo de conducción, ¿qué efectos podrán tener éstas sobre la construcción
de la estructura de la organización y la delegación en la pequeña firma?
El hombre de la pequeña empresa se ha caracterizado por ser un

conductor pobre, según muchos observadores. En particular, se ha dicho que
tiene tendencia a ser obstinado y egocéntrico, así como un duro conductor de
hombres. Sin embargo, si se acepta que las grandes compañías del presente
comenzaron como pequeñas firmas, estas características de conducción
parecen haber resultado satisfactorias en el pasado.
Una de las consideraciones más importantes en una idónea

conducción es la buena voluntad para delegar que parece no
existir en firmas pequeñas.
“La pequeña empresa puede carecer de conducción administrativa,

a causa de la tendencia psicológica del propietario del negocio. Se ha elegido
como su propio patrón porque, en parte, quiere las cosas a su manera y a
menudo le desagradan los controles formales.
179
Tiene confianza en su capacidad. Por temperamento, tratará de hallar su

propio camino hacia el éxito por tanteos, antes que aceptar las indicaciones
técnicas o metodológicas para un camino más seguro. La disciplina en las
operaciones le parece un papeleo que lo encierra y que reduce una flexibilidad
que considera vital. Esto quizá sea otro modo de decir que no ha estado
realmente expuesto al tipo de consejos o asesoramiento que él hubiera
apreciado como útil para evitar obstáculos en su camino, a fin de hacer más
fructíferos sus esfuerzos y permitirle un ejercicio más remunerativo de su
iniciativa”.
No existen dudas de que las personalidades, y, por lo tanto, los tipos

de conducción tienen un apreciable efecto sobre la delegación y la
estructura organizativa de una pequeña empresa.
El principio de delegación y el crecimiento de la pequeña empresa:
Como ya se dijo, el principio de delegación entra en juego en la

pequeña empresa cuando se debe dividir el trabajo entre un número de
empleados. Sin embargo, cuando el dueño-administrador debe nombrar los
subordinados encargados del personal obrero, la falta de adhesión a los
principios de delegación se torna crucial para el crecimiento continuo de la
firma.
La pequeña, muy a menudo, no reconoce la importancia de delegar la

autoridad y la responsabilidad para las decisiones.
Evidente, la capacidad para delegar, que es una función de la

buena administración o conducción, resulta necesaria para el
éxito continuo de la pequeña empresa. A menos que el ejecutivo
principal de la pequeña empresa sea capaz de aprender el
principio de delegación y aplicarlo a la estructura de la
organización, su empresa no podrá desarrollarse más allá de los
límites del control a cargo de un solo hombre.
“Finalmente, y ello es lo más importante en algunas pequeñas

compañías, el crecimiento está muy restringido porque la administración resulta
incapaz de construir y utilizar una organización de sostén. Las empresas, como
los individuos, pasan por varias etapas críticas en su desarrollo. Una de tales
etapas, ya mencionada, tiene lugar cuando el presidente en posesión del cargo
sale de éste y un nuevo administrador es colocado en su lugar.
Se cumple otra etapa cuando la empresa crece hasta llegar a un tamaño

determinado, en la cual la actuación eficaz y el desarrollo se ven
180
obstaculizados porque el administrador continúa dirigiendo su empresa sobre la

base de un solo hombre. Si en esta oportunidad el ejecutivo principal es capaz
de incluir a otras personas que tomen parte de su responsabilidad
administrativa, se está ante el comienzo de una organización con mayores
oportunidades de desarrollo y de vida. En algunas pequeñas empresas, sin
embargo, el administrador no posee las cualidades necesarias para desarrollar
tal organización”.
A pesar de que existe alguna controversia con respecto a si puede haber

una descripción clara de tareas y, por lo tanto, de la delegación correcta a
causa de la multiplicidad de las funciones que debe realizar cada uno de los
ejecutivos en la pequeña empresa, la experiencia de las compañías que
obtuvieron grandes éxitos demuestra que la responsabilidad puede delegarse
en la pequeña empresa también como en la gran firma.
Guía para la delegación en la pequeña empresa.
A pesar de que en muchas pequeñas empresas el problema se puede

deber a que no hay delegación de la responsabilidad, parecería que la falla
más importante es que ésta no se maneja correctamente. En la pequeña
empresa, a causa de las muchas funciones y de los detalles que deben ser
realizados por unas pocas personas, se necesita una cuidadosa delegación de
aquéllas.
La delegación de la responsabilidad por el ejecutivo principal o por

cualquier otro ejecutivo en la pequeña empresa, debe efectuarse de
acuerdo con las siguientes consideraciones:
Es necesario que el superior se dé cuenta de que la delegación de la

responsabilidad nunca puede ser tan completa que lo absuelva de toda
la que le corresponde por las acciones de sus subordinados, incluyendo
los deberes delegados.
La delegación de los deberes tiene que planearse de tal forma que

ninguno de los ejecutivos esté recargado y, por lo tanto, no pueda
cumplir sus tareas.
Es de responsabilidad del superior definir los deberes i la

responsabilidad del subordinado con los suficientes detalles, de tal
modo que éste último pueda cumplir sus obligaciones eficazmente y, por
lo tanto, ser responsable de tal actuación.
La delegación de los deberes debe planearse de tal modo que el

ejecutivo que sea más capaz de realizarlas resulte electo para el trabajo
con el objeto de que tal delegación no recaiga impulsivamente en el
subordinado que se halle a mano en ese momento.
181
No puede haber una delegación efectiva de los deberes a menos que

exista un control continuo por parte del superior, para que el
subordinado se sienta responsable de sus obligaciones.
Se debe otorgar al subordinado la autoridad requerida a fin de llevar a

cabo la obligación asignada, porque sin ella no puede ser responsable.
Elabore una línea histórica incluyendo los pensadores analizados en la

presente unidad y sus aportes más importantes para la organización.

preguntas:
¾ ¿Cuál fue el aporte más importante de F. Taylor a la

organización?
¾ Desarrolle sintéticamente las funciones esenciales de H.
Farol.
¾ ¿Cuál es la importancia de la delegación en las empresas?
¾ ¿Qué es el principio de “excepción”?
¾ ¿En qué consiste la teoría de la decisión?
182
UNIDAD 6
SISTEMAS DE CONTROL
183
UNIDAD 6: SISTEMAS DE CONTROL
OBJETIVOS:
• Comprender el concepto de “sistemas de control” y su utilidad para la

organización.
• Conocer la importancia de la planificación estratégica para la
organización.
• Identificar las características de una gerencia basada en valor.
Concepto Planificación
Estratégica
Control como
SISTEMAS DE Mediciones
fase del
proceso CONTROL
administrativo
Técnicas de
Gerencia solución y
basada en valor prevención de
problemas
Proceso de Efectos
mejoramiento administrativos,
continuo contables y
financieros
184
SISTEMAS DE CONTROL
Todos los acontecimientos que suceden en la actividad, tienen por meta

algo que está ubicado en el futuro. Los objetivos, los programas, las
decisiones, la delegación de funciones, etc., son todos cursos de acción para
alcanzar algo que se encuentra en la mañana. Cualquier acto ejecutivo, en fin,
es de proyección hacia adelante y siempre, en forma expresa o tácita, es un
proyecto que se transformará en decisiones de las cuales derivarán acciones; y
estas acciones al ser ejecutadas, pueden conducirnos al logro del fin propuesto
o pueden desviarse del curso elegido y apartarnos de la meta a alcanzar.
De ello nace la necesidad del control. Captar a tiempo los desvíos

para reencauzar las acciones por la ruta prevista.
Esto no requiere decir que el control asegure sistemáticamente el logro

de los objetivos, pero puede permitir, en cambio, no sólo reencauzar las
acciones en caso de producirse desvíos, sino también que se cambie dicho
objetivo en el caso de que apareciera un obstáculo insalvable.
Recordemos que la empresa actúa en un medio dinámico expuesto a

continuas influencias, externas e internas, que pueden generar obstáculos que
no siempre habrán sido previstos. La acción de la naturaleza, los hechos
sociales, los opositores racionales, las variaciones de la demanda, la calidad
del personal, etc., son todos elementos que pueden interponerse
negativamente en la ruta a recorrer para alcanzar los objetivos fijados. Por ello
es necesario seguir de cerca la marcha de los hechos.
Si el control es un medio de verificación, ello nos está indicando que

previamente existen los elementos que deben ser verificados. En efecto, para
que el control sea posible, es necesario el establecimiento de bases previas
sobre las cuales pueda hacerse efectivo; es necesario que existan normas,
planes o standards contra los cuales medir los resultados.
De allí que algunos autores como Drucker prefieran hablar de

“mediciones” y no de control, no refiriéndose precisamente a que sean normas
rígidamente cuantitativas o exactas, pero sí por lo menos que sean claras,
simples y racionales.
Como en la práctica, todo lo que se tiene que desarrollar dentro de la

empresa debe ser controlado, podemos afirmar que el control es común a
todas las técnicas de conducción de la misma. En efecto, es imprescindible
para el dirigente verificar si todo lo planeado, organizado, decidido,
185
comunicado, etc., se cumple, si se marcha por la buena senda hacia el logro de

los objetivos.
A medida que han evolucionado las técnicas de dirección

empresaria, se ha ido incrementado la importancia del control,
constituyéndose sistemáticamente en la etapa final de cada una
de las secuencias metodológicas que sigue todo proceso
racional.
Por otra parte, el control se ejerce en todos los niveles y en todas las
áreas de la empresa, ya que en todas ellas se lijan objetivos, se dictan
políticas, se opera, etc. En todas ellas se dictan normas ya sea de producción,
fabricación, calidad, de comercialización, financieras, etc. Si este
impresionante conjunto se dejara liberado a su propia suerte, la empresa
sucumbiría a corto plazo.
Antes de continuar, realicemos una anticipación de lo que significa para

usted “sistemas de control”, de una breve definición:
SISTEMAS DE CONTROL:
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
Ahora veamos lo que dicen los autores…
DEFINICIÓN
Goetz define el control diciendo que “es un método que la

dirección ejerce para que los acontecimientos se conformen con
los planes”.
De esta precisa definición se desprende:
que para que el control sea posible tiene que haber un plan, una meta,
un standard previamente fijados.
186
que los planes no deben ser librados al azar ya que, la dirección debe
“ejercer” el control.
que en caso necesario, debe adaptarse una acción correctiva, para que
los acontecimientos se conformen a lo planeado.
Fayol definió el control diciendo que “consiste en

comprobar que todo sucede de conformidad con el plan
adoptado, con las instrucciones formuladas y con los planes
establecidos. Tiene por objeto poner de manifiesto debilidades y
errores para rectificarlos e impedir que se produzcan de nuevo.
Actúa sobre todo: cosas, personas u acciones”.
ETAPAS BÁSICAS DE CONTROL
Como todas las técnicas de dirección y organización, el control

tiene su sistema, coincidiendo los autores en que está integrada por tres
etapas o pasos esenciales:
Koontz y O`Donnel desarrollan las siguientes:
1. Establecimiento de normas.
2. Valoración de la acción pasada o futura de acuerdo a sus normas.
3. Corrección de las desviaciones.
Newman las llama:
1. Establecimiento de standard en puntos estratégicos.

2. Comprobación e información sobre la ejecución.
3. Toma de la acción correctiva.
Por su parte Holden, Fish y Smith mencionan:
1. Objetivo que se desea.

2. Procedimientos, que lo dividen en tres pasos a) Plan (como y cuándo
deberán hacerse), b) Organización (quién es el responsable), c)
Patrones o standard (qué es una buena ejecución).
3. Apreciación.
187
Establecimiento de normas o standard en puntos estratégicos
Hemos venido afirmando que para que exista control, tiene que
haber objetivos, planes, metas previamente establecidos. Tienen
que existir normas o standard a cumplir, contra las cuales medir
los resultados alcanzados o para seguir de cerca la marcha de
los sucesos.
Esta tarea se verá facilitada si dichos standard son de carácter

cuantitativo o cualitativo, ya que es mucho más difícil comparar resultados
alcanzados contra normas de carácter imponderables. Desde otro punto de
vista, siempre serán preferidas normas objetivas a subjetivas. Conviene
recordar lo expresado en el Capítulo III con referencia a los objetivos y su
relación con el tiempo y sus formas de expresión.
Lo ideal sería fijar puntos estratégicos tan eficaces que permitieran al

ejecutivo aumentar el área de alcance de su dirección, controlando un
número cada vez mayor de normas o conjunto más grande de
subordinados (esfera de control).
Pero no existen principios o guías específicas para seleccionar puntos

estratégicos ideales y todo depende de los casos a controlar, de la magnitud
de la empresa, de la calidad de sus directivos, etc.
En definitiva, la variedad de directivas de todo tipo llega a ser tan grande

que la selección de puntos estratégicos de control para comparar los resultados
alcanzados con los esperados y detectar los desvíos producidos o latentes, se
constituye en un arte de la dirección y son una de las claves para dar
efectividad a un sistema de control.
Esto nos lleva a destacar que, cuanto más alto es el nivel que se ocupa
dentro de la empresa, más importante resulta planear un sistema adecuado
que permita tener una visión de la marcha de toda la organización, con sólo
dedicar una mínima parte del tiempo total consumido por el dirigente.
Recordemos que además de controlar debe planear, fijar objetivos, organizar,
dirigir la operación, etc.
En síntesis, para que un control pueda ser eficiente deben cumplirse

estos requerimientos:
establecer standard en puntos estratégicos.

determinar quién tendrá la responsabilidad.
188
medida de la actividad cumplida.

comparación con los standards o valores previstos.
determinación del tipo y características de las correcciones a introducir.
No obstante, por observación de sistemas de control que han resultado

eficaces o por encuestas efectuadas con dirigentes importantes, algunos
autores han extraído algunas conclusiones acerca de algunas características
que reunían dichos sistemas y que han volcado en las siguientes
recomendaciones:
Los controles deben ser:
Oportunos: Significa que los puntos de control adoptados permitan

señalar cualquier desviación cuando se está a tiempo para introducir los
factores correctivos e incluso indicar el camino que debe seguirse para
ello. De allí que se haya titulado de información histórica a aquella que
ya no permite acción alguna.
Económicos: Evitar que el control sea tan costoso como la unidad

controlada. De allí que se procure siempre generar informativos que
surjan como subproducto del sistema operativo, de la contabilidad, de
los programas de un computador, etc. En definitiva, deben justificar su
costo.
Comprensivos: Serán mejores cuanto más amplia sea la cobertura que

proporcionan, cuando abarquen un área más grande de actividades, un
mayor número de subordinados, etc.
Equilibrados: Se refiere a que no debe pecarse por exageración o por

defecto. Controles demasiado severos sobre calidad, pueden afectar el
costo del producto; controles muy fuertes sobre los gastos, pueden
afectar la actividad promocional, etcétera.
Flexibles: Tiene relación con el hecho de que no deben ser tan rígidos,
que obligue a cambiarlos en caso de que se tengan que introducir
modificaciones en los planes. En caso de fallas, por ejemplo, que tengan
elementos de flexibilidad para que el control se conserve a pesar de
esas fallas. Puede conseguirse.
Interpretables: Fácilmente digeribles para quienes deban utilizarlos.

Informaciones establecidas muy complejas, la utilización de difíciles
fórmulas matemáticas o análisis muy detallados, planillas de muy
complicada elaboración, etc. absorben demasiado tiempo a los
dirigentes, cuando no les resultan realmente ininteligibles. La
simplicidad y adaptabilidad de los elementos se constituye así en un
requisito integrante de todo buen sistema de control.
189
Adecuados a la naturaleza y a las necesidades de cada actividad: O

sea, que deben estar de acuerdo con el objetivo perseguido. Un control
para un sector de comercialización puede no tener aplicación para el
departamento de personal; un control para una sucursal de ventas, debe
ser distinto en extensión y profundidad al que se llevaría para la gerencia
de ventas, etc.
Identificables con la personalidad individual: La fijación de objetivos, el

dictado de normas, etc. carecerían en gran parte de eficiencia, si no se
los identificara con la responsabilidad individual. Ello permitirá que el
control tenga una influencia efectiva sobre la ejecución. Si establecemos
normas generales o emitimos órdenes impersonales, sin determinar
contemporáneamente quién tendrá la responsabilidad por su
cumplimiento, poco o nada es lo que se podrá controlar. Si, por ejemplo,
se establece un plan de producción y no se determina quién o quiénes
tendrán la responsabilidad por su realización, será muy difícil determinar
a quién corresponderá vigilar la marcha de los sucesos; el plan quedará
librado a su propia suerte y no se podrá indicar quién ha sido el
responsable en caso de fracaso. Si establecemos en un presupuesto
que el máximo a gastar para promover la producción será tal suma y no
se específica quién tendrá a su cargo vigilar su cumplimiento, es
probable que dicha cifra sea tomada como un gasto general y nadie se
preocupe por la misma en caso de registrarse un aumento. Pero, si
existe un responsable, no sólo se preocupará por seguir de cerca la
marcha de los hechos sino que tomará o promoverá una inmediata
decisión correctiva en caso de registrarse un desvío cualquiera.
Clasificación de normas
Los autores han procurado en general, incluir todas las normas que
pueden integrar el cuerpo de control en una empresa, en varias familias,
agrupándolas según se trate de medición simple y cuantitativa de ciertos
planes, ya sea agregándoles valores monetarios a los mismos, relacionándolas
con los ingresos, etc. Es así que las clasifican en:
normas físicas,
de costo,
de capital,
de ingresos y
todas las restantes que no son susceptibles de medición, las
incluyen dentro de la denominación de imponderables.
Desde el momento que estamos tratando problemas de

organización y dirección, cualquier clasificación que intentáramos, debería
estar directamente relacionada con los standard a alcanzar en materia de
planeamiento, operación, comunicaciones, delegación de funciones, etc. Por
ello, preferimos remitirnos a las áreas que se exponen al final.
190
Si partimos de la empresa más pequeña, le es posible al dirigente

controlar las actividades principales de la misma, prácticamente en su totalidad.
Pero a medida que la empresa acrece su volumen y la organización se
agranda, se hace cada vez más difícil controlar y en un momento dado,
imposible.
La gran cantidad de normas de todo tipo que se van generando,

obliga a seleccionar cuidadosamente ciertos puntos cuya
vigilancia haga posible controlar la marcha de todo el conjunto
empleando una cantidad limitada de tiempo. De allí que a esos
puntos se los llame estratégicos. Estos puntos neurálgicos
pueden ser ubicados en un lugar determinado de todo un proceso
en un momento determinado en el tiempo de ejecución, etc.
Comprobación de la ejecución (Valoración de la actuación)
Establecidas las normas y los puntos estratégicos de control, toca

ahora comparar los resultados con los standard establecidos
para verificar si todo sucede conforme a lo planeado,
provocando así, en caso de registrarse desvíos la acción
correctiva. La secuencia sería entonces: Acción- apreciación-
acción correctiva.
Existen diversos medios mediante los cuales el directorio puede

apreciar las situaciones, a saber:
mediante la información;
por medio de la aprobación personal previa y directa;
tratando las excepciones;
mediante la observación personal, etc.
Pero es evidente que el elemento fundamental es la información.
Esto completaría el circuito cerrado que mantiene bajo control a la empresa:
Acción- Información- Apreciación- Acción correctiva (si corresponde).
191
Por otra parte, si pensamos detenidamente en los demás medios

utilizados, en definitiva serían variantes de la información.
La Información:
Pero lo que interesa destacar es que nos estamos refiriendo a la

información planeada, estructurada con el fin específico de que llegue a
quien deba utilizarla en forma significativa y en la oportunidad adecuada.
Es por ello que el sistema informativo debe ser el resultado de un

análisis hábil e imaginativo, cuidadosamente programado para que sea
eficiente y oportuno.
Eficiente, al aportar datos realmente significativos y comparativos y

presentados en forma que exijan un mínimo consumo de tiempo para
interpretarlos.
Oportuno, para que esté el alcance en el momento en que

verdaderamente lo exija.
Por lo tanto, la información deberá clasificarse y catalogarse con

cuidado; se determinará:
quién y cómo la llevará;

quién la recogerá y analizará y cuándo;
dónde y por cuánto tiempo habrá que conversarla;
por quién será reclamada;
cómo se la evaluará, etc.
Con todo ello, se evitará el defecto de información como exceso.
La evolución de la tecnología en el manejo de la información, torna fácil

la probabilidad de que se genere tanta cantidad de ella que sea prácticamente
imposible asimilarla.
El crecimiento explosivo de la necesidad de obtener información para la

dirección gerencial y la posibilidad de obtenerla en un grado superlativo, más el
costo incrementado del papelero y el número creciente de personal requerido
para ello, hacen más que nunca necesario prever el manejo de la información
192
en forma racional, diseñar el sistema que permita un suministro económico y

eficiente, como se ha dicho.
Para poder planear y programar; para poder elegir entre diferentes

cursos de acción; para establecer objetivos, elementos primordiales y
permanentes de la gestión empresaria, el disponer de estadísticas e
informaciones analíticas, es sumamente importante. Y en ello juega su papel
preponderante la información. Pero, programar, carece de significado, como
hemos dicho, si no se controla comparando los resultados efectivos logrados
con los previstos. El control requiere pues el análisis de las variaciones y la
determinación de las causas de los desvíos. En este sentido, cabe mencionar
la evolución de la contabilidad en los últimos cuarenta años. Vista hasta hace
poco como un sistema para recoger datos relativos a la gestión de
administración y para determinar los resultados económicos de cada ejercicio,
se ha transformado en un importante y eficiente medio de conducción.
La contabilidad ha extendido pues su campo original de control

financiero, hacia el control de costos, control operativo y control
presupuestario, configurando, así la que se conoce como “contabilidad de
dirección”.
De acuerdo a ello no se limita a recoger datos básicos sino que los

elabora y analiza, prepara estados, “rapports”, proporcionando así las bases
racionales para tomar decisiones y controlarlas.
Repetimos pues, el control para ser eficiente debe proporcionar:
medida de la actividad cumplida.

comparación con los standards o valores previstos.
determinación del tipo y características de las correcciones.
Con esto, se puede corregir el proceso mientras se está en marcha, sin

tener que esperar hasta el final, reduciendo así el número de errores.
Aprobación previa:
Acuden a esta técnica algunos directivos, determinando que se les requiera

aprobación previa, antes de que continúe una acción, evitando así un control
posterior.
193
Teniendo presente lo analizado hasta el momento sobre “Sistemas de

control”, relea la definición desarrollada al principio de la unidad, analice lo allí
expresado y complétela en caso de considerarlo necesario.
“SISTEMAS DE CONTROL”
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Continuemos profundizando el tema…
PLANIFICACIÓN, MEDICIONES, TÉCNICAS DE SOLUCIÓN Y

PREVENCIÓN DE PROBLEMAS
Planificación estratégica
La idea es tener una visión estratégica, una vista panorámica de

la realidad que nos permita tomar los mejores cursos de acción
para cumplir con los grandes intereses de la organización.
Cada área de la organización debería tener su propia misión, objetivos y

planes en armonía con las necesidades estratégicas de la institución, ¿dando
énfasis a la calidad, mínimo costo o a otros factores? ¿Potenciando el
conocimiento de la propia organización o utilizando métodos
externos?...Tomando en cuenta las actuales prioridades dentro de la
organización: ¿se requiere desarrollar más el área comercial o el área
productiva?
194
Tradicionalmente la planificación estratégica se ha preocupado de:
Definición del propósito de la organización y de las metas

departamentales.
Creación de nuevos productos.
Posicionamiento en determinados segmentos del mercado.
Perfil del empleado.
Estrategia de marketing
Estrategia de comercialización.
Definición de imagen corporativa.
Áreas geográficas de la organización y globalización, etc.
Hoy el rol de la planificación estratégica va mucho mas allá. Debería

"preparar" a su organización para ser receptiva al cambio. Debería permitir
que la empresa absorba los "golpes" del medio, se detenga, prepare bien una
respuesta y reaccione con mucha fuerza para lograr sobrevivir.
Por lo tanto el desafío es flexibilidad y creatividad.
El objetivo de la Planificación Estratégica (PE) es ayudar a

obtener una visión de los verdaderos intereses y necesidades
concretas de la organización con el fin de tomar decisiones hoy,
siguiendo una dirección clara y definida. Esto obliga a una
reformulación permanente de la planificación estratégica. Por eso
es que hoy hablamos de planificación continua.
¿La PE la hace solamente la alta gerencia? El ideal es que participen

todos los miembros de la organización. Aunque la PE comienza por la
dirección superior, luego se produce mucha retroalimentación a medida que
pasa a través de los diferentes niveles jerárquicos.
Revisaremos brevemente los aspectos más importantes de la

planificación estratégica.
Definición del negocio.

Destino de la organización.
Factores críticos del éxito.
195
Mediciones
Sistemas de información gerenciales.
El esquema propuesto comienza por una definición clara y precisa del

negocio, luego viene la definición del destino de la organización; a continuación
vienen los factores críticos del éxito, aquellos aspectos fundamentales para la
supervivencia y desarrollo de la organización, que serán prioritariamente la
ocupación del ejecutivo; objetivos, metas y factores críticos del éxito
necesitan estar apoyados por mediciones estables, confiables, oportunas y
permanentes; la implementación de las mediciones y el diseño del sistema de
apoyo son la base para la definición de los sistemas de información
gerenciales.
Veamos un poco más sobre este esquema…
Definición del negocio
El primer paso de la técnica es aclarar el giro: ¿Cuál es mi negocio? o

¿Cuál es el valor agregado de mi actividad? Necesariamente significa
preguntarse: ¿Existen áreas prescindibles?
Para definir el negocio es indispensable efectuar un estudio interactivo

y retroalimentado (en el sentido de construir borradores sucesivos) sobre los
siguientes temas:
Introspección: es un escrutinio interno destinado a conocer nuestras

fortalezas y debilidades, compararlas con la competencia y así
perfeccionar nuestras ventajas competitivas. Cabe destacar en forma
especial que lo que hace la diferencia en una empresa no es lo que se
hace menos mal, sino lo que se hace muy bien. Esto significa destinar a
las fortalezas el máximo posible de tiempo y mejorar las debilidades
solamente para llevarlas a un nivel aceptable, donde no pongan en
peligro la existencia de la empresa.
¿No parece revolucionario? Es exactamente al revés de como lo

aprendimos en el colegio, donde nos gastábamos todo el tiempo en
llevar las debilidades a un punto de rendimiento medio y las
fortalezas quedaban abandonadas.
Análisis de la industria: es un detallado estudio de la industria donde

está inserta la empresa. Se busca identificar las oportunidades y
amenazas que surgen de la interacción con el medio.
196
Estrategia competitiva: ¿Marketing o innovaciones? ¿En qué nos

diferenciamos?
¿Nuestra orientación tenderá hacia la apertura de nuevos mercados o a

innovar en productos manteniendo nuestro actual mercado?...Tenemos
que buscar nuestras ventajas competitivas, en costo o en otro elemento
diferenciador: calidad, rapidez en la entrega, servicio óptimo,
solidez,...es la forma como vamos a competir en el mercado. En todo
caso, se apoya en la orientación al cliente.
Misión del negocio: es la función específica que me corresponde

desarrollar en el sistema del que formo parte, aquella función donde
otorgo un verdadero valor agregado; además, agregaría..., plenamente
reconocido por la sociedad como útil y complementaria para lograr los
objetivos de bien común; ejemplo: asesorías en planificación estratégica
dirigidas a la dirección de las organizaciones. Técnicamente, la misión
debe incluir los productos que ofrecemos y los mercados que
atendemos.
Valores de la organización: La organización tiene personalidad propia,

distinta de las personas que la componen, aunque en el largo plazo se
produce cierta similitud. Es decir, tanto la organización como sus
integrantes comienzan a tener conductas parecidas. Los valores se
expresan prioritariamente de dos formas:
Destacando el tipo de interacción que queremos tener con cada tipo de

asociado: ¿Cómo queremos que sea la relación con los empleados,
clientes, proveedores, etc.? La mecánica es describir las necesidades de
cada grupo de asociados y ayudarles a satisfacerlas, en armonía con la
satisfacción de necesidades de nuestra organización. Por ejemplo, los
integrantes de la organización tienen necesidad de una renta digna, un
trato respetuoso, un ambiente laboral estable, condiciones de trabajo
que protejan su salud física y mental,...Los clientes merecen todo
nuestro apoyo, pues ellos financian nuestras actividades; es
indispensable que tengan la certeza de que trabajamos para entregarles
calidad, innovando día a día en su beneficio y que les ofrecemos lo
mismo que la competencia y mucho más...Los proveedores necesitan
conocernos para entender nuestras necesidades, requieren pagos
puntuales, una relación comercial fluida, niveles de calidad establecidos
de común acuerdo...
Señalando explícitamente un conjunto de creencias, principios

éticos y modalidades de gestión. ¿Cuáles son las condiciones del trato entre
las personas? ¿Cómo se manejan temas claves (disciplina, anticipación,
comunicación interpersonal)?
197
¿Qué sucede con el fomento a la creatividad e innovaciones?
La emoción del negocio: es una fuente para la motivación de todas las

personas de la organización y el principal alimento del líder. Surge de
nuestros sueños, de identificar la necesidad social concreta que estamos
satisfaciendo: abrigo, alimentación, consejería. etc... Es el nexo que nos
une con el entorno, nos ayuda a reflejarnos y compartir experiencias con
quienes tienen la misma perspectiva, aun cuando cumplan misiones
diferentes - muchos empresarios se nutren de la importancia de su labor
en la sociedad para crear riqueza, fabricar bienes, dar empleos, etc.
La imagen corporativa: es la cara de la empresa que queremos

mostrar: minería, papeleras, refinería, etc.
Destino de la organización
El asunto es: ¿la organización estará a la deriva o tendrá un rumbo

mantenido con mano firme? Indudablemente, identificar el destino de la
organización es indispensable. Para ello, tenemos que definir cuatro aspectos,
en el mismo orden: ideal, ideal factible, objetivos y metas.
El ideal es nuestro sueño para la organización. Queremos tener el 90%

del mercado; o que cada norteamericano tenga un automóvil, como decía
Henry Ford; o que en cada supermercado se venda salmón en la misma
forma y cantidad que el pollo; o llevar a cero el consumo de drogas;
El ideal factible surge de negociar con la realidad y proponer algo posible

para el futuro cercano. Aceptamos disminuir un poco nuestra pretensión
original, si corresponde, para lograr algo concreto. Entonces diremos que
sí es posible obtener el 35% del mercado, construir un automóvil posible
de adquirir por los trabajadores, comenzar a vender salmones en los
supermercados en diferentes presentaciones o reducir el consumo
de drogas en un 90%. Técnicamente, el ideal factible es una propuesta
que sabemos posible, aunque no es tan precisa como un objetivo... es la
visión del negocio.
Los objetivos son los elementos más representativos de la

planificación estratégica; puesto que corresponden al destino concreto de
mi empresa, aquel punto donde quiero llegar. La planificación estratégica
define los objetivos según el ideal factible, un diseño efectuado sin
amarrarnos a la historia del negocio. Cada objetivo asocia mediciones
para establecer comparaciones y apreciar un estado de avance. Así, deja
de ser solamente una buena intención...¿Ha observado las emotivas
declaraciones de principios de una empresa en quiebra? Tan
insubstanciales como las declaraciones de "desarrollo integral del niño" en
colegios altamente represivos.
198
Un antiguo proverbio dice que “ El camino al infierno está pavimentado de

buenas intenciones “.
Existen previsiones a la cantidad de años que uno desee, aunque

generalmente se hace una distinción entre objetivos de corto, mediano y
largo plazo, unos 2, 5 y 15 años, respectivamente. Los plazos indicados
representan solamente un promedio, porque no existe uniformidad al
respecto; largo plazo puede significar 4 años para el ejecutivo de una
empresa pequeña o 30 años para el presidente de una corporación
japonesa.
Las metas vendrían a ser las paradas intermedias, cada uno de los
escalones que permitirán lograr un objetivo. Cada meta requiere un
responsable, recursos y plazos.
Factores críticos del éxito
Los factores críticos del éxito (FCE) son tan vitales para la
empresa, que afectan directamente sus posibilidades de
sobrevivencia... Dependen directamente de la misión de la
empresa y deben ser considerados en la toma de decisiones de
la alta gerencia; representan un filtro en la cantidad de
información que llega al ejecutivo. Significa que él podría delegar
todo lo que no es un FCE.
Los factores críticos del éxito se pueden clasificar en:
Permanentes: Se mantienen a través del tiempo y son relativos a la

industria, es decir, se pueden encontrar en la mayoría de las empresas
del mismo tipo, como el perfeccionamiento tecnológico, la eficiencia y
estabilidad de la producción, etc.
Temporales: se mantienen por períodos cortos de tiempo;

generalmente se originan en:
Particularidades transitorias, como una campaña comercial o el

lanzamiento de un nuevo producto.
Hechos circunstanciales, como una nueva ley, un incendio en

instalaciones importantes o la renuncia de un empleado clave.
Situaciones programadas, como el desarrollo de una meta; por ejemplo,

la nueva organización de la empresa.
199
Mediciones
La planificación puede carecer de sentido si no está fuertemente

anclada a los hechos y la realidad, lo que se consigue a través de
las mediciones, en lugar de solamente las buenas intenciones.
Las mediciones deben estar presentes en todos los elementos

mencionados: objetivos, metas, factores críticos del éxito, comparaciones con
la competencia, etc.
En alguna parte de la planificación podría decir: aumentar el

perfeccionamiento del personal. Al dejarlo así no pasa de ser una bonita
declaración, sin embargo, para que se transforme en una realidad, es
necesario agregarle un índice; por ejemplo, horas de capacitación anual por
empleado. Ahora podemos hablar en concreto: ¿cuántas horas estamos
capacitando hoy a nuestro personal y a cuantas queremos llegar?
Sistemas de información gerenciales
En el punto anterior, ambos ejemplos terminan con preguntas donde

podemos apreciar la necesidad de mediciones actualizadas para definir el
sistema de información.
Cada vez que un ejecutivo da pautas sobre cómo hacer algo o se anticipa a
una crisis o punto de quiebre, está diseñando sistemas de información
gerenciales.
Un sistema de información es un modelo diseñado para cumplir con

algún fin práctico, en este caso, apoyar una medición. En el sistema de
información gerencial participan personas y se emplean variados recursos:
técnicos, financieros, infraestructura, conocimiento, herramientas, etc.
Los sistemas de información gerenciales son procesos

claramente identificables, cuyo diseño debe estar
permanentemente actualizado para conservar su efectividad.
Permiten conocer e influir sobre el estado de una variable; por
ejemplo, si el número de elementos producidos en el día baja
hasta un cierto nivel, se genera automáticamente una alerta a
ventas y producción; si el índice llega a un nivel todavía más bajo,
podría alertarse a la gerencia general.
200
¿Quién diseña el sistema de información? Tradicionalmente, ésta ha

sido la principal labor del ejecutivo, muchas veces sin que el lo supiera. Hoy,
existe una fuerte tendencia a la participación de todos los interesados. De
hecho, algunos grupos autodirigidos definen y mantienen sus propios sistemas
de información.
Cabe destacar que el escrutinio interno necesario para identificar

nuestras fortalezas y debilidades (Lecciones Aprendidas, Revisión de
Clientes, etc.) nos brinda la oportunidad de identificar las Áreas de
Mejoramiento Claves, las cuales requieren ser abordadas por equipos
multidisciplinarios, tener un responsable, recursos y plazo y también deberían
ser consideradas dentro de las prioridades de la gerencia.
Fundamente la importancia de la planificación estratégica en la

organización:
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
MEDICIONES
Primera Etapa
La primera etapa consiste en identificar y diseñar la anatomía de

los procesos claves realizados en los diversos sectores. Para eso, en cada
sector, son relacionadas inicialmente las principales actividades, así como el
tiempo destinado a ellas. En seguida, se identifica el valor/costo agregado en
201
cada una de las actividades y, después, los productos que de ellas resultan
(como también las especificaciones de esos productos).
Se definen así, para cada sector, diagramas de flujo (malla) de

actividades / procesos / productos.
Segunda Etapa
En una segunda etapa deben ser definidos puntos de control en los

procesos que constituyen esa malla. O sea, puntos a partir de los cuales más
adelante las cosas se complica- rían aún más, en caso de que se
produzca un error en ellas. Estos puntos se llaman “puntos de medición”,
ubicándolos tan cerca como sea posible del origen de los errores. Esto enseña
a las personas que realizan las actividades a evitar tales errores. Para
garantizar que se siguen los procedimientos se programan auditorias.
Sin embargo, es necesario concentrar intensamente la atención de las

personas que realizan las actividades, en la prevención de errores.
Tercera Etapa
La tercera etapa es la transformación del no-error, medido en el punto

exacto, en meta por lograr. Esto exige, primero, la aparición de indicadores de
desempeño (*)
(*) Conceptualmente, un “patrón de desempeño” dado puede ser visto, al

mismo tiempo, como la característica-clave de un proceso A y como resultado
de un proceso B, contenido en el anterior. Por ejemplo, “X de
componentes rechazados por 1000 horas de trabajo” es tanto una
característica-clave del proceso (mayor) de garantía de la calidad, como
resultado del proceso (menor) de inspección de calidad, contenido en el
anterior.
Los indicadores de desempeño son fijados de manera de representar

valores – de tal forma que cuanto mejor atendidas fueran las expectativas del
Cliente, mayores son esos valores. Al adquirir una expresión numérica definida,
se transforman en “patrones de desempeño”, todavía distantes, en todo caso,
de un cierto “patrón máximo de desempeño sin errores”.
Un detalle importante es que todos los sectores de la organización (sin

excepción), deben adoptar este procedimiento.
202
Con todo, se necesita garantizar la continuidad del monitoreamiento

de los errores por parte de las personas que realizan las actividades.
Tomando como referencia las medidas anteriores y basadas en criterios
técnicos y experiencia anterior, son demarcados límites dentro de los cuales la
variación de los procesos – o, más claramente, límites dentro de los cuales la
variación se sitúa de forma aleatoria. Cabe a las personas que realizan las
actividades, por muestreo y con cierta frecuencia, registrar el
comportamiento de los “puntos de medición” en gráficos de control. Si
los datos de la demostración permanecen dentro de los límites de control, por
lo menos en lo que respecta a un buen número de muestras, esto significa que
ya el proceso es estable y admite perfeccionamiento (Mejoramiento de los
procesos de Trabajo). En caso contrario, las causas de la variación del proceso
deben ser identificadas y eliminadas.
Cuarta Etapa
La última etapa, por último, está dedicada al perfeccionamiento de los

procesos. Esto significa, trazar nuevos (y superiores) límites naturales de
variación en los “puntos de medición”. Lo que a su vez, da origen a nuevos
“patrones de desempeño”, todavía más próximos al “patrón máximo de
desempeño sin errores”.
La llave del éxito es que las personas que realizan las actividades
estén dispuestas a autocontrolarse (autochequeo).
Para ello se debe poner atención, por lo menos, a cinco requisitos

fundamentales:
Un mínimo de organización y estabilidad.

Educación técnica para el uso de herramientas de solución y
prevención de problemas.
Apoyo de los supervisores inmediatos.
Estímulo permanente.
Mejoramiento Continuo y satisfacción de las personas ligadas a la
organización (clientes, accionistas y empleados).
203
TÉCNICAS DE SOLUCIÓN Y PREVENCIÓN DE PROBLEMAS
Las técnicas de solución y prevención de problemas pueden ser

divididas en dos grupos:
Las creativas que sirven para descubrir cosas a través de las

potencialidades de la mente humana y, siendo así, apelan al
brainstorming en sus múltiples variaciones.
Las analíticas que expresan la capacidad de colectar, ordenar, clasificar,

comparar informaciones, etc., en el intento de entender lo que
existe o de atestiguar alternativas. Técnicas de los dos tipos pueden
ser utilizadas a lo largo de un único proceso de solución de un único
problema, aunque en diferentes niveles.
Las técnicas analíticas se valen de herramientas; herramientas

analíticas básicas de la Gestión de Calidad.
¿Qué son las herramientas?
Son instrumentos que facilitan la realización del trabajo y que en este

caso sirven para recolectar y mostrar información de distintas formas para
ayudar al cerebro humano a comprender pensamientos e ideas que cuando
se aplican a procesos físicos, causan que dichos procesos obtengan mejores
resultados.
¿Por qué se necesitan?
A través de la facilidad de recolección y presentación de dichas

herramientas, los datos se pueden transformar en información útil, la cual será
usada para solucionar problemas, para controlar el avance de los trabajos que
se están realizando, e incluso para predecir desempeños y problemas futuros.
Vale la pena destacar que las técnicas analíticas de solución y

prevención de problemas sirven para focalizar la atención de los ejecutivos
con relación a la Gestión de Calidad y para que estos piensen sobre el asunto.
La gestión tradicional difiere de la Gestión de Calidad; esto se debe

tener presente y recordar, teniendo a la vista que en el primer caso pocos
piensan y muchos hacen, en tanto que en el segundo todos piensan lo que
hacen. Así, las técnicas analíticas de solución y prevención de problemas están
ahí para activar el pensamiento del mayor número posible de personas.
204
¿Cuáles son las herramientas?
Ciclo de Shewhart o Ciclo PDCA.
Procedimiento sistemático para mejorar sucesivamente métodos y

procedimientos, y que se concentra fundamentalmente en prevenir y corregir
defectos. Plan (Planear); Do(Hacer); Check(Evaluar); Act(Actuar)
Diagramas Causa-Efecto o Espina de Pescado.
Esquema utilizado para identificar y aislar las causas de un problema.
Diagramas de flujo y mapas de procesos.
Representaciones de un proceso a través de símbolos predefinidos, con el

objeto de simplificar y/o visualizar globalmente el mismo.
Diagramas Cliente-Proveedor.
Es una variante del diagrama de flujo, que está orientada a definir en forma
global cuáles son las actividades, departamentos o procesos de la empresa y
cómo se relacionan entre sí.
Diagramas de Pareto.
Esquemas que se basan en ordenar los datos de manera de separar lo

importante de lo trivial.
Histograma o Diagramas de distribución de frecuencias.
Son una escala de medición de alguna variable sobre un eje (x) y una
frecuencia de medición probable en el otro eje (y).
Gráficos de líneas.
Son gráficos que registran los resultados o desempeño de un proceso en el

tiempo.
Gráficos de control por atributos.
Son gráficos muy similares a los gráficos de líneas, en donde se introducen

medidas de variabilidad de los procesos a fin de poder determinar causas
especiales de causas comunes de variación.
Diagramas de dispersión.
Son gráficos usados para determinar la correlación entre dos variables o

características de un proceso.
205
Listas de chequeo o Planillas de registro.
Son instrumentos usados para simplificar la recolección de datos con

propósitos específicos, a través de marcas rápidas y presentar dichos datos de
manera que se transformen en información útil.
Las técnicas de solución y prevención de problemas no solucionan

nada. Ellas son útiles únicamente cuando la definición de lo que "son los
problemas de Calidad" es clara; y las personas están concientizadas para
trabajar en un nivel sin errores y se sabe que hacer, así los problemas hayan
sido técnicamente solucionados (o no)
y... ¿Qué dice la cláusula 4.20 de la Norma ISO 9001?
"Técnicas estadísticas"
Esta cláusula de la norma plantea el uso de herramientas estadísticas

para determinar el nivel de confianza en la calidad de los productos y/o
servicios del proveedor. La cláusula cubre aspectos para recolectar y utilizar
datos para la buena toma de decisiones sobre calidad.
Cuando sea apropiado, el proveedor deberá establecer procedimientos

para identificar y aplicar técnicas estadísticas adecuadas que verifiquen la
capacidad de los procesos y las características de calidad de los productos.
El proveedor debe tener los recursos para:
Determinar dónde son aplicables y útiles las técnicas estadísticas.

Determinar las técnicas estadísticas apropiadas.
Implantar el uso de técnicas estadísticas apropiadas.
El proveedor debe establecer procedimientos para verificar la

aceptabilidad de la calidad de los procesos y para las características de los
productos claves. Las técnicas estadísticas deben ser usadas para supervisar y
controlar las operaciones de los procesos del sistema de calidad.
Las técnicas estadísticas pueden ser utilizadas para:
Evaluar la aceptabilidad de los subcontratistas.

Determinar la capacidad de los subcontratistas.
Evaluar la capacidad de las mediciones.
Supervisar los procesos vitales y las características del producto.
206
Investigar no conformidades.
Pronosticar requerimientos de producción.
Evaluar quejas de los clientes.
Determinar metodología de muestreo.
Aspectos indispensables a implantar por la gerencia.
Cuando se utilizan las técnicas estadísticas, se deben establecer

procedimientos para:
Identificar métodos estadísticos adecuados.
Verificar la aceptabilidad de la capacidad del proceso, incluyendo las

características del producto.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARTICIPATIVA PARA LA

CALIDAD Y COMPETITIVIDAD
Conceptos básicos
Durante toda su historia, el hombre ha demostrado, innata en él, una

gran inconformidad y supremo deseo de modificar su estatus con el fin de
mejorarlo continuamente. Este carburante que es la insatisfacción, empuja al
ser humano a continuas innovaciones. Las innovaciones, por lo tanto, no son
y no deben ser sorpresas desagradables.
Los tiempos cambian, las formas de satisfacer las necesidades se

multiplican, lo que ayer servía y era “indispensable” hoy ya no se usa. El ciclo
de vida de los productos se hace cada día más breve obligando a la sociedad
a desarrollar y, naturalmente, a aceptar otros nuevos bienes y servicios.
En la disminución de la duración de la vida de los productos influye la

eficiencia de las comunicaciones que se encargan de divulgar, en forma casi
instantánea, las novedades sin dejar la oportunidad a que los productos
anteriores puedan recuperar, por lo menos en parte, los capitales invertidos
para desarrollarlos.
207
1. Tendencias Mundiales:
En una rápida mirada al mundo, se nota una serie de tendencias

que se modifican constantemente. Hay algunas que persisten y se remarcan
como:
La Globalización, también llamada en forma incorrecta, “Economía

Global”, muestra como los países se unen en comunidades económicas
para después formar conjuntamente bloques con metas comunes que
en fin, se unirán para formar un solo país; el mundo.
La búsqueda de nuevos Paradigmas para dar nuevas respuestas a las

evolucionadas necesidades de los hombres.
El deseo y la necesidad empresarial de mantenerse en el mercado y

posiblemente, conquistar otros en el ámbito nacional y/o internacional
adecuándose tempestivamente a las nuevas exigencias de los
consumidores.
Los rápidos cambios en la tecnología que permiten incorporarse a nuevas

áreas de interés como la biotecnología, la energía alterna, y otros no menos
importantes.
El reconocimiento del aporte de la participación de la mujer en el desarrollo

social y económico.
Los cambios tecnológicos son instrumentos bases para las

innovaciones y, si la tecnología es el conjunto de conocimientos
aplicados a la producción de bienes y servicios, entonces también
las teorías administrativas sufren cambios. La prospectiva
tecnológica es un excelente medio para liderizar cambios
innovadores en el mercado.
En un ambiente como el descrito, donde se requiere mucho dinamismo y

una gran capacidad de asimilación y adaptación, es prácticamente un suicidio
para las organizaciones el no modificar su estructura organizacional.
2. La Administración:
Cualquier organización, con o sin fin de lucro, (una universidad, una

empresa, una cooperativa un club u otros) debe proponerse una finalidad, una
serie de metas que, alcanzadas, se sustituyen con otros que a su vez se
alcanzarán; este proceso sucesivo, mantiene operante la organización. Lo que
208
hace posible esta secuencia continua, es la dinámica flexibilidad de la

administración.
La administración es algo complejo y amerita una definición abarcadora

como la sugerida por la autora Parker Follett, Marx: La administración es el
proceso de planear, organizar y controlar los esfuerzos de los miembros de la
organización, y aplicar los demás recursos de ella para alcanzar las metas
establecidas.
Como indica la definición para conseguir las metas de la organización,

los gerentes deben cumplir con cuatro actividades básicas, sugeridas por
primera vez, por Henry Fayol en 1916: la planeación, la organización, la
dirección y el control. Cada una de ellas es de vital importancia, por tal razón
se le conoce como el enfoque anatómico de Fayol.
La Planificación: permite la formulación o el planeamiento o selección de

las metas y objetivos generales y específicos (de la organización, de los
departamentos o divisiones) y una programación con pasos sistemáticos
para alcanzarlos. Los planes pueden ser desarrollados a corto,
mediano y largo plazo, dependiendo de los niveles administrativos: a
niveles más bajos, menor tiempo.
La Organización: (Como una fase del proceso administrativo). Una vez

establecidas las metas, los gerentes deberán “ diseñar” una
organización con una organización y una estructura adecuada para
lograr con éxito, incluyendo la integración y/o capacitación del personal
necesario para ejecutar el trabajo y/o capacitación del personal
necesario para ejecutar el trabajo y definir el papel de cada uno de ellos
deberá desempeñar.
La Dirección: A diferencia de las dos actividades anteriores,

consideradas “abstractas”, la dirección ofrece a los gerentes una
herramienta que tiene como fin lograr que los miembros de la
organización trabajen al unísono para lograr y/o alcanzar las metas y
objetivos establecidos en la fase de planeación.
El control: Finalmente, para tener la certeza que el trabajo ejecutado no

presente variaciones desfavorables al comprarlo con lo planeado, los
gerentes deberán diseñar y aplicar un sistema de control que,
normalmente, incluye tres elementos básicos: Estándares del
desempeño, medición del desempeño actual y compararlo con los
estándares establecidos y tomar medidas para corregir el
desempeño que no cumpla con esos estándares.
3. La Estrategia:
Es difícil dar una definición de “estrategia” sin arriesgarse a caer en

polémica, en cuanto no existe una definición aceptada universalmente.
209
Este término tiene su origen en el ambiente militar griego como

recuerdan en dos publicaciones distintas los dos autores James Brian Quinn,
de la Escuela de Comercio Arnos Tuck, del Dartmouth College y Roger
Everard: en el libro el Proceso Estratégico:
Recurramos a la historia…
El vocablo “estrategos” inicialmente se refería a un nombramiento del

general en jefe de un ejercito. Más tarde, pasó a significar “el arte general”,
esto es, las habilidades psicológicas y el carácter con los que asumía el papel
asignado. En la época de Perícles (450 a.C.) vino a explicar habilidades
administrativas (administración, liderazgo, oratoria, poder). Y ya en el termino
de Alejandro de Macedonia (330 a. C.) el tiempo hacia referencia a la
habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema
unificado de gobierno global.
Según Kennet, J. Albert, la utilización de las estrategias se hace

necesaria desde el momento en el cual los hombres deben enfrentarse a una o
más situaciones como las siguientes:
Recursos limitados.
Incertidumbre respecto a la capacidad e intenciones del adversario.
Compromiso irreversible de los recursos.
Necesidades de coordinar las acciones a distancia y en el tiempo.
Incertidumbre acerca del control de la iniciativa.
La naturaleza fundamental de las percepciones reciprocas entre los
adversarios.
Futuro incierto (agregado por el autor).
Definición de Estrategia
El concepto de estrategia comprende el propósito global de una

organización, es decir, en el caso de una empresa privada, el fin de lucro para
satisfacer los inversionistas. No solo los beneficios, sino también otros factores
entre los cuales están los costos que resultan de las decisiones tomadas.
Estrategia se podría entonces definir como: un esquema básico

y práctico de la organización para adaptarse a los eventos del
entorno o para anticiparlos, generando una ventaja competitiva
que le permita permanecer exitosamente en el mercado.
210
Un esquema básico, porque es indispensable para la organización y

práctico para que todo personal pueda entenderlo y aplicar las indicaciones
en él señaladas. Una empresa no necesariamente vive esperando que
sucedan los eventos externos (factores macroambientales) para educarse, sino
que anticiparlos y, porqué no, hasta provocarlos. De esta manera puede
monitorear el comportamiento de los competidores y de los proveedores
nacionales y extranjeros, logrando obtener aquellas informaciones útiles para
liderizar el mercado.
La Administración Estratégica
Con el fin de presentar una idea más clara de cómo la administración y

la estrategia pueden fundirse en algo único, para fortalecer la organización y
brindar mayor seguridad en el logro de las metas, se ha obtenido la siguiente
definición:
La administración estratégica es el proceso de planear,

organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la
organización a través de esquemas básicos y prácticos, que
permitan la suficiente flexibilidad para adaptarse o anticiparse a
los eventos del entorno, con el fin de generar una ventaja
competitiva que le garantice permanecer y crecer exitosa-
mente en el mercado.
Con la administración estratégica, el camino trazado y el cómo recorrerlo

está planteado en sólidas bases edificadas con estudios apropiados del
entorno y de los recursos con los cuales pueden contar la organización.
Las acciones de los gerentes no se dejaran a la improvisación del momento
para fijar rumbos o para solucionar problemas coyunturales.
En fin, al aplicar la administración estratégica, se debe hacer hincapié en

la obtención de un alto grado de provecho por parte de los directores de todos
los niveles de la organización.
La Planificación Estratégica
Es la actividad de moldear el futuro de la organización a través de

un proceso ordenado mediante la organización de las ventajas
competitivas.
211
La definición arriba mencionada, hace énfasis en la necesidad de

“influir”, si así se puede entender, en los eventos futuros que podrán
determinar de una u otra forma, el funcionamiento de la organización. Este
proceso, siempre según la definición, deberá basarse en una serie de
actividades ordenadas y con el aprovechamiento de las fuerzas impulsoras de
la empresa considerando las ventajas competitivas.
Analicemos como fue cambiando el concepto…
El concepto de estrategia abinado a los negocios empieza a sentirse,

realmente, en el inmediato posguerra (1950) y a fortalecerse alrededor de los
años ’70. En este periodo se hace necesario, no solamente una planificación,
para “adivinar” el rumbo futuro de la organización, basada en la intuición de los
gerentes, sino el uso sistemático de otras herramientas como las finanzas, la
estadística, las informaciones externas (mercado) y otros datos importantes
para poder desarrollar una estrategia.
Sin estos datos una organización puede planificar, pero el proceso y las
metas serían sumamente subjetivas y arbitrarias. En efecto, ¿cómo se puede
planificar el futuro, desconociendo el pasado y el presente? Si no se conoce la
actual situación, ¿qué tan realista sería la planificación? Si no se tienen las
ideas claras de donde venimos, ¿cómo lograremos saber donde vamos? Se
cumplirá, entonces, la proverbial afirmación de que si no se sabe a donde ir,
cualquier camino conducirá allá.
Existen diversos enfoques y modelos para elaborar un Plan Estratégico.

Pueden presentarse algunas diferencias entre ellos, en aspectos de forma y de
procedimiento, pero no en los componentes básicos en los cuales se
fundamenta el proceso de Planificación Estratégica de las operaciones.
Gerencia Estratégica (Planificación Estratégica Participativa, para la

Calidad)
El modelo sugerido a continuación, se diferencia de los demás en el

criterio aplicado: Mejoramiento Continuo.
En nuestros países la aplicación de la Calidad Total ha tenido

reveses, debido a que el modelo adaptado, no era el mas indicado. El
paradigma del mejoramiento continuo prevé un cambio de actitud y por eso se
diseñó este modelo de planificación como primer paso para la calidad total y
disminuir la burocracia.
Para elaborar el siguiente cuadro, se han tomado los aportes de

diferentes autores resaltando las partes esenciales y simplificándolo al máximo
para que sea lo más claro posible, agregando la columna de la Planificación
estratégica y la del Mejoramiento Continuo.
212
Las cuatro columnas tienen como título, las cuatro áreas importantes
para el proceso de Formulación e Implantación del Plan de Desarrollo
Estratégico: el Diagnóstico, la formulación del Plan Estratégico, la elaboración
del Plan Operativo y, en fin, el Control, Evaluación y la Retroinformación.
Para la formulación del plan estratégico, es importante contar con un

diagnóstico pero, ante esto, se deben tener claros tanto los valores
corporativos como la Misión y la Visión de la organización, por eso al
empezar la planificación estratégica es indispensable comenzar con la
formulación de estos dos factores, que se detallan más adelante.
PROCESO DE FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DEL PLAN

ESTRATÉGICO PARTICIPATIVO PARA LA CALIDAD Y COMPETITIVIDAD
DIAGNÓSTICO PLAN PLAN CONTROL, EVAL.

ESTRATÉGICO OPERATIVO y RETROINFOR.
LA EMPRESA VALORES PRESUPUESTO
PUNTOS
CRÍTICOS
MEJORA-
ENTORNO / MISIÓN MIENTO
INTERNO CONTINUO
NORMAS
PROSPECTIVA VISIÓN PLAN

TECNOLÓGICA PERMANENTE
INDICADORES
VERIFICACIÓN METAS PROGRAMAS

PROYECTOS
EVALUACIÓN
OBJETIVOS, POLÍ-
TICA, NORMAS,
ESTRATEGIAS REGLAS
RETROINFORMACIÓN
Continuemos avanzando…
213
Planificación Estratégica Participativa para la Calidad y Competitividad.
a- El proceso inicia con la elaboración (si no existe) de un documento breve en

el cual se indican los eventos importantes de la empresa desde su
fundación. La empresa debe ser conocida por todos sus integrantes.
b- En el segundo paso, con herramientas adecuadas (análisis de las

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas -FODA- u otras) se
descubren los factores del macro y micro ambiente nacional e internacional
que influyen positiva o negativamente en el desarrollo de la organización
(Oportunidades y Amenazas).
Seguidamente, se descubren aquellos factores internos de la organización

que influyen positiva o negativamente en el crecimiento orgánico de la
misma (Fortalezas y Debilidades).
c- En el tercer paso es deseable efectuar un ejercicio de prospectiva

tecnológica siempre y cuando ya no se encuentre a disposición. Esta acción
permite tener una idea sobre el posible futuro de algunos aspectos
tecnológicos de interés tanto en los productos como en los procesos. Varias
son las herramientas a disposición (Delfi, lluvia de ideas, escenario, etc); lo
importante es comenzar con premisas claras y bien fundamentadas
d- En el cuarto paso se definen los Valores Corporativos para determinar el

clima ambiental que se quiere para la organización. En otras palabras, se
debe establecer reglas de las relaciones humanas dentro de la empresa.
e- La quinta etapa prevé la formulación de la Misión que es la razón filosófica

de la existencia de la empresa, la naturaleza del negocio en el cual se
desarrolla su actividad.
f- En el sexto punto, se usan las informaciones encontradas en los anteriores

pasos, para el diseño de la Visión. Un análisis de las Oportunidades y
Amenazas, factores externos (políticas, economía, desempleo, población,
etc.), y de las Fortalezas y Debilidades, factores internos (finanzas, ventas,
procesos, etc.) que influyen en el desarrollo de la empresa; más un
ejercicio de prospectiva tecnológica. Los datos deben ser del momento
en el cual se desarrolla la actividad de planeación. Con esas informaciones,
se elaborara la Visión; hacia donde quiere ir la organización.
Es una de las fases más importantes y más delicadas; de esto depende

el éxito de la empresa al aplicarse el plan. Al completar la Visión se obtienen
las Estrategias o directamente las Metas Estratégicas dependiendo de la
complejidad de la Visión.
214
La Planificación Estratégica Participativa para la Calidad no

prevé planificar la parte operativa, rutinaria de la organización, por eso,
como plan operativo, no se toma en cuenta.
g- Finalmente se debe ubicar las áreas críticas, los indicadores, para dar
seguimiento a la aplicación del plan. En caso de problemas, una
retroinformación permitirá reparar y seguir adelante.
h- El paso siguiente es la puesta en práctica de la planificación. Se diseña

para ello un plan operativo del plan estratégico, en el cual se indicarán las
actividades por trimestres, semestre y por año.
i- Una vez aprobado, divulgado y aceptado, se implanta el Plan Estratégico.

Contemporáneamente se elaborarán proyectos que tendrán cabida en
la sección del Mejoramiento Continuo que tendrán como fin aprovechar al
máximo las oportunidades de mejorar actividades y procesos dentro de la
organización.
Se recomienda no perder, en los pasos indicados anteriormente, el marco

del pensamiento sistémico el cual prevé la consideración de todos los aspectos
de un proceso o de una organización y, sobretodo, los cambios de actitud y
aptitud necesarios para que el cambio propuesto tenga éxito.
LA GERENCIA BASADA EN VALOR Y EL PROCESO DE

MEJORAMIENTO CONTINUO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES
RESUMEN:
Durante los primeros años de la década de los ochentas, se empezó a

conocer un tema que revolucionaría las empresas a nivel mundial, el tema al
que me refiero no es otro que el famoso (EVA) Economic Value Added.
Que traducido al español es Valor Económico Agregado, este indicador
que ha sido utilizado por empresas de talla mundial como IBM, T&T, y TEXAS
INSTRUMENTS, entre otras, no es otra cosa que…
Un sistema integral de administración financiera y su

remuneración basado en incentivos y que consiste en hallar el
rendimiento de una compañía después de descontar los
impuestos y restándole el costo de todo el capital invertido, para
generar ese rendimiento (Costo de la Deuda más el Costo del
Capital Accionario.)
215
¿Pero como se logra agregar valor en las empresas?
Aunque parezca increíble lo único que se debe hacer, es efectuar una

Gerencia Basada en Valor.
Palabras claves:
EVA - Economic Value Added - Valor Económico Agregado

NOPAT – Net Operating Profit After Taxes – Beneficio Neto Antes de
Intereses y Después de Impuestos
NOPBT – Net Operating Profit Before Taxes – Utilidad Operacional
Después de Impuestos
WACC – Weighted Average Cost of Capital – Costo Promedio
Ponderado de Capital
MVA – Markett Value Adedd – Valor de Mercado Agregado
GBV – Gerencia Basada en Valor
EFECTOS ADMINISTRATIVOS, CONTABLES Y FINANCIEROS DE

LA GERENCIA BASADA EN VALOR
Las empresas de hoy en día deben estar a la vanguardia en procesos

administrativos que les proporcionen bases técnicas, analíticas y operativas
donde puedan verificar de manera eficaz la generación de valor, esta por su
parte contribuye puntualmente a que las organizaciones que implementen la
Gerencia Basada en valor incrementen sus inversiones y mejoren sus
funciones financieras.
A lo largo de las últimas décadas, los interesados en mejorar cada vez

más la parte vital de las organizaciones, han diseñado una serie de procesos
los cuales han tenido éxito en numerosos casos, pero en otros han fracasado.
Ahora lo que se viene imponiendo es la Gerencia Basada en valor (GBV),
esta es una herramienta que tiene como prioridad la mejora continua a todos
los niveles, ya que de ello depende la toma de decisiones adecuadas en las
compañías.
La Gerencia Basada en valor rompe con todos los paradigmas tales

como la gestión empresarial que mide únicamente sobre la base de la utilidad
neta. Muchas organizaciones presentan constantemente altos niveles de
utilidad en sus estados de resultados, pero esto no quiere decir que estén
agregando valor. Lo mismo sucede cuando una empresa muestra en su estado
de resultados pérdidas, esto no quiere decir que la empresa está destruyendo
valor.
216
La teoría de la Gerencia Basada en valor (GBV), se sustenta

en que es compromiso de todos los miembros de la organización
(Accionistas, Gerentes, Empleados) actuar en la participación de
generación de valor, pero para lograr esto se debe dar un
genuino cambio de mentalidad, que aunque genere reacciones
negativas al comienzo de la implementación del sistema, pronto
se verán los resultados.
Se puede decir que es la Generación de Valor toda una filosofía que

esta cambiando la forma de ver las finanzas en las empresas. Esta filosofía
se viene convirtiendo en el reto más importante para todas aquellas
organizaciones que deseen permanecer en un mercado donde los
inversionistas son cada vez más exigentes y donde las condiciones del sistema
bursátil no admite intentos fallidos, porque correrían el riesgo de desaparecer.
Aunque es muy importante tener en cuenta que la adaptación a un

nuevo sistema no es fácil, sobre todo cuando los cambios a efectuar no son
únicamente de tipo estructural, sino que también debemos cambiar de
formas de pensar, de introducción a nuevos sistemas de medición de
resultados y a esquemas de compensación que monitoreen e incentiven a los
empleados para que alcancen los objetivos trazados, el desarrollo y
cumplimiento de un plan estratégico que a las comunidades organizacionales
se les olvida cumplir.
La Gerencia de la empresa debe tener bien claro que para que esta
filosofía no se quede solo en eso, se hace necesario la vinculación de todos los
actores que intervienen en una organización y que deben trabajar en pro del
mejoramiento continuo, tales actores los podemos definir de la siguiente
manera:
Los Clientes, ya que si estos no quedan satisfechos con nuestro servicio

y la calidad de nuestros productos, se retirarán y se llevaran consigo a por lo
menos 11 nuevos clientes, pero para que el cliente se motive a seguirme
comprando, es necesario contar con un talento humano comprometido
(Personal), que no solo cumpla con las tareas asignadas, sino que vaya más
lejos, que agregue valor a sus labores, adicionalmente para que ese proceso
se de en la dirección propuesta es necesario contar con el concurso
permanente de los accionistas, ya que son estos quienes deben ofrecer los
mecanismos para que el empleado se sienta satisfecho con la organización.
Esta filosofía la podemos observar mucho mejor en el siguiente gráfico.
217
CLIENTES
Mayor Retribución
Económica
Calidad de los
productos Maximización de
la Riqueza de
Excelencia en Accionistas
la atención a
los clientes
Incentivos, Capacitación y
Reconocimientos
EMPLEADOS ACCIONISTAS
Por lo tanto si la empresa inicia con el proceso de mejoramiento

continuo es muy factible, que se empiece a generar valor
económico agregado, debido a que la compañía habrá
dispuesto de los elementos necesarios que contribuyan al logro
del objetivo básico financiero de toda empresa, que es generar
más riqueza para el accionista, y este a su vez redistribuirá dicha
riqueza en aquellos que han contribuido a generarla.
En este orden de ideas se hace necesario profundizar un poco en el

tema de la creación de valor y la forma como las empresas pueden medirlo y
acumularlo, pues no solo se trata de agregar valor en un solo año, sino que
esta práctica se convierta en una camisa de fuerza para todos actores del
proceso, porque es de ellos que depende el éxito o el fracaso del mismo. Ver
Figura.
218
¿CÓMO MEDIR LA CREACIÓN DE VALOR?

VALOR DE MERCADO AGREGADO (MVA)
Valor de la Inversión Original
Acciones
Valor de Mercado
La creación de valor es el objetivo de toda buena gerencia. Si

antes el objetivo era la maximización del beneficio contable, ahora este
objetivo de beneficio ha sido suplantado por la creación de valor. ¿Pero cómo
se mide el valor agregado? Esta cuestión muy sencilla en su planteamiento a la
hora de ponerla en práctica no lo es tanto. En síntesis se puede medir el valor
creado en la empresa considerando no solamente el beneficio sino también el
costo que ha supuesto generar ese beneficio. En conclusión si el beneficio
obtenido supera el costo de los recursos implicados, se pude decir que se ha
creado valor. Si esto lo trasladamos a la toma de decisiones de inversión
significa que para que se cree valor en la empresa el Valor Presente Neto
(VPN). de la inversión deberá ser positivo y por tanto se estaría invirtiendo en
activos que generan un valor adicional para la empresa.
En un primer plano, y desde el punto de vista contable y

financiero, es muy importante mencionar los actores que impulsan la
creación de valor en la empresa desde una doble perspectiva. “El ROIC, El
WACC, El NOPAT, y El CAPITAL”. Por un lado considerando el descuento de
flujos de caja libre y por otro mediante el descuento de los flujos de caja libre
para los accionistas.
Pero antes de entrar en detalles, lo primero que debemos saber es que

es el Markett Value Added (MVA), que en español indica Valor de Mercado
Agregado.
219
El (MVA) es una herramienta de tipo financiero, que tiene como

tarea fundamental, medir la capacidad de una organización para
crear valor y acumularlo a través del tiempo. Tomando para ello
la capacidad de gestión de la gerencia y el compromiso de todos
los actores involucrados con dicha organización.
En el siguiente esquema podemos ver claramente que es el MVA…
¿QUÉ ES EL MVA?
MVA: Market Value Added
AYER HOY MAÑANA
Co C1 C2 Cn Fcl1 Fcl2 Fcl3 Fcln
Valor Presente
Valor Presente
$Y $X
DONDE: Ci= Capital Aportado Si $X >$ Y

Fcli= Flujo de Caja Libre HAY CREACIÓN DE
RIQUEZA
220
La Gerencia Basada en Valor (GBV) puede definirse como una obra de

arte, pues es cada empresa la que hace de ella una pieza única porque cada
organización es diferente de las demás aunque pertenezcan al mismo sector
productivo; las compañías adaptan a sus necesidades a la GBV por eso hasta
el momento ha tenido tanto éxito, sin embargo como toda técnica o proceso
nuevo causa un poco de incertidumbre en los gerentes, que temen implementar
esta herramienta para el crecimiento financiero de las organizaciones que
dirigen.
Pero la experiencia nos demuestra que las compañías que generan

valor aumentan sus inversiones, pues sus acciones se cotizan a precios
increíbles en las Bolsas de Valores, ello debido a que es menos riesgoso
invertir dinero en una empresa que genera valor y que es capaz de responder
por la acumulación de valor que ellas realizan.
En razón de lo expuesto anteriormente es que se hace necesaria la

cultura de la Gerencia Basada en Valor (GBV), para que las empresas tengan
conciencia de la magnitud de su compromiso, pues este novedoso sistema
las obliga a la vigilancia de los corredores de bolsa y a la de los agentes de
mercado, pues es este sistema gerencial el que rompe con todos los
paradigmas de que la gestión empresarial se mide teniendo en cuenta la
utilidad neta, ya que muchas organizaciones que registran en sus estados de
resultados altas utilidades, no generan valor y el caso contrario también suele
presentarse que empresas con bajas utilidades agregan valor.
Una de las hipótesis que sustenta la teoría de la GBV es que tanto los
dueños como los gerentes deben actuar en la participación de generación de
valor y el sistema de remuneración debe estar acorde con la agregación de
valor, pero para lograr esto se debe dar un genuino cambio de mentalidad,
aunque genere reacciones negativas al comienzo de la implementación de este
sistema.
Es claro que debemos tener en cuenta que los procesos de mejora

continua llevan a la creación de valor. Para generar un mayor valor en la
empresa es necesaria una estructura organizacional que cuente con una
disminución de los niveles jerárquicos, y esta estructura debe estar orientada a
los procesos de la empresa, es decir, una organización basada en equipos que
lleve sinergias y poder de decisión, a crear una cultura de creación de valor que
pueda ser medido mediante el desempeño financiero; toda esta estructura
debe estar enfocada a la generación de Valor Económico Agregado (EVA)
que satisfaga las expectativas del accionista.
Como se puede apreciar en toda esta teoría para agregar valor se

deben conocer las herramientas; y una de ellas es la que se acaba de
mencionar el famoso EVA. Que no es otra cosa que el indicador número uno
221
del valor que agrega una empresa, producto de su gestión. Para poder iniciar
un proceso de mejora continua es necesario que la organización se plantee
tres preguntas estratégicas a saber:
1- ¿Que valor a creado / Destruido la empresa?

2- ¿Cuál será el valor a crear / destruir en el futuro?
3- ¿Cuál es nuestro sistema de medición actual?
Para poder dar respuesta a todos estos interrogantes es necesario

que conozcamos un poco sobre el EVA. Por ello empezaré por definir qué es
y cuáles son sus principales características.
EVA es la estimación de la utilidad económica después de

restarle el costo por los activos netos empleados para producir.
Es decir el EVA se crea en una organización cuando sus
utilidades netas de operación (UNO) son superiores al costo de
capital que utiliza.
Por ello podemos afirmar que es el EVA el instrumento más claro de

comunicación de los resultados de los negocios al personal y a los accionistas.
Las principales características del EVA son:
Es una sola medida financiera

Calcula el costo promedio de toda la inversión
Es una herramienta ideal para la toma de decisiones, es más
comprensible.
La actuación esta ligada a la compensación.
Es el EVA también un conjunto de herramientas administrativas

(management) que tiene muy en cuenta la cantidad de ganancia
que se debe obtener para recuperar el costo de capital empleado.
Por ejemplo si el EVA se proyecta en cero, eso significa que la

compañía esta ganando apenas lo necesario, y si se proyecta más pues se
222
ganara más. La compañía que adopta el EVA replantea sus presupuestos de

capital y sus procedimientos de evaluación, hasta lograr la meta deseada.
En cuanto a la motivación, la filosofía es que el progreso que trae el

EVA sea compartido, sí compartido con los empleados. Que se utilice una
política de compartir la riqueza, que según Stern Stewrt & Co llaman, “La forma
más socialista del capitalismo”. Aquí hay que hacer que los empleados crean
verdaderamente en el EVA, y para esto es necesario que se les pague y se les
haga sentir como dueños de la compañía.
Finalmente el cambio de mentalidad quiere decir que haya un lenguaje

común en la toma de decisiones e identificación clara de las metas de la
organización. Que todos los empleados de la empresa entiendan lo que se esta
haciendo y cuales son la nuevas prioridades. Esto produce un verdadero
cambio en el comportamiento empresarial, que se ve reflejado en las
utilidades netas de la compañía.
EVA: “VIEJA PANACEA DE LOS NEGOCIOS”
Ganancias Obtenidas VS Costos por Recursos

Utilizados Aplicable a todo tipo de negocio
Si EVA (+): Creación de Valor en el periodo

Referido.
Rentabilidad > Costo de Capital
Si EVA (-): Destrucción de valor en el periodo

Referido.
Rentabilidad < Costo de Capital
El EVA representa un sistema total integrado de administración,

que a su vez mide la verdadera rentabilidad de las empresas y
remunera a sus gerentes de acuerdo al crecimiento real obtenido.
Para describirlo mejor, se le puede entender mediante cuatro elementos

primordiales que Stern Stewart & Co ha definido como las cuatro grandes
223
(4M) Measurement, Management, Motivatión, y Midset. (Medición,

Administración, Motivación y Mentalidad).
En la medición se mira el proceso económico en posición al proceso

contable. Típicamente las empresas colocan una carga en el uso de capital y
eliminan la distorsión de contabilidad, como la de sustraer los excesos en
investigación y desarrollo. Por el contrario, con el EVA se capitalizan esos
excesos en un periodo de tiempo y se puede explicar más claramente la
conducta del precio actual de las acciones.
EVA VS UTILIDADES
Es muy importante aclarar
EVA = UTILIDAD ECONÓMICA
DADO QUE SU FIN ES LOGRAR QUE:
OBJETIVO DE ________ OBJETIVO

LA GERENCIA ________ DEL ACCIONISTA
CONCLUSIONES
En conclusión ¿Qué es agregar valor?
La creación de valor según muchos empresarios, es una

acción que motiva al consumo humano por un incremento en el
beneficio que presta un bien o un servicio, es decir, es la acción
que atrae a las personas hacia aquellos objetos y servicios que
de alguna manera cada vez satisfacen más eficientemente sus
necesidades.
El Valor según la creencia popular se incrementa si el desempeño

mejora o los costos se reducen, otras ideas sobre la creación de valor se
enfocan en mejorar el desempeño al interior de la organización, puesto que la
competitividad es sinónimo de economía eficiente, para lograrla, se requiere
la adecuada combinación de tres factores básicos: asignación optima de
recursos, alta productividad y respuesta dinámica a los cambios tecnológicos y
de mercado. La eficiencia en la asignación de recursos productivos se refiere a
224
que éstos se distribuyan de manera que lleguen a quienes les puedan agregar
mayor valor. Se considera que una empresa genera valor con los recursos que
utiliza, cuando obtiene beneficios después de haber pagado el precio por el
capital utilizado.
La administración de una empresa deberá cuidar todos los eslabones

de la cadena generadora de valor, finanzas, clientes, operación eficiente e
innovación. Este proceso es cíclico y su constante modificación garantiza
una mejora continua del negocio. Como podemos apreciar se presentan
efectos contables y financieros los cuales son el resultado de la gestión
gerencial de la compañía y el acompañamiento que estén recibiendo de los
actores del proceso, por ello es tan importante una evaluación previa y durante
el proceso, para poder así ajustar las variables que están limitando el desarrollo
normal de las operaciones de la empresa.
Ya para concluir miremos como debe ser el uso correcto del EVA y su
método de cálculo de manera gráfica…
225
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VÉLEZ Pareja, I. (2001): “Value creation revisited: the economic profit” Social
Science Re- search Network, Finantial Accounting (WPS).
228
Lectura recomendada
EL CONTROL COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Mairena Romero
1. Introducción
La palabra administración viene del latín “ad” y significa cumplimiento

de una función bajo el mando de otra persona, es decir, prestación de un
servicio a otro. Sin embargo el significado de esta palabra sufrió una radical
transformación.
La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos

propuestos por la organización y transformarlo en acción organizacional a
través de la planeación, la organización, la dirección y el control de todas las
actividades realizadas en las áreas y niveles de la empresa con el fin de
alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación.
El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas

las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales
coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una
organización tienen la obligación de controlar. Por ejemplo, tienen que realizar
evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar
las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la
administración.
En el presente informe se desarrollará el control como una fase del

proceso administrativo, analizando las diferentes definiciones empleadas por
administradores como Stoner, Fayol, Robbins, entre otros; estudiando su
importancia, su clasificación y las áreas de desempeño. Además incluiremos
el estudio de 5 casos prácticos que presenta la empresa “Bikesports C.A.” en
sus departamentos de administración, diseño, producción, finanzas y
mercadeo.
El objetivo principal de este trabajo es estudiar el control como

elemento clave de la administración, que permite detectar errores a tiempo
y corregir fallas en su debido momento, aplicando así los mecanismos de
control adecuado para cada caso.
2. El control como fase del proceso administrativo
A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de

organizaciones, ya sean formales o informales, que tienen como propósito
alcanzar una meta en común, a través de diversos planes establecidos y a
través de los recursos que se posean. Es en ese momento cuando nace el
229
sentido de la administración, es decir, aquel proceso que llevan a cabo los

miembros de una organización para lograr captar sus objetivos.
La administración en sentido formal, es aquella que se realiza en una

empresa. Posee cuatros funciones específicas que son:
la planificación, Estas en conjuntos se conocen como proceso

la organización, administrativo y se puede definir como las
diversas funciones que se deben realizar para
la dirección y que se logren los objetivos con la óptima
el control; utilización de los recursos.
Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera:
Como se puede observar estas cuatros funciones no son

independientes una de la otra sino que interactúan en conjunto para lograr que
las organizaciones logren sus metas.
Definición De Control
El control es la función administrativa por medio de la cual se

evalúa el rendimiento.
Para Robbins (1996) el control puede definirse como “el proceso de

regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron
planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa” (p.654).
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: “El control

administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales
se ajusten a las actividades proyectadas” (p.610)
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control “Consiste
en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes
impartidas y a los principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las
faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición”.
(p.62).
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee

ciertos elementos que son básicos o esenciales:
En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión

de las actividades realizadas.
230
En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos

para determinar posibles desviaciones de los resultados.
En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de

posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.
Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las

actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las
correcciones necesarias.
En conclusión…
Podemos definir el control como la función que permite la

supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los
resultados esperados originalmente, asegurando además que la acción
dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la
organización y dentro de los límites de la estructura organizacional.
Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las

actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y
planes de la organización se están llevando a cabo.
De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues

es solo a través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se
ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los
responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control

a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en
parte, una labor de previsión.
En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha

ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se
puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los
errores del pasado.
Además siendo el control la última de las funciones del proceso

administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación
respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La
retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control
puede afectar el proceso de planeación.
231
Tipos De Control
Terry (1999) en su libro “Principios de Administración” expone que

existen 3 tipos de control que son:
Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien
las operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas
diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas
con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los
objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las
actividades por adelantado.
Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas

en lugar de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este
tipo de control requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele
ser difícil de desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener

la política de que todo cambio en el precio, respecto a los precios
publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a
ningún vendedor de campo se le permite que altere algún precio. Con esto
se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su
departamento a través de las políticas existentes, cuyos empleados deben
cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.
Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la

acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y
sincronización de las actividades según ocurran, en otras palabras, pueden
ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico
y bajo las condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa.

Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de
manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las
actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para

ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error.
Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa
rechazan el comando y todavía así pueden indicarle por qué es el error.
Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso

de la información de los resultados anteriores para corregir posibles
desviaciones futuras de estándar aceptable.
El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se

han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el
232
proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse

correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en

que el administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se
lleva a cabo después de la acción.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por
todo el país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha
detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras
que sus otras dos sucursales están funcionando correctamente. Es aquí
cuando el gerente debe decidir si esta información es causa suficiente para
cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han venido
implementando.
Áreas De Desempeño Del Control
El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos

en los que se divide una organización necesitan ser controlados, por lo tanto,
las áreas de desempeño dependen de los departamentos existentes en la
empresa.
Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen:
Dentro del área de producción se encuentra el control de calidad. Este

consiste en la verificación de la calidad (peso, resistencia, consistencia,
color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas
preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos,
desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La
detección temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el
costo de más trabajo en el producto.
También existe el control de información. Para contribuir a la buena toma

de decisiones del administrador se debe tener una información precisa,
oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organización debe
poseer sistemas tecnológicamente actualizados y eficaces ya que estos
pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud.
Por lo que se puede decir que el control de información consiste en verificar

que esta información sea veraz y comprobable, que permita a los
administradores ser más eficientes y efectivos en la toma de decisiones.
Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control
de costo. Una de las labores de un buen administrador está el ahorrar en
costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la producción. El control de
costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones
en los costos estándar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes
233
preguntas: ¿Se han incrementado los precios de los materiales?, ¿Se utiliza
la mano de obra de manera eficiente?, ¿Necesitan los empleados
capacitación adicional? La alta administración debe identificar en qué
puntos radica el control.
Además de los controles antes mencionados, podemos hablar del

control de correspondencia. En toda empresa se redactan documentos
legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones
nacionales e internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la
compañía. Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos
documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho
prestigio y autoridad de la organización.
3. BIKESPORTS C.A.
Es la compañía fundada por Enrique Ávila-Aristimuño en el año 1992.

Esta se encarga de la fabricación y venta al mayor de bicicletas
montañeras de tres tamaños (20, 24 y 26). Para 1994 la empresa logró
situarse entre una de las mejores del ramo, con una producción anual de
30.000 unidades y con unas ventas que superaban los 85 millones de
Bolívares. Cinco años más tarde, el Sr. Enrique Ávila-Aristimuño, quien para
ese año era el presidente de la compañía, fallece quedando ésta en manos de
sus dos hijos quienes en el año 2000 decidieron venderla a una firma
estadounidense llamada AMF Corporation.
Estos nuevos dueños deciden rediseñar todo el organigrama funcional, para

igualarlo a sus otras sucursales existentes en el mundo. Estos cambios trajeron
consecuencias en todos los niveles de la organización.
Caso # 1 En El Departamento De Diseño
Los cuadros de las bicicletas diseñadas por expertos en la materia, se

construyeron con un material muy pesado. El gerente de ventas recibió varias
quejas sobre el peso de las bicicletas, notando así que esta era la causa por la
cual las ventas habían disminuido.
VARIABLE: Las ventas han disminuido como consecuencia de utilizar un

material muy pesado en el cuadro de las bicicletas.
Alternativa # 1:
Diseñar un cuadro con otro material (aluminio) que sea más liviano y que
permita mayor velocidad y comodidad a sus conductores.
234
Ventajas
El aluminio además de proporcionar menos peso es un material

económico para al empresa.
Con este nuevo diseño quedarían satisfechas las necesidades de

los consumidores, entre ellos los deportistas.
Se introducen innovaciones que colocarían a la empresa por encima de

sus competidores.
Desventajas
Medida a largo plazo, ya que se deben realizar varias pruebas de

rendimiento del nuevo producto.
Incremento en el costo del producto, ya que además del cuadro se

deben cambiar también los frenos, porque estos están diseñados para el
peso de la bicicleta vieja.
Alternativa #2
Rediseñar completamente la bicicleta con un diseño más innovador que

posea igualmente menos peso pero que tenga mayor comodidad, agregando
suspensión en los cauchos, mejores asientos, colores atrayente, etc. Todo esto
con la finalidad de hacer el producto más llamativo al público.
Ventajas
Mayor variabilidad en los modelos para satisfacer los gustos de los

consumidores.
Establece un nivel competitivo con otros fabricantes del área.
Este nuevo diseño generaría un aumento en las ventas.
Desventajas
Es una alternativa a largo plazo, porque se necesitan realizar pruebas

para verificar su aceptación en el mercado.
Produce un incremento en el costo del producto por los accesorios

adicionales.
Produce cambios en la línea de ensamblaje.
235
Alternativa #3
Comprar a otra compañía los cuadros ya construidos, de esta manera

Bikesports se encargaría sólo del ensamblaje de la bicicleta.
Ventajas
Se ahorraría tiempo y trabajo en la fabricación de una bicicleta.
Se puede escoger, de la variedad de cuadros que nos ofrece la

compañía a la cual vamos a comprar, los que más se adecuen a las
necesidades de Bikesports.
Desventajas
Genera más gastos de producción.
Bikesports se convertiría en una empresa dependiente, perdiendo

así credibilidad ante sus clientes.
Se incrementa el costo del producto, lo que podría reducir las ventas.
Decisión a tomar
La opción más ventajosa para la empresa es la alternativa #2, debido a
que se está introduciendo un nuevo modelo de bicicleta, lo que da varias
opciones a los consumidores a la hora de realizar su compra. Aunque se
incrementa el costo del producto, las ganancias futuras aumentarían y nos
colocaría en una buena posición en el mercado.
Caso #2 En El Departamento De Producción
Erróneamente se le están colocando a las bicicletas Rin 26 los tacos de

frenos de las bicicletas Rin 20. El Gerente de Ventas recibió quejas de que las
bicicletas tienen baja efectividad en la frenada y han producido accidentes a las
personas que las conducen.
VARIABLE: Se ha producido una reducción en las ventas por insatisfacción de

los clientes en cuanto a la efectividad de la frenada, causado por un error en
ensamblaje.
Alternativa #1
Cambiar los tacos que se le están colocando, de forma equivocada, por

unos más grandes que estén acorde al tamaño de la bicicleta.
236
Ventajas
Se lograría una mayor efectividad en la frenada.
Evitamos accidentes y quejas por parte de los usuarios.
Existiría mayor confiabilidad en la calidad del producto por parte de los

clientes.
Desventajas
Incremento en el costo de las bicicletas, por los cambios introducidos.
Atraso en la producción por el cambio de los tacos.
Alternativa #2
Cambiar por completo el sistema de tacos de goma por un sistema de

discos de freno, que vaya acorde con el tamaño de las bicicletas.
Ventajas
Mejor diseño de la bicicleta.
Se atraerían nuevos clientes por este cambio en el sistema de frenos.
Mayor confiabilidad en la frenada.
Se evitarían accidentes, porque este sistema proporciona mayor

seguridad que los tacos de goma.
Para los deportistas extremos, este sistema le ofrece mayor confianza,

lo que permitirá un aumento en las ventas.
Los frenos de disco tienen mayor durabilidad que los tacos de gomas.
Desventajas
Incrementa el costo de producción.
Los repuestos, para este sistema de frenos, son más costosos.
Hay que rediseñar el marco, en el lugar donde va colocado este sistema

de freno.
237
Alternativa #3
Crear unos nuevos tacos de gomas universales, es decir, que funcione

para los tres tipos de rings que utilizan las bicicletas que ofrece Bikesports.
Ventajas
Se utilizaría un solo modelo de tacos para los tres tipos de rings.
Proporcionaría mayor confiabilidad y seguridad en la frenada.
Desventajas
Acarrea más gastos de producción, ya que se necesita otro material más

resistente para la creación de nuevos tacos.
Este cambio en las bicicletas no las haría más llamativa a los

consumidores.
Decisión a tomar
La alternativa #2 es la más acorde a las necesidades de la empresa,
porque se están introduciendo cambios significativos que mejoran la
calidad de nuestras bicicletas, las hacen más llamativas a los compradores
y se logran un aumento las ventas, colocándonos por encima de nuestros
Caso # 3 En El Departamento De Finanzas
competidores.
Caso #3 En El Departamento De Finanzas
Motivado por los cambios en el diseño y en la producción de las

bicicletas, se han producido una serie de gastos que han sido difíciles de cubrir
por la empresa, debido a la disminución en las ventas. El gerente de finanzas
determina el problema y lo comunica a la gerencia general.
VARIABLE: Por las pocas ventas registradas, no se han podido cubrir los
gastos generados en los departamentos de producción y diseño, lo que
ocasiona que la producción se paralice por falta de presupuesto.
Alternativa # 1
Solicitar un préstamo a una institución financiera para cubrir los gastos.
Ventajas
Se podrían cubrir los gastos producidos por los cambios hechos en las
bicicletas.
238
Aumento de la producción.
Aunque esta solución nos traería deudas futura, estas podrían ser
cubiertas con el aumento en las ventas que se desea conseguir.
Desventajas
Esta alternativa traería mas deudas a la empresa.
Un aumento en las tasas de interés, producirá un alza en la cantidad a

pagar y si no se alcanza el nivel de ventas deseado, puede traer
consecuencias negativas a los objetivos de la empresa.
Alternativa # 2
Se pueden vender acciones de la compañía, para financiar los gastos y

diversificar el capital.
Ventajas
Se conseguiría el dinero necesario para cubrir los gastos.
Los nuevos socios pueden aportar ideas para el beneficio de la

organización.
Las obligaciones estarían divididas entre los socios.
Desventajas
La empresa dejaría de tener un único dueño y pasaría a ser de varias

personas.
Las ganancias obtenidas en un periodo, estarían divididas entre

cada uno de los socios.
Alternativa # 3
Para cubrir los gastos se podría recurrir a la opción de reducir personal.
Ventajas
Ayudaría a cubrir los gastos de producción y la empresa, de esta

manera, pueda continuar su actividad.
Desventajas
Esta reducción de personal acarrearía gastos en el pago de

liquidaciones.
239
Se produciría una reducción en la mano de obra, haciendo más lenta la

producción.
Decisión a tomar
La alternativa #1 es la más favorable para la organización, debido a
que se está consiguiendo el dinero para cubrir los gastos de producción y
diseño a través de un préstamo.
La empresa sigue en manos de los mismos dueños y con un aumento en

las ventas se logra pagar la deuda y conseguir las ganancias.
Caso #4 En El Departamento De Mercadeo
La empresa contrató a una compañía de publicidad para promocionar su

nuevo modelo de bicicletas con cambios innovadores. El gerente de mercadeo
determinó que la publicidad estaba mal dirigida y que el sector que se quería
ganar con la propaganda no fue favorablemente atraído, ocasionando una
disminución en las ventas.
VARIABLE: Las ventas han descendido como consecuencia de utilizar una

publicidad mal diseñada.
Alternativa # 1
Diseñar una nueva publicidad dirigida a los compradores idóneos

(deportistas, niños, entre otros).
Ventajas
Se produce una mayor exhibición del producto.
Se conseguiría un aumento en las ventas.
Se ganaría, con esta nueva publicidad, el sector que se quiere atraer

(entre ellos a los deportistas).
Desventajas
Se produciría un aumento en los gastos de publicidad.
240
Alternativa # 2
Realizar eventos deportivos que permitan la promoción activa del

producto, como por ejemplo, una competencia de ciclismo en la que se
promocione el nuevo modelo de la bicicleta.
Ventajas
Aumentaría la atracción de los consumidores por el producto.
Se lograría una disminución en los gastos de publicidad, debido a que se

pueden conseguir patrocinantes que colaboren con los gastos.
Se podría realizar en varias ciudades del país.
Los clientes o compradores se familiarizarían con el producto y con la

empresa.
Se conseguiría ganar el sector que se quiere atraer.
Desventajas
La falta de patrocinantes puede hacer que el evento no se realice,

porque acarrearía muchos gastos para la empresa.
Alternativa # 3
Se podría firmar un acuerdo con una compañía de bebidas hidratantes y

energéticas, que promocione nuestras bicicletas a través de concursos, dando
como premio una de ellas.
Ventajas
Se estaría logrando la publicidad de la bicicleta.
Esta promoción estaría bien dirigida, debido a que la bicicleta

estaría asociada a bebidas energéticas, las cuales son consumidas por
los deportistas.
Desventajas
El tiempo de duración de la publicidad estaría limitado,

promocionándose la bicicleta hasta el momento en el cual se entregue el
premio.
No se podría llevar a cabo esta alternativa si no se consigue el acuerdo

con la empresa de bebidas.
241
Podría únicamente llamar la atención de los deportistas, sin interesar a

los otros sectores que se quieren ganar.
Decisión a tomar
La alternativa # 2 permite un mayor contacto con los consumidores,
debido a que se está realizando la publicidad a través de eventos que
permiten la participación de los clientes y posibles compradores. De esta
forma aumentan las ventas y se atrae al sector que se quería ganar.
Caso # 5 En El Departamento De Administración
Debido a los cambios en el sistema de frenos de la bicicleta, se realizo

un pedido de discos a una empresa japonesa. Esta empresa informó que el
pedido llegaría con una semana de retraso. El gerente de producción notificó al
administrador que la producción de bicicletas con frenos de discos se paralizó
por falta de material.
VARIABLE: La producción se suspendió por retraso en el pedido de discos.
Alternativa # 1
Hacer un pedido de discos a una empresa nacional para solucionar el

problema en el menor tiempo posible para continuar con la producción.
Ventajas
Se solucionaría de forma inmediata el problema, reanudando así la

producción.
No acarrearía perdidas en las ventas.
Desventajas
Aumentarían los gastos de producción.
Correríamos el riesgo de perder credibilidad con nuestros clientes

debido a que se estarían utilizando repuestos nacionales y disminuiría la
calidad del producto.
Alternativa # 2
Llamar a una de las sucursales de la empresa en el extranjero y hacerle

un pedido de bicicletas ya ensambladas, para cubrir con los pedidos de los
clientes.
242
Ventajas
Se cumpliría con los pedidos de los clientes.
No se reduciría la calidad de las bicicletas.
Desventajas
Se pagarían gastos de transporte por el traslado de la mercancía.
Aumentaría el precio del producto.
Alternativa # 3
Fabricar únicamente las bicicletas con el sistema de tacos por el tiempo

que tarde en llegar el pedido de discos de frenos.
Ventajas
Se entregaría a tiempo el pedido de bicicletas con frenos de tacos.
Esta alternativa no genera gastos adicionales a la compañía, como lo

harían comprar los discos o pedir bicicletas al exterior.
Desventajas
Los clientes acostumbrados a comprar las bicicletas con frenos de

discos no quedarían satisfechos, pues sólo se están produciendo las
que poseen frenos de tacos.
Se perderían varios clientes por incumplimiento del pedido de bicicletas

de frenos de discos.
Decisión a tomar
La alternativa # 2 es la más acorde a las necesidades de la empresa,
debido a que el producto no experimenta variaciones en su calidad.
Además, no se pierde credibilidad ni confianza ante los clientes
acostumbrados a comprar las bicicletas de frenos de discos. Aunque se
generan gastos de transporte, y aumenta un poco el valor del precio, la
empresa no pierde su posición en el mercado y satisface a los
compradores.
243
4. Conclusión
El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organización,

pues es el que permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a
los planes y objetivos que desea conseguir la empresa.
Solo a través de esta función se pueden precisar los errores, identificar a los
responsables
y corregir las fallas, para que la organización se encuentre encaminada de
manera correcta.
El control debe llevarse en cualquier nivel de la organización, garantizando de

esta forma que en la misma se cumplan los objetivos. Pero hay que aclarar que
el control no solo debe hacerse al final del proceso administrativo, sino que
por el contrario, debe ser realizado conjuntamente se lleven a cabo las
actividades para que, de esta forma, se solucionen de manera más eficaz y en
el menor tiempo posible todas las desviaciones que se presenten.
5. Bibliografía
ROBBINS, Stephen y DE CENZO, David. Fundamentos de administración,

concepto y aplicaciones. México, 1996.
TERRY, George y FLANKLIN, Stephen. Principios de administración.

Editorial Continental. México, 1999.
MELINKOFF, Ramón. Los procesos administrativos. Editorial Panapo. Caracas,

1990.
ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary. Administración. Quinta edición.

México, 1996.
STONER, James; FREEMAN, R y GILBERT, D. Administración. Sexta Edición.

México, 1996.
244
Fundamente la siguiente afirmación, integrando los conceptos centrales

analizados en la unidad:
“El control es un método que la dirección ejerce para que
los acontecimientos se conformen con los planes”

preguntas:
¾ ¿Cuál es la importancia de establecer normas o standards

en puntos estratégicos de los sistemas de control?
¾ ¿Cuál es el objetivo de la planificación estratégica en las
organizaciones?
¾ Desarrolle brevemente los aspectos más importantes de la
planificación estratégica.
¾ ¿A qué se denomina el ciclo PDCA?
¾ ¿En qué consiste la gerencia basada en valor?
245

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ESCUELA SUPERIOR DE SEGURIDAD E HIGIENE

MANUAL DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

PROFESOR: DR. VICENTE M. ORICCHIO

 Programa de la materia ……………………………………………………. 3

 Mapa conceptual de la materia.……………………………………..…….. 8

 Unidad 2 “Importancia de la organización”………………………………. 20

 Unidad 3 “Tipos de organización” ………………………………………… 43

 Unidad 4 “Las comunicaciones”…………………………..………………. 84

 Unidad 5 “Especialización de las funciones “ ………………………….. 155

 Unidad 6 “Sistemas de control “ ………………………………………… 183

 Unidad 7 “Técnicas de organización” …………………………………... 246

 Unidad 8 “Procedimientos” ………………………………………………. 407

 Unidad 9 “Equipos de trabajo” …………………………………………... 484

 Unidad 10 “La pequeña, mediana y gran empresa ”………………….. 591

ESCUELA SUPERIOR DE SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL (A-706)

CARRERA: TÉCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

ASIGNATURA: ORGANZACIÓN INDISTRIAL

CURSO: PRIMER AÑO CICLO: 2008

UNIDAD 2: IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN

UNIDAD 3: TIPOS DE ORGANIZACIÓN

3.2 Organización funcional de Taylor.

UNIDAD 4: LAS COMUNICACIONES

UNIDAD 5: ESPECIALIZACIÓN DE LAS FUNCIONES

UNIDAD 6: SISTEMAS DE CONTROL

UNIDAD 7: TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN

UNIDAD 9: EQUIPOS DE TRABAJO

UNIDAD 10: LA PEQUEÑA, MEDIANA Y GRAN EMPRESA

• Tirole, J. (1988) The Theory of Industrial Organization, Cambridge,

La evaluación de la materia consta de dos instancias que serán condición

MARZO ABRIL MAYO JUNIO

Especialización de Equipos de Gestión de los

Aplicado a la pequeña, mediana y gran empresa

• Conocer la historia de las organizaciones de trabajo y comprender la

Cuadro conceptual de la unidad

F. TAYLOR H. FAYOL E. MAYO

Considerando el trabajo y su relación con el hombre desde su

Se entiende desde la aparición del hombre hasta promediar el siglo XVIII.

Este período lo podemos dividir en cuatro etapas definidas. A

Hombre primitivo: Sus mayores preocupaciones son: cubrir las necesidades

Si bien no existe una relación de dependencia definida aparecen los primeros

El individuo toma conciencia de grupo y se forman las primeras organizaciones

Esclavitud: Es la base en la que se asienta la organización social y

Si bien como institución la esclavitud desaparece en Europa con el

el descubrimiento y colonización de América, donde es eliminada ya

Servidumbre: Es la característica de la Edad Media. El esclavo se va

La unidad de poder es el feudo y la unidad económica es la Villa, que se

Dominio del señor feudal.

Artesanía: Es la característica de la Edad Moderna. El hombre hasta el

La transformación de las villas en pueblos y ciudades, con la necesidad de

El concepto de propiedad toma forma definida y es a través del taller del

En 1769, James Watt, en Inglaterra, desarrolla la primera máquina de

Las características de este período son lograr una mayor productividad

Este proceso trajo consecuencias de distinta naturaleza, muchas de ellas

Concentración de las masas en los centros industriales.

Como se ha señalado, la Revolución Industrial trajo un cambio radical en

La transformación del pequeño taller en la gran fábrica, en la que la

Lamentablemente, no hubo una preocupación paralela en el avance

Resulta importante señalar algunos hechos que resultan trascendentes e

Al transformar el taller del artesano en fábrica, se va produciendo una

Para el artesano, el factor tiempo y rendimiento no es tan importante

Con el advenimiento del maquinismo las nuevas exigencias imponen

En función de ello, el ingeniero americano Federico Winslow Taylor creó

Aprovechamiento del tiempo que

Programa de la materia ……………………………………………………. 3

Mapa conceptual de la materia.……………………………………..…….. 8

Unidad 2 “Importancia de la organización”………………………………. 20

Unidad 3 “Tipos de organización” ………………………………………… 43

Unidad 4 “Las comunicaciones”…………………………..………………. 84

Unidad 5 “Especialización de las funciones “ ………………………….. 155

Unidad 6 “Sistemas de control “ ………………………………………… 183

Unidad 7 “Técnicas de organización” …………………………………... 246

Unidad 8 “Procedimientos” ………………………………………………. 407

Unidad 9 “Equipos de trabajo” …………………………………………... 484

Unidad 10 “La pequeña, mediana y gran empresa ”………………….. 591