Sunteți pe pagina 1din 75

ELABORAREA PROIECTELOR FINANŢATE DE UNIUNEA

EUROPEANĂ
CAPITOLUL I. INTRODUCERE ÎN TEORIA PROIECTELOR.
CONŢINUT: Strategii, programe şi reglementări privind implementarea proiectelor; Definiţia proiectelor;
Clasificarea proiectelor; Tipologia proiectelor- proiectele de investiţii.

1. Strategii, programe şi reglementări


Elaborarea, realizarea, implementarea şi monitorizarea proiectelor este reglementată
potrivit normelor, principiilor şi procedurilor existente în Uniunea Europeană pe care România
s-a obligat să le respecte conform acordurilor şi înţelegrilor încheiate la nivel guvernamental.
Pentru a înţelege mai bine acest cadru normativ care reglementează activitatea specifică
realizării proiectelor de dezvoltare este necesară cunoaşterea celor mai importante strategii şi
programe stabilite la nivel naţional.

Strategia Naţională de Dezvoltare


Cuprinde priorităţile de dezvoltare ale României la nivel naţional, regional şi local şi
propune susţinerea acestora prin investiţii publice concentrate, alocate pe bază de programe
şi proiecte. Strategia reflectă politica României de dezvoltare regională, conform Legii
dezvoltării regionale (Legea nr. 315/2004) şi procesul de descentralizare, aşa cum este
detaliat în Legea Cadru privind Descentralizarea nr. 195/2006, precum şi alte legi relevante.
De asemenea, Strategia ia în considerare Orientările Strategice de Coeziune ale UE pentru
perioada 2007–2013 şi Agenda Lisabona.
Strategia Regională de Dezvoltare
Document elaborat pentru fiecare regiune de dezvoltare, conţine priorităţi şi măsuri
ce vor putea fi finanţate din instrumente structurale prin Programul Operaţional Regional,
programe operaţionale sectoriale, Programul Naţional pentru Dezvoltare Rurală, precum şi
din alte surse de finanţare.
Planul Naţional de Dezvoltare
Document de planificare strategică şi programare financiară, care are ca scop să
orienteze şi să stimuleze dezvoltarea economică şi financiară a României pentru atingerea
obiectivului UE, respectiv realizarea coeziunii economice şi sociale (Hotărârea de Guvern nr.
497/2004 cu modificările şi completările ulterioare).
Programul Operaţional Regional (POR)
Program care implementează elemente importante ale Strategiei Naţionale de
Dezvoltare Regională a Planului Naţional de Dezvoltare, contribuind, alături de celelalte
programe operaţionale, la realizarea obiectivului Strategiei Naţionale de Dezvoltare
Regională a PND şi Cadrului Naţional Strategic de Referinţă, anume diminuarea
disparităţilor între regiunile de dezvoltare ale României.
Comitetul de Montorizare al Programului Operaţional Regional
Structură naţională de tip partenerial fără personalitate juridică, cu rol decizional şi
strategic în procesul de implementare a Programului operaţional regional 2007-2013.
CMPOR are rolul de a asigura eficacitatea şi calitatea implementării programului. CMPOR
se organizează conform Hotărârii de Guvern nr. 765 din 11 iulie 2007 privind aprobarea
constituirii Comitetului de monitorizare a Programului Operaţional Regional 2007-2013 şi a
Regulamentului cadru de organizare şi funcţionare al acestuia.

1
Comitetul Regional de Evaluare Strategică şi Corelare
Organismul regional, fără personalitate juridică, constituit în scopul evaluării
gradului în care proiectele finanţabile în cadrul POR 2007 – 2013 pot contribui la atingerea
obiectivelor strategiilor de dezvoltare a regiunilor, precum şi a corelării la nivel regional a
proiectelor finanţabile din fonduri publice (Hotărârea de Guvern nr. 764/2007 privind
aprobarea constituirii comitetelor regionale de evaluare strategică şi corelare şi a
Regulamentului-cadru de organizare şi funcţionare a acestora).
Cadrul Naţional Strategic de Referinţă

Documentul aprobat de Comisia Europeană, negociat în prealabil cu România, ca


stat membru, în urma evaluării Planului Naţional de Dezvoltare. CNSR conţine contribuţia
din instrumentele structurale şi celelalte resurse financiare pentru realizarea priorităţilor si
măsurilor din Planul Naţional de Dezvoltare. Prevederile acestui document se implementează
prin intermediul programelor operaţionale (Hotărârea de Guvern nr. 497/2004 cu
modificările şi completările ulterioare).

Agenţia pentru Dezvoltare Regională

Organism neguvernamental, nonprofit, de utilitate publică, cu personalitate juridică,


care funcţionează în domeniul dezvoltării regionale şi care se organizează şi funcţionează în
condiţiile Legii nr. 315/20041 privind dezvoltarea regională în România, cu modificările şi
completările ulterioare.
Autoritatea de management pentru programul operaţional regional (POR)
Structură organizatorică a Ministerului Dezvoltării, Lucrărilor Publice şi Locuinţelor
are responsabilitatea managementului, gestionării şi implementării asistenţei financiare din
instrumente structurale ale Uniunii Europene pentru Programul Operaţional Regional în
cadrul perioadei de programare 2007 – 2013, în conformitate cu prevederile HG nr. 497/2000
privind stabilirea cadrului instituţional pentru coordonarea, implementarea şi gestionarea
instrumentelor structurale şi ale HG nr. 361/2007 privind organizarea şi funcţionarea
Ministerului Dezvoltării, Lucrărilor Publice şi Locuinţelor.
A Autoritatea de audit
Autoritatea publică, la nivel naţional, responsabilă cu verificarea operaţiunilor de
management şi a sistemului de control pentru fiecare program operaţional, independentă
funcţional de Autoritatea de Management şi de Autoritatea de Certificare. În România,
pentru toate programele operaţionale, Autoritatea de Audit funcţionează pe lângă Curtea de
Conturi.
Autoritatea de certificare şi plată
Structură organizatorică din cadrul Ministerului Economiei şi Finanţelor
responsabilă de Certificarea sumelor cuprinse în Structură şi în declaraţiile de cheltuieli
transmise la Comisia Europeană şi pentru primirea sumelor fondurilor transfer alocate
României din Fondul European de Dezvoltare Regională, Fondul Social şi Fondul de
Coeziune şi asigurarea transferului acestora către beneficiari, precum şi a sumelor de
prefinanţare şi cofinanţare aferente acestora din fonduri alocate de la bugetul de stat. OUG
nr. 29/2007 privind modul de alocare a instrumentelor structurale, a prefinanţării şi a
cofinanţării alocate de la bugetul de stat, inclusiv din Fondul naţional de dezvoltare, în
bugetul instituţiilor implicate în gestionarea instrumentelor structurale şi utilizarea acestora
pentru obiectivul convergenţă.

2
Organismul intermediar pentru Programul Operaţional Regional
Reprezintă instituţia desemnată de Autoritatea de Management care, prin delegare de
atribuţii de la aceasta, implementează axele prioritare/domeniile de intervenţie din Programul
Operaţional Regional 2007-2013. În conformitate cu prevederile Hotărârii de Guvern nr.
497/2004, au fost desemnate cele opt agenţii pentru dezvoltare regională. Pentru domeniul
major de intervenţie 5.3. „Promovarea potenţialului turistic şi crearea infrastructurii necesare,
în scopul creşterii atractivităţii României ca destinaţie turistică”, Organism intermediar este
Ministerul pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii, Comerţ, Turism şi Profesii Liberale.
2. Definiţia proiectelor
În literatura de specialitate se găsesc diverse definiţii ale proiectelor, deoarece pentru
teoreticieni este important numai caracterul tehnico-ştiinţific, pentru practicieni sunt esenţiale
doar metodelor şi procedurile tehnice de realizare, în timp ce pentru manageri prioritar este
caracterul decizional, de alegere şi definire şi control a activităţilor necesare pentru realizarea
obiectivului proiectat.
Proiectul este activitatea de concepţie care are ca scop stabilirea condiţiilor tehnico-
economice, elaborarea soluţiilor constructive şi determinareaa necesarului de resurse pentru
realizarea unui obiectiv (economic, social, cultural, instituţional etc), pe baza unor criterii
de eficienţă economică şi/sau de utilitate publică.
O definiţie pragmatică poate fi aceea că „proiectele sunt idei care produc bani, iar banii
fac ideile realizabile”.
Potrivit concepţiei lui Gilles Vallet, proiectul este „o asociere efemeră a celor care
prefigurează mediul de mâine”, în timp ce definiţia dată de “Association Francaise du
Management de Projet” se referă la faptul că proiectul este “un demers specific care permite o
structurare metodică şi progresivă a unei realităţi viitoare”.
În practica managerială a proiectelor finanţate de Comisia Europeană, se acceptă, în
principiu, definiţiile care ţin cont de caracteristicile activităţilor antreprenoriale şi, tocmai de
aceea, specialiştii europeni consideră că proiectul este componenta de cel mai înalt nivel
ierarhic a unui program care constă, de regulă, din mai multe subproiecte.
Activităţile care se desfăşoară în cazul elaborării unui proiect, indiferent de obiectul sau
obiectivele sale, sunt de două categorii:
- activităţile de tip proiect, care au caracter de unicitate, dar care au ca inconvenient faptul că
sunt supuse influenţei unor factori exogeni (din afara proiectului);
- activităţile de tip operaţii care au caracter repetitiv, dar care sunt supuse influenţelor
factorilor endogeni (din interiorul proiectului).
Diferenţele dintre cele două tipuri de activităţi rezultă din tabelul următor:

Activităţi de tip “ proiect” Activităţi de tip “operaţii”


-activităţi temporare, nerepetitive de tip one shot; - activităţi curente, repetabile;
- decizii ireversibile privind resursele şi mijloacele; - decizii reversibile,
- incertitudine şi risc sporite; - incertitudine şi risc scăzute,
- influenţă puternică a variabilelor exogene; - procese stabilizate,
- cash flow negativ; - cash flow pozitiv,
- echipe de lucru temporare. - echipe de lucru permanente.
Deşi cele două tipuri de activităţi sunt total diferite, în realitate se întâlnesc situaţii în
care activităţile se întrepătrund, astfel încât activităţile de tip proiect devin activităţi
operaţionale, rutiniere. De regulă, după implementarea unui proiect privind realizarea unui nou
produs, serviciu sau lucrare de utilitate publică agentul economic trece la exploatarea
operaţională în flux.
O activitate de tip ”proiect” trebuie definită în aşa fel încât să permită crearea unei
entităţi cum ar fi o instituţie publică, un agent economic, un serviciu specilizat sau o agenţie.
Conform concepţiei Uniunii Europene, orice program este o măsură decisă de Comisia
Europeană în favoarea unui stat, sau unui grup de state beneficiare, ce trebuie transpusă într-o
serie de activităţi care sunt suţinute printr-un angajament financiar din bugetul Consiliului
3
European. Fiecare program face obiectul unui memorandum de finanţare distinct şi are ca scop
implementarea ajutorului financiar primit din partea Consiliului Europei într-un anumit
domeniu.
Activităţile care corespund cel mai bine unei organizări de tip “proiect” pot fi
clasificate în două grupe :
Activităţi cu caracter unic, demarate pentru obiective strict determinate, care se
derulează pe o perioadă mai redusă de timp şi necesită resurse materiale şi financiare specifice,
în care se menţine dreptul de monitorizare din partea investitorilor. În această categorie intră
proiectele de cercetare ştiinţifică, de dezvoltare tehnologică, de investiţii, de protecţie a
mediului etc.
Tot în această categorie se înscriu activităţile tip “proiect” desfăşurate în cadrul unor
programe de ajutorare şi asistenţă derulate de instituţii internaţionale cum sunt FAO, UNICEF,
Banca Mondială, Consiliul Europei etc., sau cele iniţiate de organizaţiile nonguvernamentale.
Proiecte derivate din externalizarea unei activităţi, cum ar fi procesele de producţie ce
mobilizează resurse şi competenţe, pe o perioada mai lungă de timp, pentru realizarea unor
obiective specifice. Un exemplu în acest sens este activitatea agenţilor economici care au
producţie de serie unitară cum ar fi construcţia de nave, de căi rutiere, de poduri, viaducte etc.
pentru care managementul este cu atât mai complex cu cât, în acelaşi interval de timp, se
realizează mai multe proiecte aflate în stadii diferite de execuţie.

3. Clasificarea proiectelor

a) după domeniul de aplicaţie


Câmpul de aplicaţie al proiectelor este bine delimitat de sociologul francez J.P.
Boutinet, în „Psychologie des conduites a projet” care tratează subiectul în contextul unei
duble opoziţii:
- opoziţia între caracterul intenţional (al aspiraţiilor individului) şi caracterul societal
(al intenţiilor sociale);
- opoziţia între caracterul tehnic (inovator) şi caracterul epistemic sau axiologic
(al căutării de sens, sau de valoare).

Domeniile de aplicaţie a proiectelor poate fi redată schematic prin graficul următor:

Proiecte cu caracter Proiecte cu caracter tehnic


Proiecte Proiecte
intenţional centrate pe centrate
pe
creativitate inovare
individuala tehnică

Proiecte de Proiecte
motivaţie şi orientate
spre
intenţionalitate
participare (căutare de sens)
şi schimbare
socială

Proiecte cu caracter axiologic Proiecte cu caracter societal

Analizând corelaţiile posibile în câmpul de aplicaţii individual–colectiv, se poate face


o ierarhizare pe cinci nivele a proiectelor, de la cele mai individualizate la cele mai socializate,
astfel:

4
Proiectele centrate asupra persoanei, care au obiective individualizate, existenţiale sau
circumstanţiale, cu privire la individ. Ele sunt centrate de obicei pe căutarea sensului
existenţial sau al intereselor de sex, rasă, vârstă, religie etc.
În această categorie se înscriu proiectele privind standardele ocupaţionale, proiectele
privind pregătirea profesională a tinerilor, proiectele legate de reconversie pentru adulţi, sau
proiectele privind asigurările sociale pentru vârsta a treia. Ele se numesc “individuale”,
deoarece se referă la individ, deşi ele presupun, desigur, participarea mai multor autori.
Proiectele de intenţii sunt cele orientate spre scopuri de natură tehnică pentru a le
materializa conform unor criterii riguroase privind costul, termenul de execuţie şi specificaţiile
tehnice. Astfel de proiecte sunt cele de cercetare, de construcţii, de arhitectură, de realizare de
maşini, instalaţii sau echipamente.
Proiectele de acţiune sunt cele care au în vedere realizarea mijloacelor necesare pentru
conducerea proceselor de acţiune sau interacţiune cum ar fi: proiecte de sănătate, educaţionale,
culturale etc. Acestea sunt definite uneori ca “interminabile”, deoarece se derulează pe
perioade mari de timp, şi respectă în mod obligatoriu aceleaşi caracteristici de durată enunţate
mai sus.
Proiectele organizaţionale, care privesc agenţii economici sau instituţiile, care au ca
scop realizarea unei fuziuni între tehnologiile de ultimă generaţie şi cultura organizaţiei. În
această categorie se înscriu proiectele privind managementul instituţiilor publice,
managementul instituţiilor sociale, de învăţământ,de cultură, de sănătate etc.
Proiectele societale se caracterizează prin valori de referinţă, cum ar fi dezvoltarea
urbană, protecţia mediului, integrarea socială a unor categorii defavorizate ale populaţiei etc.
Proiectele organizaţionale şi cele societale, care au un mare impact asupra
colectivităţilor umane, nu implică în mod obligatoriu inovaţii tehnice sau tehnologice, fiind
elaborate pe principiul “reaşezării obiectului pe etajeră”, adică pe folosirea unei tehnici vechi
într-o altă manieră.
Unele proiecte pot avea ca obiect şi anumite metode/tehnici de inovare într-o anumită
activitate, cum ar fi cea managerială, cea comercială, sau financiară care presupun tehnici
specifice de evaluare şi analiză.
Desigur că niciun proiect nu are un grad de inovare absolut, pe de o parte pentru că
titularii de proiect utilizează elemente ale unor metode sau tehnici cunoscute, iar pe de altă
parte, pentru că, până la finalizarea proiectului, se modifică atât factorii umani, cât şi cei
tehnici.
b) după obiective
Proiectele pot avea, din punct de vedere al gestiunii, trei categorii de obiective, care pot
fi definite fie printr-un caiet de sarcini, fie printr-o documentaţie tehnico economică specifică:
- Obiective de performanţă; un proiect trebuie realizat conform unor specificaţii tehnice
cu privire la execuţia obiectivului, în aşa fel încât produsele/serviciile realizate ulterior să aibă
un nivel tehnic ridicat, verificabil prin fiabilitate, mentenabilitate, proprietăţi organoleptice,
sau printr-o anumită capacitate de a răspunde cerinţelor pieţei;
- Obiective de timp; acestea impun ca termenele de implementare a proiectului să fie
riguros respectate, ceea ce constituie pentru autorii proiectului restricţii “tari”;
- Obiective de cost care înseamnă, în termeni financiari, un anumit grad de eficienţă al
proiectului şi prin care se reflectă corectitudinea primelor două categorii de obiective.
c) după urbanism
Competenţa materială a autorităţilor administraţiei publice (a consiliilor judeţene,
municipale şi comunale) se poate exercita numai în limita unităţii administrativ-teritoriale în
care ele funcţionează. În virtutea acestei competenţe, autorităţile publice au obligaţia de a
elabora programe strategice, privind dezvoltarea durabilă a localităţilor şi/sau a zonelor de
interes economico-social, geografic, turistic, ştiinţific sau de altă natură. În cadrul acestor
programe se elaborează proiectele privind urbanismul şi amenajarea teritoriului (UAT) în
vederea sporirii capacităţii economice, sociale, turistice sau ecologice ale untăţilor
administrativ-teritoriale.

5
Programele actuale UAT se bazează pe un sistem coerent de proiecte de amenjare a
teritoriului care reflectă interesele cetăţenilor şi utilitatea publică, tradiţia şi spiritul local
precum şi nevoia de promovare a imaginii localităţii, din patru considerente majore:
• economice, care derivă din nevoia de a atrage agenţi economici pentru realizarea unor
obiective care să creeze locuri de muncă, să promoveze competiţia şi să concure la creşterea
veniturilor locale;
• rezidenţiale, care derivă din nevoia de a stimula realizarea locuinţelor într-un cadru
rezidenţial civilizat, caracterizat prin siguranţă şi confort, cu scopul de a induce locuitorilor
sentimente de ataşament local şi imboldul pentru o viaţă colectivă dinamică;
• oferta de servicii publice care au ca efect polarizarea interesului cetăţenilor asupra
zonelor şi localităţilor limitrofe;
• atragerea de forţă de muncă cu un grad ridicat de instruire subsecventă creării de noi
locuri de muncă în cadrul autorităţilor administraţiei publice locale .
Activităţile cuprinse sub denumirea generică de “amenajare a teritoriului” sunt
activităţi de tip proiect – antreprenoriale, care se pot clasifica în:
• Macroproiecte - care au o arie de aplicare naţională; autostrăzi, amenajări de bazine
hidrografice, de protecţie a mediului etc.;
• Microproiecte - care au arie de aplicare strict localizată la nivel de amplasament al
obiectivului vizat; unităţi de producţie, de prestări servicii, elemente de infrastructură (poduri,
şosele, străzi);
• Mezoproiecte – desfăşurate la nivel de unitate adminstrativ- teritorială; judeţ, oraş sau
comună, fiind specifice procesului de dezvoltare economico-socială în profil teritorial local.
Acestea prezintă şi unele aspecte particulare ce au impact asupra evaluării şi anume: au grad
ridicat de dificultate în ceeace priveşte în evaluarea lor, din cauza faptuli că au caracter de
generaliate asigură în mod indirect interesului public (de pildă, sistematizarea unei intersecţii
este impusă de gradul ridicat de risc în circulaţia rutieră şi/sau pietonală şi răspunde nevoii
cetăţenilor de a fi protejaţi); au un grad ridicat de risc, fiind proiecte cu caracter de unicat: dacă
se analizează de pildă eficienţa unor proiecte care au acelaşi obiect, dar care se realizează în
două localităţi diferite, se vor observa deosebiri datorate fie condiţiilor obiective (topometrice,
hidrometrice, de mediu), fie de management.
Posibilitatea de realizare a proiectelor la nivel local este influenţată negativ de o serie
de factori specifici colectivităţilor locale, cum sunt:
- neconcordanţa dintre decizia de a realiza obiective pe termen lung şi deciziile politice pe
termen scurt, adesea contradictorii, din cauza alternanţei partidelor la conducerea consiliilor
judeţene, municipale sau comunale;
- deosebirile dintre caracterul de utilitate publică a proiectului (motivaţia colectivă), şi
caracterul individual al deciziilor (motivaţia politică);
- diferenţa dintre scopul politic (obţinerea de efecte cât mai rapid) şi scopul social
(obţinerea de efecte în perspectivă), cu impact socio-economic şi ecologic de durată.
- divergenţa dintre diferite accepţiuni atribuite unei localităţi, referitor la teritoriul acesteia,
la modul ei de organizare socio-economică, la patrimoniul public sau privat al acesteia..
Proiectele strategice, au ca obiect dezvoltarea durabilă a unităţii administrativ
teritoriale fiind adoptate ca acte politico-administrativ al autorităţilor publice locale deoarece
ele aprobă toate proiectele interne referitoare la realizarea unor obiective industriale, la
construirea de parcuri tehnologice, la lucrări de infrastructură, de gospodărire a apelor, pentru
protecţia mediului, de amenajare a teritoriului, de cooperare transfrontalieră, şi alte asemenea.
Planul strategic acoperă practic întreg teritoriul localităţii fiind la baza proiectelor de urbanism
dacă referirile la destinaţia terenului exprimă intenţii de formă şi peisaj urban.
Proiectele de urbanism care reflectă decizia politico-administrativă a autorităţilor
publice se realizează prntr-o printr-o serie de documentaţii, cum sunt:
• Planul de Urbanism General (PUG) şi în Schiţa Directoare de Amenajare Urbană
(SDAU) care reflectă gradul de dezvoltare economică, socială şi culturală a unei
colectivităţi umane. PUG-ul este o sinteză a tuturor proiectelor din zonă, economice sau
noneconomice şi trasează atributele specifice care individualizează o localitate faţa
6
altele.PUG-ul este transpunerea în practică a planului strategic al localităţii prin care i
se conferă o imagine proprie, o formă urbană, estetică şi funcţională, în conformitate cu
caracteristcile specifice comunităţii locale. Între planul strategic şi proiectele de
urbanism este o legătură biunivocă; primul dă coordonatele strategice pe baza cărora se
elaborează proiectele de urbanism, care, la rândul lor, sunt expresia concretă în profil
teritorial al planului strategic. În mod tradiţional ele sunt două lucrări distincte, dar
există şi posibilitatea unei elaborări integrate, ceea ce înseamnă că se elaborează o
singură lucrare cu două componente distincte şi consecutive; coordonatele dezvoltării
socio-economice şi expunerea de principii de amenajare a localităţii conform acelor
coordonate. De aceea, analiza opţiunilor strategice este argumentată ştiinţific prin
documente şi planşe cartografice (schiţe, machete). Direcţiile de dezvoltare locală sunt
prezentate într-o viziune concentrică; local, metropolitan, regional cu identificare
polilor de atracţie.
• Planurile de Urbanism Zonal (PUZ) şi Planurile de Urbansim de Detaliu (PUD). Pentru
ca viziunea strategică privind dezvoltarera durabilă să poată fi concretizată se
elaborează PUZ-uri şi PUD-uri prin care se reglementeată tehnico-juridic zone
specifice ale localităţii, cu soluţii de utilizare a patrimoniului material şi cultural, cu
măsuri de combinare a spaţiilor construite cu spaţiile deschise, cu soluţii de circulaţie
pietonală şi de transport în comun, cu măsuri de protecţie a mediului şi asigurarea
aprovizionării populaţiei etc. pe ţinte precise; pentru sedii de instituţii publice, de firme,
pentru locuinţe, pentru obiective turistice, etc. Proiectul aglomerării urbane a apărut ca
o nevoie de a detalia planurile amintite în marile aglomerări urbane. Dacă localităţile
mai mici pot fi tratate ca “monocomune” marile aglomerări sunt “comună formată din
comune” cu zonări specifice; cartiere, sectoare, şi comune suburbane.

d) după aportul la dezvoltarea locală


Acest tip de proiecte sunt forme detaliate de aplicare a proiectelor anterioare. Acest tip
de proiecte este elaborat de aparatul consiliul local, prin compatimentul de urbansim şi
amenajare a teritoriului, în colaborare cu alte instituţii sau servicii specializate ale
administraţiei publice, cu persoane fizice şi juridice competente în domeniu. De regulă, în
vederea implementării proiectului se numeşte un Consiliu Director format din reprezentanţii
autorităţilor şi instituţiilor publice, reprezentanţi ai patronatului, ai sindicatele, personalităţi ale
vieţii culturale, universitare, artistice, etc. Acest consiliu colaborează cu Administratorul
proiectului (şeful de proiect) care are echipa sa de proiect. Prin grupe de studiu,
administratorul realizează analize diagnostic pe teme nominalizate, identifică şi evaluează
punctele forte şi punctele slabe ale proiectului, iar prin intermediul consultanţilor se fac
aprofundări de diagnostic. În paralel şi pe baza acestor materiale se întocmeşte o sinteză în
cadrul unui consiliu ştiinţific, unde se evidenţiază liniile strategice ale proiectului. Sinteza este
supusă aprobării Consiliului director care, dacă va constata că au fost omise sau slab conturate
unele opţiuni centrale care derivă din planul stategic al oraşului, va interveni pentru a fi
cuprinse în spiritul proiectului. În etapa de elaborare, proiectul este supus dezbaterii publice; el
este supus dezbaterii publice a cetăţenilor pentru a se verifica audienţa de care se bucură şi de a
se beneficia de aportul constructiv al acestora. Locuitorii pot veni cu un spectru foarte larg de
iniţiative personale, de la problemele privind necesarul de spaţii verzi până la promovarea de
acţiuni economice. Oraşul este un conglomerat uman care conţine aspiraţii, nevoi şi
interese diferite şi care nu pot fi ignorate de factorii locali de decizie.
• Din punct de vedere socio-economic la nivelul fiecărei colectivităţi există grupuri de
interese cu scopuri diferite în realizarea proiectelor: de o parte, agenţii economici privaţi care
doresc o strategie economică liberală, care să asigure crearea mediului propice afacerilor într-
un cadru operaţional bazat pe concurenţă şi eficienţă; pe de altă parte, cetăţenii care sunt
interesaţi de strategia socială privind îmbunătăţirea calităţii vieţii, securitatea individului,
asistenţa şi protecţia socială etc.
• Din punct de vedere politic, proiectele sunt periclitate din cauza structurii politice

7
tă prin schimbări relativ dese a conţinutului deciziilor. Soluţia pentru rezolvarea divergenţelor
politice la nivelul autorităţilor locale este compromisul care să ducă la asocierea participativă a
tuturor forţelor politice în cadrul structurilor de decizie şi execuţie a proiectului, conform unei
strategii unanim acceptate.
• Din punct de vedere temporal, realizarea proiectelor este influenţată negativ de faptul
că mandatul aleşilor (primari, viceprimari, consilieri locali) este limitat la ciclul electoral de
patru ani, interval în care sunt ocupaţi cu probleme curente în regim de urgenţă. În această
situaţie, elaborarea unor proiecte strategice poate să fie îngreunată din lipsă de timp, sau de
reţinerea de a angaja un viitor îndelungat, de câteva decenii, aşa cum este ciclul de viaţă al unui
proiect de amenajare a teritoriului.
• Din punct de vedere al protecţiei mediului proiectele trebuie să respecte prevederile
Ordonanţei de Urgenţă a Guvernului nr. 236/2000 privind regimul ariilor naturale
protejate, conservarea habitatelor naturale, a florei şi faunei sălbatice, ariile naturale
(inclusiv ariile speciale de conservare şi ariile de protecţie specială avifaunistică)
trebuie evidenţiate în mod obligatoriu în planurile naţionale ale, zonale şi locale de
amenajare a teritoriului şi de urbanism,în perimetrul şi în vecinătatea acestora fiind
interzisă orice lucrare sau activitate susceptibilă să genereze un impact negativ asupra
acestora. În acest sens trebuie aplicată Directiva nr. 92/43/EEC privind conservarea
habitatelor naturale, a florei şi faunei sălbatice.

• Din punct de vedere al eficacităţii proiectelor, sunt necesare mai multe condiţii;
- cunoaşterea corectă şi completă a tuturor mijloacelor materiale, financiare şi umane, precum
şi a posibilităţilor de acţiune ce le stau la dispoziţie. Pentru aceasta trebuie să posede un
inventar al bunurilor imobile ce aparţin domeniului public şi privat al localităţilor, o situaţie a
bunurilor mobile, a capitalului şi a posibilităţilor de îndatorare pe termen mediu şi lung, a
tradiţiilor şi culturii locale.
- abordarea modernă şi eficientă a relaţiilor cu cetăţenii. Pe de o parte, cetăţenii sunt
persoane care cer şi oferă soluţii pentru rezolvarea intereselor proprii, iar pe de altă parte, ei
sunt beneficiarii serviciilor publice şi, ca atare, nu mai vor să accepte încetineala şi ineficienţa
administraţiei. În acest context, se relevă faptul că respectarea normelor socio-morale de către
administraţia publică este un factor de succes.
- obligarea funcţionarilor publici şi a celor care sunt angajaţi în serviciile publice să
fie în serviciul cetăţenilor, nu invers. În acest scop, autorităţile administraţiei publice trebuie să
elaboreze norme, coduri etice, coduri profesionale, regulamente de ordine interioară etc.

e) Clasificarea după modalităţile de realizare a investiţiilor


În practica investiţională se stabilesc relaţii diferite de colaborare pentru realizarea
fiecărui proiect în parte, funcţie de interesele, posibilităţile şi competenţele investitorului.
• Proiectele la cheie
În cazul clasic al proiectului la cheie, între beneficiarul investitor şi furnizor se
stabileşte o relaţie contractuală prin care furnizorul se obligă să achiziţioneze un bun material,
fără a furniza alte elemente necorporale ale investiţiei şi fără a presta servicii intelectuale.
Furnizorul are obligaţia de a pune la dispoziţia titularului de investiţii, prin transfer de
proprietate, bunul convenit, documentaţia tehnică aferentă, şi să dea garanţiile necesare.
Exploatarea şi riscurile aferente folosinţei utilajului, asigurarea utilităţilor, plata personalului
de exploatare etc. cad în sarcina titularului de investiţii care a devenit proprietarul bunului.
În cazul proiectelor privind realizarea de servicii publice industriale sau comerciale,
autoritate publică trebuie să ceară antreprenorului să facă toate lucrările legate de proiectarea,
execuţia şi punerea în funcţiune a obiectivului de investiţii.
La rîndul său, beneficiarul proiectului, are obligaţia de a asigura baza de date pentru
fundamentarea proiectului, să preia obiectivul când este terminat printr-un act de recepţie, să
achite contravaloarea acestuia şi să respecte condiţiile de exploatare prevăzute în contract.
Acest tip de contract determină o separaţie între cei doi parteneri angrenaţi în realizarea
proiectului care poate duce la rezultate nefavorabile, mai ales în cadrul proiectelor cu transfer
8
de tehnologie, în primul rând din cauză că există un decalaj semnificativ de pregătire tehnică
între ei. În consecinţă, acest tip de raport contractual este recomandabil numai între parteneri
care au pregatire şi competenţe tehnologice similare, sau în cazul unor proiecte de mică
anvergură şi/sau de complexitate tehnică scazută.
Proiectele la cheie în manieră încărcată se caracterizează prin existenţa unor raporturi
mai complexe între titularul de investiţii şi antreprenor, în sensul implicării mai profunde a
investitorului în realizarea proiectului. Este o relaţie care se naşte pornind de la conştientizarea
investitorului, beneficiar al proiectului, cu privire la faptul că posibilităţile sale ştiinţifice şi
tehnice sunt insuficiente pentru a realiza proiectul.
Antreprenorul îşi va asuma prin contract sarcina de a pune la dispoziţia beneficiarului,
obiectivul tehnic de producţie, gata de funcţionare, precum şi o serie de servicii suplimentare.
În general, titularul de investiţii devenit proprietar al obiectivului, va solicita antreprenorul să-i
acorde asistenţă tehnică de specialitate, precum şi să asigure pregătirea profesională a
personalului autohton de exploatare.
Obligaţiile beneficiarului de proiect sunt cele enunţate anterior, cu deosebire că este
necesară implicarea personalului propriu de exploatare în operaţiunile de încercare, punere în
funcţiune şi atingerea parametrilor de performanţă .
Activitatea antreprenorului este mai complexă pentru că, încă din faza de concepţie-
proiectare el trebuie să se preocupe de problemele de personal, să elaboreze programul de
selecţie, calificare-formare a personalului autohton de exploatare, să elaboreze organigrama
detaliată, fişa posturilor de lucru etc., pe lângă celelalte sarcini referitoare la execuţia
proiectului.
Transferul de proprietate între cei doi parteneri are loc în momentul recepţiei definitive
a obiectivului realizat, printr-un proces verbal care marchează sfârşitul perioadei de garanţie
mecanică a echipamentelor.
Avantajul acestui tip de relaţie contractuală este conferit de profesionalismul cu care se
prestează serviciile de asistenţă tehnică, formarea personalului autohton de exploatare de către
un antreprenor specializat. Nu trebuie omis faptul că, antreprenorul se angajează doar în
execuţia serviciilor, dar nu îşi asumă şi răspunderi cu privire la reuşita lor.

• Proiectele de tip profit asigurat


Aceste proiecte se bazează pe o relaţie contractuală caracterizată prin faptul că
investitorul, devenit proprietar al obiectivului, primeşte asistenţă calificată de la antreprenor
până când exploatarea noului obiectiv, cu personal de exploatare autohton, atinge criteriile de
performanţă prevăzute în proiect sau pînă cînd devine profitabil.
Este un tip de relaţie contractuală mai strânsă, deoarece antreprenorul este solidar cu
titularul de investiţii pentru a atinge obiectivele pe care şi le-a propus promotorul proiectului.
Antreprenorul se angajează să execute un sistem tehnic complex, apt să realizeze produse sau
să furnizeze servicii la parametrii cantitativi şi calitativi specificaţi în documentatia tehnico-
economică de proiect, şi în condiţii de exploatare exclusivă cu personal local. Ca atare, încă din
faza de concepţie antreprenorul trebuie să asigure şi să garanteze o concepţie avansată,
modernă a proiectului, să dea soluţii de adaptare a acesteia la specificul local.
În faza de execuţie va răspunde de realizarea tuturor lucrărilor la parametrii cantitativi
şi calitativi, va asigura utilităţile necesare funcţionarii normale a noii capacităţi de producţie, va
da garanţiile de rigoare cu privire la execuţie şi exploatare. În cazul acestui tip de relaţie,
receptia provizorie probează doar capacitatea teoretică de funcţionare normală a instalaţiilor de
lucru în condiţii de exploatare sub supravegherea personalului furnizorului.
Receptia definitivă este momentul crucial pentru că atunci se constată dacă obiectivul
poate funcţiona la parametrii tehnico-economici proiectati şi poate fi preluat de către personalul
beneficiarului. După acest moment se stabileşte o perioadă de ”gestiune iniţială”de până la 36
de luni. În cadrul acestei perioade, antreprenorul trebuie să facă dovada că formarea şi
pregătirea personalului local de execuţie, asistenţa tehnică şi celelate servicii intelectuale
acordate conform clauzelor contractuale, au fost corect executate şi instalaţiile de producţie

9
funcţionează la parametrii proiectaţi fără nici o intervenţie a personalului sau. Această
perioadă se încheie cu recepţia de sfârşit de gestiune când are loc şi transferul de risc tehnic.

• Proiectele de tip piaţă asigurată se definesc printr-o relaţie mai complexă între cei
doi principali parteneri în realizarea proiectului, deoarece prin contract executantul îşi
asumă şi obligaţia de comercializare a produselor şi serviciile rezultate din
implementarea proiectului.
Acest tip de relaţie contractuală este recomandabilă atunci când beneficiarul de proiect
nu dispune de o piaţă de desfacere pentru produsele şi serviciile, nu cunoaşte şi nu poate
pătrunde singur pe alte segmente de piaţă, cum ar fi pieţele externe. Acest tip de relaţie apare şi
atunci când titularul investiţiei nu are capacitatea financiară necesară susţinerii efortului
investiţional cerut de proiect, şi solicită un credit de la furnizor cu obligaţia de a-l rambursa
din câştigurile obţinute prin vânzarea produselor şi/sau serviciilor realizate după implementarea
proiectului.
g) După gradul de integrare în programele de dezvoltare
Programele de dezvoltare economico-socială se realizează prin intermediul unor
proiecte, care pot să se afle în anumite relaţii de intercondiţionare, cum ar fi cele de
compatibilitate, sau de incompatibilitate, tehnico-economică, funcţională sau constructivă.
• Proiectele incompatibile sunt acele proiecte care, din punct de vedere tehnic
constructiv se exclud reciproc deoarece îndeplinesc aceleaşi funcţiuni. În această
situaţie se află mai multe proiecte de investiţii care au acelaşi scop, dar care se
deosebesc între ele prin soluţii tehnologice diferite, sau prin soluţii constructive sau de
amplasament diferite. Adoptarea unuia dintre proiecte exclude în mod logic
posibilitatea realizării concomitente a celorlate variante în cadrul programului respectiv.
• Proiecte compatibile, sunt acele variante independente care punct de vedere tehnic-
constructiv, se pot realiza simultan, fără a fi afectate performanţele celorlalte proiecte. Din
această perspectivă se întâlnesc.
- proiectele contingentate. Chiar şi în cazul proiectelor compatibile sunt frecvente
cazurile când între ele există o anumită interdependenţă, în sensul că, acceptarea sau
respingerea unui proiect poate influenţa decizia referitoare la un alt proiect. Proiectele
aflate în această situaţie se numesc proiecte contingentate. După natura relaţiilor de
contingentare dintre ele deosebim următoarele situaţii:
- proiectele complementare când, din considerente de natură tehnică, comercială, etc,
decizia privind un proiect influenţează logic şi legic decizia de adoptare sau de
respingere a unui un alt proiect. De pildă, realizarea Combinatului siderurgic de la
Galaţi a condus în mod obiectiv la decizia realizării unui proiect de amenajare a unui
port unde să poată fi operate navele mineraliere. În aceste situaţii, autorităţile publice
procedează la o grupare a proiectelor parţiale pentru putea fi plasate într-un program,
în aşa fel încât să poată fi implementat în mod etapizat, în funcţie de capacitatea de
finanţare a investitorului.
- proiecte conexate în funcţie de criterii de eficienţă, când eficienţa unui proiect depinde
de decizia de adoptare sau de respingere a unui alt proiect. În acest context putem vorbi de
contingentare pozitivă sau negativă în funcţie de modul cum se manifestă adoptarea sau
repingerea unui proiect la nivelul eficienţei altui proiect.
Titularul proiectului poate face parte fie din sectorul public (autoritate a administraţiei
publice centrale sau locale), fie din sectorului privat, (companie, consorţiu de companii etc.),
fie din domeniul internaţional.
Indiferent de titular, în cadrul programelor de dezvoltare economico-socială autorităţile
administraţiei publice au un rol determinant în implementarea proiectelor de investitii. Atunci
când proiectele se bazează pe un transfer de tehnologie, este necesară formarea de capital atât
din resurse materiale şi financiare locale, cât şi din aport de capital străin, astfel că, în
contractul de proiectare vor exista doi titulari:

10
- persoana juridică străină, (bancă internaţională, consorţiu, instituţie, fundaţie, etc.),
care asigură atât transferul de tehnologie, cât aportul în valută de la instituţiile financiare
europene specializate;
- persoana juridică română, (guvern, minister, agenţie guvernamentală autoritate
publică locală etc.) care asigură finanţarea în moneda naţională fie din surse proprii, fie din
credite interne, rambursabile şi/ sau credite externe (granturi) nerambursabile.

TESTE : Enumeraţi principalele autorităţi publice din România care se ocupă de finanaţarea proiectelor din
fondurile structurale U.E.; Prezentaţi deosebirile dintre proiectele cu caracter social şi cele cu caracter economic;
Care sunt principalele avantaje ale proiectelor de investiţii; Ce se înţelege prin proiect cu venit asigurat.

CAPITOLUL II. PARTICIPANŢII LA REALIZAREA PROIECTELOR.

Conţinut: Actorii economici implicaţi în elaborarea şi implementarea proiectelor; Persoanele juridice de drept
public şi persoanele juridice de drept privat care promovează proiecte, Băncile şi instituţiile financiare europene
care finanţează proiecte; Drepturile şi obligaţiile participanţilor.

1.Noţiune.
La elaborarea, realizarea şi implementarea proiectelor participă o serie de persoane
juridice, publice şi private cum sunt Guvernul, ministerele, consiliile judeţene şi consilile
locale, băncile finanţatoare, precum şi o serie de persoane fizice, cum sunt diriginţii de şantier,
şeful de proiect, arhitectul şef, etc.
Fiecare dintre aceştia are de îndeplinit o activitate concretă pentru realizarea în
ansamblu a proiectului, cum ar fi: efectuarea studiilor geologice, măsurători topografice, studii
de fezabiitate, studii de impact asupra mediului, achiziţionarea de utilaje, executarea de lucrări
de construcţii-montaj, a utiltăţilor (alimentare cu apă, energie electrică, gaze, canalizare,
drumuri de acces) verificări tehnice, monitorizare etc .
Pentru proiectele complexe autorităţile publice pot înfiinţa agenţi economici sau
instituţii specializate în anumite domenii care să elaboreze şi să implementeze proiectul. Toate
aceste persoane fizice sau juridice au o anumită competenţă, adică un ansamblu de drepturi şi
obligaţii, stabilite de regulă prin contracte specifice:de proiectare; de antrepriză; de finanţare;
de achiziţii; de concesiune de lucrări; de consultanţă etc .
Pentru proiectele complexe autorităţile publice pot înfiinţa agenţi economici sau
instituţii specializate în anumite domenii care să elaboreze şi să implementeze proiectul.

2.. Promotorii
Agentul economic sau instituţia care a contractat lucrările de proiectare se numeşte şi
“societate proiect” sau „promotor” şi are de regulă personalitate juridică, buget propriu şi
personal specializat în domeniile tehnice sau ştiinţifice.
Promotorii pot fi atât persoane publice (guvernul, ministerele, agenţiile
guvernamentale, consiliile judeţene şi consiliile locale), precum şi persoane private (societăţi
comerciale, agenţi economici, asociaţii, fundaţii etc.).
Promotorii îşi desfăşoară activitatea de proiectare pe baza unui contract de acţionariat
încheiat între titular şi proiectant; Chiar dacă nu toţii acţionarii dintr-o societate comercială
doresc să participe la proiectului respectiv, din motive financiare, comerciale sau reglementare,
ei pot să deţină părţi sociale/acţiuni la societatea nou înfiinţată.

11
Anterior realizării proiectului se derulează activităţile de aprovizionarea cu materii
prime, materiale, şi utilităţi de la diverşi furnizori, iar ulterior, are loc livrarea de produse către
beneficiari, persoane fizice sau persoane juridice. De aceea, promotorii trebuie să încheie în
amonte contracte de furnizare cu furnizorii şi în aval, contracte de vânzare cu clienţii.
Principalul promotor în cazul unui proiect de investiţii publice este autoritatea sau
instituţia care va deveni proprietară a obiectivul proiectat, în virtutea faptului că ea a finanţat
proiectul şi a faptului că ea este reprezentanta legală a colectivităţii locale. Conform concepţiei
strategice de dezvoltare durabilă, autorităţile publice au sarcina de a elabora previziunile şi de
a concretiza printr-un program de investiţii, realizarea de proiecte.
Pe cale de consecinţă, autorităţile administraţiei publice, în calitate de promotori de
proiecte, trebuie să asigure desfăşurarea tuturor activităţilor privind pregătirea, evaluarea şi
implementarea proiectelor.

3. Antreprenorii
În afară de promotor, realizarea proiectului depinde de existenţa unui antreprenor de
regulă, o societate specializată în construcţii-montaj, care realizează lucrările pe baza unui
contract de execuţie de lucrări.
Dacă prin clauzele contractuale se pemite ca antreprenorul să subcontracteze lucrări
din proiect, acesta, la rândul său, încheie contracte cu subantreprenori de specialitate care
preiau anumite obligaţii specificate de execuţie, inclusiv riscurile aferenete.
Antreprenorul, definit uneori în literatura de specialitate ca furnizor, contractor sau şef
de lucrări, în virtutea faptului că el are sarcina de execuţie a lucrărilor sau de furnizare de
echipamente, instalaţii, alte furnituri necesare realizării proiectului.
Antreprenorul se află într-un raport juridic de vânzare–cumpărare, cu promotorul
(indiferent dacă este persoană publică sau privată) căruia îi vinde bunurile sau serviciile sale,
urmând ca titularul proiectului în calitate de client, să le plătească, după recepţia lor cantitativă
şi calitativă.
Furnizorul poate să fie producător direct sau un agent comercial ce intermediază
livrarea unor bunuri deja fabricate, ce trebuie utilizate pentru proiect.
În perioada actuală antreprenorii au propriul compartiment pentru efectuarea studiilor
de fezabilitate, capabile să soluţioneze cerinţele clienţilor cu privire la adaptarea tehnologiilor,
la redimensionarea utilajelor şi instalaţiilor, la formarea personalului etc. Pe piaţă funcţionează
o serie de agenţi economici specializaţi pentru efectuarea lucărilor de inginerie, de construcţii-
montaj, pentru livrarea de produse şi servicii, pentru formarea personalului necesar exploatării
obiectivului şi chiar pentru consultanţă financiară.
Antreprenorul general are responsabilitatea realizării ansamblului proiectului. În
anumite contracte, împreună cu şeful de lucrare desemnat de titular, el are şi obligaţii privind
estimarea costurilor, planificarea lucrărilor, efectuarea probelor etc. De asemenea, are libertatea
de a angaja lucrări de specialitate cu alţi subantreprenori specializaţi în diverse domenii de
activitate. Între el şi titularul de proiect se încheie un contract de antrepriză care, conform
naturii sale, poate fi global (de tip predare la cheie) sau parţial, cu remunerare în regie (costuri
controlate), forfetar, la cost plus onorariu, la preţ maxim garantat sau alte forme derivate.
Rolul antreprenorului în realizarea proiectului este nu numai de simplu executant, ci şi
un factor decisiv de succes sau de eşec.

4. Finanţatorii
Finanţatorul proiectului, sau sponsorul, este persoan fizică sau juridică ce asigură
resursele financiare necesare realizării proiectului, în totalitate sau parţial; În unele cazuri şi cu

12
precădere în cazul proiectelor mari, finanţarea se face prin împrumuturi sindicalizate,
constituite din fonduri puse la dispoziţie de instituţiile financiar-bancare.
Ca atare, pentru realizarea proiectelor, finanţatorul poate fi o bancă naţională, o bancă
internaţională sau ambele. Raporturile contractuale privind finanţarea proiectului sunt stipulate
printr-o Convenţie de credit ce cuprinde toate drepturile şi obligaţiile pãrţilor.
De regulă, băncile specializate în acordarea de credite pentru construcţia de obiective
în cadrul statelor membre al U.E. colaborează cu instituţii financiare specializate din cadrul
acelor state.
În majoritatea cazurilor finanţatorul este implicat pe toată durata realizării proiectului
asigurând adesea şi finanţarea exploatării printr-un contract la termen.
În cazul proiectelor de servicii publice, titularul (autoritate publică locală sau centrală),
este responsabil în faţa cetăţenilor de calitatea proiectului atâta timp cât obiectivul proiectat
trebuie să furnizeze produse, servicii sau lucrări de utilitate publică. Pentru a asigura servicii la
standard european autoritatea publică poate în calitatea de concedant, să concesioneze servicul
public proiectat, unui agent economic specializat, numit concesionar, care are mijloacele
financiare pentru realizarea investiţiei din fonduri proprii.
O serie de proiecte se înscriu în cadrul mai larg al programelor de dezvoltare, şi sunt
finanţate de diverse organizaţii internaţionale care sunt şi principali sponsori, ca: BERD, BEI,
Consiliul Europei, FAO, Banca Mondială, UNESCO etc.
În cazul acestor finanţări, titularii programelor sunt guvernele ţărilor beneficiare sau
agenţiile guvernamentale de specialitate: pentru agricultură, pentru industrie, pentru mediu etc.
Beneficiari ai finanţării pot fi acei titulari de proiecte care îndeplinesc condiţiile de
eligibilitate impuse prin programul respectiv de finanţare.
- prin programul PHARE pot beneficia de finanţare toate Intreprinderile Mici şi Mijlociii care
îndeplinesc criteriile cerute;
- în programul SAPARD, pot beneficia de finanţare agenţii economici privaţi;
- prin programul SOCRATES pot beneficia de finanţare instituţii de învăţământ, cultură etc.

5. Operatorii
În etapa de operare şi exploatare participanţii la realizarea proiectului se schimbă
semnificativ. Titularul, care în cazul obiectivelor de utilitate publică este statul sau o unitate
administrativ-teritorială (judeţ, oraş, comună) poate să aleagă între:
- operarea obiectivului în regie proprie, printr-un compartiment (direcţie, serviciu, birou)
din structura organizatorică a titularului de proiect;
- delegarea gestiunii către un operator (agent economic specializat), pe baza unui contract
de concesiune, închiriere, folosinţă etc.
- operarea în parteneriat public-privat a obiectivului realizat ca urmare a implementării
proiectului.
Operatorul poate fi un agent sau o filială a promotorului de pe teritoriul statului în care
se implementează proiectul. Alegerea modului de exploatare depinde de complexitatea tehnică
şi de amplasamentul proiectului; dacă promotorul are o filială în zona în care s-a implementat
proiectul, atunci acea filială va fi, a priori, desemnată ca societate de exploatare.

6 Autorităţile publice
În cazul proiectelor care au ca scop realizarea de obiective de utilitate publică, titularii
nu pot fi decât autorităţi ale administraţiei publice; guvernul, ministerele, agenţiile şi instituţie
de stat, consiliile judeţene, etc.
În calitatea lor de titulare de proiect autorităţile publice au dreptul de a stabili scopul,
sursele de finanţare, condiţiile de realizare, termenele, produsele sau serviciile ce urmează a fi
furnizate cetăţenilor ca urmare a realizării obiectivelor proiectate. Agenţii economici care
participă sub diferite forme în realizarea proiectului sunt obligaţi prin contractele încheiate cu
administraţia să respecte condiţiile impuse de autoritatea publică.

13
În anumite condiţii, (restricţii de timp, lipsa personalului de specialitate, etc.)
autoritatea publică poate angaja un consultant de specialitate sau poate delega, total sau parţial,
competenţele sale de decizie către un mandatar. Cu toate acestea, în final după ce autoritatea
publică a preluat obiectivul finalizat, ea are obligaţia de a deconta lucrările de realizare.
Deşi consultantul de specialitate este un factor decisiv pentru succesul proiectului,
alegerea lui are un caracter aleatoriu. În practică, autoritatea publică solicită serviciile unei
firme, a unui birou de consultanţă sau a unui specialist, intern sau internaţional, pe baza
listelor de consultaţi oferite bănci, de organisme guvernamentale sau instituţii de profil.
Autoritatea publică numeşte un grup de persoane responsabile care să asigure derularea
proiectului şi care să acţioneze ca interfaţă cu conducătorul de proiect. Acest grup are misiune
a de analiza rapoartele periodice ale conducătorului de proiect, de a elabora răspunsuri la
problemele care apar, de a transmite deciziile autorităţii publice şi de a monitoriza fiecare etapă
de realizare a proiectului.

7. Responsabilul proiectului
Conducătorul de proiect este persoana fizică sau juridică denumită fie arhitect
industrial, fie director de proiect, care răspunde de toate activităţile programate pentru
realizarea proiectului.
Conducătorul de proiect este împuternicit de autoritatea publică să ia orice decizie
pentru a asigura concepţia, realizarea şi controlul lucrărilor în conformitate cu fiecare etapă,
fază de execuţie şi implememtare a proiectului.
Denumirea de arhitect industrial vine de la faptul că, în secolul al XX-lea realizarea
marilor lucrări edilitare erau încredinţate arhitectului, cel care deţinea concepţia artistică a
lucrării. În prezent, se apelează, pentru fiecare domeniu de aplicaţie a proiectului, la un
specialist care poate să îşi asume responsabilitatea globală cu privire la respectarea tuturor
condiţiilor tehnico-economice.

8 Şeful de proiect
Şeful de proiect este persoana fizică sau juridică însărcinată de conducătorul de proiect
cu sarcina de a controla realizarea concretă a proiectului. Pentru şeful de proiect managementul
întregii activităţi se caracterizează prin două trăsături specifice:
- Ireversibilitatea deciziilor de gestiune ceea ce poate avea consecinţe dintre cele mai
nefaste. De aceea este nevoie de o atentă documentare şi analiză antefactum pentru a se detecta
toate consecinţele acţiunilor ce decurg din deciziile luate, şi de a lua toate măsurile de
prevenire, în mod special prin reducerea intervalului de timp între decizie şi acţiune.
- Riscul sporit cauzat de faptul că proiectul este gestionat de regulă într-un mediu ostil,
cu factori exogeni de influenţă care nu sunt întotdeauna bine cunoscuţi. În aceste condiţii este
necesar ca şeful de proiect să stabilescă o corelaţie între nivelul de cunoştiinţe despre proiect şi
stadiul realizării sale.
Pentru aceştia proiectul apare ca o interdependenţă între două procese: ca un proces de
explorare, de achiziţie de informaţii necesare reducerii incertitudini, şi ca un proces de acţiune,
de decizie care să reducă gradul de intervenţie al altor factori asupra proiectului.
Ciclul de viaţă este caracterizat din punct de vedere gestionar este caracterizat de
evoluţia a două curbe, care arată că, pe măsură ce proiectul avansează în execuţie, creşte
nivelul de cunoştinţe (curba A) şi implicit gradul lor de certitudine.
În acelaşi timp, cu cât proiectul este mai avansat, conform principiului ireversibilităţii,
gradul de libertate (capacitatea de acţiune) a deciziilor scade, deciziile cu privire la durate, la
resurse consumate nu mai pot fi schimbate.

Corelaţia dintre nivelul informaţiilor şi posibilitatea de intervenţie în realizarea


proiectului se poate ilustra prin graficul:

14
(%) 100 %
Nivel de
cunoştinţe

Posibilitatea
de a modifica
proiectul
.................................................................................................
axa timpului

Şeful de proiect trebuie să asigure echilibrul între durata necesară pentru culegerea
informaţiilor tehnice, economice, juridice sau de altă natură (amonte) şi prioritatea în timp a
diferitelor activităţi ce trebuie desfăşurate (aval). El trebuie să-şi asigure cât mai rapid baza de
date şi să-şi amâne cât mai mult deciziile conform principiului “aici şi acum” Această tactică
va permite eşalonarea cheltuielilor cu resursele şi scurtarea duratei de execuţie a lucrărilor. Se
evită astfel imobilizările inutile de materii prime şi materiale, şi se îmbunătăţeşte capacitatea de
reacţie faţă de situaţiile imprevizibile.
Eşalonarea investiţiei pe durata de execuţie are influenţa majoră asupra eficienţei
proiectului. Optimizarea eşalonării este o problemă care ţine mai mult de latura calitativă a
procesului de proiectare, de experienţă specialiştilor proiectanţi. Teoretic concepţiile privind
eşalonarea cheltuielilor se pot grupa în două categorii:
• Eşalonarea progresivă este cea mai eficientă, deoarece crează premiza obţinerii celor
mai mici pierderi de venit net pe durata de execuţie. Este în acelaşi timp şi operaţională dat
fiind faptul că, de regulă în procesul de execuţie fondurile cele mai importante se imobilizează
în utilaje şi echipamente de lucru care se montează abia în partea finală a execuţiei. Pentru ca
premiza să devină realitate încă din faza de negocieri-contractări, trebuie evitat să se creeze
stocuri de echipamente printr-o politică greşită de aprovizionare.
• Eşalonarea regresivă este expresia unei concepţii de aprovizionare bazată pe spirit de
prudenţă exagerată, în virtutea căruia se face o aprovizionare în avans, nejustificată, greşită din
punct de vedere economic.

Teste: Care sunt deosebirile între promotori şi dezvoltatori ?: Prezentaţi persoanele jridice de drept public care au
acces la fondurile structurale UE pentru obţinerea finanţării; Care sunt drepturile şi obligaţiile şefului de proiect?
Care formă de eşalonare a execuţiei proiectelor este mai avantajoasă şi de ce ?

CAPITOLUL III. OBIECTUL PROIECTELOR.

15
CONŢINUT: Utilitatea publică a proiectelor; Proiectele care au ca obiect activităţi administrative; Proiecte de investiţii
publice; Proiecte de gestionare a serviciilor publice; proiecte de exploatare a bogăţiilor naturale,

1. Caracterul de utilitate publică al proiectelor


Proiectele pot avea ca obiect fie crearea de unităţi productive, (industriale, comerciale
sau de altă natură) fie de instituţii şi agenţii care să asigure producerea unor bunuri, prestarea
unor servicii sau executarea unor lucrări, cu condiţia ca acestea să fie de utilitate publică, sau
altfel spus, pentru a satisface interesul social.
Ca urmare, proiectele pot avea ca scop înfiinţarea unor agenţi economici, cum ar fi o
regie autonomă, o societate comercială, o instituţie, un serviciu sau un compartiment
specializat pemtru producerea de bunuri, prestarea de servici sau execuţia de lucrări de utilitate
publică.
Din această perspectivă proiectele pot avea ca obiect:
- înfiinţarea unor instituţii publice menite să desfăşoare activităţi cu caracter
administrativ pentru cetăţeni, cum ar fi: eliberarea autorizaţiilor, administrarea patrimoniului,
gestionarea bunurilor proprietate publică etc;
- constituirea unor agenţi economici care să desfăşoare activităţi cu caracter industrial
pentru satifacerea unui interes general, cum ar fi producerea de energie termică, producera de
energie electrică etc.;
- crearea unor instituţii care să presteze servicii sociale, cum ar fi cămine pentru
ocrotirea copiilor, a bătrânilor, sau a persoanelor defavorizate, cantine sociale, grădiniţe, şcoli
etc.;
- organizarea unor regii autonome care să presteze servicii de utilitate publică:
transportul de persoane, iluminatul public, distribuţia apei potabile, sau a gazelor naturale, de
telefonie, realizarea reţelei de canalizare, a staţiilor de epurare a apelor etc.;
- înfiinţarea unor administraţii care să desfăşoare activităţi cu caracter ecologic şi
pentru protecţia mediului, cum ar fi: salubrizarea localităţilor, crearea de parcuri şi grădini,
întreţinerea spaţiilor verzi, curăţarea râurilor şi lacurilor;
- crearea unor instituţii publice menite să asigure activităţile cu caracter recreativ (de
loisir), pentru cetăţeni, cum ar fi: bibliotecile, muzeele, teatrele etc.

2. Proiectele care au ca obiect activităţi administrative


Proiectele care au ca obiect activităţi cu caracter administrativ se definesc prin faptul
că trebuie să reflecte întocmai natura executivă a operaţiunilor pe care le desfăşoară exclusiv
autorităţile sau instituţiile publice.
Proiectele care au ca obiect activităţile administrative trebuie să descrie toate
operaţiunile specifice autorităţilor sau instituţiilor publice, deoarece acestea constituie obligaţii
legale, obligaţii pe care administraţia trebuie să le execute pentru a-şi putea realiza atribuţiile
de natură executivă.
Instituţiile cu caracter administrativ desfăşoară activităţi curente, repetitive, rutiniere,
care au ca scop organizarea şi executarea în concret a legii, în sens larg, a tuturor actelor
normative: legi, ordonanaţe, hotărâri ale guvernului, hotârâri ale consiliilor judeţen, respectiv,
ale Consiliului General al municipiului Bucureşti. La nivel local se subînţelege că instituţiile
publice asigură executarea dispoziţiilor primarului şi a hotărârilor consiliului judeţean,
municipal sau comunal.
Proiectele publice se caracterizează prin faptul că eficienţa serviciilor administrative
prestate de autorităţile publice este cu atât mai bună, cu cât gradul de monitorizare a
operaţiunilor efectuate este mai ridicat; prin monitorizare continuă sunt corectate mai simplu şi
mai rapid abatererile de la norme, deoarece prin feed-back pot să fie modificate operaţiunile
eronate.
Proiectele trebuie să prevadă faptul că autorităţile administraţiei publice care au putere
de decizie, cum sunt, guvernul, consiliul judeţean sau local, preşedintele consiliului judeţean
sau local, ca şi primarii, sunt obligaţi să optimizeze raportul dintre ele şi comunitatea în cadrul
16
căreia respectivele autorităţi îşi exercită atribuţiile, în scopul creşterii eficienţei aparatului
propriu.
Nu trebuie omis faptul că proiectele de utilitate publică trebuie să respecte legislaţia cu
privire la finanţarea din fonduri publice a obiectivelor în virturtea faptului că numai autorităţile
publice dispun cu privire la modul de repartizare a bugetului ele trebuie. Aceste proiecte pot să
fie finanţate după cum urmează:
- cu fonduri de la bugetul statului, în cazul celor de interes naţional, sau de interes
local, dacă acestea sunt servicii deconcentrate în teritoriu (învăţământ, sănătate, ordine
publică, asistenţă socială etc.)
- cu fonduri de la bugetul local (judeţean, municipal sau comunal), în cazul serviciilor
descentralizate (gospodărie comunală, salubritate, transport, drumuri, alimentare cu apă
şi canalizare etc.)
- cu fonduri de la Uniunea Europeană, sau de la alte entităţi financiar-bancare, în
completarea celor descrise anterior.
Datorită faptului că prin intermediul activităţilor cu caracter administrativ se realizează
o serie de atribuţii executive ale administraţiei publice, proiectele trebuie să prevadă faptul că
aceste activităţi nu pot fi desfăşurate decât în regie proprie, adică prin intermediul unor
compartimente din aparatul propriu al autorităţilor administraţiei publice.
După tipul activităţilor de natură executivă (de organizare şi executare în concret a
legii) pe care le desfăşoară o autoritate sau o instituţie publică, putem distinge următoarele
categorii:
- eliberarea autorizaţiilor pentru realizarea construcţiilor;
- protecţie şi asistenţă socială;
- evidenţa informatizată a persoanei (eliberare cărţilor de identitate);
- servicii de stare civilă şi autoritate tutelară;
- administrarea domeniului public şi privat al localităţii;
- construcţia de drumuri, parcaje, marcaje şi semaforizare rutieră.

3. Proiectele care au ca obiect activităţi economice


Proiectele care au ca obiect activităţile cu caracter economic trebuie să descrie
activităţile industriale şi/sau comerciale pe care agenţii economici specializaţi trebuie să le
desfăşoare pentru a asigura producerea de bunuri, prestarea de servicii sau executarea de
lucrări, de interes public.
Aceste proiecte trebuie să prevadă premize, condiţii şi soluţii de cea mai înaltă
tehnologie (best availeble technology) necesare pentru ca un agent economic nou înfiinţat să
aibă capacitatea tehnico-economică corespunzătoare pentru satisfacerea tuturor beneficiarilor,
indiferent dacă aceştia sunt persoane fizice sau persoane juridice.
După cum afirmă M. Stoian „scopul managerului de proiect este de a găsi cea mai
favorabilă stare a triadei: tehnologie-produs-piaţă, şi realizarea unui cuplaj eficace între
structurile interne şi mediul extern”.
Proiectele care au ca obiect activităţi economice diferă prin faptul că descriu tipuri
diferite de agenţi economici: regii autonome, societăţi comerciale, servicii sau agenţii
economice, funcţie de scopul urmărit.
Ca atare, proiectele trebuie să ţină cont că agenţii economici funcţionează, de regulă,
pe bază de autogestiune economico-financiară, fără a fi finanţate de la bugetul central sau local,
în virtutea faptului că activitatea lor are scop lucrativ şi prin obţinerea de venituri îşi pot
acoperi propriile cheltuielile.
O altă condiţie ce trebuie respectată de realizatorii de proiecte, este aceea că agenţii
economici care prestează servicii cu caracter industrial sau comercial răspund faţă de
autoritatea centrală/locală care i-a înfiinţat, numai sub aspectul respectării obligaţiilor asumate
prin contractul de producţie de bunuri, de prestare de servicii, sau de executare a lucrărilor.

17
Proiectele care au ca obiect activităţi cu caracter industrial sau comercial, trebuie să
apeleze la una dintre modalităţile posibile de organizare şi funcţionare a agenţilor economici
care desfăşoară asemenea activităţi:
- prin agenţi economici cu capital integral public, care sunt finanţate la bugetul de stat (pentru
regiile autonome şi societăţile comerciale de interes naţional), sau de la bugetul judeţean sau
local (pentru agenţii economci de interes local);
- prin delegarea de gestiune a unei activităţi economice către un agent economic specializat
care funcţionează cu capital integral privat;
- prin asocierea dintre autoritatea publică şi un agent economic privat în scopul de a desfăşura
în comun a unei activităţi cu caracter industrial şi/sau comercial de utilitate publică.
Proiectele care au ca obiect activităţi economice descriu organizarea şi funcţionarea
unor agenţi economici care trebuie să asigure producerea şi distribuţia de bunuri de utilitate
publică, prestarea unor servici sau execuţia de lucrări de interes general din diverse domenii,
cum ar fi:
- producerea şi distribuirea energiei termice;
- producerea, transportul şi distribuţia energiei electrice ;
- extragerea, prelucrarea, transportul şi distribuţia gazelor naturale;
- captarea, tratarea, transportul şi distribuţia apei potabile;
- transportul public de călători, terestru, naval sau aerian.

4. Proiectele de investiţii publice


Activitatea de investiţii a tuturor regiilor autonome, sau a societăţilor comerciale care
produc bunuri, prestează servicii sau execută lucrări de utilitate publică se desfăşoară conform
strategiilor elaborate de autorităţile administraţiei publice de la nivel central sau local, potrivit
programelor sau proiectelor de dezvoltare economico-socială. Aceste programe au un orizont
mare de timp şi o arie de cuprindere largă, astfel că, pentru implementare lor, este necesară
elaborarea unor proiecte specifice fiecărei etape şi/sau activităţi.
În acest context, proiectele de investiţii pentru realizarea unor obiective de utilitate
publică sunt activităţi specifice, întreprinse conform unei planificări sectoriale, pe baza unui
buget alocat de autorităţile administraţiei publice de la nivel central, sau de la nivel local, care
au ca scop dezvoltarea într-un domeniu economic, social, cultural sau de altă natură, a
colectivităţilor umane.
Orice proiect de investiţii necesită aşadar un ansamblu de acţiuni, de mijloace,
materiale, financiare, umane şi tehnice, precum şi de un management care să le gestioneze în
mod eficient.
Pentru ca proiectele să fie eficiente, trebuie precizată ordinea în care se desfăşoară
fiecare activitate; o activitate desfăşurată înainte de termenul prestabilit duce la risipă de
resurse; o activitate desfăşurată după termenul programat poate compromite scopul pentru care
se realizează proiectul.
Este foarte important ca proiectul trebuie să aibă un scop bine definit, care să poată fi
cuantificat, chiar dacă nu se identifică cu scopul programului din care deriva proiectul, dar care
contribuie implicit la realizarea acestuia.
Proiectul de investitii în obiective de utilitate publică, pentru care se efectuează
cheltuieli prezente are ca scop obţinerea de bunuri sau servicii pentru cetăţenii cărora le sunt
destinate.
Trăsăturile specifice proiectelor de investiţii care se deosebesc, nu numai de activităţile
curente, dar şi de alte tipuri de proiecte sunt amploarea, finalitatea şi structura lor. Finalitatea
este strâns legată de obiectivul investiţiei; este evident faptul că punerea în exploatare a unei
centrale termice, a unor staţiide epuare a apelor uzate, sau a unor instalaţii eoliene, poate
satisface într-un grad mai mare o nevoie socială cum ar fi necesarul de energie electrică,
termică, alimentarea cu apă, transportul public, protecţia mediului etc.
După scopul lor proiectele de investiţii în serviciile publice pot fi clasificate în mai
multe categorii:
18
a) Proiecte care au ca scop furnizarea de produse, prestarea de servicii sau execuţia
unor lucrări noi. Acest tip de proiecte au ca finalitate punerea la dispoziţia beneficiarilor a
produselor, a serviciilor sau a lucrărilor care nu existau anterior. Aceste proiecte au ca scop
satisfacerea unei nevoi sociale, realizarea unui interes public, chiar dacă investiţia nu va aduce
beneficii sub aspect material. În cazul obiectivelor publice beneficiile au caracter social; se ştie
de pildă că în serviciile de transport public se fac investiţii masive din bugetul de stat (pentru
transportul feroviar, naval sau aerian) sau de la bugetele locale (pentru trasportul de interes
local) tocmai pentru că transportul satisface o necesitate socială.
Datorită faptului că proiectele de investiţii pentru obiective de inters public sunt
finanţate de către stat, ele nu sunt influenţate decât indirect de piaţă; totuşi aceasta nu
înseamnă că managerii lor nu trebuie să găsească cele mai bune soluţii pentru trinomul
„tehnologie-produs-piaţă”.
b) Proiecte care au ca scop creşterea productivităţii agenţilor economici furnizori de
produse, prestatori de servicii sau executanţi de lucrări publice pe baza modernizării sau
înlocuirii utilajelor, echipamentelor şi tehnologiilor existente. Aceste proiecte sunt fezabile
rapid deoarece produsele, serviciile sau lucrările sunt de interes public şi au desfacerea
asigurată. Dificultăţile pot să apară din greşeli de evaluare, în special a costurilor induse de
noile echipamente, de costurile formării personalului şi ale organizării proceselor, a
suprasolicitărilor administrative etc. Toate investiţiile de înlocuire se bazează pe acest tip de
proiect.
c) Proiecte care ca finalitate extinderea capacităţilor de producţie, de distribuţie sau
de execuţie, care presupun schimbarea utilajelor, instalaţiilor şi tehnologiei în aşa fel încât
să crească cantitatea de produse sau servicii livrate cetăţenilor. Motivaţia acestor proiecte
derivă din studiile de marketing care arată o cerere mare şi/sau stringentă din partea populaţiei
La stabilirea dimensiunii proiectului se corelează studiul cererii cu studii de capacitate optimă
de producţie. În cazul acestor proiecte riscurile sunt generate fie particularităţile segmentului
de piaţă vizat, fie de costurilor necesare pentru a realiza schimbările tehnologice.
d) Proiecte de investiţii care au ca scop restructurarea internă a regiilor autonome,
sau al altor agenţi economici, care au ca finalitate modificarea condiţiilor de muncă şi/sau de
securitate ale salariaţilor din cadrul entităţilor respective. Aceste proiecte pot fi parte
integrantă a unor programe mult mai complexe, de tipul celor prezentate anterior. Atunci când
este nevoie de rezolvarea unor probleme sociale cum ar fi condiţionarea aerului în secţiile de
producţie, automatizarea iluminatului artificial în funcţie de anumite caracteristici ale ale
proceselor de muncă, eliminarea zgomotelor, reducerea poluării, se elaborează acest tip
proiecte specifice.
e) Proiecte de investiţii care au ca obiect infrastructura, menite să satisfacă
problemele de interes general, sau de utilitate publică, care pot fi de diverse tipuri:
- sistematizarea şi amenajarea teritoriului; construcţia căilor de comunicaţie; autostrăzi,
drumuri, poduri, viaducte, căi ferate, porturi şi aeroporturi; realizarea reţelelor de distribuţie a
energiei termice, electrice, sau a gazelor naturale;lucări pentru alimentarea cu apă şi canalizare;
Studiile de fezabilitate pentru aceste proiecte sunt finanţate de autorităţile administraţiei
publice, de la nivel central sau local care decid cu privire la realizarea acestora din perspectiva
intereselor generale sau ale colectivităţilor locale. Ca atare, evaluarea economică şi studiul de
impact, pe baza cărora se apreciază utilitatea socială a proiectului, constituie premize necesare
pentru adoptarea unei decizii administrative. Utilitatea publică impune ca durata de viaţă a
acestor proiecte să fie cât mai mare, chiar dacă ele necesită costuri ridicate şi au o
rentabilitatea scăzută; important este ca ele să satisfacă nevoia socială.
f) Proiecte care au ca obiect serviciile publice descentralizate prin care autorităţile
administraţei publice locale să răspundă necesarului de produse, servicii sau lucrări de interes
local, cum sunt cele de salubritate, transport, tratarea apelor uzate, amenajarea de parcuri sau
spaţii verzi, etc. Nici în cazul acestor proiecte nu se urmăreşte obţinerea de profit, ci doar
satisfacerea unei nevoi sociale. Decizia de realizare a proiectelor pentru crerarea de servicii
locale depinde însă de capacitatea de finaţare a consiliilor judeţene, municipale sau comunale.

19
Lipsa de fonduri a bugetelor locale constituie cel mai mare impediment în realizarea acestor
proiecte.
Trebuie avut în vedere că în prezent sectorul serviciilor publice este din ce în ce mai
mult influenţat de condiţiile mediului concurenţial care impun un management bazat pe
respectarea principiilor de autogestiune economico-financiară.
Autonomia colectivităţilor locale permite accesul liber al serviciilor pe piaţa financiară
în sensul posibilităţii acestora de a contracta împrumuturi, de a se asocia cu alţi investitori,
publici sau privaţi, de a obţine credite externe etc., ceea ce elimină în măsură din ce în ce mai
mare unele constrângeri financiare.
Proiectele care au ca obiect organizarea şi funcţionarea serviciilor publice trebuie să
ţină seama de faptul că beneficiarii sunt clienţi din ce în ce mai exigenţi care nu sunt de acord
să plătească decât dacă primesc produsele, serviciile şi lucrările, la standarde de calitate
superioare.
g) Proiectele de dezvoltare, care pot fi corelate cu oricare dintre tipurile de proiecte
prezentate anterior, în vederea dezvoltării şi perfecţionarii activităţii unei regii, a unei societăţi
comerciale, a unei instituţii etc.
Complexitatea tehnică şi gradul înalt de inovarea tehnologică specifică acestor proiecte
are consecinţe specifice, cum ar fi:
- costurile mari pentru adaptarea tehnologică, în cazul proiectelor de transfer tehnologic
între ţări cu niveluri de dezvolare diferite;
- riscul de respingere a proiectului de către cetăţenii din anumite colectivităţi locale (de
regulă din zonele rurale);
- ritmul lent de implementare care nu permite atingerea parametrilor de succes a
investiţiei.

5. Proiecte privind realizarea obiectivelor industriale


În cazul regiilor autome sau al societăţilor comerciale furnizoare de produse,
prestatoare de servicii sau executante de lucrări publice, obiectul proiectelor rezidă fie în
dezvoltarea şi/sau modernizarea capacităţilor industriale existente, fie în înfiinţarea de noi
unităţi de producţie şi/sau servicii.
Elaborarea acestui tip de proiecte presupune un proces de lungă durată care se
desfăşoară în patru etape:
- prima etapă constă în definirea unei strategii, sau a unui program de către o autoritate
publică de la nivel central (pentru obiective industriale de interes naţional) sau de la nivel local
(pentru obiective judeţene, orăşeneşti sau comunale);
- a doua etapă constă în elaborarea proiectului în acord cu strategia definită; de regulă
această fază este asigurată de compartimentul comercial şi/sau de dezvoltare în colaborare cu
serviciul tehnic al regiei autonome sau a societăţii comerciale respective;
- a treia etapă se referă la aprecierea fezabilităţii proiectului care presupune: analiza de
piaţă, analiza de eficienţă şi analiza de risc. În general studiul de fezabilitate se realizează de
către agentul economic interesat, dar se poate apela şi la consultanţi externi. Este posibil ca
rezultatele şi concluziile consultanţilor de specilitate să difere de cele ale analizelor făcute de
băncile finantatoare. Chiar şi criteriile de acceptabilitate ale instituţiilor financiare pot să fie
diferite de cele ale agentului economic. Pentru reducerea acestor riscuri este necesară o analiza
critică a proiectului pentru a se şti dacă poate fi finanţat din surse externe. La studiul de
fezabilitate fiecare departament contribuie cu soluţii din domeniul său de activitate; direcţia
tehnică trebuie să analizeze tehnologia aplicată, să evalueze rezultatele, să estimeze costurile de
investiţii şi de exploatare; direcţia financiară trebuie să evalueze eficienţa proiectului şi
implicaţiile fiscale; direcţia juridică trebuie să găsească soluţiile legale cele mai avantajoase.

- ultima etapă este decizia de acceptare sau de respingere a proiectului care, potrivit legii,

20
este competenţa autorităţii administraţiei publice centrale sau locale în subordinea căruia
funcţionează serviciul public. Acest lucru se explică prin faptul că autorităţile locale sunt cele
care trebuie să finanţeze din bugetul public un serviciu public, sau altul, funcţie de priorităţi.

6. Proiectele de gestionare a serviciilor publice


Aceste proiecte au ca scop delegarea gestiunii unui serviciu public către agenţi
economici privaţi. Este un proces decizional care presupune o decizie a unei autorităţi publice
(guvern, minister, consiliu judeţean etc.), de a da dreptul unui agent economic privat să
gestioneze un serviciu de utilitate publică.
Ca exemplu poate fi dat contractul de concesiune al serviciului public de distribuţie a
apei şi canalizare pe care Consiliul General al Muncipiului Bucureşti l-a încheiat cu un agent
economic privat francez şi care este gestionat de Apa Nova.
Ca urmare, autoritatea publică trebuie să fie întotdeauna iniţiatoarea ofertei cu privire la
delegarea de gestiune a unui serviciu public.
Cronologic, durata elaborării unui astfel de proiect poate să cuprindă trei faze.
Faza I constă în cererea de oferte prin care autoritatea publică precizează natura
serviciului, data limită de răspuns, caietul de sarcini ce trebuie respectat de fiecare candidat şi
celelalte exigenţe specifice de formă sau de fond. Printre altele trebuie să se stipuleze tipul de
montaj juridic avut în vedere, modul de delegare a serviciului public; concesiune, locaţie, sau
de construcţie şi exploatare distincte.
Sunt servicii publice pentru care legislaţie internă şi/sau comunitară, prevede expres
anumite modalităţi specifice de plată, ceea ce implică un anumit aranjament financiar
(de exemplu, o centrală termică poate face obiectul unui contract de concesiune: urmând ca
utilizatorul să plătească autorităţii publice o redevenţă; în schimb, în cazul unei staţii de tratare
a deşeurilor redevenţa pentru tratare este vărsată operatorului în mod indirect, de colectivitatea
locală, prin intermediul utilizatorului).
Delegarea unui astfel de serviciu public, de tratare a deşeurilor menajere, în Uniunea
Europeană se face conform unui montaj economico-financiar de de tip Build-Operate-
Transfert, (BOT) sau de tip Build-Own-Operate-Transfert (BOOT).
Scopul autorităţii publice în astfel de proiecte este de a selecta acei operatori de
specialitate care au experienţă în domeniu şi pot să asigure efienţa prestării serviciului. În cazul
existenţei unui număr mare de ofertanţi autoritatea publică trebuie să organizeze o licitaţie cu
preselecţie, adică să aleagă în prealabil numai candidaţii importanţi care vor primi caietele de
sarcini pe baza cărora să se prezinte la licitaţia propiu-zisă.
A II-a fază este selectarea ofertelor primite de la candidaţi. Oferertele elaborate de
competitori trebui să satisfacă exigenţele tehnice, economice şi juridice specificate prin caietul
de sarcini. În general ofertele trebuie să cuprindă; o listă de preţuri, un studiu de fezabilitate cu
structura de finanaţare, un plan de afaceri prin care preconizeă rentabilitatea economică şi un
model de contract şi altele.
A III-a fază este încheirea contractului de gestiune a serviciului public care între
autoritatea publică care a lansat oferta şi câştigătorul licitaţiei. În general contractele conţin:
- o parte de reglementare în care se regăsesc toate condiţiile tehnico-economice impuse
prin caietul de sarcini. Relaţia contractuală dintre concedent şi concesionar cuprinde
ansamblul de de drepturi şi obligaţii ce revin părtilor atât sub aspect cantitativ, cât şi calitativ;
(de exemplu pentru o instalaţie de tratare a deşeurilor contractul trebuie să prevadă cantitatea
minimã de deşeuri pe care colectivitatea locală o va furniza pentru ca exploatarea serviciului să
fie rentabilã pentru concesionar, normele ecologice ce trebuie respectate, adică limitele
maxime pentru emisii de gaze, calitatea şi conţinutul resturilor solide, modul de exploatare şi
preţul de livrare a deşeurilor etc.)
- o parte contractuală, în care sunt inserate clauzele negociate de către părţile
contractante cu privire la condiţii neesenţiale;
- o clauză specială, privind dreptul autorităţii publice de a controla, oricând doreşte,
modul în care este gestionat serviciul public.
21
Proiectele de concesiune a serviciilor publice presupun implicarea unei autorităţi
publice (concedentul), şi a unui agent economic privat care gestionează serviciul,
(concesionarul). Funcţie de amploarea şi importanţa proiectului concedentul este diferit chiar
dacă obiectul contractului este acelaşi; (de exemplu, pentru proiectele care au obiect drumurile
concedentul poate fi guvernul dacă infrastructura este de tip autostradă naţională; consiliul
judeţean pentru proiectele privind realizarea drumurilor judeţene; un consiliu local pentru
proiectele de drumuri comunale).
Concesionarul poate fi orice persoană fizică sau juridică, română ori străină care
îndeplineşte condiţiile legale.
Delegarea serviciilor publice nu absolvă de responsabilitate autorităţile administraţieie
publice mai ales că, pe toată durata de execuţie a contractului acestea au dreptul de control de
bună execuţie.

7. Proiectele care au ca obiect exploatarea bogăţiilor naturale


Astfel de proiecte au ca obiect activităţi de prospectare, exploatare şi sau valorificare a
resurselor naturale cum sunt petrolul, gazele naturale, mineralele utile etc., de către un
concesionar, persoană fizică sau juridică, română sau străină.
În cadrul acestor proiecte un agent economic specializat se obligă, pe riscul şi
socoteala sa, să efectueze prospecţiuni, urmînd ca, în cazul descoperirii unui zăcământ să
încheie contractul de exploatare.
Întrucât proiectele au ca obiect exploatarea unei bogăţii naturale, proprietate publică a
statului, concesionarul este în mod obligatoriu Guvernul, singurul care are dreptul de a acorda
licenţă şi/sau de a concesiona unei societăţii specializate dreptul de exploatare în schimbul unor
redevenţe.
Aceste proiecte trebuie realizate prin intermediul unor agenţi economici specializaţi
datorită faptului că statul nu are toate mijloacele financiare şi tehnice necesare explorării
subsolului. Marile companii private, care au experienţa, personalul de specialitate, mijloacele
tehnice şi tehnologia necesară, se angajează ca, pe baza unor studii geofizice să facă
prospecţiunile pe riscul lor.
Autoritatea publică, de regulă guvernul, acordã, sau se angajează să acorde, dreptul de
concesiune a unui zăcământ dacă rezultatele explorărilor sunt pozitive. În contractul de
concesiune sunt stipulate clauzele privind suportarea costului de prospectare de către
concesionar precum şi sistemul de partaj la producţie între concedant şi concesionar, care
poate fi de tip royalties.
Desigur că explorarea unor zăcăminte se poate realiza şi de către o autoritate a
administraţiei publice pe baza unui contract de colaborare cu un institut de specialitate
urmând ca, în funcţie de nevoi, să coopteze un eventual finanţator, de regulă o bancă.

TESTE: Ce se înţelege prin proiectele de utilitate publică?; Care este deosebirea între proiectele care au ca obiect
activităţi administrative şi cele care au ca obiect activităţi economice? Care sunt părţile constituive ale contractului
de gestiune pentru servicii publice?

CAPITOLUL IV. ETAPELE ELABORĂRII PROIECTULUI ŞI FAZELE


DE
EXECUŢIE A OBIECTIVELOR SALE.
22
CONŢINUT: Etapele elaborării proiectelor; Fazele de punere în execuţie a obiectivelor proiectelor; Perioada
de exploatare a proiectelor; Finalizarea proiectelor; Durata de viaţă a proiectelor;

1 Etapele elaborării prooiectelor.

De la momentul în care s-a conturat ideea de proiect şi până la realizarea obiectivului


prevăzut de proiect, se derulează mai multe etape care cuprind pe diferite secvenţe temporale,
drepturile şi obligaţiile participanţilor, activităţile specifice şi modalităţile de realizare.
Pentru transpunerea ideii de proiect într-un proiect propriu-zis este necesară
îndeplinirea unor condiţii, cum ar fi:
- delimitarea atribuţiilor (sarcinilor) în aşa fel încât să se poată determina atât gradul de
prioritate, cât şi importanţa acestora în realizarea de ansamblu a proiectului. Din această
condiţie derivă necesitatea respectării tuturor elementelor de proiectare deoarece, abaterile de
ordin tehnic, economic, juridic sau ştiinţific pe parcursul execuţiei proiectului duc la
prejudicierea sau chiar compromiterea unor obiective ale proiectului:
- stabilirea termenelor de începere, intermediare şi de terminare pentru toate acţiunile,
procedurile şi verificările intermediare necesare, ca jaloane de timp deosebit de importante
pentru gestionarea eficientă a proiectului;
- stabilirea necesarului de resurse, materiale, financiare, umane, şi informaţionale
pentru fiecare activitate în parte, pe baza costurilor şi a disponibilităţilor, într-un anumit
interval şi într-o anumitã limită;
- stabilirea raporturilor dintre acţiuni (sarcini), fie prin relaţii de anterioritate care,
din punct de vedere tehnologic, impun ca o activitate să înceapă numai după ce activitatea
anterioară s-a încheiat. Dacă mai multe activităţi se pot desfăşura concomitent, atunci trebuie
stabilite condiţiile în care este posibilă această situaţie.
Ciclul de viaţă a unui proiect de investiţii defineşte dinamica specifică a activităţilor, pe
un anumit interval de timp, sau altfel spus, o înşiruire a etapelor de execuţie, de implementare
şi de verificare a proiectului.
Această etapizare permite, de altfel o corectă delimitare a locului şi rolului diferiţilor
participanţi la realizarea proiectului, iar din punct de vedere al gestionării lui, la o programare
şi la o detaliere exactă a nivelului şi consumului de resurse investiţionale.
Între diferite faze de realizare a proiectului nu există o delimitare absolută, ci relativă,
deoarece există posibilitatea reală de suprapunere a unor activităţi în anumite intervale de timp.
În practică activitatea de achiziţii (procurement) se desfăşoară continuu, fiind necesară
în toate fazele de execuţie a proiectului; în acelaşi fel se realizează detaliile de execuţie,
concomitent cu execuţia propriu-zisă a obiectivului.

2. Fazele proiectului
Având în vedere specificul activităţilor ce se derulează, ciclul de viaţă al proiectului se
împarte în trei faze semnificative.
a) Faza de concepţie
Faza de concepţie care cuprinde perioada de timp dintre ideea de proiect şi acţiune.
Este intervalul de timp în care se dezvoltă o ideie de proiect, când se fundamentează
legalitatea, necesitatea, oportunitatea şi eficienţa obiectivului proiectului şi se elaborează
documentaţii specifice.
În fază de concepţie participă autorităţile şi instituţiile publice interesate în realizarea
proiectului iar costurile sunt reduse, fiind afectate în principal pentru fundamentarea şi
adoptarea deciziei de a investi, pentru definirea concepţiei tehnice şi a soluţiilor constructive
sau/şi funcţionale ale proiectului.

23
Această etapă preinvestiţională, de concepţie, se caracterizează prin activităţi de natură
intelectuală şi este adesea desemnată prin termenul de temenul de ingineria proiectului .
Faza de concepţie presupune elaborarea unor scenarii de acţiune pe baza a trei criterii esenţiale:
- oportunitatea proiectului; acest criteriu se îndeplineşte prin elaborarea unui document
numit memoriu justificativ, (raport, declaraţie de intenţii etc.) prin care se argumentează
prioritatea, legalitatea şi necesitatea realizării unui obiectiv la momentul respectiv; la cererea
titularului de proiect, se pot desfăşura şi studii auxiliare sau funcţionale, care vor servi
procesului de fundamentare a proiectului, pentru rezolvarea punctuală a unor probleme
concrete cum ar fi: amplasamentulul obiectivului, dimensiunea capacităţii de producţie,
alegerea utilajelor de producţie, teste de laborator sau în staţii pilot etc.
- fezabilitatea proiectului; acest criteriu se realizează prin studiile de prefezabilitate şi
studiile de fezabilitate, care oferă soluţiile constructive, tehnica şi tehnologia folosită, modul de
execuţie a lucărilor, implementarea şi modul de exploatare a obiectivului ce trebuie realizat;
Dacă studiul de oportunitate este complet, bine articulat şi fundamentat, se poate renunţa la
elaborarea studiului de prefezabilitate. Raportul de evaluare este principalul document pe baza
căruia se ia decizia de adoptare sau de respingere a proiectului.
- utilitatea proiectului, pentru proiectele cu caracter economic se elaborează un Plan de
afaceri (bussines plan), sau un Raport de Evaluare prin care se demonstrează
rentabilitatea/profitabilitatea proiectului; pentru proiectele sociale, se elaborează un raport prin
care se demonstrează efectele benefice ale proiectului asupra cetăţenilor dintr-o zonă sau
localitate.
În faza de concepţie (ingineria proiectului) titularul este cel care poate decide. După
punerea în practică a proiectului, titularul are posibilitatea de a transfera gestiunea în sarcina
antreprenorului care administrează şi răspunde, împreună cu şeful de proiect, de modul de
execuţie a proiectului.
Decizia autorităţilor administraţiei cu privire la realizarea unui proiect de interes public
este precedată de o serie de acţiuni de fundmentare complexă desfăşurate de specialişti din
diferite domenii de interes: economişti, sociologi, finanţişti, tehnicieni, ecologişti, jurişti, şi
alţii.
Aceasta este faza serviciilor intelectuale, numită adesea faza ante-proiect (caracterizată
prin faptul că această etapă se pregăteşte adoptarea unei decizii) printr-o serie de operaţiuni
cum sunt: efectuarea unor activităţi privind definirea proiectului; evaluarea complexă a
fezabilităţii, acceptabilităţii şi utilităţii sale; conţinutul documentelor; studiul de fezabilitate,
raport de evaluare caietul de sarcini.
De asemenea, în această etapă de concepţie, în funcţie nevoi, se pot elabora diferite
studii suport: studii de marketing, de impact, de oportunitate, studii functionale amplasament,
capacitate optima etc.
Definirea obiectivelor ce se urmăresc prin realizarea unui proiect, înseamnă să se
găsească raspunsul la nevoia socială pe care o poate satisface un serviciu public prin realizarea
de produse, servicii şi lucrări noi.
Titularul proiectului, în speţă colectivitatea locală, obigă autorităţile administraţiei să
facă anchete, studii, cercetări, astfel ca ea să devine astfel garantul realităţii acestei nevoi
exprimate.

Schema logică a elementelor conceptuale ale proiectelor.

24
IDEII
Studii de marketing
strategie guvernamentală strategii sectoriale

IDENTIFICAREA IDEII DE
Obiective prioritare

PROIECT

DE PROIECT
Interes general
Utilitatea
publica

PROIECTE SPECIFICE

PROIECTULUI
PREGATIREA
Elaborarea unor variante
pe baza studiilor tehnice,
economice, financiare,
comerciale, etc.

CONSTRUCTIA
VARIANTELOR

ESTIMAREA COSTURILOR SI
AVANTAJELOR

PROIECTULUI
EVALUAREA
EVALUAREA
PROIECTULUI
Analiza rentabilitătii financiare
Analiza rentabilităţii economice
Analiza de risc şi incertitudine

PROIECTULUI
REALIZAREA

IMPLEMENTAREA PROIECTULUI
OPERATIONALA
FAZA

FAZA OPERATIONALA

Gestiune şi
Control

La stabilirea obiectivului participă evident şi şeful de proiect, care trebuie să-şi exprime
acordul de aderare fără rezerve, deoarece el este cel care va răspunde de realizarea lui şi va
avea sarcina de a obţine adeziunea celorlalţi participanţi.
În cazul proiectelor de amploare este posibil să existe mai multe obiective cu grade
diferite de importanţă, fapt pentru care conducătorul proiectului trebuie să cunoască apriori
structura arborescentă a sistemului de obiective, construită pe baza unui criteriu acceptat şi
reprezentativ, astfel încât să nu existe confuzii de pildă, între obiectivele principale (prioritare)
si cele secundare (ulterioare).
25
Autorităţile administraţiei publice nu trebuie să se piardă din vedere faptul că, între
scopul unui proiect şi obiectivele care se urmăresc la realizarea proiectului propriu-zis există
deosebiri. De pildă, ideea realizării unui proiect într-o zona defavorizată este fundamentată pe
posibilitatea de a utiliza resurse locale în condiţii preferenţiale, dar obiectivul proiectului (care
consta în realizarea unei unităţi de producţie sau de prestări de servicii), poate fi inutil din
punct de vedere social, atâta timp cât nu există cerere de asemenea produse ori servicii.
Spre deosebire de managementul tradiţional, în care evaluarea este faza ce închide
ciclul, în cazul managementului proiectelor evaluarea este o activitate continuă ce debutează
odata cu naşterea ideii de proiect. Ea are un caracter pluridisciplinar şi presupune o continuă
măsurare şi analiză a parametrilor de urmărire şi control a proiectului. Scopul evaluării
continue este de a stabili cauzele generatoare de abateri, astfel încât, în faza imediat urmatoare,
să se poate lua masurile adecvate de corecţie, pentru procesul monitorizat.
În terminologia de specialitate se foloseşte şi noţiunea de "pilotaj al proiectelor" care
înglobează activităţile de evaluare şi corecţie, respectiv cuantificarea şi analiza cantitativă şi
calitativă a rezultatelor, identificarea abaterilor (favorabile sau nefavorabile) şi a cauzelor ce
le-au provocat şi stabilirea măsurilor corective adecvate.

b).Faza de realizare a obiectivelor proiectului.


Aceasta este faza de implementare a proiectului, sau altfel spus, perioada de timp în
care resursele alocate se materializează într-un obiectiv de producţie, de servicii sau de
lucrări. Realizarea proiectului se desfăşoară conform prescripţiilor din documentaţia tehnico-
economică de proiect, prin executanţii de specialitate care asigură construcţia propriuzisă a
obiectivului. În această etapă consumul de resurse investiţionale este maxim în raport cu
celelalte etape.
Principalele etape ale acestei faze sunt:
- Pregătirea tehnică şi tehnologică a proiectului, care se realizează printr-un studiu
detaliat al problemelor de ordin tehnic, prin stabilirea tehnologiilor de lucru a
amplasamentulului, şi se elaborează graficele de execuţie a lucrărilor;
- Negocierea şi încheierea contractelor cu diverşii participanţi la execuţia proiectului:
finanţatori, antreprenori, constructori, furnizori de echipamente, sau de utilităţi, de materiale,
precum şi cu alţi prestatori de servicii. Se creează astfel cadrul tehnico-juridic de realizare a
procesului de implementare. Această activitate se poate întinde pe parcursul întregii etape, cu
excepţia proiectelor “la cheie”;
- Execuţia propiu-zisă a proiectului este faza cea mai importantă din punct de vedere al
mobilizării resurselor investiţionale, al coordonării activităţii actorilor pe şantier. Concomitent,
se poate desfăşura şi pregătirea personalului necesar pentru exploatarea sau pentru gestionarea
exploatării proiectului. Este perioada de maxim interes pentru gestionarul de proiect, dar şi
pentru autoritatea publică, deoarece ea poate evalua stadiul realizării proiectului din punct de
vedere al mărimi sale, al consumului de resurse şi nu în ultimul rând, al corelării participanţilor
şi al coordonării lucrărilor.
- Execuţia obiectelor de investiţii. În procesul de implementare a proiectului,
ansamblul
construcţiilor, şi al instalaţiilor, al amenajărilor de teren pe un anumit amplasament, este numit
generic de către autorităţile administraţiei publice prin termenul “obiectiv de investiţii”. În
funcţie de amploarea şi complexitatea proiectului, din nevoia de a se asigura o bună corelare şi
coordonare a activităţilor pe şantier, obiectivul de investiţii se poate descompune în “obiecte
de investiţii”. Un obiect al obiectivului de invesţiţii este un element structural al proiectului,
bine definit şi delimitat spaţial şi funcţional, cum ar fi un atelier, o secţie, un depozit, care
poate să-şi îndeplinească funcţiunile pentru care a fost creat în mod autonom, dacă i se asigură
utilităţile necesare; alimentarea cu energie termică, electrică, cu gaze, cu apă etc.
- Punerea în funcţiune este o etapă cu un pregnant caracter tehnic, de calitatea căreia
depinde eficienţa în exploatare a noilor capacităţi. Funcţionarea la parametrii scontaţi
dovedeşte că proiectul a fost bine conceput, planificat şi executat, şi se încheie cu transferul de

26
proprietate către autoritatea publică; nu trebuie omis faptul că odată ce preia proprietatea
obiectivului, autoritatea publică preia şi riscurile legate de întreţinerea şi exploatarea acestuia.
Cele două faze, de concepţie şi de realizare nu trebuie despărţite în practică, deoarece
scopul lor comun constă în crearea premizele necesare realizării obiectivului de investiţii
urmărit prin realizarea proeictului.

Grafic privind fazele realizării obiectivelor proiectelor

Raport de prefezabilitate

Studii Studiu de fezabilitate


preliminare

Concepţie
Ideia de Dosar de realizare
proiect
Definire Proces verbal de terminare lucrări
Elaborarea
documentaţiei
Perfectarea Execuţie proiectului Proces verbal recepţie
contractelor

Începerea lucrărilor Punere în funcţiune

Transfer în exploatare

c). Faza de exploatare


Această fază este numită în literatura de specialitate şi durata de viaţă utilă, adică
perioada de timp în care se obţin, eşalonat, rezultatele utile scontate.
Terminarea execuţiei şi trecerea la etapa de exploatare constituie momentul în care se
realizează transferul proprietăţii şi al riscurilor între antreprenorul executant şi beneficiarul,
viitor proprietar. Pentru aceasta trebuie desfăşurate o serie de teste, mai ales atunci când este
vorba de sisteme tehnice complexe, care constau în: probe mecanice, rodajul mecanic în gol şi
în sarcină, probe de performanţă tehnologică, recepţia lucrărilor de construcţii-montaj, a
punerii în funcţiune, respectiv a bunei functionari a echipamentelor şi instalaţiilor.
Finalizarea proiectului este momentul în care se trece de la faza de investiţie, (în care
s-au consumat o serie de resurse), la faza de exploatare a obiectivului de investiţii, în care se
realizează producţia de bunuri şi servicii (din care se face rambursarea datoriilor).
Complexitatea acţiunilor şi sarcinilor impun o logică strictă de desfăşurare prin care specialiştii
definesc anumite momente de finalizare. Durata de viată utilă a proiectului nu trebuie să fie
confundată cu durata de amortizare contabilă a investiţiei.
Proiectul este subiect al procesului de amortizare, prin depreciere care, din punct de
vedere contabil, se constată şi se evidenţiază prin diminuarea valorii sale în timp. Această
diminuare a valorii este rezultatul uzurii prin utilizare sau, datorită progresului tehnic, prin
obsolescenţă.
Numai din punct de vedere contabil, durata de viaţă a investiţiei este acel interval de
timp în care imobilzările corporale se amortizează complet, şi este prestabilit prin acte
normative. Astfel, în cazul amortizării liniare, clădirile se amortizează în 20-25 ani,
echipamentele de lucru şi utilajele în 10-15 ani, materialul rulant în 5 ani etc.
27
4. Finalizarea proiectelor.

Din punct de vedere fizic finalizarea proiectului însemană terminarea lucrărilor de


construcţie a diferitelor elementelor structurale ale unei unităţi de producţie inclusiv montajul
echipamentelor şi instalaţiilor de lucru şi deci finalizarea contractelor specifice.
Finalizarea tehnică defineşte momentul în care obiectivul realizat intră în funcţiune la
parametrii proiectaţi, ceea ce înseamnă că:
- toate instalaţiile proiectului sunt terminate conform criteriilor impuse prin caietul de
sarcini şi/sau prin contractul de construcţie;
- toate lucrările efectuate sunt acceptate (recepţionate) de beneficiarul proiectului;
- toate autorizaţiile şi acordurile de funcţionare au fost obţinute;
- testele tehnice făcute de specialişti sau experţi au fost trecute cu succes;
- autoritatea competentă emite către finanţator certificatul care atestă că toate condiţiile
de construcţie au fost îndeplinite; finanţatorul îşi însuşeşte cerificatul primit de la
expertul independent.
Finalizarea din punct de vedere financiar nu poate fi încheiată decât după finalizarea
tehnică numai dacă sunt îndeplinite anumite condiţii: s-au plătit primele rate s-a completat
contul de rezerve etc.
Termenul global de terminare este un concept specific cazurilor de proiecte corelate
între ele, şi reprezintă momentul în care, fiecare subproiect a fost terminat respectiv: s-a
constatat finalizarea din punct de vedere tehnic, s-au efectuat testele s-au preluat dotările
comune, s-au îndeplinit condiţiile de protecţie a mediului etc.
În cazul proiectelor cu finanţare atrasă de la instituţiile financiare al U.E. este necesar
ca expertul tehnic împuternicit de finanţator, de pildă o bancă, să certifice faptul că au fost
respectate toate condiţiile iar banca, la rândul ei, să accepte certificatul constatator .
În practică activitatea de achiziţii (procurement) se desfăşoară continuu, fiind necesară
în toate fazele de execuţie a proiectului; în acelaşi fel se realizează detaliile de execuţie,
concomitent cu execuţia propriu-zisă a obiectivului.

5. Durata de viaţă a proiectului.


Durata de viată a unui proiect este dublu determinată de:
- evaluare oportunităţii şi eficienţei proiectului care din punct de vedere economic stă
la baza deciziei investitorului de a realiza un unumit obiectiv de investiţii;
- gestiunea implementării proiectului, adică elaborarea, programarea, executarea
urmărirea şi controlul execuţiei lucrărilor, deoarece, din punct de vedere economic, proiectul
reprezintă un instrument de atingere a scopurilor economice, care au determinat un agent
economic să realizeze proiectul.
Perioada de utilitate a proiectului se stabileşte prin analiza următoarelor durate ce
caracterizează un sistem tehnic:
- Durata de viaţă fizică se referă la activele imobilizate, terenuri, echipamente,
clădiri,şi se poate determina relativ exact pe baza carateristicilor tehnico-constructive care se
exprimă în timp de funcţionare (ore, luni, ani etc.);
Prin modele adecvate, care iau în considerare atât cheltuielile de întreţinere şi reparaţii,
cât şi valoarea lor reziduală (de revânzare ), se poate stabili mărimea optimă a acestei durate.
- Durata de viaţă tehnologică se referă la ritmul schimbărilor tehnologice în domeniul
respectiv de activitate. Mărimea acestei durate este dată de intervalul de timp dintre momentul
punerii în funcţiune a obiectivului şi momentul estimat al apariţiei pe piaţă a unui nou
obiectiv, cu aceleaşi caracteristici funcţionale, dar cu performanţe tehnice superioare. Apariţia
produselor superioare tehnic creează nevoia de schimbare a utilajelor şi maşinilor uzate
moral, cu un slab randament chiar şi mai înainte de expirarea duratei sale fizice de funcţionare;
- Durata de viaţă a produselor sau serviciilor este perioada de succes comercial a

28
produselor fabricate, sau a serviciilor prestate, sau perioada de exploatare rentabilă a unui
zăcământ. Această perioada are importantă mai ales în cazul proiectelor specifice pe produs
(amenajări funciare, infrastructuri, exploatări miniere) deoarece părţile componente ale
obiectivului nu pot fi reconvertite îm alt scop după dispariţia produsului;
- Durata de viaţă juridică. Această durată trebuie avută în vedere în cazul proiectelor
supuse unei anumite reglementări juridice de exemplu: o activitate care se desfăşoară pe bază
de licenţă, încetează în momentul în care expiră termenul prevăzut în licenţă (prelungirea sa
ulterioară fiind un act de voinţă al părţilor).
În calculele economice de evaluare a eficienţei economice a proiectului se recomandă
ca, să se considere durata de viaţă utilă a proiectului – cea mai scurtă perioadă dintre cele
prezentate mai sus.
Din punct de vedere al al gestionării proiectului, ciclul de viaţă este cuprins între
momentul apariţiei ideii de proiect şi momentul transferului în exploatare (desfiinţarea echipei
de proiectanţi). În mod special se urmăreşte identificarea, pe fiecare etapă a participanţilor şi
responsabilităţilor lor în procesul de transpunere în practică a concepţiei tehnice ce stă la baza
proiectului.
Din perspectiva utilităţii publice, autorităţile administraţiei trebuie să evalueze atât
efectele economico-financiare pozitive ale proiectulului (rentabilitatea, dezvoltare etc.), cât şi
efectele sociale ale acestuia, respectiv cantitatea şi calitatea produselor noi, a serviciilor şi a
lucrărilor prestate în beneficiul cetăţenilor.
Efectele economice scontate ale unui proiect impun respectarea cu stricteţe a perioadei
de realizare; această perioadă este o componentă importantă a ciclului de viaţă al proiectului
şi se numeşte durata de viaţă utilă sau durata de exploatare economică. Caracteristic pentru
ciclul de viaţă al proiectului, în abordarea economică, este curba de evoluţie a cash flow-ului .

TESTE: Care sunt etapele elaborării proiectelor? Care sunt fazele de execuţie a obiectului proiectelor? Ce este
durata de viaţă şi cum se detrmină aceasta ? Ce se înţelege prin finalizarea proiectelor?

CAPITOLUL V. MODALITĂŢILE DE IMPLEMENTARE A PROIECTELOR

29
CONŢINUT : Implementarea proiectelor în regie proprie, prin delegare de gestiune sau ăn sistem mixt; Realizarea
obiectivelor proiectelor în antrepriză; Proiectele la cheie şi proiectele de tip venit asigurat.

1. Implementarea proiectelor în regie proprie.

Modalitatea în care se poate realiza un proiect depinde de natura juridică, de obiectul


de activitate, de capacitatea financiară şi de specializarea investitorului.
Întrucât autorităţile administraţiei publice nu sunt (şi nici nu trebuie să fie), specializate
în toate domeniile în care doresc să realizeze investiţii, ele apelează fie la o instituţie
(serviciu), fie la un agent economic specializatr pentru construcţia anumitor obiective
industriale, edilitare, de infrastructură sau de altă natură.
Realizarea unui proiect de către titular, prin mijloace proprii este agreat în cazul
opţiunilor strategice concurenţiale de integrare, fiind bazată pe efectul de talie, specifică
perioadelor de expansiune economică.
Principalul principiu aplicat în politica economică era în trecut exprimat prin “big is
better” deoarece se considera că mărimea intreprinderii asigură automat şi succesul activităţii
ei. În acea perioadă procesul de integrare a căpătat amploare sub toate formele ale sale;
integrare geografică, integrare pe verticală (pe flux, de la materie primă la produs finit) şi
integrare pe orizontală (prin diversificarea portofoliului de activităţi în domenii mai mult sau
mai puţin înrudite).
Creşterea complexităţii proiectelor solicită cunoştinţe (know how) şi experienţă
specifice care, împreună cu creşterea vitezei de reacţie a rezultatelor cercetării ştiinţifice, au
făcut ca filosofia “big is better” să fie abandonată. Astăzi ea este înlocuită din ce în ce mai mult
de concepţia exprimată prin “leger et reactiv”. Posibilitatea de a menţine un standard de
calitate ridicat, concomitent, în mai multe sectoare este din ce în ce mai mică în condiţiile
concurenţei pe fiecare segment de piaţă.
Filosofia “leger et reactiv“ se traduce în practică prin procedee de externalizare
(delocalizare) care în esenţa înseamnă “a executa cu alţii” sau “a executa cu parteneri”. Sunt
două moduri de aplicare a externalizării cu multă aplicaţie în domeniul antreprenorial.

2. Implementarea proiectelor prin delegarea de gestiune.

Delegarea gestiunii pentru realizarea unui proiect de utilitate publică are ca scop
trecerea exploatării obiectivelor din sarcina autorităţilor publice în sarcina unor operatori
economici privaţi. Raţiunea delegării de gestiune derivă din faptul că operatorii economici care
preiau proiectarea,execuţia şi exploatarea unui obiectiv de utilitate publică sunt specializaţi, au
experienţa şi personalul calificat în domeniul respectiv.
Delegarea de gestiune se poate realiza în diferite modalităţi:
- printr-un contract de consultanţă şi/sau asistenţă tehnică;
- printr-un contrat de concesiune de bunuri şi/sau de lucrări;
- printr-un contract de antrepriză;
- printr-un contract de închiriere de maşini, utilaje şi instalaţii.
Delegarea de gestiune este un contract administrativ care reflectă decizia unei autorităţi
publice de a transfera dreptul de exploatare a unui obiectiv (industrial, agricol, de servicii, de
lucrări etc.) către un agent economic privat. Acest lucru se realizează:
- în cazul obiectivelor de interes naţional, delegarea de gestiune trebuie efectuată
exclusiv de guvern; în cazul obiectivelor de interes judeţean dreptul de a delega gestiunea
apaţine exclusiv consiliului judeţean; în celelalte cazuri, acest drept revine consiliilor locale.
La procesul de elaborare a proiectelor de investiţii participă persoanele fizice şi juridice
interesate care, se regăsesc în literatura de specialitate sub diverse denumiri, cum ar fi
participanţi, intervenanţi, autori sau actori ai proiectului etc.

30
În cazul obiectivelor de utilitate publică titularii raporturilor economice care se încheie
între diferite părţi (finanţatori-proiectanţi-constructori-experţi-furizori) sunt autorităţile
administraţiei publice locale sau centrale.
De regulă, la nivel central autoritatea publică decidentă este guvernul, în timp ce la
nivel local, potrivit principiului autonomiei, autorităţile administraţiei publice sunt cele care au
competenţa de a decide realizarea obiectivelor de interes public, în limitele bugetelor aprobate.
În virtutea faptului că autorităţile publice sunt titulare de proiect acestea au dreptul de
control asupra modului în care se realizează fiecare fază a proiectului. În acest scop, indiferent
de tipul de contract prin care se face delegarea de gestiune, autorităţile publice inserează clauze
care nu pot face obiectul negocierii. De regulă aceste contracte au două părţi:
• o parte de reglementare, care conţine clauze obligatorii, ce nu se pot negocia, întrucât
ele exprimă condiţiile tehnico-economice ale obiectivului proiectat, (aşa cum au fost stipulate
prin caietele de sarcini) cu privire la cantitatea şi calitatea lucrărilor, la tehnologia aplicată, la
rentabilitate etc.;
• o parte contractuală, în care se regăsesc clauze negociate de părţi referitor la aspecte
care nu afectează condiţiile tehnico-economice (modalităţi de plată, modul de soluţionare a
eventualelor litigii, cuantumul daunelor etc.).
Pentru realizarea obiectivelor de interes public trebuie să existe o concordanţă între
scopul proiectului şi strategia de dezvoltare socio-economică a colectivităţilor locale. De aceea,
autorităţile care reprezintă puterea politică la nivelul unităţilor administrativ teritoriale au
obligaţia şi dreptul de decide cu privire la alocarea resurselor necesare pentru realizarea unor
obiective de interes public.
În cazul proiectelor care necesită finanţare şi asistenţă tehnică din partea unor instituţii
financiare ale U.E. trebuie avut în vedere dreptul acelor instituţii de a monitoriza realizarea
obiectivului, în special în ceea ce priveşte transferul de tehnologie, dezvoltarea regională, sau
proiectele sectoriale.
Pentru realizarea unui proiect de investiţii în condiţiile respectării termenelor, a
costurilor, a specificaţiilor tehnice şi a normelor juridice este necesar ca fiecare participant să-şi
cunoască şi să respecte rolul, funcţiunile şi ordinea de intervenţie; în caz contrar, apar conflicte
ce pot periclita obiectivele sau chiar existenţă proectului.
În cazul proiectelor de investiţii de mare anvergură fiecare participant trebuie să-şi
desemneze o persoană, responsabilă de proiect, care să-şi exercite atribuţiile în limita
competenţei persoanei juridice respective. Această persoană va acţiona ca interfaţă între
persoana juridică şi ceilalţi participanţi la realizarea proiectului.

3. Implementarea prin sistemul mixt de execuţie a proiectelor.

Realizarea proiectelor în sistem mixt defineşte o formă de parteneriat, sau de cooperare,


specifică strategiilor de alianţă. Teoria curbei de experienţă a dovedit că sistemul mixt are cea
mai mare eficacitate în activitatea profesională de bază, deoarece în această activitate se
acumulează informaţiile şi experienţa care pot să asigure creşterea volumului de producţie.
Este cunoscut faptul că după perioade de expansiune agenţii economici pot ajunge la stări de
criză, caracterizate prin restrângerea activităţii la activitatea de bază, fiind obligate să-şi
dezvolte legăturile cu parteneri în domeniu. Evoluţia în timp a unei strategii arată că după o
perioadă de expansiune va urma o perioadă de recesiune fapt pentru care investitorii recurg la o
strategie de alianţă caracterizată prin colaborarea, pe anumite perioade de timp, cu parteneri
care excelează în anumite sectoare de activitate.

4. Realizarea proiectelor în antrepriză.

Realizarera proiectelor în antrepriză corespunde unei concepţii strategice tip


“reţea”datorită faptului că titularul proiectului intră într-un sistem de relaţii economice pe baza
31
unor contracte specifice; de concesiune, de închiriere, de mandat, de francisă, sau alte forme
prevăzute de lege.
În practică, problemele generate de realizarea unui proiect de mare anvergură sunt mult
mai complexe, deoarece titularul de proiect este obligat să intre în relaţii contractuale cu mai
mulţi producători, furnizori şi prestatori de servicii specializaţi pentru execuţia unor părţi
specifice ale proiectului.
Pe de altă parte, titularul trebuie să asigurare elaborarea documentaţiei tehnice de
proiect, să coordoneze şi să monitorizeze desfăşurarea lucrărilor pe şantier; întrucât autorităţile
administraţiei publice nu au capacitatea şi specializarea tehnică necesară ele trebuie să încheie
contracte de asistenţă cu firme specializate de proiectare şi/sau de consultanţă.
Fiecare parte contractantă are obligaţia de a respecta clauzele propriului contract şi de a
suporta consecinţele nerespectării lor. Dacă întâmpină greutăţi ce nu i se pot imputa (cu alte
cuvinte care nu decurg din activitatea proprie), consecinţele le va suporta titularul de proiect, în
speţă investitorul. De pildă, dacă apar necorelări în execuţie ce derivă din vicii ale
documentaţiei tehnice de proiect (documentaţie avizată şi acceptată de investitor) consecinţele
nu sunt imputabile executantului.
De obicei titularul, din lipsă de timp sau de personal calificat, caută sa restrângă sfera
relaţiilor în procesul de execuţie a proiectului la câţi mai puţini parteneri. În acest sens, el va
cauta să găsească un antreprenor care să preia execuţia întregului proiect, acesta având
libertatea de a încheia subcontracte de execuţie cu agenţi specializaţi pe un anumit
produs/lucrare a proiectului.
După ce un antreprenor a încheiat contractul privind executare a unui proiect de
investiţii, cum ar fi o centrală pentru producerea de energie termică, el poate să încheie, la
rândul său mai multe contracte; cu o firmă specializată pentru realizarea construcţiei, cu altă
firmă pentru lucrările electrotehnice, sau cu o terţă firmă pentru livrarea şi montarea utilajelor,
efectuare probelor tehnologice etc.
Situaţia ideală pentru o autoritate publică ar fi să încheie un singur contract cu un
antreprenor care sa-şi asume toate sarcinile de realizare a proiectului, la termenele şi la
parametrii tehnico-constructivi specificaţi. Acest tip de relatie contractuală numita “la cheie”
presupune ca titularul/investitorul să asigura doar resursele financiare, iar antreprenorul să se
ocupe de proiectare, construcţie, dotare, şi predarea la termen a obiectivul gata de a fi
exploatat.
În practica investiţională se stabilesc relaţii diferite de colaborare pentru realizarea
fiecărui proiect în parte, funcţie de interesele, posibilităţile şi competenţele investitorului.
a) Proiectele la cheie
În cazul clasic al proiectului la cheie, între beneficiarul investitor şi furnizor se
stabileşte o relaţie contractuală prin care furnizorul se obligă să achiziţioneaza un bun material,
fără a furniza alte elemente necorporale ale investiţiei şi fără a presta servicii intelectuale.
Furnizorul are obligaţia de a pune la dispoziţia titularului de investiţii, prin transfer de
proprietate, bunul convenit, documentaţia tehnică aferentă, şi să dea garanţiile necesare.
Exploatarea şi riscurile aferente folosinţei utilajului, asigurarea utilităţilor, plata personalului
de exploatare, etc. cad în sarcina titularului de investiţii care a devenit proprietarul bunului.
În cazul proiectelor privind realizarea de servicii publice industriale sau comerciale,
autoritate publică trebuie să ceară antreprenorului să facă toate lucrările legate de proiectarea,
execuţia şi punerea în funcţiune a obiectivului de investiţii.
La rîndul său, beneficiarul proiectului, are obligaţia de a asigura baza de date pentru
fundamentarea proiectului, să preia obiectivul când este terminat printr-un act de receptie, să
achite contravaloarea acestuia şi să respecte condiţiile de exploatare prevazute în contract.
Acest tip de contract determină o separaţie între cei doi parteneri angrenaţi în realizarea
proiectului care poate duce la rezultate nefavorabile, mai ales în cadrul proiectelor cu transfer
de tehnologie, în primul rând din cauză că există un decalaj semnificativ de pregătire tehnică
între ei. În consecinţă, acest tip de raport contractual este recomandabil numai între parteneri
care au pregătire şi competenţe tehnologice similare sau în cazul unor proiecte de mică
anvergură şi/sau de complexitate tehnică scăzută.
32
Proiectele la cheie în manieră încărcată se caracterizează prin existenţa unor raporturi
mai complexe între titularul de investiţii şi antreprenor, în sensul implicării mai profunde a
investitorului în realizarea proiectului. Este o relaţie care se naşte pornind de la conştientizarea
investitorului, beneficiar al proiectului, cu privire la faptul că posibilităţile sale ştiinţifice şi
tehnice sunt insuficiente pentru a realiza proiectul.
Antreprenorul îşi va asuma prin contract sarcina de a pune la dispoziţia beneficiarului,
obiectivul tehnic de producţie, gata de funcţionare, precum şi o serie de servicii suplimentare.
În general, titularul de investiţii devenit proprietar al obiectivului, va solicita antreprenorul să-i
acorde asistenţă tehnică de specialitate, precum şi să asigure pregătirea profesională a
personalului autohton de exploatare.
Obligaţiile beneficiarului de proiect sunt cele enunţate anterior, cu deosebire că este
necesară implicarea personalului propriu de exploatare în operaţiunile de încercare, punere în
funcţiune şi atingerea parametrilor de performanţă .
Activitatea antreprenorului este mai complexă pentru că, încă din faza de concepţie-
proiectare el trebuie să se preocupe de problemele de personal, să elaboreze programul de
selecţie, calificare-formare a personalului autohton de exploatare, să elaboreze organigrama
detaliată, fisa posturilor de lucru etc., pe lângă celelate sarcini referitoare la execuţia
proiectului.
Transferul de proprietate între cei doi parteneri are loc în momentul recepţiei definitive
a obiectivului realizat, printr-un proces verbal care marchează sfârşitul perioadei de garanţie
mecanică a echipamentelor.
Avantajul acestui tip de relatie contractuală este conferit de profesionalismul cu care se
prestează serviciile de asistenţă tehnică, formarea personalului autohton de exploatare de către
un antreprenor specializat. Nu trebuie omis faptul că, antreprenorul se angajează doar în
execuţia serviciilor, dar nu îşi asumă şi răspunderi cu privire la reuşita lor.
b) Proiectele de tip profit asigurat
Aceste proiecte se bazează pe o relaţie contractuală caracterizată prin faptul că
investitorul, devenit proprietar al obiectivului, primeşte asistenţă calificată de la antreprenor
până când exploatarea noului obiectiv, cu personal de exploatare autohton, atinge criteriile de
performanţă prevăzute în proiect sau pînă cînd devine profitabil.
Este un tip de relaţie contractuală mai strânsă, deoarece antreprenorul este solidar cu
totularul de investiţii pentru a atinge obiectivele pe care şi le-a propus promotorul proiectului.
Antreprenorul se angajează să execute un sistem tehnic complex, apt să realizeze
produse sau să furnizeze servicii la parametrii cantitativi şi calitativi specificaţi în documentaţia
tehnico-economică de proiect, şi în condiţii de exploatare exclusivă cu personal local.
Ca atare, încă din faza de concepţie, antreprenorul trebuie să asigure şi să garanteze o
concepţie avansată, modernă a proiectului, să dea soluţii de adaptare a acesteia la specificul
local.
În faza de execuţie va răspunde de realizarea tuturor lucrărilor la parametrii cantitativi
şi calitativi, va asigura utilităţile necesare funcţionarii normale a noii capacităţi de producţie, va
da garanţiile de rigoare cu privire la execuţie şi exploatare.
În cazul acestui tip de relaţie, receptia provizorie probează doar capacitatea teoretică de
funcţionare normală a instalaţiilor de lucru în condiţii de exploatare sub supravegherea
personalului furnizorului.

Tipul Contract la cheie Contract venit asigurat


recepţiei

RECEPTIA PROVI ZORIE


- livrarea capacitatii de productie. - livrarea capacitatii de productie.
- transfer de proprietate, - transfer de proprietate,
33
- operatiuni de performanta (canti-
- probe de performanta executate tative si calitative) executate de
antreprenor beneficiar

RECEPŢIA DEFINITIVA
RD = RP + PGM (12 luni) RD = RP +PGM- RD
- receptie definitiva facută după operaţiuni şi incercări de performanţă
expirarea perioadei de garantii cantitativa si calitativa mecanice(PGM)
instalatiilor de lucuru la instalatiile de lucru executate
de personalul de executie local
PGM =1 an

DE-SFÂRŞIT-DE-GESTIUNE TRANSFERUL RISCURILOR


DGI - durata gestiunii initială (36 LUNI)
- operatiuni de performanta a
instalatiilor de lucru executate
de personalul local

Tabelul privind specificul fiecărui tip de contrat este adaptat după Salem M, Sanson M.A. din
Les contrats cle en main et les contrats produit en main, Technologie de developpement,
Paris, Editure Librairies Techniques, l979.

Receptia definitivă este momentul crucial pentru că atunci se constată dacă obiectivul
poate funcţiona la parametrii tehnico-economici proiectati şi poate fi preluat de către personalul
beneficiarului. Dupa acest moment se stabileşte o perioadă de ”gestiune iniţiala”de până la 36
de luni. In cadrul acestei perioade, antreprenorul trebuie să facă dovada că formarea şi
pregătirea personalului local de execuţie, asistenţa tehnică şi celelate servicii intelectuale
acordate conform clauzelor contractuale, au fost corect executate şi instalaţiile de producţie
funcţionează la parametrii proiectaţi fără nici o intervenţie a personalului sau. Această
perioadă se încheie cu recepţia de sfârşit de gestiune când are loc şi transferul de risc tehnic.
Proiectele de tip piaţă asigurată se definesc printr-o relaţie mai complexă între cei doi
principali parteneri în realizarea proiectului, deoarece prin contract executantul îşi asumă şi
obligaţia de comercializare a produselor şi serviciile rezultate din implementarea proiectului.
Acest tip de relaţie contractuală este recomandabilă atunci când beneficiarul de proiect
nu dispune de o piaţă de desfacere a produsele şi serviciilor, nu cunoaşte şi nu poate pătrunde
singur pe alte segmente de piaţă, cum ar fi pieţele externe. Acest tip de relaţie apare şi atunci
când titularul investiţiei nu are capacitatea financiară necesară susţinerii efortului investiţional
cerut de proiect, cerând sprijin de la furnizor (credit de furnizor) şi obligaţia o va rambursa din
vânzarea producţiei obţinute.

TESTE: Care sunt principalele deosebiri între modurile de implementare a proiectelor? Enumeraţi avantajele
executării proiectelor în antrepriză; Ce deosebire există între proiectele de tip venit asigurat şi proiectele de tip
piaţă asigurată?

CAPITOLUL VI. GESTIONAREA PROIECTELOR.

CONŢINUT: Gestiunea proiectelor publice; Modalităţi de gestionare a proiectelor; Funcţiil de gestiune; Etapele
gestionării proiectelor; Instrumente de gestiune; Specificul gestionării proiectelor publice.

1. Noţiuni privind gestionarea proiectelor.


34
Implementarea unui proiect impune un ansamblu de activităţi de conducere, de
administrare, de monitorizare, sau, mai pe larg de management specific ce trebuie realizat de
conducătorul de proiect şi/sau echipa de specialişti constituită în acest sens. Este evident că, în
cazul proiectelor de mică anvergură, activităţile de conducere şi de gestiune se suprapun.
Proiectele de serviciile publice au câteva caracteristici distincte care influentează atât
modul lor de gestionare, cât şi calitatea produselor, serviciilor şi lucrărilor pe care le pot
asigura după realizarea proiectului, cum sunt:
• au caracter intelectual/imaterial;
• nu pot fi comensurate cu ajutorul tehnicilor economice standard;
• nu asigură calitatea de proprietar pentru agenţii economici care participă la procesul de
realizare şi/sau exploatare a obiectivului proiectat;
• se încadrează într-un sistem specific de relaţii de piaţă, în sensul că furnizorul nu este
responsabil doar economic, ci şi politico-administrativ faţă de “clienţi” în virtutea
faptului că aceştia sunt cetăţeni.
De aceea, managerii proiectelor publice care cunosc aceste elemente pot găsi soluţii
viabile pentru rezolvarea unor probleme complexe şi pot redefini semnificativ gestionarea
serviciului, funcţie de variabilele identificate.
În gestionarea proiectelor procesul de comunicare-informare este foarte important
deoarece oferă informaţii esenţiale pentru aşa numita implicare strategică a administraţiei,
respectiv pentru finţanţarea pe termen lung a unor obiective de investiţii. În cazul în care
implicarea este tactică, sau de moment, resursele financiare consumate sunt mai mici, iar
cetăţeanul nu este convins că va primi servicii de calitate, permanent, echitabil şi pe termen
lung .
Proiectele care au ca obiect gestionarea serviciilor publice trebuie să conţină în mod
obligatoriu elemente specifice prestării acestor servicii, cum sunt:
- modul continuu şi nemijlocit în care trebuie furnizat serviciul pentru anumite
categorii de cetăţeni (în cazul asigurărilor sociale);
- modul gratuit de furnizare a unor servicii publice, fără relaţii de vînzare-cumpărare
între administraţie şi cetăţeni (în cazul eliberării de avize, acorduri, autorizaţii);
- modul de finanţare de la bugert ( central şi/sau local) fără nicio obligaţie din partea
cetăţenilor. Desigur că toţi membrii societăţii poarticipă, indirect, prin sistemul de taxe şi
impozite la formarea bugetelor din care vor fi finanţate obiectivele; realizarea obiectivelor de
interes public nu implică nici o cheltuială din partea cetăţenilor, deoarece costul este acoperit
din fondurile publice deja constituite pentru serviciile de sănătate, învăţământ, protecţie
socială etc.;
- modul de informare a cetăţenilor cu privire la proiectele publice asigurate de stat,
şi/sau de autorităţile locale;
- regimul de monopol, în care sunt prestate serviciile de natură administrativă (în lipsa
altor servicii cu obiect de activitate similar) cum ar fi eliberarea paşapoartelor, emiterea
autorizaţiilor de construcţie, paza şi ordinea publică, starea civilă şi autoritatea tutelară.
Pentru managerii proiectelor publice poate fi utilizat exemplul organizaţiilor civice
care au folosit tehnicile de marketing în realizarea misiunii lor: să ajute cetăţenii să devină mai
informaţi, mai motivaţi şi mai capabili, să-şi protejeze sănătatea şi viaţa. Se ştie că prin
intermediul unor organizaţii private s-au realizat o serie de proiecte de utilitate socială care,
prin publicitate, prin promovarea relaţiilor cu clienţii şi prin cercetările de marketing, au avut
un impact pozitiv asupra beneficiarilor de servicii. De aceea, marketingul proiectelor publice
devine o necesitate stringentă pentru managerii autorităţilor şi instituţiilor care furnizează
astfel de servicii. În acest sens amintim pe A. Sargent care a relevat modul în care pot fi
introduse, integrate şi utilizate elementele de marketingul serviciilor în şcoli şi universităţi
relevând metodele prin care organizaţiile pot să-şi realizeze portofoliul de programe educative
pe piaţa pe care acţionează.
Tinând seama de diversitatea proiectelor din sectorului public şi de particularitatile
segmentelor de piaţă, nu este posibilă şi nici nu este recomandată formularea de modele
generale de marketing.
35
Unele proiecte publice care prin conţinutul lor oferă servicii publice similare celor din
sectorul privat beneficiază de la început de avantajele oferite de ştiinţa marketing-ului în
general, în timp ce managerii publici din instituţiile şi autorităţile administraţiei care deţin
poziţii de monopol pe piaţa serviciilor administrative trebuie să găsească soluţii pentru
rezolvarea propriilor probleme atît prin metodele de marketing social, cât şi prin metodele de
marketing
Pentru proiectele de interes public managementul este exercitat de conducătorul de
proiect asistat de o echipă, formată din specialiştI pe diverse domenii din aparatul propriu al
autorităţii publice titulară de investiţii, sau din experţi externi, angajaţi pe baza unui contract de
management al proiectului.
În principiu, conducătorul de proiect este responsabil de execuţia obiectivului de
investiţii la parametrii tehnico-economici proiectaţi, faţă de autoritatea publică cu care se află
în relaţii contractuale.
Responsabilitatea conducătorului de proiect incumbă o serie de obligaţii:
- să coopereze cu autoritatea publică în ceeace priveşte atît stabilirea obiectivele
proiectului (de durată, de mentenanţă, de siguranţă a muncii sau de performanţă tehnică atunci
când caietul de sarcini nu conţine specificaţii concrete) cât şi în ceeace priveşte asigurarea cu
resurse (materiale, financiare, informaţionale şi umane);
- să elaboreze un program director cu toate documentaţiile, informaţiile şi datele referitoare la
obiective şi mijloace ;
- să facă o apreciere a expunerii la riscuri, punerea la punct a procedurilor de supraveghere şi
de reacţie la apariţia factorilor de risc;
- să asigure stimularea funcţionarilor şi a celorlalţi angajaţi antrenaţi la realizarea proiectului şi
să coordoneze permanent activitatea lor;
- să intervină operativ pe parcursul derulării proiectului, în sensul actualizării obiectivelor sau
mijloacelor, dacă datele oferite de gestiunea indică abateri de la previziunile iniţiale sau de
risc.
Gestiunea proiectului semnifică în mod tradiţional, ordonarea şi ordonanţarea
diferitelor activităţi folosind tehnicile de ordonanţare şi gestiune a resurselor, monitorizarea
lucrărilor sub aspectele fizic şi bugetar, pentru a asigura o bună dirijare a proiectului.
Obligaţia conducătorului de proiect este de a pune la dispoziţia autorităţii publice toate
informaţiile necesare luării în timp util a deciziilor administrative care să asigure respectarea
clauzelor contractuale referitoare la durata de execuţie, la costuri, la calitate şi altele.
Aceasta obligaţie presupune redactarea periodică a unor rapoarte asupra stării
proiectului prin care situaţiile descrise sunt prezentate ca stări ce pot semnala evoluţiile
viitoare, identificarea abaterilor în raport cu previziunile, în scopul luării în timp util a
măsurilor de corecţie. În acelaşi timp, aceste documente se constituie într-o bază de date
statistice fiabilă pentru pregătirea viitoarelor proiecte
În proiectele de interes public, autorităţile administraţiei publice îşi desemnează
controlori de proiect, persoane care au ca sarcină culegerea şi transmiterea către administraţie
a informaţiilor privind stadiul execuţiei proiectului, comparativ cu prevederile, elemente de
fundamentare a eventualelor modificri ale programului de execuţie sau a unor obiective de
cost, durată sau de performanţă.
În practica administraţiei publice se face mereu confuzia de natură organizatorică între
cele două forme particulare de gestiune: gestiunea proiectelor şi gestiunea prin proiect. Cele
două noţiuni, în plan conceptual, ca şi în practică sunt de multe ori complementare, dar asta nu
înseamnă că trebuie să fie confundate.
Gestiunea prin proiect este un mod specific al gestiunii private specifică realizării
proiectelor de întreprindere. În gestiunea proiectelor de interes public, recurgerea la
managementul prin proiecte este un mod de acţiune adecvat mediului eterogen şi imprevizibil
specific comunităţilor locale.
Gestiunea proiectelor de interes public, numită uneori şi management al proiectelor, se
referă la “o realizare specifică destinată a satisface o comandă socială ”.

36
Un proiect public este definit şi pus în practică de autorităţi ale administraţiei publice
pentru a da răspuns la o nevoie socială, pentru a satisface un interes general sau pentru a
asigura o utilitate publică; alimentarea cu apă, transportul public, iluminatul public, producerea
şi furnizarea energiei consumatorilor casnici şi industriali, protecţia mediului, amenjarea
teritoriului etc.
Managementul proiectelor de interes public implică un obiectiv social care trebuie
realizat prin acţiuni întreprinse cu resurse proprii (din bugetul local) cu resurse atrase
(împrumuturi bancare autohtone sau din străinătate) prin asociere (capital public împreună cu
capital privat) sau prin granturi acordate de instituţiile financiare specializate ale Uniunii
Europene.
2.Modalităţi specifice de gestiune a proiectelor.
Adesea atunci cînd se elaborează proiecte de interes public consiliile judeţene sau locale sunt
puse în situaţia de a alege între eficienţa economică şi utilitatea socială a proiectului şi de a
decide în favoarea utilităţii sociale chiar dacă serviciul public ce trebuie creat nu este rentabil;
se ştie că nicăieri în lume serviciile de transport public de călători n-ar putea funcţiona dacă n-
ar fi subvenţionate de la bugetul de stat, respectiv de la bugetele locale.

Tabel privind managementul proiectelor ca prestaţie de servicii specifice

Criterii de Gestiunea Gestiunea prin Gestiunea


comparaţie proiectelor proiecte operaţională

Sistem de Pe baza de Pe bază de Contractual


raportare comandă antreprenoriat Client - furnizor
(titular-executant)
Caracteristica Pe termen mediu Pe termen lung Continuu
temporală

Gradul de noutate Inovator Participativ In serie


”partaj proiect" "producţie
rutinieră"
Efecte/ rezultate Inedită Distinctivă faţă Standardizată
"comanda pe de concurenţă "comandă pe
măsură” catalog”
Know-how Elaborarea de Experienţă Experienţă
de tehnologii completată de formalizate
şi metode noi cultura organizaţiei (uşor imitabilă
de concurenţă)

Gestiunea proiectelor are trei funcţiuni principale:


• Planificarea diferitelor activităţi/operaţii ce trebuie să se execute pe durate
eterminate, a mijloacelor materiale şi umane necesare;
• Execuţia, care priveşte începerea diferitelor activităţi şi urmărirea desfăşurării lor;
• Controlul execuţiei şi compararea stadiilor de realizare fizice cu cele proiectate,
calculul abaterilor şi analiza pe baza căreia se fac anumite modificări.
Indeplinirea acestor funcţiuni este condiţionată de: delimitarea foarte precisă a
domeniului de aplicaţie a proiectului, stabilirea unui responsabil de proiect care să aibă
competenţe de decizie în desfăşurarea activităţilor şi distribuţia sarcinilor; analiza ansamblului
de lucrări pentru a cunoaşte stadiul de realizare a fiecărei părţi componente din proiect;
detalierea grupelor de operaţii pe activităţi simple, precizarea înlănţuirilor, a interdependenţei
dintre ele, a resurselor alocate precum şi a duratelor lor; stabilirea costurilor corespondente care
să dea posibilitatea de a se face modificări la unele activităţi; realizarea unui control periodic
pentru a se putea lua măsuri de corecţie.

37
Gestiunea proiectelor asigură un program optimal de acţiune şi utilizarea a resurselor
pentru se atinge obiectivele specifice ale proiectului şi de a satisface, în cel mai înalt grad,
necesităţile beneficiarilor.
În realizarea unor proiecte de interes public de mare anvergură se stabilesc scopuri
parţiale care se referă secvenţial la unele probleme cum ar fi: diminuarea stocurilor materiale,
minimizarea costurilor, scurtarea termenelor de execuţie, calitatea execuţiei şi a producţiei,
utilizarea cât mai completă a resurselor etc, chiar dacă în anumite situaţii pot fi opozabile şi
contradictorii.
Managementul proiectulor publice presupune deci, un ansamblu de mijloace necesare
culegerii şi prelucrării datelor de gestiune, interpretării lor, pregătirii deciziilor şi punerii lor în
aplicare.
Un sistem de gestiune eficient trebuie să asigure primirea şi prelucrarea datelor
specifice fazelor proiectului astfel:
- în faza de pregătire, pentru a permite o estimare a duratei pentru fiecare operaţie şi
activitate, a mijloacelor mobilizate şi a costurilor induse; rezultatul acestei faze este pregătirea
ordonanţării proiectului;
- în faza de execuţie, pentru a permite controlul asupra termenelor şicosturilor,
utilizarea eficientă a resurselor materiale şi a mijlocelor materiale prin sintetizarea informaţiilor
disponibile cu privire la avansurile fizice şi bugetare a proiectului.

3. Etapele gestionării proiectelor.


Un sistem eficient de gestiune a proiectului are ca domeniu de aplicaţie; evaluarea şi
controlul respectării celor trei obiective: de calitate, de cost şi de timp (X).
Aceasta presupune următoarele etape:
- formularea literală a problemei de gestiune a proiectului, care constă în volumul de
informaţii existent; formal, aceste informaţii pot fi consemnate în înscrisuri, documente
tehnice, comerciale sau de gestiune, pot fi idei în mintea şefului de proiect sau a promotorilor
proiectului etc. Ele se prezintă ca liste specifice de costuri, performanţe tehnice, analize mai
mult sau mai puţin detaliate a activităţilor a mijloacelor disponibile etc.
- definirea formală a problemei, care constă în redactarea mai explicită a proiectului în
special sub aspectul cuantificării elementelor sale. În schimb se reduce gradul de libertate
deoarece se exclud anumite posibilităţi evocate anterior, dar neexplorate.
Din inventarul alternativelor posibile se alege doar cea operaţională în condiţiile
momentului, deşi în viitor ar putea fi, la rândul ei, exclusă. În acest stadiu de formulare nu
există mijloace disponibile să se găsească o soluţie fezabilă.
- elaborarea unei forme simplificate, ca expresie operaţională care permite stabilirea
unei soluţii de programare efectivă. Această simplificare va conduce la abandonarea unor
alternative, clarifică gama de restricţii impuse problemei şi oferă posibilitatea folosirii
programelor informatice.
- analiza soluţiei are ca scop admiterea sau respingerea sa, şi presupune aprecieri critice
şi reformulări ceea ce înseamnă întoarcere (bucle) în logica formulării problemei. O soluţie
optimă dintr-un anumit punct de vedere s-ar putea să nu convină unor criterii secundare
necuantificabile, fiind necesară o soluţie alternativă sau un mod de decalare a activităţilor.

Expresia literală a problemei la momentul “t”


(lista de activităţi, organigrama tehnică, etc)

Expresia formalizată a problemei la momentul “t”


4 (lista de activităţi, relaţii de precedenţă, necesarul de resurse,
alte restricţii, etc)

Expresia operaţională a problemei la mom.”t”


38
3
Căutarea soluţiei problemei
2 (alegerea algoritmilor de rezolvare, reformularea problemei
în funcţie de restricţiile apărute)
1
(5)
Evaluarea soluţiei prin prisma aplicabilităţii sale

Aplicarea soluţiei pe un interval (t; tn)

Analiza rezultatelor aplicării soluţiei la mom. “tn)


(măsurarea abaterilor, corecţii, reluarea problemei)

Bucla 1 rezultă din jocul regulilor utilizate şi se referă la modificări automate a


problemei autorizate pentru a găsi o soluţie acceptabilă. Nevoia acestei bucle derivă fie dintr-o
greşită înţelegere a progarmaului informatic ales, fie o viziune economică greşită asupra
problemei.
Bucla 2 constă în modificarea expresiei operaţionale fără a pune în discuţie forma sa
formalizată. De pildă se reconsideră tehnologia de execuţie a unei activităţi şi/sau se modifică
calendarul resurselor disponibile.
Bucla 3 - se modifică expresia formalizată, fără a pune în discuţie expresia sa literară.
De exemplu, se reformulează o activitate sau se înlocuieşte, dar trebuie atenţie pentru a nu
pune în discuţie obiectivele proiectului.
Bucla 4 - impune modificarea expresiei literale cu alte cuvinte, se pun în discuţie unele
obiective care pot fi incompatibile simultan, sau chiar concepţia proiectului (de exemplu; din
cauza unor impasuri de natură tehnică), astfel încât să se diminueze expunerile la riscuri.
Odată fixat programul de execuţie se trece la implementarea soluţiei cu validarea sa în
intervalul dintre formularea problemei şi avaluarea soluţiei; Se va analiza ce s-a executat
comparativ cu ce s-a prevăzut la momentul la un anumit moment dat.
Informaţiile obţinute, corelate cu alte informaţii de natură tehnică, socială, economică
pot conduce la modificarea expresiei literare prin reactualizare (bucla 5). Această situaţie
conduce la noi iteraţii. Etapele soluţionării problemelor de gestionare în perioada derulării
proiectului sunt prezentate pe larg în lucrarea lui G. Vincent „Gestion des projet. Collection
Economique” Paris, 1991. Trebuie să relevăm faptul că logica problemei poate fi influenţată de
viziunea şefului de proiect asupra mijloacelor, tot aşa cum autoritatea publică la rândul ei,
poate să aibă o altă viziune asupra coerenţei proiectului. urile; modul de elaborare a
previziunilor bugetare necesare pentru funcţionarea serviciului respectiv; modalităţile de
specializare a serviciului: produsele, serviciile şi lucările ce trebuie furnizate; exercitarea
funcţiilor manageriale în conformitate cu constrângerile impuse de sectorul public.
Înfiinţarea unui serviciu propriu de elaborare a programelor sau proiectelor implică,
înainte de toate, optimizarea mijloacelor financiare, umane, materiale de care dispune o
autoritate publică pentru a-şi atinge scopul socio-economic propus. Pentru organizarea unui
serviciu propriu de elaborare şi implementare a programelor sau a proiectelor de dezvoltare
sunt necesare :
• sisteme moderne de gestiune, care să poată fi adaptate în sectorul public;
• proceduri administrative care să permită introducerea managementului comercial în
sectorul public ;
• reglementarea prin acte administrative a instrumentelor de gestiune ;
• un management bazat pe înalt nivel de competenţă profesională.
39
4. Instrumentele de gestiune.

Managementul proiectelor publice constituie o disciplină relativ nouă, care nu este


doar o transpunere a managementului general, în sectorul public, ci şi un rezultat al crizei de
delimitare dintre sectorului public şi cel privat.
Din acest punct de vedere, managementul proiectelor publice cuprinde atât gestionarea
sectorului public, cât şi pe aceea a sectorului privat, deoarece multe proiecte şi servicii de
proiectare sunt furnizate de agenţi economici privaţi.
Instrumentele de gestiune a proiectelor publice se pot clasifica în trei categorii care
sunt evident interdependente: de finalizare; de control ; de antrenare;
Trebuie specificat că o singură categorie de instrumente nu oferă soluţii globale la toate
impedimentelor ce apar în realizarea de programe sau proiecte de dezvoltare nici la scară
naţională, nici locală. Astfel de probleme pot fi soluţionate doar prin asigurarea unui echilibru
între cele trei categorii de instrumente.
Instrumentele de gestiune specifice managementul privat, pot fi adaptate
constrângerilor de natură juridică specifice administraţiei publice, în special în ceeace priveşte
utilizarea bunurilor imbobile care aparţin domeniul public. Potrivit Legii nr. 213/1998, privind
regimul juridic al bunurilor, imobilele care aparţin domeniului public sunt inalienabile,
insesizabile şi imprescriptibile. Ca atare, ele nu se pot înstrăina, nu pot fi grevate de sarcini, nu
pot fi schimbate,şi nici nu pot fi aduse ca aport la capital într-o societate comercială. Totuşi,
bunurile care aparţin domeniului public pot fi utilizate pentru realizarea unui interes general
sau al unor obiective de utilitae publică, fie prin concesionare, fie prin închiriere sau prin darea
lor în administrarea unor agenţi economici privaţi .
Este de asemenea necesar ca factorii de decizie din administraţia publică să asigure
integrarea fiecărui instrument în sistemul de gestiune al serviciului de proiectare indiferent
dacă acesta este furnizat de o regie autonomă, de o instituţie publică sau de un agent economic
specializat.
Instrumentele moderne de gestiune asigură, alături de caracterul lor instrumental, o
funcţie emblematică, pentru că scot în evidenţă competenţele profesionale ale managerilor
publici.

a) Instrumentele de finalizare
Conform teoriei sistemice, instrumentele de finalizare au ca scop determinarea
obiectivelor organizaţiilor la toate nivelurile şi pentru fiecare componentă.
Atribuţiile unui serviciu de elaborare şi realizare a programelor/proiectelor publice, pot
grupate într-un sistem coerent de obiective la baza căruia se află toate activităţile ce pot fi
cuantificate suficient de exact pentru a putea fi realizate de către angajaţi; la nivelul intermediar
se regăsesc elementele tactice determinate spaţio-temporal sub aspect tehnic-calitativ; la nivel
de top sunt elementele strategice, adică opţiunile alese pentru atingerea obiectivului social
şi/sau economic propus.
În ceea ce priveşte serviciile pentru elaborarea programelor sau proiectelor publice,
trebuie avute în vedere obstacolele de natură obiectivă şi subiectivă care împiedică
funcţionarea lor conform instrumentelor de finalizare, aşa cum au fost definite anterior.
Liderii politici, ca şi conducătorii autorităţilor publice de la nivel central sau judeţean,
sunt tentaţi de puterea pe care le-o conferă sistemul centralizat de adoptare a deciziilor de
dezvoltare globală sau sectorială; de aceea, în mod paradoxal, strategiile privind elaborarea de
programe şi proiecte zonale sau locale se elaborează la nivel central, sau, mai exact, în mod
centralizat. De pildă, la nivel ministerial se elaborează atât programele naţionale, cât şi cele
regionale şi se repartizează resursele financiare necesare pentru implementarea proiectelor în
anumite zone sau pe anumite criterii mai mult sau mai puţin politice de asemenea, la nivel
judeţean, se elaborează şi se adoptă bugetele tuturor muncipiilor, oraşelor, comunele din raza
administrativ teritorială, astfel că, de la “centru” sunt fixate limitele de venituri şi cheltuieli
pentru colectivităţile locale tot ca urmare a unor criterii mai mult sau mai puţin politice.
40
În timp ce serviciile publice ale statului au rămas centralizate, serviciile locale au fost
descentralizate, astfel încât autorităţile administraţiei publice, deşi au posibilităţi de înfiinţare,
organizare şi funcţionare a unor servicii proprii, nu au posibilitatea de a se manifesta autonom
pe piaţă. În acest sens menţionăm că elaborarea şi implementarea unor proiecte în domeniile
învăţământului, sănătăţii, culturii, asistenţei sociale, poliţiei etc., nu este posibilă fără
autorizarea autorităţilor administraţiei publice centrale de specialitate, respectiv a ministerelor
de resort. Ca urmare, serviciile pentru elaborarea şi implementarea de proiecte publice sunt
nevoite să adopte un simulacru de strategie, care nu este şi nu poate fi formalizată, aşa cum se
întîmplă în cazul societăţilor comerciale private.
Primul argument în acest sens îl constituie faptul că opţiunile strategice ale
administraţiei legate de alocarea resurselor pentru proiecte sunt fixate prin acte normative
emise de autorităţile administraţei publice: hotărâri ale guvernului, ordine ale miniştrilor,
hotărâri ale consiliilor judeţene,dispoziţii ale primarilor, ordinele prefecţilor, etc.
Al doilea argument se referă la concurenţa care acţionează asupra serviciilor sub trei
aspecte: concurenţa cu un alt serviciu public, care furnizează acelaşi tip de servicii, dar la
preţuri mai scăzute, sau mai rapid, sau mai bune calitativ; concurenţa cu o societate privată,
care oferă condiţii mai bune de servire, calitate, peomptitudine, continuitate etc.; concurenţa cu
serviciile publice internaţionalizate.
Practicile manageriale folosite pe piaţă pot fi foloste şi în anumite sectoare ale
administraţiei publice, cum ar fi: elaborarea unor strategii de proiectare a serviciilor
desconcentrate; elaborarea unor strategii de cooperare între serviciile descentralizate la nivelul
unei regiuni sau unităţi administrativ-teritoriale; elaborarea unor strategii de proiectare în
parteneriat a obiectivelor de interes comun atât pentru serviciile descentralizate, cât şi pentru
cele centralizate (desconcentrate).
Promotorii proiectelor publice pot utiliza ca instrument de finalizare sistemul de
management participativ bazat pe obiective care în vedere, în principal, descompunerea
obiectivelor globale ale proiectului pâna la nivelul fiecărui post sau loc de muncă . Totuşi, un
astfel de sistem de gestiune este greu de implementat în practică datorită unor condiţii
specifice administraţiei locale: posibilitatea redusă de intervenţie a administraţiei asupra
proiectului după aprobarea acestuia; intervenţia, adesea abuzivă, a administraţie pe parcursul
derulării proiectului; aprobarea unor proiecte în mod arbitrar, ineficiente din punct de vedere
strategic; de regulă se adoptă proiecte pe termen scurt; utilizarea unor criterii neeconomce
pentru evaluarea performanţelor unui program sau proiect de utilitate publică.
Aplicarea integrală a unui sistem de management prin obiective este greu de realizat în
absenţa obiectivelor globale la nivelul administraţiei publice. Amintim cu titlu de exemplu că
implementarea conducerii prin obiective în sectorul public a fost promovată de administraţia
SUA pe parcursul mandatului preşedintelui R. Nixon. Din anul 1973, sub denumirea de
"management prin obiective", această nouă tehnică bugetară a fost introdusă în trei ministere
americane după care a fost generalizată la nivelul ministerelor federale.
Folosirea unui asemenea instrument de finalizare intră în contradicţie cu finalitatea
politică, în principal datorită faptului că liderii administraţiei, aleşi pe criterii politice, trasează
jaloane conforme strategiei partidelor pe care le reprezintă, şi nu conform criteriilor economice.
Ierarhizarea obiectivelor operaţionale se poate face folosind Metoda bugetului baza zero
metodă care poate fi aplicată parcurgându-se următoarele etape: Delimitarea activităţii fiecarei
persoane responsabile în misiuni obligatorii şi măsurii suplimentare; Prezentarea pentru fiecare
misiune stabilită a modalităţilor de realizare; Justificarea cererilor bugetare prin stabilirea unor
ierarhii a misiunilor, pe baza costurilor şi avantajelor acestora.
Această metodă conduce la o ierarhizare a obiectivelor prin evidenţierea gradului de
importanţă a misiunilor propuse, în vederea repartizării resurselor limitate ale organizaţiei. Din
această perspectiva, bugetul pe bază zero reprezintă un instrument de finalizare. Spre deosebire
de alte instrumente de gestiune, bugetul pe bază zero este determinat de practică şi serveşte
acesteia.

41
Instrumentele de finalizare sunt greu de implementat în gestiunea proiectelor publice
deoarece sarcinile şi obiectivele administraţiei sunt stabilite de persoane politice: miniştrii,
preşedinţi de consilii judeţene etc.
În realitate există mereu o discrepanţă între interesul social şi interesul politic, fapt care
generează o contradicţie intre gradul de utilitatea socială a unui proiect, şi gradul de utilitate
politică a acelui proiect.
b) Instrumentele de control
În ceea ce priveşte realizarea şi implementarea proiectelor în practica managerială
europeană se folosesc trei instrumente moderne de control:
• Sistemele de contabilitate analitică ale căror principii generale au fost stabilite de F.
Taylor. Diferitele metode de contabilitate analitică au fost puternic influenţate de sectorul
industrial, după care s-a constituit ca un sistem financiar de informare care vizează
determinarea costurilor unei activităţi sau ale unui produs. Această metodă are vedere în
special acele sisteme de informare de care dispune promotorul proiectului şi care presupun:
colectarea, tratarea, stocarea şi transmiterea informaţiilor din domeniul economico - financiar.
Metodele curente de contabilitate analitică au în vedere noţiunea de costuri complete care
presupun separarea sarcinilor pe cele două categorii de costuri dificil de separat în practică:
fixe şi variabile.
• Tabloul de bord poate fi definit ca un instrument ce priveşte ansamblul indicatorilor care
evidenţiază performanţele proiectului şi mediul în care aceasta se implementează. Acest
instrument de control presupune măsurarea abaterilor, ca diferenţă între previziuni şi realizările
efective, precum şi evaluarea performanţelor. Evidenţierea abaterilor are ca scop final
identificarea acţiunilor care le generează, eliminarea şi corectarea lor în aşa fel încât să asigure
perfecţionarea permanentă a activităţilor proiectului.
• Instrumentul de control denumit audit este considerat ca un simplu sinonim al
termenilor:
"studiu", "diagnostic" şi chiar "anchetă", iar numărul domeniilor în care se aplică este aproape
nelimitat. Acest instrument de control poate fi definit ca "examinarea profesională unei
informaţii în vederea exprimării unei opinii responsabile şi independente în raport cu un
criteriu calitativ" se pare că, în ansamblul lor, caracteristicile instituţiilor publice şi
particularităţile serviciilor oferite nu au permis dezvoltarea deplină a instrumentelor moderne
de control.
Metoda de analiză bugetară a fost iniţial concepută şi pusă în aplicare de către P. Pyhrr
în 1969 pentru Societatea Informatică Texas Instruments, ulterior fiind aplicată şi în alte
organizaţii, ar din 1976 a fost introdusă de preşedintele J. Carter în administraţiile federale
americane.
c) Instrumentele de antrenare
Instrumentele de antrenare au cunoscut la sfârşitul sec. XX o extindere deosebită în
sfera serviciilor publice. Ulterior, atât în sistemul administraţiei, cât şi la nivelul colectivităţile
locale, au fost experimentate diferite instrumente de antrenare.
Între instrumentele de antrenare menţionam, în primul rând, proiectele de serviciu, care
sunt o versiunea publică a proiectelor de întreprindere, cu diferite denumiri (proiecte de
mobilizare, de stabiliment, etc). Aceste proiecte se prezintă sub forma unei carte comune, care
se diistribuie la toate nivelele ierarhice, şi care permite agenţilor economici să se raporteze la
valori identice.
În funcţie de finalităţile lor, pot fi evidenţiate trei mari categorii de proiecte de servicii:
• Proiecte care au ca finalitate mobilizărea resurselor umane în vederea motivării fiecărui
funcţionar, sau angajat, în realizarea obiectivelor comune;
• Proiecte care au ca finalitate redefinirea unor forme şi metode de acţiune în scopul de a
le pune de acord cu noile circuite de decizie;
• Proiecte de serviciu care au ca finalitate adaptarea misiunilor la noile condiţii de mediu,
(politic, social, economic, ambient) printr-o mai bună comunicare cu exteriorul.

42
Indiferent de opţiunea aleasă, esenţa proiectelor de servicii constă in caracterul
participativ, care permite implicarea celorlalte componente ale sistemului administratiei
publice în procesul de realizare a misiunilor, ceea ce face ca acest instrument să se încadreze în
categoria instrumentelor de antrenare.
Alături de instrumentele centrate pe organizaţie se regăsesc şi instrumentele ce au în
vedere favorizarea calităţii instituţiilor şi serviciilor publice. În acest context funcţionează
comitetele de calitate, definite ca un cadru de formulare colectivă a propunerilor de ameliorare
a calităţii serviciilor prestate.
Constituirea comtetelor de calitate presupune reunirea voluntară a agenţilor economici
în subgrupe sub conducerea unui responsabil cu rol de mediator, persoana care facilitează
exprimarea ideilor individuale privind calitatea. Acest demers a avut un succes deosebit în
sectorul serviciilor publice, funcţionând la nivelul Comisiei Europene pentru reglementarea
unor sectoare de interes public cum ar fi transportul de mărfuri şi persoane, furnizarea energiei
electrice, comunicaţiile, etc..
Deşi mediul socio-economic a favorizat utilizarea unui astfel de instrumentar, devenind
chiar o versiune particulară a managementului participativ, se pune problema că acest
instrumentar să poată schimba însăşi natura managementului serviciilor publice şi să modifice
ordinea priorităţilor în vederea dezvoltării unor relaţii ierarhice mai simple şi mai eficace.

TESTE: Ce se înţelege prin gestionarea proiectelor?; cîte tipuri de gestionare a proiectelor cunoaşteţi?; Care sunt
etapele de gestiune a proiectelor? Care sunt instrumentele de gestiune? Ce este specific pentru gestiunea
proiectelor de servicii publice?

CAPITOLUL VII. EVALUAREA PROIECTELOR.

CONŢINUT: Evaluarea utilităţii publice a proiectelor; Evaluarea în timp a proiectelor; Evaluarea economică,
financiară şi de risc;

1. Evaluarea utilităţii publice a proiectelor

Evaluare utilităţii economico-sociale a proiectului constituie temeiul decizilor adoptate


de autorităţile administraţiei piublice cu privire la realizarea unui proiect de interes public.

43
În cazul investiţiilor publice ideea de proiect apare în mod firesc din necesitatea de a
satisface un interes general, de a acoperi nevoia de produse şi/sau de servicii curente, sau de
viitor, a colectivităţilor locale.
Faţă de alte categorii de proiecte, în cazul proiectelor de utilitate publică, demersul se
poate concretiza numai dacă: se referă la un domeniu prioritar pentru dezvoltarea socio-
economică a colectivităţii locale; este conformă cu strategia autorităţilor administraţiei publice
centrale sau locale privind satisfacerea interesului public; este fezabilă din punct de vedere
tehnico-financiar.
La stabilirea obiectivului participă evident şi şeful de proiect, care trebuie să-şi exprime
acordul de aderare fără rezerve, deoarece el este cel care va răspunde de realizarea lui şi va
avea sarcina de a obţine adeziunea celorlalţi participanţi.
În cazul proiectelor de amploare este posibil să existe mai multe obiective cu grade
diferite de importanţă, fapt pentru care conducătorul proiectului trebuie să cunoască apriori
structura arborescentă a sistemului de obiective, construită pe baza unui criteriu acceptat şi
reprezentativ, astfel încât să nu existe confuzii de pildă, între obiectivele principale (prioritare)
si cele secundare (ulterioare).
Autorităţile administraţiei publice nu trebuie să se piardă din vedere faptul că, între
scopul unui proiect şi obiectivele care se urmăresc la realizarea proiectului propriu-zis există
deosebiri. De pildă, ideea realizării unui proiect într-o zona defavorizată este fundamentată pe
posibilitatea de a utiliza resurse locale în condiţii preferenţiale, dar obiectivul proiectului (care
consta în realizarea unei unităţi de producţie sau de prestări de servicii), poate fi inutil din
punct de vedere social, atâta timp cât nu există cerere de asemenea produse ori servicii.
Spre deosebire de managementul tradiţional, în care evaluarea este faza ce închide
ciclul, în cazul managementului proiectelor evaluarea este o activitate continuă ce debutează
odata cu naşterea ideii de proiect. Ea are un caracter pluridisciplinar şi presupune o continuă
măsurare şi analiză a parametrilor de urmărire şi control a proiectului. Scopul evaluării
continue este de a stabili cauzele generatoare de abateri, astfel încât, în faza imediat urmatoare,
să se poate lua masurile adecvate de corecţie, pentru procesul monitorizat.
În terminologia de specialitate se foloseşte şi noţiunea de "pilotaj al proiectelor" care
înglobează activităţile de evaluare şi corecţie, respectiv cuantificarea şi analiza cantitativă şi
calitativă a rezultatelor, identificarea abaterilor (favorabile sau nefavorabile) şi a cauzelor ce
le-au provocat şi stabilirea măsurilor corective adecvate.

. 2. Evaluarea temporală
Evaluarea antefactum, care serveşte la fundamentarea deciziei cu privire la continuarea,
sau respingerea de realizare a proiectului, şi se face din mai multe puncte de vedere;
- evaluarea fezabilitatii tehnice a proiectului, respectiv, dacă din punct de vedere al
soluţiilor tehnice şi tehnologice proiectul este realizabil. Dintr-un inventar de soluţii tehnice
admisibile (din punct de vedere al obiectivului proiectului sau al şanselor de succes) se va
reţine soluţia pertinentă pentru condiţiile date. De obicei, la acest nivel de cunoaştere al
proiectului, gradul de detaliere este redus el crescând pe măsură ce creşte gradul de stapânire a
tehnologiei. Aceasta induce riscul ca, odată străpunse zonele de umbră să se constate nevoia de
a aduce modificări pentru a nu pune în discuţie fezabilitatea globală a proiectului.
- evaluarea eligibilităţii proiectului are ca scop evidenţierea modului cum se poate
implementa proiectul în mediul în care are loc implantul: la nivelul autorităţilor administraţiei
publice, al colectivităţilor locale, al partenerilor etc. În cazurile în care există persoane fizice
şi juridice, publice ori private, ostile proiectului, se poate intra în cercul vicios al conflictelor
de interese, mai mult sau mai putin legate direct de el. Promotorii se văd astfel obligaţi să facă
un adevarat loby în apararea proiectului. O abordare superficială a conflictului poate calma pe
moment spiritele, dar managerul trebuie să fie atent că există riscul ca acesta să se reactiveze
mai violent pe parcursul realizarii proiectului.
- evaluarea economică proiectului este problema de ordin economic care se rezolva pe
baza unei metodologii specifice în care primeaza calculele de eficienta. Evaluare economică

44
este un moment determinant pentru viaţa proiectului întrucât, prin tehnici şi procedee specifice,
sunt tratate informaţiile tehnice, economico-financiare, sociale, proprii proiectului sau care au
relevanţă pentru mediul economic şi sintetizarea acestora într-un sistem de criterii de evaluare
recomandat pentru fundamentarea deciziei privind soarta proiectului. Evaluarea are ca
fundament studiul de fezabilitate, se concretizează într-un raport de evaluare întocmit numai de
specialişti avizați şi precede transpunerea în practică a prevederilor acestuia.
Studiul de eficienţă se bazeaza pe analiza comparativă şi corelativă a parametrilor de
efort si de efect, respectiv, între costurile şi beneficiile proiectului (diversele categorii de
efecte/avantaje economice). Este posibil ca soluţia tehnică propusă de către specialişti să ducă
la performanţe de însă, concomitent şi obligatoriu, trebuie să corespundă şi criteriilor
economice de eficienţă (corelaţie efort-efect) şi eficacitate (corelatie obiective-rezultate) pentru
fi acceptată, prin încadrarea în limitele admisibile impuse de promotorul sau finanţatorul
proiectului. Peste pragul de eficienţă economică acceptat se poate trece atunci cînd proiectul
are o mare importanţă strategică sau un pronunţat caracter social sau politic. O componentă
indispensabilă a evaluării economice este analiza sensibilităţii criteriilor de eficienţă în raport
cu variaţia ipotezelor de bază, pentru că permite identificarea acelor ipoteze "problemă" şi a
nivelului de la care acestea pun în discuţie rentabilitatea sau existenţa proiectului.
Evaluarea sincronă se face la punctele de avans atunci când şeful de proiect prezintă
beneficiarului, autoritate publică, stadiul execuţiei proiectului. Are un caracter preponderent
tehnicist si se exprimă prin indicatori specifici de avans tehnic, sau de pilotaj economic.
Evaluarea postfactum se realizează pentru ca, pe baza concluziilor trase în urma
realizarii proiectului, conform principiului "învaţare-eroare", nivelul de cunoştinţe şi experienţa
factorilor interesaţi, inclusiv a şefului de proiect, să se îmbogăţească, concluziile trase devenind
informaţii utile pentru viitoarele proiecte.
Concepţia metodologică generală care stă la baza evaluării eficienţei proiectelor se
bazează pe competenţa specialiştilor Băncii Mondiale. În viziunea acestora, în cadrul
procesului de evaluare a oportunităţii şi eficienţei, orice proiect trebuie analizat sub dublu
aspect: ca subsistem al sistemului economic national (sau zonal), şi ca sistem economic
autonom. Viziunea bidimensională pune în evidenţă eficienţa şi profitabilitatea proiectului atât
la nivel macroeconomic (profitabilitatea naţională), cât şi la nivelul agentului economic
declanşator (profitabilitatea comercială). Dar aplicarea fără discernământ a acestei concepţii nu
este recomandabilă din cauză că, într-o economie de piaţă, proiectele pot să aparţină fie
sectorului public, fie sectorului privat.
Acest fapt determină două tipuri de raporturi socio-economice:
- pe de o parte, între interesul unui agent economic privat şi caracterul de
utilitatea publică al proiectului;
- pe de altă parte, între utilitatea socială a unui proiect public şi interesele agenţilor
economici privaţi.
Acste probleme nuanţează analiza proiectului în funcţie de sectorul (public sau
particular) în care se face proeictul. Agenţii economici privaţi pot fi interesaţi de componenta
de utilitate publică a proiectelor deoarece beneficiază de o serie de facilităţile oferite de
autorităţile administraţiei publice: concesiunea de terenuri, acordarea de autorizaţii, asistenţă de
specialitate, avantaje fiscale etc.
În cazul serviciilor publice, profitabilitatea comerciale a unui proiect va releva eficenţa
intrinsecă a proiectului respectiv, şi va justifica preţul plătit pentru a satisface un interes
general sau o utilitate publică a colectivităţii locale.
Autorităţile publice cunosc faptul că în cazul proiectelor “noneconomice” din sectorul
public (infrastructură, mediu, sănătate, învăţământ, apărare şi ordine publică) profitabilitatea
economică este redusă. Ca atare, evaluarea acestor proiecte se va face pe baza criteriilor de
cost referitoare la cuantumul şi structura eforturilor, la cheltuielile pentru o unitate de efect,
ş.a.m.d.
În concluzie, o astfel de abordare a evaluării este aplicabilă în mod special proiectelor
publice cu caracter industrial şi comercial dar, datorită încărcăturii sale cognitive este benefică
pentru toate proiectele, indiferent de sectorul sau domeniul de aplicaţie. Se impune însă şi o
45
minimă analiză de profitabilitate care solicită analistului un efort suplimentar pentru a depăşi
barierele legate de locul, modul şi momentul unde se manifestă efectele economice.

3. Evaluarea economică
Analiza economică a proiectelor este o analiză de impact care studiază efectele la nivel
macroeconomic ale acestora, profitabilitatea lor la scară locală, zonală sau naţională.
Criteriile principale de analiză economică ele agenţilor economici, publici sau privaţi,
au în vedere obiectivele de interes general sau local proiectului, utilitatea produselor, a
serviciilor sau a lucrărilor executate, punctele forte şi punctele slabe, caracteristicile socio-
economice ale mediului, precum şi oportunităţile şi riscurile proiectului.
Analiza economică sumară este recomandată pe tot parcursul elaborării proiectului, dar
o evaluare economica reală nu se poate face decât prin analiza finală, care se încheie odată cu
finalizarea proiectului.
Analiza economică are caracter neutru, în sensul că nu ţine seama de sursele de
finanţare a proiectului precum şi nici de modul în care se va face distribuţia veniturilor ce se
vor obţine după implementarea proiectului.
Această caracteristică are următoarele consecinţe:
- taxele, impozitele, sau orice alte obligaţii faţă de stat sunt considerate părţi din
beneficiul proiectului transferate societăţii;
- dobânzile, comisioanele, şi celelalte cheltuieli aferente împrumuturilor pentru proiect,
sunt sunt privite ca părţi din veniturile proiectului cedate finanţatorului şi deci, nu se
scad din beneficiile proiectului;
- subvenţiile de care beneficiază proiectul se consideră costuri reprezentând cheltuială
pe care o face societatea pentru proiect.
Preţurile cu care se operează uneori în cazul unei analize economice sunt preţuri umbră
(shadow price), dar cel mai adesea se folosesc “preţuri corectate” numite şi „preţuri
contabile”, prin care se urmăreşte reflectarea cât mai reală a valorii parametrilor. La stabilirea
acestor preţuri de referinţă se au în vedere două elemente; gradul de raritate (abundenţă sau
penurie) al resurselor, cum ar fi nivelul şomajului, lipsa de forţă de muncă calificată, politicile
guvernamentale cu privire la stimularea, sau dimpotrivă, unor activităţi ce fac obiectul
proiectului.
În practică, de cele mai multe ori se operează cu preţurile pieţei mondiale, mai exact cu
preţuri europene după aderare Românei la UE, fapt ce nu este recomandat în toate cazurile.
Analiza economică trebuie să pună în evidenţă modul cum proiectul răspunde unor
obiective strategice din domeniul respectiv. Fiecare obiectiv vizat trebuie să fie explicitat prin
unul sau mai mulţi indicatori-criteriu la nivelul proiectului. Ierarhizarea criteriilor în procesul
de analiză trebuie să fie conformă cu ordinea de prioritate macroeconomică a obiectivelor ce le
cuantifică.
Proiecţia fluxului de numerar (cash flow, flux de trezorerie) în analiza economică
cuprinde componentele de recuperare şi recompensare a eforturilor facute care se confundă cu
beneficiul total al proiectului.
În cazul analizei economice a proiectelor se ţine seama de indicatorul valoare adaugată
netă. Valoarea adaugată netă are două componente: salariile şi surplusul social format din
elemente de natura venitului net. Analiza proiectului trebuie să se facă prin prisma ambelor
componente şi nu numai a venitului net.
Componenta salarii la nivel macroeconomic este foarte importantă. Un volum mai
mare de salarii presupune mai mulţi angajaţi şi/sau venituri mai mari pe angajat. Aceasta
înseamna o putere de cumparare mai mare, un grad de ocupare a forţei de muncă sporit, în
ultimă instanţă o bunastare naţionala mai mare. Deci, un volum al componentei salarii mai
mare constituie premisa unui consum prezent sporit. Surplusul social este important pentru că
permite dezvoltarea economică, în special pentru faptul că asigură fondurile necesare
investiţiilor în tehnică şi tehnolgii de ultimă generaţie.

46
Analiza economică trebuie sa trateze cele doua componente cu aceiaşi atenţie, astfel
încât, în funcţie de priorităţile strategice, titularii de proiecte să poată acţiona prin mecanisme
specifice pentru stimularea sau inhibarea uneia sau alteia din aceste componente. Avantajul
incontestabil al valorii adugate este acela că reflectă legatura directă cu obiectivul de creştere a
venitului naţional privit ca beneficiu social.
Dezavantajul analizei bazată pe venitul net rezidă în faptul că nu reflectă obiectivele
politicii economice elaborate fie la nivel guvernamental, fie la nivel local. Ca urmare, se
impune încadrarea acestui tip de analiză într-un sistem de indicatori–criteriu.
În cazul proiectelor realizate cu investitori externi trebuie avut în vedere faptul că o
parte a profitului este expatriată în alte state. Astfel de plăţi repatriate pot fi salariile
muncitorilor şi ale specialiştilor straini, dobânzile la împrumturile externe, dividendele către
acţionarii expatriaţi etc. De multe ori un proiect transnaţional se bucură de privilegii fiscale din
parte guvernului ţării în care îşi are sediul partenerul străin, astfel că, sub acest aspect, valoare
adăugată este nesemnificativă pentru autorităţile publice româneşti. Unii autori consideră că
valoarea adaugată netă trebuie să fie un indicator de bază în analiza proiectelor de acest gen.
Autorităţile publice titulare de proiecte au obligaţia să analizeze dacă proiectele aduc beneficii
economiei locale, zonale sau naţionale, iar acest lucru este posibil prin scăderea elementelor de
valoare adaugată repatriate: salarii, dobânzi, dividende, chirii, drepturi de autor, şi celelalte.
În schimb, nu trebuie omis faptul că subvenţiile guvernamentale au regim de costuri
reprezentând cheltuielile pe care societatea le face pentru realizarea proiectelor de interes local
sau naţional.

4. Evaluarea financiară
Evaluarea profitabilităţii comerciale este posibilă cu ajutorul analizei financiare care
studiază avantajele economico-financiare oferite de proiect pentru autoritatea publică sau
agentul economic promotor al proiectului.Pentru agenţii economici cel mai interesant indicator
este profitul din exploatare calculat ca diferenţă între venituri şi cheltuieli de exploatare.
Analiza financiară, sau analiza profitabilităţii comerciale, se poate face de către
autorităţile publice titulare de proiecte, de către agenţii economici angrenaţi în realizarea
proiectelor sau de către instituţiile finanţatoare. De aceea, în analiza financiară se va ţine cont
de sursa de provenienţă a capitalului şi bineînţeles de distibuţia veniturilor proiectului.
Prin analiza financiară se stabileşte rentabilitatea financiară (câştigul) generat de
capitalul cu care titularul/investitorul participă la finanţarea proiectului. Implicit deci, se
evidenţiază structura stimulentelor asociate proiectului.
Fiind făcută prin prisma unei entităţi, de obicei a titularului de investiţii se consideră ca
fiind costuri toate cheltuielile pentru implementarea şi exploatarea proiectului: cheltuieli de
investiţii, de exploatare, inclusiv taxe, impozite catre stat, dobânzi bancare, chirii, dividende
etc.
Dimpotrivă, subsidiile se trec la capitolul venituri. Atunci când se primesc creditele se
trec la capitolul venituri, iar la rambursare, ratele se trec la capitolul cheltuieli.
Se poate afirma că analiza profitabilităţii comerciale, spre deosebire de analiza
economică, operează cu profitul net (câştigul net) al beneficiarului de proiect, ceea ce practic îi
rămâne lui la dispoziţie, dupa ce s-a achitat de toate datoriile faţă de terţi. Aşadar, finalitatea
acestei analize constă în proiecţia situaţiei financiare a investitorului public sau privat, în urma
implementării proiectului respectiv.
Dacă din punct de vedere al costurilor nu există probleme deosebite în procesul de
analiză pentru că ele sunt măsurabile, (relativ uşor de cuantificat) din punct de vedere al
efectelor, (care se manifestă extrem de diferit) apar uneori dificultăţi insurmontabile. Orice
proiect generează atât efecte directe, cât şi indirecte care, de regula nu sunt incluse în criteriul
de bază sau în indicatori adiţionali. Aceste efecte indirecte pot să se regăsească la nivelul
proiectului respectiv, dar necuantificabile în mărimi economice (efecte ecologice, socio-
profesionale, culturale etc) sau să se manifeste în alte proiecte contingentate tehnic sau

47
economic.Stabilirea sferei de cuprindere a efectelor este o atribuţie a analistului şi depinde de
o serie de factori printre care şi competenţa sa profesională.
În cazul proiectelor de interes general autorităţile administraţiei publice au obligaţia
legală de a lua în consideraţi şi efectele sociale ale proiectelor, impactul lor asupra mediului
ambiant, asupra vieţii şi sănătăţii cetăţenilor, a nivelului de trai, al demnităţii umane, al
progresului.
Încadrarea proiectului în coordonatele strategice la nivel macroeconomic este
realizabilă prin folosirea obligatorie a unor”parametrii naţionali”. Aceştia sunt mărimi limită ce
trebuie respectate, în condiţiile date de piaţă, în orice afacere. Ca atare mărimea lor nu depinde
de voinţa factorilor de decizie la nivel de proiect. Astfel de parametrii sunt: rata socială a
discountului, rata de actualizare, rata socială a investiţiei, salariul umbră, cursul umbră de
schimb valutar etc.
Preţurile cu care se operează în cazul analizei financiare a proiectelor sunt preţurile
curente de piaţă, spre deosebire de analiza economică în care folosesc preţurile “umbră”-
preţuri curăţate de influenţe interne, conjucturale de natură fiscală, politică, etc. Dacă se
modifică preţurile într-un alt domeniu decât cel al obiectivului vizat, dar care are conexiune cu
activitatea obiectivului, atunci trebuie modificate şi preţurile umbră. Ca urmare, este anormal
să existe simultan doua sisteme de preţuri într-o astfel de economie. De aceea se poate face un
compromis prin folosirea unor preţuri de piaţă corectate în loc de preţuri umbră. In fond
preţurile de piaţă reflectă o realitate economică a mediului economico-social în care evolueaza
proiectul.
Abaterile, în plus sau minus, de la o stare normală au o motivaţie socio-economică,
pentru că sunt efectul politicii guvernamentale care foloseste preţurile ca instrument de
distribuire a veniturilor în societate, sau de stimulare sau inhibare a activitătii într-un domeniu
sau altul de activitate.
Totodată, utilizarea preţurilor curente reduce riscul ”manipularii” eficienţei proiectului
în funcţie de anumite interese particulare, procedură des întâlnită în evaluarea unor parametrii
ai proiectului.

5. Evaluarea riscurilor
Analiza proiectelor în condiţii de incertitudine trebuie efectuată, independent de
evaluarea proiectului în condiţii deterministe, pentru a preîntâmpina eventualele abateri de la
parametrii proiectaţi.
Analiza în condiţii deterministe înseamnă, stabilirea unor mărimi unice pentru fiecare
parametru de calcul şi anume, cele care se consideră că au probabilitatea cea mai mare de
apariţie. Pe baza acestor certitudini relative se desfăşoară întregul proces decizional. Riscul
într-o astfel de analiză derivă din faptul că se neglijează posibilitatea apariţiei altor valori a
parametrilor în funcţie de conjunctura economico-socială.
Analiza în condiţii probabilistice (de incertitudine) elimină acest neajuns, prin luarea în
consideraţie a unei game de valori probabile pentru fiecare parametru semnificativ. În cazul
analizelor probabilistice trebuie identificaţi corect parametrii semnificativi şi valorile lor
probabile pe un interval de variaţie bine delimitat. Odată stabilite valorile probabile li se
ataşează probabilitatea de apariţie, iar calculele în aceste condiţii au calitatea suplimentară că,
avertizează factorii de decizie asupra unei realităţi economice schimbate sau schimbătoare.
Evaluarea în condiţii de incertitudine are mai multe componente;
Analiză de senzitivitate are ca scop evidenţierea modificărilor pe care le suferă criteriul
sau criteriile de eficienţă adoptate (valoare adaugată, profit net, rata de rentabilitate internă) ca
urmare a modificărilor conjuncturale suferite de unii parametrii cheie ai proiectului. Specialiştii
recomandă ca analiza să se facă în raport cu acele variabile esenţiale pentru titularul de proiect
cum ar fi: rata inflaţiei, rata de schimb valutar, indicele preţurilor la materii prime, produse,
durata de execuţie etc.

48
Un proiect este riscant dacă se constată că eficienţa să suferă modificari semnificative
în raport de modificarile previzionate la variabilele luate în calcul. În această situaţie se fac
recomandări de măsuri de contracarare a efectelor negative.
Atenuarea incertitudinii, în cazul cheltuielilor de investiţii, este posibilă prin
corectarea fiecarui capitol de cheluieli cu o cota de “neprevăzute”, care au ca destinaţie:
rezerve pentru modificari fizice (modificarea cantităţilor de resurse, apariţia de noi capitole de
cheltuieli etc); rezerve pentru modificări de preţuri care pot fi generate de fluctuaţia relativă a
preţurilor în perioada analizată; efectul inflaţiei.
Existenţa acestor situaţii neprevăzute poate avea însă un efect demobilizator în procesul
de evaluare a costurilor proiectului de investiţii, prin reducerea interesului specialiştilor în
stabilirea exactă a mărimii fiecărei categorii de costuri. De aceea se impune ca, pentru fiecare
capitol, proiectantul să dea explicaţii clare cu privire la destinaţie şi modul de calcul a rezervei.
Pentru perioada de viaţă a proiectului, efectul inflaţiei poate fi luat în calcul prin includerea
unei cote estimate în rata de actualizare folosită la calculele de eficienţă. Dacă proiectul
aparţine unui domeniu dinamic, se pot prevedea, pe durata sa de viaţă cheltuieli de înlocuire a
unor componente tehnice, fapt ce se va reflecta în proiecţia fluxului de trezorerie.
Pentru profitabilitatea naţională, criteriul economic de baza este valoarea adaugată, iar
pentru profitabilitatea comercială profitul net al agentului economic.
Este posibil ca prin această analiză, un proiect, atractiv din punct de vedere economic să
devină ineficient din punct de vedere financiar. Se pune în discuţie fie utilitatea sa, fie
susţinerea lui prin subsidii guvernamentale.
Cea mai grea problemă pentru autoritatea publică promotoare este legată de costul
proiectului. Trebuie să se facă deosebire între costul global al proiectului şi cele două
componente ale sale specifice: cheltuieli de investiţii şi cheltuieli curente sau de exploatare.
Structurarea costului proiectului şi a celor două componente ale sale, trebuie făcută astfel încât
să servească scopurilor analizei. De exemplu, tabloul cheltuielilor de investiţii trebuie să
permită evidenţierea pe baza criteriilor de structură importante pentru agentul economic astfel:
sursa de finanţare, destinaţia concretă, eşalonarea lor în timp pe durata de execuţie proiectată.
Cheluielile de exploatare trebuie sa fie eşalonate pe durata de exploatare defalcate după; natură,
destinaţie, legătură cu producţia, etc. Amortizarile (deprecierile) constituie capitol distinct cu
un regim special de cheltuieli, fiind evaluate separat concomitent cu estimarea valorii
reziduale.
Urmează apoi estimarea necesarului de forţă de munca structurată pe criteriul legăturii
cu activitatea de exploatare, pe nivel de calificare etc.
Veniturile din exploatare ale proiectului sunt detaliate conform nomenclatorului de
produse, servicii sau lucrări, cu specificarea pieţelor de desfacere şi a clienţilor interni sau
externi , incluzându-se şi subsidiile, valoarea reziduală, venituri din alte operaţiuni. La
evaluarea veniturilor se ţine cont de gradul de încărcare a capacităţii proiectate, pe diferitele
subperioade: rodaj, atingere a parametrilor proiectaţi. Datele astfel obţinute permit tragerea
unor concluzii pertinente asupra fezabilităţii proiectului. Urmează apoi un set de date care
servesc la fundamentarea surselor de finanţare a proiectului (structura capitalului si obligatiile
financiare).
Analiza financiară integrală şi analiza valorii adăugate sunt tablourile finale care arată
eficenţa proietului la nivel micro şi macro-economic Un astfel de tablou este specific analizei
economice punând în evidenţă cash-flow-ul respectiv, venitul net actualizat (VNA) generat de
proiect şi calculat ca diferenţă între venitruile brute şi costurile proiectului.

TESTE: Ce se înţelege prin conceptul de evaluare a proiectelor? Enumeraţi criteriile evaluării utilităţii publice;
Faceţi comparaţie între evaluarea economică şi evaluarea financiară a proiectelor; Care sunt factorii de risc luaţi în
considerare la evaluarea proiectelor?

49
CAPITOLUL VIII. PIAŢA PROIECTELOR.

CONŢINUT: Factorii care influenţează piaţa proiectelor; Elementele care condiţionează calitatea proiectelor;
Strategii de cucerire a pieţei –diversificarea, globalizarea şi managementul- .

1.Factorii care influenţează piaţa proiectelor.


a).Condiţiile politice
Schimbarea sistemului politic a determinat trecerea de la economia de tip centralizat la
economia de piaţă, a modificat regimul de funcţionare a administraţiei, a promovat principiile
autonomiei locală şi ale subsdiarităţi, asigurând astfel implementarea unor programe şi
proiecte de dezvoltare durabilă atât la nivel regional, cât şi la nivel local.
În sistemul de tip totalitar, în care administraţia era subordonată politic, orice decizie
privind dezvoltarea socio-economică trebuia aprobată de conducerea centrală a partidului
comunist. De aceea elaborarea şi implementarea unor proiecte se realiza centralizat, conform
voinţei conducerii centrale de partid şi de stat.
Înlocuirea sistemului politic de tip totalitar cu un sistem de tip democratic, a permis
descentralizare serviciilor, conform cu principiul subsidiarităţii, dînd posibilitatea autorităţilor
publice să-şi elaboreze, să-şi finanţeze şi să-şi realizeze propriile proiecte în conformitate cu
interesele colectivităţilor locale.
Tranziţia politică spre statul de tip democratic a avut ca efect creşterea capacităţii
administraţiei locale de a gestiona patrimoniul propriu în acord cu interesele colectivităţilor
locale, de a înfiinţa sau reorganiza serviciile publice, în aşa fel încât acestea să furnizeze
produse, servicii şi lucrări în cantitatea şi de calitatea necesare satisfacerii nevoilor sociale.
Puterea executivă exercitată la nivel central de Guvern şi la nivel local de autorităţile
administraţiei publice se materializează printr-o serie de acte normative care crează cadrul
juridic necesar pentru promovarea unor proiecte necesare evoluţiei socio-economice.
Mai mult decât atât, prin legislaţie specifică elaborării şi implementării proiectelor s-a
instituit obligativitatea respectării unor principii cum sunt dezvoltarea durabilă, protecţia
mediului, egalitatea de şanse, echitate în distribuţia serviciilor, egalitatea accesului la servicii,
corectitudine în facturarea serviciilor, rapiditate şi eficienţă în furnizarea serviciilor către
cetăţeni.
b) Restricţiile juridice.
Indiferent de titularul unui proiect sau de obiectul acestuia (social, economic, cultural,
sau de altă natură), proiectele publice trebuie să răspundă imperativelor legale; ele trebuie să
respecte atît prevederile legilor, ordonanţelor sau hotărîrilor de guvern, cît şi actele normative
emise de autorităţile administraţiei publice locale: hotărîrile consiliilor judeţene, ale consiliilor
locale, ordinele prefecţilor sau dispoziţiile primarilor.
Proiectele publice nu se pot materializa pe o piaţă absolut liberă din cauza acestor
restricţii legale care reglementează strict o serie de relaţii sociale
• supremaţia interesului public, faţă de interesul privat, care permite realizarea unor
proiecte utile sub aspect social, chiar dacă sunt ineficiente din punct de vedere
economic;
• impunerea unor obligaţii pentru funcţionarii publici care participă la implementarea
proiectelor (interdicţia de a folosi fondurile în alte scopuri)
• limitarea intervenţiei factorului subiectiv în activitatea de elaborare a proiectelor
(obligaţia organizării de licitaţii publice pentru achiziţii, pentru consultanţă, pentru
lucrări etc.)
• obligaţia administraţiei de a supune aprobării cetăţenilor realizarea proiectelor de
interes general (prin publicitatea bugetului înainte de adoptare);

50
Deşi proiectele publice nu sunt guvernate de principiile pieţei libere, se pot concepe
strategii care să compenseze acest impediment, cum ar fi :
- implicarea cetăţenilor în crearea, realizarea şi monitorizarea proiectelor de interes public;
- aplicarea unor norme juridico-administrative care să permită dezvoltarea unei noi
culturi organizaţionale la nivelul autorităţilor şi instituţiilor care elaborează, finanţează şi
implementează proiectele publice;
- extinderea formelor de delegare de competenţe şi funcţii;
- democratizarea procedurilor de adoptare a deciziilor privind proiectele de dezvoltare la
nivelul autorităţilor administraţiei publice locale (consilii judeţene, municipale, orăşeneşi şi
comunale).
Practica socio-economică din statele europene a demonstrat că orice proiect public este
cu atât mai eficient cu cât este mai specializat, mai flexibil şi mai transparent. Din aceste
considerente, elaborarea şi realizarea proiectelor de către administraţia publică trebuie să
îndeplinească respecte următoarele criterii:
- autonomia economico-financiară a titularilor de proiecte publice;
- dreptul titularilor de a încheia contracte cu agenţii economici din sectorul privat;
- acordarea de facilităţi pentru modernizarea, retehnologizarea şi informatizarea titularilor de
proiecte;
- modificarea structurii funcţionale a serviciilor publice care proiectează şi/sau exploateză
obiectivele realizate ca urmare a implementării proiectelor;
- depolitizarea activităţii de elaborare, finanţare, executare şi exploatare a rezultatelor
proiectelor;
- organizarea unor compartimente/servicii publice specializate în elaborarea şi realizarea
proiectelor.
b). Limitele sistemului administrativ.
Orice sistem are anumite limite care influenţează activitatea de proiectare şi
implementare a obiectivelor socio-economice, din următoarele cauze:
• Normele, principiile şi valorile promovate de sistem.
Sistemul de valori politico-administrative trebuie adaptat la nevoile actuale ale
societăţii şi/sau al colectivităţilor locale, astfel încât să răspundă cât mai eficient necesităţilor
reale ale cetăţenilor.
În primul rând, autorităţile administraţiei publice au obligaţia de emite acte
administrative privind înfiinţarea şi/sau reorganizarea instituţiilor sau serviciilor specializate în
domeniul elaborării şi implementării proiectelor, fie la nivel central (prin hotărâri ale
guvernului, ordine ale miniştrilor etc.) fie la nivel local (prin hotărâri ale consiliilor judeţene,
municipale şi comunale)
În al doilea rând, chiar prin actul de înfiinţare sau de reorganizare trebuie stabilite
norme, principii, proceduri şi valori care să asigure transparenţa, echitatea, generalitatea, şi
eficienţa proiectelor publice.
În sfârşit, pentru promovarea celor mai bune proiecte trebuie să existe un sistem
operaţional transparent, un sistem generalizat de publicitate şi o procedură de selecţie clară,
corectă şi rapidă.
Din cauza sistemului actual de finanţare a proiectelor, prin programe ale Uniunii
Europene ca PHARE, MATRA, SAPARD etc.,termenele de realizare sunt foarte mari:
- între momentul elaborării unui proiect şi momentul în care este aprobată finanţarea lui, se
scurge un interval de 3-6 luni;
- de la data aprobării finanţării şi finanţarea efectivă, un interval de 1-3 ani;
- de la proiectare şi până la realizarea efectivă a obiectivului proiectat, un interval de 3-5 ani.

• Modul de furnizare a produselor, de prestare a servicilor şi de executare a lucrărilor


de utilitate publică necesare realizării proiectelor
- Proiectele publice trebuie realizate exclusiv în regie proprie, (direct de către
autorităţile sau instituţiile publice) în toate cazurile în care obiectivul lor este de natură socială.

51
Este evident că această modalitate de realizare a proiectelor este grevată de faptul că
administraţia nu are competenţa şi specialiştii necesari. Mai mult, produsele, serviciile şi
lucările executate în regie proprie sunt de slabă calitate, atât pentru faptul că nu există
concureţa, cât şi pentru faptul că nu există suficiente fonduri bugetare pentru achiziţia de
bunuri, servicii şi lucrări calitativ superioare.
- Proiectele de utilitate publică pot fi realizate prin gestiune delegată, de către un
agent economic specializat în domeniu pe baza unui contrat de proiectare şi/sau execuţie. În
acest caz, agentul economic este împuternicit să furnizeze anumite produse, să presteze
anumite servicii şi să execute lucrări specifice pentru realizarea unui obiectiv de tip indistrial
şi/sau comercial. Calitatea proiectelor este mai ridicată în acest caz pentru că agentul economic
este interesat să obţină un profit cu atât mai mare cu cât obiectivul, (produsul, serviciul sau
lucrarea), este mai eficient.
- Proiecte de interes public pot realizate prin parteneriat public-privat, de către o
organizaţie (societate comercială, consorţiu, asociaţie) creată special pentru realizarea unor
obiective de investiţiil noi. Prin contractele de asociere autorităţile publice îşi rezervă, de
regulă, dreptul de a controla modul în care partenerul îşi execută obligaţiile contractuale şi de a
interveni pentru a corecta eventualele abateri.
Trecerea activităţilor specifice elaborării şi realizării proiectelor din sfera sectorului
public în sfera sectorului privat este posibilă şi dezirabilă printr-o strategie care să înglobeze:
- descentralizarea responsabilităţilor în domeniul serviciilor de proiectare;
- delegarea de competenţe spre firmele specializate în elaborarea şi implementarea
proiectelor;
- reducerea intervenţiei autorităţilor administraţiei publice în gestionarea proiectelor cu
caracter economic;
- respectarea regulilor privind transparenţa şi corectitudinea licitaţiilor publice.
-
• Modificările structurale
Modificările structurale cuprind reforma sistemului de organizare şi funcţionare a
administraţiei publice prin aplicarea principiilor descentralizării, a subsidiarităţii, a participării
cetăţenilor la adoptarea deciziilor şi prin reducerea progresivă a sectorului public în favoarea
sectorului privat.
Ceea ce este specific pentru proiectele de utilitate publică realizate prin intermediul
unor agenţi economici privaţi este faptul că ele se realizează în condiţiile impuse de
administraţie. Autorităţile publice au dreptul de impune obligaţii în virtutea faptului că
finanţarea proiectului se face cu bani publici (fie de la bugetul central, fie de la bugetele locale)
precum şi a faptului că ele sunt responsabile de modul în care gestionează patrimoniul
colectivităţii.
Condiţiile impuse proiectantului şi/sau executantului proiectului pot fi înscrise chiar în
actul de aprobare a investiţiei (hotărîre de guvern, hotărîre a consiliului judeţean etc.), or prin
contractul de delegare de gestiune, (contractul de concesiune) sau prin caietele de sarcini.
Contractele de proiectare încheiate de autorităţile publice se deosebesc de contractele
civile prin faptul că au o parte de reglementare, un capitol, în care sunt înscrise o serie de
clauze obligatorii pentru proiectant şi/sau executantul proiectului.

• Statutul funcţionarului public


Calitatea proiectelor publice este direct proporţională cu statutul socio- profesional al
persoanelor implicate, care participă la elaborarea şi implementarea acestora. În afara acestor
persoane implicate direct, realizarea proiectelor depinde nemijlocit de activitatea personalului
care asigură produse, servicii sau lucrări necesare implementării proiectului.
Pentru a asigura eficienţa investiţiei (care depinde evident de calitatea proiectului)
autorităţile publice trebuie să asigure o serie de condiţii:
- să plătească funcţionarului public, sau angajatul, în raport de performanţele sale
individuale, şi de rangul funcţiei sale;

52
- să instituie răspunderea personală a funcţionarului public, sau a angajatului, pentru
modul în care îşi realizeze sarcinile ;
- să sprijine creşterea competenţei funcţionarului public, sau a angajatului, prin cursuri de
specialiazare sau alte forme de perfecţionare profesională.

• Natura juridică a contractelor de muncă.


Se ştie că, în cadrul autorităţilor publice îşi desfăşoară activitatea atât persoane care au
calitatea de funcţionari publici, angajaţi conform unui contract de natură administrativă, cât şi
persoane care nu au calitatea de funcţionar, angajate pe baza unor contracte de muncă de natură
civilă.
Deşi în ultima perioadă s-a perfecţionat statutul funcţiei publice, şi a crescut ponderea
contractelor administrative, totuşi autorităţile administraţiei sunt obligate să încheie contracte
de drept privat pentru o serie de categorii de persoane specializate, care au experienţă, sau
care au acces la informaţiile din domeniul proiectării.
Raţiunea acestui fenomen nu rezidă nici în slaba dezvoltare a dreptului funcţionarului
public, nici în dificultăţile de ordin dogmatic (potrivit cărora autoritatea publică poate să
rezilieze mai uşor contractul pe care l-a încheiat cu funcţionarul său), ci în posibilitatea de a
atrage, de a motiva şi de a folosi specialişti cu înaltă competenţă, chiar şi pe termen scurt,
pentru eficientizarea unei anumite activităţi, aşa cum este eleborarea şi realizarea proiectelor.

c). Tipul de management.


Sistemul de management al autorităţilor şi instituţiilor publice are o serie de
particularităţi care influenţează semnificativ continutul activităţilor specifice proiectării şi
execuţiei obiectivelor de interes socio-economic.
Potrivit cercetătorului Richard I. Normann, un sistem eficient de management pentru
orice organizaţie, implică abordarea într-o viziune globală a următoarelor componente : piaţa;
serviciile şi sistemul lor de furnizare; brandul (imaginea) organizaţiei ; cultura şi filosofia
organizaţiei.
Adaptând această teorie la specificul proiectelor publice se poate reprezenta grafic
sistemul de corelaţii specific pieţei.

AUTORITATEA, INSTITUŢIA SAU SISTEMUL POLITICO-


AGENTUL ECONOMIC ADMINISTRATIV
(titularul proiectului) (reglementarea proiectului)

INTERESUL PUBLIC SAU/


ŞI UTILITATEA SOCIALĂ
(obiectivul proiectului)

53
PRODUSE , SERVICII ŞI PRINCIPII ŞI VALORI
LUCRĂRI OFERITE PROMOVATE
(calitatea proiectului) (brandul proiectului)

Chiar dacă funcţionează pe aceeaşi piaţă trebuie să reamintim faptul că există deosebiri
între proiectele publice realizate în regie proprie de către autorităţile şi instituţiile administraţiei
şi proiectele de utilitate publică, realizate de către firme specializate (agenţi economici privaţi)
În ceea ce priveşte prima categorie, cea a proiectelor publice, există unele particularităţi
care derivă atât din specificul segmentului de piaţă vizat, cât şi din natura serviciul oferit. În
cazul acestor proiecte segmentul de piaţă este strict limitat la cetăţenii dintr-o anumită
localitate, sau dintr-o anumită zonă geografică,) iar natura serviciului este strict administrativă.
Autorităţile administraţiei publice locale nu au dreptul de a realiza proiecte nici pentru agenţi
economici cu capital privat, nici pentru alte colectivităţi locale sau autorităţi ale acestora.
În legatură cu proiectele de utilitate publică, realizate de agenţi economici pe baza
parteneriatelor sau a contractelor economice, segmentul de piaţă este considerabil mai larg
deoarce cuprinde şi alţi beneficiari, iar natura serviciului este strict economică.
În managementul proiectelor trebuie aplicate principiile universal valabile ale
economiei de piaţă cum sunt cererea şi oferta, concurenţa, publicitatea, întrucât acestea au
efecte benefice asupra modului de percepere, de întelegere si de exercitare a conducerii
proiectelor, indiferent de titular.
Principiile economiei de piaţă sunt esenţiale pentru evoluţia managementului
proiectelor publice, având aplicabilitate atât la nivelul instituţional, cât şi la nivel funcţional.

d) Cererea şi oferta de servicii.


Este evident că într-o economie de piaţă activitatea oricărui agent economic, public sau
privat, este determinată, în mod hotarâtor, de cerere şi ofertă, atât în ceea ce priveşte resursele
materiale, informaţionale, financiare şi umane necesare realizării proiectelor, cât şi în ceea ce
priveşte cantitatea, calitatea şi costul serviciilor necesare realizării.
De regulă, piaţa proiectelor publice are două componente :
- cererea globală sau locală, adică necesarul de proiecte cerute de de cetăţenii dintr-o comună,
oraş, judeţ sau stat;
- oferta globală sau locală de proiecte, adică volumul de proiecte pe care-l pot realiza
autorităţile publice sau agenţii economici.
Din această cauză, managerii de proiect, indiferent de natura lor, sunt obligaţi să
procedeze la identificarea şi analiza cererii de proiecte publice de pe piaţa locală (regională,
zonală, statală) pentru a-şi putea dimensiona în mod eficient activitatea.
Factorii care determină mărimea cererii
Managerii proiectelor publice pot folosi elementele specifice pieţei serviciilor pentru a
influenţa creşterea, respectiv diminuarea unor factori care determină volumul cererii:
- preţul serviciilor oferite pentru realizarea proiectului; reducerea preţurilor pentru
produsele,serviciile şi lucrările furnizate titularului de proiect poate determina creşterea cererii;
- preţul serviciilor de substituţie; atunci când există servicii pentru anumite produse, lucrări şi
servicii, similare cetăţenii vor apela la acestea fără a fi interesaţi de realizarea unor proiecte cu
acelaşi scop ;
- schimbările care se produc în preferinţele beneficiarilor; progresul tehnic, nivelul
informaţional, valenţele altor culturi etc., pot modifica preferinţele consumatorilor pentru
anumite produse sau servicii;

54
- segmentul de populaţie care beneficiază de realizarea unui proiect; reducerea numărului de
locuitori, emigraţia sau imigraţia, duc la reducerea sau dimpotrivă, la creşterea cererii de
produse şi servicii ;
- capacitatea administraţiei sau a agentului economic de a investi pentru pentru realizare de
obiective noi; autorităţile administrative nu dispun întotdeauna de resursele financiare necesare
realizării unor proiecte ;
- capacitatea de a previziona mărimea preţurilor pentru produse, servicii şi lucrări publice
oferite ca urmare a realizării proiectului;
- poziţia titularului pe piaţa naţională şi/sau locală.
Factorii care determină mărimea ofertei
Principalii factori care influenţează volumul ofertei pe piaţă sunt următorii:
- costul proiectului; cu cât preţul produselor, serviciilor sau lucrărilor oferite este mai mare,
cu atât scade interesul titularului de proiect;
- gradul de înzestrare tehnică al proiectantului şi/sau a executantului; cu cât este mai ridicat cu
atât este mai atractiv;
- preţurile altor activităţi conexe proiectului; proiectele care au o ofertă diversificată de
produse şi servicii acoperă o cerere mai largă şi permite compensare pierderilor dintr-un sector,
cu profiturile obţinute în alt sector;
- capacitatea managerilor de a previziona costul proiectului în contextul pieţei de materii
prime, materiale, tehnologie, informatică, a forţei de muncă etc.;
- numărul furnizorilor de proiecte existent pe piaţă.
Cererea de proiecte publice este o componentă a pieţei serviciilor care nu trebuie
identificată cu nevoia socială. Spre deosebire de nevoia socială care defineşte ansamblul
necesităţilor de consum, dar şi de bunuri ale cetăţenilor, cererea de servicii publice are o arie
mai restrânsă, deoarece cuprinde numai o parte a nevoii sociale, partea care poate fi satisfăcută
de administraţie prin realizarerea unor proiecte care furnizează exclusiv bunuri şi servicii de
utilitate publică.
Ca atare, o anumită parte a nevoii sociale trebuie acoperită de alte autorităţi sau
instituţii ce aparţin sistemului politico-administrativ fie la nivel naţional, fie la nivel local. În
această situaţie se regăsesc acele proiecte publice care se realizează fără a respecta principiile
economiei de piaţă, din cauza faptului că au utilitate socială: protecţia socială, învăţămîntul,
cultura, apărarea sănătăţii, protecţia mediului etc.
În cazul proiectelor de utilitate socială gradul de satisfacere a nevoilor cetăţenilor
depinde, în primul rând, de resursele financiare de care dispun autorităţile administraţiei
publice şi, în al doilea rând, de competenţa şi de corectitudine titularilor de proiecte în
identificarea şi satisfacerea interesului general.
Dacă titularii proiectelor din prima categorie pot satisface atât interesul public, cât şi
interesul unor persoane private, cei din a doua categorie, care funcţionează în afara pieţei
serviciilor, se definesc exclusiv prin obligaţia de a satisface numai interesul public.
În multe state din Uniunea Europeană, implementarea reformei în administraţia publică
a relevat că principiile economiei de piaţă pot fi aplicate, evident în forme specifice, şi în
activitatea instituţiilor publice care au sarcina de a satisface interesul cetăţenilor, în calitatea lor
de beneficiari ai proiectelor de interes public.
Prin urmare, beneficiarii proiectelor publice cu caracter social nu sunt clienţi, în sensul
relaţiilor de piaţă, deoarece ei beneficiază de servicii oferite gratuit de stat sau de autorităţile
publice locale. Cu toate acestea managerii instituţiilor publice trebuie să utilizeze principii ale
economiei de piaţă, pentru a-i determina pe funcţionari să abordeze relaţiile cu cetăţenii ca pe
relaţii între furnizor- client .
Chiar dacă proiectele au caracter social, este necesar ca atât managerii, cât şi
funcţionarii instituţiilor publice să folosească metode de cercetare a pieţei cum sunt
consultarea cetăţenilor, observarea directă, analiza procesuala, interviul etc.
Nu trebuie omis faptul că cetăţenii plătesc impozite şi taxe din care se formează atât
bugetul central, cât şi bugetele locale, astfel încât ei au dreptul de a cere în calitate de

55
beneficiari realizarea unor proiecte de interes general; poziţia de contribuabil la veniturile
publice le conferă cetăţenilor drepturi în calitate de clienţi.
Pieţele care se organizează şi funcţionează în sectorul public nu permit identificarea
clienţilor cu nişte utilizatori finali întrucât relaţia dintre furnizor (denumit generic-stat) şi client
(denumit generic-cetăţean) exclude posibilitatea de alegere a beneficiarului.
În plus, statul (autorităţile publice) nu asigură informarea permanentă asupra condiţiilor
în care se realizează obiectivele, asupra formelor în care cetăţenii pot beneficia de ele şi nici
asupra preţului serviciilor oferite.
Posibilitatea cetăţenilor de a alege depinde de natura şi destinaţia proiectului public
realizat;
- unele asigură protecţie unor categorii de persoane strict determinate cum ar fi copiii,
femeile, pensionarii etc.
- există proiecte de servicii care asigură materializarea unor drepturi constituţionale:
protecţie socială, asistenţă de sănătate, dreptul la muncă etc.
În sfîrşit, unele proiecte au ca scop servicii menite să asigure un anumit nivel de
pregătire a cetăţenilor; serviciile de învaţământ, de cultură etc.
Fiecare dintre aceste proiecte specializate în furnizarea unui anumit pachet de servicii
impune aplicarea unor principii, proceduri şi norme specifice de management pentru
dezvoltarea şi menţinerea unei relaţii bune între furnizor (de numit generic-stat) şi clientul
(denumit generic-cetăţean).
Ca urmare, managerii de proiecte publice sunt obligaţi de realitate să facă cercetări de
marketing pentru cunoaşterea caracteristicilor clientului şi a nevoilor sale. Managerii
proiectelor publice trebuie cointeresaţi din ce în ce mult de cunoaşterea rezultatelor
cercetărilor de piaţa care le pot oferi informaţii utile pentru fundamentarea strategiilor proprii
de dezvoltare.
Unii cercetători, cum ar fi P. Willcox si B. Harrow au demonstrat că proiectele de
servicii publice pot fi îmbunătăţite calitativ dacă relaţia furnizor-client este determinată de
orientarea furnizorului spre client şi nu de gradul de dependentă al clientului faţă de furnizor.
Managerii proiectelor publice pot să dezvolte o strategie de marketing care prin
conţinut să poată să ofere răspunsul la mai multe întrebări despre piaţa şi componentele
acesteia.
Aşa a apărut ideea divizării, respectiv a specializării instituţiilor şi agenţilor economici
în sfera proiectelor publice, specializare care a dus evident la satisfacerea mai completă a
nevoilor sociale sau a cererii unui grup, subgrup şi/sau segment de piaţă.
Piaţa proiectelor publice poate fi definită în funcţie de mai multe criterii :
- de amplasarea geografică a obiectivelor;
- de caracteristicile demografice;
- de psihografie, respectiv de stilul de viaţă care grupează clienţii în functie de numărul şi
intensitatea variabilelor sociale, culturale, dar şi a celor comportamentale.
Diferentierea între proiectele care vizează servicii publice este utilă pentru a asigura
atît întelegere a nevoilor cetăţenilor, cât şi pentru elaborarea strategiilor de realizare specifice.
Exemplu, un proiect care are ca obiectiv asistenţa de sănătate trebuie să ţină cont de
posibilitatea de a se conecta la sistemul informational national, prin care să aibă acces la
datele unui pacient, la informatiile despre problemele de sănătate ale acestuia şi la
tratamentul care trebuie administrat.
Managerii unui proiect care are ca obiect protecţia copilului trebuie să beneficieze de
un program informaţional pe baza căruia să identifice cel mai potrivit cămin pentru un copil,
să poată lua legatura cu cei care doresc să adopte un copil, iar ulterior să verifice dacă părinţii
adoptivi acordă tratamentul necesar copilului adoptat.
Prin urmare diversitatea nevoilor de servicii identificate pe piaţa determină
semnificativ continutul proiectelor ce trebuie realizate de autorităţile statului şi/sau ale
administraţiei publice locale.
Spre deosebire de proiectele realizate de agenţii economici privaţi, care oferă servicii
destinate exclusiv unor segmente de piaţa identificate, autorităţile publice au misiunea de a
56
acoperi o zona mai largă, sau chiar întregul teritoriu national, deoarece, prin natura socială a
activităţii sunt singurele instituţii competente pentru furnizarea unor servicii publice cu caracter
unic.

2. Elementele care condiţionează calitatea proiectelor pe piaţă.


Cercetarea atentă a caracteristicilor pieţei a ddemonstrat faptul că modul de realizare a
proiectelor este influenţat de o serie de factori: resursele umane, clienţii, nivelul tehnic de
înzestrare al promotorului, brandul de imagine şi cultura organizaţională.

a). Resursele umane


Misiunea managerilor de proiecte publice în direcţia recrutării şi angajării unor
persoane calificate în domeniu, este destul de complexă deoarece, pe de o parte, trebuie să
utilizeze metode şi tehnici de management eficiente în selecţia specialiştilor, iar pe de altă
parte, să aplice un stil de conducere stimulativ pentru a fi siguri de prestarea unor servicii de
calitate.
În plus, managerii proiectelor publice au obligaţia să organizeze procesul de recrutare şi
selecţie a specialiştilor şi/ sau a personalului contractual, care să fie capabili să identifice şi să
răspundă adecvat nevoilor şi intereselor sociale.
Managerii trebuie să posede atât abilitatea de a identifica şi de a utiliza metode
moderne de conducere pentru valorificarea resurselor umane, cât şi abilitatea de a mobiliza
aceste resurse pentru realizarea proiectelor publice.
Activitatea de selecţie a specialiştilor în proiectarea şi realizarea obiectivelor de interes
public, presupune cunoaşterea cauzelor care pot determina reticenţa unora faţă de piaţă, sau
dimpotrivă, a cauzelor care determină atracţia altora faţă de acest sector de activitate.
Principalele criterii ce trebuie avute în vedere în procesul de selectare a resurselor
umane pentru realizarea proiectelor publice sunt, de principiu, următoarele:
- Capacitatea unei persoane de a răspunde necesităţilor, intereselor şi aspiraţiilor
cetăţenilor;
- Capacitatea unei persoane de a înţelege obiectivele proiectului public în general şi de a-şi
realiza sarcinile personale în special;
- Capacitatea de inovare suficientă pentru a descoperi soluţii inedite la problemele specifice
ale cetăţenilor, pentru satisfacerea nevoilor sociale în limita resursele alocate, cunoscut
fiind faptul că administraţia dispune de fonduri limitate.
În activitatea de recrutare a personalului pentru instituţiile publice, la fel ca şi în cazul
agenţilor economici) care realizează proiecte se utilizează, în general, o serie de metode: testele
de cultură generală, pregătire profesională, de inteligenta şi personalitate; chestionarele
elaborate pe tipuri de specialităţi; interviul, sau discuţia deschisă pe probleme de specialitate;
recomandările şi calificativele primite la de la locul de muncă anterior; încadrarea pe o funcţie
în mod temporar pentru verificarea aptitudinilor şi competenţei candidaţilor.
Potrivit reglementărilor legale recrutarea oricăror persoane trebuie făcută prin anunţuri
publicitare în presa locală şi/sau centrală, pe baza uni examen sau concurs; ca fapt reprobabil
trebuie menţionat că multe angajări în institutiile din administraţia centrală şi locală se fac ca
urmare a traficului de influenţă.

b). Clienţii.
Specificul proiectelor publice rezidă în faptul că cetăţenii sunt clienţi indirecţi, deoarece
administraţia publică este beneficiară a obiectivului realizat prin implementarea proiectului. De
abia după punerea în exploatare a obiectivelor, cetăţenii devin clienţi ai servicilor prestate de
administraţie.
Rolul clientului în raport cu obiectivul social al proiectului public este unul specific,
deoarece utilizarea serviciilor sociale implică un parteneriat între furnizorul serviciului şi
utilizatorul acestuia.

57
O tratare superficială a conceptului "sistem de furnizare a serviciilor" poate conduce
ideea greşită că beneficiarul este o parte pasivă a raportului. Dimpotrivă clientul, în calitatea lui
de cetăţean care plăteşte taxe şi impozite, are un rol activ în procesul de stabilire a priorităţilor
in cadrul sistemului administraţiei publice.
Managerii proiectelor publice trebuie să-şi elaboreze strategia plecând de la necesitatea
creşterii “productivităţii” clientului, sau, mai precis, de la necesitatea implicării cetăţenilor în
procesul de realizare a proiectelor de investiţii.
Cercetările din acest domeniu au demonstrat ca un comportament participativ al
clientului poate fi determinat de costul serviciului. Clientul se va implica mai mult în procesul
de realizare şi în cel de livrare a serviciului dacă va beneficia de o reducere a costului, pentru
simplul motiv că poate economisi banii obţinând un serviciu de calitate mai bună la un preţ
mai scăzut.
Implicarea presupune, fără îndoială, şi un anumit nivel de pregatire a clientului
coproducător şi/sau autoproducător în sistemul de realizare a obiectivelor de interes social. În
acest scop instituţiile publice de interes naţional din statele Uniunii Europene dezvoltă
programe complexe de pregatire a cetăţenilor pentru a participa direct şi/sau indirect la
procesul de realizare a obiectivelor de utilitate publică.
Programele de dezvoltare regionale şi locale care au tratat cetăţenii ca pe nişte clienţi au
contribuit la creşterea eficienţei managementului proiectelor, atât la nivelul instituţiilor de stat,
cât şi la nivelul agenţilor economici specializati pentru realizarea de proiecte.
Se poate face analogia între un proiect public şi un aisberg; explicaţia provine tocmai
din particularităţile procesului de realizare a proiectului şi anume, aceea că iniţial clienţii
primesc doar informaţia cu privire la existenţa lui, (vârful aisbergului); clienţii nu cunosc însă
calitatea, utilitatea şi beneficile pe care i le poate oferi realizarea proiectului.
În practică trebuie ca managementul relaţiilor cu clienţii să fie orientat în direcţia
nevoilor clientului, plecând de la realitatea că proiectele se adresează unor clienţi care au o
calitate specială şi anume sunt cetăţeni. În acest scop trebuie făcute diagnoze pe problemele
sociale ale clienţilor şi, în acest cadru, trebuie identificate cauzele care le generează, nivelele
de satisfacţie ale clienţilor, sugestiile lor şi plusul de valoare de care pot beneficia.
Interesul managerilor proiectelor publice trebuie să se manifeste în direcţia cunoaşterii
clientului. Prin intermediul anchetelor de opinie realizate în rândul cetăţenilor se pot afla
informaţiile necesare despre utilitatea unui obiectiv sau al gradului de satisfacţie faţă de un
obiectiv existent.
Reacţiile clientului sunt cele mai concludente semnale pentru managerii proiectelor
publice pentru că arată punctele forte şi slabe ale proceselor de realizare şi furnizare a
serviciilor, pot analiza cauzele generatoare şi pot acţiona pentru a îmbunătăţi relaţia cu clientul.
Comportamentul cetăţeanului, în calitatea sa de client al unui produs social, reprezintă
o componentă esenţială pentru realizarea proiectului public şi de aceea trebuie să fie în centrul
atentiei managerilor publici, în general şi a celor de marketing şi public relations, în special.

c). Nivelul tehnic de înzestrare.


Progresele înregistrate pe piaţa produselor şi serviciilor publice, în sfera cărora se
încadrează desigur şi proiectele, precum şi mutatiile din psihologia cetăţenilor, în calitatea lor
de principali clienţi, au impus promovarea unor tehnici, proceduri şi echipamente specifice
procesului de cunoastere a cererii şi ofertei.
În acest context a apărut necesitatea utilizării unor echipamente electronice şi a soft-
ului adecvat pentru a asigura coeziune, fluenţa şi operativitate în desfăşurarea activităţilor
specifice procesului de realizare a proiectelor public.
Informaţia este materia primă a managerilor publici în fundamentarea deciziilor, iar
prelucrarea datelor primare obţinute din afara şi din interiorul sistemului administraţiei cu
ajutorul unor tehnici şi programe specifice permite o coordonare mai bună a proceselor, astfel
încât rezultatul să se concretizeze într-un obiectiv de utilitate publică.

58
În procesul de planificare a proiectelor de servicii, folosirea tehnicilor informationale
moderne permite atât identificare, analizarea şi prelucrarea informatiilor provenite de pe piaţă,
cât şi fundamentarea unor proiecte şi programe, deoarece permit: selecţia proiectelor care
răspund nevoii sociale permite realizarea unor obiective care furnizează o complexitate de
produse, servicii sau lucrări publice; fundamentara justă a costurilor proiectului; promovarea
proiectului pe piaţa locală sau naţională, dezvoltarea durabilă.
În procesul de realizare a proiectului, folosirea tehnicilor informaţionale are o serie de
avantaje, dintre care amintim: scurtarea duratei procesului de realizare a proiectului; reducerea
costurilor materiale, financiare, umane şi informaţionale; îmbunătăţirea imaginii promotorului
faţă de clienţi; cresterea calităţii deciziilor managerilor publici; perfecţionarea procesului de
comunicare; eliminarea caracterului birocratic al procesului de realizare a proiectului;
Elaboarea proiectelor publice este un proces mai dificil pentru autorităţile publice
întrucât presupune cercetări specifice de marketing social şi metode specifice de management
public.
Datorită faptului că instituţiile publice, regiile autonome şi societăţile comerciale cu
capital public, sunt singurele organizaţii care furnizează un anumit produs sau serviciu, există
riscul ca, în absenţa concurenţei, calitatea proiectelor să fie slabă.
Tehnicile informaţionale pot asigura însă accesul direct al clientului la baza de date a
autorităţilor şi instituţiilor publice cu privire la gama serviciilor oferite, la compartimentele şi
funcţionarii implicaţi în proces, la canalele de distribuţie şi la termenele de realizare.
Toate informatiile primite de la administraţie influenţează, la rândul lor, decizia
clienţilor de a opta pentru un proiect care să furnizeze un anumit serviciu, la un cost mai mic şi
de calitate mai bună decât altele, similare.
Implementarea tehnicilor informatice ca parte a sistemelor informationale din
instituţiile şi companiile publice este o prioritate pentru managerii care vor eficientizeze
procesele de planificare, realizare şi de implementare a proiectelor publice.

d). Brandul de imagine


Brand-ul comercial defineşte imaginea unui proiectant (agent economic, instituţie
publică sau persoană), ca pe un ansamblu al atributelor sale, creată în mod special pentru a fi
difuzată potenţialilor clienţi.
Brand-ul comercial poate fi o emblemă, o efigie, un obiect reprezentativ, sau chiar o
persoană, în funcţie de caracterul industrial, social, cultural, ecologic, al proiectelor. Brandul
este o imagine fabricată în mod profesionist decătre specialiştii din compartimentele de public
relations şi/sau de mass-media.
Atunci când cetăţenii îşi formează o imagine definitivă asupra unui promotor realizator
de proiecte publice se formează un brand de imagine definitiv. Acest lucru trebuie avut în
vedere de un proiectant pentru că, ulterior, este foarte greu, să-şi mai modifice imaginea fixată
în conştiinţa colectivă.
Promotorul unui proiect poate utiliza atât metodele specifice reclamei comerciale,
marketingului şi managementului de produs, cât şi forţa mass-mediei pentru a stimula fixarea în
conştiinţa cetăţenilor a brand-ului de imagine comercială.
Ca în orice tip de campanie publicitară, promovarea unui proiect de interes public,
trebuie să parcurgă unele etape esentiale, pentru atingerea scopului propus şi anume, o
poziţionare pe un loc cât mai avansat a produsului respectiv.
Piaţa proiectelor publice, care au în principiu obiective sociale, are caracter specific, în
sensul că operează şi cu valori politice, morale, culturale, emoţionale, şi de altă natură decît cele
economice.
De aceea, strategia de campanie ar trebui să parcurgă mai multe etape de promovare a
proiectelor de interes public, cum ar fi: confecţionarea unei imagini adecvate scopului; crearea
notorietăţii politice; obţinerea răspunsului optim la mesajul transmis; amplificarea mesajului
personalizat . Acest fenomen poate fi ilustrat prin diagrama următoare.

59
PIAŢA PROIECTUL PUBLIC

Publicitate confecţionarea imaginii

Imaginea virtuală crearea notorietăţii

Imaginea reală obţinerea rezonanţei optime

În ceea ce priveşte proiectele publice în mod inevitabil se produce o uzură a imaginii


întrucât ele nu pot fi permanent, şi pe durate lungi de timp, în atenţia clienţilor în aşa fel încât
audienta lor comercială să rămână constantă. Foarte puţine instituţii şi mai puţini proiectanţi se
fixează în memoria cetăţenilor beneficiind de ceea ce se numeşte, în termeni actuali, brand de
imagine.
O ameninţare reală pentru pentru brandul de imagine constă în faptul că autorităţile
publice dovedesc inconsecvenţă în promovarea şi implementarea de proiecte. Pe cale de
consecinţă, nici mass-media nu le poate crea acestora o imagine adecvată misiunii lor şi nici
cetăţeanul, în calitate de client al serviciilor, nu-şi poate forma o opinie corectă asupra lor.
Un alt pericol pentru brandul de imagine al proiectantuuli îl reprezintă faptul că instituţiile
publice au o anumită istorie, o anumită apartenenţă la administraţiile anterioare, care poate fi uşor de
verificat. Instituţiile concurente pot să folosească infomaţii negative din trecutul promotorului, în
diferite moduri: fie scoate în evidenţă faptul că proiectele nu au fost de utilitate publică sau nu au
răspuns nevoilor cetăţenilor, fie susţine că în trecut promotorul a comis o serie de neregului, fie că a
fost condusă de oameni incompetenţi.
În termeni comerciali proiectele sunt produse ce trebuie vândute (la fel ca liderii politici, ca
programele TV, ca sloganurile sau şi logo-urile agenţilor economici) şi ca atare, ele trebuie vândute
pe o anumită piaţă care, în cazul nostru, are o caracteristică aparte, şi anume utilitatea lor socială.
Spre deosebire de alte mărfuri, în cazul proiectelor publice autorităţile administraţiei nu
pot obţine foloase materiale, ci doar foloase spirituale, de imagine.
Reversul medaliei rezidă în faptul că autorităţile publice, pentru a-şi vinde cât mai bine
proiectele deşi sunt slabe calitativ, recurg la soluţii de cosmetizare şi mediatizare prin
intermediul campaniilor de presa, În campaniile de promovare a oricăror produse, implicit a
proiectelor, forţa de persuasiune a mass-media ester folosită pe termen scurt, dar cu o intensitate
deosbită, deoarece o campanie publicitară durează relativ puţin.
Nu trebuie omis faptul că autorităţile administraţiei publice sunt conduse din oameni
politici, reprezentanţi ai unor partide la nivel guvernamental şi local, care încearcă să se impună pe
piaţa de proiecte publice cu ajutorul unor mijloace de propagandă, utilizând o serie de procedee
cum sunt:
• diferenţierea (proiectele noastre se deosebesc de ale altora);
• asocierea ( proiectele noastre sunt la fel de bune ca cele ale specialiştior europeni);
• participarea (organizarea unor şedinţe publice pentru adoptarea hotărîrilor prin care se
aprobă proiectele);
• discursul repetitiv.
Campaniile cu privire la promovarea proiectelor publice se deosebesc de campanile
publicitare pentru alte tipuri de produse deoarece nu promovează obiecte cu anumite

60
caracteristici fizico-chimice, ci activităţi care aigură beneficii sociale, culturale, etice, sau de
altă natură.
Experienţa agenţiilor de publicitate a relevat că propaganda pentru un anumit produs
nu trebui să înceapă mai devreme de o lună înainte de lansarea pe piaţă; în schimb, lansarea
unor sloganuri, imagini, programe şi promisiuni comerciale, se poate face cu mult înainte de
demararea proiectului; pe măsură ce data începerii activităţii se apropie numărul de spoturi
(anunţuri) publicitare creşte.
Durata scurtă a unei campanii publicitare, necesară pentru a atrage interesul public faţă
de un proiect, reprezintă un impediment pentru administraţie, în primul rând pentru că este
dificil să creezi, sau să schimbi imaginea unei instituţii într-o perioadă mică de timp.
Proiectele oferite de administraţia publică trebuie să atragă atenţia pentru a cuceri pe cetăţenii
care vor beneficia de ele; cu alte cuvinte, ele intră pe piaţă cu atât mai rapid şi cu atât mai uşor
cu cât sunt în concordanţă cu interesele cetăţenilor.
Autorităţile publice, promotoare de proiecte, trebuie să ţină cont de faptul că potenţiali
clienţi ai serviciului public sunt grupaţi doar într-o anumită zonă geografică localitate, judeţ,
regiune; acest lucru prezintă importanţă pentru autorităţile publice, deoarece un proiect local
trebuie să aibă ca ţintă în primul rând cetăţenii din raza lor administrative-teritorială, nu şi
persoane din alte localităţi.
Pe de altă parte este important ca proiectul public să vizeze categorii de persoane care
ar putea fi atrase să cumpere serviciul respectiv; de exemplu, realizarea unei reţele de
distribuţie a apei pentru cetăţenii dintr-o localitate nu exclude posibilitatea ca agenţii
economici din acea localitate să cumpere serviciul respectiv. De aceea în cazul în care se poate
face distincţia între categoria clienţilor siguri, şi categoria clienţilor potenţiali, putea trebuie
elaborate mesaje diferite, convenabile fiecări categorii în parte.
În conceperea unei strategii de promovare a proiectelor sociale, managerii publici
trebuie să ţină cont de distribuţia pe grupe de vârstă a populaţiei; spre deosebire de societăţile
comerciale care–şi îndreaptă reclama comercială, cu precădere înspre copii si adolescenti,
autorităţile publice nu se pot adresa acestor categorii deoarece minorii nu pot încheia contracte
cu administraţia. Ca atare, managerii trebuie să îşi concentreze campania asupra adultilor; din
punct de vedere statistic probabilitatea de a apela la un serviciu public creşte pe măsură ce
persoanele sunt mai înaintate în vârstă.
În elaborarea strategiei de campanie comercială, managerii publici trebuie să ia în
consideraţie şi nivelul veniturilor pe care îl au unele categorii de populaţie. Pentru publicitatea
marilor firme comerciale nu sunt atractive categoriile de populaţie cu venituri scăzute;
dimpotrivă, proiectele publice au ca scop tocmai asigurarea de produse sau servicii pentru
categoriile defavorizate ale populaţiei. Chiar dacă probabilitatea ca persoanele cu venituri
scazute sa contracteze servicii este mai mica, autorităţile publice au obligaţia să promoveze
proiecte publice tocmai pentru utilitatea lor socială.
În sfârşit, pentru autorităţilor publice care prestează servicii unice (cum sunt cele pur
administrative) trebuie luat în calcul faptul că managementul este influenţat de interesele
politice ale miniştrilor, ale şefilor de inspectorate, direcţii şi agenţii guvernamentale, regiilor şi
companiilor publice naţionale, ale preşedinţilor de consilii judeţene şi locale, ale primarilor şi
consilierilor care adoptă decizii în acest domeniu.
În ultimă instanţă atât liderii politici, cât şi managerii publici, au interesul de a crea o
imagine cât mai bună asupra proiectelor şi programelor pe care le propun, pentru simplul motiv
că potenţialii clienţi sunt cetăţenii care, în calitatea lor de alegători, au posibilitatea de a-i alege
cu ocazia procesului electoral.
Crearea unei imagini pozitive asupra unui proiect (program) în general, sau cu privire la
un proiect public în special, se poate realiza printr-o serie de măsuri de tipul următor :
selecţionarea proiectelor de interes general, contractarea de produse, servicii şi lucări de
calitate pentru realizarea proiectelor publice; anagajarea unor manageri de proiect capabili să
identifice priorităţile unei colectivităţi; flexibilitatea proiectului faţă de cererea pieţei;
promovarea stilulului participativ şi/sau stimulativ pentru implementarea proiectului şi
exploatarea rezultatelor.
61
În lucrarea sa The Image, autorul american Keneth Boulding a definit conceptul de
imagine ca pe o reprezentare mentală a realităţii dintr-o organizaţie sustinută de un individ
şi/sau grup. Pe cale de consecinţă, imaginea unui proiect trebuie înţeleasă ca o reprezentare
mentală a obiectivelor proiectului.
Modelul mental al colectivităţilor umane, poate fi o reprezentare apropiată de realitate,
sau dimpotrivă, deformată în raport cu realitatea, ceea ce nu înseamnă că ea nu are o influenţă
considerabilă asupra comportamentului clientului. Mai mult decât atât, imaginea este un
instrument de comunicare între instituţia publică (furnizor) şi cetăţeni (clienti).
Principalii factori care influenteaza imaginea publică a proiectului sau, mai exact, a
obiectivelor de utilitate publică pe care le asigură acesta, sunt:
• nivelul de cultura al titularului, ca promotor al investiţiei, înţeles ca ansamblu de
norme, principii şi valori sociale pe care acesta le promovează;
• cantitatea, calitatea şi promptitudinea serviciilor oferite de titularul proiectului
(indiferent dacă este o autoritate, o instituţie sau un agent economic);
• segmentul de piaţa pe care-l ocupă serviciile propuse prin proiect.
În cazul realizării proiectelor private, angajaţii din compartimentul de“public relations”
sunt direct interesaţi de perfecţionarea formelor de comunicare cu clienţii, pentru faptul că sunt
recompensaţi, stimulaţi sau chiar salarizaţi proporţional cu numărul de contracte încheiate.
În cazul realizării proiectelor publice angajaţii din compartimentele de relaţii cu clienţii
nu sunt preocupaţi de calitatea relaţiilor cu cetăţenii deoarece sunt salarizaţi indiferent de
cantitatea, calitatea şi promptitudinea serviciilor prestate. Pentru a reduce acest fenomen
managerii proiectelor publice ar trebui să angajeze specialişti în crearea unei imagini
favorabile, care să asigure managementului imaginii şi să stimuleze comportamentul
personalului.
Procesul de formare a imaginii este evident influentat de mediul socio-economic în care
îşi desfăţoara activitatea titularul/promotorul proiectelor publice; nu trebuie omis faptul că, la
rîndul său, titularul influenţează mediul socio-politic prin utilitatea socială a obiectivelor
proiectului.
Titularul unui proiect public (chiar dacă investiţiile sunt făcute de alte persoane
juridice), propune pieţei un produs sub semnătura autorităţii publice care îl promovează,
semnătură care are scopul de a garanta cetăţenilor faptul că autoritatea publică răspunde de
realizarea lui.
Pornind de la cunoaşterea dimensiunilor reale ale interacţiunii cu mediul socio-
economic promotorul unui proiect, trebuie să elaboreze mai multe soluţii alternative, pentru a
satisface eventualele modificări ale comportamentului clienţilor, ale pieţei sau al nevoilor
sociale. Eficienţa proiectului depinde de identificarea şi rezolvarea la timp a provocărilor din
sistemul socio-economic, de gradul de utilitate al serviciului oferit, de livrarea produsului la
termen, de un preţ adecvat, de o publicitate decentă.
Este regretabil faptul că imaginea proiectelor publice promovate de instituţii ale statului
este falsă din cauza faptului că pe piaţă asistăm la persistenţa birocraţiei, a formelor de
corupţie, şi a incompetenţei managerilor de a implementa soluţii verificate în economia de
piaţă.

e). Cultura organizaţională


În analiza elementelor care pot influenţa piaţa, trebuie să avem în vedere deosebirile
dintre cultura socială, specifică unei anumite colectivităţi umane, şi cultură organizaţională,
specifică titularului de proiect şi/sau promotor al investiţiilor.
Cultura socială specifică unei anumite populaţii nu este omogenă din cauza faptului că
fiecare individ aparţine unui anumit grup social, unei anumite etnii, unui anumit cult religios,
unei zone geografice, unei profesii care, la nivelul suprastructurii determină formalizarea unui
sistem de norme, principii şi valori sociale. Această cultură formalizată ca model de conduită
socio-economică este aceea care inflenţează în cea mai mare măsură culturile organizaţionale.

62
Cultura organizaţională diferenţiază instituţiile între ele, atât prin deosebirile
tehnologice, al gradului de inovare şi al utilităţii sociale, cât şi prin specificul normelor,
principiilor şi valorilor pe care le aplică în practică.
Studiile specializate din acest domeniu relevă faptul că elementele culturii
organizaţionale influenţează semnificativ performanţele instituţiilor publice indiferent de
domeniul în care acestea activează, precum şi faptul că valorile de bază ale culturii
organizaţionale sunt determinate de conţinutul culturii naţionale.
Aceste afirmaţii se bazează pe realitatea că programele şi proiectele publice aplicate un
unele state au avut performanţe mai bune decât acelaşi tip de programe care au fost, însă,
aplicate în alte alte ţări. De exemplu, industria serviciilor a cunoscut în Japonia, o rată ridicată
de dezvoltare în perioada 1990-1998 şi acest succes a fost atribuit faptului că programele şi
proiectele sociale implementate aveau ca suport normele, principiile şi valorile specifice
culturii japoneze.
Problemele culturii organizaţionale trebuie analizate în cadrul sistemului de
management al proiectelor publice din simplul motiv că obiectivele socio-.economice propuse
nu sunt viabile decât în măsura în care sunt în concordanţă cu valorile specifice unei anumitei
colectivităţi.
Instituţiile sau agenţii economci promotori de proiecte nu se pot baza doar pe principiile
managementului ştiinţific pentru realizarea unor obiective, dacă acestea nu se integrează şi în
cultura socială, dacă nu reflectă valorile comune întregii colectivităţi, dacă nu respectă tradiţia,
ritualurile şi ceremoniile: nimeni nu proiectează construcţia unei fabrici de procesare a cărnii
de porc într-o ţară musulmană în care este interzis consumul cărnii de porc!
Cercetătorii americani T. E. Deal şi A. A. Kennedy au relevat faptul că organizaţiile cu
o cultură slabă se orientează numai pe furnizarea de produse şi/sau servicii, spre deosebire de
organizaţiile cu o cultură dezvoltată care se orientează spre nevoile clienţilor. De aceea este
necesar ca autorităţile, instituţiile şi managerii proiectelor publice, să formeze, să organizeze şi
să implementeze o cultură care să reflecte utilitatea socială a proiectului, pentru a câştiga o
poziţie de vârf pe piaţă.
Prin urmare, formarea unei culturi organizaţionale începe cu stabilirea valorilor de
bază ale proiectului public, valori care trebuie să fie transmise angajaţilor prin sarcini şi
atribuţii şi prin întreg comportamentul managerilor şi/sau politicienilor. Aceştia pot comunica
explicit ce fel de comportament aşteapta de la colaboratori şi subordonati şi apelează la metode
şi tehnici specifice prin care să determine formarea comportamentele aşteptate.
O cultură organizaţională solidă protejează atît structurile, cât şi angajaţii, de factorii
externi perturbatori, oferindu-i stabilitatea necesară. Desigur că această cultură organizaţională
trebuie să fie flexibilă, să poată fii ajustată la realitate, pentru a nu se ajunge la aşa numita
"inerţie organizaţională". Prin urmare, cultura trebuie să fie suficient de puternică, dar şi
suficient de flexibilă pentru a reacţiona adecvat la presiuni cum sunt: ciclul de viaţă al
proiectului, competiţia pe piaţa produselor şi serviciilor, mutaţiile care se produc în preferinţele
clienţilor etc.
Studiile efectuate de G. Hofstede, B. Neuijen, D. D. Ohayo şi G. Sanders, pe baza
informaţiilor furnizate de 20 organizaţii din Danemarca şi Olanda relevat faptul că valorile
promovate de angajaţi, depind în mare măsură de caracteristicile demografice (naţionalitate,
vârsta şi educaţie), decât de valorile propuse de organizaţie.
Cultura organizaţională exprimă mai mult decât valorile unui grup, deoarece ea este
expresia utilităţii sociale a programelor şi proiectelor elaborate de autorităţile publice, fie
singure, fie în parteneriat cu agenţi economici specializaţi, în scopul satisfacerii unui interes
general.
După cum se poate observa, în corelaţie cu conceptul de cultură, apare şi conceptul de
filosofie a programelor şi/sau proiectelor publice, ca sistem de idei, aspiraţii, opinii, formate
potrivit unor concepţii: a cetăţenilor cu privire la valoarea socială a proiectelor; a organizaţiilor
concurente cu privire la calitatea proiectelor/programelor; a managerilor cu privire la
necesitatea realizării şi implementării proiectelor; a angajaţilor despre propria organizaţie;

63
Acest set de opinii poate determina o remodelare a sistemului de obiective şi a
modalităţilor de acţiune necesare pentru implementarea cu succes a proiectelor. În acest sens
credem că este util să amintim teoria lui Richard Normann pentru înţelegerea filosofiei unei
organizaţii; mutatis mutandis, principiile propuse de el sunt la fel de valoroase şi pentru
promotorul unui proiect. Pe scurt, aceste principii pot fi concretizate în:
- Promovarea calităţii în toate activităţile şi etapele de realizare a proiectelor.
Managerii organizaţiilor cu culturi puternice nu acceptă mediocritatea; de aceea, ei încalcă
uneori ierarhia administrativă şi intervin pentru corectarea abaterilor comporamentale ale
angajaţilor care nu sunt conforme cu valorile consacrate ale organizaţiei.
- Promovarea interselor clienţilor. Managerii marilor companii cunosc faptul că
produsele şi serviciile nu se pot vinde în acelaşi timp, şi în acelaşi mod, tuturor clienţilor şi
de aceea menţin relaţii permanente cu clienţii, ca face parte a procesului de marketing de lungă
durată. Managerii proiectelor trebuie să ştie că nu există clienţi a priori, că nimeni nu cumpără
un produs fără să-l cunoască şi că toţi pozenţialii clienţi se formează în timp, în urma unui
proces lung şi laborios. Prin urmare, investiţiile în domeniul dezvoltării relaţiilor cu clienţii
reprezintă un pas necesar, dar benefic, pentru orice organizaţie.
- Promovarea metodelor eficiente de recrutare, formare şi utilizare a resurselor umane
şi orientarea asupra unor tehnici de management în relaţia cu angajaţii. Succesul unei activităţi
depinde de abilitatea de a identifica, de a mobiliza şi de a stimula angaţii spre găsirea unor
soluţii pentru satisfacerea nevoilor clienţilor, pentru a creşte productivitatea şi prin abordarea
creativă a tuturor componentelor sistemului de management. Mai mult decât atât, se asigură
cunoaşterea valorilor resurselor umane creşterea încrederii angajaţilor în valorile organizaţiei,
concomitent cu creşterea încrederii organizaţiei în angajaţii proprii.
În acest sens R. Normann recomanda "management by simplicity" , sistem caracterizat
prin însuşirea de către angajaţi a unor norme şi standarde simple care pot asigura succesul unui
investitor (lucru valabil şi pentru un promotor de proiecte), şi "management by magic" bazat pe
abilitatea managerilor de a pătrunde în sistemul de percepţie al angajaţilor şi a-i determina să
participe la crearea unui climat organizaţional propice .
Managerii proiectelor publice trebuie să-şi organizeze şi să-şi realizeze activităţile
planificate dintr-o perspectivă generalizatoare ; aceasta înseamnă urmărirea permanentă şi
prospectarea continua a tendinţelor şi mutaţiilor din sistemul de nevoi sociale pentru a-şi
asigura succesul într-un mediu în continuă schimbare.
Prin urmare, cultura, alături de celelalte patru componente ale sistemului de
management al titularilor de priecte se află în strânsă interdependenţă, fiecare dintre acestea
având un rol bine definit în realizarea obiectivelor previzionate.
În acest context, esential este, în accepţiunea lui R. Normann, rolul filosofiei în
corelaţiue cu cultura organizaţiei pentru că ambele îşi pun amprenta asupra tipului de proiect,
asupra proceselor de realizare a acestora, asupra imaginii, a segmentului de piaţa şi a sistemului
de furnizare a serviciilor către clienţi.
Piaţa proiectelor, la fel ca şi piaţa oricărui alt produs, este puternic marcată de
caracteristicile mediului cultural dintr-o ţară altfel că nu pot fi formulate nici metode, nici
modele de succes universal valabile pentru toţi promotorii, ceea ce nu exclude posibilitatea de
a "învăţa" din experienţa unor manageri de succes.

3. Strategii de cucerire a pieţei.

Modificarea sistemului economic a determinat schimbarea regulilor pieţei astfel că


promotorii proiectelor publice sau fost puşi, ca toţi ceilalţi furnizori de produse, în situaţie
concurenţială (cu excepţia unor servicii administrative unice). Pe de altă parte, evoluţia situaţiei
economice a modificat sfera de nevoi a cetăţenilor care, în postură de clienţi ai servicilor
publice impun, la rândul lor, mutaţii importante în strategia prestatorilor de servicii de
consultanţă, de proiectare sau de realizare a proiectelor. Din această perspectivă se pot
identifica două opţiuni strategice şi anume, diversificarea serviciilor şi globalizarea.
64
a) Diversificarea proiectelor şi a serviciilor de proiectare
Serviciile de proiectare definesc în mod generic toate activităţile care are ca obiect
elaborarea de programe, studii, cercetăre şi simulare pe calculator a variantelor constructive, de
prospectare a pieţei, de execuţie de lucrări specifice şi implementare a tehnicii şi tehnologiei
actuale pentru realizarea unor obiective socio-economice, cu fonduri proprii şi/sau resurse
financiare atrase în acest scop.
În sens larg prin diversificarea proiectelor şi serviciilor de proiectare se înţelege
extinderea gamei de sortimente de produse, de activităţi sau de lucrări oferite clienţilor care au
ca obiect elaborărea şi implementarea proiectelor. În principiu, diversificarea este posibilă în
special pentru marile companii deoarece acestea dispun atât de angajaţi specializaţi în anumite
domenii, cât şi de tehnica şi tehnologia cea mai avansată. În plus, reglementările din cadrul
Uniunii Europene promovează finanţarea proiectelor care beneficiază de cea mai bună
tehnologie există la un moment dat pe piaţă, best availeble technology,(BAT)
Fundamentul conceptului de diversificare este ideea de sinergie, respectiv cum s-ar
putea obtine un plus de valoare în condiţiile folosirii aceloraşi resurse de care dispune un
investitor sau promotor al unui proiect. Din perspectiva managementului diversificarea
înseamna valorificarea superioară a unuia sau altuia dintre elementele sistemului de
management al proiectelor.
Cea mai frecventă modalitate de diversificare a proiectelor (şi implicit a servicilor de
proiectare) este determinată de schimbările apărute în volumul cererii şi ofertei, pieţei,
precum şi de modificarea intereselor şi nevoilor clienţilor, a preferinţele acestora şi/sau în
relaţiile lor cu alţi furnizori de servicii similare.

În condiţiile concurenţei de pe piaţă pentru a-şi diversifica oferta, managerii proiectelor


publice sunt obligaţi să acţioneze în două direcţii :
- spre diversificarea produselor, serviciilor sau lucrărilor oferite clienţilor ca urmare a
implementării proiectului ;
- spre extinderea avantajelor oferite clienţilor pentru a-i atrage să cumpere produse,
servicii sau lucrări ce pot fi furnizate ca urmare a implementării proiecutului.
În sectorul public diversificarea proiectelor asigură realizarea unui interes general
deoarece administraţia este obligată să furnizeze produsele, serviciile şi lucrările necesare
tuturor cetăţenilor dintr-o anumită zonă/localitate.
Necesitatea diversifcării proiectelor şi serviciilor de proiectare este determinată de
următoarele cauze: creştere a nivelului cererii de produse şi servicii pe piaţă; asigurarea
corespondenţei imaginii reale a titularului de proiect cu imaginea virtuală a acestuia;
identificarea pe piaţa a grupului de clienţi cu nevoi specifice care pot fi satisfăcute printr-un
program sau proiect strict determinat; evoluţia pozitivă a relaţiilor cu clienţii care permite
titulatrului de proiect să fie convins că atitudinea pozitivă a clientului se va menţine pe o
perioadă realtiv mare de timp.
Opţiunea strategică privind diversificare proiectelor şi a servicilor de proiectare prezintă
următoarele avantaje :
- atragere un număr mai mare de cetăţeni în categoria clienţilor printr-o gamă mai largă de
produse, servicii şi lucrări oferite prin implementarea proiectului;
- reduce preţul produselor, serviciilor şi lucărilor ca urmare a realizării obiectivului de
investiţii proiectat;
- creşte eficienţa investiţiei prin utilizărea resurselor materiale, umane, informaţionale şi
financiare existente pe plan local;
- permite realizarea de economii la buget prin proiectarea unor obiective economice mai
rentabile.
Alegerea momentului pentru opţiunea de diversificare, a modalităţilor de acţiune şi de
cuantificare a resurselor necesare aplicării, depind de abilitatea şi competenţa managerială şi

65
profesională a autorităţilor publice, a instituţiilor sau agenţilor economici prestatori de servicii
de proiectare.
Un exemplu în materie de diversificare a serviciilor sunt marile companii de servicii
din S.U.A., care au propriile departamente de proiectare, în acest sens amintim doar American
Service Company (ARA) care deşi este o companie privată (hoteluri şi restaurante), prin
diversificare asigură şi servicii de utilitate publică, ( transport local, îngrijirea copiilor, a
persoanelor vârstnice şi alte activităţi pentru diferite instituţii publice şi private).

b) Globalizarea proiectelor şi serviciilor de proiectare


Spre deosebire de piaţa internă în care deosebirile tehnico-economice, calitative şi de
durată de realizare, depind exclusiv de sistemul economic naţional, pe piaţa externă intră în
concurenţă agenţi economici specializaţi care nu depind de factorii specifici ţării de destinaţie.
Pe piaţa externă a proiectelor şi serviciilor de proiectare se confruntă de fapt valorile
socio-economice naţionale, caracterizate fiecare în parte, de durata de execuţie, de nivelul de
tehnicitate, de calitatea produsului oferit, precum şi de promptitudinea realizării acelui produs.
Pe aceasta piaţă a serviciilor de proiectare se determină în mod real valoarea internaţională a
produselor de acest gen.
Pe piaţa internaţională se vor impune furnizorii de proiecte cu o productivitate mai
mare, cu sisteme informatice de ultimă generaţie, cu tehnică superioară de realizare, cu servicii
de public-relations eficiente şi cu o publicitate agresivă. Ca urmare, este necesar ca managerii
proiectelor publice care acţionează pe piaţa internaţională să efectueze analize comparative
pentru a putea determina avantajele competitive ale acestora.
La nivel mondial piaţa internaţională a proiectelor este marcată de concurenţa creată, în
principal, de aceşti mari furnizori de produse specifice care se ocupă permanent atât de
diversificarea gamei serviciilor oferite, cât şi de îmbunătăţirea calităţii şi relaţiei cu clienţii.
Deoarece numărul ţărilor care oferă servicii internaţionale în materie de programe şi
proiecte este redus, există o concurenţă imperfectă, ceea ce face ca nivelul tarifelor pentru
serviciile de proiectare, de pildă, să nu rezulte dintr-un raport firesc cerere-oferta.
Dacă unele ţări, cu deosebire cele dezvoltate, susţin includerea serviciilor în sistemul
GATT în vedere liberalizarea lor, numeroase ţări în curs de dezvoltare, au rezerve faţă de
aceasta propunere considerând, pe de o parte, ca asemenea schimbări ar stopa dialogul privind
eliminarea protecţionismului, iar, pe de altă parte, se tem că liberalizarea ar afecta serviciile
similare realizate de ei, deoarece acestea se situează sub nivelul mediu de calitate-preţ
promovat de companiile supranaţionale.
Trebuie subliniat faptul că problematica stabilirii valorii unor servicii pe piaţa
mondială nu se reduce la calcule strict matematice, oricât ar fi de importante, deoarece, în
general, relaţiile economice internaţionale sunt deosebit de complexe şi se află permanent sub
influenţa unor numeroase elemente variabile.
Influenţa pozitivă a internaţionalizării serviciilor asupra rezultatelor economice

PROIECTULPUBLIC MARIMEA REŢELEI DE


DISTRIBUŢIE
Oportunităţi de
extindere accesul la informaţii
motivarea clienţilor
motivarea salariaţilor
EFECTUL ECONOMIC
raport calitate/cost

O problemă distinctă a globalizării o constituie formarea valorii şi a tarifelor


serviciilor de proiectare pe plan internaţional, întrucât trebuie luate în calcul o serie de
elemente specifice pieţei internaţionale: costul transportului internaţional de mărfuri şi

66
persoane; costul asigurărilor internaţionale; costul brevetelor, licenţelor şi al altor drepturi de
proprietate intelectuală de pe piaţa mondială; costul tehnologiilor (Know-how) de import;
costul serviciilor internaţiponale de consulting-engineering;
Liberalizarea şi dezvoltarea continuă a pieţei internaţionale constituie pentru
serviciile naţionale o oportunitate de dezvoltare, pe de o parte, şi un semnal de alarmă, pe de
altă parte, ce impun schimbări radicale în sfera serviciilor de proiectare, în general, şi în
managementul acestora, în special.
Titularii de proiecte din administraţia publică au de rezolvat probleme interne care ţin
de dimensionarea şi restructurarea sectorului serviciilor de proiectare, de elaborarea unei
strategii specifice realizării de programe şi implementării de proiecte necesare dezvoltării
durabile, comparabile cu cele care există pe piaţa internaţională.
Chiar dacă un cetăţean român plăteşte un preţ comparativ mai mic faţă de preţul plătit
de un cetăţean străin, pentru acelaşi tip de program/proiect, calitatea acestuia este mai slabă
ceeace determină în cele mai multe cazuri deteriorarea relaţiei cu clientul şi pierderea treptată a
acestuia.
Pentru intreprinzătorii români, modurile cele mai rapide şi mai facile de a pătrunde pe
piaţa internaţională s-au dovedit a fi programele şi proiectele derulate ăn sfera serviciilor de
turism şi transport, pe de o parte, pentru că au fost promovate cu prioritate la nivel central,
prin strategiile ministerelor de resort, iar pe de altă parte, pentru că au fost susţinute de
autorităţile administraţei publice locale. Intrarea României în circuitul turistic internaţional şi al
transportului de mărfuri şi călători a fost posibilă ca urmare a activităţii câtorva organizaţii de
servicii (societăţi comerciale, agenţii economicde sau regii autonome) care au exercitat presiuni
asupra furnizorilor români pentru a-i obliga să-şi îmbunătăţească calitatea şi preţul serviciilor
oferite pe piaţa internaţională.
Orice întârziere în implementarea unui management modern duce la pierderea poziţiei
ocupate pe piaţa internă de către un prestator naţional de servicii deoarece companiile
supranaţionale acţionează permanent în vederea creşterii segmentelor de piaţă, fie prin
atragerea serviciilor locale în diferite forme de parteneriat, fie prin pătrunderea lor directă pe
piaţa naţională.
O comparaţie între sectorul serviciilor de proiectare din România şi serviciile similare
din ţările Uniunii Europene relevă multe decalaje în ceeace ce priveşte competitivitatea,
productivitateaşi calitatea oferite. Nu trebuie ascuns faptul că serviciile de proiectare naţionale
sunt forţate de împrejurări să practice preţuri de dumping pentru a intra pe piaţa internaţională
a serviciilor.
Ca urmare a integrării Românieie în Uniunea Europeană autorităţile publice sunt
obligate să asigure creşterea calităţii servicilor, în primul rând prin organizarea unor
compartimente proprii de proiectare şi realizatre a obiectivelor proiectate şi în al doilea rând,
prin asigurarea unui management de specialitate. Numai prin creşterea calităţii şi eficienţei
proiectelor va fi posibilă creşterea ponderii serviciilor naţionale pe piaţa internaţională.
Internaţionalizarea este opţiune strategică pentru managerii proiectelor publice care
asigură intrarea în circuitul mondial, care permite în acelaşi timp, dezvoltarea sistemului
internaţional de management al prestatorilor de servicii, cât al agenţilor economici care
acţionează pe piaţă.

c). Utilizarea metodelor moderne de gestiune


Autorităţile publice, atât la nivel central cât şi la nivel local, sunt obligate să adopte
soluţii noi, mai eficiente, în ceeace priveşte gestionarea programelor şi proiectelor publice.
Din punct de vedere economic calea cea mai eficientă pentru administraţia publică este
infiinţarea unor compartimente proprii (departamente, direcţii, servicii) care să elaboreze
programe/proiecte şi care să asigure implementarea lor.
În acest sens, legislaţia permite autorităţilor publice să stabilească, chiar prin actul de
înfiinţare (sau de concesionare) a unui serviciu public, o serie de clauze cum sunt:
instrumentele de gestiune ce trebuie utilizate în aşa fel încât serviciul respectiv să-şi acopere

67
costurile; modul de elaborare a previziunilor bugetare necesare pentru funcţionarea serviciului
respectiv; modalităţile de specializare a serviciului: produsele, serviciile şi lucările ce trebuie
furnizate; exercitarea funcţiilor manageriale în conformitate cu constrângerile impuse de
sectorul public.
Înfiinţarea unui serviciu propriu de elaborare a programelor sau proiectelor implică,
înainte de toate, optimizarea mijloacelor financiare, umane, materiale de care dispune o
autoritate publică pentru a-şi atinge scopul socio-economic propus. Pentru organizarea unui
serviciu propriu de elaborare şi implementare a programelor sau a proiectelor de dezvoltare
sunt necesare :
• sisteme moderne de gestiune, care să poată fi adaptate în sectorul public;
• proceduri administrative care să permită introducerea managementului comercial în
sectorul public ;
• reglementarea prin acte administrative a instrumentelor de gestiune ;
• un management bazat pe înalt nivel de competenţă profesională.

TESTE: Care sunt factorii care influenţează piaţa proiectelor? Ce elemente asigură calitatea proiectelor
pe piaţă? Care sunt strategiile de cucerire a pieţei?

CAPITOLUL IX. FINANŢAREA PROIECTELOR.

CONŢINUT: Finanţarea proiectelor din fonduri publice; Programele şi axele de finanţare; Ajutorul de minimis;
Criteriile de eligibilitate; Criterii de selecţie şi evaluare strategică.

1. Programele şi fondurile pentru finanaţarea proiectelor


a).Finanţarea proiectelor din fonduri publice
Fondurile publice reprezintă sumele alocate de la bugetul de stat, bugetul asigurărilor
sociale de stat, bugetele fondurilor speciale, bugetul trezoreriei statului, bugetele instituţiilor
publice autonome, bugetele instituţiilor publice finanţate integral sau parţial din bugetul de stat,
bugetul asigurărilor sociale de stat şi bugetele fondurilor speciale, după caz, bugetele
instituţiilor publice finanţate integral din venituri proprii, bugetul fondurilor provenite din

68
credite externe contractate sau garantate de stat şi ale căror rambursare, dobânzi şi alte costuri
se asigură din fonduri publice; bugetul fondurilor externe nerambursabile2.
Fonduri publice locale reprezintă sumele alocate de la bugetele locale ale comunelor,
oraşelor, municipiilor, sectoarelor municipiului Bucureşti, judeţelor şi municipiului Bucureşti,
bugetele instituţiilor publice finanţate integral sau parţial din bugetele locale, după caz,
bugetele instituţiilor publice finanţate integral din venituri proprii, bugetul împrumuturilor
externe şi interne, pentru care rambursarea, plata dobânzilor, comisioanelor, spezelor şi a altor
costuri se asigură din bugetele locale (şi care provin din: împrumuturi externe contractate de
stat şi subîmprumutate autorităţilor administraţiei publice locale şi/sau agenţilor economici şi
serviciilor publice din subordinea acestora), împrumuturi contractate de autorităţile
administraţiei publice locale şi garantate de stat, împrumuturi externe şi/sau interne contractate
sau garantate de autorităţile administraţiei publice locale, bugetul fondurilor externe
nerambursabile3.
b). Programele şi axele de finanţare.
Finaţarerea proiectelor se realizeaztă prin Programul Operaţional Regional (POR)
document strategic care implementează elemente din cadrul Planului Naţional de Dezvoltare
în vederea atingerii obiectivului Strategiei Naţionale de Dezvoltare Regională, respectiv
diminuarea disparităţilor de dezvoltare dintre România şi media dezvoltării statelor membre ale
UE.
POR a fost elaborat în concordanţă cu principiul european al subsidiarităţii, având la
bază strategiile de dezvoltare a regiunilor, elaborate la nivel regional în largi grupuri de lucru
parteneriale.
Obiectivul strategic al POR constă în sprijinirea unei dezvoltări economice, sociale,
durabile şi echilibrate teritorial, potrivit nevoilor şi resurselor specifice, cu accent pe
dezvoltarea durabilă a polilor urbani, îmbunătăţirea mediului de afaceri şi a infrastructurii de
bază, pentru stimularea investiţiilor.
Pentru atingerea obiectivului general al dezvoltării regionale, strategia vizează atingerea
următoarelor obiective specifice:
 Creşterea rolului economic şi social al centrelor urbane, pentru a stimula o dezvoltare
mai echilibrată a regiunilor;
 Îmbunătăţirea accesibilităţii regiunilor ( centrelor urbane) la investiţii şi a legăturilor lor
cu ariile înconjurătoare;
 Creşterea calităţii infrastructurii sociale a regiunilor;
 Creşterea competitivităţii regiunilor ca locaţii pentru afaceri;
 Creşterea contribuţiei turismului la dezvoltarea regiunilor.
Programul Operaţional Regional va fi finanţat în perioada 2007 - 2013 din bugetul de
stat şi bugetele locale, fiind cofinanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR)
– unul din Fondurile Structurale ale Uniunii Europene. Cofinanţarea din Fondul European de
Dezvoltare Regională poate ajunge până la 85% din alocarea financiară totală a Programului
Axele prioritare de finanţare au fost stabilite în concordanţă cu politicile comunitare
privind creşterea economică şi crearea de noi locuri de muncă promovate de Uniunea
Europeană prin Noile Orientări ale Politicii de Coeziune 2007-2013 în următoarele domenii:
Axa 1- Sprijinirea dezvoltării durabile a oraşelor - potenţiali poli de creştere;
Axa 2- Îmbunătăţirea infrastructurii de transport regionale şi locale;
Axa 3–Îmbunătăţirea infrastructurii sociale;
Axa 4 – Sprijinirea dezvoltării mediului de afaceri regional şi local;
Axa 5 – Dezvoltarea durabilă şi promovarea turismului;
Axa 6 – Asistenţă tehnică.

2
3

69
Sprijinirea dezvoltării mediului de afaceri regional şi local
Această axă prioritară vizează crearea şi dezvoltarea structurilor de sprijinire a
afacerilor, de importanţă regională şi locală, reabilitarea siturilor industriale şi sprijinirea
iniţiativelor antreprenoriale regionale şi locale, care să faciliteze crearea de noi locuri de
muncă şi creşterea economică durabilă.
Sprijinirea dezvoltării microîntreprinderilor va avea totodată un rol important în
dezvoltarea economică regională şi locală şi crearea de noi locuri de muncă.
Domeniile de intervenţie în cadrul acestei axe prioritare sunt:
1 Dezvoltarea durabilă a structurilor de sprijinire a afacerilor, de importanţă regională şi
locală;
2 Reabilitarea siturilor industriale poluate şi neutilizate şi pregătirea pentru noi activităţi;
3 Sprijinirea dezvoltării microîntreprinderilor.
Domeniul de intervenţie : sprijinirea dezvoltării microîntreprinderilor
Programul Operaţional Regional sprijină dezvoltarea IMM-urilor productive şi a celor
prestatoare de servicii care folosesc potenţialul endogen al regiunilor (resurse naturale, materii
prime, resurse umane etc). Finanţarea încurajează microîntreprinderile să utilizeze noi
tehnologii, echipamente IT, având un rol primordial în creşterea competitivităţii şi
productivităţii.
Pentru monitorizarea şi evaluarea programului au fost stabiliţi următorii indicatori:

Indicator de rezultat Unitate de măsură Ţinta pentru 2015


Microîntreprinderi sprijinite Număr 1500
(rezultat imediat, direct)
Crearea de noi locuri de muncă în Număr mediu de 3000
microîntreprinderile sprijinite salariaţi
(rezultat indus, indirect)

Alocarea financiară orientativă pentru Programul Operaţional Regional 2007 – 2013


este de 4.568,34 milioane euro, din care 3.726,02 milioane euro din Fondul European pentru
Dezvoltare Regională (FEDR), restul reprezentând fonduri publice naţionale şi fonduri private.
Alocarea financiară orientativă pentru perioada 2007-2013, pentru domeniul de
intervenţie 4.3 „Sprijinirea dezvoltării microîntreprinderilor” este de 200,09 milioane euro
(FEDR).

c) Regula ajutorului de minimis


Valoarea maximă a ajutorului, în regim de minimis, ce poate fi acordat unei
întreprinderi, din fonduri publice, într-o perioadă de până la 3 ani fiscali (ultimii 2 ani fiscali
înainte de data depunerii cererii de finanţare şi anul curent depunerii cererii de finanţare) este
de 200.000 de euro, în conformitate cu reglementările comunitare privind concurenţa şi
ajutorul de stat.
În cazul întreprinderilor din domeniul transportului rutier (transportul de marfă şi
transportul de călători pe cale rutieră), valoarea maximă a ajutorului ce poate fi acordat în
regim de minimis este de 100.000 de euro. În cazul acestui domeniu de intervenţie, ajutorul de
minimis se acordă sub formă de finanţare nerambursabilă.
Plafonul de minimis se aplică indiferent de sursa finanţării publice (de la bugetul de stat
sau din fonduri comunitare). Plafonul este exprimat în numerar, ca valoare brută, adică înainte
de deducerea impozitelor directe.

70
În cazul în care solicitantul a mai beneficiat de ajutoare de minimis, valoarea maximă a
ajutorului în regim de minimis pe care îl poate solicita (finanţarea nerambursabilă), de 200.000
euro (respectiv 100.000 euro) se va reduce corespunzător.
Organizaţia finanţatoare (Autoritatea de management sau Organismul intermediar
pentru POR, în cazul acestui domeniu de intervenţie) are obligaţia de a informa beneficiarul
finanţării asupra caracterului de ajutor de minimis al acelei finanţări, conform cu Regulamentul
Comisiei nr. 1998/2006 privind aplicarea art. 87 şi 88 din Tratat asupra ajutorului de minimis.
Chiar dacă un proiect este eligibil putând obţine cofinanţare nerambursabilă în limita de
minimis, se menţin condiţiile privind limita minimă şi maximă a valorii totale a proiectului
(suma cheltuielilor eligibile şi neeligibile) şi contribuţia proprie minimă a solicitantului la
valoarea eligibilă a proiectului, de 30%.

2. Criteriile de eligibilitate a proiectelor.

Criteriile de eligibilitate a proiectelor în vederea finanţării sunt stabilite prin Programului


Operaţional Regional 2007–2013; Regulamentului Consiliului nr. 1605/2002 privind
Regulamentul Financiar aplicabil bugetului general al Comunităţilor Europene şi
Regulamentului Comisiei Europene nr. 2342/2002 de stabilire a normelor detaliate privind
punerea în aplicare a Regulamentului Consiliului nr. 1605/2002. Regulamentul Comisiei nr.
1998/2006 privind aplicarea Articolelor 87 şi 88 din Tratat asupra ajutorului de minimis.
Pentru finanţarea microintreprinderilor se aplică cererea deschisă de proiecte cu termen limită
pentru depunere.
Solicitantul poate fi exclus din procesul de evaluare şi selecţie pentru acordarea
finanţării şi cererea de finanţare este respinsă, în cazul în care se dovedeşte că acesta:
- se face vinovat de inducerea gravă în eroare a Autorităţii de management sau a
Organismului intermediar sau a comisiilor de evaluare şi selecţie, prin furnizarea de
informaţii incorecte, ce sunt luate în considerare în procesul de evaluare, sau dacă a omis
furnizarea acestor informaţii;
- a încercat să obţină informaţii confidenţiale sau să influenţeze comisiile de evaluare şi
selecţie sau Autoritatea de management/Organismul intermediar în timpul procesului de
evaluare.
Cererea de finanţare (inclusiv anexele la formularul cererii de finanţare) completată de
către solicitant face obiectul verificării eligibilităţii solicitantului şi a proiectului, pe baza
criteriilor enumerate în continuare şi incluse în grila de verificare a eligibilităţii.
Eligibilitatea cheltuielilor se verifică şi în perioada de implementare a proiectului, pe
baza cererilor de rambursare a cheltuielilor efectuate şi a documentelor justificative de
efectuare a plăţilor.
Eligibilitatea solicitantului
a) Calitatea solicitantului.
Solicitantul trebuie să fie societate comercială (agent economic) sau societate
cooperativă care se încadrează în categoria microîntreprinderilor4.
Sucursalele, agenţiile, reprezentanţele sau alte unităţi fără personalitate juridică nu sunt
eligibile.
Agenţii economici care se încadrează în categoria microîntreprinderilor, sunt definiţi
prin prevederile Legii 346/2004, şi ale a ghidului privind definirea IMM-urilor.
Solicitanţii proiectelor selectate pentru finanţare trebuie să prezinte, în faza
precontractuală, Declaraţia privind încadrarea întreprinderii în categoria IMM conform
modelului cuprins în această lege.
b) Domeniul de activitate al solicitantului.
4

71
Domeniul (domeniile) de activitate al (ale) solicitantului, conform Actului constitutiv,
trebuie să acopere una sau mai multe din clasele (codurile) aferente unor secţiuni/grupe din
CAEN.
Proiectul ce face obiectul cererii de finanţare trebuie să propună investiţii în activitatea
de producţie/ prestare servicii/ construcţie a microîntreprinderii.
Solicitantul trebuie să îndeplinească în mod cumulativ următoarele condiţii:
- să fi desfăşurat activitate pe o perioadă corespunzătoare cel puţin unui an fiscal
- să fi obţinut profit din exploatare în anul fiscal precedent datei de depunere a cererii.
Criteriile privind durata de activitate şi profitul din exploatare se referă la întreaga activitate
a microîntreprinderii, nu numai la cea de producţie/ prestare servicii/ construcţii.
Solicitantul nu trebuie să se încadreze în niciuna din situaţiile următoare:
• să fie este în stare de insolvenţă, conform prevederilor Legii nr. 85/2006 privind
procedura insolvenţei,
• să fie este în stare de faliment ori lichidare, să nu aibă afacerile conduse de un
administrator judiciar sau activităţile sale comerciale sunt suspendate ori fac obiectul
unui aranjament cu creditorii sau este într-o situaţie similară cu cele anterioare,
reglementată prin lege; face obiectul unei proceduri legale pentru declararea sa în una
din situaţiile aterioare;
• nu şi-a îndeplinit obligaţiile cu privire la plata contribuţiilor la asigurările sociale sau
plata taxelor în conformitate cu prevederile legale ale ţării în care sunt stabiliţi sau ale
ţării autorităţii contractante sau cele ale ţării unde se va executa contractul;
• în urma altei proceduri de achiziţie publică sau în urma unei proceduri de acordare a
unei finanţări nerambursabile, din bugetul comunitar, a fost găsit vinovat de încălcare
gravă a contractului din cauza nerespectării obligaţiilor contractuale;
• a suferit condamnări definitive din cauza unei conduite profesionale îndreptate
împotriva legii, decizie formulată de o autoritate de judecată ce are forţă de res judicata
(ex. împotriva căreia nu se poate face recurs);
• a fost subiectul unei judecăţi de tip res judicata pentru fraudă, corupţie, implicarea în
organizaţii criminale sau în alte activităţi ilegale, în detrimentul intereselor financiare
ale Comunităţii Europene;
• a comis, în conduita lui profesională, greşeli grave demonstrate prin orice mijloace, pe
care autoritatea contractantă le poate dovedi;
• a fost subiectul unui ordin de recuperare a unui ajutor de stat ca urmare a unei decizii a
Consiliului Concurenţei şi acest ordin nu a fost deja executat*);
• împotriva lui a fost emis un ordin de recuperare a unui ajutor de stat ca urmare a unei
decizii anterioare iar acest ordin nu a fost deja executat;
• este în dificultate, în conformitate cu Liniile Directoare Comunitare cu privire la
ajutorul de stat pentru salvarea şi restructurarea întreprinderilor în dificultate, **) O
întreprindere este considerată ca fiind în dificultate, în principiu şi indiferent de
mărimea ei, în următoarele împrejurări:
o în cazul unei societăţi cu răspundere limitată, când se constată pierderea a mai
mult de jumătate din capitalul social şi mai mult de un sfert din capital s-a
pierdut în ultimele 12 luni; sau
o în cazul unei societăţi în care asociaţii răspund nelimitat pentru creanţele
societăţii, atunci când s-a pierdut mai mult de jumătate din capitalul propriu, aşa
cum reiese din evidenţele contabile ale societăţii şi mai mult de un sfert din
acest capital s-a pierdut în cursul ultimelor 12 luni; sau
o pentru întreprinderile de orice formă juridică, când respectiva întreprindere
întruneşte condiţiile pentru a fi supuse unei proceduri prevăzute de legislaţia
privind procedura reorganizării judiciare şi a falimentului.
c) Dovada proprietăţii asupra imobilului (construţie şi/sau teren)

72
În cazul proiectelor care implică execuţia de lucrări solicitantul trebuie să deţină titlul de
proprietate asupra terenului sau asupra infrastrcuturii, ori deţine alt act care îi conferă dreptul
de execuţie a lucrărilor de construcţii.
Dreptul de execuţie a lucrărilor de construcţii conferă titularului dreptul de a obţine,
potrivit legii, din partea autorităţii competente, autorizaţia de construire.
Dovada dreptului de execuţie a lucrărilor de construcţii asupra terenului şi/sau
infrastructurii se face prin actul prin care se atestă dreptul de proprietate (precum contractul de
vânzare-cumpărare, de schimb, de donaţie, certificatul de moştenitor, actul administrativ de
restituire, hotărâre judecătorească) sau printr-un contract de concesiune.
Contractul de concesiune trebuie să stipuleze dreptul concesionarului de a executa
lucrări de construcţie. În caz contrar, pe lângă contractul de concesiune, se va anexa, în
original, o declaraţie autentificată a proprietarului infrastructurii/ terenului cu privire la
acceptarea efectuării lucrărilor prevăzute prin proiect asupra terenului/ infrastructurii.
Concesiunea trebuie să acopere o perioadă de minim 3 ani de la data estimată a finalizării
perioadei de implementare a proiectului.
Infrastructura sau/şi terenul pe care se execută lucrări de construcţie trebuie să
îndeplinească cumulativ următoarele condiţii:
- nu sunt grevate de sarcini;
- nu fac obiectul unor litigii în curs de soluţionare la instanţele judecătoreşti;
cu privire la situaţia juridică;
- nu fac obiectul revendicărilor potrivit unor legi speciale în materie sau dreptului comun.
d) Capacitatea solicitantului de a implementa proiectul
Solicitantul trebuie să facă dovada că are capacitatea de a asigura:
- contribuţia proprie de minim 30% din valoarea eligibilă a proiectului;
- finanţarea cheltuielilor neeligibile ale proiectului, unde este cazul (inclusiv a cheltuielilor
conexe proiectului;
- resursele financiare necesare implementării optime a proiectului în condiţiile rambursării
ulterioare a cheltuielilor eligibile din instrumente structurale;
- în cazul proiectelor care implică numai achiziţionarea de bunuri (fără lucrări de
construcţii), solicitantul trebuie să aibă în proprietate sau chirie spaţiul în care desfăşoară
activitatea pentru care au fost achiziţionate bunurile. Spaţiul respectiv trebuie să fie situat în
mediul urban. Contractul de închiriere trebuie să acopere o perioadă de minim 3 ani de la
data estimată a finalizării perioadei de implementare a proiectului.

2.2.. Eligibilitatea proiectelor


Proiectul reprezintă o serie de activităţi şi o investiţie de resurse pe o perioadă
determinată, menite să răspundă unei nevoi reale şi să conducă la realizarea unui obiectiv
precis. Proiectul propus prin cererea de finanţare poate fi considerat eligibil în cadrul POR,
adică poate fi co-finanţat din Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR), dacă
îndeplineşte cumulativ următoarele criterii:
a) dezvoltarea microîntreprinderii
Activităţile eligibile în cadrul proiectului sunt:
- achiziţionarea de echipamente şi tehnologii noi, moderne pentru activitatea de producţie,
prestare servicii, construcţii a microîntreprinderii;
- achiziţionarea de sisteme IT (hardware şi/sau software);
- construirea/ extinderea/ modernizarea spaţiilor de producţie/ prestare servicii ale
microîntreprinderii.
Lista activităţilor eligibile de mai sus este orientativă. Alte activităţi decât cele de mai
sus pot fi considerate eligibile dacă solicitantul justifică necesitatea derulării lor în scopul

73
implementării în condiţii optime a proiectului. Eligibilitatea unei activităţi nu este echivalentă
cu eligibilitatea cheltuielilor efectuate pentru realizarea acelei activităţi.
b) valoarea totală
Valoarea totală a proiectului (suma cheltuielilor eligibile şi neeligibile) este cuprinsă
între echivalentul în lei a 20.000 şi 500.000 euro, la cursul Inforeuro valabil la data depunerii
cererii de finanţare.
c) contribuţia minimă la valoarea eligibilă
Solicitantul trebuie să aibă o contribuţie minimă de 30% la valoarea eligibilă a
proiectului.
d) respectarea legislaţiei
Solicitantul este obligat să asigure egalitatea de şanse între salariaţi prin introducerea
de deispoziţii privind interzicerea doiscriminării bazate pe sex, apartenenţă la grupuri
minoritare, rasă, religie, dizabilităţi. Solicitantul trebuie să se asigure că principiul egalităţii de
şanse este respectat şi în cazul contractelor de lucrări/servicii pe care le încheie pentru
realizarea proiectului.
Solicitantul trebuie să respecte principiile dezvoltării durabile, care corespunde
satisfacerii nevoilor prezentului, fără a compromite posibilitatea generaţiilor viitoare de a-şi
satisface propriile necesităţi. Creşterea eficienţei energetice reprezintă îmbunătăţirea eficienţei
utilizării energiei datorită schimbărilor tehnologice, de comportament şi/sau economice.
Măsurile de creştere a eficienţei sunt toate acele acţiuni care, în mod normal, conduc la o
creştere a eficienţei energetice ce poate fi verificată, măsurată sau estimată.
Modul în care vor fi respectate principiile şi legislaţia în domeniul temelor orizontale,
va fi monitorizat atât pe durata de implementare a proiectului cât şi după finalizarea acestuia.
În ceea ce priveşte atribuirea contractelor de lucrări, de furnizare sau de servicii
(achiziţiile), în vederea implementării proiectului, este obligatorie respectarea prevederilor
OUG 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziţie publică, a contractelor de concesiune
de lucrări publice şi a contractelor de concesiune de servicii.
Cheltuielile în legătură cu contractele de lucrări, de furnizare sau de servicii, derulate în
vederea implementării proiectului, nu pot fi recunoscute ca eligibile şi nu pot fi, în consecinţă,
rambursate, dacă atribuirea acestor contracte nu a respectat instrucţiunile respective.
În cazul proiectelor care au ca obiect execuţia de lucrări solicitantul nu trebuie să fi avut
alte finanţări din fonduri publice în ultimii 5 ani sau să nu beneficieze de fonduri publice din
alte surse de finanaţare.
e) perioada de implementare
Perioada de implementare a activităţilor proiectului (perioada cuprinsa între data
semnării contractului de finanţare şi data finalizării ultimei activităţi prevăzute în cadrul
proiectului) nu depăşeşte data de 31.07.2015.
f) locul de implementare a proiectului
Proiectul (investiţia) urmează a se implementa/realiza în mediul urban.

3. Criteriile de selecţie
Criteriile de selecţie pentru un proiect vizează următoarele aspecte:
a) contribuţia la realizarea obiectivelor proiectelor;
Proiectul va fi evaluat având în vedere relevanţa acestuia pentru obiectivele axei
prioritare şi ale domeniului de intervenţie;
b) calitatea, maturitatea şi sustenabilitatea;
Proiectul va fi evaluat având în vedere următoarele aspecte (subcriterii):
- capacitatea solicitantului de a implementa proiectul;
- gradul de pregătire a proiectului (a diferitelor faze ale proiectului);
- calitatea metodologiei de implementare a proiectului;
- calitatea Planului de afaceri;
- coerenţa şi corectitudinea bugetului;

74
- implementarea măsurilor de promovare a egalităţii de şanse, a dezvoltării durabile
(protecţia mediului şi eficienţa energetică), a societăţii informaţionale şi de utilizare a
noilor tehnologii;
- sustenabilitatea proiectului după încetarea finanţării nerambursabile.

4. Criterii de evaluare strategică


Criteriile de evaluare strategică vizează:
- contribuţia proiectului la realizarea strategiei de dezvoltare regională /conformitatea cu
Olanul Naţional de Dezvoltare;
- capacitatea proiectului de a genera valoare adăugată prin complementaritate şi corelare
cu alte investiţii.
Organismul cu atribuţii în realizarea evaluării strategice este Comitetul Regional de
Evaluare Strategică şi Corelare (CRESC) constituit în cadrul regiunilor de dezvoltare
regională, conform Hotărârii Guvernului nr. 764/2007 pentru aprobarea constituirii comitetelor
regionale de evaluare strategica si corelare si a Regulamentului cadru de organizare si
funcţionare al acestora.
În cadrul şedinţelor de evaluare strategică se va stabili măsura în care proiectul
răspunde priorităţilor strategice ale regiunii, plasându-se pe o anumită poziţie în lista de
proiecte depuse în cadrul acestei cereri de proiecte.

TESTE : Enumeraţi care sunt axele de finanaţare pentru întreprinderi; Ce este şi cum se acordă
ajutorul de minimis? Condiţiile cerute solicitantului pentru obţinerea finanţîrii; condiţiile cerute
proiectelor pentru obţinerea finanţării.

75